Designové myšlení v souvislostech

Designové myšlení v souvislostech

Po první várce inspirace k fenoménu Design Thinking podle Harvardu je tu další sada – pokračování o designovém myšlení v souvislostech. Týká se zbylých pěti článků z publikace HBR’s 10 Must Reads On Design Thinking. O práci, kterou potřebuje zvládnout zákazník díky produktům a službám (koncept Jobs-To-Be-Done), o zpětných inovacích, o tom, jak se poučit z chyb, o proměně designového myšlení ve strategii a o sebedůvěře v naší vlastní kreativitu.

Designové myšlení není design samotný, není to jednosměrná ulice, není to úzce definovaný standard, ani žádná „samozřejmost“. Je zde mnoho perspektiv, zákoutí, příležitostí pro zkoušení, neotřelost a uplatnění komplexního přístupu i dílčích myšlenek do praxe jakéhokoliv podnikání. Proto jsem přesvědčen, že byť bylo všech 10 zmíněných článků v obou dílech mých příspěvků originálně v Harvard Business Review publikováno v rozmezí let 2008-2019, stále mají co říci. Třeba i v kritickém tónu při jejich posouzení s odstupem času a díky vašim vlastním zkušenostem s tím, co se skrývá pod nálepkou „designové myšlení“.

Odkaz na další článek - Hodnoty a silné stránky

Přečetli jste si o Design Thinking v minulém článku? Designové myšlení je komplexní téma, takže se k němu hodí i některé souvislosti. 10 vybraných příspěvků z HBR to docela dobře ilustruje a já vám nabízím druhou (závěrečnou) část komentářů a informací a dalších pěti nej článcích „z Harvardu“. I zde se objevují zvučná jména a zůstává prostor pro mnoho otázek, pohledů a (sou)vztažností k dnešnímu světu a dění na trzích, v podnikatelském světě a ve společnosti. Okna pro designové myšlení jsou stále otevřena..

6. Znáte své zákazníky a jejich „práci“?

Zdá se, že firmy mají stále větší šance vědět vice a více o svých zákaznících. Hypoteticky by to mělo zlepšovat účinnost jejich inovačních procesů, aby nestřílely naslepo a zasáhly neomylně svůj cíl.

Clayton Christensen, guru v oblasti (nejen) disrtuptivních inovací byl v Harvard Business Review častým autorem a má na svém kontě řadu knih. Domnívám se, že jeho předčasný skon v roce 2020, v nedožitých 68 letech, bohužel nedovolil „završit“ jeho rozpracované dílo na poli inovací.

Christensen a jeho spoluautoři tvrdí, že se vývojáři produktů příliš zaměřují na vytváření profilů zákazníků a hledání korelací v datech. Aby firmy vytvořily nabídky, které si lidé opravdu chtějí koupit, musí se místo toho věnovat „práci, kterou se zákazník snaží provést“. Tento koncept JTBD (Jobs-To-Be-Done) vešel ve známost i díky článku z roku 2016. Pravděpodobně jste už o něm slyšeli nebo četli.

Autoři článku v HBR jsou zároveň autory skvělé knihy Competing Against Luck, což by se dalo přeložit jako „konkurování (vůči) štěstí“ (Christensen, 2016).

Detaily o doplňující literatuře, kterou v tomto příspěvku na blogu zmiňuji, najdete v závěru v přehledu literatury.

 

„Práce“ pro zákazníka není jen teorie

Existuje teorie o kauzalitě v inovacích, která můžeme nazvat teorií práce. Umožňuje nám předem předvídat, zda se zákazníci chystají náš produkt koupit nebo ne.

Pokud máte dobře definovanou tzv. personu kupujícího, víte hodně o tom, kdo od vás má tendenci nakupovat. To je sice skvělé, ale samo o sobě to nestačí.

Pokud vytvoříte personu, dá vám to korelaci mezi charakteristikami potenciálního produktu a rozhodnutím o koupi produktu. Samotné atributy persony však nenutí produkt nebo službu koupit. Taková korelace ze své podstaty přináší do chápání trhu spíše nepředvídatelnost. Na druhou stranu pochopení toho, co se zákazník snaží udělat či zvládnout (díky vašemu produktu či službě), vám skutečně dramatickým způsobem pomůže.

Pokud chcete porozumět tomu, co se vaši zákazníci snaží u/dělat, využijete něco, na způsob této teorie práce. Lidé mají v podstatě práci, kterou se snaží udělat či zvládnout, a „najímají si“ produkty, aby tuto práci vykonávali. Pokud váš produkt dělá svou práci lépe než jakýkoli jiný produkt, lidé si ho budou najímat opětovně. Začnete-li se na svůj produkt dívat tímto způsobem, můžete se o svém cílovém trhu učit věci, které byste jinak možná ani nevěděli.

Kupujeme-li si produkt, v podstatě si ho „najmeme“, aby nám pomohl („u/dělat práci“). Pokud to dělá dobře, „najmeme“ jej znovu. Pokud dělá práci nepříjemnou „dostane padáka“ a my hledáme něco jiného, ​​abychom problém vyřešili.

Na webináři k designu strategií 23.1.2022 jsem zmiňoval příklad, že kupujete-li vrtačku a vrták, reálně kupujete díru příslušných rozměrů. Nebo možná visící obraz nebo poličku na zdi. Půjdeme-li ještě dál, tak třeba vysněnou dovolenou v Karibiku, kde nechcete mít žádné starosti s věšením obrazu.

„Práce“ jsou mnohostranné. Nikdy nejde pouze o funkci. Každá práce (každý job); má silné sociální a emocionální rozměry. Podle autorů článku, o němž je řeč, jsou okolnosti, za kterých se o „práci“ zákazníci pokoušejí, kritičtější než jakékoli vlastnosti kupujícího. Autoři píší třeba o zkušenosti developerů bytů zaměřených na důchodce, kteří chtěli zmenšit svůj domov. Prodeje byly slabé, dokud si vývojáři neuvědomili, že jejich podnikáním není stavba, ale přechod fází života. Namísto přidávání dalších funkcí do bytů vytvořili služby, které pomohly kupujícím se stěhováním a s jejich rozhodováním o tom, co si ponechat a co zlikvidovat. Pak se prodej bytů rozjel.

Klíčem k úspěšné inovaci je identifikace „práce“, které jsou v životech zákazníků vykonávány špatně, a poté navržení produktů, zkušeností a procesů kolem takové práce. I to vyžaduje designové myšlení.

 

Příběh koktejlu

Existuje video s přednáškou Claytona Christensena, které ilustruje jeden pokus ve spolupráci s McDonald’s. To je jistě marketingově velmi sofistikovaná společnost, která má k dispozici spoustu dat. Jednou se rozhodli, že potřebují inovovat svou produktovou řadu mléčných koktejlů, aby je kupovalo více lidí. Měli data, která jim umožnila vykreslit typického zákazníka mléčných koktejlů. Identifikovali takový profil zákazníka a pozvali lidi, kteří tomuto profilu vyhovovali a kladli jim otázky ve snaze pochopit, jak by mohli vylepšit koktejl, aby si jich koupili více. Dostali by velmi jasnou zpětnou vazbu. Pak zlepšili koktejl. Ale nemělo to žádný dopad na tržby nebo zisk.

Christensenovi kolegové z Harvardu pozvali zástupce prodeje McDonald’s a domluvili s ním, že by se k „problému“ mohli pokusit přistoupit poněkud odlišným způsobem.

Zdálo se, že „někde je práce“, která se v životě lidí příležitostně objeví a přiměje je koupit si koktejl. To bylo třeba pochopit. Jeden z kolegů Christensena stál po celý den 18 hodin v restauraci McDonald’s a jen si velmi pečlivě zapisoval, kdy si zákazník koktejl koupil, co měl na sobě, zda byl sám nebo s jinými lidmi, zda si s koktejlem koupil jiné jídlo nebo jen koktejl, zda zvládl konzumaci v restauraci nebo odjel autem apod. Ukázalo se, že zhruba polovina mléčných koktejlů se prodala před 8:30 ráno. Byla to jediná věc, kterou si zákazníci koupili. Byli sami a vždy nasedli do auta a odjeli s koktejlem.

Výzkumníci z Harvardu tedy přišli druhý den ráno a postavili se před restauraci, takže bylo možné tyto lidi oslovit, když opouštěli restauraci.  Z různých odpovědí vyplynulo, že „práce“, kterou se všichni tito lidé snažili udělat, byla: „Mám dlouhou a nudnou cestu do práce a potřebuji něco, co by mě udrželo v kontaktu se životem, zatímco řídím auto. Ještě nemám hlad, ale vím, že v 10 hodin budu mít hlad.“ Součástí „práce“ bylo také to, že potřebuji něco k jídlu, co je zasytí, než bude 10 hodin dopoledne. To je „práce“, na kterou si „najímají“ koktejl – čeká je dlouhá a nudná cesta do práce a potřebují něco přidat, aby se „udrželi v kontaktu se životem“.

Z pohledu zákazníka mléčný koktejl odvede svou práci lépe než kterýkoli z konkurentů. Konkurenti z pohledu zákazníka nebyli ani v kategorii produktů. Čerpali z koblih a baget apod. Když implementovali tento poznatek v částech Ameriky, kde jej vyvinuli, velikost trhu se ukázala být sedmkrát větší, než si mysleli, když byl produkt (koktejl) prodáván pouze podle atributů.

 

Designové myšlení vstříc JTBD

Dá se odhadnout, že většina trhů je tak charakterizována. Proto je dobré ke zlepšení porozumět práci, kterou je třeba z pohledu zákazníka udělat.

Podívejte se na devítiminutové video HBR (v angličtině), které tento princip JTBD (Jobs-To-Be-Done) vysvětluje. Je to doplněk k článku a najdete tam i odkaz na elektronickou verzi Christensenova článku, který se stal součásti výtahu „10 nejlepších v HBR“ na téma designové myšlení.

Originál článku

  • CHRISTENSEN, Clayton, M. Know Your Customers‘ „Jobs to Be Done“. Harvard Business Review, 2016, 94(7), 54-62.

7. Pasti zpětných inovací (a svoboda designového myšlení)

Zpětná inovace (reverse innovation) je strategie inovací a distribuce produktů a služeb na rozvíjejících se (rozvojových) trzích a poté nabídnutí těchto inovací s určitými úpravami, pokud je to nutné, na rozvinutých trzích. Zejména nadnárodní korporace často upřednostňují reverzní inženýrství jako bezpečnou strategii k dosažení nadprůměrných zisků.

Zkoumá-li podnik příležitost k novému produktu, je důležité definovat problém a požadavky, které budou diktovat životaschopné řešení, a to pokud možno nezávisle na existujících podobných produktových řadách společnosti nebo na předem vytvořených představách o tom, co by řešení mělo obnášet. Podle autora dalších článku Vijay Govindarajana a jeho spoluautora z MIT, prof. Amose Wintera to platí zejména tehdy, když podniky zvažují vstup na rozvíjející se trhy nebo se snaží realizovat příležitosti k vytvoření hodnotných produktů a služeb, které osloví spotřebitele v chudých i bohatých zemích.

Tým inženýrů z MIT pod vedením prof. Amose Wintera strávil šest let navrhováním terénního invalidního vozíku pro lidi v rozvojových zemích. Terénní invalidní vozík známý jako Leveraged Freedom Chair (LFC) (obr. 1) se nyní vyrábí v Indii. Je o 80% rychlejší a je o 40% snazší jej pohánět než konvenční invalidní vozík. Svou cenou (cca 250 USD) je srovnatelný s ostatními invalidními vozíky v rozvojovém světě.

„Západní verze“ LFC, křeslo GRIT Freedom Chair, je vyrobeno stejnou technologií a generuje vysoký výkon s nižšími výrobními náklady, ale je upraveno na základě zpětné vazby od spotřebitelů. V USA se prodává za cenu přes 3000 USD, což je stále méně než polovina ceny konkurenčních produktů. Tolik příklad zpětné inovace.

V článku autoři vyjadřují potenciální význam rozvojových ekonomik při navrhování nových produktů. Čtenářům poskytuje dobrý úvod a vysvětluje „pasti“ nadnárodních společností a jejich možná řešení, spolu s uvedením dobrých příkladů. Proces, nazývaný „reverzní inovace“ je opakem tradičního přístupu, kdy jsou nejprve vytvářeny produkty pro vyspělé ekonomiky. Zpětná inovace umožňuje společnostem využívat to nejlepší z obou světů (rozvojového i rozvinutého). Hlavním účelem tohoto článku je ukázat různé příležitosti, které mají nadnárodní společnosti, když akceptují důležitost rozvojových zemí. Rozvojové země mohou být někdy ještě důležitější než vyspělé země, protože poskytují nadnárodním společnostem zcela nové výhody, které mohou využít ve svůj prospěch. Tím, že nejprve vyrobí a navrhnou produkt úspěšně v rozvojové zemi, může být nadnárodní společnost lépe připravena na další trhy a efektivněji realizovat své nápady.

Uvedením více příkladů pro dané informace a řešení poskytují autoři dostatečné podklady a dobrou argumentaci. Například při zdůrazňování pastí nadnárodních společností s jejich principy designu je uvedeno několik příkladů různých společností po celém světě. Některé z těchto příkladů jsou propracovány důkladněji než jiné, ale to neznamená žádný velký rozdíl.

 

5 pastí

Tříletá studie naznačuje, že západní společnosti často nedokážou pochopit ekonomické, sociální a technické souvislosti rozvíjejících se trhů. Pro většinu západních produktových inženýrů je obtížné překonat omezení těchto trhů a využít jejich flexibilitu. Mají tendenci upadnout do jedné nebo více pastí, které maří jejich inovační úsilí. Článek uvádí 5 pastí a designových principů jako jejich řešení.

Past 1 – Snaha přiřadit tržní segmenty stávajícím produktům.

Designový princip 1 – Definujte problém nezávisle na řešeních.

 

Past 2 – Pokus o snížení ceny odstraněním funkcí.

Designový princip 2 – Vytvořte optimální řešení, nikoli oslabené, s využitím svobod designu dostupných na rozvíjejících se trzích.

 

Past 3 – Opomenutí promyslet všechny technické požadavky rozvíjejících se trhů.

Designový princip 3 – Analyzujte technické pozadí problému spotřebitele/uživatele.

 

Past 4 – Zanedbávání zainteresovaných stran.

Designový princip 4 – Testujte produkty s co největším počtem zainteresovaných stran.

 

Past 5 – Odmítání věřit, že produkty navržené pro rozvíjející se trhy by mohly mít globální přitažlivost.

Designový princip 5 – Využijte omezení rozvíjejících se trhů k vytvoření globálních vítězů.

 

Shrnout bychom to mohli následovně.

PROBLÉMY

Jak se říká, když vše, co máte, je kladivo, máte tendenci zacházet s každým problémem jako s hřebíkem. Zaměřte se spíše na vývoj nejúčinnějších řešení skutečných problémů spotřebitelů než na podsouvání toho, co jste již vyvinuli, pomocí drobných úprav.

 

ŘEŠENÍ

Rozvojové trhy jsou plné omezení. Nabízejí však i vnitřní svobodu designu. Výzvou je přiblížit se tomu, jak sloužit skutečným potřebám a přáním spotřebitelů (na rozvojových trzích). Teprve pak navrhněte optimální nabídku produktů s využitím levných zdrojů a technologií, které máte k dispozici.

 

ANALÝZA

Na rozvíjejících se trzích mnohdy sociální a ekonomické požadavky ovlivňují technické požadavky na produkty. Např. pokud navrhujete traktor pro zemědělce s nízkými příjmy, musíte být schopni generovat adekvátní trakci i tažnou sílu, ale zároveň snížit výrobní náklady. Navíc vzhledem k tomu, že traktory se také používají k přepravě osob a zboží, měli byste to také zohlednit.

 

ÚSPĚCH

Zmapujte všechny zainteresované strany, které budou určovat úspěch produktu. Kromě toho, co koncoví uživatelé skutečně potřebují je třeba budovat i škálovatelný obchodní model. Proto je třeba také z hlediska zainteresovaných stran zjistit, kdo bude produkt vyrábět, distribuovat, prodávat, platit, opravovat a likvidovat.

 

VÍTĚZOVÉ

Vzhledem k tomu, že nízký průměrný disponibilní příjem spotřebitelů, špatná infrastruktura, omezené přírodní zdroje a nízký přístup k technologiím představují náročná omezení, nutí vás to myslet mimo obvyklý rámec a vytvářet globální vítěze.

Na konci článku autoři zmiňují Gillette jako úspěšný příklad reverzní inovace. Uvádí také, že pouze několik nadnárodních společností – zejména Coca-Cola, GE, Microsoft, Nestlé, PepsiCo, Procter & Gamble, Renault a Levi Strauss – uspělo ve výrobě produktů na rozvíjejících se trzích a jejich prodeji po celém světě.

Pro dobrý rozvoj na rozvíjejících se trzích by nadnárodní společnosti měly zvážit zpětné inovace a zároveň se vyhnout zmíněným pěti pastím.

 

A… nebo Ale…?

V retrospektivě posledních let (článek vyšel v roce 2015) je jistě vhodné se ptát, zda jsou reverzní inovace stále užitečné i v současném globálním podnikatelském prostředí, jaká jsou omezení takového modelu zpětných inovací či (a to platí v případech mnoha dalších modelů, z nichž lze třeba zmínit strategii modrého oceánu) jaký je důvod, proč se většině nadnárodních společností nedaří vyhnout se 5 zmíněným pastím.

Vůči posuzování na rozvíjející a rozvinuté trhy doporučuji uvědomit si perspektivy, které zdůrazňuje ve své knize Faktomluva její autor Hans Rosling (!!!)

Originál článku

  • WINTER, Amos, GOVINDARAJAN, Vijay. Engineering Reverse Innovations. Harvard Business Review, 2015, 93(4), 80-89.
Přejmenování v Barrettově modelu

Obr. 1 – LFC – Leveraged Freedom Chair, o němž je v článku řeč-​

Zdroj: MIT GEAR Lab

​8. Selhávejte často a začněte s tím co nejdřív

Strategií, přístupů a pouček, jak se po/učit z chyb a selhání je bezpočet, snad proto, že „po bitvě je každý generál“ či z důvodu, aby chyby a selhání příliš nenahlodaly naše sebevědomí a důvěru v sebe sama.

