Řízení byznysu a podnikání je komplexní sada procesů, která vyžaduje podporu. Zahrnuje

• zvládnutí a koordinaci mnoha procesů,
• řízení projektů a dílčích programů či iniciativ,
• zajištění kvality,
• zvládání změn,
• práci se znalostmi,
• měření skóre výkonnosti,
• schopnost určitého porovnávání (benchmarkingu) a
• v neposlední řadě péči o zdraví a bezpečnost zaměstnanců a o životní prostředí.

K tomu potřebujete data, údaje o tu a tam (někdy často) nějakou analýzu.

Podle velikosti a orientace podnikání, firmy a organizace jsou různé procesy individuálně více/méně důležité. V minulých článcích jsem už představil Rámec pro klasifikaci procesů od APQC a model, z něhož je celý rámec sestaven (obrázek 1). Nahlédli jste pod pokličku tvorby vize a strategie s „návodem“ tohoto rámce.

Dnešní článek shrnuje procesy a činnosti ukryté pod shora uvedenými oblastmi v odrážkách. Je to 32 procesů, ve třinácté kategorii procesů – Rozvíjení a řízení schopností pro podnikání a byznys. Jde o podpůrné a řídící procesy k tomu, aby dobře šlapal návrh a vývoj, marketing, prodej, dodávání produktů a služby zákazníkům, tedy primární provozní procesy, díky nimž žije a prosperuje každé podnikání.

Důvod je jednoduchý!

„Jestliže to, co děláte nemůžete popsat jako PROCES, nevíte co děláte.“ (Edwards W. Deming)

Obsah článku:

• Co je to procesní rámec?
• 13.1 Řízení podnikatelských procesů
• 13.2 Řízení portfolia, programů, projektů
• 13.3 Řízení podnikové kvality
• 13.4 Řízení změny
• 13.5 Rozvinutí a řízení způsobilostí pro management znalostí (KM)
• 13.6 Měření a provádění benchmarkingu
• 13.7 Řízení zdravého prostředí a bezpečnosti
• 13.8 Zpracování, správa a dodávání analýz
• Šťastná 13?

Za procesní rámec můžeme označit referenční model, který podporuje popis, hodnocení a optimalizaci (podnikatelských, organizačních…) procesů. Obvykle specifikuje hierarchii procesů, aby je bylo možné kategorizovat a klasifikovat a následně srovnávat (benchmarking procesů), hodnotit a zlepšovat. Vše na základě specifických měřítek a indikátorů. Ve výsledku je procesní rámec také seznamem doporučených procesů.

„Rámování procesů“ umožňuje kromě zde uvedeného Rámce pro klasifikaci procesů od APQC, také například model dodavatelského řetězce (Supply Chain Operation Reference Model – SCOR model) nebo model hodnotového řetězce (Value Reference Model – VRM). Je to dáno tím, že většinou chceme, aby procesy vytvářely hodnotu. Jak ukazuje SIPOC (obrázek 2) procesy propojují v řetězci interní a/nebo externí dodavatele a zákazníky.

V modelu EFQM najdete procesy jako spojovaní můstek mezi předpoklady a výsledky. Obdobně koncept Balanced Scorecard klade důraz na procesy, které vytváří hodnotu pro zákazníky. V nich je pro konkurenceschopnost dobré být opravdu excelentní a vynikat.

Výzvou pro podnikání a byznys je, jak určit a definovat hodnotu, kterou chce/očekává zákazník a jaký úhel pohledu pro takové definování hodnoty a hodnotovou nabídku zvolit.

