5 konkurenčních sil

5 konkurenčních sil

V jakém odvětví podnikáte? V jakém odvětví působí organizace, podnik nebo firma v níž pracujete?

V článku na LinkedIn o 10 trendech změn jsem napsal (č. 6):

„promění se „přitažlivost“ různých odvětví, dojde ke změnám v chování zákazníků a spotřebitelů, posune se postavení podniků na trhu…“.

Vlivem různých otřesů, (disruptivních) inovací, technologického vývoje, krizí a dalších faktorů se obvykle proměňuje rozložení různých sil v odvětví. 5 konkurenčních sil patří mezi ty, jež popisuje známý a tradiční model Michaela Portera. Prostředí a odvětví nebývalo vždy to, na co se podniky, organizace a firmy soustřeďují v době, kdy jsou „zaměřeny na zákazníka“ a „analyzují/sledují konkurenci“.

Zcela jistě je vhodná chvíle se nad takovými silami v podnikání a fungování organizací zamyslet! Odezněla hlavní (první?) vlna restrikcí spojená s COVID-19 (přinejmenším v Evropě). Odvětví a trhy, které byly restrikcemi, izolací jednotlivých států a obavami zastaveny nebo zpomaleny se probouzí a nabíhají do světa, v němž se utváří „něco“ (situace, zvyklosti, procedury…), co dostalo v angličtině nálepku „new normal“.

Rozhraní nového a starého („normálu“) je tu. Z perspektivy lidí (manažerů, podnikatelů, zaměstnanců, politiků…) záleží, na kterou stranu pomyslné hrany se rozmanité dění překlopí, kde změna nastane a kde nikoliv, kde to bude rychlé a kde pomalé. Na to, že změny budou bezbolestné bych ve většině případů určitě nesázel.

 

Líbí se mi, když někdo „vymyslí“ trvalejší koncept, který má praktickou aplikaci. Proto se domnívám, že se pořád vyplatí využívat přínosů rámců, které z dnešního pohledu dynamické doby vznikly „strašně dávno“. Koncept o němž se zmiňuji se zrodil oficiálně v roce 1979. To jsem byl druhým rokem na gymplu. Teď jsme v pohnuté době a to doslova. Pohyb nastal (snad) v našich myslích, na trzích, v odvětvích… Jako reakce na to, že předtím díky „neviditelnému nic“ pohyb v mnoha směrech ustal. Jak se tedy „hýbe“ odvětví, v němž podnikáte či pracujete? Co už je viditelné a co (ještě) ne? Je zcela jisté, že se do pohybu dá (kromě jiného) i tzv. „5 konkurenčních sil“, a to v mnoha odvětvích. Ve vzdělávání to bylo patrné již během „karantény“. Pohyb nastane mezi konkurenty a v pojetí soupeření, mezi dodavateli do různých odvětví, do rozmanitých odvětví budou chtít vstoupit noví hráči (nebo z něj vystoupit u těch starších a neúspěšných), možná budeme jako kupující za ledasco hledat vhodné náhražky (substituty). Změny přináší Internetové platformy a aplikace… Máte-li prostor a chuť, doporučuji se nad těmito věcmi zamyslet. Napište mi, pokud byste to chtěli udělat společně.

Odvětví se větví

Na odvětví se obvykle dělí jednotlivé sektory trhu:

  • suroviny,
  • výroba a průmysl,
  • služby,
  • věda a výzkum.

O vývoji a posouvání zaměstnanosti v sektorech a vytváření jistého „vakua“, už delší dobu zajímavě hovoří a píše např. prof. Milan Zelený. Vzpomněl jsem na čas, kdy jsem se s ním setkával jako s kolegou. Bylo to v době, kdy jsem byl ředitelem Centra aplikovaného ekonomického výzkumu na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně. Jednu jsme organizovali konferenci pro studenty a pracovníky univerzity. Tehdy to bylo poprvé, co jsem si během jeho přednášky více uvědomil, že v budoucnu bude vyzývavou otázkou to, které sektory a odvětví zvládnou absorbovat zaměstnanost, pakliže se bude zrychlovat tempo technologického vývoje. O průmyslu 4.0 tehdy ještě intenzivní řeč nebyla (asi kolem roku 2008).

Formálně by činnost každé organizace měla být (z hlediska statistiky) zařazena do jedné z kategorií NACE – Evropské klasifikace oborových činností (kdysi se u nás používala zkratka OKEČ). Toto členění se dále podrobněji rozvětveno na dílčí činnosti.

  1. Zemědělství, lesnictví, rybářství
  2. Těžba a dobývání
  3. Zpracovatelský průmysl
  4. Výroba a rozvod elektřiny, plynu, tepla a klimatizace vzduchu
  5. Zásobování vodou; činnosti související s odpady a sanacemi
  6. Stavebnictví
  7. Velkoobchod a maloobchod; opravy a údržba motorových vozidel
  8. Doprava a skladování
  9. Ubytování, stravování a pohostinství
  10. Informační a komunikační činnosti
  11. Peněžnictví a pojišťovnictví
  12. Činnosti v oblasti nemovitostí
  13. Profesní, vědecké a technické činnosti
  14. Administrativní a podpůrné činnosti
  15. Veřejná správa a obrana; povinné sociální zabezpečení
  16. Vzdělávání 
  17. Zdravotní a sociální péče
  18. Kulturní, zábavní a rekreační činnosti
  19. Ostatní činnosti
  20. Činnosti domácností
  21. Činnosti exteritoriálních organizací a orgánů

Ve strategii je tato klasifikace pro organizace důležitá např. při odvětvových analýzách. Bývá i součástí výběrových kritérií pro benchmarking. Osobně jsem zažil a podílel se asi se 150 firmami na dvou systémech.

  • Před lety jsem stál u rozšiřování platformy BenchmarkIndex v ČR. Tento projekt však byl politickým rozhodnutím ukončen, byť v zahraničí stále dobře funguje.
  • Stejně jako platforma benchmarkingu inovační výkonnosti IMP3rove, o níž jsem se zmiňoval v článku zde a na níž jsem se před lety také v ČR podílel. 50 případových studií ke stažení je tady (anglicky).

Asi je každému zřejmé, že v odvětví najdeme podniky, jejich konkurenty, dodavatele, zákazníky, producenty doplňkových produktů a služeb (komplementáře) a další zainteresovaná strany. Jsou zdrojem různorodých sil, pnutí, pohybu a kvasu, ve své snaze uspět, poskytovat hodnotu, zaujímat a zlepšovat svou pozici, rozvíjet se, hledat konkurenční výhodu a reagovat na změny v prostředí.

 

Schéma 5 konkurenčních sil

Obr. 1 – Obvyklé schéma znázorňující 5 sil, působících v odvětví. K zamyšlení může být např. jak vypadají takové síly v odvětví „politiky“ nebo jak vypadaly někdy kolem rok 1979 (kdy model vznikal) v různých odvětvích tehdejšího socialistického Československa.

Zdroj: adaptováno podle Michaela Portera (1979. 2008)

5 konkurenčních sil

Koronavirová vlna, obavy a strach s ní spojené a uragán politicko-legislativních a ekonomických ne(d)/opatření některá odvětví „uspaly“ (cestovní ruch, letecká doprava, hotelnictví, pohostinství, mnohé další „off-line služby“, výroba automobilů…), jiná „zatraktivnily“ (zdravotnictví, sociální péče, vědecká činnost, e-shopy, výroba dezinfekce, zdravotních ochranných pomůcek…).

Vyjevilo se mnohé z toho, čím se zabývá model 5 konkurenčních sil v odvětví. Koncept představil Michael Porter už v roce 1979, v legendárním článku „How Competitive Forces Shape Strategy“ (Jak konkurenční síly formulí strategii), jak jinak – v Harvard Business Review.

Pět sil je relativně jednoduchým konceptem a „nástrojem“

  • jak porozumět konkurenceschopnosti v podnikatelském prostředí v rámci konkrétního odvětví (průmyslu) a
  • identifikovat potenciál ziskovosti.

Užitek pro strategii je nasnadě – pochopíte hlavní síly ve vašem odvětví, které svým působením ovlivňují (nejen) ziskovost. Budete tak moci odpovídajícím způsobem upravit svou strategii.

Lépe celému konceptu porozumět umožňuje např. publikace O strategii, výběr 10 nejlepších článků z Harvard Business Review. Výběr obsahuje překlad článku M. Portera z roku 2008, kde je model a jeho kontext podrobně popsán. Na publikaci jsem před časem psal „recenzi“ a pár informací pro časopis Perspektivy kvality. Podívat se můžete v archivu čísla 4/2018, na straně 46-48. Pokračování výběru O strategii (vydané v angličtině) jsem zmiňoval ve dvou článcích na blogu nedávno.

Porter (1979, 2008) si uvědomil, že organizace pečlivě sledují své konkurenty, ale povzbuzoval je, aby se dívali i za hranice svých konkurentů a zkoumali, jaké další faktory by mohly mít dopad na podnikatelské prostředí. Identifikoval pět sil, které formují konkurenční prostředí a které mohou narušit ziskovost.

  1. Konkurenci/rivalitu uvnitř daného odvětví
  2. Hrozbu nových vstupů hráčů do odvětví
  3. Hrozbu substitutů
  4. Sílu dodavatelů
  5. Sílu zákazníků (kupujících)

Uvedených 5 konkurenčních sil je podle něj klíčovým zdrojem konkurenčního tlaku uvnitř každého odvětví. Porter zdůrazňuje, že je důležité nezaměňovat těchto 5 konkurenčních sil s dočasnými a pomíjivými faktory, které mohou stratégy a manažery upoutat, jako jsou míra růstu odvětví, vládní intervence či technologické inovace. Takové faktory jsou dočasné, zatímco zmíněných pět sil je trvalou součástí struktury každého odvětví.

Díky COVID-19 zapůsobily různé síly v různých odvětvích s různou intenzitou. Zkuste si představit a rozebrat ty, které jsou pro vaše odvětví podstatné. Následující otázky pro inspiraci a přehled konkurenčních sil vám to umožní.

Rivalita uvnitř odvětví

Tato konkurenční síla bere v úvahu počet a sílu vašich konkurentů.

  • Kolik máte konkurentů/rivalů?
  • Kteří to jsou a jaká se kvalita a další parametry hodnoty jejich produktů a služeb v porovnává s vašimi?

V případě intenzivního konkurenčního soupeření mohou podniky (při)lákat zákazníky agresivním snižováním cen a marketingovými kampaněmi s vysokým dopadem. V některých odvětvích se takto rozhořívají cenové války, které zákazník může vnímat jako výhodu, ovšem na ziskovost odvětví (zejména) u slabších hráčů mívají devastující vliv, pokud se do nich nechají bezmyšlenkovitě zatáhnout. V COVID-19  době jsme byli svědky obrovské nabídky na poli vzdělávání a sdílení prostřednictvím webinářů zdarma. Z hlediska intenzity soupeření šlo o hlavně o dopad, upoutání pozornosti a získání „blokace času“.

Na trzích a v odvětvích se spoustou soupeřů není pro dodavatele a kupující problém jít jinam, pokud mají pocit, že od vás nic moc nedostanou. Např. mezi e-shopy jsme toho svědky neustále, zvláště, pokud navíc mají kupující podporu srovnávačů jako je Heureka apod. V mnoha případech to platí i mezi dodavateli dílů do automobilového průmyslu (lisovny plastů apod.)

Na druhé straně tam, kde je soupeření konkurentů minimální a nikdo jiný nedělá to, co vy, pak budete pravděpodobně mít obrovskou sílu a potenciál pro zdravé zisky. Koláč je např. rozkrájen mezi mobilními operátory a určitou nervozitu může způsobit potenciál prodeje (aukce) nové frekvence pro čtvrtého operátora. Zde je vše ovlivněno ještě další silou, a to je hrozbou vstupů nových hráčů do odvětví.

Co ovlivňuje rivalitu uvnitř odvětví, jako jednu z 5 konkurenčních sil?

  • Koncentrace rivalů
  • Různorodost a míra odlišení konkurentů
  • Míra odlišení produktů
  • Nadbytek kapacit
  • Výstupní bariéry a náklady na přechod
  • Nákladové podmínky
  • Loajalita zákazníků…

Mnohé diskuse vyvolává, jaké příčiny způsobují či způsobily, že podniky se dostaly do úzkých po pouhých dvou měsících. Ukazuje to na dřívější bezmyšlenkovitou expanzi? Je to problém přezaměstnanosti, mezd a odvodů? Nehlídaly si podniky toky hotovosti a disponibilní provozní kapitál. Pracovaly s minimálními zisky?…

Jistě budeme svědky „natažených rukou“ po státní pomoci, což vyvolá další trendy, o nichž jsem psal v článku na LinkedIn.

Zamyslete se proto nad stálostí a vývojem 5 konkurenčních sil v blízké budoucnosti.

  • Jak rivalitu uvnitř odvětví dosud ovlivnila doba s COVID-19 (3-5/2020)?
  • Ubylo nám konkurentů? (Jakých? Kolik? jak silní to byli hráči?) Nebo teprve ubudou?
  • Co se stalo s vaší pozicí mezi rivaly? Zvýšila se vaše síla, snížila nebo zůstala stejná? Co o tom svědčí?
  • Jaký lze očekávat vývoj v nejbližších měsících? Jaký bude dopad na vaši ziskovost? Jak ziskovost udržíte? Lze očekávat rivalitu vedoucí k cenové válce? Kdo bude v takovém případě vyzyvatelem?
  • Jak a na základě čeho se bude rivalita ve vašem odvětví měnit? Bude to vlivem dočasných nebo trvalejších sil? Jak na to zareagujete?

Pro úvahy můžete využít interaktivní pomůcku, kterou jsem pro vás nachystal zde.

 

Nové vstupy do odvětví

Pokud bychom odvětví vzdělávání zúžili a rozdělili na on-site (na fyzickém místě) a on-line (vzdálené, virtuální), byli jsme svědky, jak je relativně snadné díky vhodným platformám vstoupit na půdu online vzdělávání, mítinků apod. (více v článku tady).

Vaše pozice může být ovlivněna schopností lidí a jiných podniků a firem vstoupit na váš trh (do vašeho odvětví). Vyplatí se tedy přemýšlet o tom, jak snadno či obtížně se to dá udělat.

  • Jak snadné je najít a získat oporu ve vašem odvětví nebo trhu?
  • Kolik by to stálo?
  • Do jaké míry je váš sektor regulován?…

Pokud to vyžaduje jen málo peněz a úsilí (např. stát se Avon Lady), aby někdo vstoupil na váš trh a efektivně tam konkuroval nebo pokud je ochrana klíčových technologií malá, mohou se soupeři na váš trh rychle dostat a oslabit vaši pozici i ziskovost.

Existují-li v odvětví silné a trvalé překážky vstupu (licence, masivní investice do technologického vybavení, komplikovaný přístup k distribučním kanálům…), můžete si zachovat příznivé postavení a získat z něj spravedlivou výhodu. To je případ i zmíněného odvětví pro mobilní operátory (nebo spuštění 5G sítí, těžbu lithia apod.)

Má to co do činění s atraktivitou odvětví, a proto jsem poměrně skeptický ke spíše teoretickým a hypotetickým konceptům typu strategie modrého oceánu. Možná tak strategie „modrého bazénu“.

Co ovlivňuje nové vstupy, jako jednu z 5 konkurenčních sil?

  • Náklady a kapitálové požadavky vstupu
  • Doba/načasování vstupu
  • Ekonomika rozsahu
  • Specializované znalosti a dovednosti v odvětví
  • Absolutní nákladová výhoda
  • Přístup k distribučním kanálům
  • Vládní, legislativní či jiné nastavené bariéry vstupu
  • Ochrana technologií
  • Potenciální odveta ze strany etablovaných hráčů…

Mnoho nadšených jednotlivců v minulých měsících například vstoupilo šitím roušek do odvětví výroby zdravotnických ochranných pomůcek. I zde se tedy zkuste zamyslet nad stabilitou a vývojem 5 konkurenčních sil v blízké budoucnosti, pokud jde o odvětví, v němž vyvíjíte své aktivity.

  • Jak nové vstupy do odvětví dosud ovlivnila doba s COVID-19 (3-5/2020)?
  • Vstoupili do vašeho odvětví noví hráči? Co o nich víte?
  • Jaký lze očekávat vývoj v nejbližších měsících? Jaký bude dopad na vaši ziskovost, pokud do odvětví někdo vstoupí?
  • Může se vaše odvětví stát pro nové vstupy v brzké době atraktivnějším? Na základě čeho? S jakými bariérami pro vstup nových hráčů můžete počítat?
  • Jak a na základě čeho se síla z hlediska hrozby nových vstupů bude ve vašem odvětví měnit? Jak na to zareagujete?

Pro úvahy můžete využít interaktivní pomůcku, kterou jsem pro vás nachystal zde.

 

​Substituty

Před léty jsem měl možnost pracovat pro klienty, vyrábějícího brýlové obroučky. Bylo to v době, kdy se jako substitut již vyskytovaly kontaktní čočky, ale teprve v plenkách bylo využití operací očí. Tehdy jsem brýle ještě nenosil. Později už ano, ale hledal jsem alternativu, jak se jich zbavit. Při testování kontaktních čoček do mých „štěrbin“ jsem narazil na problém a limit „samoobsluhy“ a vpravení si čočky do oka. Proto jsem přivítal možnost operace, když se naskytla i pro oční vadu, kterou jsem měl. Brýlové obruby a dioptrická skla „ostrouhaly“. Ke slovu přišla substitut v podobě operace, která uspokojila mou potřebu opět lépe vidět.

Hrozba substitutů (náhražek) se týká pravděpodobnosti, že vaši zákazníci najdou jiný způsob, jak uspokojit potřebu, kterou mají a obstarat si to, co děláte vy. Ruční zvládání úkonů je nahrazeno automatizací, vlastní práce je nahrazena outsourcingem apod.

  • Jaké substituty fungují ve vašem odvětví?
  • Jakou náhražkou může být uspokojena stejná potřeba vašich zákazníků, přičemž vy takovým substitutem nedisponujete, nevyrábíte jej ani neposkytujete substituční službu?

Snadno dostupné a levné substituty oslabují pozici firem v odvětví a tím ohrožují i jejich ziskovost. Mnohé tyto „substituční rezervy“ odhalil zastavený svět v průběhu COVID-19, mnohé implementace ve světě průmyslu 4.0 apod.

Typickým příkladem substitučních sil je fenomén kutilství a DIY (Do It Yourself, udělej si sám) přístupů, v Česku díky dědictví minulé „nedostatkové“ socialistické éry docela hluboko zakořeněný. Na Facebooku v době velkého vzepětí v šití roušek koloval vtípek o tom, že na šití roušek už jsme se vrhli, teď je třeba vrhnout se na stavbu dálnic a postavit si je sami. V substitutech jsme velmi vynalézavým národem.

To samozřejmě ukazuje, že jednotlivé konkurenční síly v odvětví jsou ovlivňovány měnícími se PESTLE faktory. V koronavirové době to byly zcela zásadním způsobem aplikované politické a legislativní faktory, které vyvolaly pohyb, vybuzení nebo umrtvení uvnitř různých odvětví.

Substituty se týkají také všelijakých platforem. Ne nadarmo se říká, že „platforma má přednost před aplikací“, použiji-li termíny z online a aplikačního prostředí. Tradiční pojetí projektového řízení nahrazují agilní přístupy, domácí kanceláře leckde plnohodnotně nahradily kanceláře v organizacích a nebyla narušena kontinuita, nesnížila se výkonnost, ani produktivita atd.

Myslím, že na tomto poli budeme svědky mnoha pohybů, protože se řada substitučních sil dala díky uplynulým týdnům a měsícům do pohybu. Pečlivě zvažujte co a jak se dotýká vás, vašeho podnikání a byznysu, produktů a služeb, jaké dopady na profitabilitu se dají očekávat, a jak na tyto síly budete a chcete reagovat z pohledu své strategie.

Co ovlivňuje substituty, jako jednu z 5 konkurenčních sil? Pozor na ty, které se vás obzvláště týkají.

  • Sklon kupujících k substitutům (hledající, nespokojení, kutilové…)
  • Relativní cenová výkonnost substitutů (poměr cena/užitek)
  • Náklady spojené se změnou

Přemýšlejte také zde o vývoji 5 konkurenčních sil v blízké budoucnosti. Víte, že „štěstí přeje připraveným“ a příprava stojí čas a energii.

  • Jak substituty ovlivnily vaše odvětví v době s COVID-19 (3-5/2020)?
  • Objevily se nějaké nové substituty? Co o nich víte?
  • Jaký lze očekávat vývoj v nejbližších měsících? Jaký bude dopad na vaši ziskovost, pokud vzniknou nové substituty? Dá se něco takového očekávat?
  • Mohou vaši zákazníci z nějakého důvodu začít vyhledávat alternativní náhražky? Co by mohlo být tím konkrétním důvodem?
  • Jak a na základě čeho se síla z hlediska substitutů bude ve vašem odvětví měnit? Jak na to zareagujete?

Pro úvahy můžete využít interaktivní pomůcku, kterou jsem pro vás nachystal zde.

 

Ilustrační obrázek

Obr. 2 – Ilustrační obrázek (z titulku). 5 konkurenčních sil, kterými je „atakováno“ každé odvětví, má mnoho různorodých příčin.

Zdroj: Pixabay

​Síla dodavatelů a kupujících

Asi nejvíc jsem byl „v čase korony“ překvapen zhroucením některých dodavatelských řetězců a systémů, zejména v automobilovém průmyslu. Jak lokálních, tak globálních. Pravda, nebylo to „samo o sobě“, ale spadly železné opony, vymřela letecká doprava a stala se řada věcí v důsledku politických rozhodnutí a izolací před tajemným neviditelným virem.

U síly dodavatelů a kupujících jde především o jejich vyjednávací sílu, event. o bariéry vstupu do odvětví. Strategická terminologie pojmenovává tyto vstupy jako

  • dopřednou integraci (vstoupí-li do odvětví dodavatel do tohoto odvětví),
  • zpětnou integraci (vstoupí-li do odvětví zákazník z tohoto odvětví).