Mezi populární tipy a rady patří:

  • Udělejte si analýzu chyb/neúspěchu/selhání
  • Akceptujte, že selhání a neúspěch jsou normální součástí života
  • Uvědomte si, že nelze mít pod kontrolou všechny proměnné
  • Udělejte to příště správně
  • Dejte si pauzu a přenastavte si hlavu
  • Mějte (pro příště) plán B
  • Přijměte (osobní) odpovědnost za chyby
  • Najděte „okamžiky poučení“ a lekce, které chcete a potřebujete zvládnout
  • Ujistěte se, že je v pořádku cítit se mizerně (když selžete)
  • Přestaňte se obviňovat (obecněji hrát hru na obviňování – Blame Game, kterou zmiňuje i předmětný článek v HBR)
  • Nerozhodujte nic dalšího „tady a teď“, v okamžiku bezprostředního zklamání
  • Znovu najděte energii, která vás postaví na nohy
  • Jděte dál

Celé vydání časopisu Harvard Business Review z dubna 2011 (obr. 2) je o neúspěchu a selháních. Tento „problém“ je starý přes 10 let, ale přitom stále a navýsost aktuální. „Jaknatologie“ a spousta příruček jednou napsaných (dalším generacím) napomáhá. Selhání musí zažít každý sám na vlastní kůži. Selhat ani neselhat podle příručky nelze. Vždy je však možné se z úspěchu i neúspěchu poučit.

Pokud jde o selhání a neúspěch jsme v tom pokrytci (určitě si říkáte, že vy ne). Internet a populární citáty nabízí nepřebernou řadu Přejděte na internet a naleznete spoustu citátů a aforismů oslavujících nevyhnutelnost neúspěchu a důležitost poučení se z něj. V reálném životě a ve skutečných společnostech a firmách bývá selhání prokletím, kterého se bojíme. Vzpomeňte na koncepty nulových vad (Zero Defects), měřítka RFT (napoprvé správně – Right First Time) apod. Vyhýbáme se chybám a když k nim dojde, tak se za ně trestáme.

Selhání je však nevyhnutelné a často zcela mimo naši kontrolu. Ale můžeme se rozhodnout, že mu porozumíme, poučíme se z něj a vzpamatujeme se z něj.

Mnoho vedoucích pracovníků věří, že každé selhání je špatné (ačkoli obvykle poskytuje jisté lekce) a že poučit se z něj je docela jednoduché. Autorka článku (profesorka na Harvard Business School), si myslí, že obě přesvědčení jsou scestná. V organizačním životě jsou podle ní některá selhání nevyhnutelná a některá jsou dokonce dobrá. Úspěšné poučení z neúspěchu ovšem není jednoduché, vyžaduje specifické strategie vzhledem ke kontextu, není to „one-size-fits-all“.

Zprostředkovaně jsem se s autorkou článku, prof. Amy C. Edmondson seznámil prostřednictvím čtení – jako s autorkou knihy o organizačním chování a týmech, s názvem Teaming, (Edmondson, 2012).

Ale zpět k tématu. Lídři musí nejprve pochopit, jak se jim do cesty dostává populární „hra na obviňování“. Musí tudíž pracovat na vytvoření vhodné organizační kultury, ve které se zaměstnanci cítí bezpečně, konkrétně v okamžiku, když přiznávají nebo reportují selhání či neúspěch.

Zde je spektrum důvodů k selhání, které postupuje od těch, které mají své viníky k těm, které si zaslouží pochválit.

  • Odchylky – jednotlivec se rozhodne porušit předepsaný proces nebo praktiku
  • Nepozornost – jednotlivec se nepozorností odchýlí od specifikace
  • Nedostatek schopností – člověk nemá dovednosti, podmínky nebo trénink, aby zvládl práci
  • Nepřiměřenost procesu – způsobilý člověk se drží předepsaného, ale chybného nebo neúplného procesy
  • Výzva v úkolu – člověk stojí před úkolem, který je příliš těžký na to, aby byl pokaždé spolehlivě zvládnut
  • Komplexita procesu – proces složený s příliš mnoha prvků se rozpadne, když narazí na nové interakce
  • Nejistota – nejasnost ohledně budoucích událostí způsobuje, že lidé podnikají zdánlivě rozumné kroky, které vedou k nežádoucím výsledkům
  • Testování hypotézy – experiment podnikaný k prokázání, že myšlenka nebo návrh úspěšně selžou
  • Zkoumání hypotézy – experiment prováděný za účelem rozšíření znalostí a zkoumání možností vede k nežádoucím výsledkům

Selhání spadají do tří kategorií:

  1. Selhání, kterým lze předejít v předvídatelných operacích, které obvykle zahrnují odchylky od specifikace;
  2. Selhání nevyhnutelná ve složitých systémech, které mohou vzniknout z jedinečných kombinací potřeb, lidí a problémů;
  3. Inteligentní selhání na hranici, kde rychle a v malém měřítku dochází k „dobrým“ selháním, které poskytují nejcennější informace.

Silné vedení tak může vybudovat kulturu učení – kulturu, ve které jsou velká i malá selhání soustavně hlášena a hluboce analyzována a proaktivně se hledají příležitosti k experimentům.

Manažeři se běžně a pochopitelně obávají, že soucitný či jistý benevolentní postoj k neúspěchu vytvoří pracovní „prostředí, kde si lze dovolit všechno“. Místo toho by si však měli uvědomit, že selhání je v dnešních složitých pracovních organizacích nevyhnutelné (i pochopitelné).

Důležité je také vzít v úvahu, že pilotní ověřování se často dějí za optimálních podmínek, místo toho, aby se děla za podmínek restriktivních. Nemohou tedy ukázat co nefunguje.

Článek „Failing by Design“ ze stejného čísla HBR tvrdí, že nejisté prostředí vyžaduje experimentování. Inovace, zejména ty radikální a převratné (disruptivní), jsou vždy nejisté a měly by být založeny na experimentování. Článek popisuje, jak nastavit experimenty a co je ještě důležitější, jak se poučit z chyb.

V dalším článku vydání HBR o selháních (Why Most Product Launches Fail) se autoři zabývali více než 70 případy uvedení produktů na trh v letech 2002 až 2008, aby identifikovali nejčastější důvody, proč toto úsilí selhává. Jsou následující:

  1. Největším problémem je, že podniky se zaměřují více na návrh/design a výrobu nového produktu než na méně zábavnou práci marketingu. (Platí to i v roce 2022?)
  2. Nákladným selháním je neschopnost podporovat rychlý růst, pokud je produkt úspěšný a vystřelí nahoru jako raketa. (To je na první pohled paradoxní selhání, které je založeno na důsledcích prvotního úspěchu.)
  3. Muzeum neúspěchu je plné produktů, které by pravděpodobně byly úspěšné, kdyby (bývalo) bylo uvedení na trh odloženo do doby, až produkt skutečně bude fungovat tak, jak bylo slíbeno. (Vzpomínáte ještě třeba na Microsoft Windows Vista?)
  4. Nová položka na seznamu existuje v jakémsi „produktovém limbu“. Produkt/služba není dostatečně odlišný/odlišná, aby přesvědčila kupující. Nové produkty tak někdy v rámci organizace žijí svým vlastním životem – interně se rozšíří, ale spotřebitelé jejich nadšení nesdílí. (Designujeme produkt pro sebe, ne pro zákazníka.)
  5. Opakem je, že produkt je tak nový a odlišný, že jej spotřebitelé prostě nechápou. Pokud spotřebitelé nemohou rychle pochopit, jak váš produkt používat, je odsouzen k neúspěchu. Febreze Scentstories od Proctle & Gamble (firma je zmíněna i výše jako příklad úspěchu) je toho skvělým příkladem. Byl to hudební přehrávač nebo osvěžovač vzduchu nebo obojí? (SMART technologie a to, jak vše naše hlava pobere, nejdou vždy ruku v ruce.)
  6. Jde o revoluční produkt, který nikdo nepotřebuje. Nebo za něj nikdo nechce platit. Klasickým příkladem je Segway. (Byť se s ním asi každý v nějaké formě setkal.)

Při své práci na mnoha seminářích pro manažery různých úrovní ukazuji následující seznam možných chyb. Poté se s lidmi bavíme o tom, kde a proč vnímají hranice (své) benevolence vůči chybám. Selhání, neúspěch a chyby (v tomto případě) mají své různorodé příčiny a kauzality, které k nim vedou. Zvažte to sami. Není zde žádné spektrum a nemusí jít o chyby jako důsledek designového myšlení.

  • Chyby z neznalosti
  • Chyby ze zapomětlivosti
  • Chyby z přehlédnutí
  • Chyby z nepozornosti
  • Chyby z pomalé reakce
  • Hromadící se (akumulované) chyby
  • Chyby díky špatné ergonomii
  • Chyby z nedostatku nebo neexistence standardů
  • Chyby z nerespektování pravidel
  • Chyby z diletantství
  • Záměrné chyby
  • Chyby díky špatné konstrukci

Chyby a selhání k životu neodmyslitelně patří. Doprovází i designové myšlení a aplikaci jeho výsledků. Od toho designové myšlení jako „první vytváření“ (použiji-li terminologii Stevena Coveyho) je. Aby bylo možné při „druhém vytváření“ ověřit co funguje a co nikoliv (nejen technicky, ale i z hlediska zákazníka, uspokojení jeho potřeb a zvládnutí jeho JTBD (viz. kapitola 6 dříve).

Originál článku

  • EDMONDSON, Amy, C. Strategies of learning from failure. Harvard Business Review, 2011, 89(4), 48-55.
Pyramidy barrettova modelu - Balance Index

Obr. 2 – Obálka vydání Harvard Business Review z dubna 2011. Číslo bylo celé věnováno selhání a neúspěchu.

Zdroj: Archiv HBR.

9. Design, designové myšlení, strategie (…a PepsiCo)

Indra K. Nooyi je bývalá indoamerická šéfka nápojového gigantu PepsiCo. V této vrcholové manažerské roli navštěvovala každý týden obchody, aby viděla, jak PepsiCo vypadá na pultech. Vždy se sama sebe ptala (nikoliv jako generální ředitelka, ale jako máma): „Jaké produkty ke mně skutečně promlouvají?“

Regály se zdály být stále přeplněnější, takže postupně získala dojem, že musí přehodnotit inovační proces a zkušenosti PepsiCo s designem pro spotřebitele, a to od koncepce až po to, co se nachází na polici v regálu supermarketu. Vše postupně vedlo… k 50% nárůstu ceny akcií.

Článek v HBR z roku 2015 (opětovně publikovaný v roce 2017) je rozhovorem, v němž se vyskytuje i Mauro Porcini, šéf designu PepsiCo.

Jedním z hlavních důvodů, proč společnost PepsiCo dosáhla finančního úspěchu, je její hluboké porozumění spotřebitelům a zaměření na své spotřebitele. Nooyi k tomu říká:

„Nevím, jestli spotřebitelé vědí, co chtějí. Ale můžeme se od nich poučit. Neprodáváme produkty založené na výrobě, kterou máme, ale na tom, jak si je naši cíloví spotřebitelé mohou zamilovat.“

Snad to zní jako otřepaná fráze. Pro PepsiCo to znamenalo věnovat mnohem větší pozornost celému uživatelskému zážitku, vizuálnímu, hmatovému, vkusu a dalším, což vyžaduje, aby firma přehodnotila a přepracovala tvar, balení, formu a funkci.

Jak opět v rozhovoru dodává Indra Nooyi: „Měla jsem na výběr. Mohla jsem jít do šlápnout na pedál, snížit náklady, několik let přinášet velký zisk a pak říct „adios“. To by ale nepřineslo dlouhodobý úspěch. Tak jsem pro představenstvo formulovala strategii soustředit se na portfolio, které jsme potřebovali vybudovat, svaly, které jsme potřebovali posílit, schopnosti, které se mají rozvíjet. Představenstvo řeklo: ‚Víme, že na cestě budou nějaké zádrhele, ale máte naši podporu, tak to jděte udělat.‘ Tuto strategii jsme začali implementovat a přinesli jsme velkou hodnotu pro akcionáře a zároveň dlouhodobě posílili společnost.“

Je to dost velká vysvětlovací zkratka a hezky se to čte. Takový příklad dobré praktiky, která s sebou ovšem nese řadu individuálních a na kontextu založených detailů.

Japonský koncept „leanu“ (štíhlé výroby) zná koncept „gemba“, kdy manažeři pozorují (nejen, ale obvykle) výrobu a to, co se tam děje. V případě CEO Indry Nooyi šlo o pozorování „regálů“. Pro někoho to může vypadat z hlediska pozice generálního ředitele jako mikromanagement, ale je to „získávání dat“. Vypadá to, že Indra Nooyi chodila do obchodu i jako matka. To podstatné z takové „analýzy“ je přenesení do návrhu/designu strategie (a designu produktu). Osobně neznám zase až tolik manažerů, kteří toho jsou obecně schopni.

Téma, kterým se v tomto příspěvku na blogu zabývám je designové myšlení. Proto je zde však i kontroverze. Například Subbu Iyer ve svém článku (Iyer, 2021) diskutuje rozdíl mezi tím, co je „designové myšlení“ a tím, co je „design“. Jak uvádí, zatímco designové myšlení směřuje k hodnotě a potenciálu, design směřuje k formě a funkci. Není to jedno a totéž. Dobrý design je vždy spíše derivátem (odvozeninou) designového myšlení.

Jak píše Iyer: „Nikdo by neměl pochybovat o tom, že Indira Nooyi je jedním z velkých lídrů moderní doby a měla by být oceněna za zavedení designu jako záměrného procesu transformace. A najala Maura Porciniho, dalšího skvělého designového lídra s nezpochybnitelným kreditem a s mandátem posunout tento záměrný design kupředu. Samozřejmě tuto práci odvedla fantasticky. Nesmí se to však zaměňovat za designové myšlení. Příběh úspěchu PepsiCo je dobře zdokumentován. Je však dobré říci, že PepsiCo nikdy nepoužila ve svém fenomenálním příběhu růstu principy designového myšlení, což ovšem neubírá žádný kredit jejím lídrům včetně Indry Nooyi a Maura Porciniho. Je však nutné pochopit, že designové myšlení v něm nehrálo žádnou roli.“ (V další části článku ukazuje důvody a principy. Doporučuji.)

Jak v interview s Indrou Nooyi říká designér Mauro Porcini k příkladu designového myšlení: „Mezi inovacemi a designem je tenká hranice. V ideálním případě vede design k inovaci a inovace vyžaduje design. My teprve začínáme. Inovace v loňském roce představovaly 9 % našich čistých příjmů. Rád bych to zvýšil na -náct procent, protože trh je stále kreativnější. Abychom se tam dostali, budeme muset tolerovat více selhání a kratší cykly adaptace.“

Podle Iyera (2021) designové myšlení, které je zaměřeno na systémové, přináší inovaci „od mysli k trhu“. Výše uvedená odpověď kvalifikuje design, který se zaměřuje systematicky na poskytování inovace Time to Market (být na trhu s produktem/službou včas). A zmíněný klíčový ukazatel (KPI) se zabývá pouze aspirací/očekáváním akcionářů, a proto se nikdy nestane dobrým příkladem pro designové myšlení.

Opět i zde platí – pro někoho je to (zbytečné) „slovíčkaření“ (možná i pro úspěšné i neúspěšné vrcholové manažery), pro jiného podstata a princip odlišení „A“ od „B“. Platí to pro mnoho konceptů a „příčin“ úspěchu či neúspěchu.

Originál článku

  • IGNATIUS, Adi, NOOYI, Indra. How Indra Nooyi turned design thinking into strategy : an interview with PepsiCo’s CEO. Harvard Business Review, 2015, 93(9), 80-85

10. Důvěra v kreativitu (podporuje designové myšlení)

Většina z nás se rodí jako kreativní, tvořiví, tvůrčí. Ale postupem času se spousta z nás naučí tyto impulsy potlačovat. Stáváme se ostražitějšími v úsudku, opatrnějšími a analytičtějšími. Postupně se zdá, že svět se dělí na „kreativní“ a „nekreativní“ a příliš mnoho lidí na svou tvořivost rezignuje.

Ostatně, při mém působení na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně jsem se zaobíral a pak inicioval myšlenku založení kreativního klastru. Souviselo to s mým zkoumáním budování, řízení a měření znalostního a intelektuálního kapitálu a znalostním klastrováním. Bylo to v době, kdy na světě již byla populární kniha Richarda Floridy o kreativní třídě a její roli ve světě a v životě (Florida 2002, revidované vydání 2019). Florida popisuje kreativní třídu jako sbírku povolání, která se specializují na neotřelou a novou kombinaci znalostí a nápadů k řešení problémů nebo vytváření hodnoty.

Přesto vše víme, že kreativita je nezbytná pro úspěch v jakékoli disciplíně nebo odvětví. Dobrou zprávou podle autorů článku v HBR Toma Kelleyho a Davida Kelleyho je, že všichni můžeme znovu objevit svou sebedůvěru v kreativitu.

Bratři Tom a David Kelleyovi provokativně přináší do tématu akademické a reálné zkušenosti. David Kelley je zakladatelem společnosti Ideo, Tom Kelley je jejím partnerem a výkonným pracovníkem na Haas School of Business při UC Berkeley a University of Toyko. Oba jsou také autory knihy, která s článkem v HBR o sebedůvěře v kreativitu z roku 2012 souvisí (Kelley, Kelley, 2013).

Trik podle bratrů spočívá v překonání čtyř velkých strachů, které většinu z nás brzdí:

  1. strach z chaotického neznáma,
  2. strach z úsudku,
  3. strach z prvního kroku,
  4. strach ze ztráty kontroly.

Kterým strachem „trpíte“ vy? Co omezuje vaši kreativitu? Obáváte se spíše chaosu a nejistoty, kritiky, prvního kroku či ztráty kontroly?

Autoři používají přístup založený na práci kanadského behaviorálního a kognitivního psychologa Alberta Bandury, při pomáhání pacientům překonat jejich fóbie z hadů. Princip spočívá v tom, že si výzvy rozdělíte na malé krůčky a pak si budujete sebevědomí tím, že uspějete v jednom kroku po druhém.

Kreativita je něco, co praktikujete, říkají autoři, nejen talent, se kterým se narodíte. Byť kreativita patří mezi osobní hodnoty lidí (dle Richarda Barretta) i mezi silné stránky osobnosti v klasifikaci VIA.

Co jednotlivé strachy a obavy zahrnují?

Strach z chaotického neznáma

Empatie k zákazníkům je východisko, kde, jak tvrdí autoři, kreativní myšlení v podnikání začíná. Zastávají názor, že se musíte dostat ven z komfortní zóny vaší kanceláře do skutečného světa a zvládnout to, čemu říkají „antropologická terénní práce“ – získat přehled o potřebách a výzvách zákazníků

přijde. Jen tak lze plně pochopit problémy a být schopni poskytnout produkt či službu, který plněji vyhovoví potřebám. Nic nemůže nahradit pohled zákazníkovi do očí a zjistit přesně to, co uspokojí jeho potřeby. Strach z chaotického neznáma spočívá pro mnoho firem i v zahájení exportu. Podle autorů však není žádný velký důvod, proč by malá, kreativní firma nemohla úspěšně vstoupit na exportní trh. Mnohé to však brzdí právě kvůli strachu z chaotického neznáma. (Výzvou je i změněná situace v posledních 2-3 letech vzhledem k zážitku pandemie a a agrese Ruska na Ukrajině.)