Jak jsem ukazoval v minulých článcích, rámec APQC je postaven na modelu, který znázorňuje obrázek 1. Obsahuje celkem 13 (procesních) kategorií, pod nimiž následují další 4 úrovně:

• Úroveň 1 – Kategorie procesů (např. 13.0)
• Úroveň 2 – Procesní skupina (např. 13.1 – Řízení podnikatelských procesů)
• Úroveň 3 – Proces (např. 13.1.2 – Definovat a řídit rámce pro procesy)
• Úroveň 4 – Aktivita/činnost (např. 13.1.2.1 – Ustanovit a udržovat rámec pro procesy)
• Úroveň 5 – Úkol (např. 1.1.2.1.1)

Právě úroveň 3 obsahuje v kategorii 13 následujících 32 procesů. Týkají se procesních skupin podle nadpisů jednotlivých částí tohoto článku. Otevřete svůj inspiromat řízení a podpoře podnikání a zkuste si udělat vlastní inventuru toho, co vám běží a co nikoliv, co potřebujete a co se vám zdá zbytečné nebo co by stálo za to zvážit a doplnit, zlepšit, upravit, ověřit a podobně.

Jako příklad jsem již uvedl kategorii „Vypracování vize a strategie“ (procesní kategorie 1.0). V tomto článku ukážu ještě důležitou kategorii, která podporuje podnikání a byznys z procesního a znalostního hlediska. Je to kategorie 13.0.

13.0 Rozvinutí a řízení způsobilosti pro podnikání/byznys

13.1 Řízení podnikatelských procesů

13.2 Řízení portfolia, programu, projektu

13.3 Řízení podnikové kvality

13.4 Řízení změny

13.5 Rozvinutí a řízení způsobilostí pro management znalostí (KM)

13.6 Měření a provádění benchmarkingu

13.7 Řízení zdravého prostředí a bezpečnosti

13.8 Zpracování, správa a dodávání analýz

Zde je tedy kompletní rozpis podle PCF verze 7.2.0, pro procesní kategorii 13.0 – Rozvíjení a řízení schopností způsobilostí pro podnikání a byznys.

13.1 Řízení podnikatelských procesů (= procesní skupina)

13.1.1 Ustanovení a udržování správy pro řízení procesů (= proces)

13.1.1.1 – Definovat a řídit přístup ke správě (= činnosti v rámci procesu)

13.1.1.2 – Vytvořit a udržovat procesní nástroje a šablony

13.1.1.3 – Přiřadit a podporovat vlastnictví procesu

13.1.1.4 – Vykonávat činnosti správy procesu

13.1.2 Definování a správa rámce pro procesy

13.1.2.1 – Ustanovit a udržovat rámec pro procesy

13.1.2.2 – Identifikovat procesy napříč funkcemi

13.1.3 Definování procesů

13.1.3.1 – Určit rozsah procesů

13.1.3.2 – Analyzovat procesy

13.1.3.3 – Modelovat a dokumentovat procesy

13.1.3.4 – Publikovat procesy

13.1.4 Řízení výkonnosti procesů

13.1.4.1 – Poskytnout procesní trénink

13.1.4.2 – Podporovat vykonávání procesů

13.1.4.3 – Měřit a reportovat výkonnost procesů

13.1.5 Zlepšování procesů

13.1.5.1 – Identifikovat a vybrat příležitosti pro zlepšování

           13.1.5.2 – Řídit projekty zlepšování

13.1.5.3 – Vykonávat činnosti neustálého zlepšování

Poznámka:

Tato procesní skupina je východiskem, protože je o procesech a nastavení práce s nimi. Odpovídá PDCA cyklu, protože i procesy potřebujete nastavit, provádět je a měřit a poté zlepšovat. Ve firmách je toto často formalizováno skrze systém managementu kvality. „Pravé ořechové“ procesní řízení je však něco jiného. Týká se každého, ať už vědomě nebo ne. Stále jsme totiž součástí nějakých procesů. Vyznat se v nich a mít vlastní rámec pro jejich pochopení se podle mého názoru vyplatí.