 

Síla dodavatelů

(Vyjednávací) síla dodavatelů je určena tím, jak snadné je pro vaše dodavatele zvýšit své ceny (s dopadem na ziskovost).

  • Kolik potenciálních dodavatelů máte?
  • Jak a v čem je jedinečný jejich produkt/služba?
  • Jak by pro vás bylo nákladné přejít od jednoho dodavatele k druhému?…

Čím více dodavatelů si můžete vybrat, tím snazší bude přechod na levnější alternativu (pokud je cenová citlivost pro vás klíčovým faktorem). Čím méně je dodavatelů a čím více potřebujete jejich pomoc, tím silnější je jejich postavení a jejich schopnost účtovat vám více. To může ovlivnit váš zisk v odvětví. Na tom asi není nic světoborného k porozumění.

Ve Facebook skupině „Placen za svou existenci“ proběhla diskuse o zvýšení poplatku za službu Mioweb, kterou využívá spousta online podnikatelů. Samozřejmě existují alternativy a substituty na tvorbu webu a integrace s prodejními a fakturačními funkcemi. Jedna z věcí (a faktorů rozhodování) je cena (s přímým vlivem na ziskovost), druhou je snadnost použití, třetí je jazyk a podpora apod. Pro každého je zákaznickou hodnotou (a „pain point“) něco jiného.

Baví mě s úsměvem pozorovat zapálené slovní přestřelky o tom kdo a co je nejlepší řešení apod. I na tak banálním případu si lze uvědomit jedno – je to hra a působení pěti konkurenčních sil a dalších faktorů, které ovlivňují utváření a realizaci individuálních strategií. Lze tak zčásti pochopit existující strategii Miowebu, který jako český dodavatel (v češtině) do odvětví online platforem má poměrně slušnou pozici. Osobně používám platformu Divi, která nemá tak jednoduše integrované doplňky pro online prodej a fakturaci, ale jsou zde náhražky. Cenová politika se liší nabídkou ročního členství i doživotního členství jedním poplatkem. Mioweb realizuje tržby opakovaně a jeho profitabilitu ovlivňuje opakovaný měsíční/roční členský poplatek, který se nyní zvyšuje. Vše pak ovlivňuji národně či globálně počet uživatelů. V jednom pohledu jsou Mioweb a Divi (Elementor a další) dodavatelé do odvětví online podnikání. V druhém pohledu v odvětví platforem si myslím, že nejsou přímými soupeři, ale že jde o substituty.

Do hry se dostává i další faktor, který je dobré si uvědomit, byť v uvedeném případě nehraje tak zásadní roli. Totiž jaké jsou náklady přechodu na jiného dodavatele v odvětví, popř. z jiného soudku ještě i to, jaké jsou náklady na opuštění odvětví. To je však už nad rámec osvětového záměru mého článku, stejně tak diskuse k dodavatelským vztahům pro B2B a B2C.

Co ovlivňuje sílu dodavatelů, jako jednu z 5 konkurenčních sil? Posuďte pro sebe sami, pod vlivem kterých faktorů se váš byznys ocitá.

  • Počet dodavatelů
  • Velikost dodavatelů
  • Náklady na změnu
  • Schopnost nalézt substituty kupujícími v odvětví
  • Konkurence mezi kupujícími v odvětví
  • Cenová citlivost kupujících v odvětví
  • Velikost a koncentrace kupujících vzhledem k dodavatelům
  • Náklady kupujících na přechod
  • Informace kupujících
  • Schopnost dopředné integrace dodavatelů (event. zpětné integrace u kupujících)…

Je toho dost. Z hlediska dalšího z Porterových modelů – hodnotového řetězce – je nákup přímým faktorem, ovlivňujícím ziskovost a marže.

Přemýšlejte proto o vývoji 5 konkurenčních sil v blízké budoucnosti.

  • Jak vyjednávací síla dodavatelů ovlivnila vaše odvětví v době s COVID-19 (3-5/2020)?
  • Objevili se nějací noví dodavatelé? Co o nich víte?
  • Jaký lze očekávat vývoj v nejbližších měsících? Jaký bude dopad na vaši ziskovost, pokud se objeví noví dodavatelů? Dá se něco takového očekávat?
  • Mohou vás vaši dodavatelé z nějakého důvodu opustit? jak budete reagovat pokud půjde o vyjednávání nových cen?
  • Jak a na základě čeho se (vyjednávací) síla vašich dodavatelů bude ve vašem odvětví měnit? Jak na to zareagujete?

Pro úvahy můžete využít interaktivní pomůcku, kterou jsem pro vás nachystal zde.

 

Síla kupujících

Při hodnocení (vyjednávací) síly kupujících se ptáte, jak je pro kupující (vaše zákazníky) snadné či obtížné tlačit na snižování cen. Pod touto kuratelou jsou kupříkladu mnozí dodavatelé dílů do automobilek.

Není to jen otázka pro prodejní a marketingové lidi se ptát.

  • Kolik kupujících máte?
  • Jak velké jsou jejich objednávky?
    • Působí ve vašem případě Paretovo pravidlo, že 80% tržeb/ziskovosti přináší 20% zákazníků? (V případě tržeb to mohou být jiní než v případě ziskovosti.)
  • Kolik času, úsilí, energie a přímých nákladů by vaše zákazníky stálo, kdyby chtěli přejít od vašich produktů a služeb k těm konkurenčním?
  • Jsou vaši zákazníci dostatečně silní na to, aby vám diktovali podmínky?…

Jednáte-li pouze s několika (a navíc důvtipnými či vychytralými) zákazníky, mají pravděpodobně větší vyjednávací sílu oni (automobilky). Vaše (vyjednávací) síla se však zvyšuje, pokud máte mnoho zákazníků. I Mioweb může záměrně a strategicky chtít, aby snížil počet svých uživatelů a neváhá zvýšit ceny, protože má (pravděpodobně) dostatek zákazníků.

Vyjednávání nemusí být jen o ceně. Obecně lze říci, že zákazníci z B2B mají jinou vyjednávací sílu, než zákazníci z B2C. I v tomto může strategický volba ovlivnit potenciál ziskovosti. Co ovlivňuje sílu kupujících, jako jednu z 5 konkurenčních sil?

  • Počet kupujících (zákazníků) v odvětví
  • Velikost jednotlivých objednávek kupujících
  • Cenová citlivost kupujících
  • Rozdíly mezi konkurenty v odvětví
  • Schopnost kupujících přejít na substituty
  • Velikost a koncentrace kupujících vzhledem k dodavatelům
  • Náklady kupujících na přechod
  • Informace kupujících
  • Schopnost zpětné integrace kupujících…

Snad všechny ty otázky poodhalily pestrost a důležitost vědomí si sil, které působí ve struktuře odvěvtví. Naposled se zamyslete nad vývojem 5 konkurenčních sil v blízké budoucnosti.

  • Jak vyjednávací síla zákazníků ovlivnila vaše odvětví v době s COVID-19 (3-5/2020)?
  • Objevili se nějací noví zákazníci? Co o nich víte? Čím jste je přilákali?
  • Jaký lze očekávat vývoj v nejbližších měsících? Jaký bude dopad na vaši ziskovost, pokud se objeví noví zákazníci? Dá se něco takového očekávat?
  • Mohou vás vaši zákazníci z nějakého důvodu opustit? Jaké jsou ty hlavní důvody?
  • Jak a na základě čeho se (vyjednávací) síla vašich zákazníků bude ve vašem odvětví měnit? Jak na to zareagujete?

Pro úvahy můžete využít interaktivní pomůcku, kterou jsem pro vás nachystal zde.

 

Stáhněte si e-book k procesům!

Rámec APQC pro klasifikaci procesů (PCF) - e-book

Procesy a hodnoty v odvětví – další perspektivy

V novém tisíciletí v odvětvové koncepci vstoupil do hry také koncept tzv. „modrého oceánu“ (strategie modrého oceánu – BOS / Blue Ocean Strategy). Bere v úvahu zejména centrální z 5 konkurenčních sil – rivalitu/soupeření uvnitř odvětví. Toto soupeření považuje za soupeření „ryb“, které zabarvují oceán do ruda. Proto se strategie modrého oceánu soustředí na vytváření nových trhů (a tržních nik), kde nejsou dosud žádné ryby a oceán je proto modrý. Nikdy jsem v žádném podniku takový koncept nepomáhal implementovat.

Pokud vás zajímá porovnání či ovlivnění Porterova konceptu 5 konkurenčních sil a BOS, najdete jej v článku, který bude brzy k dispozici na „školním blogu“.

Na odvětví můžete nahlédnout také skrze procesy. Např. v APQC přes Rámec pro klasifikaci procesů (v česky v mém „samizdatovém“ e-booku ke stažení zde). APQC zpracovává dílčí odvětvové rámce, které jsou k dispozici např. pro následující odvětví

Na odvětví nahlíží také globální rychlý průzkum Barrettova centra ohledně posunu hodnot během a po krizi COVID-19. V době publikování tohoto článku bude probíhat webinář a diskuse k podrobnostem výzkumu. V každém odvětví působí lidé a ti vytváří jistou „hodnotovou svébytnost“ daného odvětví. Ta byla v minulých měsících narušena a tým z Barrettova centra zkoumá jak a jaké posuny v hodnotových žebříčcích se dají očekávat v post-COVID období. To navazuje na Barrettův model, který v mnoha článcích zmiňuji a u nějž došlo k úpravě terminologie – viz. minulý článek.

První střípky, pokud jde o některé odvětví najdete na následujících odkazech:

Shrnuto – kromě 5 konkurenčních sil v odvětví tady máme i

  • pochopitelnou snahu o utváření nových odvětví a trhů,
  • specifika procesů v různých odvětvích (a to, které procesy v různých odvětvích podržely podniky a které selhaly)
  • hodnotovou perspektivu osobních a organizačních hodnot v různých odvětvích a jejich změny v průběhu koronavirového času,
  • obecné chování, očekávání, potřeby, sílu a zájem mnoha zainteresovaných stran.

Úspěch, prosperitu a vnitřní prostředí utváří mnoho faktorů a sil. Ty vyplývající z odvětví jsou důležité hezkou řádku let a na svém významu neztrácejí. Proto Porterův model podle mého názoru zůstává velice relevantním a užitečným modelem pro strategické porozumění a rozhodování. Jak, na to jsem naznačil v tomto článku. berte však v úvahu i další zmíněné faktory. Budete-li potřebovat podporu, napište mi do vzkazů Jistě najdeme způsob jak mohu podpořit vaši strategickou cestu.

Na závěr ještě pár otázek do diskuse,pro vzkazy nebo k interní úvaze:

  • V čem je vaše odvětví „specifické“?
    • (To si totiž myslí spousta manažerů.) Znamená to, že se vás netýká žádná z uvedených 5 konkurenčních sil?
  • Jaké „konkurenční síly“ působí (mohou působit) ve vašem interním prostředí podniku, firmy či organizace?
    • Zkuste si představit takovou analogii s interními zákazníka a dodavateli, konkurencí z pohledu pracovních míst a pozic, vstupy nových zaměstnanců či náhrady díky automatizaci procesů apod.
  • Kde hrozí větší riziko? V odvětvovém nebo vnitřním prostředí? Kde se pro vás naopak otevírají největší příležitosti?

 

Použitá a doporučená literatura:

  • KOLEKTIV AUTORŮ. O strategii. 10 nejlepších příspěvků z Harvard Business Review. Praha: Management Press, 2018. 285 s. ISBN 978-80-7261-555-1.
  • MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: O konkurenci a strategii.Praha: Management Press, 2012. 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2.
  • PORTER, Michael, E. How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review, 1979, 57(2), 137-145.
  • PORTER, Michael, E. The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard Business Review, 2008, 88(1), 78-93.

Odkaz na další článek - O strategii

„Společnost bez strategie je ochotna zkusit cokoliv.“

(Michael Porter)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

9 + 5 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Nový jazyk Barrettova modelu

Nový jazyk Barrettova modelu

V několika článcích jsem vám z různých úhlů představil model 7 úrovní vědomí jako tzv. „Barrettův model“. Je na něm také založen koncept zkoumání a test osobních hodnot. Pro lidi, kteří s tímto modelem pracují nebo pro absolventy seminářů Barrettova centra je to docela přirozené. Nyní je to i potvrzené a oficiální.

Řada čtenářů blogu a odběratelů novinek se setkala a zvládla bezplatný „test“ osobních hodnot a s Barrettovým modelem měli možnost se blíže seznámit.

Každý vyzkoumaný a vyvinutý přístup, model, technika nebo nástroj obvykle prochází nějakým vývojem, optimalizací, inovací, zlepšováním, evolucí… Byl to mezi jinými případ, kdy se z EFQM Excellence Modelu stal Model EFQM.

Teď je tu zpráva, která mi přistála v mailu:

„Jsme nadšeni, že s vámi můžeme sdílet některé důležité a aktuální změny Barrettova modelu. Tyto změny odrážejí moudrost a vhledy, které jsme získali za posledních 23 let. Konkrétně jsou navrženy tak, aby

  • zapojily a angažovaly co nejširší publikum,
  • podpořily větší jasnost, kontinuitu a aktuálnost na trhu,
  • reflektovaly vývoj ve vědě od dob Abrahama Maslowa.

Nový model je spoluprací a společným uvedením mezi Barrett Values Center a Barrett Academy.“

Úvodní slovo Richarda Barretta k úpravě modelu najdete na YouTube zde.

Od 7.5.2020 máme na světě výsledek evoluce, zejména pokud jde o názvy a pojmy, tedy nový jazyk Barrettova modelu. Podstata, smysl, přínos a užitek Barrettova modelu pro rozvoj a měření firemní/organizační kultury na základě vědomí a hodnot se nemění. Dopad pro lídry a manažery (vč. stratégů) je zachován.

Domnívám se, že je to symbolický dárek k jubileu – 75. narozeninám Richarda Barretta, které oslavil 7. března letošního roku.

 

Pod pokličku osobních hodnot

Získejte hlubší vhled do toho kým opravdu jste.

Bezplatný test + 5 lekcí e-mailového minikurzu!

Více informací zde.

Když Richard Barrett slavil 75. narozeniny (7.3.2020) měl jsem za sebou týden práce s klienty a netušil jsem, že to budou na dva měsíce téměř poslední „akce“ naživo. Ještě jsem něco stihl další týden a pak spadla pomyslná koronavirová klec. Když se začaly pootevírat dveře této klece, přišla zpráva o uvedení  Barrettova modelu, jehož součástí je nový jazyk. Den po publikování tohoto příspěvku je na pořadu webinář, který bude prezentovat výsledky průzkumu hodnot během krize COVID-19. Informace uvedu na Facebooku a/nebo na síti LinkedIn, zmínka bude součástí měsíčního sumáře pro odběratele.

Evoluce je život

Odklon od 7 úrovní vědomí a přechod na Barrettův model nastal i z dalších důvodů, než jen uctít a připojit se k odkazu Richarda Barretta (*7.3.1945). Například:

  • Odstranit všechny předpojatosti, předsudky nebo odpor kolem pojmu „vědomí“ („consciousness“). (Osobní poznámka – srovnejte třeba s přístupem Access Consciousness, populárním svou mantrou „Vše ke mně přichází s lehkostí, radostí a slávou“.)
  • Posílit značku na trhu tak, aby šlo o jedno jméno (Barrett), podobně jako v případě jmen Denison (Denison Consulting), Gallup, Hewitt (Aon Hewitt) a Hogan, které prezentují rovněž kulturní modely, talenty apod.

Spojení 7 úrovní osobního vědomí a 7 úrovní organizačního vědomí do jednoho modelu je vyjádřením podpory a úsilí o jednoduchost a jasnost při práci s klienty.

Další změny zahrnují např. přejmenováním Cultural Transformation Tools (CTT) na Barrett Analytics a Certified CTT Consultant na Barrett Certified Consultant.

Nové změny

  • zahrnují využití nejnovějších vědeckých důkazů,
  • odrážejí a zrcadlí současné problémy a oblasti zaměření,
  • (a zároveň) udržují soulad se starodávnou moudrostí,
  • dovolují pracovat s jednotlivcem i skupinou,
  • podporují intuitivní porozumění, bez potřeby dalšího vysvětlování.

Dále najdete přehled změn názvů jednotlivých úrovní (v pyramidě od spodního prvního patra – viz. obr. 1). Jednotlivé úrovně zahrnují také nový popis a hodnoty. Doplněny jsou otázky k zamyšlení.

 

Přejmenování v Barrettově modelu

Obr. 1 – Nový jazyk Barrettova modelu zahrnuje mj. přejmenování jednotlivých úrovní osobního a organizačního vědomí.

Zdroj: Barrett Values Centre

1. Životaschopnost (Viability)

Starý název – Přežití

Nový jazyk – Životaschopnost (Viability)

Klíčové poselství a hodnoty:

  • Zajištění stability.
  • (Finanční stabilita, Zisk, Bezpečnost, Zdraví)

Lean Startup (Ries, 2015) pracuje s pojmem „minimální životaschopný produkt“ (Minimal Viable Product). Seth Godin v knize This Is Marketing (v češtině Tohle je marketing (Godin, 2020)), používá pojem „minimální životaschopný trh“ (Minimal Viable Market).

V životě obvykle přežije to, co je schopné života (života-schopné). Tuto schopnost na osobní i organizační úrovni zajišťují určité hodnoty, o něž usilujeme, je-li vědomí soustředěno na tuto úroveň (přežití, zachování schopnosti života). Klíčem je zajištění stability.

Co dokáže strach a obavy jsme v minulých měsících poznali v plné síle. nemalá část globálního vědomí se prostřednictvím lidí, médií a politiků soustředila na tuto základní úroveň. Otevřely se otázky životaschopnosti lidí, firem. institucí, myšlenek, přírody a planety i palčivé otázky kdo má rozhodovat o životě a smrti, které je nedílnou součástí života. Biologicky to platí pro člověka i pro organizace jako „živoucí organismy“.

Životaschopnost lze podporovat prevencí, cvičením, přípravou, uměřeností… My však (bohudík i bohužel) umíme životaschopnost podporovat i tam, kde už přirozená životaschopnost mizí a lidské i firemní organismy jsou oslabeny nemocí. Do hry vstupují etické otázky, které vyžadují daleko vyšší úroveň vědomí a další hodnoty.

Na druhé straně člověk umí životaschopnosti a přežití bránit neumělými, neznalými a násilnými zásahy (devastace přírodních zdrojů, války…).

Testem životaschopnosti (vč. životaschopnosti našich hodnot) budou v mnoha směrech následující týdny a měsíce. Skrývá se zde mnoho otázek ke zvážení, zamyšlení a mnoho potenciálních akcí, které je třeba provést a činů, které je nutné vykonat. Jediná zaručená, jednoduchá a správná cesta neexistuje.

Zamyslete se a odpovězte si na následující otázky, které se opakují u každé úrovně Barrettova modelu a zohledňují jeho nový jazyk.

  • Jak je tato úroveň pro vás aktuálně důležitá?
  • Jak je důležitá pro vaši organizaci (kde pracujete, kterou vedete/řídíte?
  • Proč? Čím je to dáno? V čem tato důležitost spočívá?
  • Které hodnoty (ná)sledujete k zajištění životaschopnosti?
  • Jak o tyto hodnoty pečujete a jak je sdílíte?

 

​2. Vztahy (Relationships)

Starý název – Vztahy

Nový jazyk – Vztahy (Relationships)

Klíčové poselství a hodnoty:

  • Budování vztahů
  • (Spokojenost zákazníků, Propojování, Respekt, Naslouchání, Otevřená komunikace)

Název druhé úrovně se nezměnil. Odpovídá Maslowově úrovni sociálních potřeb. Tato úroveň nás motivuje sledovat sadu hodnot, které budování, udržování a rozvíjení vztahů podporují na osobní i organizační úrovni.

  • Jak je tato úroveň pro vás aktuálně důležitá?
  • Jak je důležitá pro vaši organizaci (kde pracujete, kterou vedete/řídíte?
  • Proč? Čím je to dáno? V čem tato důležitost spočívá?
  • Které hodnoty (ná)sledujete k zajištění vztahů?
  • Jak o tyto hodnoty pečujete a jak je sdílíte?

3. Výkonnost (Performance) 

Starý název – Sebeúcta

Nový jazyk – Výkonnost (Performance)

Klíčové poselství a hodnoty:

  • Dosahování excelence (Paradox? EFQM slovo „excelence“ vypustila, Barrett jej zavedl.)
  • (Kvalita, Orientace na výsledky, Způsobilost, Sebeúcta, Produktivita, Efektivnost)

Myslím, že tato změna nemusí vyvolat na osobní úrovni příliš velké nadšení. Porozumět pojmu sebeúcta (úcta k sobě samému) je možná snazší než porozumět a představit si rozmanitost pojmu výkonnost (kterou mnozí mají spojenu s růstem, KPI, skóre výkonnosti atd.). Klíčem v této úrovni je směřování k excelenci, popř. dosahování excelence.

Když jsem spolupracoval s dánskou TMI a prosazoval koncept osobní kvality, jednou ze základních hypotéz byla ta, že osobní kvalita posiluje sebedůvěru a sebedůvěra zvyšuje osobní kvalitu. Odtud už jen krůček k cestě za excelencí a výkonnosti, na níž lze nazírat z mnoha úhlů. To je podle mého názoru důležité si uvědomit

  • Jak je tato úroveň pro vás aktuálně důležitá?
  • Jak je důležitá pro vaši organizaci (kde pracujete, kterou vedete/řídíte?
  • Proč? Čím je to dáno? V čem tato důležitost spočívá?
  • Které hodnoty (ná)sledujete k zajištění výkonnosti? O jaké způsobilosti se opíráte?
  • Jak o tyto hodnoty pečujete a jak je sdílíte?

Odkaz na další článek - úrovně vědomí Barrett

4. Evoluce (Evolution)

Starý název – Transformace

Nový jazyk – Evoluce (Evolution)

Klíčové poselství a hodnoty:

  • Odvážné vyvíjení se
  • (Zodpovědnost, Transformace, Innovation, Neustálé učení, Autonomie, Zmocňování, Agilita)

Transformaci jsem v modelu představoval jako „úzké hrdlo“ a náročnou součást rozvoje osobního i organizačního vědomí. Spočívá ve změně „formy“. V mnohých mohla vznikat asociace nepřirozenosti, spojená s obavami (jak to u změn chodí). Evoluce, kterou v Barrettově centru zvolili jako pojem, kterým má být přechodná část úrovní vědomí pojmenována, vypadá přirozeněji. Na druhé straně pro některé nemusí být tento pojem dost radikální.

I obyčejný vývoj však vyžaduje odvahu a řadu hodnot a motivů, které takový evoluční vývoj a třeba i transformaci umožňují a podporují. Sám jsem v napjatém očekávání a rozechvění, jak se bude situace vyvíjet po návratu do normálního života po vlně, vzedmuté koronavirem a k jaké evoluci, změně či transformaci nás prožité zkušenost dovedou – na osobní úrovni i v organizacích.

  • Jak je tato úroveň pro vás aktuálně důležitá?
  • Jak je důležitá pro vaši organizaci (kde pracujete, kterou vedete/řídíte?
  • Proč? Čím je to dáno? V čem tato důležitost spočívá?
  • Které hodnoty (ná)sledujete k zajištění evoluce?
  • Jak o tyto hodnoty pečujete a jak je sdílíte?

 

Pyramidy barrettova modelu - Balance Index

Obr. 2 – Tzv. index rovnováhy ve starém a novém provedení. Mrkněte na srovnání modelu Richarda Barretta a Stephena Coveyho na obrázku č. 2 v článku zde.

Zdroj: adaptováno podle Barrett Values Centre

5. Soulad (Alignment)

Starý název – Vnitřní soudržnost

Nový jazyk – Soulad (Alignment)

Klíčové poselství a hodnoty:

  • Autentické vyjádření
  • (Otevřenost, Tvořivost, Integrita, Vášeň, Důvěra, Upřímnost, Transparentnost)

Vnitřní soudržnost je důležitým předpokladem, aby vůbec mohl nastat nějaký soulad s vnějším světem.

  • Jste v souladu sami se sebou?
  • Cítíte se tak vždy nebo někdy nastane situace, kdy se cítíte roztříštěni na mnoho kousků?
  • Za jakých „vnitřních okolností“ se vám lépe, účinněji a přirozeněji zvládají situace a dění ve vnějším světě?

Je řada otázek, které testují naši autentičnost a autentické vyjádření. To je klíčem v této úrovni vědomí. Zároveň je zřejmé, že hovořit, realizovat a sledovat autentické vyjadřování na úrovni organizace je komplikované. Autenticitou organizace je podle mě rozmanitost a různorodost. To je také velká výzva pro lídry, jak v takové rozmanitosti a různorodosti udržovat soulad a jakési srovnání se s hodnotami, které takový soulad pomáhají dotvářet.

  • Jak je tato úroveň pro vás aktuálně důležitá?
  • Jak je důležitá pro vaši organizaci (kde pracujete, kterou vedete/řídíte?
  • Proč? Čím je to dáno? V čem tato důležitost spočívá?
  • Které hodnoty (ná)sledujete k zajištění souladu?
  • Jak o tyto hodnoty pečujete a jak je sdílíte?

 

6. Spolupráce (Collaboration)

Starý název – Tvorba rozdílu

Nový jazyk – Spolupráce (Collaboration)

Klíčové poselství a hodnoty:

  • Kultivování komunit
  • (Zahrnutí komunity, Partnerství, Mentoring/Koučování, Naplnění zaměstnanců)

Není v silách jediného smrtelníka, aby po sobě zanechal otisk pouze vlastním přičiněním. Záměr „utvářet rozdíl“, který je vnímaný a viditelný je velkou motivací a hybnou silou. Vyjadřuje jej i naše úsloví „postav dům, zasaď strom a zploď syna“. Stephen Covey (2007) v tomto smyslu hovoří o „zanechání odkazu“.

Dnes to nejde bez komunit a spolupráce. A není to ani cílem. V minulém článku s výběrem „nej textů“ o strategii z HBR je zmíněn bonus o vytváření sdílené hodnoty. Tento kontext zahrnuje spolupráci s komunitami/společenstvími a společností.

Na komunity ve společnosti u nás panují rozporuplné názory a řada zkreslení. Naplňování hodnot a účelu v této úrovni vědomí může mít řadu odstínů – od mastermind skupinek, po globální společenství.

  • Jak je tato úroveň pro vás aktuálně důležitá?
  • Jak je důležitá pro vaši organizaci (kde pracujete, kterou vedete/řídíte?
  • Proč? Čím je to dáno? V čem tato důležitost spočívá?
  • Které hodnoty (ná)sledujete k zajištění (skutečné) spolupráce?
  • Jak o tyto hodnoty pečujete a jak je sdílíte?

 

7. Přispění (Contribution)

Starý název – Služba

Nový jazyk – Přispění (Contribution)

Klíčové poselství a hodnoty:

  • Živoucí účel
  • (Naplnění bytí službou, Budoucí generace, Vize, Společenská odpovědnost, Dlouhodobá perspektiva)

Rotary International, mezinárodní komunita, jíž jsem byl dlouhá léta aktivním členem, má své globální motto: „Service Above Self“, služba nad vlastní zájem.

Hodnocení a výběr osobních hodnot zatím zůstávají k dispozici stejné. Těžko se lépe vyjadřuje podstata této úrovně vědomí. Také se to však hůře chápe.  Když jsme měli vysvětlovat v čem je smysl klubové práce, vždy přišla řeč na to, jak přispíváme společnosti, „potřebným“, komunitám…

Klíčem je „živoucí účel“, účel, který žije, přežívá, je životaschopný a nic neztrácí na svém poselství. Rotary International se to daří od roku 1905. Dobře reprezentuje tuto nejvyšší úroveň vědomí i hodnoty, které za ní stojí či na kterých tato úroveň vědomí stojí/staví.

  • Jak je tato úroveň pro vás aktuálně důležitá?
  • Jak je důležitá pro vaši organizaci (kde pracujete, kterou vedete/řídíte?
  • Proč? Čím je to dáno? V čem tato důležitost spočívá?
  • Které hodnoty (ná)sledujete k zajištění (nesobecké) služby?
  • Jak o tyto hodnoty pečujete a jak je sdílíte?

 

Odkaz na další článek - Barrettův model

Pod pokličku osobních hodnot

Získejte hlubší vhled do toho kým opravdu jste.

Bezplatný test + 5 lekcí mini e-kurzu!

Více zde.

Pevné zdraví a hodně další inspirace 

Evoluční kroky byly učiněny. Barrettův model se obléká do nového hávu pojmů, ale nemění svou podstatu. Synergie, které jsem zmiňoval např. se silnými stránkami, modelem Stephena Coveyho apod. platí dál. Na aktuálnosti či informační a inspirační hodnotě tak doufám minulé články neztrácejí. Nadále budu s modelem pracovat v lektorské, poradenské i koučovací praxi a uvádět jej do souvislostí. V platnosti zůstává také zhodnocení hodnot a navazující bezplatný e-kurz.

Březnové 75. narozeniny Richarda Barretta vyústily 7. května 2020 v představení nového, sjednoceného modelu. (I to byla synergie sedmiček.) Nezbývá, než oběma (panu Barrettovi a modelu) popřát pevné zdraví a hodně další inspirace!

V následujících dnech, týdnech a měsících „vracení se k normálu“ budeme čelit mnoha otázkám a výzvám, pobídkám nadějím, obavám apod. Bude „normál“ to co bylo za „normál“ považováno před koronakrizí? Někteří doufají, že ano, jiní živí naději že nikoliv. Myslím, že vše se (tak jako v supermarketu) bude odehrávat pohybem a výběrem v 7 úrovních Barrettova modelu. V tom je (pro mě) model silným rámcem a zaslouží si pozornost a porozumění. Na osobní i organizační úrovni. K tomu se snažím přispět.

N závěr je tu několik otázek k zamyšlení, diskusi a komentářům.

  • Co bude „příštím normálem“?
  • Do jakých úrovní Barrettova modelu bude nutné zaměřit pozornost? Proč?
  • Vidíte další vývoj spíše jako evoluci nebo transformaci?
  • Co bude pro vás největší výzvou? Jak vám mohu pomoci a podpořit vás?

Děkuji za sdílení vašich názorů a odpovědí. Pod článkem nebo ve vzkazech. 

Zmíněná literatura:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí.Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • GODIN, Seth. Tohle je marketing. Zcela nový přístup k marketingu, prodeji a reklamě. Praha: Grada Publishing, 2020. 206 s. ISBN 978-80-271-2567-8.
  • RIES, Eric. Lean Startup – Jak budovat úspěšný byznys na základě neustálé inovace. Brno: BizBooks, 2015. 279 s. ISBN 978-80-265-0389-7.

 

Odkaz na další článek - Hodnoty a silné stránky

Pošlete vzkaz nebo dotaz

15 + 11 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Pouze zaměřením se na větší dobro můžeme vytvořit podmínky, které nám umožní najít náš největší osobní úspěch.“​

(Richard Barrett)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Strategické čtení ve druhé vlně

Strategické čtení ve druhé vlně

Zvládli jste strategické čtení z 1. části? byly tam poznámky o pěti článcích z druhého výběru Harvard Business Review ke strategii.

Nejprve však malé „opáčko“ k připomenutí a zamyšlení.

Strategické čtení v knize 10 nej o strategii (Volume 2) začíná výzkumem, že ke strategii lze přistoupit čtyřmi různými způsoby. Který přístup si vyberete pro následující nelehké období změn v souvislosti s COVID-19? O těchto čtyřech strategiích ke strategii je první strategické čtení v minulém díle.

  • Klasický přístup ke strategii?
  • Adaptivní přístup? Čemu se chcete přizpůsobit?
  • Formovací přístup? Co budete formovat?
  • Vizionářský přístup? Jaká je vaše vize?

Druhý článek se týkal dočasné konkurenční výhody a pastí, do kterých lze spadnout při snaze o vybudování konkurenční výhody v domnění, že bude trvalá.

  • Které pasti se chcete vyhnout do budoucna?
  • Čím hodláte oživit či osvěžit svou konkurenční výhodu v období, následném po COVID-19?

Třetí článek výběru HBR připomínal to, co mnoho firem a organizací možná podcenilo – přístup k rizikům.

  • Jak k rizikům přistupujete vy? 
  • Změnil koronavirus v něčem váš přístup? (Měl by?)

Možná bude fajn zkusit kromě řízení rizik i scénáře budoucnosti.

Někdo říká, že strategie není žádná věda (ani umění, ani strategické čtení). Téměř vždy je založena na (explicitních nebo implicitních) hypotézách. Pak už je jen chlup k tomu, jak je ověřit, pokud možno jinak než jen praxí s rizikem, že to nevyjde.

  • S jakými hypotézami o svém podnikání, úspěchu apod. vstupujete do následujících týdnů, měsíců a let?

Sestavte si alespoň tři hypotézy a zvažte, jak je chcete/můžete ověřit. Takové cvičení ve vhodné i pro praxi a seminární práce studentů MBA.

Poslední článek se minule týkal disrupce, situace narušení. COVID-19 je považován za spouštěče mnohé disrupce a rozvracení v různých odvětvích. Ale také jako příležitost ke změně a inovacím.

  • Jak se chcete takovému narušení (u)bránit?
  • Jaké vlastní inovace máte připraveny?

Stejně jako minule, uvádím přehled „Volume 2“, včetně roku, v němž byl článek v Harvard Business Review originálně publikován. Bibliografie je jako obvykle na konci tohoto článku (a z blogů shrnutá zde).

  1. Your Strategy Needs a Strategy (Martin Reeves, Claire Love, Philipp Tillmanns), 2012
  2. Transient Advantage (Rita Gunther McGrath), 2013
  3. Bringing Science to the Art of Strategy (A. G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin, Nicolaj Siggelkow), 2012
  4. Managing Risks: A New Framework (Robert S. Kaplan, Anette Mikes), 2012
  5. Surviving Disruption (Maxwell Wessel, Clayton M. Christensen), 2012

Od následujícího článku jde o výčet, k němuž jsou poznámky v tomto textu:

  1. The Great Repeatable Business Model (Chris Zook, James Allen), 2011
  2. Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy (Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, Sangeet Paul Choudary), 2016
  3. Why the Lean Start-Up Changes Everything (Steve Blank), 2013
  4. Strategy Needs Creativity (Adam Brandenburger), 2019
  5. Put Purpose at the Core of Your Strategy (Thomas W. Malnight, Ivy Buche, Charles Dhanaraj), 2019
  6. Creating Shared Value (Michael E. Porter. Mark R. Kramer), 2011

Strategické čtení je připraveno, tak se do toho pusťte.

 

Odkaz na další článek - Scénáře budoucnosti a jejich agenda

Má vydávání souborů časopiseckých článků v knižní podobě smysl? Navíc, když originálně vyšly před 4-9 lety? Tyto otázky mě znovu napadly, když jsem si přečetl, že po letech končí v Česku časopis (digest) Moderní řízení. Občas obsahoval strategické čtení, nebyl to však autorský, ani „vědecký“ časopis. Přispíval jsem do něj před rokem 2000, nějakou dobu jsem jej odebíral. Pro Economii jsem dokonce i jistou dobu přednášel. HBR je však jiná liga. Vychází v tištěné verzi (jsem konzerva, tak mám i toto předplatné), ale má webovou podobu. Myslím si, že mnoho článků z digestů „10 nej“ má trvalejší platnost a hodnotu. Ostatně na řadu z nich navazují knihy autorů, byť jich je většina z univerzitního prostředí. Ale v USA to s profesory není jako u nás. Jejich výzkumy a kontakty s manažerským světem jsou reálnější a čilejší. Takže snad má smysl strategické čtení i ve druhé várce poznámek z výběru O strategii (Vol. 2), který možná čeká na český překlad. A možná ne? Bonusem je velké téma – vytváření sdílené hodnoty. Zvládneme to v situaci, která se dá po ataku COVID-19 v narušeném prostředí globálního byznysu očekávat?

Opakovatelný byznys model

Strategické čtení druhé poloviny knihy z „nej“ příspěvky HBR o strategii zahajuje dvojice poradců z Bain & Company. Tandem patří také mezi autory známých a zajímavých knih – např. Profit from the Core, Beyond the Core nebo Unstoppable.

Chris Zook s Jamesem Allenem začínají svůj článek mantrou strategické hypotézy, která nic nepozbyla na své platnosti. Je obecnou radou a to, jak si ji vyloží a uvedou v život jednotliví hráči ze světa manažerů, podnikatelů a zakladatelů, je zdrojem pestrosti strategií a strategických přístupů.

Odlišení (diferenciace) je podstatou strategie, hlavním zdrojem konkurenční výhody. Vyděláváte peníze nejen poskytováním hodnoty, ale také tím, že se odlišujete od svých konkurentů způsobem, který vám umožní lépe a ziskověji sloužit vašim klíčovým zákazníkům.“

Čím je odlišení zřetelnější a ostřejší, tím větší je výhoda. Podle výzkumu autorů měly firmy s dlouhodobě zvládnutou strategii odlišení a dokázali ji provádět, čtyřikrát vyšší výkonnost.

Plodem takového úsilí však nezřídka bývá vyšší míra komplexity a postupné vytrácení se ostré hrany odlišení. Hrana se obrušuje, firmy a jejich produkty a služby se stávají vzájemně si podobnějšími. Použiji-li terminologii strategie modrého oceánu, tak to vede k efektu vplouvání spíše do „rudých oceánů“.

Většina skutečně úspěšných společností své základní odlišení vy/trvale buduje, od jedné silné stránky k druhé. Klíčové je naučit se svou diferenciaci vetkat do myšlení lidí z první linie (= strategie je záležitostí každého ve firmě) a vytvořit organizaci, která den co den žije a dýchá jejími strategickými výhodami. Učí se, jak si tuto výhodu udržet v průběhu času, a to díky neustálému přizpůsobování se měnícímu trhu. Učí se mnohem lépe odolávat „volání sirén“, než je tomu u jejich méně zaměřených a diferencovaných konkurentů. Výsledkem je jednoduchý, opakovatelný podnikatelský model, který může organizace znovu a znovu aplikovat na nové produkty a trhy a spoluutvářet tak trvalý růst. Jednoduchost znamená, že všichni lidé v organizaci se soustředí na totéž a nikdo nezapomíná na zdroje úspěchu.

Mám zkušenost z firem, že komunikace strategie mnohdy selhává i díky tomu, že chybí právě ono komunikování a pochopení odlišení.

V průběhu mnoha let a výzkumem více než 8 000 společností, autoři sestavili mapu odlišení, která ve třech skupinách po 5 kategoriích zahrnuje na 250 aktiv či schopností, které přispívají k odlišení. Schéma ukazuje obr. 1.

Pro podporu a udržení diferenciace autoři navrhují dva základní pilíře:

  1. Jasné principy, o kterých se nediskutuje.
  2. Pevný a spolehlivý systém učení, ve velké míře opřený o systém zpětné vazby od zákazníka. Autoři zmiňuji např. Net Promoter Score (systém který vytvořili v Bain & Company) a důležitost odezvy v reálném čase. V tom se příležitosti za 9 let od publikování článku jistě velmi posunuly. Otázka je, jak se v podnicích posunulo využití těchto příležitostí k učení a zpětné vazbě. (V jedné diskusi na FB (ohledně zlepšování učitelů) taková zpětná vazba od zákazníků evidentně na úrodnou půdu nedopadla.)

Ti, jejichž výkonnost je nejstálejší, staví svou strategii na několika jasných a robustních formách odlišení, které fungují jako systém a posilují jedna druhou.

Chcete-li najít vlastní klíčové „diferenciátory“, zkuste následující test s 5 otázkami:

  1. Je toto odlišení opravdu výrazné?
  2. Je měřitelné oproti konkurentům?
  3. Je relevantní vůči tomu, co dodáváme našim klíčovým zákazníkům?
  4. Je vzájemně se posilující?
  5. Je jasné všem úrovním ve firmě?

Srovnejte např. s modelem VRIO k nalezení klíčových způsobilostí.

V článku tedy nejde o byznys model ve formě „plátna“ (Business Model Canvas). jak jej často známe dnes díky popularitě knih a přístupů, které přinesl Alex Osterwlader. (Ten přijde na řadu později.)

 

K zamyšlení

  • V čem spočívá odlišení vaší firmy? Na čem je toto odlišení zejména postaveno? (Využijte mapu odlišení a podrobně popište konkrétní faktor.)
  • S jakým skóre projde vaše odlišení „5-ti otázkovým testem“?
  • Jak se změní vnímání vašeho odlišení v následné době po odeznění pandemie COVID-19?

 

Originál článku pro vaše strategické čtení

Kromě již zmíněných knih autorů, doplňují strategické čtení další dvě knihy Chrise Zooka a Jamese Allena, které vyšly po publikování článku v HBR. Stojí za pozornost:

  • Repeatability: Build Enduring Businesses for a World of Constant Change (Opakovatelnost: vybudujte trvalé podnikání pro svět neustálých změn).
  • The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth (Mentalita zakladatele: Jak překonat předvídatelné krize růstu).

 

Mapa odlišení

Obr. 1 – Mapa odlišení. Nejde jen o strategické čtení, ale i o AKCI! Označte, ve kterých z 15 oblastí jsou konkrétní zdroje vašeho odlišení a přesně je pojmenujte (např. přímá distribuce, originální výběr talentů, patenty uvedené na trh, originální konstrukční řešení…).

Zdroj: Zook, Alen (2011)

Platformy a nová pravidla strategie

Po desetiletí ovládal strategické čtení a dominoval strategickému myšlení (nejen) Porterův model pěti konkurenčních sil v odvětví. Osobně jej stále používám i jej učím. Autoři relativně nového článku vznáší argument, že model popisuje konkurenci mezi tradičnímu podniky, které svými hodnotovými řetězci fungují jako „potrubí“ (pipeline). Ty uspějí, pokud toto své „potrubí“ dokáží zoptimalizovat. Často se stává, že velkou část hodnotového řetězce tyto podniky samy vlastní. Naše republika je pověstná jedním „potrubím“, a to dodavatelským řetězcem v automobilovém průmyslu, který končí českými „montovnami“.

Proti tomu autoři článku staví „nové“ podniky jako je Uber, Airbnb, Alibaba apod. Ty fungují na principu platforem. Takové organizace vyžadují podle odlišný přístup ke strategii. Kritickým přínosem platformy je externí faktor – komunita členů. Zaměření se přesouvá od ovládání a kontrolování zdrojů na jejich „orchestraci“. Firmy vítězí tím, že usnadňují další externí interakce a vytvářejí „síťové efekty“, které zvyšují hodnotu poskytovanou všem účastníkům platformy.

Objevují se tu tři zásadní posuny.

  • Od kontroly zdrojů k vyladění a souhře zdrojů. To je ona „orchestrace“.
  • Od interní optimalizace k externí interakci. Engagement a zapojení je na platformách důležitým faktorem.
  • Od zaměření na hodnotu pro zákazníka k zaměření na hodnou ekosystému. Je třeba obsáhnout širší perspektivu, různé hráče a zdroje i vliv celého prostředí.

V tomto novém světě se může konkurence objevit ze zdánlivě nesouvisejících odvětví, a dokonce z platformy samotné. Příkladem, který jsme zažili během ataku COVID-19, restrikcí a nástupu vzdálené práce z domácích kancelářích, byl/je masový přechod vzdělávání z klasické formy v učebnách, hotelích, hubech (v podobě off-line) na platformy (Zoom, Teams, YouTube, Android, iOS…) v podobě on-line mítinků, webinářů, natáčených videí, streamů, podcastů, aplikací apod. I platformami dříve „nedotčení“ účastníci trhu museli přinejmenším zbystřit.

Sám (kromě vlastních konečných zákazníků) jsem ve vybraných případech účastníkem hodnotového řetězce v odvětví vzdělávání dospělých. Mám několik vybraných zákazníků – vzdělávacích organizací – školy vyučující MBA, Česká společnost pro jakost (ČSJ), Centrum andragogiky či CE-PA for Industry. Není to nikterak výjimečný, ani diferencovaný model. Vrátím se k němu v poznámce pod touto kapitolou.

Autoři článku v HBR jsou tři „platformoví stratégové“ a prochází v textu s manažery procesem výběru, který musí učinit při vytváření platforem a nastiňují různé metriky potřebné pro jejich správu. Podle nich podniky, které se nenaučí novým pravidlům, budou bojovat a hůře se prosazovat.

V současné době jsou „nové metriky“ známy a platformy samy poskytují analýzy takových metrik. Autoři uvádějí např. tato metriky:

  • Selhání v interakci.
  • Engagement.
  • Soulad kvality (různorodé a rozdílné potřeby uživatelů platforem a jejich poskytovatelů oslabují síťový efekt).
  • Negativní odezva sítě (nespokojenost)…

Vstoupí-li platforma na trh čistě „potrubního“ podnikání, platforma podle autorů téměř vždy zvítězí. Stalo se tak, když v roce 2007 vstoupil na scénu iPhone. Do roku 2015 posbíral 92 % globálního zisku z mobilních telefonů, zatímco většina obrů, které kdysi vládly tomuto odvětví, byla bez zisku nebo paběrkovala.

Tento fenomén lze ještě více vnímat prostřednictvím prizmatu disrupce a průlomů, který zmiňuje minulé strategické čtení na blogu, v souvislosti s Claytonem Christensenem. Podle mého názoru nejde jen o platformy, ale právě i průlomové inovace. Opět jsme u případu, kdy jeden fenomén má vysvětlení příčin a hybných sil z vícero úhlů pohledu, za použití více „metodik“. I proto je ošidné hledat vždy pouze jedno jediné vysvětlení, jediný správný přístup a jedinou fungující strategii.

Článek souvisel rovněž s knihou autorů, vydanou v témže roce (nejprve na platformě pro čtečky), ovšem ne ve vydavatelství HBR Publishing, protože autoři nejsou s „Harvardem“ spojeni jako profesoři či učitelé.

WorldBank o platformách

Digitálním platformám věnuje několik poznámek kupříkladu také poslední World Development Report 2019 (s. 38-41).

Digitální platformy v mnohém nahrazuji „kamenné obchody“, propojují kupující a značky, vytváří spoustu efektivních synergií a pro vlastníky platforem generují tržby. Podle World Bank jsou platformy na vzestupu téměř v každé zemi. Umožňují rychle škálovat. Vytváří příležitosti pro podnikatele (start-upy) a stojí u zrodu pracovních míst, čímž rozšiřují příležitosti pro zaměstnání, stejně tak jako pro flexibilní formy práce, na které si mnohé podniky teprve zvykají a během pandemie COVID-19 se je v podstatě „učí za pochodu“. Platformy umožňují rozšířit absorpční kapacitu pracovní síly, využít nevyužité fyzické a lidské kapacity a transformovat „mrtvý“ kapitál v kapitál aktivní.

Na druhé straně je zde stále řada rizik, vyplývajících zejména z neexistujících, nejasných nebo nedotažených regulačních záležitostí. To jsme měli možnost poznat např. v oblasti GDPR, diskusí a událostí kolem Airbnb a Uber v Praze apod. Řada platforem je provozována v jakési „šedé zóně“, což je nebezpečné, pokud platformy nastartují závody na minimální úrovni pracovních podmínek.

Myslím, že i tato oblast dokazuje, jak je složité „stíhat“ technologický rozvoj naší úrovni vědomí a vymezování rámců a rámcových podmínek.

K zamyšlení

  • Jaké platformy sami využíváte?
  • Jaké platformy/aplikace případně poskytujete či se chytáte vytvořit? Jaké předpoklady pro to máte vybudovány?
  • Jaké příležitosti vidíte v platformách pro svou vlastní strategii?

 

Originál článku pro vaše strategické čtení

 

Hráči v platformách

Obr. 2 – Hráči v platformách. (Srovnejte s modelem 5 konkurenčních sil na obr. 3.)

Zdroj: Van Alstyne (2016)

Poznámka – 5 konkurenčních sil (ve vzdělávání) a vliv platforem

Pro připomenutí Porterova modelu 5 konkurenčních sil (pár otázek jsem naznačil ve statusu na Facebooku tady). Příkladem nejsou přímo platformy, ale vzdělávání a vlna využití některých platforem ve vzdělávání.

1. Rivalita uvnitř odvětví

Vzdělávacích firem je velká řada, do toho fungují samostatní vzdělavatelé (freelanceři, interní trenéři ve firmách apod.). Rivalita je velká, odvětví pokřivují dotace z fondů EU, v „dotovaném vzdělávání“ se soutěží výhradně cenou.

Odvětví je roztříštěné, v odvětví fungují obchodníci a manažeři vzdělávání, kteří vyjednávají v rámci „dodavatelského řetězce“ – na jedné straně se svými zákazníky (organizacemi, firmami, institucemi, podniky), na druhé straně s dodavateli, tedy poskytovateli lektorských a poradenských služeb. Podle odbornosti, zkušeností, geografické lokality apod.

Segmentace je různorodá, stejně jako míra exkluzivity spolupráce, s rizikem, aby se dodavatelé nezapletli do několika výběrových řízení pro téhož zákazníka. Situaci bychom mohli dlouze rozebírat, jeden z úhlů pohledu je i zde.

Každopádně aktuální karanténa (v době psaní příspěvku) vystavila stopku vzdělávání ve formě seminářů v učebnách. Alternativně a masově se rozjely webináře, typický roztříštěný platformový trh. Denně můžete absolvovat desítky událostí, konkurenční boj neprobíhá o peníze (spousta webinářů je zdarma a spíše „udržovacích“), ale o pozornost zákazníků a komunity. K využití přijdou právě platformy, je potřeba zvládnout nové (technologické) dovednosti apod. Na sítích se setkáte velmi často z dotazy těch, kteří začínají, jaká platforma je nejlepší, jaké jsou zkušenosti atd.

Z určitého hlediska jde o substituty. I před karanténou byly poskytovatelé vzdělávání soustředěni v různých webových platformách typu Naučme se, Teachable apod. Je zde příležitost pro segmentaci témat, které lze v pohodě „učit“ online a témat či zejména dovedností a praktických zkušeností (z hlediska interaktivity či konzultací na místě), pro něž je efektivnější off-line forma osobních setkání a interakce.

Zvláštností je i to, že najednou svým způsobem konkurujete nejen obvyklým rivalům, ale v soutěží o pozornost můžete konkurovat např. Sylvesteru Stallonemu, protože váš webinář bude probíhat ve stejné době jako poběží film Rambo v televizi. Kvas rivality uvnitř odvětví je veliký.

 

2. Vstup do odvětví (a jeho bariéry)

Je velice snadný (viz. například kontroverzní diskuse a chápání koučů a koučování). Ve zjednodušeném případě (ale je to praxe na trhu) stačí si přečíst knížku, udělat web, vytisknout vizitku a dotyčný se může jít nabízet jako vzdělavatel. Díky platformám jako je Facebook, Zoom, Google Meet apod. může také kdekdo vstoupit na online trh vzdělávání a poskytování „jaknatologických“ rad – z obýváku či kuchyně, z přírody, odkudkoli na světě (kde je připojení k internetu). Pro příjemce (zákazníky) jsou to super možnosti. Pro poskytovatele se trh (který je v tomto směru globální) dále tříští.

Chabá „obrana“ některých odvětví (a výběrových řízení) proti snadnému vstupu do tohoto odvětví, spočívá zejména v budování bariér v podobě různých certifikačních rámců, svázaných obvykle s členstvím v profesních organizacích a definovanými podmínkami rozvoje a „udržení kvalifikace“. I toto je strategie, která spočívá v uzamčení systému a budování určité vynucené loajality. Bývá to rozporuplné. Osobně se těchto procesů příliš nezúčastním, byť třeba jako kouč dodržuji etický kodex ICF, ale nejen členem této profesní organizace.

 

3. Substituty

Ve vzdělávání si pro uspokojení některých vzdělávacích potřeb můžete koupit knihu o dané problematice, pustit si on-line vzdělávací program, absolvovat otevřené i vnitrofiremní „školení“. I tady panuje demokratický zmatek různých náhražek a marná i zbytečná touha a dohady najít „to jediné správné řešení“.

Platformy samotné jsou substituty (i komplementátory) tradičního vzdělávání v učebnách. Myslím si, že zvažování formy a obsahu z hlediska zapojení platforem bude pro ty, kdož plánují vzdělávací aktivity více sofistikované a bude více třeba zvažovat výhody, přínosy i rizika různých přístupů. Jak ale vidno, papírové knihy po nástupu čteček také nezmizely, stejně tak jako kamenná knihkupectví.

 

4. Vyjednávací síla dodavatelů

Dodavatelé (lektoři apod.) mohou do odvětví vstoupit snadno a začít přímo konkurovat existujícím hráčům. Je to eticky citlivá otázka, kdy lektor ve zákaznické firmě přináší vlastní znalosti a zkušenosti, ale vystupuje smluvně pod hlavičkou vzdělávací firmy, jejíž je dodavatelem. Může být svádivé (pro zákaznickou organizaci i lektora) takového institucionálního poskytovatele „obejít“. Na druhé straně do firmy jako přímý dodavatel může vstoupit lektor – „volnonožec“ nebo lektor, který je zaměstnancem vzdělávací firmy a ne jejím smluvním dodavatelem. Zákazník může preferovat spolupráci spíše s institucemi než jednotlivými lektory apod. Aranžmá spolupráce je řada.

Množství dodavatelů oslabuje jejich vyjednávací sílu (a tlačí na snižování cen).

V online prostředí a na platformách v podstatě vyjednáváte pouze přes registrační formulář. Větší úspěch slaví spíše poskytovatel s existující komunitou. Komunita a její loajalita se v platformách stává kritickým faktorem. Jsme svědky budování komunit, vytváření prostředí a platforem pro networking, mastermind skupin jako „klastrů“ znalostí a zkušeností pro jejich výměnu a sdílení…

Ceny jsou roztříštěné. V online prostředí je jednou z „klišé podmínek“ lapit zákazníka na produkt či ukázku zdarma a dostat jej na „cestu zákazníka sérií produktů a udělat z něj postupně fanouška a člena komunity. Opět se přístupy liší i ve formě vyjednávání.

 

5. Vyjednávací síla zákazníků

Je ve velké míře je tato vyjednávací síla pokřivena masovou podporou vzdělávání z různorodých dotačních fondů a titulů. Co to dělá s ne/motivací k učení („z cizího krev neteče) si mnozí dovedete představit, zejména kolegové lektoři, poradci apod.

Projevení vyjednávací síly v online prostředí a při akcích a „ochutnávkách“ zdarma je zřejmé – účastník se zaregistruje, ale nakonec „nepřijde“ či se nezúčastní. (V den kdy píšu tyto řádky, jsem jako účastník/zákazník zaregistrován na čtyři webináře. Časy některých se překrývají.)

Vyjednávání on-line a na platformách „probíhá“ v podobě prodejního formuláře, textu od copywritera, vysvětlujícího videa…, v zásadě bez interakce (náhražkou je chat, FAQ, komentáře a diskuse). Takže i tady je platformový model malinko odlišný, ještě více zvýrazňuje roli referencí.

 

5 konkurenčních sil v odvětví je prizmatem, skrze něž lze stále „číst“ a vnímat co se děje v odvětví a hodnotit v něm svou pozici. Myslím, že to platí i pro platformy, zejména ty, které lákají ke „zregulování“, protože svou svobodou ohrožují „klasický byznys“ (= neplatformový) v některých odvětvích. Křiklavé jsou případy právě jako Uber, Airbnb aj. Tady se ještě dočkáme zajímavých věcí.

 

5 konkurenčních sil v odvětví

Obr. 3 – 5 konkurenčních sil v odvětví je konceptem Michaela Portera. Nahlédněte očima pěti sil na odvětví v němž působíte.

Zdroj: adaptováno podle Portera (1985)

Co všechno změní Lean Startup?

Studie Shikhara Ghoshe zjistila, že většina startupů (zhruba 75%) ztroskotala. První zpráva o této studii vyšla 20-9.2012 v The Wall Street Journal. Studie (i ta představuje strategické čtení) zahrnula zhruba 2 000 společností, které v letech 2004 – 2010 získaly financování rizikovými fondy,

Otázka tedy zní, proč startupy selhávaly (a selhávají)? Jednoduchá odpověď je, že selhání je životně důležitou (a přirozenou) součástí ekosystému startupů. Možná je dokonce stejně důležité jako úspěch. Startupy totiž nemají příliš mnoho času, ani peněz.

Steve Blank, autor článku z HBR, vydal v roce 2005 „knihu, které odstartovala Lean Startup revoluci“. Před nedávnem vyšla ve své třetí edici (Blank, 2020). V kontrastu s „klasickým přístupem“ vývoje/rozvoje produktu (Koncept – Vývoj – Testování – Uvedení na trh) nastavuje 4 kroky rozvoje zákazníka:

  1. Hledání zákazníků (vyhledávání).
  2. Ověření/validace zákazníka (vyhledávání).
  3. Vytvoření zákazníka (provádění).
  4. Budování společnosti (provádění).

V podstatě jde o stanovování a testování hypotéz – o produktu, zákaznících, ceně a prodejních kanálech, o poptávce, trhu a konkurenci. Připomíná to „vědecký“ přístup, který v HBR desateru prezentuje svým článkem „Bringing Science to the Art of Strategy“ Lafley se svým týmem. Zmínka o tomto článku je v minulé části.

V roce 2010 na knižní trh vstoupil Alex Osterwalder s „plátnem“ byznys modelů (Osterwalder, 2015). Překlad knihy Tvorba byznys modelů, byl v češtině publikován poměrně rychle – v roce 2012, druhé vydání v roce 2015.

V roce 2011 se na knižním trhu objevila převratná novinka Erica Riese – The Lean Startup (Ries, 2011). V češtině byla publikována v roce 2015. Blankovu knihu o 4 krocích ke „zjevení“ (epiphany) Ries uvádí jako „povinnou ’četbu“. Má proč, protože Steve Blank byl investorem Riesova startupu.

K českému vydání následné Rieseho knihy (Ries, 2019) připravuji recenzi do Perspektiv kvality 3/2020 (vyjde po prázdninách).

Článek v HBR je tedy již obestřen rozsáhlým rámcem i v češtině, přestože samotná Blankova kniha česky (zatím) vydána nebyla. Přesto stojí za to jej připomenout.

Blank podává stručný přehled technik Lean Startup a toho, jak se vyvinuly. Vysvětluje, jak mohou v kombinaci s dalšími podnikatelskými trendy zažehnout novou podnikatelskou ekonomiku. Už se tak naštěstí stalo i u nás –  mimo jiné díky rozvoji rizikového kapitálu a vlně investorů, kteří po prodeji svých původních byznysů podporují jako „business angels“ podnikání nastupující generace.

Socialistické pětiletky považuje Blank za „totální fikce“. Vypovídající je i jeho věta

„Podnikatelské plány zřídka přežijí první kontakt se zákazníkem“,

doplněný citátem boxera Mika Tysona:

„Každý má plán, dokud nedostane první ránu na hubu.“

Vždy stojí za to si připomenout tři principy štíhlých startupů:

  1. Od prvního dne se začíná sérií neověřených hypotéz. Zakladatelé mohou tyto hypotézy shrnout na „plátně“ podnikatelského/byznys modelu.
  2. Lean startupy využívají k ověření svých hypotéz přístup „zvedněte zadek“, který se nazývá rozvoj zákazníků. Vstaňte a zeptejte se potenciálních zákazníků, dodavatelů a partnerů. Požádejte je o zpětnou vazbu ke svému podnikatelskému modelu. Někomu to zní jako samozřejmost, ale jsou i firmy (se startupy), které s takovým přístupem moc ztotožněny nejsou. Do hry se vrací dílek strategického puzzle – rychlost.
  3. Ta se projevuje ve třetím principu, který přinesli progresivní vývojáři software – agilita a agilní vývoj.

Oproti tradičnímu byznys plánu, který je poté implementován, (týká se to i implementace v tradičním strategickém AFI modelu), staví štíhlé přístupy k zahájení podnikání byznys modely (a plátna), které jsou vedeny hypotézami a jejich testováním.

V roce 1996 přišli pánové Kaplan a Norton s přístupem mi velmi blízkým – Balanced Scorecard (BSC). Strategii považovali za hypotézu, která prochází čtyřmi perspektivami. Myslím, že tento přístup trvá. Do kontextu jsem se stručně pokusil plátno byznys modelu uvést jak u modelu EFQM (tradiční AFI přístup), tak i schematicky s BSC. Blíže v článku na školním blogu EBS (i v souvislosti s COVID-19).

Implementovat principy štíhlých startupů začaly i zavedené firmy. O jedné z nich, firmě Intuit, jsem se zmiňoval v blogu o 10 článcích HBR k inovacím.

Je to inspirace i pro zavedené podniky v Česku, aby se nenechaly zmást slovy

  • „Lean“ – ve smyslu, že nejde o principy štíhlé výroby, byť Toyota byla i zde inspirátorem (Riese, 2015)
  • „Startup“ – ve smyslu, že dopad a užitek metodiky a přístupů nemusí být pouze u začínajících firem, vývoje SW apod. Už jsem si to u několika zákazníků ověřil na workshopech, kdy jsme s :plátny“ byznys modelů pracovali a pro manažery to bylo osvěžující. Jak z hlediska procesu, tak z hlediska myšlenek a nového obsahu práce a podnikání.

 

K zamyšlení

  • Už jste se knihami (soupis na konci článku a zde) o byznys modelech a lean startupech prokousali?
  • Jak vám může být užitečný koncept Lean Startup (v situaci po COVID-19)? Proč je užitečné se nad ním zamyslet?
  • Co byste mohli použít v praxi, pokud jde o koncepty Balanced Scorecard, model EFQM a byznys modelů? (Napište mi pro domluvu na setkání, workshopu, či vzdělávání.

 

Originál článku pro vaše strategické čtení

Další Blankovy články, kde můžete sledovat vývoj diskuse ke konceptu Lean Startup.

 

Model Lean Startup

Obr. 4 – Tři pilíře v procesu štíhlých start-upů. Srovnejte s dalšími „třípilířovými“ obrázky č. 2 a č. 5 v tomto článku (AFI model strategického řízení a Model EFQM). 

Zdroj: adaptováno podle Ries (2011)

​Strategie potřebuje kreativitu

Protože se částí své profese zabývám výukou strategického řízení pro MBA studenty, dovolím si odcitovat autora v prvních dvou odstavcích článku. Připomínám, že článek je z vybraných nejnovější strategické čtení (publikovaný před rokem).

„Všiml jsem si, že studenti obchodní školy se často cítí frustrovaní, když se učí strategii. Mezi tím, co se učí, a tím, co se chtějí naučit, je mezera. Profesoři strategie (včetně mě) obvykle učí studenty, aby přemýšleli o strategických problémech tím, že je uvedou do analytických nástrojů – hodnotí pět sil, kreslí hodnotovou síť a vykreslují konkurenční pozice. Studenti vědí, že nástroje jsou nezbytné a učí se, jak je používat. Uvědomují si však také, že nástroje jsou vhodnější pro pochopení existujícího byznys kontextu než pro snění o způsobech, jak jej přetvořit. Vědí, že strategie, které mění hru se rodí z kreativního myšlení: jiskry intuice, spojení mezi různými způsoby myšlení, skokem do neočekávaného.

Mají pravdu, že to cítí tímto způsobem. Neznamená to, že bychom měli opustit mnoho účinných analytických nástrojů, které jsme během let vyvinuli. Vždy je budeme potřebovat, abychom porozuměli konkurenčnímu území a posoudili, jak v něm mohou organizace nejlépe využít své zdroje a způsobilosti. Ale my, kteří věnujeme svůj profesní život přemýšlení o strategii, musíme uznat, že pouhé poskytnutí těchto nástrojů lidem nepomůže překonat konvenční způsoby myšlení. Pokud chceme učit studenty a manažery, jak vytvářet průkopnické strategie, musíme jim poskytnout nástroje výslovně určené k podpoře kreativity.“

Tolik Adam Branderburger v loňském článku.

Kreativita je osobní hodnotou i silnou stránkou charakteru. To ještě mimo obsah článku na okraj (a kvůli testům).

V článku autor zkoumá čtyři přístupy k vytváření průlomové strategie.

Kontrast

  • Stratég by měl identifikovat předpoklady, které podmiňují současný stav organizace a/nebo odvětví. To je nejpřímější a často nejsilnější způsob a výzva, jak znovu najít byznys a podnikání. Chcete-li vytvořit strategii postavenou na kontrastu, nejprve identifikujte předpoklady obsažené ve stávajících strategiích a pak o nich přemýšlejte, jako by nebyly platné.

Kombinace

  • Steve Jobs prohlásil, že tvořivost je „pouhé spojování věci“. Mnoho chytrých tahů v podnikání pochází z propojení produktů nebo služeb, které se zdají nezávislé nebo dokonce ve vzájemném napětí a rozporu. V případě kombinační strategie je nejlepší utvořit skupiny s různými zkušenostmi a zkušenostmi a nechat je „brainstormovat“ nové kombinace produktů a služeb. A pak je nechat hledat, jak by mohly být zkombinovány s poskytovateli komplementárních produktů a služeb (kteří mohou být dokonce konkurenty).

Omezení

  • Dobrý stratég zkoumá omezení organizace a zvažuje, jak by se ve skutečnosti mohlo takové omezení stát její silnou stránkou. Předmětem je hledání nekompetencí a nezpůsobilostí. V úvahu přichází i jejich úmyslné zavedení, aby lidé našli nové způsoby myšlení a jednání. Ani autor netušil, že COVID-19 přinese tyto příležitosti tak brzy.

Kontext

  • Přemýšlíte-li o tom, jak již byl vyřešen problém podobný vašemu, může zcela odlišný kontext pomoci odhalit překvapivé poznatky. Doporučením je kupříkladu vysvětlit své podnikání někomu z odlišného odvětví. Svěží pohled z jiného kontextu může pomoci odhalit nové odpovědi a příležitosti. Proto se vyplatí spolupracovat s předními uživateli, extrémními uživateli a inovátory.

Branderburger uzavírá článek tím, že i když se aspekty strategie a inovací přibližují (např. i v takových oblastech jako je management consulting) , jejich role nikdy nebude táž. Strategie a hledání odlišení potřebuje obojí – kreativitu i určitou rigoróznost. Má zkušenost je, že mnohdy vítězí intuice, které není ani rigorózní, ani tvůrčí, spíše frázovitá.

 

K zamyšlení

  • Jak využíváte kreativity pro svou strategii?
  • Který ze čtyř stručně popsaných přístupů je vám nejblíž?
  • Jakou „příležitost“ vytvořila situace s COVID-19 pro kontrast, kombinaci, omezení a kontext?

 

Originál článku pro vaše strategické čtení

 

​Účel v jádru strategie

Další s nových článků (publikovaný „až“ v roce 2019) z výběru HBR. O účelu a strategii jsem se aktuálně zmiňoval ve vsuvce k agendě scénářů v kapitole Účel – Přechod z „proč“ na „jak“.

Řada podnikových strategií dnes trpí třemi obvyklými chybami.

  • Jsou příliš interně zaměřena na denní operativu.
  • Jsou přírůstkové – vezmou se loňské výsledky a uvidí se, zda je podnik schopen se v příštím roce zlepšit o 2-3%.
  • Jsou reaktivní – vidí-li firmy problém nebo příležitost, reagují náhlými iniciativami.

Tyto přístupy pak vedou k mnohým nenaplněným vizím, zdlouhavosti a nepříliš inspirovaným týmům.

Výzkum strategií vysoce rostoucích organizací podle autorů článku odhaluje překvapivý závěr. Jednou z klíčových hybných sil úspěchu v těchto organizacích je strategie, v jejímž jádru je jasný účel.

Účel je často zmiňován jako doplněk k lepšímu vyladění organizace a k posílení morálky a angažovanosti zaměstnanců. Je však mnoho růstových firem, pro které se účel stal základním prvkem jádra jejich strategie. V takových společnostech s sehrává účel dvě důležité strategické role:

  1. Pomáhá redefinovat hřiště organizace, tedy její rámec (v koučování se tomuto přístupu říká přerámcování). Růst probíhá podle logiky „roste celý náš ekosystém“. Jiný rámec zřejmě otevírá i prostor pro „modré oceány“. Tyto souvislosti však autoři v článku nezmiňují.
  2. Umožňuje přetvářet hodnotovou nabídku organizací. Zaměření na změnu nabídky hodnoty často vede k novým inovativním produktům, službám a obchodním modelům. Cílem je být v souladu s měnícími se očekáváními zákazníků.

Obě tyto role jsou „testovány“ v současné zavirované době. Účel nabírá na důležitosti, včetně nových rámců a přezkoumávání hodnotové nabídky.

Autoři tvrdí (naprosto s nimi souhlasím), že role účelu se musí přesunout z periferie do jádra strategie. Vyjádření přesvědčivého účelu a smyslu a jeho následování prostřednictvím závazku vedení a finančních investic lze využít k vytvoření udržitelné ziskové strategie růstu. Kromě toho se účel stává mimořádně silným nástrojem, který přináší tři konkrétní výhody – sjednocuje organizaci, motivuje zúčastněné strany a vytváří široký dopad.

Je třeba se ptát.

  • Proč vaše společnost existuje?
  • Jaký je váš dopad na společnost?
  • Proč by pro vás lidé měli pracovat?

V dnešním světě nemohou být odpovědi na tyto otázky pouze finanční (ale…). Podniky si musí uvědomit, že hrají větší roli a že mohou (pomoci) transformovat svět kolem sebe. Poslední měsíce ledasco potvrzují. Problematiky se dotýká také Simon Sinek s radou (a knihou) „Začněte s PROČ“.

 

K zamyšlení

  • Jaký je účel vaší organizace? Proč existuje?
  • Do jaké míra a v čem se změnil (může změnit) vaše „hřiště“ v následujících měsících v situaci post-COVID-19?
  • Jak plánujete přetvořit svou hodnotovou nabídku? Co bude důležitější a co méně? (Jak to víte?)

Na tomto odkazu se podívejte na hodinový webinář HBR (23.1.2020) k této problematice a článku. Provede vás spoluautor prof. Thomas Malnight ze švýcarského IMD.

 

Originál článku

 

Odkaz na další článek - plánování scénářů

Vytváření sdílené hodnoty

Bonusové strategické čtení je svým způsobem vzdáním úcty personě podnikových strategií, prof. Michaelu Porterovi. Myslím, že o setkání s ním jsem psal v některém z dřívějších článků věnovaných výběrům Harvard Business Review.

Vytváření sdílené hodnoty (CSV – Creating Shared Value) je podnikatelský koncept poprvé představený (jak jinak) v článku Harvard Business Review, nazvaném Strategy & Society: The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility (Strategie a společnost: Souvislost mezi konkurenční výhodou a společenskou odpovědností společnosti). Autoři díky článku získali McKinsey Award za rok 2006. Koncept byl dále rozšířen v navazujícím článku, který je součástí tohoto výběru o strategii.

(Vzpomněl jsem si při té příležitosti opět na písničku skupiny Katapult „Až“ z alba 2006, o níž jsem se zmínil ve sloupku k článku ke scénářům.)

Ústřední myšlenkou a předpokladem vytváření sdílené hodnoty je, že konkurenceschopnost organizace a zdraví společnosti (komunity) kolem ní jsou vzájemně závislé. Uznání a využití těchto souvislostí mezi společenským a hospodářským pokrokem má sílu uvolnit příští vlnu globálního růstu a znovu definovat kapitalismus.

O společenské odpovědnosti organizací se u nás hovoří, dokonce se (jako obvykle) udílí ceny a certifikuje. Z mé zkušenosti je to pak začátek konce úpadku jakékoli myšlenky, protože se promění motiv. Není jim myšlenka sama, ale stimul a soutěž zvnějšku. Ale je to jen můj osobní skeptický názor a možná pozastavení nad tím, že Porterova myšlenka v našich luzích a hájích nezakotvila tak jak bych si přál. Na druhé straně COVID-19 je situací, kdy lze tento přístup přehodnotit, byť klacků, házených pod nohy občanské společnosti, neziskovkám apod. je celá řada, leckdy s patřičnou hysterií.

Ale zpět v článku z dob úsvitu myšlenky CSV. Na počátku všeho byla (a to pokračuje) vytrácející se důvěra. Parter a Kramer k tomu poznamenávají následující.

„Kapitalistický systém je v obležení. V posledních letech se podnikání(byznys) stále více považuje za hlavní příčinu sociálních, environmentálních a ekonomických problémů. Podniky jsou všeobecně vnímány jako ty, které prosperují na úkor širší společnosti.

Ještě horší je, že čím více podnikání začalo přijímat společenskou odpovědnost, tím více je společností (komunitou) obviňováno za selhání. Legitimita podnikání klesla na úroveň, která v nedávné historii nebyla vidět. Tato uvadající důvěra v podnikání vede politické lídry ke stanovování politik, které dále podkopávají konkurenceschopnost a snižují hospodářský růst. Podnikání je chyceno v začarovaném kruhu.“

Porter uvádí dva příklady

  • Zredukováním balení a zkrácením kamionové dopravy o 100 miliónů mil, snížil Wal-Mart emise skleníkových plynů o 200 mil. USB v nákladech.
  • Johnson & Johnson investicí do wellness programů ušetřili 250 miliónů USD nákladů na zdravotní péči. (Zdravotní péče a systémy byly pak dalším směrem, kterým se M. Porter vydal.)

Všechen zisk nepovažují autoři za stejný. Zisky, které zahrnují sociální účel podle nich představují vyšší formu kapitalismu, takovou, která vytváří pozitivní cyklus prosperity firem a společenství.

Organizace mohou vytvářet ekonomickou hodnotu vytvářením společenské hodnoty. Existují tři různé způsoby, jak toho dosáhnout:

  1. rekonstrukcí produktů a trhů,
  2. předefinováním produktivity v hodnotovém řetězci a
  3. vybudováním podpůrných průmyslových klastrů v místech, kde organizace působí.

Každý z těchto způsobů je součástí vzájemně se posilující smyčky sdílené hodnoty – zvyšování hodnoty v jedné oblasti vede k příležitostem v ostatních.

Ne všechny společenské problémy lze vyřešit pomocí vytváření sdílených hodnot. Sdílené hodnoty však nabízejí organizacím příležitost využít jejich dovednosti, zdrojů a manažerských schopnosti k tomu, aby společenský pokrok vedly způsobem, kterým by to je zřídka dokázaly i ty vládní a společensky prospěšné organizace s nejlepšími úmysly. V tomto procesu mohou podniky podle autorů znovu získat respekt společnosti.

Autoři článku v roce 2000 založili konzultační společnost FSG, která má dnes 160 lidí a 6 kanceláří (Boston, Washington, San Francisco, Seattle, Mumbai, Ženeva). Na webu FSG si můžete stáhnout originál článku, publikovaného v HBR.

FSG vydala rovněž „průvodce“ k vytváření sdílené hodnoty. Ten má i svou českou verzi, s několika českými případovými studiemi. Průvodce byl vydán ve spolupráci s CSR Consult s.r.o. Stáhnout si jej můžete zde i z mého webu. Bohužel firma CSR Consult se vytratila (?) a není příliš dohledatelná (v dnešním světě webů, blogů a sociálních profilů). To mi přijde škoda a z mého hlediska to svědčí o lehce přehlíživém způsobu nakládání s užitečnými koncepty. Ty pak (nejen u nás?) bývají všelijak překrouceny, formalizovány a třeba postupně i zprofanovány.

Příští rok (2021) uplyne 10 let od publikování článku a nastartování určité revoluce. Jednotlivé ekonomiky a svět budou moci zhodnotit, jak jsou daleko. Navíc situaci umocňuje a k zamyšlení nutí i dnešní virem rozjitřené globální dění. Tak uvidíme!

Navazující inspiraci najdete např. v dalším článku Marka Kramera o ekosystému sdílené hodnoty v HBR z roku 2016.

 

K zamyšlení

  • Jaké principy odpovědného chování a vytváření sdílené hodnoty pro společnost uplatňujete?
  • Je vaše organizace zapojena do některého z klastrů, které v ČR existují? Jak spolupracuje s veřejnými institucemi či neziskovým sektorem a společensky prospěšnými organizacemi? (Jak na tento sektor nahlížíte vy osobně?)
  • Co byste mohli podniknout pro vytvoření a/nebo posílení sdílené hodnoty v nejbližších týdnech?

 

Originál článku pro vaše strategické čtení

 

5 konkurenčních sil v odvětví

Obr. 5 – Stavební kameny pro vytváření sdílené hodnoty. (Srovnejte s Modelem EFQM.)

Zdroj: brožura Vytváření sdílené hodnoty – stáhněte zde

Workshop - scénáře budoucnosti

Doplňková prezentace

Strategické čtení Vol. 3? To je vaše strategie!!!

Jedenáct  vybraných článků je snad inspirací k mnohému strategickému konání. Nejde totiž jen o strategické čtení. O tom svědčí i citát od Petera Druckera (v pravém bočním panelu dole).

V týdnu jsem absolvoval webinář, který vedl manažer ve výslužbě. Týkal se strategie této doby a krize COVID-19. Řekl, že  přinese praktické myšlenky a své zkušenosti z 30 let v exekutivních funkcích. Přinesl to, že popsal stále platné modely, které se učí na MBA školách a jsou k instrumentáriu konzultantů i některých manažerů. Např. (v dobrém smyslu „otřepanou“) SWOT, hodnotové disciplíny, situační vedení, analýzu trhu, tvorbu vize apod. To je v pohodě. Okořenil to ještě dodatkem z toho, co mu 30 let fungovalo ve vztahu k lidem, financím, leadershipu apod. No… nejsem si skálopevně jist. Není právě toto doba, která je zralá na inovativní přístupy.

  • Do jaké míry mohou fungovat přístupy a manažerská praxe (většinou krizové řízení), které fungovaly (ve velké mezinárodní firmě) 30 let?

Pokud jste si odpověděli na otázky k zamyšlení z obou dílů článku, jistě máte „nabito“ ke konání a akci. Nemusí se to týkat pouze organizačních strategií. Paralely najdete i pro osobní a životní strategie.

3. díl příběhů o strategii, další strategické čtení a zejména strategické konání je na vás! Situace je zralá, vyzývavá, komplikovaná, obestřená neurčitostmi. Držím vám palce!

📌 Mohu-li vám být v tom užitečný a nápomocen ve své roli konzultanta/facilitátora, kouče či lektora, napište a kontaktujte mě. 🍀

Máte-li chuť sdílet vlastní poznatky, zkušenosti a názory k myšlenkám v článku (další otázky už přidávat nehodlám), budu velmi rád.

Použitá literatura:

  • Harvard Business Review. HBR’s 10 Must Reads on Strategy, Vol. 2. Boston: Harvard Business Review Press, 2020. 208 s. ISBN 978-1-63369-916-8.

​​Doplňující a doporučené strategické čtení pro vás:

  • BLANK, Steve. The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win. 3. vyd. Hoboken: John Wiley & Sons, 2020. ISBN 978-1-119-69035-1.
  • OSTERWALDER, Alex. Tvorba business modelů: příručka pro vizionáře, inovátory a všechny, co se nebojí výzev. 2. vyd. Brno: BizBooks, 2015. 278 s. ISBN 978-80-265-0425-2.
  • PARKER, Geoffrey, G., Van ALSTYNE, Marshall, W., CHOUDARY, Sangeet Paul. Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You. New York: W. W. Norton & Co., 2016. 352 s. ISBN 978-0-393-35435-5.
  • PORTER, Michael. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2.
  • RIES, Eric. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. New York: Crown Business, 2011. 320 s. ISBN 978-0-307-88789-4.
    • RIES, Eric. Lean Startup: Jak budovat úspěšný byznys na základě neustálé inovace. Brno: BizBooks, 2015. 272. s. ISBN 978-80-265-0389-7.
  • RIES, Eric. Startup jako princip podnikání: Jak dosáhnout dlouhodobého růstu v moderní firmě. Praha: Management Press, 2019. 360 s. ISBN 978-80-7261-573-5.
  • SINEK, Simon. Začněte s PROČ. Jak vůdčí osobnosti inspirují k činům. Brno: Jan Melvil, 2013. 255 s. ISBN 978-80-87270-55-4.

 

Odkaz na další článek - O strategii

„Strategie je komodita. Provádění a uskutečňování je umění.​“

(Peter Drucker)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

9 + 14 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Čtení o strategii – druhá vlna „z Harvardu“

Čtení o strategii – druhá vlna „z Harvardu“

Psát o strategii je jedna z klíčových inspirací pro čtenáře blogu. I když to je důležité téma i pro prestižní manažerský časopis Harvard Business Review (HBR), ze série výběru článků jsem se na blogu článkům o strategii přímo nevěnoval.

Z kompilátů 10 nejlepších článků z HBR se na blogu LF dočtete o:

V českém překladu vydal Management Press v roce 2018 překlad „10 nej“ článků HBR, nazvaný O strategii. Napsal jsem k této knize poznámky („recenzi“) pro Perspektivy kvality 3/2018. Přečtěte si je zde, protože celé číslo „Perspektiv“ je již volně ke stažení v archivu (otevře se soubor pdf s obsahem kompletního čísla).

7.4.2020 vyšla v USA druhá série článků – HBR’s 10 Must Reads on Strategy, Vol. 2. Bude-li do češtiny přeložena i tato kniha, to uvidíme. Pod pokličku se mnou nahlédněte už dnes. Týká se to prvních pěti článků.

Pro připomenutí rekapituluji první výběr s 10 články s originálními názvy:

  1. What Is Strategy? (Michael E. Porter)
  2. The Five Competitive Forces That Shape Strategy (Michael E. Porter) – mrkněte tady.
  3. Building Your Company’s Vision (James C. Collins, Jerry I. Porras)
  4. Reinventing Your Business Model (Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, Henning Kagermann)
  5. Blue Ocean Strategy (W. Chan Kim, Renée Mauborgne) – přečtěte si o strategii modrého oceánu na mém školním blogu European Business School SE.
  6. The Secrets to Successful Strategy Execution (Gary L. Neilson,  Karla L. Martin,  Elizabeth Powers)
  7. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System (Robert S. Kaplan, David P. Norton) – nahlédnout na článek o BSC můžete na mém školním blogu European Business School SE.
  8. Transforming Corner-Office Strategy into Frontline Action (Orit Gadiesh, James L. Gilbert)
  9. Turning Great Strategy into Great Performance (Michael C. Mankins, Richard Steele)
  10. Who Has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance (Paul Rogers, Marcia Blenko)

Kdo se v oblasti strategií a strategického managementu pohybuje i na akademické půdě a v manažerské výuce ví, že jsou zde „pecky“ – články, které měly zásadní vliv na vnímání strategií, na jejich základě vznikly knihy a koncepty, o nichž se dnes studenti a manažeři učí. Také je ve svých článcích na blogu zde nebo na školním blogu EBS či ÚPPV zmiňuji. Mnohé jsou i součástí přehledu literatury.

Druhý díl výběru (druhá vlna) o strategii je hitparádou 10 článků a jednoho bonusového. Tím je Vytváření sdílené hodnoty od Michaela Portera. Guru strategie je v celkem 21 článcích zastoupen nejpočetněji – 3x. To svědčí o jeho vlivu na strategický rozvoj v nedávné minulosti.

Noví výzkumníci, autoři a propagátoři mu však již šlapou na paty, protože koncepty strategie musí reagovat na změny a vývoj světa. Každopádně ovšem nejde o černobílé vidění.

Tady je přehled „Volume 2“. Uvedl jsem i rok, v němž byl článek v Harvard Business Review originálně publikován, bibliografie je na konci tohoto článku.

  1. Your Strategy Needs a Strategy (Martin Reeves, Claire Love, Philipp Tillmanns), 2012
  2. Transient Advantage (Rita Gunther McGrath), 2013
  3. Bringing Science to the Art of Strategy (A. G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin, Nicolaj Siggelkow), 2012
  4. Managing Risks: A New Framework (Robert S. Kaplan, Anette Mikes), 2012
  5. Surviving Disruption (Maxwell Wessel, Clayton M. Christensen), 2012
  6. The Great Repeatable Business Model (Chris Zook, James Allen), 2011
  7. Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy (Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, Sangeet Paul Choudary), 2016
  8. Why the Lean Start-Up Changes Everything (Steve Blank), 2013
  9. Strategy Needs Creativity (Adam Brandenburger), 2019
  10. Put Purpose at the Core of Your Strategy (Thomas W. Malnight, Ivy Buche, Charles Dhanaraj), 2019
  11. Creating Shared Value (Michael E. Porter. Mark R. Kramer), 2011

Jaké jsou ambice této kolekce? Podle vydavatele vás kniha bude inspirovat k následujícímu:

  • zvolíte strategii, která odpovídá požadavkům konkurenčního prostředí,
  • identifikujete signály disrupce (nespojité změny) a podniknete kroky k tomu, abyste jí zabránili,
  • porozumíte štíhlé (lean) metodologii a jak mění podnikání,
  • transformujete své produkty a služby do platforem,
  • naplníte svou strategii pomocí kreativity a účelu,
  • vytvoříte hodnotu pro svou organizaci a zároveň přispějete společnosti a komunitě.

Články v kolekci jsou mladší než ty v prvním díle kompilace. Nahlédneme pod pokličku dvakrát. Nejprve s prvními pěti články v pořadí. Zbylá pětice přijde na řadu ve 2. části.

 

Je-li něco o strategii, tak mě to z profesních důvodů zajímá. Proto mě zaujala i zpráva, že Harvard Business Review Publishing čerstvě vydal druhý díl 10 nejlepších článků – On Strategy, Vol. 2. Nahlédl jsem do článků, které tento výběr obsahuje a přidal pár poznámek. Prvních 5 článků představí tento text. Zbylé budou následovat za 7 dnů. Jsou to články z let 2011-2019. Mají platnost stále, některé myšlenky jsou v současnosti ještě více rozvinuty a fungují, některé u nás tak známé nejsou. Ale u všech se lze zamyslet nad vlastní strategií a třeba najít nějaký „aha moment“.

O strategii 2 - obálka originálu knihy

Vaše strategie potřebuje strategii

Úvodní článek z „desítky“ má provokativní a troufalý název. Když strategie potřebuje strategii, tak se zdá, že se strategií není něco v pořádku nebo o strategii manažeři příliš nevědí. Když není ani strategie, tak něco není v pořádku s firmou.

Mnoho manažerů se spoléhá na proces navrhování strategie vhodné pro stabilní, předvídatelná prostředí, i když vědí, že podmínky jsou vysoce nestabilní a proměnlivé. Platí to i osm let po vydání článku. Změny se na nás valí ze všech stran, ale reakce na ně nejsou vždy agilní.

Proč? Autoři článku tvrdí, že manažerům chybí systematický způsob, jak přizpůsobit svůj styl vytváření strategie konkrétním okolnostem odvětví, fungování byznysu nebo geografického trhu. Je to takové širší pojetí „strategic fit“, o němž jsem se zmiňoval v článcích o scénářích budoucnosti.

Autoři (tři konzultanti Boston Consulting Group) na základě svého výzkumu nabízejí rámec, jak toho dosáhnout. Identifikují čtyři strategické styly:

  • klasický (classical),
  • adaptivní (adaptive),
  • formovací (shaping) a
  • vizionářský (visionary).

Který z nich je nejvhodnější pro vaši situaci, závisí na tom, jak daleko a přesně můžete s jistotou předpovědět poptávku, výkonnost společnosti, dynamiku konkurenceschopnosti a očekávání trhu (předvídatelnost) a do jaké míry můžete vy nebo vaši konkurenti ovlivnit tyto faktory (poddajnost, tvárnost).

Klasický styl („Buďte velcí“), známý většině manažerů a absolventů MBA škol, je vhodný pro průmysl, jehož prostředí je předvídatelné, ale pro organizaci je těžké jej změnit. Dobrým příkladem je ropa. Tento styl tvorby strategie je založen na AFI přístupu – analýze, formulaci a plánování strategie a následné implementaci (obr. 2 v článku o EFQM modelu).

Adaptivní styl („Buďte rychlí“) vyhovuje nepředvídatelnému odvětví, jako je móda, jehož strukturu hráči v odvětví nemohou tak snadno změnit, ale nejde o úplně nepoddajné odvětví. Odvětví však nabízí prostor k testování, experimentování, škálování apod. Nejde o analýzy, ale o zkoušení nových věcí, variantnost a zjišťování, co je nejúspěšnější.

Formovací styl („Buďte orchestrem“) je nejvhodnější, je-li odvětví nepředvídatelné, ale vy nebo jiná organizace má moc odvětví transformovat, protože je poddajné. To vyžaduje spolupráci, sdílení rizik, doplňování schopností (komplementaritu) a rychlejší reakci než konkurence. Spíše něž individuální organizaci a společnost bere tento přístup v úvahu ekosystém, který je třeba sladit. Roli zde hraje angažovanost zainteresovaných stran. Myslím, že je to i příležitost pro klastry, kterým v EU i ČR byla věnována náležitá dotační péče.

Vizionářský styl („Buďte první“) odpovídá předvídatelnému odvětví, které se přesto může změnit. Vizionářské podniky vítězí tím, že jsou první, které uvádí na trh své produkty. Vizionářští lídři:

  • předpokládají cennou možnost a příležitost, kterou lze realizovat,
  • poté se na ni soustředí, aby byli první a nakonec
  • dokáží setrvat a vydržet u realizace a škálování vize, dokud není plně využit její potenciál.

Jak to u mnoha autorů HBR bývá, Martin Reeve, jeden z autorů, později vydal knihu (Reeve a kol. 2015), kde doplnil ještě pátý, obnovovací styl (renewal). Jeho mottem je „Buďte životaschopní“ a je určen pro firmy, které podnikají v tvrdém a drsném konkurenčním prostředí. Proto je třeba neustále obnovovat onen strategický soulad (strategic fit) mezi organizací a jejím prostředím. Z praxe vnímám nebezpečí, že řada organizací do tohoto „módu“ spadne díky tomu, že nevěnuje strategii dostatečnou péči a pozornost. Ne nadarmo byl tento styl doplněn do série čtyř předchozích až dodatečně.

 

K zamyšlení

  • Jak vaše strategie odpovídá vašemu odvětví? (A co se změní po zkušenostech s COVID-19?)
  • Který z pěti uvedených přístupů ve své strategii sledujete?
  • Z jaké pohnutky byste mohli přístup změnit? Jakou roli v tom může sek)hrát situace s COVID-19?

 

Originál článku

 

​Přechodná výhoda

O strategii se často hovoří jako o konkurenční strategii či jako o strategii konkurenceschopnosti. Nic neroste do nebe a ani konkurenční výhoda netrvá věčně. Článek inspiruje podniky, jak dosáhnout udržitelné konkurenční výhody oproti konkurenci ve 21. století. To je vždy velká výzva a mám zkušenost, že manažery ve firmách takové rady „od profesorů“ často dráždí a provokují, protože „jde o teorie“. Málokdo jako tito „profesoři“ však má přehled a dokáže vnímat souvislosti. Samozřejmě pokud se věnují výzkumu v terénu a jsou v kontaktu s reálnými firmami. Na školách v USA jsem zažil, že tomu tak je.

Autorka tvrdí, že tradiční myšlenky týkající se obchodní strategie se staly zastaralými a nevhodnými, protože zaměření na standardní definici „úspěchu“ se stalo méně relevantní. Je to smělé tvrzení.

Témata v článku se týkají potřeb podniků v průmyslových odvětvích (spotřební elektronika, vydavatelství…). Ty musí zvládnout rychlé změny, aby získaly konkurenční výhodu. McGrath také argumentuje tím, že se musí zaměřit na přechodnou výhodu, minimálně ze tří důvodů:

  • podporuje inovace,
  • brání uspokojení (a zpohodlnění) – wow!!!
  • zvýrazňuje potřebu po takových obchodnících, kteří jsou schopni rychle se rozhodovat.

Chcete-li konkurovat v ekonomice přechodné (konkurenční) výhody, musíte být ochotni otevřeně a upřímně posoudit, zda je či není ohrožena! Nezametat problémy pod koberec, pracovat s fakty a daty, ne domněnkami (a sklon k pouhým domněnkám bývá u menších firem velký).

Zeptejte se sami sebe – které z těchto tvrzení pro vaši firmu platí?

  • Nekupuji produkty nebo služby své vlastní společnosti.
  • Investujeme na stejné nebo vyšší úrovni, ale nerosteme, ani se nám nezlepšuje marže.
  • Zákazníci hledají levnější nebo jednodušší řešení, která jsou „dost dobrá“.
  • Konkurence se vynořuje z míst, odkud jsme to neočekávali.
  • Zákazníci již nejsou nadšení z toho, co nabízíme.
  • Nejsme považováni za skvělé místo pro práci lidí, které bychom chtěli získat.
  • Někteří z našich nejlepších lidí odcházejí.
  • (Naše akcie jsou trvale podhodnoceny.)

Musíte také opustit tradiční představy o konkurenční strategii.

Spousta manažerů, které potkávám a studentů MBA, kteří se zamýšlejí nad (svými) firmami potvrzuje, že pracují v prostředí, které je dynamické a že i oni musí změnit svůj způsob práce. Hluboko zakotvená přesvědčení, předsudky či mylné a zkreslené předpoklady je mnohdy vhání do pasti.

McGrath v článku identifikuje ty nejčastější:

  • Past prvního – přesvědčení, že být první na trhu a vlastnit aktiva vytváří udržitelnou konkurenční pozici.
  • Past převahy – přesvědčení, že není potřeba investovat do zlepšování svých zavedených nabídek, dokud se nezačnou objevovat inovace v okolí. To už je často příliš pozdě.
  • Past kvality – přesvědčení, že si výhodu firma vybuduje tím, že bude vyrábět a dodávat větší kvalitu, než za jakou je zákazník ochoten zaplatit. Je-li však levnější produkt pro zákazníka dost dobrý, opustí vás (bez ohledu na ISO certifikáty v kvalitě).
  • Past prázdných míst – firmy se nechopí příležitosti, protože v organizační struktuře se nenajde nikdo, kdo by byl formálně zodpovědný nebo měl „v popisu práce“ takovou příležitost využít.
  • Past budování impéria – přesvědčení, že čím větší aktiva a více zaměstnanců, které mají manažeři ve správě, tím lépe. Stále více lidí chápe, že takový systém podporuje hromadění, budování byrokracie a brání status quo.
  • Past sporadických inovací – firmy nemají systém pro zakládání nových konkurenčních výhod. Proces inovací je pak buď v poloze „zapnuto“ nebo „vypnuto“ a je poháněn několika málo jednotlivci, což jej činí mimořádně citlivým na výkyvy v hospodářském cyklu.

 

K zamyšlení

  • Nenacházíte se také náhodou v nějaké pasti?
  • Která by to mohla být?
  • Jaké jiné pasti jste si (nevědomky) vybudovali? Jaký „bič“ jste si na sebe upletli?

 

Také Rita McGrath vydala v roce 2013 knihu (v pořadí už svou čtvrtou), a to o konci konkurenční výhody. V roce 2019 tato uznávaná kapacita v další publikaci popsala „jak vidět za rohy“ (Seeing Aroud Corners), a to spolu s nedávno zesnulým otcem disruptivní inovace Claytonem Christensenem (McGrath, Christensen, 2019). Obě publikace jsou uvedeny dole v seznamu literatury.

Nechci zacházet do podrobností, protože článek v HBR spustil „vlnu“, která jistě stojí za větší pozornost. Právě proto, že pro dynamické prostředí bourá některé zažité koncepty definované Michaelem Porterem.

Zde tkví také nevýhoda podobných kompilátů a „digestů“. V jedné knize můžete narazit na protichůdné myšlenky a argumenty. Proto mé články a komentáře k výběrům HBR jsou spíše pro přehled a zamyšlení. Osobně vše využívám v praxi

  • jako lektor kurzů strategického řízení (i garant tohoto předmětu v MBA studiu),
  • při vedení praktických dizertačních prací s manažery-studenty a samozřejmě
  • ve strategické práci ve firmách a podnicích.

K inspiraci, zamyšlení, akci!

Originál článku

Nový rámec pro řízení rizik

Hlavním autorem tohoto článku je spoluautor konceptu Balanced Scorecard, Robert (Bob) Kaplan.

Řízení rizik je podle autorů příliš často považováno za problém dodržování předpisů, který lze vyřešit vypracováním mnoha pravidel a zajištěním, aby je všichni zaměstnanci dodržovali. (Má praxe to v mnoha případech, i pod kuratelou standardů řízení kvality potvrzuje). Mnoho takových pravidel je samozřejmě rozumných a snižuje některá rizika, která by mohla vážně poškodit společnost. Řízení rizik založené na pravidlech (např. FMEA) však samo o sobě nesnižuje pravděpodobnost výskytu rizika, ani jeho dopad.

Byť bylo vnímání rizik dost posíleno po revizi standardů ISO 9001:2015 a aplikaci v automobilním průmyslu (IATF 16949:2016) je to stále podceňovaná záležitost a mimoděk se s ní často ve firmách setkávám.

V tomto článku Kaplan s kolegyní představují kategorizaci rizik, která umožňuje manažerům pochopit kvalitativní rozdíly mezi typy rizik, kterým organizace čelí.

  • Preventivní rizika vyplývající z organizace jsou kontrolovatelná a je třeba je vyloučit nebo jim zabránit. Příkladem jsou rizika vyplývající z neoprávněných, neetických nebo nevhodných akcí zaměstnanců a vedoucích pracovníků a rizika z poruch v rutinních provozních procesech.
  • Strategická rizika jsou ta, která společnost dobrovolně přebírá za účelem dosažení vynikajících výnosů ze své strategie.
  • Externí rizika vyplývají z událostí mimo společnost a jsou mimo její vliv nebo kontrolu. Zdroje těchto rizik zahrnují přírodní a politické katastrofy a velké makroekonomické změny. Myslím, že zde lze zařadit i chaos kolem dění s COVID-19, které je spíše politickou (globální) katastrofou, než tou ryze přírodní.

Strategie je o rizicích a rizika jsou o strategii. Pro firemní strategii nebo dokonce pro její přežití firmy mohou být fatální rizikové události z kterékoli kategorie. Organizace by měly přizpůsobit své procesy řízení rizik těmto různým kategoriím rizik. Pro řízení rizik, kterým lze předcházet, je účinný přístup založený na pravidlech, zatímco strategická rizika vyžadují zásadně odlišný přístup, založený na otevřených a jasných diskusích o rizicích. Pro předvídání a zmírnění dopadů hlavních vnějších rizik mohou společnosti využít nástrojů, jako jsou scénáře budoucnosti a jejich analýza.

Z článků, které jsem scénářům věnoval je snad patrné, že jde i o metodologii předcházení rizikům. Tak je na světě alespoň další synergie.

 

K zamyšlení

  • Jak přistupujete k rizikům ve vaší organizaci? Jak rizika kategorizujete?
  • Kdo a jak se zabývá strategickými riziky?
  • jak jste z pohledu „managementu rizik“ zvládli vlnu, vzedmutou pandemií COVID-19 a vyvolaným nouzovým stavem a restrikcemi? Bylo možné se připravit lépe?

 

Originál článku

Matice rizik

Obr. 1 – Pravděpodobnost výskytu rizika a potenciál/míra jeho dopadu jsou dvě obvyklé charakteristiky pro klasifikaci rizika. Matice samotná však nestačí. Co je vhodné si ještě uvědomit? S jakým strategickým cílem je spojeno, kdy může nastat, jakými měřítky lze měřit dopad, co riziko indikuje, jakými opatřeními ho lze ovlivnit a kdo za taková opatření bude zodpovědný.

Zdroj: vlastní zpracování

Přinést vědu do umění strategie

Chápete strategii spíše jako umění nebo jako vědu? Je strategie o strategii nebo o vědě?

Ve stejném čísle HBR jako první článek Martina Reevese vyšel i text o vnášení vědy do umění strategie.

K tomuto článku z druhého díli série O strategii uvedu pouze shrnutí. Přestože existuje řada „škol strategie“ (Mintzberg jich identifikoval 10!), často je to rozhodovací hra mezi přísným plánováním a volnější kreativitou. Autoři argumentují, že pro „realistickou strategii“ je třeba umění a vědu vyladit. Klíčem prý je uznat, že konvenční strategické plánování není ve skutečnosti vědecké. Postrádá pečlivé generování a testování hypotéz, které jsou jádrem vědecké metody. (Za sebe musím říct, že v manažerském světě je testování hypotéz pěkná otrava).

Autoři proto nastiňují proces tvorby strategie, který kombinuje vědeckou „rigoróznost“ (ufff!!!) a kreativitu. Tým začíná formulováním možností a ptá se, co musí být pravda, aby každá z možností uspěla. Jakmile uvede všechny podmínky, vyhodnotí jejich pravděpodobnost, a tím identifikuje překážky pro každou volbu. Tým poté testuje klíčové hraniční ​​podmínky, aby zjistil, které platí. Pak už je výběr strategie jednoduchý: Skupina musí pouze zkontrolovat výsledky testování hypotéz a zvolit možnost s nejméně závažnými omezeními. menšími závažnými překážkami.

Přiznám se, že mě tento přístup vůbec neoslovil, i když jsem se na akademické půdě pohyboval a zčásti rozumím a chápu přínosy vědecké metody v manažerském světě i ve světě stratégů. Takto akademicky však raději ne. Nedoporučuji to ani studentům DBA (Doctor of Business Administration) a už vůbec bych si s tím netroufl zaklepat na dveře stratéga některého z podniků v Česku.

Leč POZOR! Toto není přístup o němž jsem psal ve dvou částech textu ke scénářům budoucnosti.

Originál článku

 

Odkaz na další článek - plánování scénářů

Jak přežít disrupci

Clayton Christensen se jako autor objevil v mnoha výběrech HBR. Jedním z nich bylo i „desatero“ článků o inovacích. V něm jsem doplnil Christensenovy knihy, přestože se tehdejší jeho článek disrupce přímo netýkal.

Sumář článku v tomto výběru o strategii popsat nedokážu. Týká se konkrétní case study obchodu s potravinami. Disrupce je v současnosti velmi frekventované slovo (Google nabízí 102 milionů výsledků) a sám Christensen mnohokráte prohlašoval, že jeho koncept nebyl pochopen a je špatně interpretován.

V článku v Harvard Business Review „What is disruptive innovation“ v roce 2015 Christensen napsal:

„Disrupce (narušení, roztržení, radikální, nespojitá, průlomová inovace) popisuje proces, kdy je společnost s omezenými zdroji schopna úspěšně napadnout zavedené podniky. Konkrétně. Jelikož se stávající subjekty zaměřují na zlepšování svých produktů a služeb pro své nejnáročnější (a obvykle nejziskovější) zákazníky, přehlíží obvykle potřeby některých segmentů a ignorují potřeby ostatních. Narušitelé (disruptoři) začínají úspěšným zacílením na tyto přehlížené segmenty a získávají oporu tím, že poskytují vhodnější parametry a funkce, často za nižší cenu. Stávající subjekty, které sledují vyšší ziskovost v náročnějších segmentech, nemají tendenci příliš rázně reagovat. Účastníci se poté přesunou na vyšší úroveň, čímž dosáhnou výkonnosti, kterou požadují běžní zákazníci ze stávajícího trhu, a přitom si zachovávají výhody, které vedly k jejich včasnému úspěchu. Začnou-li běžní zákazníci přijímat nabídku účastníků v dostatečném objemu, dojde k narušení.“

Vypíchnu tedy jen pár tipů z článku, protože k tématu disrupce mám v plánu se v budoucnu vrátit podrobněji.

Disruptivní inovace autoři charakterizují jako rakety, které firma vypouští. Pokud zasáhnou cíl, doslova jej anihilují. Tak jako digitální fotografie „zrušila“ fotografování na film a vyvolávání fotek, alespoň pro běžného uživatele. Jsou to takové hvězdné války.

Recept, který Christensen ordinuje, je v podstatě „přežít“. Zajistit, aby (když se usadí prach) zůstala firma životaschopná a mohla se zapojit do dění na novém rostoucím trhu a vyvinout vlastní disruptivní inovace. Tak jako se to podařilo firmě Apple s jeho produkty a zejména iPhonem.

Disrupce není ani tak jedinou izolovanou událostí, jako spíše procesem, který se odehrává v čase, někdy rychle a totálně, ale jindy pomalu a po částech. To, že koronavirus spustil disrupci je tedy spíše analogie a za použití klíčového slova, než disrupce sama o sobě ve smyslu Christensenova vnímání.

Autoři navrhují „systematický způsob, jak zmapovat cestu a tempo disrupce (narušení), abyste mohli vytvořit kompaktnější strategickou odezvu. Chcete-li zjistit, zda vás raketa smrtelně nebo vás jen škrábne či dokonce zcela mine, musíte:

  • identifikovat silné stránky obchodního modelu disruptora (narušitele),
  • identifikovat své vlastní relativní výhody,
  • zhodnotit podmínky, které by pomohly nebo zabránily narušiteli v získání vašich současných výhod v budoucnosti.“

Aby bylo možné určit silné stránky disruptora, představují autoři koncept rozšiřitelného jádra – aspekt obchodního modelu, který narušiteli umožňuje zachovat si výhodu v oblasti výkonnosti, v době, kdy se vkrádá na trh při hledání více a více zákazníků.

(Chcete-li si však udělat mentální cvičení o koronaviru jako disruptorovi (a jeho obchodním modelu a silných stránkách, doporučuji! Můžete přemýšlet o rychlosti, mutacích (flexibilitě), rychlém prokázání výsledků, vyvolávání emocí, narušování odvětví, která s odvětvím „narušitele“ (koronaviru) vůbec nesouvisí apod.(

Identifikace rozšiřitelného jádra narušitele vám napoví, jaký druh zákazníků by disruptor mohl přilákat, a (což je stejně důležité), koho naopak ne. Chcete-li vědět kolik máte zákazníků každého druhu, musíte zvážit, co lidé skutečně dělají, když kupují vaše produkty a služby.

(U koronaviru si všimněte diskusí kolem věku a výjimek. Úvahy, že jeho „cílovou skupinou“ jsou nemocní senioři, byly atakovány určitým množstvím výjimek ze všech dalších věkových kategorií. Co tedy lidé dělají, když „kupují“ koronavirus (nakazí se) a co naopak nedělají. Pozor! Stále je to jen analogie, ale ukazuje jak „nic“ může paralyzovat celý svět.)

Také je třeba si položit otázku „Co by se muselo změnit, aby se mé současné výhody náhle vypařily?“ Proto Christensen navrhuje systematicky vyhodnotit pět druhů překážek. Jsou uspořádány od nejjednodušší po nejtěžší.

  1. Bariéra hybnosti – zákazníci jsou zvyklí na současný stav.
  2. Bariéra technické implementace – lze ji překonat pomocí stávající technologie.
  3. Bariéra ekosystému – vyžaduje překonat změnu/změny v podnikatelském ekosystému.
  4. Bariéra nových technologií – technologie potřebná ke změně konkurenčního prostředí dosud neexistuje.
  5. Bariéra obchodního modelu – narušitel by musel přijmout vaši strukturu nákladů.

(I zde v určitém smyslu můžete použít koronavirové analogie. Navede vás to na „stopu“, jaké bariéry je třeba překonat a tedy jaké změny provést.

  1. Byli jsme usazeni ve své pohodlnosti a bezstarostnosti konzumu a věčného růstu(?)
  2. Jako „technologie“ (k zastavení šíření koronaviru a jeho „obchodního modelu“) jsme použili roušky a zákazy.
  3. Ekosystém spolupráce, sdílení a globálních sítí se v podstatě zhroutil. (Takže je třeba změny, protože pro virus bylo snadné bariéru ekosystému zhroutit. Podobně se to může týkatz přírodních výzev jako je klima).
  4. Vyvíjí se horečně vakcína a jsme zalezlí ve starých ulitách izolace,a sociální distance. Čína produkuje nekvalitní ochranné pomůcky a čile s nimi obchoduje.
  5. Koronaviru jsou náklady šumafuk.)

Útok narušitele lze přečkat. Vyžaduje to však myšlenková cvičení a přípravu. To vše Christensen postupně skládal jako obraz puzzle, než jeho úsilí předčasně ukončila smrt. 23.1.2020, v 68 letech.

 

K zamyšlení

  • Jak chápete disrupci a průlomovou inovaci vy?
  • Kdy a v čem jste čelili či čelíte narušení/průlomu ze strany nové, malé konkurence?
  • Jaké „bariéry přežití disrupce“ máte nastaveny a které z nic je pro potenciálního narušitele snadné překonat?

 

Originál článku

 

O strategii - disrupce

Obr. 2 – Průlomové inovace.

Zdroj: adaptováno podle Christensena (2015)

Odkaz na další článek na blogu - Vize a strategie podle APQC

Užitečná příručka ZDARMA

„Druhá vlna o strategii“

Spousta věcí plyne ve vlnách, včetně změn. V rámci transformace hospodářství jsme měli první a druhou vlnu kupónové privatizace, někteří epidemiologové předpovídají druhou vlnu ataku koronaviru… Harvard Business Review Publishing přináší druhou vlnu nejlepších článků o strategii. Prvních pět jste právě dočetli, zbylých pět plus jeden bonusový bude následovat příště.

Na závěr poslední otázky pro komentáře nebo vzkazy.

  • Který poodhalený koncept vás nejvíce zaujal a chcete se o něm dozvědět více?
  • Co přináší takové výběry (článků“ pro manažerskou praxi? Jak vnímáte, když se zpožděním dostávají vybrané „digesty“ HBR formát českého překladu?
  • Čím se řídíte ve své strategii podnikání? Co si myslíte o strategii vaší firmy/podniku

Použitá literatura:

  • Harvard Business Review. HBR’s 10 Must Reads on Strategy, Vol. 2. Boston: Harvard Business Review Press, 2020. 208 s. ISBN 978-1-63369-916-8.

Tipy na literaturu (zmíněny v článku):

  • McGRATH, Rita, Gunther, GOURLAY, Alex. The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business. Boston: Harvard Business Review Press, 2013. 202 s. ISBN 978-1-4221-7281-0.
  • McGRATH, Rita, Gunther, CHRISTENSEN, Clayton. Seeing Around Corners: How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen. New York: Houghton Mifflin Harcourt, 2019. 272 s. ISBN 978-0-358-23707-5.
  • REEVES, Martin, HAANAES, Knut, SINHA, Janmejaya. Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach. Boston: Harvard Business Review Press, 2015. 271 s. ISBN 978-1-62527-586-8.

Série „z Harvardu“ na blogu LF

Odkaz na další článek na blogu - články z HBR
Odkaz na další článek na blogu - zvládnutí změn podle HBR
Odkaz na další článek na blogu - Co si musíte přečíst o inovacích
Odkaz na další článek na blogu - Lídrovství podle lídrů z Harvardu
Odkaz na článek na blogu - 10 bran pro strategický marketing

Pošlete vzkaz nebo dotaz

2 + 1 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Věřím, že lidé utváří své vlastní štěstí skvělou přípravou a dobrou strategií​.“

(Jack Canfield)

21 citátů o strategii >>

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Scénáře budoucnosti a jejich agenda

Scénáře budoucnosti a jejich agenda

Scénáře budoucnosti jsou účinné v oblastech, kde je neurčitost podstatným faktorem situace, v porovnání s faktory předurčenými (jistotami). Právě objevení předurčených faktorů v neurčité situaci vytváří zásadní „aha momenty“, a to nejen ve strategickém plánování a řízení.

Dnešní článek dotvoří základní mozaiku informací, tipů, doporučení a vhledů k tématu ke scénářům budoucnosti. Mozaika se skládá z těchto dílků:

  1. Článek Scénáře budoucnosti – součást strategického managementu, na „školním blogu“ EBS.
  2. Článek O scénářích budoucnosti pro (strategii a) vzdělávání, v časopisu Andragogika v praxi č. 22.
  3. Článek 5 kroků ke scénářům budoucnosti, v časopisu, Andragogika v praxi č. 23 (je v tisku).
  4. Článek Předpoklady pro plánování scénářů a diskusi o budoucnosti, který jsem na blogu publikoval minulý týden jako 1. část
  5. Doplňkový text Silné stránky a hodnoty při plánování scénářů a diskusích o budoucnosti, na mém profilu LinkedIn.

 

Když jsem se byl dítě, pracoval můj táta nějakou dobu v oné socialistické éře ve spotřebním družstvu Budoucnost. Před nedávnem vyšla vzpomínková obrazová publikace ke 100 letům založení tohoto dnes už neexistujícího družstva. Název je trochu zavádějící – Ostrava má budoucnost. neznělo by asi příliš motivačně, kdyby byl název „Ostrava měla budoucnost“. Naštěstí nás minulost dovedla od rudé hvězdy ke svobodě, byť v těchto dnes se zvláštní příchutí. Ale i krize COVID-19 pomine a před organizacemi se budou vynořovat rozmanité scénáře budoucnosti. Před vámi se vynořuje druhý díl článků k tomuto tématu.

Obálka knihy Ostrava má budoucnost (nejde o scénáře budoucnosti)

Neurčitost a (cykly) učení

Strategické řízení se vždy odehrává v kontextu neurčitosti a nejistoty ohledně budoucnosti. Proto jsem minule zmiňoval, že neurčitost najdeme ve třech různých kategoriích:

  1. Rizika
  2. Strukturální neurčitosti
  3. Neznámé

Tvorba a analýza scénářů je užitečná pro analyzování strukturální neurčitosti. Možné budoucí události jsou unikátní, postrádají jakýkoli základ pro hodnocení pravděpodobnosti, avšak na možnost (výskytu) události můžeme usuzovat prostřednictvím řetězení příčin a důsledků.

Primární otázkou, na níž hledáme odpověď zní:

Je organizace (společnost, podnik, firma, rodina…) vybavena k tomu, aby zvládla a obstála v budoucnosti, která se teprve pomalu či nesměle vynořuje?

Cestou, jak se organizace mohou vypořádat s neurčitostí, je učení. V manažerském světě je znám například Demingův cyklus PDCA (Plan – Do – Check – Act).

V minulém článku najdete obrázek (č. 4) tzv. Kolbova učebního cyklu. Podobně jako PDCA zahrnuje také čtyři fáze:

  1. Konkrétní zkušenosti (akce).
  2. Pozorování a reflexi (poučení).
  3. Zformování abstraktních konceptů a teorií (hypotéza a nápad, co/jak dělat jinak).
  4. Testování konceptů v nových situacích (zlepšené jednání a akce)

V každodenní praxi člověk a organizace (různorodým způsobem) jedná, koná a provádí akce. Poté v důsledku zažívá menší či větší odchylky od plánu nebo vlastních předpokladů a představ a tyto odchylky reflektuje a vnímá. Přinejmenším by měl/a, jinak nejedná moc chytře. Výsledkem je syntéza do nového mentálního modelu („aha momenty“), který může využít ke zlepšenému (efektivnějšímu, produktivnějšímu…) následnému jednání. Pokud se to podaří, učení proběhlo.

Nic se nenaučíte, pokud vůbec neprovedete (sebe)reflexi. Bezhlavé jednání bez zpětné vazby nemá valný smysl. Pramálo se naučíte, když sice zvládnete (sebe)reflexi, ale nezobecníte si ji na podobné situace. Nepoznáte zda/co jste se naučili, pokud své konání reflektujete a zobecníte, ale svůj nový předpoklad nevyzkoušíte, neověříte jestli funguje či nikoliv. Všechny čtyři fáze cyklu jsou důležité, důraz však neklademe na každou fázi stejný. Z toho vyplývají naše preference a učební styly, kterými se raději a efektivně učíme.

Využít toho můžete i na workshopech a při práci se scénáři. Někdo má raději teorii, koncepty a modely. Jiný potřebuje nad věcmi přemýšlet, další si je chce okamžitě osahat a vyzkoušet, jiný zase spíše sleduje a pozoruje.

Scénáře budoucnosti poskytují mentální modely vnějšího světa, které překračují hranice tradičních byznys modelů. Zahrnují rovněž různě zvolený časový horizont a perspektivu. Jsou i společným jazykem diskuse, kterou lze utvářet, rozvíjet, sdílet a přizpůsobovat vůči odlišným mentálním modelům.

(Strategické) organizační učení tedy zahrnuje:

  • Vnímání (proto je důležitá všímavost) toho, co se děje.
  • Institucionalizaci (jakousi infiltraci strategické diskuse a zvnitřnění nových znalostí a zkušeností, které přináší vnímání).
  • Akce!

Internet je plný roztodivných výzev k akci (CTA), doporučení (jděte do akce, neodkládejte, jednejte…) a pobídek. Bezmyšlenkovité organizační akce, bez patřičného institucionálního učení, většinou nikam daleko nevedou. Vidíme to na promrhaných dotacích EU do opakovaného vzdělávání ve vedení porad, prezentačních dovednostech a mnoha dalších kurzů, které nejsou založeny na seriózní reflexi a analýze vzdělávacích potřeb či měření a hodnocení výkonnosti, ale spíše na potenciální možnosti „čerpat“ a zaplatit z toho mzdy účastníkům. Ale i toto je cesta a realita mnoha organizací. Spousta manažerů praktikuje „školu života“, pokusy a omyly, oproti např. Mintzbergově „škole učení“. Ta může být zase příliš teoretická a školská, bez praktického vnímání. Takže se opět dostáváme k míře vyváženosti

Institucionální učení pro strategii však není o vnímání jedním člověkem, ale o diskusi, vnímání a vnitřním přijetí zaměstnanci a mnoha dalšími zainteresovanými stranami. Budoucnost se nedá ukřičet, rozjeté trendy nepopřete tím, že budete říkat, že je něco absurdní, že to nechápete a že jste nejlepší. Bohužel to známe z praxe autoritářů na mnoha úrovních. Nakonec „narazíte“ na prostředí, a to vás dožene. Scénáře budoucnosti umožňují se na takové srážky připravit a nachystat se na více variant toho „co a odkud může přijít“.

Není to nic nového. Plány A, B a C, „štěstí přeje připraveným“, „kdo je připraven, není překvapen“… To všechno znáte nebo už jste jistojistě slyšeli. V pozadí zní „co když…?“. Není to hlas pochybností, obav či přehnané averze k riziku, je to spíše hlas prozíravosti a obezřetnosti, což jsou z hlediska strategie důležité hodnoty a silné stránky.

 

Analýza ledovce pro scénáře budoucnosti

Obr. 1 – Ledovec je hojně využívaná analogie k upozornění na skutečnost, že pod povrchem (hladinou) se skrývá mnohem víc, než jsme schopni vidět a vnímat jako „viditelné“.

Zdroj: vlastní zpracování 

Ovlivňující faktory 

V organizacích ovlivňuje (nejen) scénáře budoucnosti a předpoklady pro úspěch strategického plánování řada faktorů. Které považuji za nejdůležitější?

  1. Různorodá kognitivní zkreslení.
  2. Systém řízení znalostí (knowledge management), zejména jejich internalizace (vnitřní přijetí).
  3. „Kultura“ (zvyklosti) uvědomování si širšího kontextu a vnímání věcí z různých úhlů pohledu.
  4. Vzpomínky na budoucnost – zařazování dějů do budoucích konceptů, dopředné myšlení, užitečné může být vyprávění příběhů.
  5. Propojování starého s novým.
  6. Propagace, prosazování a uvádění nového (novot, novinek, inovací) do života organizace.
  7. Schopnost jednat.
  8. Vědomí / nedostatek vědomí (např. vnímání a uvědomování si slabých včasných signálů změny apod.).

Mám pro vás malé cvičení k situaci spojené (třeba) s koronavirem. Zkuste analyzovat „ledovec“ posledních událostí (obrázek 1 výše)

Vyberte 3-5 lidí a nechte je zamyslet se a každého samostatně odpovědět na otázky o pár řádků níže. Projděte si odpovědi individuálně, třeba formou interview s jednotlivými lidmi. Pak tytéž lidi sezvěte na miniworkshop a nechte je zpracovat společnou „odpověď“ na níž dosáhnou konsensu. Ten si nechte odprezentovat. Vezmete-li v úvahu individuální odpovědi, předpokládám, že pak budete mít v rukou dost „dat“ k další diskusi a zvažování, uvidíte mnohé perspektivy a odhalíte některé z mentálních modelů.

Tady jsou otázky k zamyšlení:

  • Jaké důležité události se staly? (Hned tady se může rozcházet vědomí důležitosti vůči různým kontextům.)
  • Jaké trendy, časové souslednosti události a chování byly patrné? Jaké proměnné bylo možné sledovat?
  • Na jaké vzorce a šablony to ukazuje?
  • Jaké struktury potřebujete zlepšit vyvinout, opravit a provázat?
  • Co a jak lze projektovat do budoucna? Co už se dalo do pohybu? Co se v budoucnu stane nevyhnutelným?

Dalším užitečným tipem v této souvislosti je uvažovat o dvojím pojetí času – Chronos a Kairos.

Chronos je lineárně plynoucí chronologický čas. Je snadné podlehnout dojmu, že vše bude stále růst, zlepšovat se apod. Na sezóny, cykly (vč. ročních období), vracející se a opakující události nás upozorňuje čas Kairos. V něm je důležité najít okamžik kdy jednat, abychom pak nemuseli čekat další cyklus, než se příležitost opět naskytne. Koneckonců i výše zmínění pánové Deming a Kolb, jsou autory „cyklů“ pro zlepšování a učení.

Technologie v pojetí času Chronos jdou neustále kupředu. Epidemie a krize (času Kairos) se periodicky vracejí.

Na co postačuje naše vnímání a vědomí?

V tomto smyslu jde kniha Budoucnost organizací správným směrem, i když k ní mám určité výhrady.

 

Pod hladinou a nad hladinou

První díl článku o plánování scénářů se zabýval některými principy a východisky. Jedním z nich je integrování tří paradigmat strategického řízení (= racionalistická, evoluční a procesní škola). z předchozího textu také víte, že plánování scénářů je v zásadě projev organizačního učení a také posuzování charakteristik organizace, které jsou vyjádřeny její podnikatelskou ideou. Výsledkem jsou závěry pro strategii, včetně potřeby změny.

Scénáře e jejich plánování jsou však více než jen odhalení či objevení příběhu o budoucnosti, přestože tyto příběhy o prostoru budoucího světa ke scénářům budoucnosti patří.

Ve zkratkovitém světě jednoznačných metod, jediných správných řešení (navíc snadných) a mnohých „jaknatologických“ přístupů to vypadá, že scénáře zahrnují „zbytečně širokou oblast“ organizačního poznání. (Jo, jsem ze staré školy.)

Analogie ledovce ukazuje, že i zde je spousta věcí pod hladinou. Jsou to situace, které jsou důležité předtím, než dojde k rozhodnutí. Týká se to zejména:

  • Vytváření nových konceptů a s tím spojeného jazyka. Změnil se u vás jazyk v souvislosti se zaváděním systémů managementu kvality? Mění se v souvislosti s pronikáním digitalizace, robotizace, automatizace, umělé inteligence apod.?
  • Posilování kvality strategické diskuse a konverzace. Jste zvyklí o strategii rozprávět (mezi manažery, manažeři se zaměstnanci…)? Kolik času věnujete operativním poradám a kolik času věnujete komunikaci o strategii?
  • Zvládání (ideálně řízení) toho, na co se koncentruje a soustředí organizace jako celek. Zaměření pozornosti a energie (na problémy či příležitosti, na to co lze zvládnout či naopak nelze) je pro organizační rozvoj velmi důležité. Historky znají účastníci mých seminářů.
  • Zajišťování vnímavosti organizace na vnější prostředí a zajištění lepší adaptability. Není to o jednorázových analýzách, ale o trvalém sledování toho, co se děje („mysli globálně, jednej lokálně“) a vylaďování pozornosti na důležité signály (a potlačení šumu).
  • Motivování k činu a ke změně. Na to jsem zvědav, až se po uvolnění restriktivních opatření rozjedu do firem.
  • (Last but not least) přimět/motivovat lidi k tomu, aby přemýšleli(!!!) Plná zaměstnanost nezajišťuje plné pochopení a to, že všichni lidé v organizaci dokáží myslet a přemýšlet.

Nad hladinu pomyslného ledovce je lépe vidět (ale to Titanic nezachránilo). Přesto musí dojít i na situace, kdy je třeba rozhodovat. V takovém případě potřebujete (to už je blíže známému procesu strategického řízení):

  • Vzít v úvahu (zejména) silné stránky organizace a její charakteristiky, vetkané ve vizi či podnikatelské myšlence.
  • Schopnosti rozvíjet se a zvolit si portfolio (co dělat, co nedělat).
  • Vytvářet strategii.
  • Vyhodnocovat varianty a návrhy (scénáře jsme o návrzích a variantách).
  • Učinit rozhodnutí.

Opět jsme u rovnováhy. I ve scénářích závisí úspěch na vybalancování toho, co je známé a toho co je nové. Pokud převažuje „staré známé“, nejsou lidi ochotni naslouchat nápadům a podnětům ke změně. Převažuje-li nové (a neznámé či neurčité) mohou dostat strach (a na světě je paralýza či opět neochota přijmout změnu.

Proto asi nepřekvapí, když doporučuji postupné kroky a

začít s tím, jak lidé vnímají, chápou a rozumí současnému byznysu.

Skrývá se za tím mnoho pohledů na podnikatelskou ideu (viz. cvičení s ledovcem) a kolikrát je pro mě (jako idealistu) až překvapivé, jak jsou v organizacích pohledy nevyladěné. Zajímavé je vyzkoušet si konstelační cvičení vůči základním předpokladům podnikání (dělám to s firmami na workshopech). O překvapení a silné „aha momenty“ není nouze.

Teprve poté je možné (spíše doporučeníhodné) soustředit se na pojmenování hybných sil v podnikatelském prostředí. Tyto informace jsou vstupy do platformy, z níž lze zvažovat, přemýšlet a diskutovat o budoucích variantách podnikatelského prostředí a možnostech, jaké scénáře z nich vyplývají a jaký bude výsledek, pokud jednotlivé scénáře otestují podnikatelskou ideu. Bude či nebude existovat „strategický soulad“ (strategic fit)?

 

Odkaz na další článek - plánování scénářů

Scénáře budoucnosti – praktické umění

Jak na umění scénářů budoucnosti? Je to spíše praktická záležitost. Vždy vyžaduje vynalézavost a nebát se testovat, co je která organizace zač. Není to testování na koronavirus, ale testování základních idejí a vizí vůči možným budoucím prostředím. Na rozdíl od testování na COVID-19, je žádoucí, aby test organizace na soulad s budoucím prostředím byl pozitivní. Ne vždy se tak stane.

Projekt scénářů budoucnosti je, jak snad vyplývá z mnoha vět textu článku, jako puzzle. Z praktického hlediska můžeme rozlišit tyto „dílky“:

  • To, co charakterizuje organizaci. Každá organizace vstupuje do scénářového projektu se svým „já“, individuálním otiskem a specifickou politikou.
  • Množství násobných možných budoucností.

Spousta scénářů se soustředí na inovace, technologický rozvoj apod. „Asijské viry“ (např. SARS, MERS…) se objevovaly v minulosti, ne vždy byly ve scénářích zastoupeny, i když u epidemií jde o cyklický neurčitý jev. Scénáře nepotřebuje ten, kdo se cítí být „pánem tvorstva“. Globální důsledky jsou patrné, že to není jen klima je také očividné. Témat je hodně – sucho, přelidnění, klima, technologie, které předbíhají lidské vnímání a vědomí, migrační vlny, sociální média a hloupnutí populace (+ její stárnutí v Evropě), bůhví co se peče v tajných laboratořích… Scénáře nejsou řešením, ale nabízí cestu k porozumění a uvědomění.

Mnohokrát jsem ve firmách a organizacích zažil podcenění mnohoslibné fráze

„MYSLI GLOBÁLNĚ, JEDNEJ LOKÁLNĚ.“

A hle, máme tu živá cvičení a tréninky z různých perspektiv.

Jiné vyjádření téhož:

„JEDNEJ LOKÁLNĚ, MÁ TO GLOBÁLNÍ DOPAD(Y).“

A opět je tady v živé praxi řada cvičení a tréninků.

Nasnadě jsou otázky:

  • V čem se za poslední týdny změnilo/posunulo vaše vnímání a pohled na „globálno“ a „lokálno“?
  • Jak to dopadá do vnímání charakteristik vaší organizace? Co je vaše firma zač?
  • Jak to dopadá do vnímání budoucnosti organizace? Jaké možnosti do budoucnosti se před vaší firmou či organizací otevírají?

Scénáře se stávají efektivními, pokud se dokáží propojit s interními charakteristikami organizace.

  • Na co byste vsadili vy?

 

Scénáře budoucnosti

Obr. 2 – Scénáře budoucnosti vychází z neurčitostí, které mohou mít na zkoumanou záležitost kritický dopad.

Zdroj: vlastní zpracování

​Hráči a agenda pro scénáře budoucnosti

Z toho také vyplývá, že ve scénářové hře jsou dva hlavní „hráči“, a také dvojí „agenda“.

Těmi hráči jsou:

  • „Plánovač scénářů“
  • Klient/zadavatel
  • (Třetím hráčem bývá nezávislý konzultant a moderátor)

Dvojí „agendu“ představuje:

  • získání vhledu do organizace formou interní analýzy a poté
  • nastavení struktury pro využití znalostí a poznatků ve scénářích.

 

Hráči

Plánovači scénářů nebývá ani tak jediná osoba, jako spíše skupina lidí, kteří propagují a moderují proces plánování scénářů budoucnosti jako proces učení. Mohou to být lidé interní i externí, včetně konzultanta nebo moderátora (facilitátora). V této roli se ve firmách objevuji, nejen v souvislosti s tématem „scénáře budoucnosti“.

Druhým hráčem (skupinou hráčů) je klient. Zastupuje ty, kdož se potýkají s otázkami vůči neurčité budoucnosti. To jsou obvykle manažerské persony, stratégové, podnikatelé a vlastníci, kteří hledají řešení otázek strategické důležitosti a významu.

Oba tito hráči musí pracovat spolu (= spolupracovat). Zažil jsem organizace, kde byli lidé v obou „rolích“.

 

Interní agenda

Při střednědobém plánování, kde se lze opřít o předpovědi (viz. obr. 2 v článku zde) je to proces, který se blíží „obvyklému“ strategického plánování (Analýza – Formulace – Implementace – viz. obrázek 2 v článku zde).

Obdobné je kupříkladu (z pohledu interní analýzy) i využití SWOT či podobných nástrojů. (Z hlediska mých osobních přesvědčení) je to jedna z výjimek, kdy (vzhledem k času) vítám u scénářových workshopů spíše brainstormingový přístup ke tvorbě SWOT.

V tomto případě je totiž SWOT dvojitou analýzou.

  1. Nejprve analyzujete prostředí skrze faktory SWOT – silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby.
  2. Faktory SWOT jsou pak jakousi databází pro scénáře a další diskusi o strategii.Klíčem je následná analýza SWOT faktorů.
    • Například k analýze silných stránek se vám může hodit „ďáblův advokát“ (černý klobouk).
    • Slabiny je třeba zvážit, zda jde o pouhé symptomy, které slabiny jsou strukturální a které zástupné (hygienické).
    • Také příležitosti se mohou týkat různých věcí, např. portfolia nebo schopností apod.
    • Pečlivě je třeba vůči podnikatelské ideji zvažovat hrozby.

(Trochu „tajemství“ z takových workshopů, interview a týmové práce si nechám pro sebe.)

Pro scénáře jsou výhodná a důležitá také kontextová data, obvykle v oblasti možného rozvoje prostředí, které jsem v minulém článku charakterizoval PESTLE faktory.

  • Jaké politické faktory budou ovlivňovat vaši organizaci v následujících 12 měsících? A co v následujících 5 letech? Jak se změní v průběhu následujících 15 let? Co bude charakterizovat politické prostředí (lokální, národní, globální) v roce 2021/2025/2050? (Co z toho je „tutové“, co je naopak nejisté a neurčité?)
  • Jaké ekonomické faktory budou v hlavní roli v roce 2021/2025/20…?

Z možností se jednomu může zatočit hlava a zatouží po pověstné křišťálové kouli. Je jasné, že krátko- či střednědobé „plánování“ se zdá být představitelnější než scénáře budoucnosti. Scénáře nejspu povinností (i když je doporučuji), jsou užitečnou volbou.

Z instrumentária strategických analýz je ještě frekventovaná třeba analýza 5 konkurenčních sil v odvětví. Záleží na řešené oblasti a „problému“, jenž chce zadavatel nazřít z hlediska budoucnosti.

 

Scénářová agenda

Proces získávání názorů, dat, námětů, pohledů atd. o organizaci a prostředí vede k nastavení a upřesnění agendy pro scénáře. Většinou vchází

  • z několika málo širších či obecnějších témat a
  • z oblastí zájmu v podnikatelském a byznys prostředí, kde lepší porozumění či ostrost obrazu může potenciálně pomoci „klientovi“.

Obvykle jsou to oblasti s největší neurčitostí, ale také zároveň nejzávažnější. Částečně agendu popisuji ve dvou v úvodu zmíněných článcích v časopise Andragogika v praxi.

Jakoby postranním, ale velice důležitým efektem a produktem procesu získávání názorů, dat, náměrů, pohledů atd. je jakási „mapa“, chcete-li „zrcadlo“ organizace samotné.

Scénáře hrají svou roli v kontextuálním prostředí, ale v průběhu procesu komunikace, diskuse a strategické konverzace bývá hodně řečeno i o organizaci. Problémy, znepokojení, co je dobré a co špatné, problémy s lidmi, s organizační kulturou, s komunikaci (ty podle mých zkušeností nejvíc), motivační konflikty, omezené zdroje…

Scénáře budoucnosti neobchází organizaci jako takovou a mohou ji nastavit zrcadlo, v němž se někteří manažeři a lidé neradi vidí. Je-li takový předpoklad zřetelný, je snadné agendu scénářů smést ze stolu a hrát na notu „jsme vytíženi“, „nemáme čas se zabývat tím, co přijde za 20 let“, „nechci tím zatěžovat lidi“ apod.

Jsou to důležité (a ne vždy příjemné) zprávy pro vizi, hodnoty, poslání a účel existence či nosnou podnikatelskou ideu. Neměly by zadusit iniciativu a rozsvítit červenou na semaforu pro scénáře. Je to prostě druhá část „agendy“.

Co však tým lidí v organizaci vzhledem ke scénářům udělat musí, je rozhodnout o časovém horizontu.

  • Který rok bude cílový?
  • Jak daleko dopředu budou scénáře budoucnosti svými příběhy zasahovat?

Zvládnutý proces analýz (SWOT, PESTLE, síly v odvětví…) by měl napovědět. „Velké věci“, dopad na investice, zásadní rozhodnutí s dlouhodobým dopadem či návratností, to vše potřebuje pro (scénářové) úvahy periodu i 20 let.

Je-li podnikatelská idea silná, otestovaná krizovými událostmi, stačí se soustředit na kratší strategický horizont.

Proto z mého hlediska bude zajímavé sledovat rozhodování těchto dnů, protože „přežití“ není mnohdy o luxusu dlouhodobého pohledu. Přežití není ani povinné, jak kdosi moudrý již prohlásil. Hodně bude záviset na tom, jak si to majitelé a manažeři spolu s ostatními zainteresovanými stranami nastaví ve svých hlavách, na jakých hodnotách, přesvědčeních a svých silných stránkách budou stavět.

  • Jak to vnímáte vy?
  • Jak to vidíte, jste-li poskytovatelé poradenských nebo vzdělávacích služeb?
  • Jak to vidíte, jste-li v roli podnikatelů manažerů nebo zaměstnanců podniků?

Pište do komentářů pod článkem nebo mi pošlete vzkaz na e-mail.

 

Účel – Přechod z „proč“ na „jak“ (aktuální vsuvka)

Když píši tyto řádky, přišel mi do e-mailu upozornění od McKinsey s článkem, nazvaným „Účel: Přechod z proč na jak“. Psal jsem, že scénáře „testují“ podnikatelské myšlenky ve vztahu k budoucnosti. Ideovým základem je vize a poslání či účel existence organizace.

Argumenty jsou zřetelné. Jak píší autoři z McKinsey: „Zaměstnance více vzrušuje rozhodnutí a chování, na které mohou být hrdí a za kterým mohou stát. Tíhnou k společnostem, které mají jasný, jednoznačný a pozitivní dopad na svět.“

Účel definuje váš klíčový důvod existence a pozitivní dopad, který máte na svět. Tvoří vaši strategii, inspiruje vaše lidi, angažuje vaše zákazníky a komunitu, řídí vaše rozhodnutí a volby v okamžicích pravdy a je plně začleněn do vaší kultury. Životní účel by vás měl vzrušovat tím, že jej autenticky cítíte jako ne příliš pohodlný a nový. Může přinášet vynoření se nových otázek při mítincích, zapojení se do obtížných rozhovorů o něčem ve vašem podnikání, přehodnocení vašich partnerů na základě jasného pohledu na jejich praktiky…

Ať už přehodnocujete existující účel nebo jej navrhujete poprvé, musíte se potýkat s náročnými otázkami, jako jsou ty níže uvedené. Tyto pomáhají otestovat, zda jednáte s nezbytnou věrohodností a smělostí.

 

Účel

Otázky:

  • Jaký je váš účel jako společnost a jak to souvisí s vaší „supermocí“ – schopností výrazně přispět světu?
  • Kdo těží z vašeho úspěchu a jaké jsou vaše odpovědnosti – nejen vůči akcionářům, ale také vůči vašim pracovníkům, dodavatelům, účastníkům ekosystému, komunitám a prostředí, ve kterém působíte?

Důkazy:

  • Prohlášení o účelu, které je dostatečně jasné, aby pomohlo střednímu managementu zvládnout „kompromisy“ při každodenních rozhodováních a zachovat si důvěryhodnost v očích zainteresovaných stran.
  • Definování konkrétních krátkodobých cílů (např. pro rok 2021).

 

Strategie

Otázky:

  • Objeví-li se kompromisy, jak by měly být vybalancovány a sladěny různé zájmy zainteresovaných stran? Kdo musí být zapojen a jak budeme činit rozhodnutí?
  • Do jaké míry jste ochotni změnit vaši filozofii a ekonomický model, aby odrážel váš účel a obohatil váš sociální a environmentální dopad?

Důkazy:

  • Začlenění účelu a kritérií do rozpočtu a investičních rozhodnutí.
  • Změna správy a zdrojů kapitálu (např. stát se veřejně prospěšnou společností).
  • Přidržení se odvážných a na účelu založených cílů během času ekonomické turbulence.

 

Kultura

Otázky:

  • Jaké je vaše dědictví? Proč jste byli v minulosti úspěšní? Jak tyto základy povzbuzují do budoucna váš účel?
  • Jak účel vaší strategie obohatí a posílí vaši kulturu a hodnoty?
  • Jak zosobníte účel pro zaměstnance a odblokujeme jejich další zapojení?

Důkazy:

  • Masivní včasné investice do naslouchání zainteresovaným stranám a porozumění současné firemní kultuře – jak jejich slabých, tak i silných stránek.
  • Upřímné, transparentní hodnocení firemní identity.

Takové otázky zacílí na aktuální uvědomění a jsou součástí úvah o podnikatelské ideji i o organizaci jako takové. Celý článek najdete zde, další propojení na scénáře budoucnosti a myšlenky z tohoto a minulého článku na blogu jsou na vás. Inspirace je dosti.

 

Spojení účelu existence a budoucnosti planety je mimo jiné protkáno palčivými výzvami, které se ve scénářích objevují. Těší mě, že si je více a více uvědomují i české podniky menšího a středního rozsahu. I jejich lidé (byť zdaleka ne všichni) vnímají, že je ve hře „něco víc“. Body neodráží žádné priority, ale v duchu „mysli globálně, jednej lokálně“ se týkají právě i potenciálních úvah MSP vůči různým jejich byznysům.

  • Sucho, nedostatek vody, klima
  • Přelidnění (a velká města
  • Technologie rychlejší než rozvoj vědomí
  • Epidemie
  • Nerovnováha (rozdělení bohatství, teritoria…)
  • Města
  • Svoboda, spolupráce, izolace
  • Role vědy
  • Čína (re-shoring…) a postoj dalších velmocí
  • Budoucnost EU (zmínka o jejich scénářích byla v minulém článku)

Simon Sinek nabádá k tomu, „začít s Proč?“. Já si osobně myslím, že je důležité „vědět Co?“. Praxe dnešních dnů (a McKinsey) doporučují „vnímat Jak?“.

 

Účel jako "jádro pudla"

Obr. 3 – Vsuvka z článku od McKinsey upozorňuje na interní aspekty organizace.

Zdroj: McKinsey Querterly, duben 2020

Scénáře budoucnosti ve světě „tam venku“

Plánování scénářů zavazuje. Efektivní scénáře budoucnosti vyžadují čas a zdroje. V ideálním případě by plánování scénářů mělo být nepřetržitým úsilím, zejména z hlediska přezkoumávání vývoje a identifikace či upřesňování „milníků“ jako ukazatelů, kterým směrem a k naplnění kterého scénáře prostředí směřuje.

Správné plánování scénářů zajišťuje, aby dnešní organizace byly připraveny na jakoukoli myslitelnou budoucnost. Inteligentní lídři plánují a připravují se na všechny možnosti a zároveň si uvědomují, že nakonec budou muset pracovat pouze s jedním směrem nebo scénářem, ke kterému skutečně dojde. Až přijde ten čas, možnost vytáhnout tento zpracovaný scénář, převedený do plánu a sebevědomě jej uvést v život, bude znamenat rozdíl mezi tím, kdo jde rychle kupředu a kdo na své cestě zaostává a zakopává.

Proto je po interní analýze a diskusi nutní zaměřit pozornost do vnějšího světa. Tam se naplňuje účel a podnikatelské ideje organizací. Je však potřeba zajistit, aby projekt tvorby scénářů zůstal stůj co stůj relevantní pro klienta/zadavatele. Klient musí vidět scénáře jako prvek nového myšlení v těch oblastech, které jsou pro něj důležité a znepokojivé. V již dříve identifikovaných několika málo oblastech je třeba vydobýt nový pohled a vhled.

 

Tým – od hledání ke struktuře

To je úkolem týmu pro scénáře budoucnosti. Jeho výběr je důležitý. Musí zahrnovat multidisciplinární sestavu. O silných stránkách osobnosti pro tvorbu scénářů jsem napsal doplňkový článek na LinkedIn. V týmu pro scénáře je zapotřebí lidí, kteří dokáží opustit svá zažitá přesvědčení, přemýšlet o nemožném, mají vyzrálou intuici apod. Jejich úkolem je nalézat nové, ale zároveň udržovat rovnováhu nového tak, aby byla zachována relevantnost vůči požadavkům klienta. Není to pouze o volnomyšlenkářství, fantazírování, imaginaci a kreativitě. Vždy je zde rámec „palčivých bodů“, které jsou obvykle součástí zadání. Má zkušenost je, že „zadavatelé“ sami, jsou součástí týmu, i když se třeba nezúčastňují všech jeho aktivit.

Bezpodmínečnou podmínkou je také stanovit si jasné datum, kdy skončí vyhledávání nových znalostí a bude možné zahájit utváření struktury.

S tím přichází další, obvykle velmi individuální výzva – najít vhodný rámec, v němž bude možné strukturovat získaná data, informace a znalosti, nastavit kontext a vše převést do provozně užitečného stavu pro klienta. K vytvoření a otestování nápadů pro strategii a politiky.

Pro vytvoření struktury doporučuji následující principy:

  • Neurčitost by měly zohledňovat 2-4 scénáře budoucnosti. Osobně rád pracuji se čtyřmi scénáři – dva bývají “hraniční“ (optimistický, pesimistický), další dva vytváří vhodný prostor budoucího světa. Více než čtyři scénáře vůči centrální otázce, na kterou mají odpovídat, považuji za nepraktické a nevyužitelné.
  • Každý scénář musí být pravděpodobný. Měl by se odvíjet na základě kauzálního řetězce příčin a důsledků a vyrůstat z určité logiky, od minulosti přes přítomnost do budoucnosti. Scénáře nejsou fantasmagoriemi z čistého nebe. (Z čistého nebe nespadl ani koronavirus, byť paralyzoval svět a vyvolal (či spíše politici a média) globální paniku. Totalitní Čína, životní a hygienické podmínky, stravovací návyky, přelidněnost, výzkumné laboratoře… To vše byly reálie, s nimiž scénáře mohly a mohou pracovat. V organizačním prostředí to bývá z hlediska pravděpodobnosti ještě o něco jednodušší. Při veškerému respektu z disruptivních změn a tvorbě modrých oceánů.)
  • Scénáře musí být vnitřně soudržné (konzistentní). Ani události ve scénářích se neodehrávají mimo kauzální řetězce. I zde je třeba mít argumenty pro každý příběh.
  • Scénáře musí být relevantní vůči problému a oblasti definované zadavatelem. V množství a šíři spektra dveří, které se do budoucnosti otvírají nesmí tým ztratit ze zřetele zadání, téma a oblast, na kterou mají být scénáře budoucnosti zpracovány. Scénáře musí poskytnout užitečné, dostatečně obsáhlé myšlenkové podněty a výzvy a podmínky, vůči nimž zadavatel může testovat a brát v úvahu své budoucí podnikatelské plány, strategie a směřování.
  • Scénáře budoucnosti musí nastavit vůči klientově problému novou a originální perspektivu.

Tým má flexibilitu v tom, aby rozhodl, jak vystaví příběh každého scénáře. Strukturování scénářů se obvykle odehrává na workshopech. Má zkušenost je jednoznačná – workshopy se nemohou odehrávat v „obvyklém“ firemním a organizačním prostředí. Časová náročnost – 2 až 3 dny pro začátek. První zkušenosti lidí s tvorbou scénářů obvykle vyžadují více času, prostoru a „usazení“ v procesu plánování scénářů.

 

A dál…

V úvahu obvykle připadají následující kroky, související s daty a informacemi, které si tým „přiveze s sebou“.

  • Úvodní analýza dat
  • Historické studie, historické trendy a precedenty
  • Zvažování hybných sil a vlivů

Zvážit (a najít) je třeba vhodnou míru rozlišovací schopnosti. Škodí utápění se v přílišných detailech /silo myšlení), rizikem je i přílišné zevšeobecňování. Pro moderátora i účastníky je důležité omezit kognitivní zkreslení, která jsou všudypřítomná a při tvorbě scénářů mají tendenci také vyplouvat na povrch.

Přístup ke tvorbě scénářů může být jak

  • induktivní, kdy tým spojuje události (např. možné časové souslednosti) či vytváří strukturu spojováním dílčích částí, tak
  • deduktivní, kdy je záměrem odhalit strukturu v datech a tu pak využít jako rámec pro stanovení scénářů.

Ve hře času a prostoru pro týmovou práci jsou špendlíkové a magnetické tabule, archy, kartičky, lístečky a veškerá výbava moderačních kufříků. V určitých fázích je i příležitost pro techniku 6 klobouků.

Ke slovu přijdou různé matice, schémata, tvořivé „hraní“ a experimentování. Vždy se zřetelem na cíl a záměr zadavatele. I pro ně však mohou být některé scénáře překvapivé, představovat výzvu apod.

Možnou strukturu jsem stručně popsal v článku o scénářích pro školní blog European Business School SE.

Následné kroky procesu už mají co do činění s plánováním možností, stanovováním strategického směru, přezkoumáním schopností a portfolia v organizaci apod. Už je to běžnější strategická agenda, agenda řízení změn a plánování.

 

Workshop - scénáře budoucnosti

K tématice scénářů budoucnosti (zde, v minulém článku a na LinkedIn) jsem použil obrázky Manfreda Stegera.

Užitečná příručka ZDARMA

Co teď přijde? Něco určitě!

V zásadě je plánování scénářů (pokud možno) důkladným přehledem situací a perspektiv typu „co když…“. Pro každou z nich jsou pak vytvářeny možné kroky co dělat a jak na potenciální varianty (scénáře budoucnosti) účinně reagovat. Je to „příprava předem“ – na možné posuny a změny rozmanitého charakteru, což pomáhá (alespoň zčásti) zabránit organizacím v tom, aby byly náhle a nečekaně překvapeny. Protože… podniky a organizace, které se řádně (předem) nepřipraví, jsou změnami obvykle zasaženy překvapivě a v důsledku tak ohrožují svou konkurenční výhodu i samotnou existenci. (V tom je třeba bohužel vnímat i politiku.)

Plánování scénářů není tříletý nebo pětiletý strategický plán. Střednědobé strategické plány sází na budoucnost s předpoklady malých změn nebo rizik, na budoucnost, která je spíše zafixovaná. Takové je čím dál méně! Ve výsledku jsou plány vyjádřením kolektivního očekávání vedení z hlediska budoucnosti. I takové organizace se však obvykle musí přizpůsobovat změnám, 3 až 5-ti letý plán není něco, co je vytesáno do kamene. „Člověk míní život mění“, takže je třeba se přizpůsobovat skutečným okolnostem. Pak přichází na scénu scénáře budoucnosti.

Plánování scénářů je důležité pro kontrolu nákladů, omezení disrupce (nečekané a nespojité změny a inovace) i zachování konkurenční pozice. Vše v měnícím se politickém, ekonomickém, sociálním, technologickém, legislativním i životním prostředí. O tom nás učí přístupy PESTLE „analýz“.

V době koronavirové se kolem nás objevují spíše krátkodobé a krizové scénáře cest, jak z toho ven. Je to naprosto pochopitelné. Spousta podnikatelů a manažerů byla zaskočena, vládní chaos a kolotoč tomu všemu moc nepomohl. Až opadne či se zmírní chaos, izolace, obavy, strach i další emoce a společenský i organizační život se začne „vracet do normálu“, bude příležitost rozhlédnout se a strategicky (v kontextu, koncepčně…) se zamyslet. Dopady přijdou ve vlnách, ne vždy okamžitě, spíše se setrvačností.

Je snadné do článků a na sítě napsat hypotézy typu „svět se změní“, „už to nebude tak jako dřív“ apod. Organizace, ekonomové, lékaři, podnikatelé, politici a další profese, experti, influenceři… budou formovat různými signály pohyby a změny. Černé, bílé, růžové, výrazné i slabé, okamžité i s odstupem času, lokální i globální…

Myslím, že bude třeba přehodnotit spoustu strategií, přístupů a scénářů na různých úrovních. Svět a jeho obyvatelé prošli „testem reality“. Odhalily se mnohé slabiny ve věcech, které jsme považovali za „velké“ (autorita mezinárodních institucí, globální lídři, politici, dohody a sjednocování, mezinárodní obchod…). Naopak ukázal sílu v jiných věcech a událostech, které jsme mohli vnímat dříve jako „malé“ (soudržnost, solidarita, pomoc jednotlivců…). V plné pestrosti se ukázalo, že hybné síly změn nefungují na rozkaz člověka a vnější prostředí skýtá příležitosti i hrozby. Říká se, že „kde je vůle, je i cesta“. Cesta existuje vždy. S vůlí se nechme překvapit /nebo se připravme).

Jsou zde jistě i možnosti pro využití scénářů budoucnosti a testování podnikatelských idejí. COVID-19 (a strach) nastavil nemilosrdné zrcadlo organizacím, dodavatelským řetězcům, celým odvětvím a pohodlí našeho technologicky založeného moderního světa. To je třeba

  1. rozebrat (jedna část přípravy scénářů) a
  2. strukturovat (druhá část přípravy scénářů).

Od globálních perspektiv až po ty lokální (nebo naopak). Chcete-li se zapojit a využít této emoční energie ke změně, udělejte to!

📌 Mohu-li vám být v tom užitečný a nápomocen ve své roli konzultanta/facilitátora, kouče či lektora, napište a kontaktujte mě. Určitě se dá „něco“ konkrétního udělat a můžeme ono „něco“ konkrétně domluvit.

Hodně síly, vytrvalosti, kreativity a pestrého vhledu. 🍀

Přečtěte si na LinkedIn

Odkaz na článek LinkedIn
Odkaz na článek - Kognitivní zkreslení

„Pokud přemýšlíte, co bude za rok, zasejte semeno; pokud o tom, co bude za deset let, vysaďte stromy; pokud o tom. co bude za sto let, učte lidi.​“

(Konfucius)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

9 + 13 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.