Strach z úsudku/hodnocení

„…nemůžete být kreativní, pokud se neustále cenzurujete.“ V souladu s tím autoři tvrdí, že důležitým prvním krokem je odolat touze posuzovat se. Jeden způsob práce v tomto směru je systematické zaznamenávání vašich nápadů. Na druhé straně se ujistěte, že jako manažer vytvoříte ve vašem týmu atmosféru, kde se lidé nemusí bát, že budou posuzováni či kritizováni. (Vzpomeňte si kupříkladu na své poslední brainstormingové setkání.)

Strach z prvního kroku

Sečteno a podtrženo, dokonce i se skvělým nápadem, jediným způsobem, jak dosáhnout výsledku, je začít. Autoři tvrdí, že jejich mantra je: „Nepřipravujte se, začněte!“ Určete malý první krok a udělejte ho. Dynamika vytvořená tímto počátečním krokem bude působit po celý zbytek projektu. (Pokrok vzniká krok PO KROKu. Otázky typu „Jaký bude váš první krok?“ či „Jaký bude váš další krok?“ jsou vskutku silné. Tak si na ně odpovězte pro svůj nejbližší kreativní nápad.)

Strach ze ztráty kontroly

Spolupráce vždy znamená určitou ztrátu kontroly. Nicméně zisk z kreativity může takovou ztrátu kompenzovat. Autoři navrhují porušit rutiny. Například nechat někoho v juniorské pozici v organizaci plánovat agendu a vést mítinky. (Ve výrobních podnicích je obvyklé, že pokud jde o bezpečnost a ochranu zdraví, kterýkoli člen týmu může vyvolat dramatický dopad a třeba i zastavit linku. Co kdyby se stejná mentalita použila při identifikaci a uspokojení potřeb zákazníka?)

Zatímco autoři se velmi zaměřují na kreativitu na individuální úrovni. Nezapomeňte však na důležitost kultury, uvnitř níž jednotlivci a kreativní individuality pracují. Z hlediska manažere, zásady, které vytváří, jejich design systému odměňování a oceňování, způsob, jakým hodnotí výkonnost apod., to vše ovlivňuje kreativitu (jeho) lidí. Jistě je nezbytné, vytvořit atmosféru, kde vaši

lidé jsou ochotni riskovat, a tím umožnit, aby prozkoumali svou vlastní kreativitu. Toto umožnit je v podstatě také forma kreativity z vaší strany! Autoři uzavírají svůj článek slovy:

„Zahoďte své obavy a začněte zkoušet a procvičovat kreativní sebevědomí ještě dnes.“

Co vy?

Originál článku

  • KELLEY, Tom, KELLEY, David. Reclaim Your Creative Confidence. Harvard Business Review, 2012, 90(12), 115-118.

 

Pro další inspiraci přidávám tipy na několik dalších podobných článků z HBR na téma kreativity.

  • AMABILE, T. M., HADLEY, C. N., KRAMER, S. J. Creativity Under the Gun. Harvard Business Review. 2002, 80(8), 52-61.
  • BUTLER, T., WALDROOP, J. Understanding „people“ people. Harvard Business Review. 2004, 82(6), 78-86.
  • AMABILE, T. M., KHAIRE, M. Creativity and the role of the leader. Harvard Business Review. 2008, 86(10), 100-109.
  • CROSS, R., THOMAS, R. Smarter way to network. Harvard Business Review. 2011, 89(7-8), 149-153.
  • McGRATH, R. G. Failing by design. Harvard Business Review. 2011, 89(4), 76-83. (O tomto článku již byla zmínka, je z čísla věnovaného neúspěchům a selháním.)

„Puzzle“ nejen pro designové myšlení

Harvard Business Review zpracování rozličná témata. Utváří tak pestrobarevné puzzle pro akademický, výzkumnický i praktický manažerský svět. Pro inspiraci, poučení, novinky i souvislosti. Souvislosti a inspiraci jsme se pokoušel zvýraznit v několika článcích, které jsem během let různým tématům, o nichž HBR píše, napsal. Byla to vesměs témata s nimiž se setkávám jako konzultant a lektor, kde vnímám vzájemné souvislosti a různorodé užitečné perspektivy. Ať se to týká změny, inovací, strategie, lídrovství či strategického marketingu. Nyní jsem přidal designové myšlení.

Čas běží a s ním nabíhají nové zkušenosti, vhledy, úspěchy i selhání. Budete-li mít chuť podělte se v komentářích nebo mi napište o těch vašich, jak vnímáte designové myšlení. Samostatně nebo v kontextu s projekty které řešíte. Děkuji a přeji vám, ať vám do designově dobře myslí a hodně kreativity při vývoji produktů a služeb, které uspějí na trhu.

Zmíněná literatura:

  • HBR’s 10 Must Read On Design Thinking. Boston: Harvard Business School Publishing, 2020. 192 s. ISBN 978-1-63369-880-2.
  • EDMONDSON, Amy, C. Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy. San Francisco: Jossey-Bass, 2012. 352 s. ISBN 978-0-7879-7093-2.
  • FLORIDA, Richard. The Rise of the Creative Class …and How it’s Transforming Work, Leisure, Community & Everyday Life. New York: Basic Books, 2002. 434 s. ISBN 978-0-465-02477-3.
  • CHRISTENSEN, Clayton, M. a kol. Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice. New York: HarperBusiness, 2016. 288 s. ISBN 978-0-06-256523-5.
  • IYER, Subbu. Did Indra Nooyi turn Design Thinking into Strategy at PepsiCo? In. Subbu Iyer. 19.8.2022 [cit. 15.4.2022]. Dostupné z https://subbuiyer89.medium.com/did-indra-nooyi-turn-design-thinking-into-strategy-at-pepsico-a90c97deb875
  • KELLEY, David, KELLEY, Tom. Creative Confidence. Unleashing the Creative Potential Within Us All. New York: Crown Business, 2012. 304 s. ISBN 978-0-385-34936-9.
  • ROSLING Hans, ROSLING, Ola, ROSLING, Anna. Deset důvodů, proč se mýlíme v pohledu na svět – a proč jsou věci lepší, než vypadají. Brno: Jan Melvil Publishing, 2018. 352 s. ISBN 978-80-7555-056-9.

Jste-li předplatiteli Harvard Business Review, můžete si články přečíst online, bez registrace máte přístup ke 3 článkům měsíčně. Zde jsou odkazy na články v pořadí, jak jsou řazeny v knize HBR’s 10 Must Reads On Design Thinking:

Odkaz na další článek na blogu - články z HBR

Pošlete vzkaz nebo dotaz

9 + 14 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Odvaha je pouze hromadění malých krůčků.“

(György Konrád)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

K nejlepším kořenům Design Thinking (1. část)

K nejlepším kořenům Design Thinking (1. část)

Původně jsem si chtěl dát pokoj a o článcích z Harvard Business Review (HBR) se už nezmiňovat. I když jsem tušil, že to bude obtížné, protože HBR pokrývá řadu témat, které jsou zajímavá, užitečná a s nimiž pracuji u klientů. Již dříve jsem zde na blogu zmiňoval „10 nejlepších z HBR“ na téma:

No jo, ale když každý z nás pořád něco navrhuje (designuje), přemýšlí nad věcmi, usiluje o zlepšení produktů a služeb či nabídku nových… Tématu Design Thinking se v podstatě nelze vyhnout. A koneckonců… Design Thinking souvisí poměrně úzce i se zmíněnými tématy – vede k inovacím, vyžaduje zvládání různorodých změn a je to strategický přístup. Tak jako existují strategické myšlení (Strategic Thinking), tak si lze mysl nastavit i na designové myšlení (Design Thinking).

Proč se tedy nevydat po stopách, z nichž se tento (dnes do jisté míry i módní) trend z/rodil. Berte to jako objevení či seznámení (pokud jste nováčky), inspiraci, opětovné uvědomění, vnímání, že už jste dál (pokud jste zkušení designoví myslitelé) i jako příležitost k vlastnímu experimentování. A také překonání obav ze selhání, v době, kdy sociální sítě a reklamy do nás „valí klíny“ jak je všechno skvělé, dokonalé, snadné. Ale nezmiňují, co se vše odehrává předtím, než se to skvělým, dokonalým a snadným stane.

Článek jsem nadesignoval podle článků, které samostatně vyšly v průběhu let v Harvard Business Review a těch deset nejlepších je shrnuto v publikaci HBR on Design Thinking. Ta v českém překladu nevyšla a je otázkou, jak to bude, protože Management Press, který české překlady začal v minulosti vydávat (Např. HBR o strategii) se stal součástí Albatros Media a nyní je trochu „ticho po pěšině“, přičemž ještě není jasné jak Albatros se značkou Management Press naloží. Není tudíž ani zřejmé, zda se snůška článků o Design Thinking dostane do překladatelského hledáčku. I pro Albatros Media to je výzva, k níž designové myšlení lze využít.

Oficiálně kniha slibuje, že vám „pomůže využít designové myšlení k vytvoření průlomových inovací a transformaci vaší organizace“.

Jednotlivé články vás mohou inspirovat k tomu, abyste…

  • …identifikovali tzv „Jobs-To-Be-Done“ (JTBD – „úkoly, které mají zákazníci udělat“ a vytvářejte produkty, které budou mít lidé rádi,
  • …dokázali selhat v malém, rychle se po/učili a pak dokázali zvítězit ve velkém a vyhrajte ve velkém,
  • …poskytli podporu týmům zabývajícím se designem, které takovou podporu potřebují k rozvoji a rozkvětu,
  • … podpořili kulturu experimentování,
  • …zdokonalili své vlastní dovednosti jako designéři,
  • …dokázali bojovat proti předsudkům, které udržují status quo a maří inovace,
  • …si osvojili osvědčené postupy založených na designu, od velkých hráčů na tomto poli.

Odkaz na další článek na blogu - články z HBR

Hm… Dalších 11 měsíců odmlky od posledního článku na blog. Kvůli návalům práce nejsem moc konzistentní (ale ani se nepovažuji za profi blogera). Snad tedy další článek vyjde dříve než v únoru 2023, V mezidobí vznikla řada článků na „školní blogy“ i třeba do časopisu Perspektivy kvality. propojováním, zkušenostmi s klienty, díky školním webinářům a dalšími cestami vznikly i příspěvky k tématu Design Thinking. Tento na ně navazuje a doplňuje je o „kořeny“, odkud se řada konceptů rodí – v článcích časopisu Harvard Business Review. HBR pravidelně přináší mozaiky v podobě 10 „must read“ článků. „bestovka“ k Design Thinking byla vydána v roce 2020 a k pěti článkům jsou i poznámky v tomto blogu. (Pro příští článek raději nic neslibuji.)

 

Designové myšlení alias Design Thinking

Design Thinking je model, který vám může pomoci přistupovat k obchodním (byznys) problémům z jiné perspektivy – obecně z perspektivy vašeho koncového uživatele. Ať už vytváříte nový produkt/službu, navrhujete maximální uživatelský zážitek (UX), připravujete brainstorming pro kampaň nebo vytváříte nabídku, designové myšlení může pomoci podpořit kreativitu a nasměrovat ji do životaschopných rozhodnutí (a produktů).

Platí to i pro „design vlastního života“, jehož „uživatelem“ jste vy sami, rodina a další vaši blízcí, přátelé apod. V lednu 2022 jsem na toto téma vedl webinář, primárně pro studenty v MBA/DBA programech. Abych téma uvedl, napsal jsem stručný úvodní článek i pro školní blog. Článek s úvodními poznámkami o Design Thinking najdete zde>>.

O tématu se zmiňuji i v novém článku v časopisu Perspektivy kvality, který vychází společně s tímto textem na blogu.

Design Thinking – „guru“ Tim Brown (nebo Thomas Alva Edison?)

Tim Brown, ředitel společnosti IDEO se v článku s prostým názvem „Design Thinking“ hluboce noří do procesu designového myšlení, jeho historie a toho, jak tento proces zaměřený na člověka ožívá uvnitř jeho firmy.

Píše, že design není jen krásný obal, který nese myšlenku. Design Thinking je integrovaný proces, který dokáže transformovat produkty, služby, procesy, a dokonce i strategii.

Thomas Alva Edison (mj. zakladatel General Electric) stvořil elektrickou žárovku, a pak kolem ní nabalil celé odvětví. Edisonova genialita spočívala v jeho schopnosti představit si plně rozvinutý trh, nikoli pouze jedno samostatné zařízení. Dokázal si představit, jak by lidé mohli a chtěli využít to, co stvořil. Nebyl předvídavý vždy, ale pokaždé bral velký ohled na potřeby a preference uživatelů. Proto byl a je Edisonův přístup raným příkladem toho, co se dnes nazývá Design Thinking (obr. 1).

Vyplývá z toho, že inovace jsou poháněny důkladným porozuměním, prostřednictvím přímého pozorování toho, co lidé chtějí a potřebují ve svém životě a co se jim líbí nebo nelíbí na způsobu, jakým jsou konkrétní produkty vyráběny, baleny, uváděny na trh, prodávány a podporovány. Každý z nás má v tomto jistě bohatý rejstřík dobrých i horších zkušeností.

Edisonův přístup neměl za cíl potvrdit předem vytvořené hypotézy, ale pomoci experimentování se naučit něco nového, a to z každého opakovaného neúspěchu. Inovace je totiž dost tvrdá práce. Edison z toho udělal profesi, která kombinuje umění, řemeslo, vědu, obchodní důvtip a bystré porozumění zákazníkům a trhům. Wow!  Designové myšlení je přímým potomkem této tradice.

Kdybychom se s Jimem Brownem pokusili definovat Design Thinking, tak jednoduše řečeno:

„je to disciplína, která využívá citlivost a metody designéra k tomu, aby odpovídala potřebám lidí s tím, co je technologicky proveditelné a co může životaschopná obchodní strategie proměnit v hodnotu pro zákazníka a tržní příležitost“.

Designové myšlení využívá kreativní aktivity k podpoře spolupráce a řešení problémů způsobem zaměřeným na člověka (tzv. human-centered). Podobně jako v zenovém učení, je vhodné i zde přijmout „mysl začátečníka“. Záměr je zřejmý (a důležitý) – zůstat otevření a zvídaví, nic nepředpokládat a nejednoznačnost vidět jako příležitost. Myslet jako designér vyžaduje snít o divokých nápadech, věnovat čas vymýšlení a testování i ochotu brzy selhat a často selhat.

Svým způsobem nic pro netrpělivé perfekcionisty. Idea a měřítko „napoprvé správně) (RFT – Right First Time) se zde dostává do jiného světla.

Design Thinking zahrnuje empatii, optimismus, iteraci, kreativitu a nejednoznačnost. A co je nejdůležitější, udržuje lidi v centru každého procesu. Myslím, že to je docela výzva (aby to nebyla jen fráze). Designér zaměřený na člověka ví, že pokud se bude soustředit na lidi, pro které designuje (a bude jim přímo naslouchat), může dosáhnout optimálních řešení, která splňují jejich potřeby. To platí obecně. Obecně tedy také platí, že každý může přistupovat ke světu jako „designér“.

Chcete-li však uvolnit větší potenciál a naučit se pracovat jako dynamický řešitel problémů, je klíčová kreativní sebedůvěra. Design Thinking však boří mýtus kreativního génia. Často věříme, že skvělé nápady se rodí z brilantních myslí a kreativity, které přesahují schopnosti pouhých smrtelníků. Kreativita je však výsledkem tvrdého, tvůrčího procesu objevování zaměřeného na člověka, po kterém následují opakující se cykly prototypování, testování a zdokonalování.

Designové projekty musí nakonec vždy projít třemi fázemi:

  • inspirace,
  • idea (nápad)
  • implementace (realizace)

„Inspirace“ představuje okolnosti (ať už jde o problém, příležitost nebo obojí), které motivují k hledání řešení.

„Idea“ je výsledkem procesu generování, vývoje a testování nápadů, které mohou vést k řešení.

„Implementace“ představuje zmapování cesty na trh.

Mnoho úspěšných světových značek vytváří průlomové nápady, které jsou inspirovány hlubokým porozuměním životům spotřebitelů a využívají principy designu k inovaci a vytvoření hodnoty pro zákazníka. Někdy jsou inovace odpovědné za obrovské rozdíly v kulturních a socioekonomických podmínkách. V takových případech může Design Thinking navrhnout alternativy k předpokladům vytvořeným ve vyspělých společnostech.

Znovu a znovu vidíme úspěšné produkty, které nebyly nutně první na trhu, ale byly první, které zákazníky oslovily emocionálně a funkčně. Jinými slovy, „dělají svou práci“ a spotřebitelé je milují. Alespoň po nějakou dobu, než budou překonány. Možná to zní jako klišé – iPod nebyl první mp3 přehrávač na trhu, ale byl první, který byl skvělý.

Tato myšlenka bude v budoucnu stále důležitější. Jak píše Daniel Pink ve své knize Úplně nová mysl: „Hojnost uspokojila, a dokonce nadměrně uspokojila materiální potřeby milionů – posiluje význam krásy a emocí a urychluje hledání smyslu jednotlivců.“

Jak je uspokojeno/uspokojováno více našich základních potřeb, stále více očekáváme sofistikované zážitky, které jsou emocionálně uspokojující a zároveň smysluplné. To nevede k jednoduchým „produktům“. Budou to komplexní kombinace produktů, služeb, prostorů a informací. Budou to způsoby, jak se vzděláváme, způsoby, jak se bavíme, způsoby, jak zůstat zdraví, způsoby sdílení a komunikace. Design Thinking je nástrojem, jak si tyto zážitky představit a zároveň jim dát žádoucí formu.

Potřeba změny či transformace je nyní větší než kdykoli předtím. Bez ohledu na to, kam se podíváme, vidíme problémy, které lze vyřešit pouze prostřednictvím inovací – nedostupnou zdravotní péči, spotřebu energie, společnosti, jejichž tradiční trhy jsou narušeny novými technologiemi nebo demografickými posuny. Všechny tyto problémy mají na srdci lidé. Vyžadují lidský, kreativní, opakující se a praktický přístup k nalezení nejlepších nápadů a konečných řešení. Design Thinking je právě takovým přístupem k inovacím.

Aktuálně k tomu můžeme přidat dvouletou anabázi s titulkem „Covid-19“ a nejnověji konflikt na Ukrajině. Vše s důsledky, které možná ještě zůstávají zamlženy a zastřeny z hlediska svých dlouhodobých dopadů.

„Lídři nyní pohlížejí na inovace jako na hlavní zdroj odlišení a konkurenční výhody; udělali by dobře, kdyby designové myšlení začlenili do všech fází procesu.“ (Tim Brown)

Tim Brown je také autorem skvělé knihy Change by Design (změna díky designu), v níž se dotýká organizačních změn (transformace) a inovací. Obojí se může designovým myšlením skvěle inspirovat.

Brownovy návrhy získaly řadu ocenění a byly vystaveny např. v Muzeu moderního umění v New Yorku, Axis Gallery v Tokiu a Design Museum v Londýně.

Originál článku

  • BROWN, Tim. Design Thinking. Harvard Business Review, 2008, 86(6), 84-92.

Brownova kniha

  • BROWN, Tim. Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation. Rev. a akt. vyd. New York: Harper Collins Publishers, 2015. 304 s. ISBN 978-0-062-85662-3.
Mapa odlišení

Obr. 1 – Symbol žárovky jako symbol pro nápady, experimenty apod. není náhodný. Thomas Alva Edison by mohl vyprávět a „svém“ Design Thinking.

Zdroj: Pixabay

Proč Design Thinking funguje

Profesorka Jeanne Liedtka z University of Virginia v článku v Harvard Business Review z roku 2018 popisuje své (tehdy) sedmileté studium projektů v různých sektorech, včetně obchodu, zdravotnictví a sociálních služeb a diskutuje o tom, jak se lidské tendence staví do cesty inovacím. Její výzkum zjistil, že „Design Thinking má potenciál udělat pro inovace přesně to, co hnutí Total Quality Management (TQM) udělalo pro výrobu: uvolnit plnou tvůrčí energii lidí, získat jejich odhodlání a radikálně zlepšit procesy.“

Nový způsob organizace práce občas vede k mimořádným zlepšením. TMQ to dokázal ve výrobě v 80. letech minulého století kombinací sady nástrojů – kanban karet, kroužků kvality atd. Neustále s vědomím, že lidé ve výrobě (na dílně) mohou dělat práci na mnohem vyšší úrovni než se po nich obvykle požaduje. Tuto směs nástrojů a náhledu, aplikované na pracovní proces, lze považovat za jistou „sociální technologii“. To je podle prof. Liedtka i případ Design Thinking.

Koncept Jeanne Liedtka, založený na tomto rozsáhlém výzkumu ukazuje, že designové myšlení obchází naše dlouhodobé předsudky i naši (obvyklou) tendenci udržovat status quo a připoutat se k normám na pracovišti. Jak často či kdy naposled jste slyšeli věty ve stylu: „Dělali jsme to tak vždycky“, „Děláme to tak dlouho a zatím si nikdo nestěžoval“ apod. Prostě obvyklé argumenty a výmluvy proti změně.

(To byl i jeden z důvodů, proč jsem téma Design Thinking „otevřel“ ve vztahu ke kvalitě a standardu ISO 9001 ve zmíněném článku pro Perspektivy kvality.)

Předsudky samozřejmě přibržďují inovace. S designovým myšlením však dostávají týmy nástroje (a „svolení“), aby se posunuly za tato staré návyky a odhalily novou perspektivu.

Liedtka svou studií zjistila, že k úspěchu musí inovace přinést tři věci:

  • špičková řešení
  • nízké riziko a náklady na změnu
  • souhlas a vnitřní přijetí ze strany zaměstnanců (jako zainteresované strany)

Pro organizace zakořeněné v zastaralých způsobech nebo systémech to může být náročný úkol. Design Thinking je schopen naplnit všechny tři podmínky. Vypořádává se totiž s překážkami v chování a kontraproduktivními předsudky nás, lidských bytostí.

Až příliš často začíná definování problému nebo výzvy (našim) vlastním úhlem pohledu. To může vést k řešením, která jsou správná pro tým nebo organizaci (např. zjednodušení procesů). Ovšem taková řešení nejsou mnohdy příliš vhodná pro zákazníka nebo koncového uživatele. Rozvíjení empatie pro zákazníka, které je jádrem designového myšlení, si vynucuje nový úhel pohledu a přináší (skvělé) nápady, které vedou (či mohou vést) k vynikajícím řešením.

Z jiné perspektivy to známe na příkladů byznys modelů, map empatie, definování tzv. „person“ či profilů ákazníků (a jejich „bolestí/obtíží/pains“ a hledaných „přínosů/gains“).

Při návrzích inovací konvenčními způsoby (např. brainstormingem) je nevyhnutelné, že někdo ve skupině začne teoretizovat o tom, jak určité nápady nebo možnosti nemohou/nebudou fungovat, jsou příliš riskantní či tzv. „mimo“. Konečným výsledkem bývá ještě méně než stagnace a status quo. Udržením procesu designového myšlení až po fázi prototypování a testování, odstraňují týmy z pomyslné rovnice velké riziko. Dosáhnou-li konečného výsledku, mohou si být týmy obvykle jisty, že to bude fungovat.

Žádná změna nebo inovace však není udržitelná, pokud za ní nebudou stát zaměstnanci. Změna může být děsivá a hrozivá, zvláště pro lidi, kterým status quo docela vyhovoval. Leč tím, že lidi ponoříte do designového myšlení a vytrénujete je k používání jeho nástrojů, stanou se zaměstnanci součástí procesu, součástí řešení i součástí změny. Což je z mého hlediska dobrá inspirace, ale i náročná výzva

Proto Design Thinking (nejen) podle autorky článku funguje. Těžko se to dá vyjádřit lépe. Byť to pro někoho může znít samozřejmě (pokud má zkušenosti) pro jiné nikoliv (pokud zkušenosti třeba nemá).

Je však také na manažerech, aby našli své „proč“… jim designové myšlení funguje a může fungovat. Samo to nepůjde.

Originál článku

  • LIEDTKA, Jeanne. Why Design Thinking Works. Harvard Business Review, 2018, 96(5), 72-79.

O dlouhodobém zájmu autorky o designové myšlení svědčí i dvě  dříve vydané publikace, které mohu doporučit.

  • LIEDTKA, Jeanne, OGILVE, Tim. Designing for Growth: A Design Thinking Tool Kit for Managers. New York: Columbia University Press, 2011. 227 s. ISBN 978-0-231-15837-1.
  • LIEDTKA, Jeanne, KING, Andrew, BENNETT, Kevin. Solving Problems with Design Thinking: Ten Stories of What Works. New York: Columbia University Press, 2013. 232 s. ISBN 978-0-231-16356-9.

Ta „správná cesta“ ke zvládnutí Design Thinking

Designové myšlení je náročné, protože zahrnuje něco zásadnějšího než „pouhé“ řízení změn – zahrnuje objevování toho, jaká změna je vůbec potřeba.

Lidé z výzkumu a vývoje namnoze očekávají, že jejich přístup musí být (pokud možno) racionální a objektivní. Proto se jim mohou jako znepokojující zdát metody designového myšlení, zahrnující empatii a vcítění se do uživatelů či provádění experimentů s vědomím, že mnohé z nich selžou.

Je pravděpodobné, že zaměstnanci mohou být leckde až šokováni a zděšeni nečekanými nebo negativními zjištěními. Mohou také nabýt pocit, že se točí v bludném kruhu. Za takových okolností mohou obavy zaměstnanců i vykolejit některé projekty. Proto i Design Thinking potřebuje lídry, kteří proces vedou a pomáhají týmům vytvořit si čas a prostor pro vznik nových nápadů, přijetí neúspěchu a selhání a udržení si celkového smyslu pro účel a smysl konání.

Článek Basona a Austina z roku 2019 se proto zaměřuje na roli lídrů v takových projektech a je výsledkem studia téměř dvou desítek společností.

Zaměstnanci, kteří nejsou obeznámeni s designovým myšlením (obvykle většina?), potřebují vedení a podporu vedoucích, aby se mohli orientovat v neznámém prostředí a produktivně směřovat své reakce na tento přístup. Výzkum autorů identifikoval tři kategorie postupů, které mohou manažeři využít k tomu, aby do/vedli designérské projekty k úspěchu:

  1. Podporovat empatii se zkušenostmi zákazníků
    • To může změnit obavy zaměstnanců, pokud zjistí nedostatky v tom, co navrhovali, v pozitivní hledání něčeho lepšího. Autoři vše ilustrují na čtyřech případech.
  2. Podporovat rozbíhavost (divergenci) a orientovat se v nejednoznačnosti
    • Vedoucí pracovníci musí dát zaměstnancům prostor a čas prozkoumat různé přístupy a nesměřovat či nepřibližovat se příliš rychle k řešení, byť takový přístup často vypadá, že je „z ruky“. I zde to ilustrují na čtyřech příkladech.
  3. Zkoušet nové budoucnosti
    • Je důležité otestovat návrhy se zákazníky a poskytnout jim co nejúplnější zážitek. Prototypy nebo videa nových vymyšlených uspořádání poskytují větší vhled než hypotetické diskuse. Také tuto skutečnost autoři dokládají na čtyřech případech.

Doporučení autorů se zdá být prosté a jakoby klišé, které slýcháváme často. Vedoucí pracovníci, kteří zadávají designové projekty, „musí být“ kouči, inspirovat své týmy, vést je tam kde je to nutné, ale ustoupit do pozadí dosáhne-li tým svého. Osobně si myslím, že to platí v mnoha dalších případech, nejen u designových projektů. Pro manažerské ego mnohých to však bude asi náročné.

Originál článku

  • BASON, Christian, AUSTIN, Robert, D. The Right Way to Lead Design Thinking: How to help project teams overcome the inevitable Inefficiencies, Uncertainties and Emotional flare-ups. Harvard Business Review, 2019, 97(2), 82-91.
Hráči v platformách

Obr. 2 – Všeobecně je přijímáno těchto 5 fází Design Thinking. Více v poznámkách zde>>.

Zdroj: vlastní zpracování

Design v akci

Autor knihy The Science of Artificial (Věda o umělém, poprvé publikovaná v roce 1969), Herbert A. Simon napsal, že věda o „umělém“ je vědou o „designu“. Vidí vědy o umělém jako relevantní pro „všechny obory, které vytvářejí návrhy k plnění úkolů nebo plnění cílů a funkcí“. Richard Buchman navrhl v článku z roku 1992 použití designu k řešení mimořádných přetrvávajících a obtížných výzev.

Takže… Dvě esa designového myšlení, již zmíněný Tim Brown a Roger L. Martin ve svém článku (z roku 2015) zdůrazňujícím vývoj přijímání Design Thinking diskutují o tom, jak designové myšlení pomáhá vytvářet artefakt, který vytváří nové řešení, a také zásahy, které artefakt přivádějí k životu. Zabývají se designovým myšlením ve financích pomocí dvou případových studií (MassMutual, Intercorp z Peru Group).

Design již zdaleka není o diskrétních fyzických objektech. Posunul se ke strategiím, uživatelským zkušenostem (UX) a holistickým systémům. Proto i jeho nástroje byly přizpůsobeny a rozšířeny do zcela nové disciplíny o níž je řeč -Design Thinking.

Artefakty

Nejprve je pro připomenutí dobré uvést důležitost „artefaktů“ v designu a designovém myšlení. Na nejvyšší úrovni je účel designových artefaktů vždy stejný – komunikovat záměr. Artefakty jsou tedy komunikačním nástrojem.

Např. příprava procesu vývoje produktu vytvoří designové artefakty. Mohou to být tzv. „persony“, mapy „cesty zákazníka“ nebo „wireframe“ modely. Konkrétní artefakty vyplynou z potřeb a povahy konkrétního projektu. Designéři vytvářejí artefakty, aby uspokojili potřebu získání, posbírání a syntetizování určitého typu informací. Např. vytvoří sadu „person“ pro lepší pochopení cílové skupiny uživatelů. Pak designový proces zahrnuje setkání, rozhovory a naslouchání účastníkům, kteří zastupují tuto cílovou skupinu. Informace o nich získané z této fáze výzkumu se syntetizují a organizují podle person. Totéž lze říci o „cestě zákazníka“ (customer journey). Přípravný proces a vytváření artefaktu jdou ruku v ruce.

Jak se zvyšuje složitost procesu návrhu, vyvstává nová překážka: přijetí toho, co lze nazvat „designovým artefaktem“ zainteresovanými stranami. Ať už jde o produkt, uživatelskou zkušenost, strategii nebo komplexní systém. Brown s Martinem tedy vysvětlují tyto nové výzvy a ukazují, jak může Design Thinking pomoci strategickým a systémovým inovátorům uskutečnit jejich nové představy ve 3D světě.

Komplexnost designu nových produktů (např. elektroauta) nebo systémů (např. systém školství) vedou k tomu, že je obtížné docílit jejich akceptovatelnosti. Mnoho slibných a inovativních myšlenek tak skončí v podstatě ještě na startovní čáře. Obvykle je tomu tak proto, že zainteresované strany potřebují změnit své zaběhlé myšlení, mentální či byznys modely a způsoby chování. Zavádění artefaktů v tom hraje klíčovou roli z hlediska vyřešení takových výzev.

Své příklady proto autoři článku vedou k závěru, že zavedení a integrace tzv. „designových artefaktů“ je pro úspěch ještě důležitější než design samotných artefaktů.

Originál článku

  • BROWN, Tim, MARTIN, Roger, L. Design for Action. How to Use Design Thinking to Make Great Things Actually Happen. Harvard Business Review, 2015, 93(9), 56-64.

Pokud se chcete dostat dále ke kořenům, zde je doporučená literatura:

  • SIMON, Herbert, A. The Sciences of Artificial. 3. vyd. Cambridge: MIT Press, 1996. 248 s. ISBN 978-0-262-19374-0.
  • BUCHANAN, Richard. Wicked Problems in Design Thinking. Design Issues, 1992, 8(2), 5-21.

Katalyzátoři inovací

Posledním, pátým článkem v této části je článek spoluautora toho předchozího – Rogera L. Martina. Originál článku je už z roku 2011. Již jsem ho zmiňoval v „desítce“ o inovacích zde.

Zde je příběh. Intuit, kalifornská softwarová společnost, se v roce 2007 snažila získat nové zákazníky. Její CEO, Scott Cook, si byl vědom, že není Steve Jobs, nicméně se snažil řídit firmu proinovačně. I stalo se, že Cook koordinoval dvoudenní schůzku mimo pracoviště pro svých 300 nejlepších manažerů. Setkání mělo název „Design for Delight“ (Design pro potěšení). Účelem setkání bylo vymyslet nové způsoby, jak přilákat nové zákazníky a vytvořit nové cesty, jak stávajícím zákazníkům doporučit produkty Intuit. Po 5 hodinách powerpointových prezentací bylo v místnosti málo energie a schůzka nesplnila své poslání. Po návratu pracoval Cook s konzultantem, který vedl pro manažery designová cvičení. Spolupracovali na vytvoření prototypů, získali zpětnou vazbu a doladili své designové nápady. Cvičení vyvolalo vzrušení, spolupráci a kreativitu.

Konečným výsledkem bylo vytvoření devítičlenného týmu koučů Design Thinking, nazývaných „koučové inovací“ (inovační katalyzátoři). Jejich úlohou je vytvářet prototypy, provádět experimenty a pracovat se zákazníky.

Tak trochu „jazzový“ (jam session) proces zahrnoval:

  • Painstorming – určení výzev (obtíží – pains) zákazníků, využívajících řešení Intuit.
  • Soljam – vytváření nových řešení (solutions)
  • Codejam – napsání softwarového kódu (code) do 2 týdnů a prezentování zákazníkům.

Design for Delight umožnil firmě Inuit zapojit své zákazníky, pracovat kreativně a posunout se za hranice (pouhé) „spokojenosti zákazníka“. Intuit zjistil, že i když Scott Cook není Steve Jobs, existují i ​​jiné způsoby, jak utvářet inovace, zapojit své zaměstnance a zákazníky a podporovat kreativitu v celé organizaci.

Roger Martin tedy v článku identifikuje potřebu kreativního myslitele – „katalyzátora inovací“ – jmenovaného uvnitř organizace, který bude průvodcem na cestě, s využitím rysů Design Thinking, jako je empatie, nápaditost a experimentování. Stále však zůstávají otázky týkající se toho, kdo jsou tyto katalyzátory, jak a co je třeba je učit, a co je nejdůležitější, jakou hodnotu přinášejí organizacím.

Je otázkou, do jaké míry se Intuit nechal inspirovat „katalyzátory“ podle knihy zde již zmiňované Jeanne Liedtka. Ta totiž vydala v roce 2009 knihu (Liedtka, Rosen Wiltbank, 2009) týkající se inspirace, jaké osobní a psychologické vlastnosti mají lidé, kteří dokázali konzistentně plnit náročné zadané cíle, navzdory vnitřním překážkám a velmi náročným podmínkám na trhu. Tito „katalyzátoři“ nehledali vedení, zdroje nebo podporu. „Nahlédli“ do svých vlastních dovedností, schopností a vytrvalosti. Věřili ve svou schopnost utvářet prostředí a měli sklon k činnosti zaměřené na učení praxí. Vyšli vstříc nejistotě, než aby se z ní stáhli, zdánlivě bez bázně vůči chaosu. Je třeba si uvědomit že hovoříme o období celosvětové hypoteční krize.

Díky neustálému celoživotnímu hledání nových zkušeností si tito „katalyzátoři“ vytvořili repertoár mnoha různých schopností, které jim umožnily vidět věci, které jiní manažeři nemohli, identifikovat možnosti, které ostatní postrádali. Vytvářeli své týmy a rozšiřovali svůj repertoár a stále větší portfolio různých prostředí, z nichž bylo možné čerpat nové pohledy, nápady a sítě a posuzovat neustále se měnící realitu.

Originál článku:

  • Martin, Roger. The Innovation Catalysts, Harvard Business Review, 2011, 89(6), 82–87.

Zmíněná kniha prof. Liedtka:

  • LIEDTKA, Jeanne, ROSEN, Robert, WILTBANK, Robert. The Catalyst: How You Can Become an Extraordinary Growth Leader. New York: Crown Business, 2009, 288 s. ISBN 978-0-307-40949-2.

 

Workshop - scénáře budoucnosti

A máme první pětku

Tolik články k Design Thinking ze druhé dekády 21. století, které jsou součásti „10 nej“ k tomuto tématu, z dílny z Harvard Business Review (HBR, 2020).

Další pětice článků zahrnuje např. populární koncept Jobs-To-Be-Done, reverzní inovace, strategie toho, jak se poučit z neúspěchu či jak znovu získat své kreativní sebevědomí.

A jaké zkušenosti s designovým myšlením, alias Design Thinking máte vy? Co je pro vás největším „oříškem“? Čím se inspirujete?

Jaká bude role designového myšlení v blízké budoucnosti plné neznámých a nejistot, způsobených děním poslední více než dvou let? Podělte se o své pohledy v komentářích nebo mi pošlete vzkaz/zprávu.

Přeji vám, ať vám to designově myslí ku prospěch vás, zákazníků i okolí.

Literatura:

  • HBR’S 10 Must Read On Design Thinking. Boston: Harvard Business School Publishing, 2020. 192 s. ISBN 978-1-63369-880-2.
  • PINK, Daniel, H. ÚPLNě nová mysl. Proč budoucnost patří pravým hemisférám. Praha: Ideál, 2008. 268 s. ISBN 978-80-86995-05-2.

Pro účely designu osobního života doporučuji nahlédnout do knihy, která vyšle v českém překladu již v roce 2016.

  • BURNETT, Bill, EVANS, Dave. Designérem vlastního života. Jak si navrhnout spokojený život na míru. Brno: Jan Melvil Publishing, 2016.247 s. ISBN 978-80-7555-013-2.

 

Odkaz na další článek na blogu - články z HBR

„Není to ‚my versus oni‘ nebo dokonce ‚my v jejich zastoupení‘. Pro designérského myslitele to musí být ‚my s nimi‘“.

(Tim Brown)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

14 + 1 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

21 citátů na téma „změna“

21 citátů na téma „změna“

Co pro vás znamenají citáty? Jsou otravné, motivační, inspirující, patří na Facebook, nepatří na LinkedIn…? Kamarád a kolega konzultant Tomáš Gřešek říká, že kdybychom podle citátů opravdu žili, byl by svět už dávno mnohem lepší.

Já jsem si u blogu navykl uvádět vždy jeden citát na konci článku v pravém postranním panelu. Jako doplňující a inspirující tečku. (Dnes tam je ten jedenadvacátý o změně.)

Před několika týdny jsem si u Nadace Tomáše Bati ve Zlíně koupil knížečku „Myšlenky Tomáše Bati“, plechový hrníček a dvě propisky. Na hrníčku a propiskách jsou jeho myšlenky:

  • „Ven! Čerstvý vzduch, nejlepší lékař a přítel!“ (Posiluji imunitu díky Nordic Walkingu i běhání a snažím se k tomu inspirovat druhé.)
  • „Svět patří smělým.“ (Smělost a odvahu potřebujeme k mnohým krokům a změnám v osobním i profesním životě.)
  • „Dnes, ne zítra.“ (S těmito slovy se prokrastinuje daleko hůř.)

Hesly byl Tomáš Baťa znám. I jednotou slov a činů.

Jim Rohn, učitel a inspirátor, který mě stále ovlivňuje, je také oblíbeným zdrojem mnoha a často citovaných myšlenek. Dovolím si jednu z nich:

„Aby lidé byli zdraví a prosperovali, musí mít výživu a slova. Ujistěte se, že máte každý den dobrou výživu slovy.“

Citáty a klíčové myšlenky o různých záležitostech jsou jednou z forem takové „dobré výživy“.

Věnoval jsem se již citátům např. o lídrovství, osobní síle a charakteru, předcích i strategii. Citáty byly a jsou poměrně populární a čtené. Prostě dokreslují témata, jimž se věnuji ve svých profesních rolích a spolupráci s jednotlivci i organizacemi. Téma změny jsem zvolil, protože změny jsou všude kolem nás. Snad více a intenzivněji, než jsme vnímali dříve. (Proto mám v záloze ještě jednu várku 21 citátů o změně… na „někdy“.)

 

Jedenáct měsíců odmlky v publikování článků na blogu bylo dlouhých. Snad se mi podaří navázat… třeba citáty k inspiraci a zamyšlení (jsou tam otázky). Téma „změn“ se vnucuje (a že jich bude), čekáme na staro-nový normál. Co bude to „staré“, příliš nezměněné i to, co bude to „nové“ změněné, to se uvidí. O změnách teď bude pár článků, školní e-book i dva webináře – 17.5.2021 a 21.6.2021. Detaily o tom prvním zde najdete (i na FB a LI), o tom druhém brzy.

O citátech

Citáty vyhledáváme pro pozitivní naladění, upomenutí a uvědomění si, že (a co) mnoho moudrého řekla a napsala spousta lidí před námi. Citáty jsou obvykle jakousi esencí moudrosti (někdy bohužel i banalit). V dnešní sebepropagační době k prazvláštnímu folklóru patří i citáty sebe sama. Od citací v odborné a vědecké literatuře se citáty liší. Uvádí jméno, ne zdroj. Jsou často přejímány a ani nemusíme přesně vědět, zda autorem citované myšlenky je opravdu ten/ta, komu se citát přisuzuje.

Upomínání, inspirace a motivace, k niž citáty často slouží se rozmanitě dotýkají také tématu změny. Vhodné motivační citáty mohou podnítit např. i prodej. Leč nejde to pouhým napsáním a přečtením citátu (byť podprahově působí), ale uvedením podstaty toho, co sděluje, do praxe. Motivovat a podnítit k činu, konání, skutku, akci…

Připomnělo mi to jednu oblíbenou hádanku. Na větvi nad okrajem rybníku sedí pět žabek. Jedna z nich se rozhodne skočit. Otázka zní, kolik žabek pak sedí na větvi?

Přesně tak! Rozhodnout se o tom, že něco uděláme či změníme neznamená, že se tak skutečně stane. (odpověď je totiž „pět“). Při zvládání změn se dlouho (a rádi) pohybujeme v tzv. „zóně sebeklamu“ (viz. obr. 2 v článku zde).

Mnohé citáty vyjadřují jinými slovy totéž, stejně tak jako mohou citáty různých lidí vyjadřovat protichůdné myšlenky (např. o důležitosti a soustředění se na minulost, přítomnost či budoucnost).

Z citátů máme takové, které zlidověly a jsou obrazně řečeno „vytesány do kamene“ tisíce let. To se týká i tématu pro citáty v tomto článku, jímž je ZMĚNA.

Tak pojďme na pestré myšlenky, citáty a komentáře!!!

(Skoro se vsadím, že jakmile po dokončení zmáčknu na blogu u tohoto článku tlačítko „Publikovat“ (už 11 měsíců jsem to neudělal), napadne mě řada změn i ohledně textu a jeho struktury.)

Historie změny (citáty 1 a 2)

Hérakleitos (z Efesu) byl předsokratovský řecký filozof, který žil půl tisíciletí před Kristem. Pozorováním a zkušeností dospěl k názoru, který si mnozí z nás musí stále připomínat.

“Nic není stálé, s výjimkou změny“

Hérakleitos (540–480 př. n. l.)

V manažerštině by se dalo říci, že „změna je permanentním procesem“

Hérakleitův následník (ve smyslu plynutí času) Sokrates (Sókratés) dal změně další perspektivu a motiv ke konání:

“Tajemství změny spočívá v tom, soustředit veškerou energii nikoliv na boj s tím, co je staré, ale na budování nového.“

Sókratés (470–399 př. n. l.)

Doplňující otázku, kterou si v této souvislosti lze položit je… Co kdo z nás v uplynulém „zavirovaném“ roce považoval či ještě považuje za „staré“ či „zastaralé“? Týká se to například i způsobu řízení a vedení lidí (firem i společnosti), přístupu k přírodě (stejně tak jako k technologiím), ke zdraví, stravování, sportu apod.

 

tady je první zamyšlení ve formě tří otázek. Stejný počet bude následovat vždy po každé kapitole článku.

Zamyšlení

  • Jak vnímáte změny vy osobně?
  • Co se změnilo na vašem vnímání (důležitosti, naléhavosti…) změny za dobu od „velkého zavirování“?
  • Na co v těchto dnech soustředíte svou energii? Proč?

Změna to je starý i nový „normál“ (Citáty 3 – 5)

Existuje dlooouhááá řada citátů popisují takovou „samozřejmost“, že se až podivujeme, když jej někdo použije. Avšak… opakování (a připomínání) jest matkou moudrosti.

Tak třeba…

„Pouze já mohu změnit svůj život. Nikdo jiný to za mě nemůže udělat.“

Carol Burnett (*1933), americká herečka, spisovatelka a komička)

Prostě změna (a odpovědnost a kvalita a …) začíná u každého z nás. Obvykle v hlavě. Tečka. Jednoduché, ale ne snadné. Kdyby to bylo snadné, populisté by to měli daleko komplikovanější. Jak ti političtí, tak i ti manažerští (i taková existují).

Pro akční hrdiny (nebo kovboje?) je tu inspirace ad amerického herce (který se narodil ve stejný den jako já, ale o 34 let dříve).

„Občas, chcete-li vidět změnu k lepšímu, musíte vzít věci do vašich vlastních rukou.“

Clint Eastwood (*1930)

Mnozí moudří lidé si od nepaměti asi uvědomovali, že změna „zevnitř ven“ je to, co činí úsilí o změnu obtížným, a to i v současné době. Svědčí o tom kupříkladu výstižná ilustrace, kolující po sociálních sítích (dole na obrázku č. 1).

Myšlenkou, která se stala citátem to vyjádřil už dávno ruský spisovatel a realistický filozof Lev Nikolajevič Tolstoj.

„Každý přemýšlí o změně světa, ale nikoho nenapadne změnit sám sebe.“

Lev Tolstoj (1828-1910)

 

Zamyšlení

  • Co chcete aktuálně změnit?
  • Jaké své silné stránky k tomu využijete?
  • Proč je podle vás osobní změna obtížná/snadná?

Přejmenování v Barrettově modelu
Obr. 1 – „Kdo chce změnu?“ vers. „Kdo se chce změnit?“ Oblíbený obrázek (při němž si však každý musí sáhnout do svědomí podle situace).

Zdroj: autorem je brazilský umělec Lute, který jj publikoval 21.6.2012 v magazínu Hoje em Dia (udělejte si vlastní zde)

Souvisí změna s inteligenci? A jsme opravdu jako Sapiens moudří? (Citáty 6 a 7)

Možná to souvisí s jednou charakteristikou, a to je inteligence. Za dob fyzika Alberta Einsteina byla zřejmě známá spíše ta „rozumová“, než například emoční, sociální, intuitivní apod.). Slovutný fyzik, neotřelý génius a autor teorie relativity tedy mohl prohlásit

„Měřítkem inteligence je schopnost změny.“ (Zkuste to i jako „schopnost (z)měnit(se)“).

Albert Einstein (1879-1955)

Autor jiné teorie, té evoluční, musel jistě ve své době bojovat se zakořeněnými paradigmaty a obří změnou myšlení. Vše to viděl z hlediska inteligence svým pohledem.

„Z druhů, které přežijí to není ten nejsilnější, ani ten nejinteligentnější, ale ten, který nejcitlivěji reaguje na změnu.“

Charles Darwin (1809-1882)

Pandemie jsou z perspektivy evoluce epizodické. V manažerském světě známý průkopník kvality a zlepšování, W. Edwards Deming (1900-1993) to vyjádřil velice lapidárně: „Nemusíte nic měnit. Přežití není povinné.“ (Tento citát se nepočítá.)

V přírodě na Zemi není povinné ani přežití druhu Homo Sapiens. Takže je otázkou nakolik poslední „epizoda pandemie“ přinutí/přinutila zástupce Homo Sapiens zastavit se, popřemýšlet a přijmout příslušné změny. Pro mnohé podniky, firmy a organizace to platí jakbysmet, stejně jako pro každého z nás.

 

Zamyšlení

  • Pokud by měl být vytvořen „kvocient změny“ jako součást „změnové inteligence“ (jako je třeba emoční či sociální inteligence), co by měl podle vás určitě obsahovat?
  • A teď opravdu – myslíte si, že inteligentnější lidé to mají se změnami snazší?
  • Máte ve svém osobním nebo pracovním okolí někoho, kdo se příliš změnit nechce a změny nevítá? Pokud ano, jak byste mu/jí mohl/a se změnou pomoci?

​Změňte perspektivu a/nebo postoj (Citáty 8 a 9)

Nejprve to musí „pobrat“ hlava. To je snad už poměrně přijímaný názor a postoj. Platí to u rozhodování, čemu věnovat pozornost. Asi bych přidal i srdce. Populárně, jako motivační citát, podobnou myšlenku rozvíjí americká spisovatelka a aktivistka Maya Angelou a řada řečníků a autorů.

„Pokud se vám něco nelíbí, změňte to. Nemůžete-li to změnit, změňte svůj postoj.“

Maya Angelou (1928-2014)

Další příbuzná myšlenka přístupu „zevnitř ven“ pochází od populární hvězdy talkshow a „selfmademanky“ Oprah.

„Největším objevem všech dob je, že člověk může změnit svou budoucnost pouhou změnou svého postoje.“

Oprah Winfrey (*1954)

Nejen motivační řečníci, ale i poznatky pozitivní psychologie či neurověd takový „objev“ postupně potvrzují. „Není šprochu…“

 

Zamyšlení

  • Jaká situace či událost vás naposled přiměly změnit váš postoj nebo přístup?
  • Co myslíte, jaké změny musela provést Oprah k tomu, aby se stala známou a bohatou celebritou? (Je či není to pro vás lákavé?)
  • Která změna si naposled (symbolicky myšleno) vyžádala „celé vaše srdce“?

Když ti vítr napne plachtu… (Citáty 10 – 13)

Titulek jsem si vypůjčil ze slov songu MIG 21 „Snadné je žít“. Vítr změn přichází ze všech směrů a mnoha oblastí. Proto stratégové v reakci a se záměrem přizpůsobit své strategie měnícímu se prostředí berou v úvahu tzv. PESTLE faktory – politické, ekonomické, sociálně-kulturní, technologické, legislativní a environmentální. Pandemie představila vir(us) i vír těchto faktorů, globálně i lokálně. Pro některé organizace to byla příležitost, pro mnohé hrozba.

„Nemohu změnit směr větru, ale mohu přizpůsobit plachty, abych pokaždé dosáhl svého cíle.“

Jimmy Dean (1928-2010)

Oproti myšlence amerického zpěváka Jimmy Deana bývá v českých luzích a hájích populární také ironizované rčení „kam vítr, tam plášť“. Vidíte, že i změna a odezva na ní je situační a je třeba ji vnímat v kontextu (třeba i v morálním a etickém).

Změna (vítr a plachty) souvisí podle motivačního spisovatele Williama Arthura Warda s povahou člověka. Alespoň to vyjadřuje jeho přesvědčení o rozdílnosti optimistů a pesimistů.

„Pesimista si stěžuje na vítr; optimista očekává, že se vítr změní; realista upraví plachty.“

William Arthur Ward (1921-1994)

Uplynulý více než rok omezení, zavírání, otvírání, opatření a veškeré tanečky kolem dodávaly situaci tragikomický nádech. V závislosti na úhlu pohledu a míře kritického myšlení, kritičnosti, rebelie a/nebo prosté hlouposti a naivity. Co vy? Jste spíše pesimisté, optimisté nebo realisté? Jsou populisté realisté? (Pokud ano, je to (pro nás) dobře?)

Vítr změn si uvědomoval i Walt DIsney (a mnohé jeho populární kreslené postavičky). Platit by to mělo i pro podnikatele, lídry, manažery a stratégy, byť budoucnost chaos uplynulého roku poněkud zastřel mlhou, která se bude teprve postupně rozpouštět.

„Časy a podmínky se mění tak rychle, že musíme držet náš cíl neustále zaměřený na budoucnost.“

Walt Disney (1901-1966)

Naději i jistotu změn podtrhuje i Deepak Chopra, lékař s celostním přístupem, autor knih o osobním rozvoji a propagátor (podle české Wikipedie prý „kontroverzní“ indické alternativní medicíny.

„Všechny velké změny předchází chaos.“

Deepak Chopra (*1946)

(Je pocitově zvláštní to psát ve chvíli, kdy do voleb (10/2021) zbývá pár měsíců a podle průzkumu vládě důvěřuje 19% občanů. Sám jsem zvědav k jakým změnám dojde a co si o změnách pak pomyslí občanstvo.)

 

Zamyšlení

  • Jak byste se popsal/a jako „jachtař/ka změny“?
  • V čem se vnímáte jako pesimista? V čem optimista? A v čem realista?
  • Projděte si cíle, které máte pro nejbližší dobu stanoveny. Jaké změny tyto vaše cíle odráží?

 

Odkaz na další článek na blogu - Citáty o strategii

Jsi nula, co s tím hodláš udělat? (Citáty 14 – 16)

Nebojte, titulek je názvem jednoho ze starších článků na blogu. S vaší osobností to nemá nic společného! Jako majitel chytrých hodinek, které jsou zároveň krokoměrem, si o půlnoci (pokud ještě nespím) uvědomuji to, co v první větě dále citované myšlenky popsal bývalý americký profi basketbalista Sean Higgins.

„Každý den se hodiny resetují. Na vašich výhrách nezáleží. Na vašich selháních nezáleží. Nestresujte se tím, co bylo, bojujte za to, co by mohlo být.“

Sean Higgins (*1968)

Doufám, že se také měním a věřím, že si tuto schopnost akceptovat a podporovat změny udržím.

Jednou z forem, které prosazuji ve vzdělávání i koučování je práce s hodnotami a silnými stránkami. I zde je více perspektiv, jak propojit silné stránky a změnu. Profesní kolega Jason Lemkin, autor knihy From Impossible to Inevitable: How SaaS and Other Hyper-Growth Companies Create Predictable Revenue (v češtině nevyšla, ale asi by se název dal přeložit jako Od nemožného k nevyhnutelnému: Jak SaaS a další společnosti s vysokým růstem vytvářejí předvídatelné příjmy) popsal myšlenku silných stránek docela univerzálně. Lze ji použít k silným stránkám osobnosti, talentům i silným stránkám organizace


„Hrajte na své silné stránky. Pokud v něčem nejste skvělí, dělejte více z toho, v čem skvělí jste.“

Jason Lemkin

Koneckonců přístupů ke změně mnoho není. Chcete-li něco změnit, máte tyto základní volby:

  1. Omezit něco, co pro vás není přínosné a užitečné.
  2. Začít dělat více toho, co pro vás přínosné a užitečné je.
  3. Začít dělat něco nově/jinak, co jste předtím ještě nedělali, ani nezkoušeli.
  4. Přestat úplně dělat něco, co jste dělali (radikálně – seknout s tím).

Další ze způsobů, jak se snažím ovlivnit změny je vzdělávání. Jako konzultant, kouč a lektor se silně ztotožňuji se slovy Nelsona Mandely, který za svůj život zakusil to, co je být politickým vězněm v JAR i co je to být v zemi po apartheidu prvním černošským prezidentem.

„Vzdělání je nejmocnější zbraní, kterou můžete použít ke změně světa.“

Nelson Mandela (1918-2013)

 

Zamyšlení

  • Vnímáte nový den jako nový začátek nebo si spíše uvědomujete kumulativní efekt (zkušenosti…)?
  • V čem je podle vás užitečný každý z těchto (v předchozí odrážce uvedených) postojů, pokud jde o změnu?
  • Jak se osobně učíte (vzděláváte), pokud jde o umění zvládnout změny?

Ale co když…? (Citáty 17 a 18)

No a také něco pro pochybovače a „tučňáky Nono“. Vše změnit opravdu nelze. Americký spisovatel, básník a aktivista se ne to díval z pohledu to, že změně je třeba se postavit (tváří v tvář).

„Nelze změnit všechno, čemu se postavíte, ale nic nelze změnit, dokud se tomu nepostavíte.“

James Baldwin (1924-1987)

Když se totiž změně nepostavíte, stanete se součástí problému. K zamyšlení v tomto smyslu nás inspirují slova manželky Martina Luthera Kinga.

„Nezáleží na tom, jak silný je váš názor. Nevyužijete svou moc k pozitivní změně, jste v podstatě součástí problému.“

Coretta Scott King (1927-2006)

V manažerské praxi, s níž se jako konzultant setkávám, mohou být „součástí problému“ jak zaměstnanci, tak i manažeři. Smutné je, když si to jedna skupina o druhé myslí navzájem. Byl jsem „vrbou“, která slyšela nepříjemné věci „na ty druhé“ v mnoha organizacích mezi týmy, hierarchiemi, organizačními funkcemi a rolemi. Názory různorodé a různě silné, ochota ke změně (pra)malá.

 

Zamyšlení

  • Co zablokovalo či zabrzdilo vaši poslední snahu a úsilí o změnu?
  • Jaké největší výzvě se hodláte letos postavit?
  • Co všechno se změní, když tu výzvu zvládnete?
Pyramidy barrettova modelu - Balance Index

Obr. 2 – Studenti MBA/DBA toto prostředí znají, byť výuka v dalším semestru začíná (5/2021) online. Tak alespoň další článek o změnách, tentokráte na jednom ze školních blogů.

Zdroj: foto Mikuláš Kužel

Ještě pohybujete? (Citáty 19 – 21)

Pokud si tedy nejste jisti (ne citáty, ale změnou), zkuste přemýšlet nad dvěma údernými (č. 19 a č.20). Nejprve od manažerské legendy a ikony, nesmlouvavého Jacka Welche (jehož úmrtí se mi pojí s počátkem covidu v Česku).

„Proveďte změnu / změňte se, než budete muset.“

Jack Welch (1935-2020)

Jasně touto větou odlišil proaktivní a reaktivní přístup ke změně. Jednoslovné poselství zni jasně – NEČEKEJTE!

A nakonec slova herečky z Hong Kongu

„Pochybujete-li, zvolte změnu.“

Lily Leung (1929-2019)

Teoreticky o nutnosti změn pochybuje jen málo lidí. Praxe však bývá jiná. Na vinně může být postoj, že chceme spíše měnit svět okolo nás než sami sebe. Možná to chce moudrost perského básníka a mudrce Rúmího (1207-1273). Jeho myšlenku cituji dole v pravém postranním panelu. Citát 21 – pomyslné karetní „oko“.

 

Zamyšlení

  • U jaké změny (stále ještě) váháte? Z jakého důvodu?
  • Co s tím můžete udělat?
  • Takže…?

Odkaz na další článek na blogu - Citáty o lídrovství

Možná…

Před psaním závěru článku, jsem četl na Facebooku od mladé copywriterky, že slova jako „jestli“, „kdyby“ a „možná“ sníží údernost vědy až o polovinu. Také to bylo formou citátu. Úderných vět můžete mít mraky. Nakonec je třeba stejně něco učinit, aby se věci pohnuly vpřed a změna nastala. Slovo „možná“ poukazuje na možnost a eventualitu. A ty existují vždy. V prodejním textu jako by se nepřipouštěly. Já vám chci „prodat“ inspiraci a eventuality připouštím.

Možná vás citáty inspirují, možná ne, možná jen některé. Ani na jedné variantě není nic špatného. Život není copywriting. Možná… Kdyby byl, tak… Jestli není, tak…

Kde bych slovo „možná“ rozhodně nepoužil je ve větě „život je změna“. Naopak to platí také. Tak si života i změn užijte!

Na závěrečné otázky nezapomínám.

  • Jaká myšlenka ohledně změny inspiruje a motivuje vás?
  • Jakou roli pro vás vůbec hrají citáty a citované myšlenky někoho druhého?
  • Zvýrazňujete či podtrháváte si v knihách které čtete? Proč?

Sdílejte v komentářích nebo mi napište své odpovědi, úvahy a doplňky.

Odkaz na další článek na blogu - management změn podle HBR

Pošlete vzkaz nebo dotaz

8 + 8 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Včera jsem byl chytrý, takže jsem chtěl změnit svět. Dnes jsem moudrý, tak měním sám sebe.“

(Rúmí)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

5 konkurenčních sil

5 konkurenčních sil

V jakém odvětví podnikáte? V jakém odvětví působí organizace, podnik nebo firma v níž pracujete?

V článku na LinkedIn o 10 trendech změn jsem napsal (č. 6):

„promění se „přitažlivost“ různých odvětví, dojde ke změnám v chování zákazníků a spotřebitelů, posune se postavení podniků na trhu…“.

Vlivem různých otřesů, (disruptivních) inovací, technologického vývoje, krizí a dalších faktorů se obvykle proměňuje rozložení různých sil v odvětví. 5 konkurenčních sil patří mezi ty, jež popisuje známý a tradiční model Michaela Portera. Prostředí a odvětví nebývalo vždy to, na co se podniky, organizace a firmy soustřeďují v době, kdy jsou „zaměřeny na zákazníka“ a „analyzují/sledují konkurenci“.

Zcela jistě je vhodná chvíle se nad takovými silami v podnikání a fungování organizací zamyslet! Odezněla hlavní (první?) vlna restrikcí spojená s COVID-19 (přinejmenším v Evropě). Odvětví a trhy, které byly restrikcemi, izolací jednotlivých států a obavami zastaveny nebo zpomaleny se probouzí a nabíhají do světa, v němž se utváří „něco“ (situace, zvyklosti, procedury…), co dostalo v angličtině nálepku „new normal“.

Rozhraní nového a starého („normálu“) je tu. Z perspektivy lidí (manažerů, podnikatelů, zaměstnanců, politiků…) záleží, na kterou stranu pomyslné hrany se rozmanité dění překlopí, kde změna nastane a kde nikoliv, kde to bude rychlé a kde pomalé. Na to, že změny budou bezbolestné bych ve většině případů určitě nesázel.

 

Líbí se mi, když někdo „vymyslí“ trvalejší koncept, který má praktickou aplikaci. Proto se domnívám, že se pořád vyplatí využívat přínosů rámců, které z dnešního pohledu dynamické doby vznikly „strašně dávno“. Koncept o němž se zmiňuji se zrodil oficiálně v roce 1979. To jsem byl druhým rokem na gymplu. Teď jsme v pohnuté době a to doslova. Pohyb nastal (snad) v našich myslích, na trzích, v odvětvích… Jako reakce na to, že předtím díky „neviditelnému nic“ pohyb v mnoha směrech ustal. Jak se tedy „hýbe“ odvětví, v němž podnikáte či pracujete? Co už je viditelné a co (ještě) ne? Je zcela jisté, že se do pohybu dá (kromě jiného) i tzv. „5 konkurenčních sil“, a to v mnoha odvětvích. Ve vzdělávání to bylo patrné již během „karantény“. Pohyb nastane mezi konkurenty a v pojetí soupeření, mezi dodavateli do různých odvětví, do rozmanitých odvětví budou chtít vstoupit noví hráči (nebo z něj vystoupit u těch starších a neúspěšných), možná budeme jako kupující za ledasco hledat vhodné náhražky (substituty). Změny přináší Internetové platformy a aplikace… Máte-li prostor a chuť, doporučuji se nad těmito věcmi zamyslet. Napište mi, pokud byste to chtěli udělat společně.

Odvětví se větví

Na odvětví se obvykle dělí jednotlivé sektory trhu:

  • suroviny,
  • výroba a průmysl,
  • služby,
  • věda a výzkum.

O vývoji a posouvání zaměstnanosti v sektorech a vytváření jistého „vakua“, už delší dobu zajímavě hovoří a píše např. prof. Milan Zelený. Vzpomněl jsem na čas, kdy jsem se s ním setkával jako s kolegou. Bylo to v době, kdy jsem byl ředitelem Centra aplikovaného ekonomického výzkumu na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně. Jednu jsme organizovali konferenci pro studenty a pracovníky univerzity. Tehdy to bylo poprvé, co jsem si během jeho přednášky více uvědomil, že v budoucnu bude vyzývavou otázkou to, které sektory a odvětví zvládnou absorbovat zaměstnanost, pakliže se bude zrychlovat tempo technologického vývoje. O průmyslu 4.0 tehdy ještě intenzivní řeč nebyla (asi kolem roku 2008).

Formálně by činnost každé organizace měla být (z hlediska statistiky) zařazena do jedné z kategorií NACE – Evropské klasifikace oborových činností (kdysi se u nás používala zkratka OKEČ). Toto členění se dále podrobněji rozvětveno na dílčí činnosti.

  1. Zemědělství, lesnictví, rybářství
  2. Těžba a dobývání
  3. Zpracovatelský průmysl
  4. Výroba a rozvod elektřiny, plynu, tepla a klimatizace vzduchu
  5. Zásobování vodou; činnosti související s odpady a sanacemi
  6. Stavebnictví
  7. Velkoobchod a maloobchod; opravy a údržba motorových vozidel
  8. Doprava a skladování
  9. Ubytování, stravování a pohostinství
  10. Informační a komunikační činnosti
  11. Peněžnictví a pojišťovnictví
  12. Činnosti v oblasti nemovitostí
  13. Profesní, vědecké a technické činnosti
  14. Administrativní a podpůrné činnosti
  15. Veřejná správa a obrana; povinné sociální zabezpečení
  16. Vzdělávání 
  17. Zdravotní a sociální péče
  18. Kulturní, zábavní a rekreační činnosti
  19. Ostatní činnosti
  20. Činnosti domácností
  21. Činnosti exteritoriálních organizací a orgánů

Ve strategii je tato klasifikace pro organizace důležitá např. při odvětvových analýzách. Bývá i součástí výběrových kritérií pro benchmarking. Osobně jsem zažil a podílel se asi se 150 firmami na dvou systémech.

  • Před lety jsem stál u rozšiřování platformy BenchmarkIndex v ČR. Tento projekt však byl politickým rozhodnutím ukončen, byť v zahraničí stále dobře funguje.
  • Stejně jako platforma benchmarkingu inovační výkonnosti IMP3rove, o níž jsem se zmiňoval v článku zde a na níž jsem se před lety také v ČR podílel. 50 případových studií ke stažení je tady (anglicky).

Asi je každému zřejmé, že v odvětví najdeme podniky, jejich konkurenty, dodavatele, zákazníky, producenty doplňkových produktů a služeb (komplementáře) a další zainteresovaná strany. Jsou zdrojem různorodých sil, pnutí, pohybu a kvasu, ve své snaze uspět, poskytovat hodnotu, zaujímat a zlepšovat svou pozici, rozvíjet se, hledat konkurenční výhodu a reagovat na změny v prostředí.

 

Schéma 5 konkurenčních sil

Obr. 1 – Obvyklé schéma znázorňující 5 sil, působících v odvětví. K zamyšlení může být např. jak vypadají takové síly v odvětví „politiky“ nebo jak vypadaly někdy kolem rok 1979 (kdy model vznikal) v různých odvětvích tehdejšího socialistického Československa.

Zdroj: adaptováno podle Michaela Portera (1979. 2008)

5 konkurenčních sil

Koronavirová vlna, obavy a strach s ní spojené a uragán politicko-legislativních a ekonomických ne(d)/opatření některá odvětví „uspaly“ (cestovní ruch, letecká doprava, hotelnictví, pohostinství, mnohé další „off-line služby“, výroba automobilů…), jiná „zatraktivnily“ (zdravotnictví, sociální péče, vědecká činnost, e-shopy, výroba dezinfekce, zdravotních ochranných pomůcek…).

Vyjevilo se mnohé z toho, čím se zabývá model 5 konkurenčních sil v odvětví. Koncept představil Michael Porter už v roce 1979, v legendárním článku „How Competitive Forces Shape Strategy“ (Jak konkurenční síly formulí strategii), jak jinak – v Harvard Business Review.

Pět sil je relativně jednoduchým konceptem a „nástrojem“

  • jak porozumět konkurenceschopnosti v podnikatelském prostředí v rámci konkrétního odvětví (průmyslu) a
  • identifikovat potenciál ziskovosti.

Užitek pro strategii je nasnadě – pochopíte hlavní síly ve vašem odvětví, které svým působením ovlivňují (nejen) ziskovost. Budete tak moci odpovídajícím způsobem upravit svou strategii.

Lépe celému konceptu porozumět umožňuje např. publikace O strategii, výběr 10 nejlepších článků z Harvard Business Review. Výběr obsahuje překlad článku M. Portera z roku 2008, kde je model a jeho kontext podrobně popsán. Na publikaci jsem před časem psal „recenzi“ a pár informací pro časopis Perspektivy kvality. Podívat se můžete v archivu čísla 4/2018, na straně 46-48. Pokračování výběru O strategii (vydané v angličtině) jsem zmiňoval ve dvou článcích na blogu nedávno.

Porter (1979, 2008) si uvědomil, že organizace pečlivě sledují své konkurenty, ale povzbuzoval je, aby se dívali i za hranice svých konkurentů a zkoumali, jaké další faktory by mohly mít dopad na podnikatelské prostředí. Identifikoval pět sil, které formují konkurenční prostředí a které mohou narušit ziskovost.

  1. Konkurenci/rivalitu uvnitř daného odvětví
  2. Hrozbu nových vstupů hráčů do odvětví
  3. Hrozbu substitutů
  4. Sílu dodavatelů
  5. Sílu zákazníků (kupujících)

Uvedených 5 konkurenčních sil je podle něj klíčovým zdrojem konkurenčního tlaku uvnitř každého odvětví. Porter zdůrazňuje, že je důležité nezaměňovat těchto 5 konkurenčních sil s dočasnými a pomíjivými faktory, které mohou stratégy a manažery upoutat, jako jsou míra růstu odvětví, vládní intervence či technologické inovace. Takové faktory jsou dočasné, zatímco zmíněných pět sil je trvalou součástí struktury každého odvětví.

Díky COVID-19 zapůsobily různé síly v různých odvětvích s různou intenzitou. Zkuste si představit a rozebrat ty, které jsou pro vaše odvětví podstatné. Následující otázky pro inspiraci a přehled konkurenčních sil vám to umožní.

Rivalita uvnitř odvětví

Tato konkurenční síla bere v úvahu počet a sílu vašich konkurentů.

  • Kolik máte konkurentů/rivalů?
  • Kteří to jsou a jaká se kvalita a další parametry hodnoty jejich produktů a služeb v porovnává s vašimi?

V případě intenzivního konkurenčního soupeření mohou podniky (při)lákat zákazníky agresivním snižováním cen a marketingovými kampaněmi s vysokým dopadem. V některých odvětvích se takto rozhořívají cenové války, které zákazník může vnímat jako výhodu, ovšem na ziskovost odvětví (zejména) u slabších hráčů mívají devastující vliv, pokud se do nich nechají bezmyšlenkovitě zatáhnout. V COVID-19  době jsme byli svědky obrovské nabídky na poli vzdělávání a sdílení prostřednictvím webinářů zdarma. Z hlediska intenzity soupeření šlo o hlavně o dopad, upoutání pozornosti a získání „blokace času“.

Na trzích a v odvětvích se spoustou soupeřů není pro dodavatele a kupující problém jít jinam, pokud mají pocit, že od vás nic moc nedostanou. Např. mezi e-shopy jsme toho svědky neustále, zvláště, pokud navíc mají kupující podporu srovnávačů jako je Heureka apod. V mnoha případech to platí i mezi dodavateli dílů do automobilového průmyslu (lisovny plastů apod.)

Na druhé straně tam, kde je soupeření konkurentů minimální a nikdo jiný nedělá to, co vy, pak budete pravděpodobně mít obrovskou sílu a potenciál pro zdravé zisky. Koláč je např. rozkrájen mezi mobilními operátory a určitou nervozitu může způsobit potenciál prodeje (aukce) nové frekvence pro čtvrtého operátora. Zde je vše ovlivněno ještě další silou, a to je hrozbou vstupů nových hráčů do odvětví.

Co ovlivňuje rivalitu uvnitř odvětví, jako jednu z 5 konkurenčních sil?

  • Koncentrace rivalů
  • Různorodost a míra odlišení konkurentů
  • Míra odlišení produktů
  • Nadbytek kapacit
  • Výstupní bariéry a náklady na přechod
  • Nákladové podmínky
  • Loajalita zákazníků…

Mnohé diskuse vyvolává, jaké příčiny způsobují či způsobily, že podniky se dostaly do úzkých po pouhých dvou měsících. Ukazuje to na dřívější bezmyšlenkovitou expanzi? Je to problém přezaměstnanosti, mezd a odvodů? Nehlídaly si podniky toky hotovosti a disponibilní provozní kapitál. Pracovaly s minimálními zisky?…

Jistě budeme svědky „natažených rukou“ po státní pomoci, což vyvolá další trendy, o nichž jsem psal v článku na LinkedIn.

Zamyslete se proto nad stálostí a vývojem 5 konkurenčních sil v blízké budoucnosti.

  • Jak rivalitu uvnitř odvětví dosud ovlivnila doba s COVID-19 (3-5/2020)?
  • Ubylo nám konkurentů? (Jakých? Kolik? jak silní to byli hráči?) Nebo teprve ubudou?
  • Co se stalo s vaší pozicí mezi rivaly? Zvýšila se vaše síla, snížila nebo zůstala stejná? Co o tom svědčí?
  • Jaký lze očekávat vývoj v nejbližších měsících? Jaký bude dopad na vaši ziskovost? Jak ziskovost udržíte? Lze očekávat rivalitu vedoucí k cenové válce? Kdo bude v takovém případě vyzyvatelem?
  • Jak a na základě čeho se bude rivalita ve vašem odvětví měnit? Bude to vlivem dočasných nebo trvalejších sil? Jak na to zareagujete?

Pro úvahy můžete využít interaktivní pomůcku, kterou jsem pro vás nachystal zde.

 

Nové vstupy do odvětví

Pokud bychom odvětví vzdělávání zúžili a rozdělili na on-site (na fyzickém místě) a on-line (vzdálené, virtuální), byli jsme svědky, jak je relativně snadné díky vhodným platformám vstoupit na půdu online vzdělávání, mítinků apod. (více v článku tady).

Vaše pozice může být ovlivněna schopností lidí a jiných podniků a firem vstoupit na váš trh (do vašeho odvětví). Vyplatí se tedy přemýšlet o tom, jak snadno či obtížně se to dá udělat.

  • Jak snadné je najít a získat oporu ve vašem odvětví nebo trhu?
  • Kolik by to stálo?
  • Do jaké míry je váš sektor regulován?…

Pokud to vyžaduje jen málo peněz a úsilí (např. stát se Avon Lady), aby někdo vstoupil na váš trh a efektivně tam konkuroval nebo pokud je ochrana klíčových technologií malá, mohou se soupeři na váš trh rychle dostat a oslabit vaši pozici i ziskovost.

Existují-li v odvětví silné a trvalé překážky vstupu (licence, masivní investice do technologického vybavení, komplikovaný přístup k distribučním kanálům…), můžete si zachovat příznivé postavení a získat z něj spravedlivou výhodu. To je případ i zmíněného odvětví pro mobilní operátory (nebo spuštění 5G sítí, těžbu lithia apod.)

Má to co do činění s atraktivitou odvětví, a proto jsem poměrně skeptický ke spíše teoretickým a hypotetickým konceptům typu strategie modrého oceánu. Možná tak strategie „modrého bazénu“.

Co ovlivňuje nové vstupy, jako jednu z 5 konkurenčních sil?

  • Náklady a kapitálové požadavky vstupu
  • Doba/načasování vstupu
  • Ekonomika rozsahu
  • Specializované znalosti a dovednosti v odvětví
  • Absolutní nákladová výhoda
  • Přístup k distribučním kanálům
  • Vládní, legislativní či jiné nastavené bariéry vstupu
  • Ochrana technologií
  • Potenciální odveta ze strany etablovaných hráčů…

Mnoho nadšených jednotlivců v minulých měsících například vstoupilo šitím roušek do odvětví výroby zdravotnických ochranných pomůcek. I zde se tedy zkuste zamyslet nad stabilitou a vývojem 5 konkurenčních sil v blízké budoucnosti, pokud jde o odvětví, v němž vyvíjíte své aktivity.

  • Jak nové vstupy do odvětví dosud ovlivnila doba s COVID-19 (3-5/2020)?
  • Vstoupili do vašeho odvětví noví hráči? Co o nich víte?
  • Jaký lze očekávat vývoj v nejbližších měsících? Jaký bude dopad na vaši ziskovost, pokud do odvětví někdo vstoupí?
  • Může se vaše odvětví stát pro nové vstupy v brzké době atraktivnějším? Na základě čeho? S jakými bariérami pro vstup nových hráčů můžete počítat?
  • Jak a na základě čeho se síla z hlediska hrozby nových vstupů bude ve vašem odvětví měnit? Jak na to zareagujete?

Pro úvahy můžete využít interaktivní pomůcku, kterou jsem pro vás nachystal zde.

 

​Substituty

Před léty jsem měl možnost pracovat pro klienty, vyrábějícího brýlové obroučky. Bylo to v době, kdy se jako substitut již vyskytovaly kontaktní čočky, ale teprve v plenkách bylo využití operací očí. Tehdy jsem brýle ještě nenosil. Později už ano, ale hledal jsem alternativu, jak se jich zbavit. Při testování kontaktních čoček do mých „štěrbin“ jsem narazil na problém a limit „samoobsluhy“ a vpravení si čočky do oka. Proto jsem přivítal možnost operace, když se naskytla i pro oční vadu, kterou jsem měl. Brýlové obruby a dioptrická skla „ostrouhaly“. Ke slovu přišla substitut v podobě operace, která uspokojila mou potřebu opět lépe vidět.

Hrozba substitutů (náhražek) se týká pravděpodobnosti, že vaši zákazníci najdou jiný způsob, jak uspokojit potřebu, kterou mají a obstarat si to, co děláte vy. Ruční zvládání úkonů je nahrazeno automatizací, vlastní práce je nahrazena outsourcingem apod.

  • Jaké substituty fungují ve vašem odvětví?
  • Jakou náhražkou může být uspokojena stejná potřeba vašich zákazníků, přičemž vy takovým substitutem nedisponujete, nevyrábíte jej ani neposkytujete substituční službu?

Snadno dostupné a levné substituty oslabují pozici firem v odvětví a tím ohrožují i jejich ziskovost. Mnohé tyto „substituční rezervy“ odhalil zastavený svět v průběhu COVID-19, mnohé implementace ve světě průmyslu 4.0 apod.

Typickým příkladem substitučních sil je fenomén kutilství a DIY (Do It Yourself, udělej si sám) přístupů, v Česku díky dědictví minulé „nedostatkové“ socialistické éry docela hluboko zakořeněný. Na Facebooku v době velkého vzepětí v šití roušek koloval vtípek o tom, že na šití roušek už jsme se vrhli, teď je třeba vrhnout se na stavbu dálnic a postavit si je sami. V substitutech jsme velmi vynalézavým národem.

To samozřejmě ukazuje, že jednotlivé konkurenční síly v odvětví jsou ovlivňovány měnícími se PESTLE faktory. V koronavirové době to byly zcela zásadním způsobem aplikované politické a legislativní faktory, které vyvolaly pohyb, vybuzení nebo umrtvení uvnitř různých odvětví.

Substituty se týkají také všelijakých platforem. Ne nadarmo se říká, že „platforma má přednost před aplikací“, použiji-li termíny z online a aplikačního prostředí. Tradiční pojetí projektového řízení nahrazují agilní přístupy, domácí kanceláře leckde plnohodnotně nahradily kanceláře v organizacích a nebyla narušena kontinuita, nesnížila se výkonnost, ani produktivita atd.

Myslím, že na tomto poli budeme svědky mnoha pohybů, protože se řada substitučních sil dala díky uplynulým týdnům a měsícům do pohybu. Pečlivě zvažujte co a jak se dotýká vás, vašeho podnikání a byznysu, produktů a služeb, jaké dopady na profitabilitu se dají očekávat, a jak na tyto síly budete a chcete reagovat z pohledu své strategie.

Co ovlivňuje substituty, jako jednu z 5 konkurenčních sil? Pozor na ty, které se vás obzvláště týkají.

  • Sklon kupujících k substitutům (hledající, nespokojení, kutilové…)
  • Relativní cenová výkonnost substitutů (poměr cena/užitek)
  • Náklady spojené se změnou

Přemýšlejte také zde o vývoji 5 konkurenčních sil v blízké budoucnosti. Víte, že „štěstí přeje připraveným“ a příprava stojí čas a energii.

  • Jak substituty ovlivnily vaše odvětví v době s COVID-19 (3-5/2020)?
  • Objevily se nějaké nové substituty? Co o nich víte?
  • Jaký lze očekávat vývoj v nejbližších měsících? Jaký bude dopad na vaši ziskovost, pokud vzniknou nové substituty? Dá se něco takového očekávat?
  • Mohou vaši zákazníci z nějakého důvodu začít vyhledávat alternativní náhražky? Co by mohlo být tím konkrétním důvodem?
  • Jak a na základě čeho se síla z hlediska substitutů bude ve vašem odvětví měnit? Jak na to zareagujete?

Pro úvahy můžete využít interaktivní pomůcku, kterou jsem pro vás nachystal zde.

 

Ilustrační obrázek

Obr. 2 – Ilustrační obrázek (z titulku). 5 konkurenčních sil, kterými je „atakováno“ každé odvětví, má mnoho různorodých příčin.

Zdroj: Pixabay

​Síla dodavatelů a kupujících

Asi nejvíc jsem byl „v čase korony“ překvapen zhroucením některých dodavatelských řetězců a systémů, zejména v automobilovém průmyslu. Jak lokálních, tak globálních. Pravda, nebylo to „samo o sobě“, ale spadly železné opony, vymřela letecká doprava a stala se řada věcí v důsledku politických rozhodnutí a izolací před tajemným neviditelným virem.

U síly dodavatelů a kupujících jde především o jejich vyjednávací sílu, event. o bariéry vstupu do odvětví. Strategická terminologie pojmenovává tyto vstupy jako

  • dopřednou integraci (vstoupí-li do odvětví dodavatel do tohoto odvětví),
  • zpětnou integraci (vstoupí-li do odvětví zákazník z tohoto odvětví).

 

Síla dodavatelů

(Vyjednávací) síla dodavatelů je určena tím, jak snadné je pro vaše dodavatele zvýšit své ceny (s dopadem na ziskovost).

  • Kolik potenciálních dodavatelů máte?
  • Jak a v čem je jedinečný jejich produkt/služba?
  • Jak by pro vás bylo nákladné přejít od jednoho dodavatele k druhému?…

Čím více dodavatelů si můžete vybrat, tím snazší bude přechod na levnější alternativu (pokud je cenová citlivost pro vás klíčovým faktorem). Čím méně je dodavatelů a čím více potřebujete jejich pomoc, tím silnější je jejich postavení a jejich schopnost účtovat vám více. To může ovlivnit váš zisk v odvětví. Na tom asi není nic světoborného k porozumění.

Ve Facebook skupině „Placen za svou existenci“ proběhla diskuse o zvýšení poplatku za službu Mioweb, kterou využívá spousta online podnikatelů. Samozřejmě existují alternativy a substituty na tvorbu webu a integrace s prodejními a fakturačními funkcemi. Jedna z věcí (a faktorů rozhodování) je cena (s přímým vlivem na ziskovost), druhou je snadnost použití, třetí je jazyk a podpora apod. Pro každého je zákaznickou hodnotou (a „pain point“) něco jiného.

Baví mě s úsměvem pozorovat zapálené slovní přestřelky o tom kdo a co je nejlepší řešení apod. I na tak banálním případu si lze uvědomit jedno – je to hra a působení pěti konkurenčních sil a dalších faktorů, které ovlivňují utváření a realizaci individuálních strategií. Lze tak zčásti pochopit existující strategii Miowebu, který jako český dodavatel (v češtině) do odvětví online platforem má poměrně slušnou pozici. Osobně používám platformu Divi, která nemá tak jednoduše integrované doplňky pro online prodej a fakturaci, ale jsou zde náhražky. Cenová politika se liší nabídkou ročního členství i doživotního členství jedním poplatkem. Mioweb realizuje tržby opakovaně a jeho profitabilitu ovlivňuje opakovaný měsíční/roční členský poplatek, který se nyní zvyšuje. Vše pak ovlivňuji národně či globálně počet uživatelů. V jednom pohledu jsou Mioweb a Divi (Elementor a další) dodavatelé do odvětví online podnikání. V druhém pohledu v odvětví platforem si myslím, že nejsou přímými soupeři, ale že jde o substituty.

Do hry se dostává i další faktor, který je dobré si uvědomit, byť v uvedeném případě nehraje tak zásadní roli. Totiž jaké jsou náklady přechodu na jiného dodavatele v odvětví, popř. z jiného soudku ještě i to, jaké jsou náklady na opuštění odvětví. To je však už nad rámec osvětového záměru mého článku, stejně tak diskuse k dodavatelským vztahům pro B2B a B2C.

Co ovlivňuje sílu dodavatelů, jako jednu z 5 konkurenčních sil? Posuďte pro sebe sami, pod vlivem kterých faktorů se váš byznys ocitá.

  • Počet dodavatelů
  • Velikost dodavatelů
  • Náklady na změnu
  • Schopnost nalézt substituty kupujícími v odvětví
  • Konkurence mezi kupujícími v odvětví
  • Cenová citlivost kupujících v odvětví
  • Velikost a koncentrace kupujících vzhledem k dodavatelům
  • Náklady kupujících na přechod
  • Informace kupujících
  • Schopnost dopředné integrace dodavatelů (event. zpětné integrace u kupujících)…

Je toho dost. Z hlediska dalšího z Porterových modelů – hodnotového řetězce – je nákup přímým faktorem, ovlivňujícím ziskovost a marže.

Přemýšlejte proto o vývoji 5 konkurenčních sil v blízké budoucnosti.

  • Jak vyjednávací síla dodavatelů ovlivnila vaše odvětví v době s COVID-19 (3-5/2020)?
  • Objevili se nějací noví dodavatelé? Co o nich víte?
  • Jaký lze očekávat vývoj v nejbližších měsících? Jaký bude dopad na vaši ziskovost, pokud se objeví noví dodavatelů? Dá se něco takového očekávat?
  • Mohou vás vaši dodavatelé z nějakého důvodu opustit? jak budete reagovat pokud půjde o vyjednávání nových cen?
  • Jak a na základě čeho se (vyjednávací) síla vašich dodavatelů bude ve vašem odvětví měnit? Jak na to zareagujete?

Pro úvahy můžete využít interaktivní pomůcku, kterou jsem pro vás nachystal zde.

 

Síla kupujících

Při hodnocení (vyjednávací) síly kupujících se ptáte, jak je pro kupující (vaše zákazníky) snadné či obtížné tlačit na snižování cen. Pod touto kuratelou jsou kupříkladu mnozí dodavatelé dílů do automobilek.

Není to jen otázka pro prodejní a marketingové lidi se ptát.

  • Kolik kupujících máte?
  • Jak velké jsou jejich objednávky?
    • Působí ve vašem případě Paretovo pravidlo, že 80% tržeb/ziskovosti přináší 20% zákazníků? (V případě tržeb to mohou být jiní než v případě ziskovosti.)
  • Kolik času, úsilí, energie a přímých nákladů by vaše zákazníky stálo, kdyby chtěli přejít od vašich produktů a služeb k těm konkurenčním?
  • Jsou vaši zákazníci dostatečně silní na to, aby vám diktovali podmínky?…

Jednáte-li pouze s několika (a navíc důvtipnými či vychytralými) zákazníky, mají pravděpodobně větší vyjednávací sílu oni (automobilky). Vaše (vyjednávací) síla se však zvyšuje, pokud máte mnoho zákazníků. I Mioweb může záměrně a strategicky chtít, aby snížil počet svých uživatelů a neváhá zvýšit ceny, protože má (pravděpodobně) dostatek zákazníků.

Vyjednávání nemusí být jen o ceně. Obecně lze říci, že zákazníci z B2B mají jinou vyjednávací sílu, než zákazníci z B2C. I v tomto může strategický volba ovlivnit potenciál ziskovosti. Co ovlivňuje sílu kupujících, jako jednu z 5 konkurenčních sil?

  • Počet kupujících (zákazníků) v odvětví
  • Velikost jednotlivých objednávek kupujících
  • Cenová citlivost kupujících
  • Rozdíly mezi konkurenty v odvětví
  • Schopnost kupujících přejít na substituty
  • Velikost a koncentrace kupujících vzhledem k dodavatelům
  • Náklady kupujících na přechod
  • Informace kupujících
  • Schopnost zpětné integrace kupujících…

Snad všechny ty otázky poodhalily pestrost a důležitost vědomí si sil, které působí ve struktuře odvěvtví. Naposled se zamyslete nad vývojem 5 konkurenčních sil v blízké budoucnosti.

  • Jak vyjednávací síla zákazníků ovlivnila vaše odvětví v době s COVID-19 (3-5/2020)?
  • Objevili se nějací noví zákazníci? Co o nich víte? Čím jste je přilákali?
  • Jaký lze očekávat vývoj v nejbližších měsících? Jaký bude dopad na vaši ziskovost, pokud se objeví noví zákazníci? Dá se něco takového očekávat?
  • Mohou vás vaši zákazníci z nějakého důvodu opustit? Jaké jsou ty hlavní důvody?
  • Jak a na základě čeho se (vyjednávací) síla vašich zákazníků bude ve vašem odvětví měnit? Jak na to zareagujete?

Pro úvahy můžete využít interaktivní pomůcku, kterou jsem pro vás nachystal zde.

 

Stáhněte si e-book k procesům!

Rámec APQC pro klasifikaci procesů (PCF) - e-book

Procesy a hodnoty v odvětví – další perspektivy

V novém tisíciletí v odvětvové koncepci vstoupil do hry také koncept tzv. „modrého oceánu“ (strategie modrého oceánu – BOS / Blue Ocean Strategy). Bere v úvahu zejména centrální z 5 konkurenčních sil – rivalitu/soupeření uvnitř odvětví. Toto soupeření považuje za soupeření „ryb“, které zabarvují oceán do ruda. Proto se strategie modrého oceánu soustředí na vytváření nových trhů (a tržních nik), kde nejsou dosud žádné ryby a oceán je proto modrý. Nikdy jsem v žádném podniku takový koncept nepomáhal implementovat.

Pokud vás zajímá porovnání či ovlivnění Porterova konceptu 5 konkurenčních sil a BOS, najdete jej v článku, který bude brzy k dispozici na „školním blogu“.

Na odvětví můžete nahlédnout také skrze procesy. Např. v APQC přes Rámec pro klasifikaci procesů (v česky v mém „samizdatovém“ e-booku ke stažení zde). APQC zpracovává dílčí odvětvové rámce, které jsou k dispozici např. pro následující odvětví

Na odvětví nahlíží také globální rychlý průzkum Barrettova centra ohledně posunu hodnot během a po krizi COVID-19. V době publikování tohoto článku bude probíhat webinář a diskuse k podrobnostem výzkumu. V každém odvětví působí lidé a ti vytváří jistou „hodnotovou svébytnost“ daného odvětví. Ta byla v minulých měsících narušena a tým z Barrettova centra zkoumá jak a jaké posuny v hodnotových žebříčcích se dají očekávat v post-COVID období. To navazuje na Barrettův model, který v mnoha článcích zmiňuji a u nějž došlo k úpravě terminologie – viz. minulý článek.

První střípky, pokud jde o některé odvětví najdete na následujících odkazech:

Shrnuto – kromě 5 konkurenčních sil v odvětví tady máme i

  • pochopitelnou snahu o utváření nových odvětví a trhů,
  • specifika procesů v různých odvětvích (a to, které procesy v různých odvětvích podržely podniky a které selhaly)
  • hodnotovou perspektivu osobních a organizačních hodnot v různých odvětvích a jejich změny v průběhu koronavirového času,
  • obecné chování, očekávání, potřeby, sílu a zájem mnoha zainteresovaných stran.

Úspěch, prosperitu a vnitřní prostředí utváří mnoho faktorů a sil. Ty vyplývající z odvětví jsou důležité hezkou řádku let a na svém významu neztrácejí. Proto Porterův model podle mého názoru zůstává velice relevantním a užitečným modelem pro strategické porozumění a rozhodování. Jak, na to jsem naznačil v tomto článku. berte však v úvahu i další zmíněné faktory. Budete-li potřebovat podporu, napište mi do vzkazů Jistě najdeme způsob jak mohu podpořit vaši strategickou cestu.

Na závěr ještě pár otázek do diskuse,pro vzkazy nebo k interní úvaze:

  • V čem je vaše odvětví „specifické“?
    • (To si totiž myslí spousta manažerů.) Znamená to, že se vás netýká žádná z uvedených 5 konkurenčních sil?
  • Jaké „konkurenční síly“ působí (mohou působit) ve vašem interním prostředí podniku, firmy či organizace?
    • Zkuste si představit takovou analogii s interními zákazníka a dodavateli, konkurencí z pohledu pracovních míst a pozic, vstupy nových zaměstnanců či náhrady díky automatizaci procesů apod.
  • Kde hrozí větší riziko? V odvětvovém nebo vnitřním prostředí? Kde se pro vás naopak otevírají největší příležitosti?

 

Použitá a doporučená literatura:

  • KOLEKTIV AUTORŮ. O strategii. 10 nejlepších příspěvků z Harvard Business Review. Praha: Management Press, 2018. 285 s. ISBN 978-80-7261-555-1.
  • MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: O konkurenci a strategii.Praha: Management Press, 2012. 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2.
  • PORTER, Michael, E. How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review, 1979, 57(2), 137-145.
  • PORTER, Michael, E. The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard Business Review, 2008, 88(1), 78-93.

Odkaz na další článek - O strategii

„Společnost bez strategie je ochotna zkusit cokoliv.“

(Michael Porter)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

7 + 2 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Nový jazyk Barrettova modelu

Nový jazyk Barrettova modelu

V několika článcích jsem vám z různých úhlů představil model 7 úrovní vědomí jako tzv. „Barrettův model“. Je na něm také založen koncept zkoumání a test osobních hodnot. Pro lidi, kteří s tímto modelem pracují nebo pro absolventy seminářů Barrettova centra je to docela přirozené. Nyní je to i potvrzené a oficiální.

Řada čtenářů blogu a odběratelů novinek se setkala a zvládla bezplatný „test“ osobních hodnot a s Barrettovým modelem měli možnost se blíže seznámit.

Každý vyzkoumaný a vyvinutý přístup, model, technika nebo nástroj obvykle prochází nějakým vývojem, optimalizací, inovací, zlepšováním, evolucí… Byl to mezi jinými případ, kdy se z EFQM Excellence Modelu stal Model EFQM.

Teď je tu zpráva, která mi přistála v mailu:

„Jsme nadšeni, že s vámi můžeme sdílet některé důležité a aktuální změny Barrettova modelu. Tyto změny odrážejí moudrost a vhledy, které jsme získali za posledních 23 let. Konkrétně jsou navrženy tak, aby

  • zapojily a angažovaly co nejširší publikum,
  • podpořily větší jasnost, kontinuitu a aktuálnost na trhu,
  • reflektovaly vývoj ve vědě od dob Abrahama Maslowa.

Nový model je spoluprací a společným uvedením mezi Barrett Values Center a Barrett Academy.“

Úvodní slovo Richarda Barretta k úpravě modelu najdete na YouTube zde.

Od 7.5.2020 máme na světě výsledek evoluce, zejména pokud jde o názvy a pojmy, tedy nový jazyk Barrettova modelu. Podstata, smysl, přínos a užitek Barrettova modelu pro rozvoj a měření firemní/organizační kultury na základě vědomí a hodnot se nemění. Dopad pro lídry a manažery (vč. stratégů) je zachován.

Domnívám se, že je to symbolický dárek k jubileu – 75. narozeninám Richarda Barretta, které oslavil 7. března letošního roku.

 

Pod pokličku osobních hodnot

Získejte hlubší vhled do toho kým opravdu jste.

Bezplatný test + 5 lekcí e-mailového minikurzu!

Více informací zde.

Když Richard Barrett slavil 75. narozeniny (7.3.2020) měl jsem za sebou týden práce s klienty a netušil jsem, že to budou na dva měsíce téměř poslední „akce“ naživo. Ještě jsem něco stihl další týden a pak spadla pomyslná koronavirová klec. Když se začaly pootevírat dveře této klece, přišla zpráva o uvedení  Barrettova modelu, jehož součástí je nový jazyk. Den po publikování tohoto příspěvku je na pořadu webinář, který bude prezentovat výsledky průzkumu hodnot během krize COVID-19. Informace uvedu na Facebooku a/nebo na síti LinkedIn, zmínka bude součástí měsíčního sumáře pro odběratele.

Evoluce je život

Odklon od 7 úrovní vědomí a přechod na Barrettův model nastal i z dalších důvodů, než jen uctít a připojit se k odkazu Richarda Barretta (*7.3.1945). Například:

  • Odstranit všechny předpojatosti, předsudky nebo odpor kolem pojmu „vědomí“ („consciousness“). (Osobní poznámka – srovnejte třeba s přístupem Access Consciousness, populárním svou mantrou „Vše ke mně přichází s lehkostí, radostí a slávou“.)
  • Posílit značku na trhu tak, aby šlo o jedno jméno (Barrett), podobně jako v případě jmen Denison (Denison Consulting), Gallup, Hewitt (Aon Hewitt) a Hogan, které prezentují rovněž kulturní modely, talenty apod.

Spojení 7 úrovní osobního vědomí a 7 úrovní organizačního vědomí do jednoho modelu je vyjádřením podpory a úsilí o jednoduchost a jasnost při práci s klienty.

Další změny zahrnují např. přejmenováním Cultural Transformation Tools (CTT) na Barrett Analytics a Certified CTT Consultant na Barrett Certified Consultant.

Nové změny

  • zahrnují využití nejnovějších vědeckých důkazů,
  • odrážejí a zrcadlí současné problémy a oblasti zaměření,
  • (a zároveň) udržují soulad se starodávnou moudrostí,
  • dovolují pracovat s jednotlivcem i skupinou,
  • podporují intuitivní porozumění, bez potřeby dalšího vysvětlování.

Dále najdete přehled změn názvů jednotlivých úrovní (v pyramidě od spodního prvního patra – viz. obr. 1). Jednotlivé úrovně zahrnují také nový popis a hodnoty. Doplněny jsou otázky k zamyšlení.

 

Přejmenování v Barrettově modelu

Obr. 1 – Nový jazyk Barrettova modelu zahrnuje mj. přejmenování jednotlivých úrovní osobního a organizačního vědomí.

Zdroj: Barrett Values Centre

1. Životaschopnost (Viability)

Starý název – Přežití

Nový jazyk – Životaschopnost (Viability)

Klíčové poselství a hodnoty:

  • Zajištění stability.
  • (Finanční stabilita, Zisk, Bezpečnost, Zdraví)

Lean Startup (Ries, 2015) pracuje s pojmem „minimální životaschopný produkt“ (Minimal Viable Product). Seth Godin v knize This Is Marketing (v češtině Tohle je marketing (Godin, 2020)), používá pojem „minimální životaschopný trh“ (Minimal Viable Market).

V životě obvykle přežije to, co je schopné života (života-schopné). Tuto schopnost na osobní i organizační úrovni zajišťují určité hodnoty, o něž usilujeme, je-li vědomí soustředěno na tuto úroveň (přežití, zachování schopnosti života). Klíčem je zajištění stability.

Co dokáže strach a obavy jsme v minulých měsících poznali v plné síle. nemalá část globálního vědomí se prostřednictvím lidí, médií a politiků soustředila na tuto základní úroveň. Otevřely se otázky životaschopnosti lidí, firem. institucí, myšlenek, přírody a planety i palčivé otázky kdo má rozhodovat o životě a smrti, které je nedílnou součástí života. Biologicky to platí pro člověka i pro organizace jako „živoucí organismy“.

Životaschopnost lze podporovat prevencí, cvičením, přípravou, uměřeností… My však (bohudík i bohužel) umíme životaschopnost podporovat i tam, kde už přirozená životaschopnost mizí a lidské i firemní organismy jsou oslabeny nemocí. Do hry vstupují etické otázky, které vyžadují daleko vyšší úroveň vědomí a další hodnoty.

Na druhé straně člověk umí životaschopnosti a přežití bránit neumělými, neznalými a násilnými zásahy (devastace přírodních zdrojů, války…).

Testem životaschopnosti (vč. životaschopnosti našich hodnot) budou v mnoha směrech následující týdny a měsíce. Skrývá se zde mnoho otázek ke zvážení, zamyšlení a mnoho potenciálních akcí, které je třeba provést a činů, které je nutné vykonat. Jediná zaručená, jednoduchá a správná cesta neexistuje.

Zamyslete se a odpovězte si na následující otázky, které se opakují u každé úrovně Barrettova modelu a zohledňují jeho nový jazyk.

  • Jak je tato úroveň pro vás aktuálně důležitá?
  • Jak je důležitá pro vaši organizaci (kde pracujete, kterou vedete/řídíte?
  • Proč? Čím je to dáno? V čem tato důležitost spočívá?
  • Které hodnoty (ná)sledujete k zajištění životaschopnosti?
  • Jak o tyto hodnoty pečujete a jak je sdílíte?

 

​2. Vztahy (Relationships)

Starý název – Vztahy

Nový jazyk – Vztahy (Relationships)

Klíčové poselství a hodnoty:

  • Budování vztahů
  • (Spokojenost zákazníků, Propojování, Respekt, Naslouchání, Otevřená komunikace)

Název druhé úrovně se nezměnil. Odpovídá Maslowově úrovni sociálních potřeb. Tato úroveň nás motivuje sledovat sadu hodnot, které budování, udržování a rozvíjení vztahů podporují na osobní i organizační úrovni.

  • Jak je tato úroveň pro vás aktuálně důležitá?
  • Jak je důležitá pro vaši organizaci (kde pracujete, kterou vedete/řídíte?
  • Proč? Čím je to dáno? V čem tato důležitost spočívá?
  • Které hodnoty (ná)sledujete k zajištění vztahů?
  • Jak o tyto hodnoty pečujete a jak je sdílíte?

3. Výkonnost (Performance) 

Starý název – Sebeúcta

Nový jazyk – Výkonnost (Performance)

Klíčové poselství a hodnoty:

  • Dosahování excelence (Paradox? EFQM slovo „excelence“ vypustila, Barrett jej zavedl.)
  • (Kvalita, Orientace na výsledky, Způsobilost, Sebeúcta, Produktivita, Efektivnost)

Myslím, že tato změna nemusí vyvolat na osobní úrovni příliš velké nadšení. Porozumět pojmu sebeúcta (úcta k sobě samému) je možná snazší než porozumět a představit si rozmanitost pojmu výkonnost (kterou mnozí mají spojenu s růstem, KPI, skóre výkonnosti atd.). Klíčem v této úrovni je směřování k excelenci, popř. dosahování excelence.

Když jsem spolupracoval s dánskou TMI a prosazoval koncept osobní kvality, jednou ze základních hypotéz byla ta, že osobní kvalita posiluje sebedůvěru a sebedůvěra zvyšuje osobní kvalitu. Odtud už jen krůček k cestě za excelencí a výkonnosti, na níž lze nazírat z mnoha úhlů. To je podle mého názoru důležité si uvědomit

  • Jak je tato úroveň pro vás aktuálně důležitá?
  • Jak je důležitá pro vaši organizaci (kde pracujete, kterou vedete/řídíte?
  • Proč? Čím je to dáno? V čem tato důležitost spočívá?
  • Které hodnoty (ná)sledujete k zajištění výkonnosti? O jaké způsobilosti se opíráte?
  • Jak o tyto hodnoty pečujete a jak je sdílíte?

Odkaz na další článek - úrovně vědomí Barrett

4. Evoluce (Evolution)

Starý název – Transformace

Nový jazyk – Evoluce (Evolution)

Klíčové poselství a hodnoty:

  • Odvážné vyvíjení se
  • (Zodpovědnost, Transformace, Innovation, Neustálé učení, Autonomie, Zmocňování, Agilita)

Transformaci jsem v modelu představoval jako „úzké hrdlo“ a náročnou součást rozvoje osobního i organizačního vědomí. Spočívá ve změně „formy“. V mnohých mohla vznikat asociace nepřirozenosti, spojená s obavami (jak to u změn chodí). Evoluce, kterou v Barrettově centru zvolili jako pojem, kterým má být přechodná část úrovní vědomí pojmenována, vypadá přirozeněji. Na druhé straně pro některé nemusí být tento pojem dost radikální.

I obyčejný vývoj však vyžaduje odvahu a řadu hodnot a motivů, které takový evoluční vývoj a třeba i transformaci umožňují a podporují. Sám jsem v napjatém očekávání a rozechvění, jak se bude situace vyvíjet po návratu do normálního života po vlně, vzedmuté koronavirem a k jaké evoluci, změně či transformaci nás prožité zkušenost dovedou – na osobní úrovni i v organizacích.

  • Jak je tato úroveň pro vás aktuálně důležitá?
  • Jak je důležitá pro vaši organizaci (kde pracujete, kterou vedete/řídíte?
  • Proč? Čím je to dáno? V čem tato důležitost spočívá?
  • Které hodnoty (ná)sledujete k zajištění evoluce?
  • Jak o tyto hodnoty pečujete a jak je sdílíte?

 

Pyramidy barrettova modelu - Balance Index

Obr. 2 – Tzv. index rovnováhy ve starém a novém provedení. Mrkněte na srovnání modelu Richarda Barretta a Stephena Coveyho na obrázku č. 2 v článku zde.

Zdroj: adaptováno podle Barrett Values Centre

5. Soulad (Alignment)

Starý název – Vnitřní soudržnost

Nový jazyk – Soulad (Alignment)

Klíčové poselství a hodnoty:

  • Autentické vyjádření
  • (Otevřenost, Tvořivost, Integrita, Vášeň, Důvěra, Upřímnost, Transparentnost)

Vnitřní soudržnost je důležitým předpokladem, aby vůbec mohl nastat nějaký soulad s vnějším světem.

  • Jste v souladu sami se sebou?
  • Cítíte se tak vždy nebo někdy nastane situace, kdy se cítíte roztříštěni na mnoho kousků?
  • Za jakých „vnitřních okolností“ se vám lépe, účinněji a přirozeněji zvládají situace a dění ve vnějším světě?

Je řada otázek, které testují naši autentičnost a autentické vyjádření. To je klíčem v této úrovni vědomí. Zároveň je zřejmé, že hovořit, realizovat a sledovat autentické vyjadřování na úrovni organizace je komplikované. Autenticitou organizace je podle mě rozmanitost a různorodost. To je také velká výzva pro lídry, jak v takové rozmanitosti a různorodosti udržovat soulad a jakési srovnání se s hodnotami, které takový soulad pomáhají dotvářet.

  • Jak je tato úroveň pro vás aktuálně důležitá?
  • Jak je důležitá pro vaši organizaci (kde pracujete, kterou vedete/řídíte?
  • Proč? Čím je to dáno? V čem tato důležitost spočívá?
  • Které hodnoty (ná)sledujete k zajištění souladu?
  • Jak o tyto hodnoty pečujete a jak je sdílíte?

 

6. Spolupráce (Collaboration)

Starý název – Tvorba rozdílu

Nový jazyk – Spolupráce (Collaboration)

Klíčové poselství a hodnoty:

  • Kultivování komunit
  • (Zahrnutí komunity, Partnerství, Mentoring/Koučování, Naplnění zaměstnanců)

Není v silách jediného smrtelníka, aby po sobě zanechal otisk pouze vlastním přičiněním. Záměr „utvářet rozdíl“, který je vnímaný a viditelný je velkou motivací a hybnou silou. Vyjadřuje jej i naše úsloví „postav dům, zasaď strom a zploď syna“. Stephen Covey (2007) v tomto smyslu hovoří o „zanechání odkazu“.

Dnes to nejde bez komunit a spolupráce. A není to ani cílem. V minulém článku s výběrem „nej textů“ o strategii z HBR je zmíněn bonus o vytváření sdílené hodnoty. Tento kontext zahrnuje spolupráci s komunitami/společenstvími a společností.

Na komunity ve společnosti u nás panují rozporuplné názory a řada zkreslení. Naplňování hodnot a účelu v této úrovni vědomí může mít řadu odstínů – od mastermind skupinek, po globální společenství.

  • Jak je tato úroveň pro vás aktuálně důležitá?
  • Jak je důležitá pro vaši organizaci (kde pracujete, kterou vedete/řídíte?
  • Proč? Čím je to dáno? V čem tato důležitost spočívá?
  • Které hodnoty (ná)sledujete k zajištění (skutečné) spolupráce?
  • Jak o tyto hodnoty pečujete a jak je sdílíte?

 

7. Přispění (Contribution)

Starý název – Služba

Nový jazyk – Přispění (Contribution)

Klíčové poselství a hodnoty:

  • Živoucí účel
  • (Naplnění bytí službou, Budoucí generace, Vize, Společenská odpovědnost, Dlouhodobá perspektiva)

Rotary International, mezinárodní komunita, jíž jsem byl dlouhá léta aktivním členem, má své globální motto: „Service Above Self“, služba nad vlastní zájem.

Hodnocení a výběr osobních hodnot zatím zůstávají k dispozici stejné. Těžko se lépe vyjadřuje podstata této úrovně vědomí. Také se to však hůře chápe.  Když jsme měli vysvětlovat v čem je smysl klubové práce, vždy přišla řeč na to, jak přispíváme společnosti, „potřebným“, komunitám…

Klíčem je „živoucí účel“, účel, který žije, přežívá, je životaschopný a nic neztrácí na svém poselství. Rotary International se to daří od roku 1905. Dobře reprezentuje tuto nejvyšší úroveň vědomí i hodnoty, které za ní stojí či na kterých tato úroveň vědomí stojí/staví.

  • Jak je tato úroveň pro vás aktuálně důležitá?
  • Jak je důležitá pro vaši organizaci (kde pracujete, kterou vedete/řídíte?
  • Proč? Čím je to dáno? V čem tato důležitost spočívá?
  • Které hodnoty (ná)sledujete k zajištění (nesobecké) služby?
  • Jak o tyto hodnoty pečujete a jak je sdílíte?

 

Odkaz na další článek - Barrettův model

Pod pokličku osobních hodnot

Získejte hlubší vhled do toho kým opravdu jste.

Bezplatný test + 5 lekcí mini e-kurzu!

Více zde.

Pevné zdraví a hodně další inspirace 

Evoluční kroky byly učiněny. Barrettův model se obléká do nového hávu pojmů, ale nemění svou podstatu. Synergie, které jsem zmiňoval např. se silnými stránkami, modelem Stephena Coveyho apod. platí dál. Na aktuálnosti či informační a inspirační hodnotě tak doufám minulé články neztrácejí. Nadále budu s modelem pracovat v lektorské, poradenské i koučovací praxi a uvádět jej do souvislostí. V platnosti zůstává také zhodnocení hodnot a navazující bezplatný e-kurz.

Březnové 75. narozeniny Richarda Barretta vyústily 7. května 2020 v představení nového, sjednoceného modelu. (I to byla synergie sedmiček.) Nezbývá, než oběma (panu Barrettovi a modelu) popřát pevné zdraví a hodně další inspirace!

V následujících dnech, týdnech a měsících „vracení se k normálu“ budeme čelit mnoha otázkám a výzvám, pobídkám nadějím, obavám apod. Bude „normál“ to co bylo za „normál“ považováno před koronakrizí? Někteří doufají, že ano, jiní živí naději že nikoliv. Myslím, že vše se (tak jako v supermarketu) bude odehrávat pohybem a výběrem v 7 úrovních Barrettova modelu. V tom je (pro mě) model silným rámcem a zaslouží si pozornost a porozumění. Na osobní i organizační úrovni. K tomu se snažím přispět.

Na závěr je tu několik otázek k zamyšlení, diskusi a komentářům.

  • Co bude „příštím normálem“?
  • Do jakých úrovní Barrettova modelu bude nutné zaměřit pozornost? Proč?
  • Vidíte další vývoj spíše jako evoluci nebo transformaci?
  • Co bude pro vás největší výzvou? Jak vám mohu pomoci a podpořit vás?

Děkuji za sdílení vašich názorů a odpovědí. Pod článkem nebo ve vzkazech.

Zmíněná literatura:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí.Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • GODIN, Seth. Tohle je marketing. Zcela nový přístup k marketingu, prodeji a reklamě. Praha: Grada Publishing, 2020. 206 s. ISBN 978-80-271-2567-8.
  • RIES, Eric. Lean Startup – Jak budovat úspěšný byznys na základě neustálé inovace. Brno: BizBooks, 2015. 279 s. ISBN 978-80-265-0389-7.

 

Odkaz na další článek - Hodnoty a silné stránky

Pošlete vzkaz nebo dotaz

8 + 7 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Pouze zaměřením se na větší dobro můžeme vytvořit podmínky, které nám umožní najít náš největší osobní úspěch.“​

(Richard Barrett)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.