13.2 Řízení portfolia, programů, projektů (= procesní skupina)

13.2.1 Řízení portfolia (= proces)

13.2.1.1 – Ustanovit portfoliovou strategii (= činnosti v rámci procesu)

           13.2.1.2 – Definovat správu portfolia

13.2.1.3 – Monitorovat a kontrolovat portfolio

13.2.2. Řízení programů

13.2.2.1 – Ustanovit strukturu a přístup k programům

           13.2.2.2 – Řídit zainteresované strany programu a partnery

13.2.2.3 – Řídit provádění programu

13.2.2.4 – Přezkoumávat a reportovat výkonnost

13.2.3 Řízení projektů

13.2.3.1 – Ustanovit rozsah projektu

           13.2.3.2 – Vytvořit plány projektu

13.2.3.3 – Provádět projekty

13.2.3.4 – Přezkoumat a reportovat výkonnost projektu

13.2.3.5 – Uzavřít projekty

Poznámka:

Zatímco proces je opakovaná činnost, projekt je úsilí, které vede k vytvoření jedinečného výstupu (produktu, výsledku), ať hmatatelného nebo nehmotného. Rámec APQC ukazuje opravdu „rámec“. To podrobné a odborné najdete ve standardizovaných metodikách a přístupech jako např.

• PMI (Project Management Institute),
• IPMA (International Project Management Association) nebo
• agilního PRINCE2.

Body z procesního rámce napovídají, co se v nich v zásadě skrývá. V českém překladu rámce APQC jsou rozepsány pro všech 13 procesních kategorií.

Obr. 1 – Rámec pro klasifikaci procesů APQC je otevřený a inspirativní model pro práci s procesy.

Zdroj: vlastní zpracování podle American Productivity and Quality Center

13.3 Řízení podnikové kvality (= procesní skupina)

13.3.1 Stanovení požadavků kvality (= proces)

13.3.1.1 – Definovat kritické charakteristiky pro kvalitu (= činnosti v rámci procesu)

13.3.1.2 – Definovat preventivní činnosti kvality

13.3.1.3 – Vypracovat kontroly kvality

13.3.1.4 – Prokázat schopnost posuzovat shodu s požadavky

13.3.1.5 – Dokončit plán kvality

13.3.2. Vyhodnocení výkonnosti vzhledem k požadavkům

13.3.2.1 – Testovat oproti plánu kvality

13.3.2.2 – Posoudit výsledky testů

13.3.3 Řízení neshod

13.2.3.1 – Posoudit možný dopad

13.3.3.2 – Určit bezprostřední odezvu

13.3.3.3 – Identifikovat kořenové příčiny

13.3.3.4 – Přijmout nápravná nebo preventivní opatření

13.3.3.5 – Uzavřít neshodu

13.3.4 Implementace a udržování podnikového systému řízení kvality (QMS)

13.3.4.1 – Definovat strategii kvality

13.3.4.2 – Plánovat a rozšiřovat rozsah, záměry a cíle QMS

13.3.4.3 – Identifikovat klíčové procesy, kontroly a měřítka QMS

13.3.4.4 – Vypracovat a dokumentovat politiky QMS

13.3.4.5 – Posoudit výkonnost QMS

13.3.4.6 – Vytvořit prostředí a způsobilosti pro zlepšování QMS

Poznámka:

Kolem kvality je v ČR i ve světě velký humbuk díky systému ISO 9001 a dalším, včetně těch pro automobilový průmysl (IATF 16949:2016). Kvalita je v hlavě a projevuje se osobní kvalitou. Veškeré systémy kvality (QMS) jsou ovšem také řízeny jako procesy, nejlépe ve vazbě na strategii. Potřebují také lídry. QMS a certifikáty samy o sobě úspěch, obrat a zisk nezaručí.  Tato procesní skupina je určena jak pro kvalitáře „formální“, tak pro uvědomění si, jak kvalitu zvládat i bez (okamžité) ambice k certifikaci.

13.4 Řízení změny (= procesní skupina)

13.4.1 Plánování změny (= proces)

13.4.1.1 – Vybrat metodiku zlepšování procesů (= činnosti v rámci procesu)

