21 citátů na téma „změna“

21 citátů na téma „změna“

Co pro vás znamenají citáty? Jsou otravné, motivační, inspirující, patří na Facebook, nepatří na LinkedIn…? Kamarád a kolega konzultant Tomáš Gřešek říká, že kdybychom podle citátů opravdu žili, byl by svět už dávno mnohem lepší.

Já jsem si u blogu navykl uvádět vždy jeden citát na konci článku v pravém postranním panelu. Jako doplňující a inspirující tečku. (Dnes tam je ten jedenadvacátý o změně.)

Před několika týdny jsem si u Nadace Tomáše Bati ve Zlíně koupil knížečku „Myšlenky Tomáše Bati“, plechový hrníček a dvě propisky. Na hrníčku a propiskách jsou jeho myšlenky:

  • „Ven! Čerstvý vzduch, nejlepší lékař a přítel!“ (Posiluji imunitu díky Nordic Walkingu i běhání a snažím se k tomu inspirovat druhé.)
  • „Svět patří smělým.“ (Smělost a odvahu potřebujeme k mnohým krokům a změnám v osobním i profesním životě.)
  • „Dnes, ne zítra.“ (S těmito slovy se prokrastinuje daleko hůř.)

Hesly byl Tomáš Baťa znám. I jednotou slov a činů.

Jim Rohn, učitel a inspirátor, který mě stále ovlivňuje, je také oblíbeným zdrojem mnoha a často citovaných myšlenek. Dovolím si jednu z nich:

„Aby lidé byli zdraví a prosperovali, musí mít výživu a slova. Ujistěte se, že máte každý den dobrou výživu slovy.“

Citáty a klíčové myšlenky o různých záležitostech jsou jednou z forem takové „dobré výživy“.

Věnoval jsem se již citátům např. o lídrovství, osobní síle a charakteru, předcích i strategii. Citáty byly a jsou poměrně populární a čtené. Prostě dokreslují témata, jimž se věnuji ve svých profesních rolích a spolupráci s jednotlivci i organizacemi. Téma změny jsem zvolil, protože změny jsou všude kolem nás. Snad více a intenzivněji, než jsme vnímali dříve. (Proto mám v záloze ještě jednu várku 21 citátů o změně… na „někdy“.)

 

Webinář 21.6.2021

Jak přenastavit své myšlení a docílit změny

21.6.2021

17:30-20:00, Zoom

ÚPPV, European Business School SE

Jedenáct měsíců odmlky v publikování článků na blogu bylo dlouhých. Snad se mi podaří navázat… třeba citáty k inspiraci a zamyšlení (jsou tam otázky). Téma „změn“ se vnucuje (a že jich bude), čekáme na staro-nový normál. Co bude to „staré“, příliš nezměněné i to, co bude to „nové“ změněné, to se uvidí. O změnách teď bude pár článků, školní e-book i dva webináře – 17.5.2021 a 21.6.2021. Detaily o tom prvním zde najdete (i na FB a LI), o tom druhém brzy.

O citátech

Citáty vyhledáváme pro pozitivní naladění, upomenutí a uvědomění si, že (a co) mnoho moudrého řekla a napsala spousta lidí před námi. Citáty jsou obvykle jakousi esencí moudrosti (někdy bohužel i banalit). V dnešní sebepropagační době k prazvláštnímu folklóru patří i citáty sebe sama. Od citací v odborné a vědecké literatuře se citáty liší. Uvádí jméno, ne zdroj. Jsou často přejímány a ani nemusíme přesně vědět, zda autorem citované myšlenky je opravdu ten/ta, komu se citát přisuzuje.

Upomínání, inspirace a motivace, k niž citáty často slouží se rozmanitě dotýkají také tématu změny. Vhodné motivační citáty mohou podnítit např. i prodej. Leč nejde to pouhým napsáním a přečtením citátu (byť podprahově působí), ale uvedením podstaty toho, co sděluje, do praxe. Motivovat a podnítit k činu, konání, skutku, akci…

Připomnělo mi to jednu oblíbenou hádanku. Na větvi nad okrajem rybníku sedí pět žabek. Jedna z nich se rozhodne skočit. Otázka zní, kolik žabek pak sedí na větvi?

Přesně tak! Rozhodnout se o tom, že něco uděláme či změníme neznamená, že se tak skutečně stane. (odpověď je totiž „pět“). Při zvládání změn se dlouho (a rádi) pohybujeme v tzv. „zóně sebeklamu“ (viz. obr. 2 v článku zde).

Mnohé citáty vyjadřují jinými slovy totéž, stejně tak jako mohou citáty různých lidí vyjadřovat protichůdné myšlenky (např. o důležitosti a soustředění se na minulost, přítomnost či budoucnost).

Z citátů máme takové, které zlidověly a jsou obrazně řečeno „vytesány do kamene“ tisíce let. To se týká i tématu pro citáty v tomto článku, jímž je ZMĚNA.

Tak pojďme na pestré myšlenky, citáty a komentáře!!!

(Skoro se vsadím, že jakmile po dokončení zmáčknu na blogu u tohoto článku tlačítko „Publikovat“ (už 11 měsíců jsem to neudělal), napadne mě řada změn i ohledně textu a jeho struktury.)

Historie změny (citáty 1 a 2)

Hérakleitos (z Efesu) byl předsokratovský řecký filozof, který žil půl tisíciletí před Kristem. Pozorováním a zkušeností dospěl k názoru, který si mnozí z nás musí stále připomínat.

“Nic není stálé, s výjimkou změny“

Hérakleitos (540–480 př. n. l.)

V manažerštině by se dalo říci, že „změna je permanentním procesem“

Hérakleitův následník (ve smyslu plynutí času) Sokrates (Sókratés) dal změně další perspektivu a motiv ke konání:

“Tajemství změny spočívá v tom, soustředit veškerou energii nikoliv na boj s tím, co je staré, ale na budování nového.“

Sókratés (470–399 př. n. l.)

Doplňující otázku, kterou si v této souvislosti lze položit je… Co kdo z nás v uplynulém „zavirovaném“ roce považoval či ještě považuje za „staré“ či „zastaralé“? Týká se to například i způsobu řízení a vedení lidí (firem i společnosti), přístupu k přírodě (stejně tak jako k technologiím), ke zdraví, stravování, sportu apod.

 

tady je první zamyšlení ve formě tří otázek. Stejný počet bude následovat vždy po každé kapitole článku.

Zamyšlení

  • Jak vnímáte změny vy osobně?
  • Co se změnilo na vašem vnímání (důležitosti, naléhavosti…) změny za dobu od „velkého zavirování“?
  • Na co v těchto dnech soustředíte svou energii? Proč?

Změna to je starý i nový „normál“ (Citáty 3 – 5)

Existuje dlooouhááá řada citátů popisují takovou „samozřejmost“, že se až podivujeme, když jej někdo použije. Avšak… opakování (a připomínání) jest matkou moudrosti.

Tak třeba…

„Pouze já mohu změnit svůj život. Nikdo jiný to za mě nemůže udělat.“

Carol Burnett (*1933), americká herečka, spisovatelka a komička)

Prostě změna (a odpovědnost a kvalita a …) začíná u každého z nás. Obvykle v hlavě. Tečka. Jednoduché, ale ne snadné. Kdyby to bylo snadné, populisté by to měli daleko komplikovanější. Jak ti političtí, tak i ti manažerští (i taková existují).

Pro akční hrdiny (nebo kovboje?) je tu inspirace ad amerického herce (který se narodil ve stejný den jako já, ale o 34 let dříve).

„Občas, chcete-li vidět změnu k lepšímu, musíte vzít věci do vašich vlastních rukou.“

Clint Eastwood (*1930)

Mnozí moudří lidé si od nepaměti asi uvědomovali, že změna „zevnitř ven“ je to, co činí úsilí o změnu obtížným, a to i v současné době. Svědčí o tom kupříkladu výstižná ilustrace, kolující po sociálních sítích (dole na obrázku č. 1).

Myšlenkou, která se stala citátem to vyjádřil už dávno ruský spisovatel a realistický filozof Lev Nikolajevič Tolstoj.

„Každý přemýšlí o změně světa, ale nikoho nenapadne změnit sám sebe.“

Lev Tolstoj (1828-1910)

 

Zamyšlení

  • Co chcete aktuálně změnit?
  • Jaké své silné stránky k tomu využijete?
  • Proč je podle vás osobní změna obtížná/snadná?

Přejmenování v Barrettově modelu
Obr. 1 – „Kdo chce změnu?“ vers. „Kdo se chce změnit?“ Oblíbený obrázek (při němž si však každý musí sáhnout do svědomí podle situace).

Zdroj: autorem je brazilský umělec Lute, který jj publikoval 21.6.2012 v magazínu Hoje em Dia (udělejte si vlastní zde)

Souvisí změna s inteligenci? A jsme opravdu jako Sapiens moudří? (Citáty 6 a 7)

Možná to souvisí s jednou charakteristikou, a to je inteligence. Za dob fyzika Alberta Einsteina byla zřejmě známá spíše ta „rozumová“, než například emoční, sociální, intuitivní apod.). Slovutný fyzik, neotřelý génius a autor teorie relativity tedy mohl prohlásit

„Měřítkem inteligence je schopnost změny.“ (Zkuste to i jako „schopnost (z)měnit(se)“).

Albert Einstein (1879-1955)

Autor jiné teorie, té evoluční, musel jistě ve své době bojovat se zakořeněnými paradigmaty a obří změnou myšlení. Vše to viděl z hlediska inteligence svým pohledem.

„Z druhů, které přežijí to není ten nejsilnější, ani ten nejinteligentnější, ale ten, který nejcitlivěji reaguje na změnu.“

Charles Darwin (1809-1882)

Pandemie jsou z perspektivy evoluce epizodické. V manažerském světě známý průkopník kvality a zlepšování, W. Edwards Deming (1900-1993) to vyjádřil velice lapidárně: „Nemusíte nic měnit. Přežití není povinné.“ (Tento citát se nepočítá.)

V přírodě na Zemi není povinné ani přežití druhu Homo Sapiens. Takže je otázkou nakolik poslední „epizoda pandemie“ přinutí/přinutila zástupce Homo Sapiens zastavit se, popřemýšlet a přijmout příslušné změny. Pro mnohé podniky, firmy a organizace to platí jakbysmet, stejně jako pro každého z nás.

 

Zamyšlení

  • Pokud by měl být vytvořen „kvocient změny“ jako součást „změnové inteligence“ (jako je třeba emoční či sociální inteligence), co by měl podle vás určitě obsahovat?
  • A teď opravdu – myslíte si, že inteligentnější lidé to mají se změnami snazší?
  • Máte ve svém osobním nebo pracovním okolí někoho, kdo se příliš změnit nechce a změny nevítá? Pokud ano, jak byste mu/jí mohl/a se změnou pomoci?

​Změňte perspektivu a/nebo postoj (Citáty 8 a 9)

Nejprve to musí „pobrat“ hlava. To je snad už poměrně přijímaný názor a postoj. Platí to u rozhodování, čemu věnovat pozornost. Asi bych přidal i srdce. Populárně, jako motivační citát, podobnou myšlenku rozvíjí americká spisovatelka a aktivistka Maya Angelou a řada řečníků a autorů.

„Pokud se vám něco nelíbí, změňte to. Nemůžete-li to změnit, změňte svůj postoj.“

Maya Angelou (1928-2014)

Další příbuzná myšlenka přístupu „zevnitř ven“ pochází od populární hvězdy talkshow a „selfmademanky“ Oprah.

„Největším objevem všech dob je, že člověk může změnit svou budoucnost pouhou změnou svého postoje.“

Oprah Winfrey (*1954)

Nejen motivační řečníci, ale i poznatky pozitivní psychologie či neurověd takový „objev“ postupně potvrzují. „Není šprochu…“

 

Zamyšlení

  • Jaká situace či událost vás naposled přiměly změnit váš postoj nebo přístup?
  • Co myslíte, jaké změny musela provést Oprah k tomu, aby se stala známou a bohatou celebritou? (Je či není to pro vás lákavé?)
  • Která změna si naposled (symbolicky myšleno) vyžádala „celé vaše srdce“?

Když ti vítr napne plachtu… (Citáty 10 – 13)

Titulek jsem si vypůjčil ze slov songu MIG 21 „Snadné je žít“. Vítr změn přichází ze všech směrů a mnoha oblastí. Proto stratégové v reakci a se záměrem přizpůsobit své strategie měnícímu se prostředí berou v úvahu tzv. PESTLE faktory – politické, ekonomické, sociálně-kulturní, technologické, legislativní a environmentální. Pandemie představila vir(us) i vír těchto faktorů, globálně i lokálně. Pro některé organizace to byla příležitost, pro mnohé hrozba.

„Nemohu změnit směr větru, ale mohu přizpůsobit plachty, abych pokaždé dosáhl svého cíle.“

Jimmy Dean (1928-2010)

Oproti myšlence amerického zpěváka Jimmy Deana bývá v českých luzích a hájích populární také ironizované rčení „kam vítr, tam plášť“. Vidíte, že i změna a odezva na ní je situační a je třeba ji vnímat v kontextu (třeba i v morálním a etickém).

Změna (vítr a plachty) souvisí podle motivačního spisovatele Williama Arthura Warda s povahou člověka. Alespoň to vyjadřuje jeho přesvědčení o rozdílnosti optimistů a pesimistů.

„Pesimista si stěžuje na vítr; optimista očekává, že se vítr změní; realista upraví plachty.“

William Arthur Ward (1921-1994)

Uplynulý více než rok omezení, zavírání, otvírání, opatření a veškeré tanečky kolem dodávaly situaci tragikomický nádech. V závislosti na úhlu pohledu a míře kritického myšlení, kritičnosti, rebelie a/nebo prosté hlouposti a naivity. Co vy? Jste spíše pesimisté, optimisté nebo realisté? Jsou populisté realisté? (Pokud ano, je to (pro nás) dobře?)

Vítr změn si uvědomoval i Walt DIsney (a mnohé jeho populární kreslené postavičky). Platit by to mělo i pro podnikatele, lídry, manažery a stratégy, byť budoucnost chaos uplynulého roku poněkud zastřel mlhou, která se bude teprve postupně rozpouštět.

„Časy a podmínky se mění tak rychle, že musíme držet náš cíl neustále zaměřený na budoucnost.“

Walt Disney (1901-1966)

Naději i jistotu změn podtrhuje i Deepak Chopra, lékař s celostním přístupem, autor knih o osobním rozvoji a propagátor (podle české Wikipedie prý „kontroverzní“ indické alternativní medicíny.

„Všechny velké změny předchází chaos.“

Deepak Chopra (*1946)

(Je pocitově zvláštní to psát ve chvíli, kdy do voleb (10/2021) zbývá pár měsíců a podle průzkumu vládě důvěřuje 19% občanů. Sám jsem zvědav k jakým změnám dojde a co si o změnách pak pomyslí občanstvo.)

 

Zamyšlení

  • Jak byste se popsal/a jako „jachtař/ka změny“?
  • V čem se vnímáte jako pesimista? V čem optimista? A v čem realista?
  • Projděte si cíle, které máte pro nejbližší dobu stanoveny. Jaké změny tyto vaše cíle odráží?

 

Odkaz na další článek na blogu - Citáty o strategii

Jsi nula, co s tím hodláš udělat? (Citáty 14 – 16)

Nebojte, titulek je názvem jednoho ze starších článků na blogu. S vaší osobností to nemá nic společného! Jako majitel chytrých hodinek, které jsou zároveň krokoměrem, si o půlnoci (pokud ještě nespím) uvědomuji to, co v první větě dále citované myšlenky popsal bývalý americký profi basketbalista Sean Higgins.

„Každý den se hodiny resetují. Na vašich výhrách nezáleží. Na vašich selháních nezáleží. Nestresujte se tím, co bylo, bojujte za to, co by mohlo být.“

Sean Higgins (*1968)

Doufám, že se také měním a věřím, že si tuto schopnost akceptovat a podporovat změny udržím.

Jednou z forem, které prosazuji ve vzdělávání i koučování je práce s hodnotami a silnými stránkami. I zde je více perspektiv, jak propojit silné stránky a změnu. Profesní kolega Jason Lemkin, autor knihy From Impossible to Inevitable: How SaaS and Other Hyper-Growth Companies Create Predictable Revenue (v češtině nevyšla, ale asi by se název dal přeložit jako Od nemožného k nevyhnutelnému: Jak SaaS a další společnosti s vysokým růstem vytvářejí předvídatelné příjmy) popsal myšlenku silných stránek docela univerzálně. Lze ji použít k silným stránkám osobnosti, talentům i silným stránkám organizace


„Hrajte na své silné stránky. Pokud v něčem nejste skvělí, dělejte více z toho, v čem skvělí jste.“

Jason Lemkin

Koneckonců přístupů ke změně mnoho není. Chcete-li něco změnit, máte tyto základní volby:

  1. Omezit něco, co pro vás není přínosné a užitečné.
  2. Začít dělat více toho, co pro vás přínosné a užitečné je.
  3. Začít dělat něco nově/jinak, co jste předtím ještě nedělali, ani nezkoušeli.
  4. Přestat úplně dělat něco, co jste dělali (radikálně – seknout s tím).

Další ze způsobů, jak se snažím ovlivnit změny je vzdělávání. Jako konzultant, kouč a lektor se silně ztotožňuji se slovy Nelsona Mandely, který za svůj život zakusil to, co je být politickým vězněm v JAR i co je to být v zemi po apartheidu prvním černošským prezidentem.

„Vzdělání je nejmocnější zbraní, kterou můžete použít ke změně světa.“

Nelson Mandela (1918-2013)

 

Zamyšlení

  • Vnímáte nový den jako nový začátek nebo si spíše uvědomujete kumulativní efekt (zkušenosti…)?
  • V čem je podle vás užitečný každý z těchto (v předchozí odrážce uvedených) postojů, pokud jde o změnu?
  • Jak se osobně učíte (vzděláváte), pokud jde o umění zvládnout změny?

Ale co když…? (Citáty 17 a 18)

No a také něco pro pochybovače a „tučňáky Nono“. Vše změnit opravdu nelze. Americký spisovatel, básník a aktivista se ne to díval z pohledu to, že změně je třeba se postavit (tváří v tvář).

„Nelze změnit všechno, čemu se postavíte, ale nic nelze změnit, dokud se tomu nepostavíte.“

James Baldwin (1924-1987)

Když se totiž změně nepostavíte, stanete se součástí problému. K zamyšlení v tomto smyslu nás inspirují slova manželky Martina Luthera Kinga.

„Nezáleží na tom, jak silný je váš názor. Nevyužijete svou moc k pozitivní změně, jste v podstatě součástí problému.“

Coretta Scott King (1927-2006)

V manažerské praxi, s níž se jako konzultant setkávám, mohou být „součástí problému“ jak zaměstnanci, tak i manažeři. Smutné je, když si to jedna skupina o druhé myslí navzájem. Byl jsem „vrbou“, která slyšela nepříjemné věci „na ty druhé“ v mnoha organizacích mezi týmy, hierarchiemi, organizačními funkcemi a rolemi. Názory různorodé a různě silné, ochota ke změně (pra)malá.

 

Zamyšlení

  • Co zablokovalo či zabrzdilo vaši poslední snahu a úsilí o změnu?
  • Jaké největší výzvě se hodláte letos postavit?
  • Co všechno se změní, když tu výzvu zvládnete?
Pyramidy barrettova modelu - Balance Index

Obr. 2 – Studenti MBA/DBA toto prostředí znají, byť výuka v dalším semestru začíná (5/2021) online. Tak alespoň další článek o změnách, tentokráte na jednom ze školních blogů.

Zdroj: foto Mikuláš Kužel

Ještě pohybujete? (Citáty 19 – 21)

Pokud si tedy nejste jisti (ne citáty, ale změnou), zkuste přemýšlet nad dvěma údernými (č. 19 a č.20). Nejprve od manažerské legendy a ikony, nesmlouvavého Jacka Welche (jehož úmrtí se mi pojí s počátkem covidu v Česku).

„Proveďte změnu / změňte se, než budete muset.“

Jack Welch (1935-2020)

Jasně touto větou odlišil proaktivní a reaktivní přístup ke změně. Jednoslovné poselství zni jasně – NEČEKEJTE!

A nakonec slova herečky z Hong Kongu

„Pochybujete-li, zvolte změnu.“

Lily Leung (1929-2019)

Teoreticky o nutnosti změn pochybuje jen málo lidí. Praxe však bývá jiná. Na vinně může být postoj, že chceme spíše měnit svět okolo nás než sami sebe. Možná to chce moudrost perského básníka a mudrce Rúmího (1207-1273). Jeho myšlenku cituji dole v pravém postranním panelu. Citát 21 – pomyslné karetní „oko“.

 

Zamyšlení

  • U jaké změny (stále ještě) váháte? Z jakého důvodu?
  • Co s tím můžete udělat?
  • Takže…?

Odkaz na další článek na blogu - Citáty o lídrovství

Možná…

Před psaním závěru článku, jsem četl na Facebooku od mladé copywriterky, že slova jako „jestli“, „kdyby“ a „možná“ sníží údernost vědy až o polovinu. Také to bylo formou citátu. Úderných vět můžete mít mraky. Nakonec je třeba stejně něco učinit, aby se věci pohnuly vpřed a změna nastala. Slovo „možná“ poukazuje na možnost a eventualitu. A ty existují vždy. V prodejním textu jako by se nepřipouštěly. Já vám chci „prodat“ inspiraci a eventuality připouštím.

Možná vás citáty inspirují, možná ne, možná jen některé. Ani na jedné variantě není nic špatného. Život není copywriting. Možná… Kdyby byl, tak… Jestli není, tak…

Kde bych slovo „možná“ rozhodně nepoužil je ve větě „život je změna“. Naopak to platí také. Tak si života i změn užijte!

Na závěrečné otázky nezapomínám.

  • Jaká myšlenka ohledně změny inspiruje a motivuje vás?
  • Jakou roli pro vás vůbec hrají citáty a citované myšlenky někoho druhého?
  • Zvýrazňujete či podtrháváte si v knihách které čtete? Proč?

Sdílejte v komentářích nebo mi napište své odpovědi, úvahy a doplňky.

Odkaz na další článek na blogu - management změn podle HBR

Pošlete vzkaz nebo dotaz

11 + 2 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Včera jsem byl chytrý, takže jsem chtěl změnit svět. Dnes jsem moudrý, tak měním sám sebe.“

(Rúmí)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

5 konkurenčních sil

5 konkurenčních sil

V jakém odvětví podnikáte? V jakém odvětví působí organizace, podnik nebo firma v níž pracujete?

V článku na LinkedIn o 10 trendech změn jsem napsal (č. 6):

„promění se „přitažlivost“ různých odvětví, dojde ke změnám v chování zákazníků a spotřebitelů, posune se postavení podniků na trhu…“.

Vlivem různých otřesů, (disruptivních) inovací, technologického vývoje, krizí a dalších faktorů se obvykle proměňuje rozložení různých sil v odvětví. 5 konkurenčních sil patří mezi ty, jež popisuje známý a tradiční model Michaela Portera. Prostředí a odvětví nebývalo vždy to, na co se podniky, organizace a firmy soustřeďují v době, kdy jsou „zaměřeny na zákazníka“ a „analyzují/sledují konkurenci“.

Zcela jistě je vhodná chvíle se nad takovými silami v podnikání a fungování organizací zamyslet! Odezněla hlavní (první?) vlna restrikcí spojená s COVID-19 (přinejmenším v Evropě). Odvětví a trhy, které byly restrikcemi, izolací jednotlivých států a obavami zastaveny nebo zpomaleny se probouzí a nabíhají do světa, v němž se utváří „něco“ (situace, zvyklosti, procedury…), co dostalo v angličtině nálepku „new normal“.

Rozhraní nového a starého („normálu“) je tu. Z perspektivy lidí (manažerů, podnikatelů, zaměstnanců, politiků…) záleží, na kterou stranu pomyslné hrany se rozmanité dění překlopí, kde změna nastane a kde nikoliv, kde to bude rychlé a kde pomalé. Na to, že změny budou bezbolestné bych ve většině případů určitě nesázel.

 

Líbí se mi, když někdo „vymyslí“ trvalejší koncept, který má praktickou aplikaci. Proto se domnívám, že se pořád vyplatí využívat přínosů rámců, které z dnešního pohledu dynamické doby vznikly „strašně dávno“. Koncept o němž se zmiňuji se zrodil oficiálně v roce 1979. To jsem byl druhým rokem na gymplu. Teď jsme v pohnuté době a to doslova. Pohyb nastal (snad) v našich myslích, na trzích, v odvětvích… Jako reakce na to, že předtím díky „neviditelnému nic“ pohyb v mnoha směrech ustal. Jak se tedy „hýbe“ odvětví, v němž podnikáte či pracujete? Co už je viditelné a co (ještě) ne? Je zcela jisté, že se do pohybu dá (kromě jiného) i tzv. „5 konkurenčních sil“, a to v mnoha odvětvích. Ve vzdělávání to bylo patrné již během „karantény“. Pohyb nastane mezi konkurenty a v pojetí soupeření, mezi dodavateli do různých odvětví, do rozmanitých odvětví budou chtít vstoupit noví hráči (nebo z něj vystoupit u těch starších a neúspěšných), možná budeme jako kupující za ledasco hledat vhodné náhražky (substituty). Změny přináší Internetové platformy a aplikace… Máte-li prostor a chuť, doporučuji se nad těmito věcmi zamyslet. Napište mi, pokud byste to chtěli udělat společně.

Odvětví se větví

Na odvětví se obvykle dělí jednotlivé sektory trhu:

  • suroviny,
  • výroba a průmysl,
  • služby,
  • věda a výzkum.

O vývoji a posouvání zaměstnanosti v sektorech a vytváření jistého „vakua“, už delší dobu zajímavě hovoří a píše např. prof. Milan Zelený. Vzpomněl jsem na čas, kdy jsem se s ním setkával jako s kolegou. Bylo to v době, kdy jsem byl ředitelem Centra aplikovaného ekonomického výzkumu na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně. Jednu jsme organizovali konferenci pro studenty a pracovníky univerzity. Tehdy to bylo poprvé, co jsem si během jeho přednášky více uvědomil, že v budoucnu bude vyzývavou otázkou to, které sektory a odvětví zvládnou absorbovat zaměstnanost, pakliže se bude zrychlovat tempo technologického vývoje. O průmyslu 4.0 tehdy ještě intenzivní řeč nebyla (asi kolem roku 2008).

Formálně by činnost každé organizace měla být (z hlediska statistiky) zařazena do jedné z kategorií NACE – Evropské klasifikace oborových činností (kdysi se u nás používala zkratka OKEČ). Toto členění se dále podrobněji rozvětveno na dílčí činnosti.

  1. Zemědělství, lesnictví, rybářství
  2. Těžba a dobývání
  3. Zpracovatelský průmysl
  4. Výroba a rozvod elektřiny, plynu, tepla a klimatizace vzduchu
  5. Zásobování vodou; činnosti související s odpady a sanacemi
  6. Stavebnictví
  7. Velkoobchod a maloobchod; opravy a údržba motorových vozidel
  8. Doprava a skladování
  9. Ubytování, stravování a pohostinství
  10. Informační a komunikační činnosti
  11. Peněžnictví a pojišťovnictví
  12. Činnosti v oblasti nemovitostí
  13. Profesní, vědecké a technické činnosti
  14. Administrativní a podpůrné činnosti
  15. Veřejná správa a obrana; povinné sociální zabezpečení
  16. Vzdělávání 
  17. Zdravotní a sociální péče
  18. Kulturní, zábavní a rekreační činnosti
  19. Ostatní činnosti
  20. Činnosti domácností
  21. Činnosti exteritoriálních organizací a orgánů

Ve strategii je tato klasifikace pro organizace důležitá např. při odvětvových analýzách. Bývá i součástí výběrových kritérií pro benchmarking. Osobně jsem zažil a podílel se asi se 150 firmami na dvou systémech.

  • Před lety jsem stál u rozšiřování platformy BenchmarkIndex v ČR. Tento projekt však byl politickým rozhodnutím ukončen, byť v zahraničí stále dobře funguje.
  • Stejně jako platforma benchmarkingu inovační výkonnosti IMP3rove, o níž jsem se zmiňoval v článku zde a na níž jsem se před lety také v ČR podílel. 50 případových studií ke stažení je tady (anglicky).

Asi je každému zřejmé, že v odvětví najdeme podniky, jejich konkurenty, dodavatele, zákazníky, producenty doplňkových produktů a služeb (komplementáře) a další zainteresovaná strany. Jsou zdrojem různorodých sil, pnutí, pohybu a kvasu, ve své snaze uspět, poskytovat hodnotu, zaujímat a zlepšovat svou pozici, rozvíjet se, hledat konkurenční výhodu a reagovat na změny v prostředí.

 

Schéma 5 konkurenčních sil

Obr. 1 – Obvyklé schéma znázorňující 5 sil, působících v odvětví. K zamyšlení může být např. jak vypadají takové síly v odvětví „politiky“ nebo jak vypadaly někdy kolem rok 1979 (kdy model vznikal) v různých odvětvích tehdejšího socialistického Československa.

Zdroj: adaptováno podle Michaela Portera (1979. 2008)

5 konkurenčních sil

Koronavirová vlna, obavy a strach s ní spojené a uragán politicko-legislativních a ekonomických ne(d)/opatření některá odvětví „uspaly“ (cestovní ruch, letecká doprava, hotelnictví, pohostinství, mnohé další „off-line služby“, výroba automobilů…), jiná „zatraktivnily“ (zdravotnictví, sociální péče, vědecká činnost, e-shopy, výroba dezinfekce, zdravotních ochranných pomůcek…).

Vyjevilo se mnohé z toho, čím se zabývá model 5 konkurenčních sil v odvětví. Koncept představil Michael Porter už v roce 1979, v legendárním článku „How Competitive Forces Shape Strategy“ (Jak konkurenční síly formulí strategii), jak jinak – v Harvard Business Review.

Pět sil je relativně jednoduchým konceptem a „nástrojem“

  • jak porozumět konkurenceschopnosti v podnikatelském prostředí v rámci konkrétního odvětví (průmyslu) a
  • identifikovat potenciál ziskovosti.

Užitek pro strategii je nasnadě – pochopíte hlavní síly ve vašem odvětví, které svým působením ovlivňují (nejen) ziskovost. Budete tak moci odpovídajícím způsobem upravit svou strategii.

Lépe celému konceptu porozumět umožňuje např. publikace O strategii, výběr 10 nejlepších článků z Harvard Business Review. Výběr obsahuje překlad článku M. Portera z roku 2008, kde je model a jeho kontext podrobně popsán. Na publikaci jsem před časem psal „recenzi“ a pár informací pro časopis Perspektivy kvality. Podívat se můžete v archivu čísla 4/2018, na straně 46-48. Pokračování výběru O strategii (vydané v angličtině) jsem zmiňoval ve dvou článcích na blogu nedávno.

Porter (1979, 2008) si uvědomil, že organizace pečlivě sledují své konkurenty, ale povzbuzoval je, aby se dívali i za hranice svých konkurentů a zkoumali, jaké další faktory by mohly mít dopad na podnikatelské prostředí. Identifikoval pět sil, které formují konkurenční prostředí a které mohou narušit ziskovost.

  1. Konkurenci/rivalitu uvnitř daného odvětví
  2. Hrozbu nových vstupů hráčů do odvětví
  3. Hrozbu substitutů
  4. Sílu dodavatelů
  5. Sílu zákazníků (kupujících)

Uvedených 5 konkurenčních sil je podle něj klíčovým zdrojem konkurenčního tlaku uvnitř každého odvětví. Porter zdůrazňuje, že je důležité nezaměňovat těchto 5 konkurenčních sil s dočasnými a pomíjivými faktory, které mohou stratégy a manažery upoutat, jako jsou míra růstu odvětví, vládní intervence či technologické inovace. Takové faktory jsou dočasné, zatímco zmíněných pět sil je trvalou součástí struktury každého odvětví.

Díky COVID-19 zapůsobily různé síly v různých odvětvích s různou intenzitou. Zkuste si představit a rozebrat ty, které jsou pro vaše odvětví podstatné. Následující otázky pro inspiraci a přehled konkurenčních sil vám to umožní.

Rivalita uvnitř odvětví

Tato konkurenční síla bere v úvahu počet a sílu vašich konkurentů.

  • Kolik máte konkurentů/rivalů?
  • Kteří to jsou a jaká se kvalita a další parametry hodnoty jejich produktů a služeb v porovnává s vašimi?

V případě intenzivního konkurenčního soupeření mohou podniky (při)lákat zákazníky agresivním snižováním cen a marketingovými kampaněmi s vysokým dopadem. V některých odvětvích se takto rozhořívají cenové války, které zákazník může vnímat jako výhodu, ovšem na ziskovost odvětví (zejména) u slabších hráčů mívají devastující vliv, pokud se do nich nechají bezmyšlenkovitě zatáhnout. V COVID-19  době jsme byli svědky obrovské nabídky na poli vzdělávání a sdílení prostřednictvím webinářů zdarma. Z hlediska intenzity soupeření šlo o hlavně o dopad, upoutání pozornosti a získání „blokace času“.

Na trzích a v odvětvích se spoustou soupeřů není pro dodavatele a kupující problém jít jinam, pokud mají pocit, že od vás nic moc nedostanou. Např. mezi e-shopy jsme toho svědky neustále, zvláště, pokud navíc mají kupující podporu srovnávačů jako je Heureka apod. V mnoha případech to platí i mezi dodavateli dílů do automobilového průmyslu (lisovny plastů apod.)

Na druhé straně tam, kde je soupeření konkurentů minimální a nikdo jiný nedělá to, co vy, pak budete pravděpodobně mít obrovskou sílu a potenciál pro zdravé zisky. Koláč je např. rozkrájen mezi mobilními operátory a určitou nervozitu může způsobit potenciál prodeje (aukce) nové frekvence pro čtvrtého operátora. Zde je vše ovlivněno ještě další silou, a to je hrozbou vstupů nových hráčů do odvětví.

Co ovlivňuje rivalitu uvnitř odvětví, jako jednu z 5 konkurenčních sil?

  • Koncentrace rivalů
  • Různorodost a míra odlišení konkurentů
  • Míra odlišení produktů
  • Nadbytek kapacit
  • Výstupní bariéry a náklady na přechod
  • Nákladové podmínky
  • Loajalita zákazníků…

Mnohé diskuse vyvolává, jaké příčiny způsobují či způsobily, že podniky se dostaly do úzkých po pouhých dvou měsících. Ukazuje to na dřívější bezmyšlenkovitou expanzi? Je to problém přezaměstnanosti, mezd a odvodů? Nehlídaly si podniky toky hotovosti a disponibilní provozní kapitál. Pracovaly s minimálními zisky?…

Jistě budeme svědky „natažených rukou“ po státní pomoci, což vyvolá další trendy, o nichž jsem psal v článku na LinkedIn.

Zamyslete se proto nad stálostí a vývojem 5 konkurenčních sil v blízké budoucnosti.

  • Jak rivalitu uvnitř odvětví dosud ovlivnila doba s COVID-19 (3-5/2020)?
  • Ubylo nám konkurentů? (Jakých? Kolik? jak silní to byli hráči?) Nebo teprve ubudou?
  • Co se stalo s vaší pozicí mezi rivaly? Zvýšila se vaše síla, snížila nebo zůstala stejná? Co o tom svědčí?
  • Jaký lze očekávat vývoj v nejbližších měsících? Jaký bude dopad na vaši ziskovost? Jak ziskovost udržíte? Lze očekávat rivalitu vedoucí k cenové válce? Kdo bude v takovém případě vyzyvatelem?
  • Jak a na základě čeho se bude rivalita ve vašem odvětví měnit? Bude to vlivem dočasných nebo trvalejších sil? Jak na to zareagujete?

Pro úvahy můžete využít interaktivní pomůcku, kterou jsem pro vás nachystal zde.

 

Nové vstupy do odvětví

Pokud bychom odvětví vzdělávání zúžili a rozdělili na on-site (na fyzickém místě) a on-line (vzdálené, virtuální), byli jsme svědky, jak je relativně snadné díky vhodným platformám vstoupit na půdu online vzdělávání, mítinků apod. (více v článku tady).

Vaše pozice může být ovlivněna schopností lidí a jiných podniků a firem vstoupit na váš trh (do vašeho odvětví). Vyplatí se tedy přemýšlet o tom, jak snadno či obtížně se to dá udělat.

  • Jak snadné je najít a získat oporu ve vašem odvětví nebo trhu?
  • Kolik by to stálo?
  • Do jaké míry je váš sektor regulován?…

Pokud to vyžaduje jen málo peněz a úsilí (např. stát se Avon Lady), aby někdo vstoupil na váš trh a efektivně tam konkuroval nebo pokud je ochrana klíčových technologií malá, mohou se soupeři na váš trh rychle dostat a oslabit vaši pozici i ziskovost.

Existují-li v odvětví silné a trvalé překážky vstupu (licence, masivní investice do technologického vybavení, komplikovaný přístup k distribučním kanálům…), můžete si zachovat příznivé postavení a získat z něj spravedlivou výhodu. To je případ i zmíněného odvětví pro mobilní operátory (nebo spuštění 5G sítí, těžbu lithia apod.)

Má to co do činění s atraktivitou odvětví, a proto jsem poměrně skeptický ke spíše teoretickým a hypotetickým konceptům typu strategie modrého oceánu. Možná tak strategie „modrého bazénu“.

Co ovlivňuje nové vstupy, jako jednu z 5 konkurenčních sil?

  • Náklady a kapitálové požadavky vstupu
  • Doba/načasování vstupu
  • Ekonomika rozsahu
  • Specializované znalosti a dovednosti v odvětví
  • Absolutní nákladová výhoda
  • Přístup k distribučním kanálům
  • Vládní, legislativní či jiné nastavené bariéry vstupu
  • Ochrana technologií
  • Potenciální odveta ze strany etablovaných hráčů…

Mnoho nadšených jednotlivců v minulých měsících například vstoupilo šitím roušek do odvětví výroby zdravotnických ochranných pomůcek. I zde se tedy zkuste zamyslet nad stabilitou a vývojem 5 konkurenčních sil v blízké budoucnosti, pokud jde o odvětví, v němž vyvíjíte své aktivity.

  • Jak nové vstupy do odvětví dosud ovlivnila doba s COVID-19 (3-5/2020)?
  • Vstoupili do vašeho odvětví noví hráči? Co o nich víte?
  • Jaký lze očekávat vývoj v nejbližších měsících? Jaký bude dopad na vaši ziskovost, pokud do odvětví někdo vstoupí?
  • Může se vaše odvětví stát pro nové vstupy v brzké době atraktivnějším? Na základě čeho? S jakými bariérami pro vstup nových hráčů můžete počítat?
  • Jak a na základě čeho se síla z hlediska hrozby nových vstupů bude ve vašem odvětví měnit? Jak na to zareagujete?

Pro úvahy můžete využít interaktivní pomůcku, kterou jsem pro vás nachystal zde.

 

​Substituty

Před léty jsem měl možnost pracovat pro klienty, vyrábějícího brýlové obroučky. Bylo to v době, kdy se jako substitut již vyskytovaly kontaktní čočky, ale teprve v plenkách bylo využití operací očí. Tehdy jsem brýle ještě nenosil. Později už ano, ale hledal jsem alternativu, jak se jich zbavit. Při testování kontaktních čoček do mých „štěrbin“ jsem narazil na problém a limit „samoobsluhy“ a vpravení si čočky do oka. Proto jsem přivítal možnost operace, když se naskytla i pro oční vadu, kterou jsem měl. Brýlové obruby a dioptrická skla „ostrouhaly“. Ke slovu přišla substitut v podobě operace, která uspokojila mou potřebu opět lépe vidět.

Hrozba substitutů (náhražek) se týká pravděpodobnosti, že vaši zákazníci najdou jiný způsob, jak uspokojit potřebu, kterou mají a obstarat si to, co děláte vy. Ruční zvládání úkonů je nahrazeno automatizací, vlastní práce je nahrazena outsourcingem apod.

  • Jaké substituty fungují ve vašem odvětví?
  • Jakou náhražkou může být uspokojena stejná potřeba vašich zákazníků, přičemž vy takovým substitutem nedisponujete, nevyrábíte jej ani neposkytujete substituční službu?

Snadno dostupné a levné substituty oslabují pozici firem v odvětví a tím ohrožují i jejich ziskovost. Mnohé tyto „substituční rezervy“ odhalil zastavený svět v průběhu COVID-19, mnohé implementace ve světě průmyslu 4.0 apod.

Typickým příkladem substitučních sil je fenomén kutilství a DIY (Do It Yourself, udělej si sám) přístupů, v Česku díky dědictví minulé „nedostatkové“ socialistické éry docela hluboko zakořeněný. Na Facebooku v době velkého vzepětí v šití roušek koloval vtípek o tom, že na šití roušek už jsme se vrhli, teď je třeba vrhnout se na stavbu dálnic a postavit si je sami. V substitutech jsme velmi vynalézavým národem.

To samozřejmě ukazuje, že jednotlivé konkurenční síly v odvětví jsou ovlivňovány měnícími se PESTLE faktory. V koronavirové době to byly zcela zásadním způsobem aplikované politické a legislativní faktory, které vyvolaly pohyb, vybuzení nebo umrtvení uvnitř různých odvětví.

Substituty se týkají také všelijakých platforem. Ne nadarmo se říká, že „platforma má přednost před aplikací“, použiji-li termíny z online a aplikačního prostředí. Tradiční pojetí projektového řízení nahrazují agilní přístupy, domácí kanceláře leckde plnohodnotně nahradily kanceláře v organizacích a nebyla narušena kontinuita, nesnížila se výkonnost, ani produktivita atd.

Myslím, že na tomto poli budeme svědky mnoha pohybů, protože se řada substitučních sil dala díky uplynulým týdnům a měsícům do pohybu. Pečlivě zvažujte co a jak se dotýká vás, vašeho podnikání a byznysu, produktů a služeb, jaké dopady na profitabilitu se dají očekávat, a jak na tyto síly budete a chcete reagovat z pohledu své strategie.

Co ovlivňuje substituty, jako jednu z 5 konkurenčních sil? Pozor na ty, které se vás obzvláště týkají.

  • Sklon kupujících k substitutům (hledající, nespokojení, kutilové…)
  • Relativní cenová výkonnost substitutů (poměr cena/užitek)
  • Náklady spojené se změnou

Přemýšlejte také zde o vývoji 5 konkurenčních sil v blízké budoucnosti. Víte, že „štěstí přeje připraveným“ a příprava stojí čas a energii.

  • Jak substituty ovlivnily vaše odvětví v době s COVID-19 (3-5/2020)?
  • Objevily se nějaké nové substituty? Co o nich víte?
  • Jaký lze očekávat vývoj v nejbližších měsících? Jaký bude dopad na vaši ziskovost, pokud vzniknou nové substituty? Dá se něco takového očekávat?
  • Mohou vaši zákazníci z nějakého důvodu začít vyhledávat alternativní náhražky? Co by mohlo být tím konkrétním důvodem?
  • Jak a na základě čeho se síla z hlediska substitutů bude ve vašem odvětví měnit? Jak na to zareagujete?

Pro úvahy můžete využít interaktivní pomůcku, kterou jsem pro vás nachystal zde.

 

Ilustrační obrázek

Obr. 2 – Ilustrační obrázek (z titulku). 5 konkurenčních sil, kterými je „atakováno“ každé odvětví, má mnoho různorodých příčin.

Zdroj: Pixabay

​Síla dodavatelů a kupujících

Asi nejvíc jsem byl „v čase korony“ překvapen zhroucením některých dodavatelských řetězců a systémů, zejména v automobilovém průmyslu. Jak lokálních, tak globálních. Pravda, nebylo to „samo o sobě“, ale spadly železné opony, vymřela letecká doprava a stala se řada věcí v důsledku politických rozhodnutí a izolací před tajemným neviditelným virem.

U síly dodavatelů a kupujících jde především o jejich vyjednávací sílu, event. o bariéry vstupu do odvětví. Strategická terminologie pojmenovává tyto vstupy jako

  • dopřednou integraci (vstoupí-li do odvětví dodavatel do tohoto odvětví),
  • zpětnou integraci (vstoupí-li do odvětví zákazník z tohoto odvětví).

 

Síla dodavatelů

(Vyjednávací) síla dodavatelů je určena tím, jak snadné je pro vaše dodavatele zvýšit své ceny (s dopadem na ziskovost).

  • Kolik potenciálních dodavatelů máte?
  • Jak a v čem je jedinečný jejich produkt/služba?
  • Jak by pro vás bylo nákladné přejít od jednoho dodavatele k druhému?…

Čím více dodavatelů si můžete vybrat, tím snazší bude přechod na levnější alternativu (pokud je cenová citlivost pro vás klíčovým faktorem). Čím méně je dodavatelů a čím více potřebujete jejich pomoc, tím silnější je jejich postavení a jejich schopnost účtovat vám více. To může ovlivnit váš zisk v odvětví. Na tom asi není nic světoborného k porozumění.

Ve Facebook skupině „Placen za svou existenci“ proběhla diskuse o zvýšení poplatku za službu Mioweb, kterou využívá spousta online podnikatelů. Samozřejmě existují alternativy a substituty na tvorbu webu a integrace s prodejními a fakturačními funkcemi. Jedna z věcí (a faktorů rozhodování) je cena (s přímým vlivem na ziskovost), druhou je snadnost použití, třetí je jazyk a podpora apod. Pro každého je zákaznickou hodnotou (a „pain point“) něco jiného.

Baví mě s úsměvem pozorovat zapálené slovní přestřelky o tom kdo a co je nejlepší řešení apod. I na tak banálním případu si lze uvědomit jedno – je to hra a působení pěti konkurenčních sil a dalších faktorů, které ovlivňují utváření a realizaci individuálních strategií. Lze tak zčásti pochopit existující strategii Miowebu, který jako český dodavatel (v češtině) do odvětví online platforem má poměrně slušnou pozici. Osobně používám platformu Divi, která nemá tak jednoduše integrované doplňky pro online prodej a fakturaci, ale jsou zde náhražky. Cenová politika se liší nabídkou ročního členství i doživotního členství jedním poplatkem. Mioweb realizuje tržby opakovaně a jeho profitabilitu ovlivňuje opakovaný měsíční/roční členský poplatek, který se nyní zvyšuje. Vše pak ovlivňuji národně či globálně počet uživatelů. V jednom pohledu jsou Mioweb a Divi (Elementor a další) dodavatelé do odvětví online podnikání. V druhém pohledu v odvětví platforem si myslím, že nejsou přímými soupeři, ale že jde o substituty.

Do hry se dostává i další faktor, který je dobré si uvědomit, byť v uvedeném případě nehraje tak zásadní roli. Totiž jaké jsou náklady přechodu na jiného dodavatele v odvětví, popř. z jiného soudku ještě i to, jaké jsou náklady na opuštění odvětví. To je však už nad rámec osvětového záměru mého článku, stejně tak diskuse k dodavatelským vztahům pro B2B a B2C.

Co ovlivňuje sílu dodavatelů, jako jednu z 5 konkurenčních sil? Posuďte pro sebe sami, pod vlivem kterých faktorů se váš byznys ocitá.

  • Počet dodavatelů
  • Velikost dodavatelů
  • Náklady na změnu
  • Schopnost nalézt substituty kupujícími v odvětví
  • Konkurence mezi kupujícími v odvětví
  • Cenová citlivost kupujících v odvětví
  • Velikost a koncentrace kupujících vzhledem k dodavatelům
  • Náklady kupujících na přechod
  • Informace kupujících
  • Schopnost dopředné integrace dodavatelů (event. zpětné integrace u kupujících)…

Je toho dost. Z hlediska dalšího z Porterových modelů – hodnotového řetězce – je nákup přímým faktorem, ovlivňujícím ziskovost a marže.

Přemýšlejte proto o vývoji 5 konkurenčních sil v blízké budoucnosti.

  • Jak vyjednávací síla dodavatelů ovlivnila vaše odvětví v době s COVID-19 (3-5/2020)?
  • Objevili se nějací noví dodavatelé? Co o nich víte?
  • Jaký lze očekávat vývoj v nejbližších měsících? Jaký bude dopad na vaši ziskovost, pokud se objeví noví dodavatelů? Dá se něco takového očekávat?
  • Mohou vás vaši dodavatelé z nějakého důvodu opustit? jak budete reagovat pokud půjde o vyjednávání nových cen?
  • Jak a na základě čeho se (vyjednávací) síla vašich dodavatelů bude ve vašem odvětví měnit? Jak na to zareagujete?

Pro úvahy můžete využít interaktivní pomůcku, kterou jsem pro vás nachystal zde.

 

Síla kupujících

Při hodnocení (vyjednávací) síly kupujících se ptáte, jak je pro kupující (vaše zákazníky) snadné či obtížné tlačit na snižování cen. Pod touto kuratelou jsou kupříkladu mnozí dodavatelé dílů do automobilek.

Není to jen otázka pro prodejní a marketingové lidi se ptát.

  • Kolik kupujících máte?
  • Jak velké jsou jejich objednávky?
    • Působí ve vašem případě Paretovo pravidlo, že 80% tržeb/ziskovosti přináší 20% zákazníků? (V případě tržeb to mohou být jiní než v případě ziskovosti.)
  • Kolik času, úsilí, energie a přímých nákladů by vaše zákazníky stálo, kdyby chtěli přejít od vašich produktů a služeb k těm konkurenčním?
  • Jsou vaši zákazníci dostatečně silní na to, aby vám diktovali podmínky?…

Jednáte-li pouze s několika (a navíc důvtipnými či vychytralými) zákazníky, mají pravděpodobně větší vyjednávací sílu oni (automobilky). Vaše (vyjednávací) síla se však zvyšuje, pokud máte mnoho zákazníků. I Mioweb může záměrně a strategicky chtít, aby snížil počet svých uživatelů a neváhá zvýšit ceny, protože má (pravděpodobně) dostatek zákazníků.

Vyjednávání nemusí být jen o ceně. Obecně lze říci, že zákazníci z B2B mají jinou vyjednávací sílu, než zákazníci z B2C. I v tomto může strategický volba ovlivnit potenciál ziskovosti. Co ovlivňuje sílu kupujících, jako jednu z 5 konkurenčních sil?

  • Počet kupujících (zákazníků) v odvětví
  • Velikost jednotlivých objednávek kupujících
  • Cenová citlivost kupujících
  • Rozdíly mezi konkurenty v odvětví
  • Schopnost kupujících přejít na substituty
  • Velikost a koncentrace kupujících vzhledem k dodavatelům
  • Náklady kupujících na přechod
  • Informace kupujících
  • Schopnost zpětné integrace kupujících…

Snad všechny ty otázky poodhalily pestrost a důležitost vědomí si sil, které působí ve struktuře odvěvtví. Naposled se zamyslete nad vývojem 5 konkurenčních sil v blízké budoucnosti.

  • Jak vyjednávací síla zákazníků ovlivnila vaše odvětví v době s COVID-19 (3-5/2020)?
  • Objevili se nějací noví zákazníci? Co o nich víte? Čím jste je přilákali?
  • Jaký lze očekávat vývoj v nejbližších měsících? Jaký bude dopad na vaši ziskovost, pokud se objeví noví zákazníci? Dá se něco takového očekávat?
  • Mohou vás vaši zákazníci z nějakého důvodu opustit? Jaké jsou ty hlavní důvody?
  • Jak a na základě čeho se (vyjednávací) síla vašich zákazníků bude ve vašem odvětví měnit? Jak na to zareagujete?

Pro úvahy můžete využít interaktivní pomůcku, kterou jsem pro vás nachystal zde.

 

Stáhněte si e-book k procesům!

Rámec APQC pro klasifikaci procesů (PCF) - e-book

Procesy a hodnoty v odvětví – další perspektivy

V novém tisíciletí v odvětvové koncepci vstoupil do hry také koncept tzv. „modrého oceánu“ (strategie modrého oceánu – BOS / Blue Ocean Strategy). Bere v úvahu zejména centrální z 5 konkurenčních sil – rivalitu/soupeření uvnitř odvětví. Toto soupeření považuje za soupeření „ryb“, které zabarvují oceán do ruda. Proto se strategie modrého oceánu soustředí na vytváření nových trhů (a tržních nik), kde nejsou dosud žádné ryby a oceán je proto modrý. Nikdy jsem v žádném podniku takový koncept nepomáhal implementovat.

Pokud vás zajímá porovnání či ovlivnění Porterova konceptu 5 konkurenčních sil a BOS, najdete jej v článku, který bude brzy k dispozici na „školním blogu“.

Na odvětví můžete nahlédnout také skrze procesy. Např. v APQC přes Rámec pro klasifikaci procesů (v česky v mém „samizdatovém“ e-booku ke stažení zde). APQC zpracovává dílčí odvětvové rámce, které jsou k dispozici např. pro následující odvětví

Na odvětví nahlíží také globální rychlý průzkum Barrettova centra ohledně posunu hodnot během a po krizi COVID-19. V době publikování tohoto článku bude probíhat webinář a diskuse k podrobnostem výzkumu. V každém odvětví působí lidé a ti vytváří jistou „hodnotovou svébytnost“ daného odvětví. Ta byla v minulých měsících narušena a tým z Barrettova centra zkoumá jak a jaké posuny v hodnotových žebříčcích se dají očekávat v post-COVID období. To navazuje na Barrettův model, který v mnoha článcích zmiňuji a u nějž došlo k úpravě terminologie – viz. minulý článek.

První střípky, pokud jde o některé odvětví najdete na následujících odkazech:

Shrnuto – kromě 5 konkurenčních sil v odvětví tady máme i

  • pochopitelnou snahu o utváření nových odvětví a trhů,
  • specifika procesů v různých odvětvích (a to, které procesy v různých odvětvích podržely podniky a které selhaly)
  • hodnotovou perspektivu osobních a organizačních hodnot v různých odvětvích a jejich změny v průběhu koronavirového času,
  • obecné chování, očekávání, potřeby, sílu a zájem mnoha zainteresovaných stran.

Úspěch, prosperitu a vnitřní prostředí utváří mnoho faktorů a sil. Ty vyplývající z odvětví jsou důležité hezkou řádku let a na svém významu neztrácejí. Proto Porterův model podle mého názoru zůstává velice relevantním a užitečným modelem pro strategické porozumění a rozhodování. Jak, na to jsem naznačil v tomto článku. berte však v úvahu i další zmíněné faktory. Budete-li potřebovat podporu, napište mi do vzkazů Jistě najdeme způsob jak mohu podpořit vaši strategickou cestu.

Na závěr ještě pár otázek do diskuse,pro vzkazy nebo k interní úvaze:

  • V čem je vaše odvětví „specifické“?
    • (To si totiž myslí spousta manažerů.) Znamená to, že se vás netýká žádná z uvedených 5 konkurenčních sil?
  • Jaké „konkurenční síly“ působí (mohou působit) ve vašem interním prostředí podniku, firmy či organizace?
    • Zkuste si představit takovou analogii s interními zákazníka a dodavateli, konkurencí z pohledu pracovních míst a pozic, vstupy nových zaměstnanců či náhrady díky automatizaci procesů apod.
  • Kde hrozí větší riziko? V odvětvovém nebo vnitřním prostředí? Kde se pro vás naopak otevírají největší příležitosti?

 

Použitá a doporučená literatura:

  • KOLEKTIV AUTORŮ. O strategii. 10 nejlepších příspěvků z Harvard Business Review. Praha: Management Press, 2018. 285 s. ISBN 978-80-7261-555-1.
  • MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: O konkurenci a strategii.Praha: Management Press, 2012. 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2.
  • PORTER, Michael, E. How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review, 1979, 57(2), 137-145.
  • PORTER, Michael, E. The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard Business Review, 2008, 88(1), 78-93.

Odkaz na další článek - O strategii

„Společnost bez strategie je ochotna zkusit cokoliv.“

(Michael Porter)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

14 + 9 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Nový jazyk Barrettova modelu

Nový jazyk Barrettova modelu

V několika článcích jsem vám z různých úhlů představil model 7 úrovní vědomí jako tzv. „Barrettův model“. Je na něm také založen koncept zkoumání a test osobních hodnot. Pro lidi, kteří s tímto modelem pracují nebo pro absolventy seminářů Barrettova centra je to docela přirozené. Nyní je to i potvrzené a oficiální.

Řada čtenářů blogu a odběratelů novinek se setkala a zvládla bezplatný „test“ osobních hodnot a s Barrettovým modelem měli možnost se blíže seznámit.

Každý vyzkoumaný a vyvinutý přístup, model, technika nebo nástroj obvykle prochází nějakým vývojem, optimalizací, inovací, zlepšováním, evolucí… Byl to mezi jinými případ, kdy se z EFQM Excellence Modelu stal Model EFQM.

Teď je tu zpráva, která mi přistála v mailu:

„Jsme nadšeni, že s vámi můžeme sdílet některé důležité a aktuální změny Barrettova modelu. Tyto změny odrážejí moudrost a vhledy, které jsme získali za posledních 23 let. Konkrétně jsou navrženy tak, aby

  • zapojily a angažovaly co nejširší publikum,
  • podpořily větší jasnost, kontinuitu a aktuálnost na trhu,
  • reflektovaly vývoj ve vědě od dob Abrahama Maslowa.

Nový model je spoluprací a společným uvedením mezi Barrett Values Center a Barrett Academy.“

Úvodní slovo Richarda Barretta k úpravě modelu najdete na YouTube zde.

Od 7.5.2020 máme na světě výsledek evoluce, zejména pokud jde o názvy a pojmy, tedy nový jazyk Barrettova modelu. Podstata, smysl, přínos a užitek Barrettova modelu pro rozvoj a měření firemní/organizační kultury na základě vědomí a hodnot se nemění. Dopad pro lídry a manažery (vč. stratégů) je zachován.

Domnívám se, že je to symbolický dárek k jubileu – 75. narozeninám Richarda Barretta, které oslavil 7. března letošního roku.

 

Pod pokličku osobních hodnot

Získejte hlubší vhled do toho kým opravdu jste.

Bezplatný test + 5 lekcí e-mailového minikurzu!

Více informací zde.

Když Richard Barrett slavil 75. narozeniny (7.3.2020) měl jsem za sebou týden práce s klienty a netušil jsem, že to budou na dva měsíce téměř poslední „akce“ naživo. Ještě jsem něco stihl další týden a pak spadla pomyslná koronavirová klec. Když se začaly pootevírat dveře této klece, přišla zpráva o uvedení  Barrettova modelu, jehož součástí je nový jazyk. Den po publikování tohoto příspěvku je na pořadu webinář, který bude prezentovat výsledky průzkumu hodnot během krize COVID-19. Informace uvedu na Facebooku a/nebo na síti LinkedIn, zmínka bude součástí měsíčního sumáře pro odběratele.

Evoluce je život

Odklon od 7 úrovní vědomí a přechod na Barrettův model nastal i z dalších důvodů, než jen uctít a připojit se k odkazu Richarda Barretta (*7.3.1945). Například:

  • Odstranit všechny předpojatosti, předsudky nebo odpor kolem pojmu „vědomí“ („consciousness“). (Osobní poznámka – srovnejte třeba s přístupem Access Consciousness, populárním svou mantrou „Vše ke mně přichází s lehkostí, radostí a slávou“.)
  • Posílit značku na trhu tak, aby šlo o jedno jméno (Barrett), podobně jako v případě jmen Denison (Denison Consulting), Gallup, Hewitt (Aon Hewitt) a Hogan, které prezentují rovněž kulturní modely, talenty apod.

Spojení 7 úrovní osobního vědomí a 7 úrovní organizačního vědomí do jednoho modelu je vyjádřením podpory a úsilí o jednoduchost a jasnost při práci s klienty.

Další změny zahrnují např. přejmenováním Cultural Transformation Tools (CTT) na Barrett Analytics a Certified CTT Consultant na Barrett Certified Consultant.

Nové změny

  • zahrnují využití nejnovějších vědeckých důkazů,
  • odrážejí a zrcadlí současné problémy a oblasti zaměření,
  • (a zároveň) udržují soulad se starodávnou moudrostí,
  • dovolují pracovat s jednotlivcem i skupinou,
  • podporují intuitivní porozumění, bez potřeby dalšího vysvětlování.

Dále najdete přehled změn názvů jednotlivých úrovní (v pyramidě od spodního prvního patra – viz. obr. 1). Jednotlivé úrovně zahrnují také nový popis a hodnoty. Doplněny jsou otázky k zamyšlení.

 

Přejmenování v Barrettově modelu

Obr. 1 – Nový jazyk Barrettova modelu zahrnuje mj. přejmenování jednotlivých úrovní osobního a organizačního vědomí.

Zdroj: Barrett Values Centre

1. Životaschopnost (Viability)

Starý název – Přežití

Nový jazyk – Životaschopnost (Viability)

Klíčové poselství a hodnoty:

  • Zajištění stability.
  • (Finanční stabilita, Zisk, Bezpečnost, Zdraví)

Lean Startup (Ries, 2015) pracuje s pojmem „minimální životaschopný produkt“ (Minimal Viable Product). Seth Godin v knize This Is Marketing (v češtině Tohle je marketing (Godin, 2020)), používá pojem „minimální životaschopný trh“ (Minimal Viable Market).

V životě obvykle přežije to, co je schopné života (života-schopné). Tuto schopnost na osobní i organizační úrovni zajišťují určité hodnoty, o něž usilujeme, je-li vědomí soustředěno na tuto úroveň (přežití, zachování schopnosti života). Klíčem je zajištění stability.

Co dokáže strach a obavy jsme v minulých měsících poznali v plné síle. nemalá část globálního vědomí se prostřednictvím lidí, médií a politiků soustředila na tuto základní úroveň. Otevřely se otázky životaschopnosti lidí, firem. institucí, myšlenek, přírody a planety i palčivé otázky kdo má rozhodovat o životě a smrti, které je nedílnou součástí života. Biologicky to platí pro člověka i pro organizace jako „živoucí organismy“.

Životaschopnost lze podporovat prevencí, cvičením, přípravou, uměřeností… My však (bohudík i bohužel) umíme životaschopnost podporovat i tam, kde už přirozená životaschopnost mizí a lidské i firemní organismy jsou oslabeny nemocí. Do hry vstupují etické otázky, které vyžadují daleko vyšší úroveň vědomí a další hodnoty.

Na druhé straně člověk umí životaschopnosti a přežití bránit neumělými, neznalými a násilnými zásahy (devastace přírodních zdrojů, války…).

Testem životaschopnosti (vč. životaschopnosti našich hodnot) budou v mnoha směrech následující týdny a měsíce. Skrývá se zde mnoho otázek ke zvážení, zamyšlení a mnoho potenciálních akcí, které je třeba provést a činů, které je nutné vykonat. Jediná zaručená, jednoduchá a správná cesta neexistuje.

Zamyslete se a odpovězte si na následující otázky, které se opakují u každé úrovně Barrettova modelu a zohledňují jeho nový jazyk.

  • Jak je tato úroveň pro vás aktuálně důležitá?
  • Jak je důležitá pro vaši organizaci (kde pracujete, kterou vedete/řídíte?
  • Proč? Čím je to dáno? V čem tato důležitost spočívá?
  • Které hodnoty (ná)sledujete k zajištění životaschopnosti?
  • Jak o tyto hodnoty pečujete a jak je sdílíte?

 

​2. Vztahy (Relationships)

Starý název – Vztahy

Nový jazyk – Vztahy (Relationships)

Klíčové poselství a hodnoty:

  • Budování vztahů
  • (Spokojenost zákazníků, Propojování, Respekt, Naslouchání, Otevřená komunikace)

Název druhé úrovně se nezměnil. Odpovídá Maslowově úrovni sociálních potřeb. Tato úroveň nás motivuje sledovat sadu hodnot, které budování, udržování a rozvíjení vztahů podporují na osobní i organizační úrovni.

  • Jak je tato úroveň pro vás aktuálně důležitá?
  • Jak je důležitá pro vaši organizaci (kde pracujete, kterou vedete/řídíte?
  • Proč? Čím je to dáno? V čem tato důležitost spočívá?
  • Které hodnoty (ná)sledujete k zajištění vztahů?
  • Jak o tyto hodnoty pečujete a jak je sdílíte?

3. Výkonnost (Performance) 

Starý název – Sebeúcta

Nový jazyk – Výkonnost (Performance)

Klíčové poselství a hodnoty:

  • Dosahování excelence (Paradox? EFQM slovo „excelence“ vypustila, Barrett jej zavedl.)
  • (Kvalita, Orientace na výsledky, Způsobilost, Sebeúcta, Produktivita, Efektivnost)

Myslím, že tato změna nemusí vyvolat na osobní úrovni příliš velké nadšení. Porozumět pojmu sebeúcta (úcta k sobě samému) je možná snazší než porozumět a představit si rozmanitost pojmu výkonnost (kterou mnozí mají spojenu s růstem, KPI, skóre výkonnosti atd.). Klíčem v této úrovni je směřování k excelenci, popř. dosahování excelence.

Když jsem spolupracoval s dánskou TMI a prosazoval koncept osobní kvality, jednou ze základních hypotéz byla ta, že osobní kvalita posiluje sebedůvěru a sebedůvěra zvyšuje osobní kvalitu. Odtud už jen krůček k cestě za excelencí a výkonnosti, na níž lze nazírat z mnoha úhlů. To je podle mého názoru důležité si uvědomit

  • Jak je tato úroveň pro vás aktuálně důležitá?
  • Jak je důležitá pro vaši organizaci (kde pracujete, kterou vedete/řídíte?
  • Proč? Čím je to dáno? V čem tato důležitost spočívá?
  • Které hodnoty (ná)sledujete k zajištění výkonnosti? O jaké způsobilosti se opíráte?
  • Jak o tyto hodnoty pečujete a jak je sdílíte?

Odkaz na další článek - úrovně vědomí Barrett

4. Evoluce (Evolution)

Starý název – Transformace

Nový jazyk – Evoluce (Evolution)

Klíčové poselství a hodnoty:

  • Odvážné vyvíjení se
  • (Zodpovědnost, Transformace, Innovation, Neustálé učení, Autonomie, Zmocňování, Agilita)

Transformaci jsem v modelu představoval jako „úzké hrdlo“ a náročnou součást rozvoje osobního i organizačního vědomí. Spočívá ve změně „formy“. V mnohých mohla vznikat asociace nepřirozenosti, spojená s obavami (jak to u změn chodí). Evoluce, kterou v Barrettově centru zvolili jako pojem, kterým má být přechodná část úrovní vědomí pojmenována, vypadá přirozeněji. Na druhé straně pro některé nemusí být tento pojem dost radikální.

I obyčejný vývoj však vyžaduje odvahu a řadu hodnot a motivů, které takový evoluční vývoj a třeba i transformaci umožňují a podporují. Sám jsem v napjatém očekávání a rozechvění, jak se bude situace vyvíjet po návratu do normálního života po vlně, vzedmuté koronavirem a k jaké evoluci, změně či transformaci nás prožité zkušenost dovedou – na osobní úrovni i v organizacích.

  • Jak je tato úroveň pro vás aktuálně důležitá?
  • Jak je důležitá pro vaši organizaci (kde pracujete, kterou vedete/řídíte?
  • Proč? Čím je to dáno? V čem tato důležitost spočívá?
  • Které hodnoty (ná)sledujete k zajištění evoluce?
  • Jak o tyto hodnoty pečujete a jak je sdílíte?

 

Pyramidy barrettova modelu - Balance Index

Obr. 2 – Tzv. index rovnováhy ve starém a novém provedení. Mrkněte na srovnání modelu Richarda Barretta a Stephena Coveyho na obrázku č. 2 v článku zde.

Zdroj: adaptováno podle Barrett Values Centre

5. Soulad (Alignment)

Starý název – Vnitřní soudržnost

Nový jazyk – Soulad (Alignment)

Klíčové poselství a hodnoty:

  • Autentické vyjádření
  • (Otevřenost, Tvořivost, Integrita, Vášeň, Důvěra, Upřímnost, Transparentnost)

Vnitřní soudržnost je důležitým předpokladem, aby vůbec mohl nastat nějaký soulad s vnějším světem.

  • Jste v souladu sami se sebou?
  • Cítíte se tak vždy nebo někdy nastane situace, kdy se cítíte roztříštěni na mnoho kousků?
  • Za jakých „vnitřních okolností“ se vám lépe, účinněji a přirozeněji zvládají situace a dění ve vnějším světě?

Je řada otázek, které testují naši autentičnost a autentické vyjádření. To je klíčem v této úrovni vědomí. Zároveň je zřejmé, že hovořit, realizovat a sledovat autentické vyjadřování na úrovni organizace je komplikované. Autenticitou organizace je podle mě rozmanitost a různorodost. To je také velká výzva pro lídry, jak v takové rozmanitosti a různorodosti udržovat soulad a jakési srovnání se s hodnotami, které takový soulad pomáhají dotvářet.

  • Jak je tato úroveň pro vás aktuálně důležitá?
  • Jak je důležitá pro vaši organizaci (kde pracujete, kterou vedete/řídíte?
  • Proč? Čím je to dáno? V čem tato důležitost spočívá?
  • Které hodnoty (ná)sledujete k zajištění souladu?
  • Jak o tyto hodnoty pečujete a jak je sdílíte?

 

6. Spolupráce (Collaboration)

Starý název – Tvorba rozdílu

Nový jazyk – Spolupráce (Collaboration)

Klíčové poselství a hodnoty:

  • Kultivování komunit
  • (Zahrnutí komunity, Partnerství, Mentoring/Koučování, Naplnění zaměstnanců)

Není v silách jediného smrtelníka, aby po sobě zanechal otisk pouze vlastním přičiněním. Záměr „utvářet rozdíl“, který je vnímaný a viditelný je velkou motivací a hybnou silou. Vyjadřuje jej i naše úsloví „postav dům, zasaď strom a zploď syna“. Stephen Covey (2007) v tomto smyslu hovoří o „zanechání odkazu“.

Dnes to nejde bez komunit a spolupráce. A není to ani cílem. V minulém článku s výběrem „nej textů“ o strategii z HBR je zmíněn bonus o vytváření sdílené hodnoty. Tento kontext zahrnuje spolupráci s komunitami/společenstvími a společností.

Na komunity ve společnosti u nás panují rozporuplné názory a řada zkreslení. Naplňování hodnot a účelu v této úrovni vědomí může mít řadu odstínů – od mastermind skupinek, po globální společenství.

  • Jak je tato úroveň pro vás aktuálně důležitá?
  • Jak je důležitá pro vaši organizaci (kde pracujete, kterou vedete/řídíte?
  • Proč? Čím je to dáno? V čem tato důležitost spočívá?
  • Které hodnoty (ná)sledujete k zajištění (skutečné) spolupráce?
  • Jak o tyto hodnoty pečujete a jak je sdílíte?

 

7. Přispění (Contribution)

Starý název – Služba

Nový jazyk – Přispění (Contribution)

Klíčové poselství a hodnoty:

  • Živoucí účel
  • (Naplnění bytí službou, Budoucí generace, Vize, Společenská odpovědnost, Dlouhodobá perspektiva)

Rotary International, mezinárodní komunita, jíž jsem byl dlouhá léta aktivním členem, má své globální motto: „Service Above Self“, služba nad vlastní zájem.

Hodnocení a výběr osobních hodnot zatím zůstávají k dispozici stejné. Těžko se lépe vyjadřuje podstata této úrovně vědomí. Také se to však hůře chápe.  Když jsme měli vysvětlovat v čem je smysl klubové práce, vždy přišla řeč na to, jak přispíváme společnosti, „potřebným“, komunitám…

Klíčem je „živoucí účel“, účel, který žije, přežívá, je životaschopný a nic neztrácí na svém poselství. Rotary International se to daří od roku 1905. Dobře reprezentuje tuto nejvyšší úroveň vědomí i hodnoty, které za ní stojí či na kterých tato úroveň vědomí stojí/staví.

  • Jak je tato úroveň pro vás aktuálně důležitá?
  • Jak je důležitá pro vaši organizaci (kde pracujete, kterou vedete/řídíte?
  • Proč? Čím je to dáno? V čem tato důležitost spočívá?
  • Které hodnoty (ná)sledujete k zajištění (nesobecké) služby?
  • Jak o tyto hodnoty pečujete a jak je sdílíte?

 

Odkaz na další článek - Barrettův model

Pod pokličku osobních hodnot

Získejte hlubší vhled do toho kým opravdu jste.

Bezplatný test + 5 lekcí mini e-kurzu!

Více zde.

Pevné zdraví a hodně další inspirace 

Evoluční kroky byly učiněny. Barrettův model se obléká do nového hávu pojmů, ale nemění svou podstatu. Synergie, které jsem zmiňoval např. se silnými stránkami, modelem Stephena Coveyho apod. platí dál. Na aktuálnosti či informační a inspirační hodnotě tak doufám minulé články neztrácejí. Nadále budu s modelem pracovat v lektorské, poradenské i koučovací praxi a uvádět jej do souvislostí. V platnosti zůstává také zhodnocení hodnot a navazující bezplatný e-kurz.

Březnové 75. narozeniny Richarda Barretta vyústily 7. května 2020 v představení nového, sjednoceného modelu. (I to byla synergie sedmiček.) Nezbývá, než oběma (panu Barrettovi a modelu) popřát pevné zdraví a hodně další inspirace!

V následujících dnech, týdnech a měsících „vracení se k normálu“ budeme čelit mnoha otázkám a výzvám, pobídkám nadějím, obavám apod. Bude „normál“ to co bylo za „normál“ považováno před koronakrizí? Někteří doufají, že ano, jiní živí naději že nikoliv. Myslím, že vše se (tak jako v supermarketu) bude odehrávat pohybem a výběrem v 7 úrovních Barrettova modelu. V tom je (pro mě) model silným rámcem a zaslouží si pozornost a porozumění. Na osobní i organizační úrovni. K tomu se snažím přispět.

N závěr je tu několik otázek k zamyšlení, diskusi a komentářům.

  • Co bude „příštím normálem“?
  • Do jakých úrovní Barrettova modelu bude nutné zaměřit pozornost? Proč?
  • Vidíte další vývoj spíše jako evoluci nebo transformaci?
  • Co bude pro vás největší výzvou? Jak vám mohu pomoci a podpořit vás?

Děkuji za sdílení vašich názorů a odpovědí. Pod článkem nebo ve vzkazech. 

Zmíněná literatura:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí.Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • GODIN, Seth. Tohle je marketing. Zcela nový přístup k marketingu, prodeji a reklamě. Praha: Grada Publishing, 2020. 206 s. ISBN 978-80-271-2567-8.
  • RIES, Eric. Lean Startup – Jak budovat úspěšný byznys na základě neustálé inovace. Brno: BizBooks, 2015. 279 s. ISBN 978-80-265-0389-7.

 

Odkaz na další článek - Hodnoty a silné stránky

Pošlete vzkaz nebo dotaz

11 + 12 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Pouze zaměřením se na větší dobro můžeme vytvořit podmínky, které nám umožní najít náš největší osobní úspěch.“​

(Richard Barrett)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Strategické čtení ve druhé vlně

Strategické čtení ve druhé vlně

Zvládli jste strategické čtení z 1. části? byly tam poznámky o pěti článcích z druhého výběru Harvard Business Review ke strategii.

Nejprve však malé „opáčko“ k připomenutí a zamyšlení.

Strategické čtení v knize 10 nej o strategii (Volume 2) začíná výzkumem, že ke strategii lze přistoupit čtyřmi různými způsoby. Který přístup si vyberete pro následující nelehké období změn v souvislosti s COVID-19? O těchto čtyřech strategiích ke strategii je první strategické čtení v minulém díle.

  • Klasický přístup ke strategii?
  • Adaptivní přístup? Čemu se chcete přizpůsobit?
  • Formovací přístup? Co budete formovat?
  • Vizionářský přístup? Jaká je vaše vize?

Druhý článek se týkal dočasné konkurenční výhody a pastí, do kterých lze spadnout při snaze o vybudování konkurenční výhody v domnění, že bude trvalá.

  • Které pasti se chcete vyhnout do budoucna?
  • Čím hodláte oživit či osvěžit svou konkurenční výhodu v období, následném po COVID-19?

Třetí článek výběru HBR připomínal to, co mnoho firem a organizací možná podcenilo – přístup k rizikům.

  • Jak k rizikům přistupujete vy? 
  • Změnil koronavirus v něčem váš přístup? (Měl by?)

Možná bude fajn zkusit kromě řízení rizik i scénáře budoucnosti.

Někdo říká, že strategie není žádná věda (ani umění, ani strategické čtení). Téměř vždy je založena na (explicitních nebo implicitních) hypotézách. Pak už je jen chlup k tomu, jak je ověřit, pokud možno jinak než jen praxí s rizikem, že to nevyjde.

  • S jakými hypotézami o svém podnikání, úspěchu apod. vstupujete do následujících týdnů, měsíců a let?

Sestavte si alespoň tři hypotézy a zvažte, jak je chcete/můžete ověřit. Takové cvičení ve vhodné i pro praxi a seminární práce studentů MBA.

Poslední článek se minule týkal disrupce, situace narušení. COVID-19 je považován za spouštěče mnohé disrupce a rozvracení v různých odvětvích. Ale také jako příležitost ke změně a inovacím.

  • Jak se chcete takovému narušení (u)bránit?
  • Jaké vlastní inovace máte připraveny?

Stejně jako minule, uvádím přehled „Volume 2“, včetně roku, v němž byl článek v Harvard Business Review originálně publikován. Bibliografie je jako obvykle na konci tohoto článku (a z blogů shrnutá zde).

  1. Your Strategy Needs a Strategy (Martin Reeves, Claire Love, Philipp Tillmanns), 2012
  2. Transient Advantage (Rita Gunther McGrath), 2013
  3. Bringing Science to the Art of Strategy (A. G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin, Nicolaj Siggelkow), 2012
  4. Managing Risks: A New Framework (Robert S. Kaplan, Anette Mikes), 2012
  5. Surviving Disruption (Maxwell Wessel, Clayton M. Christensen), 2012

Od následujícího článku jde o výčet, k němuž jsou poznámky v tomto textu:

  1. The Great Repeatable Business Model (Chris Zook, James Allen), 2011
  2. Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy (Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, Sangeet Paul Choudary), 2016
  3. Why the Lean Start-Up Changes Everything (Steve Blank), 2013
  4. Strategy Needs Creativity (Adam Brandenburger), 2019
  5. Put Purpose at the Core of Your Strategy (Thomas W. Malnight, Ivy Buche, Charles Dhanaraj), 2019
  6. Creating Shared Value (Michael E. Porter. Mark R. Kramer), 2011

Strategické čtení je připraveno, tak se do toho pusťte.

 

Odkaz na další článek - Scénáře budoucnosti a jejich agenda

Má vydávání souborů časopiseckých článků v knižní podobě smysl? Navíc, když originálně vyšly před 4-9 lety? Tyto otázky mě znovu napadly, když jsem si přečetl, že po letech končí v Česku časopis (digest) Moderní řízení. Občas obsahoval strategické čtení, nebyl to však autorský, ani „vědecký“ časopis. Přispíval jsem do něj před rokem 2000, nějakou dobu jsem jej odebíral. Pro Economii jsem dokonce i jistou dobu přednášel. HBR je však jiná liga. Vychází v tištěné verzi (jsem konzerva, tak mám i toto předplatné), ale má webovou podobu. Myslím si, že mnoho článků z digestů „10 nej“ má trvalejší platnost a hodnotu. Ostatně na řadu z nich navazují knihy autorů, byť jich je většina z univerzitního prostředí. Ale v USA to s profesory není jako u nás. Jejich výzkumy a kontakty s manažerským světem jsou reálnější a čilejší. Takže snad má smysl strategické čtení i ve druhé várce poznámek z výběru O strategii (Vol. 2), který možná čeká na český překlad. A možná ne? Bonusem je velké téma – vytváření sdílené hodnoty. Zvládneme to v situaci, která se dá po ataku COVID-19 v narušeném prostředí globálního byznysu očekávat?

Opakovatelný byznys model

Strategické čtení druhé poloviny knihy z „nej“ příspěvky HBR o strategii zahajuje dvojice poradců z Bain & Company. Tandem patří také mezi autory známých a zajímavých knih – např. Profit from the Core, Beyond the Core nebo Unstoppable.

Chris Zook s Jamesem Allenem začínají svůj článek mantrou strategické hypotézy, která nic nepozbyla na své platnosti. Je obecnou radou a to, jak si ji vyloží a uvedou v život jednotliví hráči ze světa manažerů, podnikatelů a zakladatelů, je zdrojem pestrosti strategií a strategických přístupů.

Odlišení (diferenciace) je podstatou strategie, hlavním zdrojem konkurenční výhody. Vyděláváte peníze nejen poskytováním hodnoty, ale také tím, že se odlišujete od svých konkurentů způsobem, který vám umožní lépe a ziskověji sloužit vašim klíčovým zákazníkům.“

Čím je odlišení zřetelnější a ostřejší, tím větší je výhoda. Podle výzkumu autorů měly firmy s dlouhodobě zvládnutou strategii odlišení a dokázali ji provádět, čtyřikrát vyšší výkonnost.

Plodem takového úsilí však nezřídka bývá vyšší míra komplexity a postupné vytrácení se ostré hrany odlišení. Hrana se obrušuje, firmy a jejich produkty a služby se stávají vzájemně si podobnějšími. Použiji-li terminologii strategie modrého oceánu, tak to vede k efektu vplouvání spíše do „rudých oceánů“.

Většina skutečně úspěšných společností své základní odlišení vy/trvale buduje, od jedné silné stránky k druhé. Klíčové je naučit se svou diferenciaci vetkat do myšlení lidí z první linie (= strategie je záležitostí každého ve firmě) a vytvořit organizaci, která den co den žije a dýchá jejími strategickými výhodami. Učí se, jak si tuto výhodu udržet v průběhu času, a to díky neustálému přizpůsobování se měnícímu trhu. Učí se mnohem lépe odolávat „volání sirén“, než je tomu u jejich méně zaměřených a diferencovaných konkurentů. Výsledkem je jednoduchý, opakovatelný podnikatelský model, který může organizace znovu a znovu aplikovat na nové produkty a trhy a spoluutvářet tak trvalý růst. Jednoduchost znamená, že všichni lidé v organizaci se soustředí na totéž a nikdo nezapomíná na zdroje úspěchu.

Mám zkušenost z firem, že komunikace strategie mnohdy selhává i díky tomu, že chybí právě ono komunikování a pochopení odlišení.

V průběhu mnoha let a výzkumem více než 8 000 společností, autoři sestavili mapu odlišení, která ve třech skupinách po 5 kategoriích zahrnuje na 250 aktiv či schopností, které přispívají k odlišení. Schéma ukazuje obr. 1.

Pro podporu a udržení diferenciace autoři navrhují dva základní pilíře:

  1. Jasné principy, o kterých se nediskutuje.
  2. Pevný a spolehlivý systém učení, ve velké míře opřený o systém zpětné vazby od zákazníka. Autoři zmiňuji např. Net Promoter Score (systém který vytvořili v Bain & Company) a důležitost odezvy v reálném čase. V tom se příležitosti za 9 let od publikování článku jistě velmi posunuly. Otázka je, jak se v podnicích posunulo využití těchto příležitostí k učení a zpětné vazbě. (V jedné diskusi na FB (ohledně zlepšování učitelů) taková zpětná vazba od zákazníků evidentně na úrodnou půdu nedopadla.)

Ti, jejichž výkonnost je nejstálejší, staví svou strategii na několika jasných a robustních formách odlišení, které fungují jako systém a posilují jedna druhou.

Chcete-li najít vlastní klíčové „diferenciátory“, zkuste následující test s 5 otázkami:

  1. Je toto odlišení opravdu výrazné?
  2. Je měřitelné oproti konkurentům?
  3. Je relevantní vůči tomu, co dodáváme našim klíčovým zákazníkům?
  4. Je vzájemně se posilující?
  5. Je jasné všem úrovním ve firmě?

Srovnejte např. s modelem VRIO k nalezení klíčových způsobilostí.

V článku tedy nejde o byznys model ve formě „plátna“ (Business Model Canvas). jak jej často známe dnes díky popularitě knih a přístupů, které přinesl Alex Osterwlader. (Ten přijde na řadu později.)

 

K zamyšlení

  • V čem spočívá odlišení vaší firmy? Na čem je toto odlišení zejména postaveno? (Využijte mapu odlišení a podrobně popište konkrétní faktor.)
  • S jakým skóre projde vaše odlišení „5-ti otázkovým testem“?
  • Jak se změní vnímání vašeho odlišení v následné době po odeznění pandemie COVID-19?

 

Originál článku pro vaše strategické čtení

Kromě již zmíněných knih autorů, doplňují strategické čtení další dvě knihy Chrise Zooka a Jamese Allena, které vyšly po publikování článku v HBR. Stojí za pozornost:

  • Repeatability: Build Enduring Businesses for a World of Constant Change (Opakovatelnost: vybudujte trvalé podnikání pro svět neustálých změn).
  • The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth (Mentalita zakladatele: Jak překonat předvídatelné krize růstu).

 

Mapa odlišení

Obr. 1 – Mapa odlišení. Nejde jen o strategické čtení, ale i o AKCI! Označte, ve kterých z 15 oblastí jsou konkrétní zdroje vašeho odlišení a přesně je pojmenujte (např. přímá distribuce, originální výběr talentů, patenty uvedené na trh, originální konstrukční řešení…).

Zdroj: Zook, Alen (2011)

Platformy a nová pravidla strategie

Po desetiletí ovládal strategické čtení a dominoval strategickému myšlení (nejen) Porterův model pěti konkurenčních sil v odvětví. Osobně jej stále používám i jej učím. Autoři relativně nového článku vznáší argument, že model popisuje konkurenci mezi tradičnímu podniky, které svými hodnotovými řetězci fungují jako „potrubí“ (pipeline). Ty uspějí, pokud toto své „potrubí“ dokáží zoptimalizovat. Často se stává, že velkou část hodnotového řetězce tyto podniky samy vlastní. Naše republika je pověstná jedním „potrubím“, a to dodavatelským řetězcem v automobilovém průmyslu, který končí českými „montovnami“.

Proti tomu autoři článku staví „nové“ podniky jako je Uber, Airbnb, Alibaba apod. Ty fungují na principu platforem. Takové organizace vyžadují podle odlišný přístup ke strategii. Kritickým přínosem platformy je externí faktor – komunita členů. Zaměření se přesouvá od ovládání a kontrolování zdrojů na jejich „orchestraci“. Firmy vítězí tím, že usnadňují další externí interakce a vytvářejí „síťové efekty“, které zvyšují hodnotu poskytovanou všem účastníkům platformy.

Objevují se tu tři zásadní posuny.

  • Od kontroly zdrojů k vyladění a souhře zdrojů. To je ona „orchestrace“.
  • Od interní optimalizace k externí interakci. Engagement a zapojení je na platformách důležitým faktorem.
  • Od zaměření na hodnotu pro zákazníka k zaměření na hodnou ekosystému. Je třeba obsáhnout širší perspektivu, různé hráče a zdroje i vliv celého prostředí.

V tomto novém světě se může konkurence objevit ze zdánlivě nesouvisejících odvětví, a dokonce z platformy samotné. Příkladem, který jsme zažili během ataku COVID-19, restrikcí a nástupu vzdálené práce z domácích kancelářích, byl/je masový přechod vzdělávání z klasické formy v učebnách, hotelích, hubech (v podobě off-line) na platformy (Zoom, Teams, YouTube, Android, iOS…) v podobě on-line mítinků, webinářů, natáčených videí, streamů, podcastů, aplikací apod. I platformami dříve „nedotčení“ účastníci trhu museli přinejmenším zbystřit.

Sám (kromě vlastních konečných zákazníků) jsem ve vybraných případech účastníkem hodnotového řetězce v odvětví vzdělávání dospělých. Mám několik vybraných zákazníků – vzdělávacích organizací – školy vyučující MBA, Česká společnost pro jakost (ČSJ), Centrum andragogiky či CE-PA for Industry. Není to nikterak výjimečný, ani diferencovaný model. Vrátím se k němu v poznámce pod touto kapitolou.

Autoři článku v HBR jsou tři „platformoví stratégové“ a prochází v textu s manažery procesem výběru, který musí učinit při vytváření platforem a nastiňují různé metriky potřebné pro jejich správu. Podle nich podniky, které se nenaučí novým pravidlům, budou bojovat a hůře se prosazovat.

V současné době jsou „nové metriky“ známy a platformy samy poskytují analýzy takových metrik. Autoři uvádějí např. tato metriky:

  • Selhání v interakci.
  • Engagement.
  • Soulad kvality (různorodé a rozdílné potřeby uživatelů platforem a jejich poskytovatelů oslabují síťový efekt).
  • Negativní odezva sítě (nespokojenost)…

Vstoupí-li platforma na trh čistě „potrubního“ podnikání, platforma podle autorů téměř vždy zvítězí. Stalo se tak, když v roce 2007 vstoupil na scénu iPhone. Do roku 2015 posbíral 92 % globálního zisku z mobilních telefonů, zatímco většina obrů, které kdysi vládly tomuto odvětví, byla bez zisku nebo paběrkovala.

Tento fenomén lze ještě více vnímat prostřednictvím prizmatu disrupce a průlomů, který zmiňuje minulé strategické čtení na blogu, v souvislosti s Claytonem Christensenem. Podle mého názoru nejde jen o platformy, ale právě i průlomové inovace. Opět jsme u případu, kdy jeden fenomén má vysvětlení příčin a hybných sil z vícero úhlů pohledu, za použití více „metodik“. I proto je ošidné hledat vždy pouze jedno jediné vysvětlení, jediný správný přístup a jedinou fungující strategii.

Článek souvisel rovněž s knihou autorů, vydanou v témže roce (nejprve na platformě pro čtečky), ovšem ne ve vydavatelství HBR Publishing, protože autoři nejsou s „Harvardem“ spojeni jako profesoři či učitelé.

WorldBank o platformách

Digitálním platformám věnuje několik poznámek kupříkladu také poslední World Development Report 2019 (s. 38-41).

Digitální platformy v mnohém nahrazuji „kamenné obchody“, propojují kupující a značky, vytváří spoustu efektivních synergií a pro vlastníky platforem generují tržby. Podle World Bank jsou platformy na vzestupu téměř v každé zemi. Umožňují rychle škálovat. Vytváří příležitosti pro podnikatele (start-upy) a stojí u zrodu pracovních míst, čímž rozšiřují příležitosti pro zaměstnání, stejně tak jako pro flexibilní formy práce, na které si mnohé podniky teprve zvykají a během pandemie COVID-19 se je v podstatě „učí za pochodu“. Platformy umožňují rozšířit absorpční kapacitu pracovní síly, využít nevyužité fyzické a lidské kapacity a transformovat „mrtvý“ kapitál v kapitál aktivní.

Na druhé straně je zde stále řada rizik, vyplývajících zejména z neexistujících, nejasných nebo nedotažených regulačních záležitostí. To jsme měli možnost poznat např. v oblasti GDPR, diskusí a událostí kolem Airbnb a Uber v Praze apod. Řada platforem je provozována v jakési „šedé zóně“, což je nebezpečné, pokud platformy nastartují závody na minimální úrovni pracovních podmínek.

Myslím, že i tato oblast dokazuje, jak je složité „stíhat“ technologický rozvoj naší úrovni vědomí a vymezování rámců a rámcových podmínek.

K zamyšlení

  • Jaké platformy sami využíváte?
  • Jaké platformy/aplikace případně poskytujete či se chytáte vytvořit? Jaké předpoklady pro to máte vybudovány?
  • Jaké příležitosti vidíte v platformách pro svou vlastní strategii?

 

Originál článku pro vaše strategické čtení

 

Hráči v platformách

Obr. 2 – Hráči v platformách. (Srovnejte s modelem 5 konkurenčních sil na obr. 3.)

Zdroj: Van Alstyne (2016)

Poznámka – 5 konkurenčních sil (ve vzdělávání) a vliv platforem

Pro připomenutí Porterova modelu 5 konkurenčních sil (pár otázek jsem naznačil ve statusu na Facebooku tady). Příkladem nejsou přímo platformy, ale vzdělávání a vlna využití některých platforem ve vzdělávání.

1. Rivalita uvnitř odvětví

Vzdělávacích firem je velká řada, do toho fungují samostatní vzdělavatelé (freelanceři, interní trenéři ve firmách apod.). Rivalita je velká, odvětví pokřivují dotace z fondů EU, v „dotovaném vzdělávání“ se soutěží výhradně cenou.

Odvětví je roztříštěné, v odvětví fungují obchodníci a manažeři vzdělávání, kteří vyjednávají v rámci „dodavatelského řetězce“ – na jedné straně se svými zákazníky (organizacemi, firmami, institucemi, podniky), na druhé straně s dodavateli, tedy poskytovateli lektorských a poradenských služeb. Podle odbornosti, zkušeností, geografické lokality apod.

Segmentace je různorodá, stejně jako míra exkluzivity spolupráce, s rizikem, aby se dodavatelé nezapletli do několika výběrových řízení pro téhož zákazníka. Situaci bychom mohli dlouze rozebírat, jeden z úhlů pohledu je i zde.

Každopádně aktuální karanténa (v době psaní příspěvku) vystavila stopku vzdělávání ve formě seminářů v učebnách. Alternativně a masově se rozjely webináře, typický roztříštěný platformový trh. Denně můžete absolvovat desítky událostí, konkurenční boj neprobíhá o peníze (spousta webinářů je zdarma a spíše „udržovacích“), ale o pozornost zákazníků a komunity. K využití přijdou právě platformy, je potřeba zvládnout nové (technologické) dovednosti apod. Na sítích se setkáte velmi často z dotazy těch, kteří začínají, jaká platforma je nejlepší, jaké jsou zkušenosti atd.

Z určitého hlediska jde o substituty. I před karanténou byly poskytovatelé vzdělávání soustředěni v různých webových platformách typu Naučme se, Teachable apod. Je zde příležitost pro segmentaci témat, které lze v pohodě „učit“ online a témat či zejména dovedností a praktických zkušeností (z hlediska interaktivity či konzultací na místě), pro něž je efektivnější off-line forma osobních setkání a interakce.

Zvláštností je i to, že najednou svým způsobem konkurujete nejen obvyklým rivalům, ale v soutěží o pozornost můžete konkurovat např. Sylvesteru Stallonemu, protože váš webinář bude probíhat ve stejné době jako poběží film Rambo v televizi. Kvas rivality uvnitř odvětví je veliký.

 

2. Vstup do odvětví (a jeho bariéry)

Je velice snadný (viz. například kontroverzní diskuse a chápání koučů a koučování). Ve zjednodušeném případě (ale je to praxe na trhu) stačí si přečíst knížku, udělat web, vytisknout vizitku a dotyčný se může jít nabízet jako vzdělavatel. Díky platformám jako je Facebook, Zoom, Google Meet apod. může také kdekdo vstoupit na online trh vzdělávání a poskytování „jaknatologických“ rad – z obýváku či kuchyně, z přírody, odkudkoli na světě (kde je připojení k internetu). Pro příjemce (zákazníky) jsou to super možnosti. Pro poskytovatele se trh (který je v tomto směru globální) dále tříští.

Chabá „obrana“ některých odvětví (a výběrových řízení) proti snadnému vstupu do tohoto odvětví, spočívá zejména v budování bariér v podobě různých certifikačních rámců, svázaných obvykle s členstvím v profesních organizacích a definovanými podmínkami rozvoje a „udržení kvalifikace“. I toto je strategie, která spočívá v uzamčení systému a budování určité vynucené loajality. Bývá to rozporuplné. Osobně se těchto procesů příliš nezúčastním, byť třeba jako kouč dodržuji etický kodex ICF, ale nejen členem této profesní organizace.

 

3. Substituty

Ve vzdělávání si pro uspokojení některých vzdělávacích potřeb můžete koupit knihu o dané problematice, pustit si on-line vzdělávací program, absolvovat otevřené i vnitrofiremní „školení“. I tady panuje demokratický zmatek různých náhražek a marná i zbytečná touha a dohady najít „to jediné správné řešení“.

Platformy samotné jsou substituty (i komplementátory) tradičního vzdělávání v učebnách. Myslím si, že zvažování formy a obsahu z hlediska zapojení platforem bude pro ty, kdož plánují vzdělávací aktivity více sofistikované a bude více třeba zvažovat výhody, přínosy i rizika různých přístupů. Jak ale vidno, papírové knihy po nástupu čteček také nezmizely, stejně tak jako kamenná knihkupectví.

 

4. Vyjednávací síla dodavatelů

Dodavatelé (lektoři apod.) mohou do odvětví vstoupit snadno a začít přímo konkurovat existujícím hráčům. Je to eticky citlivá otázka, kdy lektor ve zákaznické firmě přináší vlastní znalosti a zkušenosti, ale vystupuje smluvně pod hlavičkou vzdělávací firmy, jejíž je dodavatelem. Může být svádivé (pro zákaznickou organizaci i lektora) takového institucionálního poskytovatele „obejít“. Na druhé straně do firmy jako přímý dodavatel může vstoupit lektor – „volnonožec“ nebo lektor, který je zaměstnancem vzdělávací firmy a ne jejím smluvním dodavatelem. Zákazník může preferovat spolupráci spíše s institucemi než jednotlivými lektory apod. Aranžmá spolupráce je řada.

Množství dodavatelů oslabuje jejich vyjednávací sílu (a tlačí na snižování cen).

V online prostředí a na platformách v podstatě vyjednáváte pouze přes registrační formulář. Větší úspěch slaví spíše poskytovatel s existující komunitou. Komunita a její loajalita se v platformách stává kritickým faktorem. Jsme svědky budování komunit, vytváření prostředí a platforem pro networking, mastermind skupin jako „klastrů“ znalostí a zkušeností pro jejich výměnu a sdílení…

Ceny jsou roztříštěné. V online prostředí je jednou z „klišé podmínek“ lapit zákazníka na produkt či ukázku zdarma a dostat jej na „cestu zákazníka sérií produktů a udělat z něj postupně fanouška a člena komunity. Opět se přístupy liší i ve formě vyjednávání.

 

5. Vyjednávací síla zákazníků

Je ve velké míře je tato vyjednávací síla pokřivena masovou podporou vzdělávání z různorodých dotačních fondů a titulů. Co to dělá s ne/motivací k učení („z cizího krev neteče) si mnozí dovedete představit, zejména kolegové lektoři, poradci apod.

Projevení vyjednávací síly v online prostředí a při akcích a „ochutnávkách“ zdarma je zřejmé – účastník se zaregistruje, ale nakonec „nepřijde“ či se nezúčastní. (V den kdy píšu tyto řádky, jsem jako účastník/zákazník zaregistrován na čtyři webináře. Časy některých se překrývají.)

Vyjednávání on-line a na platformách „probíhá“ v podobě prodejního formuláře, textu od copywritera, vysvětlujícího videa…, v zásadě bez interakce (náhražkou je chat, FAQ, komentáře a diskuse). Takže i tady je platformový model malinko odlišný, ještě více zvýrazňuje roli referencí.

 

5 konkurenčních sil v odvětví je prizmatem, skrze něž lze stále „číst“ a vnímat co se děje v odvětví a hodnotit v něm svou pozici. Myslím, že to platí i pro platformy, zejména ty, které lákají ke „zregulování“, protože svou svobodou ohrožují „klasický byznys“ (= neplatformový) v některých odvětvích. Křiklavé jsou případy právě jako Uber, Airbnb aj. Tady se ještě dočkáme zajímavých věcí.

 

5 konkurenčních sil v odvětví

Obr. 3 – 5 konkurenčních sil v odvětví je konceptem Michaela Portera. Nahlédněte očima pěti sil na odvětví v němž působíte.

Zdroj: adaptováno podle Portera (1985)

Co všechno změní Lean Startup?

Studie Shikhara Ghoshe zjistila, že většina startupů (zhruba 75%) ztroskotala. První zpráva o této studii vyšla 20-9.2012 v The Wall Street Journal. Studie (i ta představuje strategické čtení) zahrnula zhruba 2 000 společností, které v letech 2004 – 2010 získaly financování rizikovými fondy,

Otázka tedy zní, proč startupy selhávaly (a selhávají)? Jednoduchá odpověď je, že selhání je životně důležitou (a přirozenou) součástí ekosystému startupů. Možná je dokonce stejně důležité jako úspěch. Startupy totiž nemají příliš mnoho času, ani peněz.

Steve Blank, autor článku z HBR, vydal v roce 2005 „knihu, které odstartovala Lean Startup revoluci“. Před nedávnem vyšla ve své třetí edici (Blank, 2020). V kontrastu s „klasickým přístupem“ vývoje/rozvoje produktu (Koncept – Vývoj – Testování – Uvedení na trh) nastavuje 4 kroky rozvoje zákazníka:

  1. Hledání zákazníků (vyhledávání).
  2. Ověření/validace zákazníka (vyhledávání).
  3. Vytvoření zákazníka (provádění).
  4. Budování společnosti (provádění).

V podstatě jde o stanovování a testování hypotéz – o produktu, zákaznících, ceně a prodejních kanálech, o poptávce, trhu a konkurenci. Připomíná to „vědecký“ přístup, který v HBR desateru prezentuje svým článkem „Bringing Science to the Art of Strategy“ Lafley se svým týmem. Zmínka o tomto článku je v minulé části.

V roce 2010 na knižní trh vstoupil Alex Osterwalder s „plátnem“ byznys modelů (Osterwalder, 2015). Překlad knihy Tvorba byznys modelů, byl v češtině publikován poměrně rychle – v roce 2012, druhé vydání v roce 2015.

V roce 2011 se na knižním trhu objevila převratná novinka Erica Riese – The Lean Startup (Ries, 2011). V češtině byla publikována v roce 2015. Blankovu knihu o 4 krocích ke „zjevení“ (epiphany) Ries uvádí jako „povinnou ’četbu“. Má proč, protože Steve Blank byl investorem Riesova startupu.

K českému vydání následné Rieseho knihy (Ries, 2019) připravuji recenzi do Perspektiv kvality 3/2020 (vyjde po prázdninách).

Článek v HBR je tedy již obestřen rozsáhlým rámcem i v češtině, přestože samotná Blankova kniha česky (zatím) vydána nebyla. Přesto stojí za to jej připomenout.

Blank podává stručný přehled technik Lean Startup a toho, jak se vyvinuly. Vysvětluje, jak mohou v kombinaci s dalšími podnikatelskými trendy zažehnout novou podnikatelskou ekonomiku. Už se tak naštěstí stalo i u nás –  mimo jiné díky rozvoji rizikového kapitálu a vlně investorů, kteří po prodeji svých původních byznysů podporují jako „business angels“ podnikání nastupující generace.

Socialistické pětiletky považuje Blank za „totální fikce“. Vypovídající je i jeho věta

„Podnikatelské plány zřídka přežijí první kontakt se zákazníkem“,

doplněný citátem boxera Mika Tysona:

„Každý má plán, dokud nedostane první ránu na hubu.“

Vždy stojí za to si připomenout tři principy štíhlých startupů:

  1. Od prvního dne se začíná sérií neověřených hypotéz. Zakladatelé mohou tyto hypotézy shrnout na „plátně“ podnikatelského/byznys modelu.
  2. Lean startupy využívají k ověření svých hypotéz přístup „zvedněte zadek“, který se nazývá rozvoj zákazníků. Vstaňte a zeptejte se potenciálních zákazníků, dodavatelů a partnerů. Požádejte je o zpětnou vazbu ke svému podnikatelskému modelu. Někomu to zní jako samozřejmost, ale jsou i firmy (se startupy), které s takovým přístupem moc ztotožněny nejsou. Do hry se vrací dílek strategického puzzle – rychlost.
  3. Ta se projevuje ve třetím principu, který přinesli progresivní vývojáři software – agilita a agilní vývoj.

Oproti tradičnímu byznys plánu, který je poté implementován, (týká se to i implementace v tradičním strategickém AFI modelu), staví štíhlé přístupy k zahájení podnikání byznys modely (a plátna), které jsou vedeny hypotézami a jejich testováním.

V roce 1996 přišli pánové Kaplan a Norton s přístupem mi velmi blízkým – Balanced Scorecard (BSC). Strategii považovali za hypotézu, která prochází čtyřmi perspektivami. Myslím, že tento přístup trvá. Do kontextu jsem se stručně pokusil plátno byznys modelu uvést jak u modelu EFQM (tradiční AFI přístup), tak i schematicky s BSC. Blíže v článku na školním blogu EBS (i v souvislosti s COVID-19).

Implementovat principy štíhlých startupů začaly i zavedené firmy. O jedné z nich, firmě Intuit, jsem se zmiňoval v blogu o 10 článcích HBR k inovacím.

Je to inspirace i pro zavedené podniky v Česku, aby se nenechaly zmást slovy

  • „Lean“ – ve smyslu, že nejde o principy štíhlé výroby, byť Toyota byla i zde inspirátorem (Riese, 2015)
  • „Startup“ – ve smyslu, že dopad a užitek metodiky a přístupů nemusí být pouze u začínajících firem, vývoje SW apod. Už jsem si to u několika zákazníků ověřil na workshopech, kdy jsme s :plátny“ byznys modelů pracovali a pro manažery to bylo osvěžující. Jak z hlediska procesu, tak z hlediska myšlenek a nového obsahu práce a podnikání.

 

K zamyšlení

  • Už jste se knihami (soupis na konci článku a zde) o byznys modelech a lean startupech prokousali?
  • Jak vám může být užitečný koncept Lean Startup (v situaci po COVID-19)? Proč je užitečné se nad ním zamyslet?
  • Co byste mohli použít v praxi, pokud jde o koncepty Balanced Scorecard, model EFQM a byznys modelů? (Napište mi pro domluvu na setkání, workshopu, či vzdělávání.

 

Originál článku pro vaše strategické čtení

Další Blankovy články, kde můžete sledovat vývoj diskuse ke konceptu Lean Startup.

 

Model Lean Startup

Obr. 4 – Tři pilíře v procesu štíhlých start-upů. Srovnejte s dalšími „třípilířovými“ obrázky č. 2 a č. 5 v tomto článku (AFI model strategického řízení a Model EFQM). 

Zdroj: adaptováno podle Ries (2011)

​Strategie potřebuje kreativitu

Protože se částí své profese zabývám výukou strategického řízení pro MBA studenty, dovolím si odcitovat autora v prvních dvou odstavcích článku. Připomínám, že článek je z vybraných nejnovější strategické čtení (publikovaný před rokem).

„Všiml jsem si, že studenti obchodní školy se často cítí frustrovaní, když se učí strategii. Mezi tím, co se učí, a tím, co se chtějí naučit, je mezera. Profesoři strategie (včetně mě) obvykle učí studenty, aby přemýšleli o strategických problémech tím, že je uvedou do analytických nástrojů – hodnotí pět sil, kreslí hodnotovou síť a vykreslují konkurenční pozice. Studenti vědí, že nástroje jsou nezbytné a učí se, jak je používat. Uvědomují si však také, že nástroje jsou vhodnější pro pochopení existujícího byznys kontextu než pro snění o způsobech, jak jej přetvořit. Vědí, že strategie, které mění hru se rodí z kreativního myšlení: jiskry intuice, spojení mezi různými způsoby myšlení, skokem do neočekávaného.

Mají pravdu, že to cítí tímto způsobem. Neznamená to, že bychom měli opustit mnoho účinných analytických nástrojů, které jsme během let vyvinuli. Vždy je budeme potřebovat, abychom porozuměli konkurenčnímu území a posoudili, jak v něm mohou organizace nejlépe využít své zdroje a způsobilosti. Ale my, kteří věnujeme svůj profesní život přemýšlení o strategii, musíme uznat, že pouhé poskytnutí těchto nástrojů lidem nepomůže překonat konvenční způsoby myšlení. Pokud chceme učit studenty a manažery, jak vytvářet průkopnické strategie, musíme jim poskytnout nástroje výslovně určené k podpoře kreativity.“

Tolik Adam Branderburger v loňském článku.

Kreativita je osobní hodnotou i silnou stránkou charakteru. To ještě mimo obsah článku na okraj (a kvůli testům).

V článku autor zkoumá čtyři přístupy k vytváření průlomové strategie.

Kontrast

  • Stratég by měl identifikovat předpoklady, které podmiňují současný stav organizace a/nebo odvětví. To je nejpřímější a často nejsilnější způsob a výzva, jak znovu najít byznys a podnikání. Chcete-li vytvořit strategii postavenou na kontrastu, nejprve identifikujte předpoklady obsažené ve stávajících strategiích a pak o nich přemýšlejte, jako by nebyly platné.

Kombinace

  • Steve Jobs prohlásil, že tvořivost je „pouhé spojování věci“. Mnoho chytrých tahů v podnikání pochází z propojení produktů nebo služeb, které se zdají nezávislé nebo dokonce ve vzájemném napětí a rozporu. V případě kombinační strategie je nejlepší utvořit skupiny s různými zkušenostmi a zkušenostmi a nechat je „brainstormovat“ nové kombinace produktů a služeb. A pak je nechat hledat, jak by mohly být zkombinovány s poskytovateli komplementárních produktů a služeb (kteří mohou být dokonce konkurenty).

Omezení

  • Dobrý stratég zkoumá omezení organizace a zvažuje, jak by se ve skutečnosti mohlo takové omezení stát její silnou stránkou. Předmětem je hledání nekompetencí a nezpůsobilostí. V úvahu přichází i jejich úmyslné zavedení, aby lidé našli nové způsoby myšlení a jednání. Ani autor netušil, že COVID-19 přinese tyto příležitosti tak brzy.

Kontext

  • Přemýšlíte-li o tom, jak již byl vyřešen problém podobný vašemu, může zcela odlišný kontext pomoci odhalit překvapivé poznatky. Doporučením je kupříkladu vysvětlit své podnikání někomu z odlišného odvětví. Svěží pohled z jiného kontextu může pomoci odhalit nové odpovědi a příležitosti. Proto se vyplatí spolupracovat s předními uživateli, extrémními uživateli a inovátory.

Branderburger uzavírá článek tím, že i když se aspekty strategie a inovací přibližují (např. i v takových oblastech jako je management consulting) , jejich role nikdy nebude táž. Strategie a hledání odlišení potřebuje obojí – kreativitu i určitou rigoróznost. Má zkušenost je, že mnohdy vítězí intuice, které není ani rigorózní, ani tvůrčí, spíše frázovitá.

 

K zamyšlení

  • Jak využíváte kreativity pro svou strategii?
  • Který ze čtyř stručně popsaných přístupů je vám nejblíž?
  • Jakou „příležitost“ vytvořila situace s COVID-19 pro kontrast, kombinaci, omezení a kontext?

 

Originál článku pro vaše strategické čtení

 

​Účel v jádru strategie

Další s nových článků (publikovaný „až“ v roce 2019) z výběru HBR. O účelu a strategii jsem se aktuálně zmiňoval ve vsuvce k agendě scénářů v kapitole Účel – Přechod z „proč“ na „jak“.

Řada podnikových strategií dnes trpí třemi obvyklými chybami.

  • Jsou příliš interně zaměřena na denní operativu.
  • Jsou přírůstkové – vezmou se loňské výsledky a uvidí se, zda je podnik schopen se v příštím roce zlepšit o 2-3%.
  • Jsou reaktivní – vidí-li firmy problém nebo příležitost, reagují náhlými iniciativami.

Tyto přístupy pak vedou k mnohým nenaplněným vizím, zdlouhavosti a nepříliš inspirovaným týmům.

Výzkum strategií vysoce rostoucích organizací podle autorů článku odhaluje překvapivý závěr. Jednou z klíčových hybných sil úspěchu v těchto organizacích je strategie, v jejímž jádru je jasný účel.

Účel je často zmiňován jako doplněk k lepšímu vyladění organizace a k posílení morálky a angažovanosti zaměstnanců. Je však mnoho růstových firem, pro které se účel stal základním prvkem jádra jejich strategie. V takových společnostech s sehrává účel dvě důležité strategické role:

  1. Pomáhá redefinovat hřiště organizace, tedy její rámec (v koučování se tomuto přístupu říká přerámcování). Růst probíhá podle logiky „roste celý náš ekosystém“. Jiný rámec zřejmě otevírá i prostor pro „modré oceány“. Tyto souvislosti však autoři v článku nezmiňují.
  2. Umožňuje přetvářet hodnotovou nabídku organizací. Zaměření na změnu nabídky hodnoty často vede k novým inovativním produktům, službám a obchodním modelům. Cílem je být v souladu s měnícími se očekáváními zákazníků.

Obě tyto role jsou „testovány“ v současné zavirované době. Účel nabírá na důležitosti, včetně nových rámců a přezkoumávání hodnotové nabídky.

Autoři tvrdí (naprosto s nimi souhlasím), že role účelu se musí přesunout z periferie do jádra strategie. Vyjádření přesvědčivého účelu a smyslu a jeho následování prostřednictvím závazku vedení a finančních investic lze využít k vytvoření udržitelné ziskové strategie růstu. Kromě toho se účel stává mimořádně silným nástrojem, který přináší tři konkrétní výhody – sjednocuje organizaci, motivuje zúčastněné strany a vytváří široký dopad.

Je třeba se ptát.

  • Proč vaše společnost existuje?
  • Jaký je váš dopad na společnost?
  • Proč by pro vás lidé měli pracovat?

V dnešním světě nemohou být odpovědi na tyto otázky pouze finanční (ale…). Podniky si musí uvědomit, že hrají větší roli a že mohou (pomoci) transformovat svět kolem sebe. Poslední měsíce ledasco potvrzují. Problematiky se dotýká také Simon Sinek s radou (a knihou) „Začněte s PROČ“.

 

K zamyšlení

  • Jaký je účel vaší organizace? Proč existuje?
  • Do jaké míra a v čem se změnil (může změnit) vaše „hřiště“ v následujících měsících v situaci post-COVID-19?
  • Jak plánujete přetvořit svou hodnotovou nabídku? Co bude důležitější a co méně? (Jak to víte?)

Na tomto odkazu se podívejte na hodinový webinář HBR (23.1.2020) k této problematice a článku. Provede vás spoluautor prof. Thomas Malnight ze švýcarského IMD.

 

Originál článku

 

Odkaz na další článek - plánování scénářů

Vytváření sdílené hodnoty

Bonusové strategické čtení je svým způsobem vzdáním úcty personě podnikových strategií, prof. Michaelu Porterovi. Myslím, že o setkání s ním jsem psal v některém z dřívějších článků věnovaných výběrům Harvard Business Review.

Vytváření sdílené hodnoty (CSV – Creating Shared Value) je podnikatelský koncept poprvé představený (jak jinak) v článku Harvard Business Review, nazvaném Strategy & Society: The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility (Strategie a společnost: Souvislost mezi konkurenční výhodou a společenskou odpovědností společnosti). Autoři díky článku získali McKinsey Award za rok 2006. Koncept byl dále rozšířen v navazujícím článku, který je součástí tohoto výběru o strategii.

(Vzpomněl jsem si při té příležitosti opět na písničku skupiny Katapult „Až“ z alba 2006, o níž jsem se zmínil ve sloupku k článku ke scénářům.)

Ústřední myšlenkou a předpokladem vytváření sdílené hodnoty je, že konkurenceschopnost organizace a zdraví společnosti (komunity) kolem ní jsou vzájemně závislé. Uznání a využití těchto souvislostí mezi společenským a hospodářským pokrokem má sílu uvolnit příští vlnu globálního růstu a znovu definovat kapitalismus.

O společenské odpovědnosti organizací se u nás hovoří, dokonce se (jako obvykle) udílí ceny a certifikuje. Z mé zkušenosti je to pak začátek konce úpadku jakékoli myšlenky, protože se promění motiv. Není jim myšlenka sama, ale stimul a soutěž zvnějšku. Ale je to jen můj osobní skeptický názor a možná pozastavení nad tím, že Porterova myšlenka v našich luzích a hájích nezakotvila tak jak bych si přál. Na druhé straně COVID-19 je situací, kdy lze tento přístup přehodnotit, byť klacků, házených pod nohy občanské společnosti, neziskovkám apod. je celá řada, leckdy s patřičnou hysterií.

Ale zpět v článku z dob úsvitu myšlenky CSV. Na počátku všeho byla (a to pokračuje) vytrácející se důvěra. Parter a Kramer k tomu poznamenávají následující.

„Kapitalistický systém je v obležení. V posledních letech se podnikání(byznys) stále více považuje za hlavní příčinu sociálních, environmentálních a ekonomických problémů. Podniky jsou všeobecně vnímány jako ty, které prosperují na úkor širší společnosti.

Ještě horší je, že čím více podnikání začalo přijímat společenskou odpovědnost, tím více je společností (komunitou) obviňováno za selhání. Legitimita podnikání klesla na úroveň, která v nedávné historii nebyla vidět. Tato uvadající důvěra v podnikání vede politické lídry ke stanovování politik, které dále podkopávají konkurenceschopnost a snižují hospodářský růst. Podnikání je chyceno v začarovaném kruhu.“

Porter uvádí dva příklady

  • Zredukováním balení a zkrácením kamionové dopravy o 100 miliónů mil, snížil Wal-Mart emise skleníkových plynů o 200 mil. USB v nákladech.
  • Johnson & Johnson investicí do wellness programů ušetřili 250 miliónů USD nákladů na zdravotní péči. (Zdravotní péče a systémy byly pak dalším směrem, kterým se M. Porter vydal.)

Všechen zisk nepovažují autoři za stejný. Zisky, které zahrnují sociální účel podle nich představují vyšší formu kapitalismu, takovou, která vytváří pozitivní cyklus prosperity firem a společenství.

Organizace mohou vytvářet ekonomickou hodnotu vytvářením společenské hodnoty. Existují tři různé způsoby, jak toho dosáhnout:

  1. rekonstrukcí produktů a trhů,
  2. předefinováním produktivity v hodnotovém řetězci a
  3. vybudováním podpůrných průmyslových klastrů v místech, kde organizace působí.

Každý z těchto způsobů je součástí vzájemně se posilující smyčky sdílené hodnoty – zvyšování hodnoty v jedné oblasti vede k příležitostem v ostatních.

Ne všechny společenské problémy lze vyřešit pomocí vytváření sdílených hodnot. Sdílené hodnoty však nabízejí organizacím příležitost využít jejich dovednosti, zdrojů a manažerských schopnosti k tomu, aby společenský pokrok vedly způsobem, kterým by to je zřídka dokázaly i ty vládní a společensky prospěšné organizace s nejlepšími úmysly. V tomto procesu mohou podniky podle autorů znovu získat respekt společnosti.

Autoři článku v roce 2000 založili konzultační společnost FSG, která má dnes 160 lidí a 6 kanceláří (Boston, Washington, San Francisco, Seattle, Mumbai, Ženeva). Na webu FSG si můžete stáhnout originál článku, publikovaného v HBR.

FSG vydala rovněž „průvodce“ k vytváření sdílené hodnoty. Ten má i svou českou verzi, s několika českými případovými studiemi. Průvodce byl vydán ve spolupráci s CSR Consult s.r.o. Stáhnout si jej můžete zde i z mého webu. Bohužel firma CSR Consult se vytratila (?) a není příliš dohledatelná (v dnešním světě webů, blogů a sociálních profilů). To mi přijde škoda a z mého hlediska to svědčí o lehce přehlíživém způsobu nakládání s užitečnými koncepty. Ty pak (nejen u nás?) bývají všelijak překrouceny, formalizovány a třeba postupně i zprofanovány.

Příští rok (2021) uplyne 10 let od publikování článku a nastartování určité revoluce. Jednotlivé ekonomiky a svět budou moci zhodnotit, jak jsou daleko. Navíc situaci umocňuje a k zamyšlení nutí i dnešní virem rozjitřené globální dění. Tak uvidíme!

Navazující inspiraci najdete např. v dalším článku Marka Kramera o ekosystému sdílené hodnoty v HBR z roku 2016.

 

K zamyšlení

  • Jaké principy odpovědného chování a vytváření sdílené hodnoty pro společnost uplatňujete?
  • Je vaše organizace zapojena do některého z klastrů, které v ČR existují? Jak spolupracuje s veřejnými institucemi či neziskovým sektorem a společensky prospěšnými organizacemi? (Jak na tento sektor nahlížíte vy osobně?)
  • Co byste mohli podniknout pro vytvoření a/nebo posílení sdílené hodnoty v nejbližších týdnech?

 

Originál článku pro vaše strategické čtení

 

5 konkurenčních sil v odvětví

Obr. 5 – Stavební kameny pro vytváření sdílené hodnoty. (Srovnejte s Modelem EFQM.)

Zdroj: brožura Vytváření sdílené hodnoty – stáhněte zde

Workshop - scénáře budoucnosti

Doplňková prezentace

Strategické čtení Vol. 3? To je vaše strategie!!!

Jedenáct  vybraných článků je snad inspirací k mnohému strategickému konání. Nejde totiž jen o strategické čtení. O tom svědčí i citát od Petera Druckera (v pravém bočním panelu dole).

V týdnu jsem absolvoval webinář, který vedl manažer ve výslužbě. Týkal se strategie této doby a krize COVID-19. Řekl, že  přinese praktické myšlenky a své zkušenosti z 30 let v exekutivních funkcích. Přinesl to, že popsal stále platné modely, které se učí na MBA školách a jsou k instrumentáriu konzultantů i některých manažerů. Např. (v dobrém smyslu „otřepanou“) SWOT, hodnotové disciplíny, situační vedení, analýzu trhu, tvorbu vize apod. To je v pohodě. Okořenil to ještě dodatkem z toho, co mu 30 let fungovalo ve vztahu k lidem, financím, leadershipu apod. No… nejsem si skálopevně jist. Není právě toto doba, která je zralá na inovativní přístupy.

  • Do jaké míry mohou fungovat přístupy a manažerská praxe (většinou krizové řízení), které fungovaly (ve velké mezinárodní firmě) 30 let?

Pokud jste si odpověděli na otázky k zamyšlení z obou dílů článku, jistě máte „nabito“ ke konání a akci. Nemusí se to týkat pouze organizačních strategií. Paralely najdete i pro osobní a životní strategie.

3. díl příběhů o strategii, další strategické čtení a zejména strategické konání je na vás! Situace je zralá, vyzývavá, komplikovaná, obestřená neurčitostmi. Držím vám palce!

📌 Mohu-li vám být v tom užitečný a nápomocen ve své roli konzultanta/facilitátora, kouče či lektora, napište a kontaktujte mě. 🍀

Máte-li chuť sdílet vlastní poznatky, zkušenosti a názory k myšlenkám v článku (další otázky už přidávat nehodlám), budu velmi rád.

Použitá literatura:

  • Harvard Business Review. HBR’s 10 Must Reads on Strategy, Vol. 2. Boston: Harvard Business Review Press, 2020. 208 s. ISBN 978-1-63369-916-8.

​​Doplňující a doporučené strategické čtení pro vás:

  • BLANK, Steve. The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win. 3. vyd. Hoboken: John Wiley & Sons, 2020. ISBN 978-1-119-69035-1.
  • OSTERWALDER, Alex. Tvorba business modelů: příručka pro vizionáře, inovátory a všechny, co se nebojí výzev. 2. vyd. Brno: BizBooks, 2015. 278 s. ISBN 978-80-265-0425-2.
  • PARKER, Geoffrey, G., Van ALSTYNE, Marshall, W., CHOUDARY, Sangeet Paul. Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You. New York: W. W. Norton & Co., 2016. 352 s. ISBN 978-0-393-35435-5.
  • PORTER, Michael. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2.
  • RIES, Eric. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. New York: Crown Business, 2011. 320 s. ISBN 978-0-307-88789-4.
    • RIES, Eric. Lean Startup: Jak budovat úspěšný byznys na základě neustálé inovace. Brno: BizBooks, 2015. 272. s. ISBN 978-80-265-0389-7.
  • RIES, Eric. Startup jako princip podnikání: Jak dosáhnout dlouhodobého růstu v moderní firmě. Praha: Management Press, 2019. 360 s. ISBN 978-80-7261-573-5.
  • SINEK, Simon. Začněte s PROČ. Jak vůdčí osobnosti inspirují k činům. Brno: Jan Melvil, 2013. 255 s. ISBN 978-80-87270-55-4.

 

Odkaz na další článek - O strategii

„Strategie je komodita. Provádění a uskutečňování je umění.​“

(Peter Drucker)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

3 + 15 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Čtení o strategii – druhá vlna „z Harvardu“

Čtení o strategii – druhá vlna „z Harvardu“

Psát o strategii je jedna z klíčových inspirací pro čtenáře blogu. I když to je důležité téma i pro prestižní manažerský časopis Harvard Business Review (HBR), ze série výběru článků jsem se na blogu článkům o strategii přímo nevěnoval.

Z kompilátů 10 nejlepších článků z HBR se na blogu LF dočtete o:

V českém překladu vydal Management Press v roce 2018 překlad „10 nej“ článků HBR, nazvaný O strategii. Napsal jsem k této knize poznámky („recenzi“) pro Perspektivy kvality 3/2018. Přečtěte si je zde, protože celé číslo „Perspektiv“ je již volně ke stažení v archivu (otevře se soubor pdf s obsahem kompletního čísla).

7.4.2020 vyšla v USA druhá série článků – HBR’s 10 Must Reads on Strategy, Vol. 2. Bude-li do češtiny přeložena i tato kniha, to uvidíme. Pod pokličku se mnou nahlédněte už dnes. Týká se to prvních pěti článků.

Pro připomenutí rekapituluji první výběr s 10 články s originálními názvy:

  1. What Is Strategy? (Michael E. Porter)
  2. The Five Competitive Forces That Shape Strategy (Michael E. Porter) – mrkněte tady.
  3. Building Your Company’s Vision (James C. Collins, Jerry I. Porras)
  4. Reinventing Your Business Model (Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, Henning Kagermann)
  5. Blue Ocean Strategy (W. Chan Kim, Renée Mauborgne) – přečtěte si o strategii modrého oceánu na mém školním blogu European Business School SE.
  6. The Secrets to Successful Strategy Execution (Gary L. Neilson,  Karla L. Martin,  Elizabeth Powers)
  7. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System (Robert S. Kaplan, David P. Norton) – nahlédnout na článek o BSC můžete na mém školním blogu European Business School SE.
  8. Transforming Corner-Office Strategy into Frontline Action (Orit Gadiesh, James L. Gilbert)
  9. Turning Great Strategy into Great Performance (Michael C. Mankins, Richard Steele)
  10. Who Has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance (Paul Rogers, Marcia Blenko)

Kdo se v oblasti strategií a strategického managementu pohybuje i na akademické půdě a v manažerské výuce ví, že jsou zde „pecky“ – články, které měly zásadní vliv na vnímání strategií, na jejich základě vznikly knihy a koncepty, o nichž se dnes studenti a manažeři učí. Také je ve svých článcích na blogu zde nebo na školním blogu EBS či ÚPPV zmiňuji. Mnohé jsou i součástí přehledu literatury.

Druhý díl výběru (druhá vlna) o strategii je hitparádou 10 článků a jednoho bonusového. Tím je Vytváření sdílené hodnoty od Michaela Portera. Guru strategie je v celkem 21 článcích zastoupen nejpočetněji – 3x. To svědčí o jeho vlivu na strategický rozvoj v nedávné minulosti.

Noví výzkumníci, autoři a propagátoři mu však již šlapou na paty, protože koncepty strategie musí reagovat na změny a vývoj světa. Každopádně ovšem nejde o černobílé vidění.

Tady je přehled „Volume 2“. Uvedl jsem i rok, v němž byl článek v Harvard Business Review originálně publikován, bibliografie je na konci tohoto článku.

  1. Your Strategy Needs a Strategy (Martin Reeves, Claire Love, Philipp Tillmanns), 2012
  2. Transient Advantage (Rita Gunther McGrath), 2013
  3. Bringing Science to the Art of Strategy (A. G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin, Nicolaj Siggelkow), 2012
  4. Managing Risks: A New Framework (Robert S. Kaplan, Anette Mikes), 2012
  5. Surviving Disruption (Maxwell Wessel, Clayton M. Christensen), 2012
  6. The Great Repeatable Business Model (Chris Zook, James Allen), 2011
  7. Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy (Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, Sangeet Paul Choudary), 2016
  8. Why the Lean Start-Up Changes Everything (Steve Blank), 2013
  9. Strategy Needs Creativity (Adam Brandenburger), 2019
  10. Put Purpose at the Core of Your Strategy (Thomas W. Malnight, Ivy Buche, Charles Dhanaraj), 2019
  11. Creating Shared Value (Michael E. Porter. Mark R. Kramer), 2011

Jaké jsou ambice této kolekce? Podle vydavatele vás kniha bude inspirovat k následujícímu:

  • zvolíte strategii, která odpovídá požadavkům konkurenčního prostředí,
  • identifikujete signály disrupce (nespojité změny) a podniknete kroky k tomu, abyste jí zabránili,
  • porozumíte štíhlé (lean) metodologii a jak mění podnikání,
  • transformujete své produkty a služby do platforem,
  • naplníte svou strategii pomocí kreativity a účelu,
  • vytvoříte hodnotu pro svou organizaci a zároveň přispějete společnosti a komunitě.

Články v kolekci jsou mladší než ty v prvním díle kompilace. Nahlédneme pod pokličku dvakrát. Nejprve s prvními pěti články v pořadí. Zbylá pětice přijde na řadu ve 2. části.

 

Je-li něco o strategii, tak mě to z profesních důvodů zajímá. Proto mě zaujala i zpráva, že Harvard Business Review Publishing čerstvě vydal druhý díl 10 nejlepších článků – On Strategy, Vol. 2. Nahlédl jsem do článků, které tento výběr obsahuje a přidal pár poznámek. Prvních 5 článků představí tento text. Zbylé budou následovat za 7 dnů. Jsou to články z let 2011-2019. Mají platnost stále, některé myšlenky jsou v současnosti ještě více rozvinuty a fungují, některé u nás tak známé nejsou. Ale u všech se lze zamyslet nad vlastní strategií a třeba najít nějaký „aha moment“.

O strategii 2 - obálka originálu knihy

Vaše strategie potřebuje strategii

Úvodní článek z „desítky“ má provokativní a troufalý název. Když strategie potřebuje strategii, tak se zdá, že se strategií není něco v pořádku nebo o strategii manažeři příliš nevědí. Když není ani strategie, tak něco není v pořádku s firmou.

Mnoho manažerů se spoléhá na proces navrhování strategie vhodné pro stabilní, předvídatelná prostředí, i když vědí, že podmínky jsou vysoce nestabilní a proměnlivé. Platí to i osm let po vydání článku. Změny se na nás valí ze všech stran, ale reakce na ně nejsou vždy agilní.

Proč? Autoři článku tvrdí, že manažerům chybí systematický způsob, jak přizpůsobit svůj styl vytváření strategie konkrétním okolnostem odvětví, fungování byznysu nebo geografického trhu. Je to takové širší pojetí „strategic fit“, o němž jsem se zmiňoval v článcích o scénářích budoucnosti.

Autoři (tři konzultanti Boston Consulting Group) na základě svého výzkumu nabízejí rámec, jak toho dosáhnout. Identifikují čtyři strategické styly:

  • klasický (classical),
  • adaptivní (adaptive),
  • formovací (shaping) a
  • vizionářský (visionary).

Který z nich je nejvhodnější pro vaši situaci, závisí na tom, jak daleko a přesně můžete s jistotou předpovědět poptávku, výkonnost společnosti, dynamiku konkurenceschopnosti a očekávání trhu (předvídatelnost) a do jaké míry můžete vy nebo vaši konkurenti ovlivnit tyto faktory (poddajnost, tvárnost).

Klasický styl („Buďte velcí“), známý většině manažerů a absolventů MBA škol, je vhodný pro průmysl, jehož prostředí je předvídatelné, ale pro organizaci je těžké jej změnit. Dobrým příkladem je ropa. Tento styl tvorby strategie je založen na AFI přístupu – analýze, formulaci a plánování strategie a následné implementaci (obr. 2 v článku o EFQM modelu).

Adaptivní styl („Buďte rychlí“) vyhovuje nepředvídatelnému odvětví, jako je móda, jehož strukturu hráči v odvětví nemohou tak snadno změnit, ale nejde o úplně nepoddajné odvětví. Odvětví však nabízí prostor k testování, experimentování, škálování apod. Nejde o analýzy, ale o zkoušení nových věcí, variantnost a zjišťování, co je nejúspěšnější.

Formovací styl („Buďte orchestrem“) je nejvhodnější, je-li odvětví nepředvídatelné, ale vy nebo jiná organizace má moc odvětví transformovat, protože je poddajné. To vyžaduje spolupráci, sdílení rizik, doplňování schopností (komplementaritu) a rychlejší reakci než konkurence. Spíše něž individuální organizaci a společnost bere tento přístup v úvahu ekosystém, který je třeba sladit. Roli zde hraje angažovanost zainteresovaných stran. Myslím, že je to i příležitost pro klastry, kterým v EU i ČR byla věnována náležitá dotační péče.

Vizionářský styl („Buďte první“) odpovídá předvídatelnému odvětví, které se přesto může změnit. Vizionářské podniky vítězí tím, že jsou první, které uvádí na trh své produkty. Vizionářští lídři:

  • předpokládají cennou možnost a příležitost, kterou lze realizovat,
  • poté se na ni soustředí, aby byli první a nakonec
  • dokáží setrvat a vydržet u realizace a škálování vize, dokud není plně využit její potenciál.

Jak to u mnoha autorů HBR bývá, Martin Reeve, jeden z autorů, později vydal knihu (Reeve a kol. 2015), kde doplnil ještě pátý, obnovovací styl (renewal). Jeho mottem je „Buďte životaschopní“ a je určen pro firmy, které podnikají v tvrdém a drsném konkurenčním prostředí. Proto je třeba neustále obnovovat onen strategický soulad (strategic fit) mezi organizací a jejím prostředím. Z praxe vnímám nebezpečí, že řada organizací do tohoto „módu“ spadne díky tomu, že nevěnuje strategii dostatečnou péči a pozornost. Ne nadarmo byl tento styl doplněn do série čtyř předchozích až dodatečně.

 

K zamyšlení

  • Jak vaše strategie odpovídá vašemu odvětví? (A co se změní po zkušenostech s COVID-19?)
  • Který z pěti uvedených přístupů ve své strategii sledujete?
  • Z jaké pohnutky byste mohli přístup změnit? Jakou roli v tom může sek)hrát situace s COVID-19?

 

Originál článku

 

​Přechodná výhoda

O strategii se často hovoří jako o konkurenční strategii či jako o strategii konkurenceschopnosti. Nic neroste do nebe a ani konkurenční výhoda netrvá věčně. Článek inspiruje podniky, jak dosáhnout udržitelné konkurenční výhody oproti konkurenci ve 21. století. To je vždy velká výzva a mám zkušenost, že manažery ve firmách takové rady „od profesorů“ často dráždí a provokují, protože „jde o teorie“. Málokdo jako tito „profesoři“ však má přehled a dokáže vnímat souvislosti. Samozřejmě pokud se věnují výzkumu v terénu a jsou v kontaktu s reálnými firmami. Na školách v USA jsem zažil, že tomu tak je.

Autorka tvrdí, že tradiční myšlenky týkající se obchodní strategie se staly zastaralými a nevhodnými, protože zaměření na standardní definici „úspěchu“ se stalo méně relevantní. Je to smělé tvrzení.

Témata v článku se týkají potřeb podniků v průmyslových odvětvích (spotřební elektronika, vydavatelství…). Ty musí zvládnout rychlé změny, aby získaly konkurenční výhodu. McGrath také argumentuje tím, že se musí zaměřit na přechodnou výhodu, minimálně ze tří důvodů:

  • podporuje inovace,
  • brání uspokojení (a zpohodlnění) – wow!!!
  • zvýrazňuje potřebu po takových obchodnících, kteří jsou schopni rychle se rozhodovat.

Chcete-li konkurovat v ekonomice přechodné (konkurenční) výhody, musíte být ochotni otevřeně a upřímně posoudit, zda je či není ohrožena! Nezametat problémy pod koberec, pracovat s fakty a daty, ne domněnkami (a sklon k pouhým domněnkám bývá u menších firem velký).

Zeptejte se sami sebe – které z těchto tvrzení pro vaši firmu platí?

  • Nekupuji produkty nebo služby své vlastní společnosti.
  • Investujeme na stejné nebo vyšší úrovni, ale nerosteme, ani se nám nezlepšuje marže.
  • Zákazníci hledají levnější nebo jednodušší řešení, která jsou „dost dobrá“.
  • Konkurence se vynořuje z míst, odkud jsme to neočekávali.
  • Zákazníci již nejsou nadšení z toho, co nabízíme.
  • Nejsme považováni za skvělé místo pro práci lidí, které bychom chtěli získat.
  • Někteří z našich nejlepších lidí odcházejí.
  • (Naše akcie jsou trvale podhodnoceny.)

Musíte také opustit tradiční představy o konkurenční strategii.

Spousta manažerů, které potkávám a studentů MBA, kteří se zamýšlejí nad (svými) firmami potvrzuje, že pracují v prostředí, které je dynamické a že i oni musí změnit svůj způsob práce. Hluboko zakotvená přesvědčení, předsudky či mylné a zkreslené předpoklady je mnohdy vhání do pasti.

McGrath v článku identifikuje ty nejčastější:

  • Past prvního – přesvědčení, že být první na trhu a vlastnit aktiva vytváří udržitelnou konkurenční pozici.
  • Past převahy – přesvědčení, že není potřeba investovat do zlepšování svých zavedených nabídek, dokud se nezačnou objevovat inovace v okolí. To už je často příliš pozdě.
  • Past kvality – přesvědčení, že si výhodu firma vybuduje tím, že bude vyrábět a dodávat větší kvalitu, než za jakou je zákazník ochoten zaplatit. Je-li však levnější produkt pro zákazníka dost dobrý, opustí vás (bez ohledu na ISO certifikáty v kvalitě).
  • Past prázdných míst – firmy se nechopí příležitosti, protože v organizační struktuře se nenajde nikdo, kdo by byl formálně zodpovědný nebo měl „v popisu práce“ takovou příležitost využít.
  • Past budování impéria – přesvědčení, že čím větší aktiva a více zaměstnanců, které mají manažeři ve správě, tím lépe. Stále více lidí chápe, že takový systém podporuje hromadění, budování byrokracie a brání status quo.
  • Past sporadických inovací – firmy nemají systém pro zakládání nových konkurenčních výhod. Proces inovací je pak buď v poloze „zapnuto“ nebo „vypnuto“ a je poháněn několika málo jednotlivci, což jej činí mimořádně citlivým na výkyvy v hospodářském cyklu.

 

K zamyšlení

  • Nenacházíte se také náhodou v nějaké pasti?
  • Která by to mohla být?
  • Jaké jiné pasti jste si (nevědomky) vybudovali? Jaký „bič“ jste si na sebe upletli?

 

Také Rita McGrath vydala v roce 2013 knihu (v pořadí už svou čtvrtou), a to o konci konkurenční výhody. V roce 2019 tato uznávaná kapacita v další publikaci popsala „jak vidět za rohy“ (Seeing Aroud Corners), a to spolu s nedávno zesnulým otcem disruptivní inovace Claytonem Christensenem (McGrath, Christensen, 2019). Obě publikace jsou uvedeny dole v seznamu literatury.

Nechci zacházet do podrobností, protože článek v HBR spustil „vlnu“, která jistě stojí za větší pozornost. Právě proto, že pro dynamické prostředí bourá některé zažité koncepty definované Michaelem Porterem.

Zde tkví také nevýhoda podobných kompilátů a „digestů“. V jedné knize můžete narazit na protichůdné myšlenky a argumenty. Proto mé články a komentáře k výběrům HBR jsou spíše pro přehled a zamyšlení. Osobně vše využívám v praxi

  • jako lektor kurzů strategického řízení (i garant tohoto předmětu v MBA studiu),
  • při vedení praktických dizertačních prací s manažery-studenty a samozřejmě
  • ve strategické práci ve firmách a podnicích.

K inspiraci, zamyšlení, akci!

Originál článku

Nový rámec pro řízení rizik

Hlavním autorem tohoto článku je spoluautor konceptu Balanced Scorecard, Robert (Bob) Kaplan.

Řízení rizik je podle autorů příliš často považováno za problém dodržování předpisů, který lze vyřešit vypracováním mnoha pravidel a zajištěním, aby je všichni zaměstnanci dodržovali. (Má praxe to v mnoha případech, i pod kuratelou standardů řízení kvality potvrzuje). Mnoho takových pravidel je samozřejmě rozumných a snižuje některá rizika, která by mohla vážně poškodit společnost. Řízení rizik založené na pravidlech (např. FMEA) však samo o sobě nesnižuje pravděpodobnost výskytu rizika, ani jeho dopad.

Byť bylo vnímání rizik dost posíleno po revizi standardů ISO 9001:2015 a aplikaci v automobilním průmyslu (IATF 16949:2016) je to stále podceňovaná záležitost a mimoděk se s ní často ve firmách setkávám.

V tomto článku Kaplan s kolegyní představují kategorizaci rizik, která umožňuje manažerům pochopit kvalitativní rozdíly mezi typy rizik, kterým organizace čelí.

  • Preventivní rizika vyplývající z organizace jsou kontrolovatelná a je třeba je vyloučit nebo jim zabránit. Příkladem jsou rizika vyplývající z neoprávněných, neetických nebo nevhodných akcí zaměstnanců a vedoucích pracovníků a rizika z poruch v rutinních provozních procesech.
  • Strategická rizika jsou ta, která společnost dobrovolně přebírá za účelem dosažení vynikajících výnosů ze své strategie.
  • Externí rizika vyplývají z událostí mimo společnost a jsou mimo její vliv nebo kontrolu. Zdroje těchto rizik zahrnují přírodní a politické katastrofy a velké makroekonomické změny. Myslím, že zde lze zařadit i chaos kolem dění s COVID-19, které je spíše politickou (globální) katastrofou, než tou ryze přírodní.

Strategie je o rizicích a rizika jsou o strategii. Pro firemní strategii nebo dokonce pro její přežití firmy mohou být fatální rizikové události z kterékoli kategorie. Organizace by měly přizpůsobit své procesy řízení rizik těmto různým kategoriím rizik. Pro řízení rizik, kterým lze předcházet, je účinný přístup založený na pravidlech, zatímco strategická rizika vyžadují zásadně odlišný přístup, založený na otevřených a jasných diskusích o rizicích. Pro předvídání a zmírnění dopadů hlavních vnějších rizik mohou společnosti využít nástrojů, jako jsou scénáře budoucnosti a jejich analýza.

Z článků, které jsem scénářům věnoval je snad patrné, že jde i o metodologii předcházení rizikům. Tak je na světě alespoň další synergie.

 

K zamyšlení

  • Jak přistupujete k rizikům ve vaší organizaci? Jak rizika kategorizujete?
  • Kdo a jak se zabývá strategickými riziky?
  • jak jste z pohledu „managementu rizik“ zvládli vlnu, vzedmutou pandemií COVID-19 a vyvolaným nouzovým stavem a restrikcemi? Bylo možné se připravit lépe?

 

Originál článku

Matice rizik

Obr. 1 – Pravděpodobnost výskytu rizika a potenciál/míra jeho dopadu jsou dvě obvyklé charakteristiky pro klasifikaci rizika. Matice samotná však nestačí. Co je vhodné si ještě uvědomit? S jakým strategickým cílem je spojeno, kdy může nastat, jakými měřítky lze měřit dopad, co riziko indikuje, jakými opatřeními ho lze ovlivnit a kdo za taková opatření bude zodpovědný.

Zdroj: vlastní zpracování

Přinést vědu do umění strategie

Chápete strategii spíše jako umění nebo jako vědu? Je strategie o strategii nebo o vědě?

Ve stejném čísle HBR jako první článek Martina Reevese vyšel i text o vnášení vědy do umění strategie.

K tomuto článku z druhého díli série O strategii uvedu pouze shrnutí. Přestože existuje řada „škol strategie“ (Mintzberg jich identifikoval 10!), často je to rozhodovací hra mezi přísným plánováním a volnější kreativitou. Autoři argumentují, že pro „realistickou strategii“ je třeba umění a vědu vyladit. Klíčem prý je uznat, že konvenční strategické plánování není ve skutečnosti vědecké. Postrádá pečlivé generování a testování hypotéz, které jsou jádrem vědecké metody. (Za sebe musím říct, že v manažerském světě je testování hypotéz pěkná otrava).

Autoři proto nastiňují proces tvorby strategie, který kombinuje vědeckou „rigoróznost“ (ufff!!!) a kreativitu. Tým začíná formulováním možností a ptá se, co musí být pravda, aby každá z možností uspěla. Jakmile uvede všechny podmínky, vyhodnotí jejich pravděpodobnost, a tím identifikuje překážky pro každou volbu. Tým poté testuje klíčové hraniční ​​podmínky, aby zjistil, které platí. Pak už je výběr strategie jednoduchý: Skupina musí pouze zkontrolovat výsledky testování hypotéz a zvolit možnost s nejméně závažnými omezeními. menšími závažnými překážkami.

Přiznám se, že mě tento přístup vůbec neoslovil, i když jsem se na akademické půdě pohyboval a zčásti rozumím a chápu přínosy vědecké metody v manažerském světě i ve světě stratégů. Takto akademicky však raději ne. Nedoporučuji to ani studentům DBA (Doctor of Business Administration) a už vůbec bych si s tím netroufl zaklepat na dveře stratéga některého z podniků v Česku.

Leč POZOR! Toto není přístup o němž jsem psal ve dvou částech textu ke scénářům budoucnosti.

Originál článku

 

Odkaz na další článek - plánování scénářů

Jak přežít disrupci

Clayton Christensen se jako autor objevil v mnoha výběrech HBR. Jedním z nich bylo i „desatero“ článků o inovacích. V něm jsem doplnil Christensenovy knihy, přestože se tehdejší jeho článek disrupce přímo netýkal.

Sumář článku v tomto výběru o strategii popsat nedokážu. Týká se konkrétní case study obchodu s potravinami. Disrupce je v současnosti velmi frekventované slovo (Google nabízí 102 milionů výsledků) a sám Christensen mnohokráte prohlašoval, že jeho koncept nebyl pochopen a je špatně interpretován.

V článku v Harvard Business Review „What is disruptive innovation“ v roce 2015 Christensen napsal:

„Disrupce (narušení, roztržení, radikální, nespojitá, průlomová inovace) popisuje proces, kdy je společnost s omezenými zdroji schopna úspěšně napadnout zavedené podniky. Konkrétně. Jelikož se stávající subjekty zaměřují na zlepšování svých produktů a služeb pro své nejnáročnější (a obvykle nejziskovější) zákazníky, přehlíží obvykle potřeby některých segmentů a ignorují potřeby ostatních. Narušitelé (disruptoři) začínají úspěšným zacílením na tyto přehlížené segmenty a získávají oporu tím, že poskytují vhodnější parametry a funkce, často za nižší cenu. Stávající subjekty, které sledují vyšší ziskovost v náročnějších segmentech, nemají tendenci příliš rázně reagovat. Účastníci se poté přesunou na vyšší úroveň, čímž dosáhnou výkonnosti, kterou požadují běžní zákazníci ze stávajícího trhu, a přitom si zachovávají výhody, které vedly k jejich včasnému úspěchu. Začnou-li běžní zákazníci přijímat nabídku účastníků v dostatečném objemu, dojde k narušení.“

Vypíchnu tedy jen pár tipů z článku, protože k tématu disrupce mám v plánu se v budoucnu vrátit podrobněji.

Disruptivní inovace autoři charakterizují jako rakety, které firma vypouští. Pokud zasáhnou cíl, doslova jej anihilují. Tak jako digitální fotografie „zrušila“ fotografování na film a vyvolávání fotek, alespoň pro běžného uživatele. Jsou to takové hvězdné války.

Recept, který Christensen ordinuje, je v podstatě „přežít“. Zajistit, aby (když se usadí prach) zůstala firma životaschopná a mohla se zapojit do dění na novém rostoucím trhu a vyvinout vlastní disruptivní inovace. Tak jako se to podařilo firmě Apple s jeho produkty a zejména iPhonem.

Disrupce není ani tak jedinou izolovanou událostí, jako spíše procesem, který se odehrává v čase, někdy rychle a totálně, ale jindy pomalu a po částech. To, že koronavirus spustil disrupci je tedy spíše analogie a za použití klíčového slova, než disrupce sama o sobě ve smyslu Christensenova vnímání.

Autoři navrhují „systematický způsob, jak zmapovat cestu a tempo disrupce (narušení), abyste mohli vytvořit kompaktnější strategickou odezvu. Chcete-li zjistit, zda vás raketa smrtelně nebo vás jen škrábne či dokonce zcela mine, musíte:

  • identifikovat silné stránky obchodního modelu disruptora (narušitele),
  • identifikovat své vlastní relativní výhody,
  • zhodnotit podmínky, které by pomohly nebo zabránily narušiteli v získání vašich současných výhod v budoucnosti.“

Aby bylo možné určit silné stránky disruptora, představují autoři koncept rozšiřitelného jádra – aspekt obchodního modelu, který narušiteli umožňuje zachovat si výhodu v oblasti výkonnosti, v době, kdy se vkrádá na trh při hledání více a více zákazníků.

(Chcete-li si však udělat mentální cvičení o koronaviru jako disruptorovi (a jeho obchodním modelu a silných stránkách, doporučuji! Můžete přemýšlet o rychlosti, mutacích (flexibilitě), rychlém prokázání výsledků, vyvolávání emocí, narušování odvětví, která s odvětvím „narušitele“ (koronaviru) vůbec nesouvisí apod.(

Identifikace rozšiřitelného jádra narušitele vám napoví, jaký druh zákazníků by disruptor mohl přilákat, a (což je stejně důležité), koho naopak ne. Chcete-li vědět kolik máte zákazníků každého druhu, musíte zvážit, co lidé skutečně dělají, když kupují vaše produkty a služby.

(U koronaviru si všimněte diskusí kolem věku a výjimek. Úvahy, že jeho „cílovou skupinou“ jsou nemocní senioři, byly atakovány určitým množstvím výjimek ze všech dalších věkových kategorií. Co tedy lidé dělají, když „kupují“ koronavirus (nakazí se) a co naopak nedělají. Pozor! Stále je to jen analogie, ale ukazuje jak „nic“ může paralyzovat celý svět.)

Také je třeba si položit otázku „Co by se muselo změnit, aby se mé současné výhody náhle vypařily?“ Proto Christensen navrhuje systematicky vyhodnotit pět druhů překážek. Jsou uspořádány od nejjednodušší po nejtěžší.

  1. Bariéra hybnosti – zákazníci jsou zvyklí na současný stav.
  2. Bariéra technické implementace – lze ji překonat pomocí stávající technologie.
  3. Bariéra ekosystému – vyžaduje překonat změnu/změny v podnikatelském ekosystému.
  4. Bariéra nových technologií – technologie potřebná ke změně konkurenčního prostředí dosud neexistuje.
  5. Bariéra obchodního modelu – narušitel by musel přijmout vaši strukturu nákladů.

(I zde v určitém smyslu můžete použít koronavirové analogie. Navede vás to na „stopu“, jaké bariéry je třeba překonat a tedy jaké změny provést.

  1. Byli jsme usazeni ve své pohodlnosti a bezstarostnosti konzumu a věčného růstu(?)
  2. Jako „technologie“ (k zastavení šíření koronaviru a jeho „obchodního modelu“) jsme použili roušky a zákazy.
  3. Ekosystém spolupráce, sdílení a globálních sítí se v podstatě zhroutil. (Takže je třeba změny, protože pro virus bylo snadné bariéru ekosystému zhroutit. Podobně se to může týkatz přírodních výzev jako je klima).
  4. Vyvíjí se horečně vakcína a jsme zalezlí ve starých ulitách izolace,a sociální distance. Čína produkuje nekvalitní ochranné pomůcky a čile s nimi obchoduje.
  5. Koronaviru jsou náklady šumafuk.)

Útok narušitele lze přečkat. Vyžaduje to však myšlenková cvičení a přípravu. To vše Christensen postupně skládal jako obraz puzzle, než jeho úsilí předčasně ukončila smrt. 23.1.2020, v 68 letech.

 

K zamyšlení

  • Jak chápete disrupci a průlomovou inovaci vy?
  • Kdy a v čem jste čelili či čelíte narušení/průlomu ze strany nové, malé konkurence?
  • Jaké „bariéry přežití disrupce“ máte nastaveny a které z nic je pro potenciálního narušitele snadné překonat?

 

Originál článku

 

O strategii - disrupce

Obr. 2 – Průlomové inovace.

Zdroj: adaptováno podle Christensena (2015)

Odkaz na další článek na blogu - Vize a strategie podle APQC

Užitečná příručka ZDARMA

„Druhá vlna o strategii“

Spousta věcí plyne ve vlnách, včetně změn. V rámci transformace hospodářství jsme měli první a druhou vlnu kupónové privatizace, někteří epidemiologové předpovídají druhou vlnu ataku koronaviru… Harvard Business Review Publishing přináší druhou vlnu nejlepších článků o strategii. Prvních pět jste právě dočetli, zbylých pět plus jeden bonusový bude následovat příště.

Na závěr poslední otázky pro komentáře nebo vzkazy.

  • Který poodhalený koncept vás nejvíce zaujal a chcete se o něm dozvědět více?
  • Co přináší takové výběry (článků“ pro manažerskou praxi? Jak vnímáte, když se zpožděním dostávají vybrané „digesty“ HBR formát českého překladu?
  • Čím se řídíte ve své strategii podnikání? Co si myslíte o strategii vaší firmy/podniku

Použitá literatura:

  • Harvard Business Review. HBR’s 10 Must Reads on Strategy, Vol. 2. Boston: Harvard Business Review Press, 2020. 208 s. ISBN 978-1-63369-916-8.

Tipy na literaturu (zmíněny v článku):

  • McGRATH, Rita, Gunther, GOURLAY, Alex. The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business. Boston: Harvard Business Review Press, 2013. 202 s. ISBN 978-1-4221-7281-0.
  • McGRATH, Rita, Gunther, CHRISTENSEN, Clayton. Seeing Around Corners: How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen. New York: Houghton Mifflin Harcourt, 2019. 272 s. ISBN 978-0-358-23707-5.
  • REEVES, Martin, HAANAES, Knut, SINHA, Janmejaya. Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach. Boston: Harvard Business Review Press, 2015. 271 s. ISBN 978-1-62527-586-8.

Série „z Harvardu“ na blogu LF

Odkaz na další článek na blogu - články z HBR
Odkaz na další článek na blogu - zvládnutí změn podle HBR
Odkaz na další článek na blogu - Co si musíte přečíst o inovacích
Odkaz na další článek na blogu - Lídrovství podle lídrů z Harvardu
Odkaz na článek na blogu - 10 bran pro strategický marketing

Pošlete vzkaz nebo dotaz

3 + 5 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Věřím, že lidé utváří své vlastní štěstí skvělou přípravou a dobrou strategií​.“

(Jack Canfield)

21 citátů o strategii >>

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.