13.4.1.2 – Určit zainteresované strany

13.4.1.3 – Posoudit připravenost na změnu

13.4.1.4 – Identifikovat šampióna/šampióny změny

13.4.1.5 – Zformovat tým pro návrh

13.4.1.6 – Definovat rozsah

13.4.1.7 – Porozumět současnému stavu

13.4.1.8 – Definovat budoucí stav

13.4.1.9 – Provést organizační analýzu rizik

13.4.1.10 – Posoudit záležitosti organizační kultury

13.4.1.11 – Identifikovat ovlivněné skupiny

13.4.1.12 – Určit stupeň/rozsah dopadu

13.4.1.13 – Ustanovit odpovědnost za řízení změny

13.4.1.14 – Identifikovat bariéry změny

13.4.1.15 – Určit hybné síly změny

13.4.1.16 – Identifikovat zdroje a ustanovit měřítka

13.4.2 Navrhování změny

13.4.2.1 – Posoudit propojení s dalšími iniciativami

           13.4.2.2 – Vytvořit plány pro řízení změny

           13.4.2.3 – Vytvořit tréninkové (vzdělávací) plány

           13.4.2.4 – Vytvořit komunikační plán

           13.4.2.5 – Přiřadit šampióny změny

           13.4.2.6 – Vytvořit plán odměn/ocenění

           13.4.2.7 – Ustanovit měřítka osvojení změny

           13.4.2.8 – Ustanovit/vyjasnit nové role

13.4.2.9 – Určit rozpočet/role

13.4.3 Implementování změny

13.4.3.1 – Vytvořit angažovaný závazek ke zlepšování/změně

13.4.3.2 – Přepracovat podnikové procesy a systémy

13.4.3.3 – Podpořit přechod k novým rolím nebo exit strategiím pro provozovatele

13.4.3.4 – Monitorovat změnu

13.4.3.5 – Podávat zprávy o změně

13.4.4 Udržení zlepšení

13.4.4.1 – Sledovat zlepšenou výkonnost procesu

13.4.4.2 – Zachytit a opětovně využít naučené lekce z procesu změny

13.4.4.3 – Přijmout nápravná opatření, je-li to nezbytné

Poznámka:

Na řízení změny (naštěstí) žádný certifikované standard není. O to více je „jaknatologických“ doporučení. Zde uvedené procesy jsou zajímavou inspirací, kterou můžete v praxi naplnit podle sebe. Další náměty najdete v článcích o zvládání změn podle Harvardu. Stáhnout si můžete i pracovní e-sešit ke zlepšování vašeho skóre změny nebo přehled knih, které se změnám a zlepšování věnují.

13.5 Rozvinutí a řízení způsobilostí pro management znalostí (KM – Knowledge Management) (= procesní skupina)

13.5.1 Příprava strategii pro řízení znalostí (= proces)

13.5.1.1 – Ustanovit model správy s rolemi a odpovědnostmi (= činnosti v rámci procesu)

13.5.1.2 – Definovat role a odpovědnosti klíčové skupiny oproti provozním

13.5.1.3 – Vytvořit modely financování

13.5.1.4 – Identifikovat propojení na klíčové iniciativy/projekty

13.5.1.5 – Vyvinout klíčové metodiky KM

13.5.1.6 – Posoudit potřeby IT a angažovat IT funkce

13.5.1.7 – Vytvořit tréninkový a komunikační plán

13.5.1.8 – Ustanovit přístup k řízení změn

13.5.1.9 – Vytvořit strategická měřítka a indikátory

13.5.2 Posouzení schopností pro KM

13.5.2.1 – Posoudit zralost existujících iniciativ pro řízení znalostí

13.5.2.2 – Vyhodnotit existující přístupy k řízení znalostí

13.5.2.3 – Identifikovat mezery a potřeby

13.5.3 Navržení a implementování způsobilostí pro KM

13.5.3.1 – Vytvořit nové přístupy k řízení znalostí

13.5.3.2 – Navrhnout model zdrojů pro přístupy k řízení znalostí

13.5.3.3 – Implementovat nové přístupy k řízení znalostí

13.5.3.4 – Využít a obohatit IT pro přístupy k řízení znalostí

13.5.3.5 – Ustanovit měřítka

13.5.4 Rozvinutí a udržování způsobilostí pro KM

13.5.4.1 – Obohatit/modifikovat existující přístupy k řízení znalostí

13.5.4.2 – Udržet povědomí a angažovanost

13.5.4.3 – Rozšířit infrastrukturu pro řízení znalostí k naplnění poptávky

Poznámka:

Pro APQC je management znalostí velice praktický a užitečný fenomén (který není o vzdělávání). U nás je to v mnohém akademická disciplína a něco, o čem se příliš v podnikatelských kruzích nepíše a nehovoří. Přednost dostávají data a informace. Je to škoda. To ovšem nebrání tomu, abyste se touto procesní skupinou nechali inspirovat k zamyšlení a akci, jak nakládáte se znalostmi a zkušenostmi, co pro vás znamenají, jak ovlivňují váš byznys a „co tedy s tím“?

(Také jsem tuto oblast po odchodu z akademické sféry, kde jsem prosazoval znalostní klastry a měření intelektuálního kapitálu opustil. Ale nějakými články na blogu se k ní v budoucnu vrátím.)

13.6 Měření a provádění benchmarkingu (= procesní skupina)

13.6.1 Vytvoření a řízení strategie výkonnosti organizace (= proces)

13.6.1.1 – Vytvořit model systému měření v organizaci (= činnosti v rámci procesu)

13.6.1.2 – Měřit účinnost/efektivitu procesu

13.6.1.3 – Měřit účelnost/efektivnost nákladů

13.6.1.4 – Měřit produktivitu lidí

13.6.1.5 – Měřit čas cyklu (průběžnou dobu)

13.6.2 Provádění benchmarkingu výkonnosti

13.6.2.1 – Provést posouzení výkonnosti

13.6.2.2 – Vyvinout způsobilosti pro benchmarking

13.6.2.3 – Provést benchmarking interní procesní a externí konkurenční benchmarking

13.6.2.4 – Provést analýzy mezery ve výkonnosti

13.6.2.5 – Etablovat potřebu změny

13.6.3 Vyhodnocování výkonnosti procesů

13.6.3.1 – Určit vhodné indikátory výkonnosti (metriky)

13.6.3.2 – Určit frekvenci sledování

13.6.3.3 – Shromáždit data

13.6.3.4 – Vypočítat měřítka výkonnosti

13.6.3.5 – Identifikovat trendy výkonnosti

13.6.3.6 – Analyzovat výkonnost oproti datům z benchmarkingu

13.6.3.7 – Připravit zprávy

13.6.3.8 – Vytvořit plán zlepšování výkonnosti

Poznámka:

V České republice bohužel chybí infrastruktura pro benchmarking. Pokusy o její vybudování (CzechInvest, Česká společnost pro jakost, využití BenchmarkIndex…) ztroskotaly na politických nebo ekonomických faktorech.

Přístup k benchmarkingu je možný skrze zahraniční organizace, v benchmarkingu inovační výkonnosti díky projektu IMP³rove. Pro APQC jsou benchmarking a benchmarkingové studie klíčovými činnostmi a i kvůli benchmarkingu začal vznikat Rámec pro klasifikaci procesů. Řada firem má příležitosti k internímu benchmarkingu. I k této problematice se v budoucnu na blogu vrátím.

Obr. 2 – SIPOC – „Pomůcka“, která pomáhá popsat a mapovat procesy. Do každého procesu interní/externí dodavatelé dodávají (hmotné, nehmotné) vstupy a každý proces vytváří (hmotné, nehmotné) výstupy pro interní nebo externí zákazníky.

Zdroj: vlastní zpravování

13.7 Řízení zdravého prostředí a bezpečnosti (= procesní skupina)

13.7.1 Určení dopadů zdravého životního prostředí a bezpečnosti (= proces)

13.7.1.1 – Vyhodnotit dopad produktů, služeb a provozu na životní prostředí (= činnosti v rámci procesu)

13.7.1.2 – Provést audity zdraví, bezpečnosti a životního prostředí

13.7.2 Vyvinout a provést funkční program pro zdraví, bezpečnost a životní prostředí (BOZP a ŽP)

13.7.2.1 -Identifikovat požadavky regulátorů a zainteresovaných stran

13.7.2.2 – Posoudit budoucí rizika a příležitosti

13.7.2.3 – Vytvořit politiku pro BOZP a ŽP

13.7.2.4 – Zaznamenat a řídit události BOZP a ŽP

13.7.3 Trénování a vzdělávání zaměstnanců

13.7.3.1 – Komunikovat záležitosti BOZP a ŽP zainteresovaným stranám a poskytovat podporu

13.7.4 Sledování a řízení fungujících programů řízení BOZP a ŽP

13.7.4.1 – Řídit náklad a užitek BOZP a ŽP

13.7.4.2 – Řídit a podávat zpráv o výkonnosti BOZP a ŽP

13.7.4.3 – Implementovat nouzové programy odezvy

13.7.4.4 – Implementovat programy prevence znečištění

13.7.4.5 – Poskytovat zaměstnancům podporu pro BOZP a ŽP

Poznámka:

Této problematice je formálně v posledních letech věnována velká pozornost, citliví jsou na ni vrcholoví manažeři ve většině firem, které znám a navštívil jsem či jsem s nimi pracoval. I tato oblast je obestřena ISO a dalšími standardy. Když jde o život, zdraví, bezpečnost a životní prostředí, je to vážné. Příčiny problémů a jejich zjišťování jsou však vážnější a tady lze narazit na nepochopení a formálnost, podcenění rizik a samozřejmě různé „politiky“ a přístupy. Jak jste na tom vy?

13.8 Zpracování, správa a dodávání analýz (= procesní skupina)

13.8.1 Vytváření a řízení hypotéz (= proces)

(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)

13.8.2 Shromažďování dat

(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)

13.8.3 Analyzování dat

(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)

13.8.4 Reportování dat

(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)

13.8.5 Identifikování nápravných opatření

(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)

Poznámka:

Analytická práce podnikatelů a ve firmách je velice individuální a také podceňované oblast. Ne tak pro poradenské giganty. Spoustu analytické práce odvádí státní úředníci, je snadné spadnout do pasti „paralýzy z analýzy“. Můj tip je využívat na analytickou práci studenty VŠ v bakalářském studiu. Pro své bakalářské práce obvykle uvítají praktické projekty oproti mnoha profesorským nebo teoretickým/hypotetickým zadáním typu „Analyzujte… ve firmě XY“. Práce s předpokladem a hypotézou  je obvykle v hlavách podnikatelů a manažerů. Populární „výzvy k akci“ občas ale mohou vést k bezhlavému a riskantnímu implementování strategií a přístupů. Proto je důležité také analytickou práci provádět s vědomím CO…? a PROČ…? Je to na každém jako jednotlivci.

To je ke 13. kategorii procesů vše. Zda jsou procesy zde uvedené pro vás šťastné či nikoliv, to nevím. Přizpůsobit si vše individuálním potřebám, to je jedna z možností, výhod a nabídek procesního rámce, který je otevřený a vyvíjí se

Opakuji to, co jsem napsal v minulém článku o rámci APQC. Protože ne vždy a všude se setkávám s lidmi (v manažerských pozicích), kteří zvládají angličtinu, připravil jsem v návaznosti na tento článek brožuru formou e-booku, která popisuje kompletní model a Rámec pro klasifikaci procesů APQC. Anglickou verzi univerzálního rámce pro procesy si můžete stáhnout zde, česká verze bude k dispozici 31.8.2019. Stáhnete-li si anglickou verzi z této stránky, českou verzi vám pošlu ihned po jejím zveřejnění.

Na závěr opět několik otázek do diskuse v komentářích pod článkem nebo na Facebooku, tentokráte k procesům pro řízení a podporu podnikání a byznysu.

• Jaké dobré praktiky z výše uvedených procesních skupin a procesů máte a jste ochotni sdílet?
• Jak velkou důležitost přikládáte správě a řízení znalostí ve svém podnikání či v podniku?
• Do jaké míry vás zajímá benchmarking? Jaké s ním už máte zkušenosti?
• Co z těchto procesů a činností je užitečné pro osobní život a naplňování osobní vize a strategie?
• Napočítali jste těch procesů v 13. kategorii opravdu 32?

Díky za vaše názory, třeba zaslané prostřednictvím kontaktního formuláře vpravo.

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modely a nástroje zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF