Scénáře budoucnosti a jejich agenda

Scénáře budoucnosti a jejich agenda

Scénáře budoucnosti jsou účinné v oblastech, kde je neurčitost podstatným faktorem situace, v porovnání s faktory předurčenými (jistotami). Právě objevení předurčených faktorů v neurčité situaci vytváří zásadní „aha momenty“, a to nejen ve strategickém plánování a řízení.

Dnešní článek dotvoří základní mozaiku informací, tipů, doporučení a vhledů k tématu ke scénářům budoucnosti. Mozaika se skládá z těchto dílků:

  1. Článek Scénáře budoucnosti – součást strategického managementu, na „školním blogu“ EBS.
  2. Článek O scénářích budoucnosti pro (strategii a) vzdělávání, v časopisu Andragogika v praxi č. 22.
  3. Článek 5 kroků ke scénářům budoucnosti, v časopisu, Andragogika v praxi č. 23 (je v tisku).
  4. Článek Předpoklady pro plánování scénářů a diskusi o budoucnosti, který jsem na blogu publikoval minulý týden jako 1. část
  5. Doplňkový text Silné stránky a hodnoty při plánování scénářů a diskusích o budoucnosti, na mém profilu LinkedIn.

 

Když jsem se byl dítě, pracoval můj táta nějakou dobu v oné socialistické éře ve spotřebním družstvu Budoucnost. Před nedávnem vyšla vzpomínková obrazová publikace ke 100 letům založení tohoto dnes už neexistujícího družstva. Název je trochu zavádějící – Ostrava má budoucnost. neznělo by asi příliš motivačně, kdyby byl název „Ostrava měla budoucnost“. Naštěstí nás minulost dovedla od rudé hvězdy ke svobodě, byť v těchto dnes se zvláštní příchutí. Ale i krize COVID-19 pomine a před organizacemi se budou vynořovat rozmanité scénáře budoucnosti. Před vámi se vynořuje druhý díl článků k tomuto tématu.

Obálka knihy Ostrava má budoucnost (nejde o scénáře budoucnosti)

Neurčitost a (cykly) učení

Strategické řízení se vždy odehrává v kontextu neurčitosti a nejistoty ohledně budoucnosti. Proto jsem minule zmiňoval, že neurčitost najdeme ve třech různých kategoriích:

  1. Rizika
  2. Strukturální neurčitosti
  3. Neznámé

Tvorba a analýza scénářů je užitečná pro analyzování strukturální neurčitosti. Možné budoucí události jsou unikátní, postrádají jakýkoli základ pro hodnocení pravděpodobnosti, avšak na možnost (výskytu) události můžeme usuzovat prostřednictvím řetězení příčin a důsledků.

Primární otázkou, na níž hledáme odpověď zní:

Je organizace (společnost, podnik, firma, rodina…) vybavena k tomu, aby zvládla a obstála v budoucnosti, která se teprve pomalu či nesměle vynořuje?

Cestou, jak se organizace mohou vypořádat s neurčitostí, je učení. V manažerském světě je znám například Demingův cyklus PDCA (Plan – Do – Check – Act).

V minulém článku najdete obrázek (č. 4) tzv. Kolbova učebního cyklu. Podobně jako PDCA zahrnuje také čtyři fáze:

  1. Konkrétní zkušenosti (akce).
  2. Pozorování a reflexi (poučení).
  3. Zformování abstraktních konceptů a teorií (hypotéza a nápad, co/jak dělat jinak).
  4. Testování konceptů v nových situacích (zlepšené jednání a akce)

V každodenní praxi člověk a organizace (různorodým způsobem) jedná, koná a provádí akce. Poté v důsledku zažívá menší či větší odchylky od plánu nebo vlastních předpokladů a představ a tyto odchylky reflektuje a vnímá. Přinejmenším by měl/a, jinak nejedná moc chytře. Výsledkem je syntéza do nového mentálního modelu („aha momenty“), který může využít ke zlepšenému (efektivnějšímu, produktivnějšímu…) následnému jednání. Pokud se to podaří, učení proběhlo.

Nic se nenaučíte, pokud vůbec neprovedete (sebe)reflexi. Bezhlavé jednání bez zpětné vazby nemá valný smysl. Pramálo se naučíte, když sice zvládnete (sebe)reflexi, ale nezobecníte si ji na podobné situace. Nepoznáte zda/co jste se naučili, pokud své konání reflektujete a zobecníte, ale svůj nový předpoklad nevyzkoušíte, neověříte jestli funguje či nikoliv. Všechny čtyři fáze cyklu jsou důležité, důraz však neklademe na každou fázi stejný. Z toho vyplývají naše preference a učební styly, kterými se raději a efektivně učíme.

Využít toho můžete i na workshopech a při práci se scénáři. Někdo má raději teorii, koncepty a modely. Jiný potřebuje nad věcmi přemýšlet, další si je chce okamžitě osahat a vyzkoušet, jiný zase spíše sleduje a pozoruje.

Scénáře budoucnosti poskytují mentální modely vnějšího světa, které překračují hranice tradičních byznys modelů. Zahrnují rovněž různě zvolený časový horizont a perspektivu. Jsou i společným jazykem diskuse, kterou lze utvářet, rozvíjet, sdílet a přizpůsobovat vůči odlišným mentálním modelům.

(Strategické) organizační učení tedy zahrnuje:

  • Vnímání (proto je důležitá všímavost) toho, co se děje.
  • Institucionalizaci (jakousi infiltraci strategické diskuse a zvnitřnění nových znalostí a zkušeností, které přináší vnímání).
  • Akce!

Internet je plný roztodivných výzev k akci (CTA), doporučení (jděte do akce, neodkládejte, jednejte…) a pobídek. Bezmyšlenkovité organizační akce, bez patřičného institucionálního učení, většinou nikam daleko nevedou. Vidíme to na promrhaných dotacích EU do opakovaného vzdělávání ve vedení porad, prezentačních dovednostech a mnoha dalších kurzů, které nejsou založeny na seriózní reflexi a analýze vzdělávacích potřeb či měření a hodnocení výkonnosti, ale spíše na potenciální možnosti „čerpat“ a zaplatit z toho mzdy účastníkům. Ale i toto je cesta a realita mnoha organizací. Spousta manažerů praktikuje „školu života“, pokusy a omyly, oproti např. Mintzbergově „škole učení“. Ta může být zase příliš teoretická a školská, bez praktického vnímání. Takže se opět dostáváme k míře vyváženosti

Institucionální učení pro strategii však není o vnímání jedním člověkem, ale o diskusi, vnímání a vnitřním přijetí zaměstnanci a mnoha dalšími zainteresovanými stranami. Budoucnost se nedá ukřičet, rozjeté trendy nepopřete tím, že budete říkat, že je něco absurdní, že to nechápete a že jste nejlepší. Bohužel to známe z praxe autoritářů na mnoha úrovních. Nakonec „narazíte“ na prostředí, a to vás dožene. Scénáře budoucnosti umožňují se na takové srážky připravit a nachystat se na více variant toho „co a odkud může přijít“.

Není to nic nového. Plány A, B a C, „štěstí přeje připraveným“, „kdo je připraven, není překvapen“… To všechno znáte nebo už jste jistojistě slyšeli. V pozadí zní „co když…?“. Není to hlas pochybností, obav či přehnané averze k riziku, je to spíše hlas prozíravosti a obezřetnosti, což jsou z hlediska strategie důležité hodnoty a silné stránky.

 

Analýza ledovce pro scénáře budoucnosti

Obr. 1 – Ledovec je hojně využívaná analogie k upozornění na skutečnost, že pod povrchem (hladinou) se skrývá mnohem víc, než jsme schopni vidět a vnímat jako „viditelné“.

Zdroj: vlastní zpracování 

Ovlivňující faktory 

V organizacích ovlivňuje (nejen) scénáře budoucnosti a předpoklady pro úspěch strategického plánování řada faktorů. Které považuji za nejdůležitější?

  1. Různorodá kognitivní zkreslení.
  2. Systém řízení znalostí (knowledge management), zejména jejich internalizace (vnitřní přijetí).
  3. „Kultura“ (zvyklosti) uvědomování si širšího kontextu a vnímání věcí z různých úhlů pohledu.
  4. Vzpomínky na budoucnost – zařazování dějů do budoucích konceptů, dopředné myšlení, užitečné může být vyprávění příběhů.
  5. Propojování starého s novým.
  6. Propagace, prosazování a uvádění nového (novot, novinek, inovací) do života organizace.
  7. Schopnost jednat.
  8. Vědomí / nedostatek vědomí (např. vnímání a uvědomování si slabých včasných signálů změny apod.).

Mám pro vás malé cvičení k situaci spojené (třeba) s koronavirem. Zkuste analyzovat „ledovec“ posledních událostí (obrázek 1 výše)

Vyberte 3-5 lidí a nechte je zamyslet se a každého samostatně odpovědět na otázky o pár řádků níže. Projděte si odpovědi individuálně, třeba formou interview s jednotlivými lidmi. Pak tytéž lidi sezvěte na miniworkshop a nechte je zpracovat společnou „odpověď“ na níž dosáhnou konsensu. Ten si nechte odprezentovat. Vezmete-li v úvahu individuální odpovědi, předpokládám, že pak budete mít v rukou dost „dat“ k další diskusi a zvažování, uvidíte mnohé perspektivy a odhalíte některé z mentálních modelů.

Tady jsou otázky k zamyšlení:

  • Jaké důležité události se staly? (Hned tady se může rozcházet vědomí důležitosti vůči různým kontextům.)
  • Jaké trendy, časové souslednosti události a chování byly patrné? Jaké proměnné bylo možné sledovat?
  • Na jaké vzorce a šablony to ukazuje?
  • Jaké struktury potřebujete zlepšit vyvinout, opravit a provázat?
  • Co a jak lze projektovat do budoucna? Co už se dalo do pohybu? Co se v budoucnu stane nevyhnutelným?

Dalším užitečným tipem v této souvislosti je uvažovat o dvojím pojetí času – Chronos a Kairos.

Chronos je lineárně plynoucí chronologický čas. Je snadné podlehnout dojmu, že vše bude stále růst, zlepšovat se apod. Na sezóny, cykly (vč. ročních období), vracející se a opakující události nás upozorňuje čas Kairos. V něm je důležité najít okamžik kdy jednat, abychom pak nemuseli čekat další cyklus, než se příležitost opět naskytne. Koneckonců i výše zmínění pánové Deming a Kolb, jsou autory „cyklů“ pro zlepšování a učení.

Technologie v pojetí času Chronos jdou neustále kupředu. Epidemie a krize (času Kairos) se periodicky vracejí.

Na co postačuje naše vnímání a vědomí?

V tomto smyslu jde kniha Budoucnost organizací správným směrem, i když k ní mám určité výhrady.

 

Pod hladinou a nad hladinou

První díl článku o plánování scénářů se zabýval některými principy a východisky. Jedním z nich je integrování tří paradigmat strategického řízení (= racionalistická, evoluční a procesní škola). z předchozího textu také víte, že plánování scénářů je v zásadě projev organizačního učení a také posuzování charakteristik organizace, které jsou vyjádřeny její podnikatelskou ideou. Výsledkem jsou závěry pro strategii, včetně potřeby změny.

Scénáře e jejich plánování jsou však více než jen odhalení či objevení příběhu o budoucnosti, přestože tyto příběhy o prostoru budoucího světa ke scénářům budoucnosti patří.

Ve zkratkovitém světě jednoznačných metod, jediných správných řešení (navíc snadných) a mnohých „jaknatologických“ přístupů to vypadá, že scénáře zahrnují „zbytečně širokou oblast“ organizačního poznání. (Jo, jsem ze staré školy.)

Analogie ledovce ukazuje, že i zde je spousta věcí pod hladinou. Jsou to situace, které jsou důležité předtím, než dojde k rozhodnutí. Týká se to zejména:

  • Vytváření nových konceptů a s tím spojeného jazyka. Změnil se u vás jazyk v souvislosti se zaváděním systémů managementu kvality? Mění se v souvislosti s pronikáním digitalizace, robotizace, automatizace, umělé inteligence apod.?
  • Posilování kvality strategické diskuse a konverzace. Jste zvyklí o strategii rozprávět (mezi manažery, manažeři se zaměstnanci…)? Kolik času věnujete operativním poradám a kolik času věnujete komunikaci o strategii?
  • Zvládání (ideálně řízení) toho, na co se koncentruje a soustředí organizace jako celek. Zaměření pozornosti a energie (na problémy či příležitosti, na to co lze zvládnout či naopak nelze) je pro organizační rozvoj velmi důležité. Historky znají účastníci mých seminářů.
  • Zajišťování vnímavosti organizace na vnější prostředí a zajištění lepší adaptability. Není to o jednorázových analýzách, ale o trvalém sledování toho, co se děje („mysli globálně, jednej lokálně“) a vylaďování pozornosti na důležité signály (a potlačení šumu).
  • Motivování k činu a ke změně. Na to jsem zvědav, až se po uvolnění restriktivních opatření rozjedu do firem.
  • (Last but not least) přimět/motivovat lidi k tomu, aby přemýšleli(!!!) Plná zaměstnanost nezajišťuje plné pochopení a to, že všichni lidé v organizaci dokáží myslet a přemýšlet.

Nad hladinu pomyslného ledovce je lépe vidět (ale to Titanic nezachránilo). Přesto musí dojít i na situace, kdy je třeba rozhodovat. V takovém případě potřebujete (to už je blíže známému procesu strategického řízení):

  • Vzít v úvahu (zejména) silné stránky organizace a její charakteristiky, vetkané ve vizi či podnikatelské myšlence.
  • Schopnosti rozvíjet se a zvolit si portfolio (co dělat, co nedělat).
  • Vytvářet strategii.
  • Vyhodnocovat varianty a návrhy (scénáře jsme o návrzích a variantách).
  • Učinit rozhodnutí.

Opět jsme u rovnováhy. I ve scénářích závisí úspěch na vybalancování toho, co je známé a toho co je nové. Pokud převažuje „staré známé“, nejsou lidi ochotni naslouchat nápadům a podnětům ke změně. Převažuje-li nové (a neznámé či neurčité) mohou dostat strach (a na světě je paralýza či opět neochota přijmout změnu.

Proto asi nepřekvapí, když doporučuji postupné kroky a

začít s tím, jak lidé vnímají, chápou a rozumí současnému byznysu.

Skrývá se za tím mnoho pohledů na podnikatelskou ideu (viz. cvičení s ledovcem) a kolikrát je pro mě (jako idealistu) až překvapivé, jak jsou v organizacích pohledy nevyladěné. Zajímavé je vyzkoušet si konstelační cvičení vůči základním předpokladům podnikání (dělám to s firmami na workshopech). O překvapení a silné „aha momenty“ není nouze.

Teprve poté je možné (spíše doporučeníhodné) soustředit se na pojmenování hybných sil v podnikatelském prostředí. Tyto informace jsou vstupy do platformy, z níž lze zvažovat, přemýšlet a diskutovat o budoucích variantách podnikatelského prostředí a možnostech, jaké scénáře z nich vyplývají a jaký bude výsledek, pokud jednotlivé scénáře otestují podnikatelskou ideu. Bude či nebude existovat „strategický soulad“ (strategic fit)?

 

Odkaz na další článek - plánování scénářů

Scénáře budoucnosti – praktické umění

Jak na umění scénářů budoucnosti? Je to spíše praktická záležitost. Vždy vyžaduje vynalézavost a nebát se testovat, co je která organizace zač. Není to testování na koronavirus, ale testování základních idejí a vizí vůči možným budoucím prostředím. Na rozdíl od testování na COVID-19, je žádoucí, aby test organizace na soulad s budoucím prostředím byl pozitivní. Ne vždy se tak stane.

Projekt scénářů budoucnosti je, jak snad vyplývá z mnoha vět textu článku, jako puzzle. Z praktického hlediska můžeme rozlišit tyto „dílky“:

  • To, co charakterizuje organizaci. Každá organizace vstupuje do scénářového projektu se svým „já“, individuálním otiskem a specifickou politikou.
  • Množství násobných možných budoucností.

Spousta scénářů se soustředí na inovace, technologický rozvoj apod. „Asijské viry“ (např. SARS, MERS…) se objevovaly v minulosti, ne vždy byly ve scénářích zastoupeny, i když u epidemií jde o cyklický neurčitý jev. Scénáře nepotřebuje ten, kdo se cítí být „pánem tvorstva“. Globální důsledky jsou patrné, že to není jen klima je také očividné. Témat je hodně – sucho, přelidnění, klima, technologie, které předbíhají lidské vnímání a vědomí, migrační vlny, sociální média a hloupnutí populace (+ její stárnutí v Evropě), bůhví co se peče v tajných laboratořích… Scénáře nejsou řešením, ale nabízí cestu k porozumění a uvědomění.

Mnohokrát jsem ve firmách a organizacích zažil podcenění mnohoslibné fráze

„MYSLI GLOBÁLNĚ, JEDNEJ LOKÁLNĚ.“

A hle, máme tu živá cvičení a tréninky z různých perspektiv.

Jiné vyjádření téhož:

„JEDNEJ LOKÁLNĚ, MÁ TO GLOBÁLNÍ DOPAD(Y).“

A opět je tady v živé praxi řada cvičení a tréninků.

Nasnadě jsou otázky:

  • V čem se za poslední týdny změnilo/posunulo vaše vnímání a pohled na „globálno“ a „lokálno“?
  • Jak to dopadá do vnímání charakteristik vaší organizace? Co je vaše firma zač?
  • Jak to dopadá do vnímání budoucnosti organizace? Jaké možnosti do budoucnosti se před vaší firmou či organizací otevírají?

Scénáře se stávají efektivními, pokud se dokáží propojit s interními charakteristikami organizace.

  • Na co byste vsadili vy?

 

Scénáře budoucnosti

Obr. 2 – Scénáře budoucnosti vychází z neurčitostí, které mohou mít na zkoumanou záležitost kritický dopad.

Zdroj: vlastní zpracování

​Hráči a agenda pro scénáře budoucnosti

Z toho také vyplývá, že ve scénářové hře jsou dva hlavní „hráči“, a také dvojí „agenda“.

Těmi hráči jsou:

  • „Plánovač scénářů“
  • Klient/zadavatel
  • (Třetím hráčem bývá nezávislý konzultant a moderátor)

Dvojí „agendu“ představuje:

  • získání vhledu do organizace formou interní analýzy a poté
  • nastavení struktury pro využití znalostí a poznatků ve scénářích.

 

Hráči

Plánovači scénářů nebývá ani tak jediná osoba, jako spíše skupina lidí, kteří propagují a moderují proces plánování scénářů budoucnosti jako proces učení. Mohou to být lidé interní i externí, včetně konzultanta nebo moderátora (facilitátora). V této roli se ve firmách objevuji, nejen v souvislosti s tématem „scénáře budoucnosti“.

Druhým hráčem (skupinou hráčů) je klient. Zastupuje ty, kdož se potýkají s otázkami vůči neurčité budoucnosti. To jsou obvykle manažerské persony, stratégové, podnikatelé a vlastníci, kteří hledají řešení otázek strategické důležitosti a významu.

Oba tito hráči musí pracovat spolu (= spolupracovat). Zažil jsem organizace, kde byli lidé v obou „rolích“.

 

Interní agenda

Při střednědobém plánování, kde se lze opřít o předpovědi (viz. obr. 2 v článku zde) je to proces, který se blíží „obvyklému“ strategického plánování (Analýza – Formulace – Implementace – viz. obrázek 2 v článku zde).

Obdobné je kupříkladu (z pohledu interní analýzy) i využití SWOT či podobných nástrojů. (Z hlediska mých osobních přesvědčení) je to jedna z výjimek, kdy (vzhledem k času) vítám u scénářových workshopů spíše brainstormingový přístup ke tvorbě SWOT.

V tomto případě je totiž SWOT dvojitou analýzou.

  1. Nejprve analyzujete prostředí skrze faktory SWOT – silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby.
  2. Faktory SWOT jsou pak jakousi databází pro scénáře a další diskusi o strategii.Klíčem je následná analýza SWOT faktorů.
    • Například k analýze silných stránek se vám může hodit „ďáblův advokát“ (černý klobouk).
    • Slabiny je třeba zvážit, zda jde o pouhé symptomy, které slabiny jsou strukturální a které zástupné (hygienické).
    • Také příležitosti se mohou týkat různých věcí, např. portfolia nebo schopností apod.
    • Pečlivě je třeba vůči podnikatelské ideji zvažovat hrozby.

(Trochu „tajemství“ z takových workshopů, interview a týmové práce si nechám pro sebe.)

Pro scénáře jsou výhodná a důležitá také kontextová data, obvykle v oblasti možného rozvoje prostředí, které jsem v minulém článku charakterizoval PESTLE faktory.

  • Jaké politické faktory budou ovlivňovat vaši organizaci v následujících 12 měsících? A co v následujících 5 letech? Jak se změní v průběhu následujících 15 let? Co bude charakterizovat politické prostředí (lokální, národní, globální) v roce 2021/2025/2050? (Co z toho je „tutové“, co je naopak nejisté a neurčité?)
  • Jaké ekonomické faktory budou v hlavní roli v roce 2021/2025/20…?

Z možností se jednomu může zatočit hlava a zatouží po pověstné křišťálové kouli. Je jasné, že krátko- či střednědobé „plánování“ se zdá být představitelnější než scénáře budoucnosti. Scénáře nejspu povinností (i když je doporučuji), jsou užitečnou volbou.

Z instrumentária strategických analýz je ještě frekventovaná třeba analýza 5 konkurenčních sil v odvětví. Záleží na řešené oblasti a „problému“, jenž chce zadavatel nazřít z hlediska budoucnosti.

 

Scénářová agenda

Proces získávání názorů, dat, námětů, pohledů atd. o organizaci a prostředí vede k nastavení a upřesnění agendy pro scénáře. Většinou vchází

  • z několika málo širších či obecnějších témat a
  • z oblastí zájmu v podnikatelském a byznys prostředí, kde lepší porozumění či ostrost obrazu může potenciálně pomoci „klientovi“.

Obvykle jsou to oblasti s největší neurčitostí, ale také zároveň nejzávažnější. Částečně agendu popisuji ve dvou v úvodu zmíněných článcích v časopise Andragogika v praxi.

Jakoby postranním, ale velice důležitým efektem a produktem procesu získávání názorů, dat, náměrů, pohledů atd. je jakási „mapa“, chcete-li „zrcadlo“ organizace samotné.

Scénáře hrají svou roli v kontextuálním prostředí, ale v průběhu procesu komunikace, diskuse a strategické konverzace bývá hodně řečeno i o organizaci. Problémy, znepokojení, co je dobré a co špatné, problémy s lidmi, s organizační kulturou, s komunikaci (ty podle mých zkušeností nejvíc), motivační konflikty, omezené zdroje…

Scénáře budoucnosti neobchází organizaci jako takovou a mohou ji nastavit zrcadlo, v němž se někteří manažeři a lidé neradi vidí. Je-li takový předpoklad zřetelný, je snadné agendu scénářů smést ze stolu a hrát na notu „jsme vytíženi“, „nemáme čas se zabývat tím, co přijde za 20 let“, „nechci tím zatěžovat lidi“ apod.

Jsou to důležité (a ne vždy příjemné) zprávy pro vizi, hodnoty, poslání a účel existence či nosnou podnikatelskou ideu. Neměly by zadusit iniciativu a rozsvítit červenou na semaforu pro scénáře. Je to prostě druhá část „agendy“.

Co však tým lidí v organizaci vzhledem ke scénářům udělat musí, je rozhodnout o časovém horizontu.

  • Který rok bude cílový?
  • Jak daleko dopředu budou scénáře budoucnosti svými příběhy zasahovat?

Zvládnutý proces analýz (SWOT, PESTLE, síly v odvětví…) by měl napovědět. „Velké věci“, dopad na investice, zásadní rozhodnutí s dlouhodobým dopadem či návratností, to vše potřebuje pro (scénářové) úvahy periodu i 20 let.

Je-li podnikatelská idea silná, otestovaná krizovými událostmi, stačí se soustředit na kratší strategický horizont.

Proto z mého hlediska bude zajímavé sledovat rozhodování těchto dnů, protože „přežití“ není mnohdy o luxusu dlouhodobého pohledu. Přežití není ani povinné, jak kdosi moudrý již prohlásil. Hodně bude záviset na tom, jak si to majitelé a manažeři spolu s ostatními zainteresovanými stranami nastaví ve svých hlavách, na jakých hodnotách, přesvědčeních a svých silných stránkách budou stavět.

  • Jak to vnímáte vy?
  • Jak to vidíte, jste-li poskytovatelé poradenských nebo vzdělávacích služeb?
  • Jak to vidíte, jste-li v roli podnikatelů manažerů nebo zaměstnanců podniků?

Pište do komentářů pod článkem nebo mi pošlete vzkaz na e-mail.

 

Účel – Přechod z „proč“ na „jak“ (aktuální vsuvka)

Když píši tyto řádky, přišel mi do e-mailu upozornění od McKinsey s článkem, nazvaným „Účel: Přechod z proč na jak“. Psal jsem, že scénáře „testují“ podnikatelské myšlenky ve vztahu k budoucnosti. Ideovým základem je vize a poslání či účel existence organizace.

Argumenty jsou zřetelné. Jak píší autoři z McKinsey: „Zaměstnance více vzrušuje rozhodnutí a chování, na které mohou být hrdí a za kterým mohou stát. Tíhnou k společnostem, které mají jasný, jednoznačný a pozitivní dopad na svět.“

Účel definuje váš klíčový důvod existence a pozitivní dopad, který máte na svět. Tvoří vaši strategii, inspiruje vaše lidi, angažuje vaše zákazníky a komunitu, řídí vaše rozhodnutí a volby v okamžicích pravdy a je plně začleněn do vaší kultury. Životní účel by vás měl vzrušovat tím, že jej autenticky cítíte jako ne příliš pohodlný a nový. Může přinášet vynoření se nových otázek při mítincích, zapojení se do obtížných rozhovorů o něčem ve vašem podnikání, přehodnocení vašich partnerů na základě jasného pohledu na jejich praktiky…

Ať už přehodnocujete existující účel nebo jej navrhujete poprvé, musíte se potýkat s náročnými otázkami, jako jsou ty níže uvedené. Tyto pomáhají otestovat, zda jednáte s nezbytnou věrohodností a smělostí.

 

Účel

Otázky:

  • Jaký je váš účel jako společnost a jak to souvisí s vaší „supermocí“ – schopností výrazně přispět světu?
  • Kdo těží z vašeho úspěchu a jaké jsou vaše odpovědnosti – nejen vůči akcionářům, ale také vůči vašim pracovníkům, dodavatelům, účastníkům ekosystému, komunitám a prostředí, ve kterém působíte?

Důkazy:

  • Prohlášení o účelu, které je dostatečně jasné, aby pomohlo střednímu managementu zvládnout „kompromisy“ při každodenních rozhodováních a zachovat si důvěryhodnost v očích zainteresovaných stran.
  • Definování konkrétních krátkodobých cílů (např. pro rok 2021).

 

Strategie

Otázky:

  • Objeví-li se kompromisy, jak by měly být vybalancovány a sladěny různé zájmy zainteresovaných stran? Kdo musí být zapojen a jak budeme činit rozhodnutí?
  • Do jaké míry jste ochotni změnit vaši filozofii a ekonomický model, aby odrážel váš účel a obohatil váš sociální a environmentální dopad?

Důkazy:

  • Začlenění účelu a kritérií do rozpočtu a investičních rozhodnutí.
  • Změna správy a zdrojů kapitálu (např. stát se veřejně prospěšnou společností).
  • Přidržení se odvážných a na účelu založených cílů během času ekonomické turbulence.

 

Kultura

Otázky:

  • Jaké je vaše dědictví? Proč jste byli v minulosti úspěšní? Jak tyto základy povzbuzují do budoucna váš účel?
  • Jak účel vaší strategie obohatí a posílí vaši kulturu a hodnoty?
  • Jak zosobníte účel pro zaměstnance a odblokujeme jejich další zapojení?

Důkazy:

  • Masivní včasné investice do naslouchání zainteresovaným stranám a porozumění současné firemní kultuře – jak jejich slabých, tak i silných stránek.
  • Upřímné, transparentní hodnocení firemní identity.

Takové otázky zacílí na aktuální uvědomění a jsou součástí úvah o podnikatelské ideji i o organizaci jako takové. Celý článek najdete zde, další propojení na scénáře budoucnosti a myšlenky z tohoto a minulého článku na blogu jsou na vás. Inspirace je dosti.

 

Spojení účelu existence a budoucnosti planety je mimo jiné protkáno palčivými výzvami, které se ve scénářích objevují. Těší mě, že si je více a více uvědomují i české podniky menšího a středního rozsahu. I jejich lidé (byť zdaleka ne všichni) vnímají, že je ve hře „něco víc“. Body neodráží žádné priority, ale v duchu „mysli globálně, jednej lokálně“ se týkají právě i potenciálních úvah MSP vůči různým jejich byznysům.

  • Sucho, nedostatek vody, klima
  • Přelidnění (a velká města
  • Technologie rychlejší než rozvoj vědomí
  • Epidemie
  • Nerovnováha (rozdělení bohatství, teritoria…)
  • Města
  • Svoboda, spolupráce, izolace
  • Role vědy
  • Čína (re-shoring…) a postoj dalších velmocí
  • Budoucnost EU (zmínka o jejich scénářích byla v minulém článku)

Simon Sinek nabádá k tomu, „začít s Proč?“. Já si osobně myslím, že je důležité „vědět Co?“. Praxe dnešních dnů (a McKinsey) doporučují „vnímat Jak?“.

 

Účel jako "jádro pudla"

Obr. 3 – Vsuvka z článku od McKinsey upozorňuje na interní aspekty organizace.

Zdroj: McKinsey Querterly, duben 2020

Scénáře budoucnosti ve světě „tam venku“

Plánování scénářů zavazuje. Efektivní scénáře budoucnosti vyžadují čas a zdroje. V ideálním případě by plánování scénářů mělo být nepřetržitým úsilím, zejména z hlediska přezkoumávání vývoje a identifikace či upřesňování „milníků“ jako ukazatelů, kterým směrem a k naplnění kterého scénáře prostředí směřuje.

Správné plánování scénářů zajišťuje, aby dnešní organizace byly připraveny na jakoukoli myslitelnou budoucnost. Inteligentní lídři plánují a připravují se na všechny možnosti a zároveň si uvědomují, že nakonec budou muset pracovat pouze s jedním směrem nebo scénářem, ke kterému skutečně dojde. Až přijde ten čas, možnost vytáhnout tento zpracovaný scénář, převedený do plánu a sebevědomě jej uvést v život, bude znamenat rozdíl mezi tím, kdo jde rychle kupředu a kdo na své cestě zaostává a zakopává.

Proto je po interní analýze a diskusi nutní zaměřit pozornost do vnějšího světa. Tam se naplňuje účel a podnikatelské ideje organizací. Je však potřeba zajistit, aby projekt tvorby scénářů zůstal stůj co stůj relevantní pro klienta/zadavatele. Klient musí vidět scénáře jako prvek nového myšlení v těch oblastech, které jsou pro něj důležité a znepokojivé. V již dříve identifikovaných několika málo oblastech je třeba vydobýt nový pohled a vhled.

 

Tým – od hledání ke struktuře

To je úkolem týmu pro scénáře budoucnosti. Jeho výběr je důležitý. Musí zahrnovat multidisciplinární sestavu. O silných stránkách osobnosti pro tvorbu scénářů jsem napsal doplňkový článek na LinkedIn. V týmu pro scénáře je zapotřebí lidí, kteří dokáží opustit svá zažitá přesvědčení, přemýšlet o nemožném, mají vyzrálou intuici apod. Jejich úkolem je nalézat nové, ale zároveň udržovat rovnováhu nového tak, aby byla zachována relevantnost vůči požadavkům klienta. Není to pouze o volnomyšlenkářství, fantazírování, imaginaci a kreativitě. Vždy je zde rámec „palčivých bodů“, které jsou obvykle součástí zadání. Má zkušenost je, že „zadavatelé“ sami, jsou součástí týmu, i když se třeba nezúčastňují všech jeho aktivit.

Bezpodmínečnou podmínkou je také stanovit si jasné datum, kdy skončí vyhledávání nových znalostí a bude možné zahájit utváření struktury.

S tím přichází další, obvykle velmi individuální výzva – najít vhodný rámec, v němž bude možné strukturovat získaná data, informace a znalosti, nastavit kontext a vše převést do provozně užitečného stavu pro klienta. K vytvoření a otestování nápadů pro strategii a politiky.

Pro vytvoření struktury doporučuji následující principy:

  • Neurčitost by měly zohledňovat 2-4 scénáře budoucnosti. Osobně rád pracuji se čtyřmi scénáři – dva bývají “hraniční“ (optimistický, pesimistický), další dva vytváří vhodný prostor budoucího světa. Více než čtyři scénáře vůči centrální otázce, na kterou mají odpovídat, považuji za nepraktické a nevyužitelné.
  • Každý scénář musí být pravděpodobný. Měl by se odvíjet na základě kauzálního řetězce příčin a důsledků a vyrůstat z určité logiky, od minulosti přes přítomnost do budoucnosti. Scénáře nejsou fantasmagoriemi z čistého nebe. (Z čistého nebe nespadl ani koronavirus, byť paralyzoval svět a vyvolal (či spíše politici a média) globální paniku. Totalitní Čína, životní a hygienické podmínky, stravovací návyky, přelidněnost, výzkumné laboratoře… To vše byly reálie, s nimiž scénáře mohly a mohou pracovat. V organizačním prostředí to bývá z hlediska pravděpodobnosti ještě o něco jednodušší. Při veškerému respektu z disruptivních změn a tvorbě modrých oceánů.)
  • Scénáře musí být vnitřně soudržné (konzistentní). Ani události ve scénářích se neodehrávají mimo kauzální řetězce. I zde je třeba mít argumenty pro každý příběh.
  • Scénáře musí být relevantní vůči problému a oblasti definované zadavatelem. V množství a šíři spektra dveří, které se do budoucnosti otvírají nesmí tým ztratit ze zřetele zadání, téma a oblast, na kterou mají být scénáře budoucnosti zpracovány. Scénáře musí poskytnout užitečné, dostatečně obsáhlé myšlenkové podněty a výzvy a podmínky, vůči nimž zadavatel může testovat a brát v úvahu své budoucí podnikatelské plány, strategie a směřování.
  • Scénáře budoucnosti musí nastavit vůči klientově problému novou a originální perspektivu.

Tým má flexibilitu v tom, aby rozhodl, jak vystaví příběh každého scénáře. Strukturování scénářů se obvykle odehrává na workshopech. Má zkušenost je jednoznačná – workshopy se nemohou odehrávat v „obvyklém“ firemním a organizačním prostředí. Časová náročnost – 2 až 3 dny pro začátek. První zkušenosti lidí s tvorbou scénářů obvykle vyžadují více času, prostoru a „usazení“ v procesu plánování scénářů.

 

A dál…

V úvahu obvykle připadají následující kroky, související s daty a informacemi, které si tým „přiveze s sebou“.

  • Úvodní analýza dat
  • Historické studie, historické trendy a precedenty
  • Zvažování hybných sil a vlivů

Zvážit (a najít) je třeba vhodnou míru rozlišovací schopnosti. Škodí utápění se v přílišných detailech /silo myšlení), rizikem je i přílišné zevšeobecňování. Pro moderátora i účastníky je důležité omezit kognitivní zkreslení, která jsou všudypřítomná a při tvorbě scénářů mají tendenci také vyplouvat na povrch.

Přístup ke tvorbě scénářů může být jak

  • induktivní, kdy tým spojuje události (např. možné časové souslednosti) či vytváří strukturu spojováním dílčích částí, tak
  • deduktivní, kdy je záměrem odhalit strukturu v datech a tu pak využít jako rámec pro stanovení scénářů.

Ve hře času a prostoru pro týmovou práci jsou špendlíkové a magnetické tabule, archy, kartičky, lístečky a veškerá výbava moderačních kufříků. V určitých fázích je i příležitost pro techniku 6 klobouků.

Ke slovu přijdou různé matice, schémata, tvořivé „hraní“ a experimentování. Vždy se zřetelem na cíl a záměr zadavatele. I pro ně však mohou být některé scénáře překvapivé, představovat výzvu apod.

Možnou strukturu jsem stručně popsal v článku o scénářích pro školní blog European Business School SE.

Následné kroky procesu už mají co do činění s plánováním možností, stanovováním strategického směru, přezkoumáním schopností a portfolia v organizaci apod. Už je to běžnější strategická agenda, agenda řízení změn a plánování.

 

Workshop - scénáře budoucnosti

K tématice scénářů budoucnosti (zde, v minulém článku a na LinkedIn) jsem použil obrázky Manfreda Stegera.

Užitečná příručka ZDARMA

Co teď přijde? Něco určitě!

V zásadě je plánování scénářů (pokud možno) důkladným přehledem situací a perspektiv typu „co když…“. Pro každou z nich jsou pak vytvářeny možné kroky co dělat a jak na potenciální varianty (scénáře budoucnosti) účinně reagovat. Je to „příprava předem“ – na možné posuny a změny rozmanitého charakteru, což pomáhá (alespoň zčásti) zabránit organizacím v tom, aby byly náhle a nečekaně překvapeny. Protože… podniky a organizace, které se řádně (předem) nepřipraví, jsou změnami obvykle zasaženy překvapivě a v důsledku tak ohrožují svou konkurenční výhodu i samotnou existenci. (V tom je třeba bohužel vnímat i politiku.)

Plánování scénářů není tříletý nebo pětiletý strategický plán. Střednědobé strategické plány sází na budoucnost s předpoklady malých změn nebo rizik, na budoucnost, která je spíše zafixovaná. Takové je čím dál méně! Ve výsledku jsou plány vyjádřením kolektivního očekávání vedení z hlediska budoucnosti. I takové organizace se však obvykle musí přizpůsobovat změnám, 3 až 5-ti letý plán není něco, co je vytesáno do kamene. „Člověk míní život mění“, takže je třeba se přizpůsobovat skutečným okolnostem. Pak přichází na scénu scénáře budoucnosti.

Plánování scénářů je důležité pro kontrolu nákladů, omezení disrupce (nečekané a nespojité změny a inovace) i zachování konkurenční pozice. Vše v měnícím se politickém, ekonomickém, sociálním, technologickém, legislativním i životním prostředí. O tom nás učí přístupy PESTLE „analýz“.

V době koronavirové se kolem nás objevují spíše krátkodobé a krizové scénáře cest, jak z toho ven. Je to naprosto pochopitelné. Spousta podnikatelů a manažerů byla zaskočena, vládní chaos a kolotoč tomu všemu moc nepomohl. Až opadne či se zmírní chaos, izolace, obavy, strach i další emoce a společenský i organizační život se začne „vracet do normálu“, bude příležitost rozhlédnout se a strategicky (v kontextu, koncepčně…) se zamyslet. Dopady přijdou ve vlnách, ne vždy okamžitě, spíše se setrvačností.

Je snadné do článků a na sítě napsat hypotézy typu „svět se změní“, „už to nebude tak jako dřív“ apod. Organizace, ekonomové, lékaři, podnikatelé, politici a další profese, experti, influenceři… budou formovat různými signály pohyby a změny. Černé, bílé, růžové, výrazné i slabé, okamžité i s odstupem času, lokální i globální…

Myslím, že bude třeba přehodnotit spoustu strategií, přístupů a scénářů na různých úrovních. Svět a jeho obyvatelé prošli „testem reality“. Odhalily se mnohé slabiny ve věcech, které jsme považovali za „velké“ (autorita mezinárodních institucí, globální lídři, politici, dohody a sjednocování, mezinárodní obchod…). Naopak ukázal sílu v jiných věcech a událostech, které jsme mohli vnímat dříve jako „malé“ (soudržnost, solidarita, pomoc jednotlivců…). V plné pestrosti se ukázalo, že hybné síly změn nefungují na rozkaz člověka a vnější prostředí skýtá příležitosti i hrozby. Říká se, že „kde je vůle, je i cesta“. Cesta existuje vždy. S vůlí se nechme překvapit /nebo se připravme).

Jsou zde jistě i možnosti pro využití scénářů budoucnosti a testování podnikatelských idejí. COVID-19 (a strach) nastavil nemilosrdné zrcadlo organizacím, dodavatelským řetězcům, celým odvětvím a pohodlí našeho technologicky založeného moderního světa. To je třeba

  1. rozebrat (jedna část přípravy scénářů) a
  2. strukturovat (druhá část přípravy scénářů).

Od globálních perspektiv až po ty lokální (nebo naopak). Chcete-li se zapojit a využít této emoční energie ke změně, udělejte to!

📌 Mohu-li vám být v tom užitečný a nápomocen ve své roli konzultanta/facilitátora, kouče či lektora, napište a kontaktujte mě. Určitě se dá „něco“ konkrétního udělat a můžeme ono „něco“ konkrétně domluvit.

Hodně síly, vytrvalosti, kreativity a pestrého vhledu. 🍀

Přečtěte si na LinkedIn

Odkaz na článek LinkedIn
Odkaz na článek - Kognitivní zkreslení

„Pokud přemýšlíte, co bude za rok, zasejte semeno; pokud o tom, co bude za deset let, vysaďte stromy; pokud o tom. co bude za sto let, učte lidi.​“

(Konfucius)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

4 + 2 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Předpoklady pro plánování scénářů

Předpoklady pro plánování scénářů

Plánování scénářů a scénáře budoucnosti se dotýkají způsobu, jak mohou manažeři diskutovat o možnostech (úspěšném) směrování organizace, pokud čelí (potenciálním) zásadním neurčitostem z hlediska budoucího vývoje. Týká se to i společenské úrovně, pokud jde o směřování a vývoj společnosti (od lokální až po globální).

Scénáře patří do arzenálu přístupů či metodik procesu strategického řízení. Dá se směle říct, že scénáře jsou jedním z nejdostupnějších „jazyků“ strategické diskuse.

  1. Otevírají příležitosti pro různorodé úhly pohledu a perspektivy a zároveň
  2. dávají dohromady lidí, jednak kvůli úsilí o sdílené porozumění situaci a také pro rozhodování (nastane-li čas jednat).

O scénářích jsem dosud v krátkosti psal na blogu EBS, a to kvůli seznámení z klíčovými myšlenkami pro studenty MBA/DBA.

Dva články jsou k dispozici v časopisu Andragogika v praxi, který vydává AIVD (Asociace institucí vzdělávání dospělých). První část si můžete stáhnout či prohlédnout zde.

K článku najdete ještě „doplňky“ ve formě textů o myšlenkách dalšího „učitele stratégů“, loni osmdesátníka Henryho Mintzberga:

Článek je první částí dvoudílné minisérie k plánování scénářů a zároveň součástí textu k mé připravované knize o perspektivách strategického managementu. Vznikl i proto, že „koronavirová situace“ odložila v AIVD plánovaný workshop o scénářích, který se měl uskutečnit 14.4.2020.

Druhá část už je k dispozici na této stránce!

 

Psal se rok 1980 a skupina Katapult u Supraphonu vydala LP desku s názvem „2006“. Horizont tedy byl 26 let dopředu. Elpíčko otevírala skladba Až, která se rychle stala hitem. Velká města, dálnice, továrny na stromy, suroviny z Měsíce, umělá tráva… Kaťáci v songu vykreslili scénář s palčivou otázkou, kde si budou hrát děti. Netušili, že za 50 let budou tvrdnout doma u chytrých telefonů, zatímco Olda Říha ještě bude „hoblovat“ na kytaru.

Jsme bohužel v zavirované situaci, kdy si také vykreslujeme scénáře budoucnosti. Možná nás ani nezajímá příliš vzdálená budoucnost v řádech desítek let, ale ta, která je blízko a klepe na dveře. To je důvod pro dnešní příspěvek a 1. díl o plánování scénářů. Spolu s tím, že se tvorbou a plánováním scénářů v organizacích zabývám.

Strategické řízení 

Strategické řízení je, jako každá jiná oblast lidského a manažerského konání, pod „tlakem“ dynamické doby, změn, módy, která přichází a odchází i principů, které setrvávají. Mé konzultantské a lektorské zkušenosti dlouhodobě potvrzují, že se mnohým manažerům stále zdá, že (zásadní) smysl má kopírovat a napodobovat myšlenky, které u jiných „fungují“. Při vší úctě k benchmarkingu, kterému jsem se dlouho věnoval. Z krátkodobého hlediska je i řada pozitivních zkušeností, kdy se tak opravdu stalo, i když šlo zejména o chytrou adaptaci než o osvojení si přístupů „i s chlupama“. Dlouhodobě však jsou vítězné strategie založeny na tom, jak se odlišit od dalších hráčů a rivalů

Teď by možná měly přijít příklady těch velkých a viditelných jako je Apple, Coca-Cola apod. Pro malé podnikatele to nemá smysl. Pro podnikání obecně je to však potvrzení toho, že „být jiný/odlišný se vyplatí“.

Platí to za předpokladu, že:

  • Odlišnost je oceňována a hodnotu pro zákazníky.
  • Odlišnost není na trhu „běžná“, ale spíše je vzácná (čím vzácnější, tím lépe“).
  • Odlišnost je obtížně napodobitelná a imitace stojí obrovské zdroje.
  • Podstatu odlišení dlouhodobě udržujete a podporujete.

V mnoha směrech záleží na mysli, paradigmatech a mentálních modelech stratéga/stratégů samotných. Další detaily pak dotváří (strategický) marketing a marketingová komunikace.

Historie strategického řízení a ne/úspěchů organizací poukazuje na tři směry.

  1. Racionální směr, vycházející z tradičních konceptů, zejména Michaela Portera. Jeho cílem je najít optimální strategii na základě robustní analýzy a zaujetí pozice na trhu. V mnohém se zde střetává strategický management a strategický marketing.
  2. Evoluční přístup, který odráží dynamiku a časté změny a tvrdí, že strategie se postupně odkrývají, že je nelze „naplánovat“ a porozumíme jim teprve v retrospektivě, pohledem do zpětného zrcátka. Bohužel někdy je to i výmluva k tomu „neřešit strategii“, protože to „nemá cenu“.
  3. Mezi těmito protipóly proplouvá procesní přístup ke strategii. Je založený na diskusi (konverzaci) a tom, co se objevuje např. i v metodikách agilních přístupů k projektovému řízení, vývoji produktů a služeb (vzniklo z vývoje SW).

Strategický proces obvykle obsahuje formální část navrženou manažery Její součástí je různorodá míra plánování a využití např. AFI modelu (Analýza – Formulace – Implementace) jako racionálního přístupu – viz. obrázek 2 v tomto článku.

Neformální část strategického procesu se odehrává ve formě konverzace, diskusí a rozhovorů o budoucnosti. Není to networking, snad má plánování scénářů blíže ke dnes moderním mastermind skupinám. Jde o spontánní proces, který se (v různé míře a intenzitě) objevuje ve všech organizacích, byť v těch nejautoritativnějších má spíše disidentskou podobu. Manažeři takový proces nemohou zcela kontrolovat, mohou však do něj zasáhnout. Pozitivně i negativně.

Je-li úspěch založen na odlišnosti a odlišení, potřebuje mimo jiné originální myšlení, kreativitu a invenci. Právě strategická konverzace (není to storytelling a vyprávění příběhů) může být efektivním pojítkem napojujícím umění kreativity a invence / vynalézavosti na jinak poměrně racionální a logický jazyk strategie.

Vše výše uvedené je formováno způsobem, jakým lidé v jednotlivých firmách, podnicích a organizacích nazírají (či si zvykli nazírat) na svět, tedy mentálními modely a paradigmaty (vycházejícími např. z našich přesvědčení).

Efektivní strategická konverzace vyžaduje rovnováhu. Jako všechno na světě. Organizace potřebuje integrovat různé mentální modely (nejen svých) lidí, aby došla ke sdíleným závěrům a rozhodnutím. V tom je důležitá i práce a komunikace s různými skupinami zainteresovaných stran.

Zároveň potřebuje organizace využít odlišností v mentálních modelech (= různých perspektiv a úhlů pohledu). Proč? Aby

  • dokázala zachytit i slabé signály vnímané v měnícím se prostředí,
  • porozuměla těmto signálům a náznakům,
  • uměla je do této strategické konverzace zakomponovat a
  • na základě toho byla schopna a ocotna jednat.

 

Obr. 1 – Strategický drift je fenomén vnějšího prostředí. Můžete se honit (a měnit) jak chcete, prostředí bude vždy „o krok před vámi“. Nejsme pány tvorstva, proto je užitečné si vývoj prostředí hlídat. Scénáře na to myslí.

Zdroj: vlastní zpracování

​Proč (strategicky) plánovat?

Strategičtí manažeři věří, že je třeba uměřeně investovat do přemýšlení o tom, kam chtějí kráčet (v organizačním a/nebo osobním životě). Cíl je zřejmý – dosáhnout lepších výsledků prostřednictvím strukturovaných a efektivních každodenních rozhodnutí o tom, jak co nejlépe využít dostupné zdroje, včetně času. Abych zabránil zkratkovitosti – strategický management, ani plánování scénářů nelze zaměnit za „time management“.

Manažeři v organizacích (a každý z nás jako manažer osobního života) mají zodpovědnost z to, aby byl využit a naplněn lidský potenciál. To je velmi vzrušující, i když to někomu může znít jako klišé svépomocných knih a motivačních řečníků. Podmínkou je intelektuálně se zaměřit na dlouhodobý časový horizont, u scénářů budoucnosti i 30-50 let. Taková je jedna strana pověstné (manažerské) mince. Tu druhou stranu moc dobře zná každý z nás. Je jí každodenní praxe a konání, pod tlakem operativní naléhavosti a měnící se situace.

Jsem přesvědčen, že pro organizace (i jednotlivce) je nezbytné a zároveň účelné investovat do přemýšlení a promýšlení cest – kam jít, kudy se vydat a jaké pro tyto cesty vytvořit strategie a podpůrné politiky, (pokud možno) s velkým předstihem. Zralým důsledkem je lépe strukturovaná a efektivní každodenní činnost a praxe, v organizacích nazývaná „operativou“. Manažeři na všech úrovních mohou díky této investici do přemýšlení a vhledu ve svém každodenním rozhodování brát v úvahu dlouhodobé cíle a záměry.

Potřeba efektivního strategického řízení je nejobvyklejší v dobách akcelerovaných změn (a krizí). Tehdy, kdy je doba odezvy pro organizace, podniky a firmy důležitým a mnohdy kritickým faktorem přežití a dalšího možného rozvoje, růstu či následného restartu. Je to „moment pravdy“, protože pomalá reakce je obvykle nákladná.

Poučit se můžeme (ale ne všichni to dělají) z velkých šoků a krizí. Jednu právě globálně prožíváme díky COVID-19. Z jiné, ropné v roce 1973 se začal jako poučení odvíjet postupný zrod a rozvoj sofistikovanějších metod plánování scénářů budoucnosti, nad rámec předpovědí (forecastingu) a k zamezení planého doufání (viz. obrázek 2). Dva roky trvalo objevit a prozkoumat co se vše přihodilo a dalších 5-6 let si vyžádalo zpracování reálných dopadů ropné krize. (V tehdejším socialistickém Československu to byla příležitost ke kritice „zahnívajícího kapitalismu“ a propagandě „mírového socialismu“ v područí SSSR a jeho ropy.)

Mnozí pamatují také povodně na Moravě v roce 1997, o pár let později v Čechách (změnil se vztah k počasí a jeho předpovídání a reportingu), globální ekonomickou krizi po roce 2008 apod.

Zvláštní je, že stejně jako v roce 1973 byl svět zaskočen, tak je zaskočen i teď v době COVID-19. Znamená to, že jsme nepoučitelní? Znamená to, že scénáře nefungují a jsou zbytečné. Domnívám se a doufám, že v obou případech nikoliv. (jiná otázka je, jak je to s kvalitou lídrovství a lídrovstvím v kvalitě.

Zejména z naší aktuální perspektivy se různé (krizové a obnovovací) „scénáře“ rojí jako houby po dešti. Z médií posledních dnů pár příkladů:

Obr. 2 – Scénáře vymezují hřiště mezi forecastingem (předpovídáním) a pouhým doufáním a chováním naděje.

Zdroj: adaptováno podle van der Heijden (1996)

Udělejte STEP do PESTLE

Pro stratégy a strategické manažery (a nejen pro ně) je zřejmé, že změny lze očekávat v různých typech prostředí. Vžilo se pro ně několik akronymů – PEST, PESTLE, STEP…

Impulsy pro „momenty pravdy“ se totiž vždy týkají některého z následujících typů prostředí, jejich kombinace, vzájemných dopadů či (pozitivních a negativních) synergií:

  • Politické prostředí
  • Ekonomické prostředí
  • Sociálně-kulturní prostředí
  • Technologické prostředí
  • Legislativní prostředí
  • Environmentální (přírodní a životní) prostředí

To vše je součástí ekosystému, v němž žijeme. Globálního, nadnárodního, národního či lokálního. Od toho se odvíjí i argument vtělený do scénářů a vyjádřený větou, které může znít jako klišé:

„Mysli globálně, jednej lokálně.“

Ještě se k vysvětlení vrátím.

Obr. 3 – Co se skrývá za obrázkem v titulku? Ilustrace Manfreda Stegera. Jiná ilustrace se ještě objeví v přidruženém článku na mém profilu LinkedIn ve středu 22.4.2020.

Zdroj: Pixabay

Scénáře

Když jsem v dobách svých začátků spolupracoval s dánskou firmou TMI, vydali pracovní sešit „My Life Tree“ (Můj strom života) o psaní (filmového) scénáře vlastního života. Každý jsme scénáristou, režisérem, postavou v hlavní roli, střihačem i producentem. Akorát to ne vždy zvládáme, ne vždy přijímáme odpovědnost a ne vždy se nám náš film života líbí. Ještě mám tu publikaci doma.

Je zřejmé (a pravdivé), že slovo „scénáře“ není ve strategii a strategické literatuře příliš dobře a často definováno. Scénáře jsou využívány v mnoha odlišných přístupech a nástrojích. Van der Heijden (1996) nabízí dva pohledy:

  • externí scénáře
  • interní scénáře

Externí scénáře jsou odvozeny od (ne vždy) sdílených a odsouhlasených mentálních modelů, tedy od našeho vnímání vnějšího/okolního světa.

Interní scénáře jsou přirozenou součástí našich rolí, které hrajeme a jsou tudíž součástí našeho každodenního přemýšlení. Zakládáme jej na našich normách, hodnotách, systému cílů. Zahrnují nás samotné a jde mnohdy o zkreslený černobílý svět dobrých a špatných scénářů (o kognitivním zkreslení si přečtěte v článcích na mém blogu a „školním blogu“).

Co je také nezbytné, je odlišit organizaci jako takovou, nad níž mají stratégové kontrolu, od prostředí různých transakci a světa hráčů (zainteresovaných), který stratégové mohou ovlivňovat. No a pak je tu na druhé straně svět jako součást kontextuálního prostředí, nad nimž stratégové nemají žádný vliv. Takový svět však je třeba brát v úvahu, protože na stratégy a organizace zásadním způsobem dopadá. I to je důvod, proč může být stratégovo ego rizikem podnikání.

Externí scénáře se odehrávají v „kontextu“ (proto kontextuální prostředí). Cílem plánování scénářů je zvážit a otestovat robustnost strategie oproti externím scénářům. V průmyslu jsme nyní svědky toho, jak (v ČR, ale nejen zde) restrikce, zákazy a strach „zbořily“ kupříkladu automobilový průmysl (montovny) a jeho dodavatelské řetězce. Doslova jako domek z karet, a to i díky Číně a globálním logistickým cestám, které přeťaly různí „železné opony“..

Z pohledu výše zmíněných PESTLE faktorů se do hry dostaly politické faktory (rozhodnutí vlády), přenesené do legislativy (karanténa apod.). K tomu se přidal strach jako faktor sociálního prostředí, navíc přiživovaný médii. Bez ohledu na technologickou úroveň a její faktory v automobilkách, zavřely tyto své dveře a několik týdnů počítaly (a ještě budou) ztráty a ekonomické dopady. Nebudou zdaleka samy. Na druhé straně je postupně prokazatelný příznivý dopad na přírodní prostředí.

Tolik příklad jedné „PESLE hry“, jako kontextu a situace změny. Ve zdravotnictví by „PESTLE hra“ a impulsy pro scénáře vypadaly jinak. Totéž se týká školství, veřejné správy apod.

Test reality

Testování robustnosti strategií v globálním měřítku, ani na nižších úrovních nedopadá moc dobře. Scénáře evidentně nebyly připravené a ty které byly, měly/mají spíše proklamativní a politický charakter.

Na kontext nemyslela v hlediska „viru“ kupříkladu ani Bílá kniha budoucnosti Evropy, zpracovaná v roce 2017. Obsahuje 5 scénářů (pro politiku a kohezi):

  1. Pokračování v dosavadní praxi
  2. Pouze jednotný trh
  3. Státy, které chtějí, dělají více
  4. Dělat méně, zato efektivněji
  5. Dělat mnohem více společně

A rovněž zmiňuje následující výzvy, kterým bude Evropa do roku 2025 čelit:

  • Nové technologie
  • Změna klimatu
  • Migrace
  • Bezpečnostní hrozby v blízkosti hranic i uvnitř EU
  • Měnící se pozice Evropy ve světě, který se neustále vyvíjí
  • Dopad hospodářské krize
  • Stárnutí obyvatelstva
  • Vzestup populistické a nacionalistické rétoriky

Možná v některé z dalších „bílých knih“ (a scénářích) bude reflektována i současná situace s pandemií COVID-19, izolací zemí EU, nekoordinovaným přístupem a tím, že jsou všichni zaskočeni a reakce jsou pomalé, rozporuplné. Bude se více myslet na další hrozbu / výzvu? Zdá se, že i pro EU je tu další rozcestí, s nímž žádný scénář dosud nepočítal. Byli jsme si příliš jisti! Navíc situaci mají v rukou spíše politici než stratégové.

Jsme tedy v reálu a víru „testovacích podmínek“. Z pohledu scénářů testovací podmínky popisují a posuzují kontext a kontextuální prostředí a staví je proti charakteristikám a chování organizace (i společnosti) v interakci s prostředím transakčním.

Důvod je nasnadě. Prosperující organizace, aby mohla dosáhnout vytyčených cílů, potřebuje co nejlepší soulad s prostředím v němž má úspěšně fungovat. Ve strategickém řízení se pro tento ideál vžilo pojmenování strategický soulad (strategic fit).

Selský rozum napovídá, že dobrá strategie by proto měla být založena na následujících prvcích:

  • Potvrzení cílů, buď z hlediska externího prostředí nebo z hlediska účelu organizace (minimálně na instinktivní úrovni „přežít a rozvíjet se“).
  • Hodnocení charakteristik a způsobilostí organizace, včetně schopnosti se (z)měnit.
  • Hodnocení prostředí – současného i budoucího a hodnocení souladu mezi nimi.
  • Utváření politik a na jejich základě rozhodování o projektech a aktivitách, jak tento soulad udržet a zlepšovat.

Plánování scénářů je přístupem, který v procesu diskuse a konverzace zahrnuje všechny tyto čtyři prvky.

Oproti jiným „metodám“ strategického plánování se scénáře liší velmi zřetelným a jasným přístupem k neurčitostem a mnohoznačnostem v odpovědích na strategické otázky. Výsledek?

Za situace nejistoty se plánování stává učením, které nikdy nekončí. Plánování scénářů je tedy nástrojem organizačního učení.

Strategie se týká budoucnosti, proto vždy zahrnuje neurčitost, Plánování scénářů předpokládá, že v každé situaci, které stratégové čelí existuje neredukovatelná neurčitost. Něco, co je nejisté a nelze s tím nic moc dělat. Cestičku do budoucnosti nelze nikdy dokonale umést. Úspěšná strategie proto musí zahrnovat ucelený pohled i na tyto „neznámé“.

Strategie, adaptabilita a živoucí organismus

Scénáře rovněž vnímají následující „samozřejmosti“ (?), které bohužel nejsou u manažerů a pracovníků vždy zcela uvědomované:

  • Organizace je složena z lidí, kteří o organizačních akcích přemýšlí a nepřistupují k činnostem a své práci jako „slepí vykonavatelé“ (má zkušenost je, že to neplatí absolutně).
  • Organizace se nechová zjednodušeně jako součet chování jednotlivců, kteří organizaci tvoří. Prostřednictvím vztahů a interakcí utváří unikátní kulturu a institucionální chování (viz. často kritizovaný „korporát“ oproti MSP apod.). Hodnotyy a silné stránky jednotlivců jsou jedním z rozrůzňujících faktorů.
  • Má-li vést strategie k zamýšleným výsledkům, je třeba brát v úvahu také individuální strategie, a to systematickým způsobem a jako celek.

Potřebujeme nadhled, pohled z vrtulníku. Proto zahrnuje plánování scénářů interaktivní, synergický postup tvorby se zapojením mnoha lidí, zohledňuje trochu filozofie, myšlení, kulturu, strukturu a procesy v organizaci. Kombinuje „hard“ i „soft“ přístupy.

Cílem scénářů je napomoci k rozvoji přizpůsobivé, adaptabilní organizace, která

  • umí rozpoznat změny,
  • vnímá neurčitosti a
  • využívá toho ve svůj prospěch (tzn. při utváření konkurenční výhody).

Scénáře jsou souborem rozumných, věrohodných, strukturovaných pohledů na různé formy budoucnosti. Vychází spíše z evolučního pojetí vnímání strategie (zmíněno v úvodu), která se podle Mintzberga postupně „vynořuje“.

Vše zamotává i teorie chaosu, která upozorňuje na mnoho fenoménů – přirozených a zároveň nepředvídatelných. Na vině však není naše schopnost poznávání a analýzy, ale to, že některé věci/jevy jsou nepředvídatelné z podstaty a principu.

Neotřelý, ale pravdivý je také následující pohled na strategii.

Strategie existují primárně proto, aby uspokojily psychologické potřeby manažerů, zejména potřebu cítit, že mají věci pod kontrolou.

Budoucnost proto znamená vytvořit si o ní představu primárně v mysli, není to o schopnosti dosáhnout něčeho v reálném světě. V tom se evoluční přístup ke strategii významně liší od toho racionalistického. Stephen Covey (2007) to nazývá „prvním vytvářením“.

Naštěstí je zde i procesní přístup ke strategii, zmíněný na začátku článku. Vychází z toho, že podnikatelský úspěch nelze nikterak kodifikovat a normalizovat, i když se o to mnozí „jaknatologové“ snaží. Vyžaduje originalitu a invenci od lidí, kteří jsou do utváření a realizace „úspěchu“ zapojeni. Proto je třeba nejprve zdroje organizace mobilizovat v hlavách a mozkové kapacitě lidí (= první vytváření). Například skrze networking a pozorování.

K tomu se dobře hodí tzv. Kolbův učební cyklus (a také smyčky učení). Základ bez komentáře najdete na obrázku č. 4).

Procesní paradigma se dívá na organizace jako na komplexní a adaptabilní systémy. Podle Sterna (1906) je člověk „unitas muliplex“. Znamená to, že živoucí organismus se vyvíjí mnohonásobnými cestami. Proto nejsem příznivcem „jaknatologických“ přístupů, které se marketingově opírají o jednu/jedinou (a jednoduchou) správnou cestu (k úspěch zdraví, kondici, bohatství…).

Živoucí systém podle Sterna obecně neustále sleduje duální cíl (Gläveanu 2016):

  1. Přežítnepřátelském prostředí.
  2. Rozvíjet sebe sama v benevolentním (pro něj příznivém) prostředí.

Organizaci lze vnímat (teď je to dokonce moderní) jako „živý organismus“, který pro svůj růst potřebuje pozitivní zpětnou vazbu (z benevolentního prostředí). Proto je pro organizace a podniky důležitá silná vize, nosná podnikatelská myšlenka (viz. dále) nebo něco podobného.

Při troše pozorování a výzkumu je i nynější „korona situace“ ukázkou kdo (jako živý organismus) sleduje který z duálních cílů. A to i na úrovni jednotlivců a samozřejmě firem a organizací. Někdo přežívá ochromen strachem, jiný se rozvíjí (věda, 3D tisk, výroba ochranných pomůcek, TV hry, onlinizace…)

Ač v tomto duchu můžeme učení a růst zjednodušeně chápat jako synonyma, učení v institucích a organizacích není stejné, jako učení jednotlivců.

Utváření, přizpůsobování a řízení procesů v organizaci (nejen pro růst) využívá dostupné zdroje. Plánování scénářů je rovněž procesem. Hledá mnohonásobnou podobu budoucnosti a vnímá přitom nejistoty v těchto mnohých potenciálních budoucnostech „zabudované“. Také zohledňuje dříve zmíněný fakt, že úspěšné konkurenční strategie organizace musí být originální a vynalézavá. Proto je nutnou podmínkou rozvíjet procesy, které posilují schopnost organizace zmobilizovat ty zdroje, které vedou k větší invenci a inovativnosti.

Jak k tomu přispívá plánování scénářů? Následujícími způsoby:

  • Je strukturované – vytváří strukturu v událostech a jejich vzorcích v prostředí.
  • Identifikuje neurčitost, které se nelze zbavit, redukovat ji nebo zjednodušit. Ať chceme nebo ne, některé věci a jevy jsou scénářovou hantýrkou tzv. „v potrubí“. Týká se to např. demografických trendů apod.
  • Vytváří proces kontroverzní diskuse, při níž jsou vzájemně konfrontovány odlišné názory a perspektivy. Ve strategické scénářové konverzaci nejde o souhlas bez diskuse. Nejde tam o to, co řekne šéf, aby to ostatní jako ovce odkývali. Může se hodit i technika 6 klobouků.
  • Odhaluje a využívá znalostí, které mají jednotliví členové organizace. Vnáší do diskuse také externí perspektivy. Při tvorbě scénářů v jedné nemocnici, jsme doslova na ulici odchytili na určitou dobu kolemjdoucího člověka jako občana a potenciálního pacienta, abychom jej zahrnuli do části diskuse.
  • Vše zceluje dohromady do formy vhodné pro strategické úvahy a pozornost (např. díky strategickým workshopům ke scénářům budoucnosti). Máte-li zájem si probrat vzdělávání či moderování pro scénáře, napište prosím.

Proto je plánování scénářů přirozeným nástrojem pro přemýšlení a využití ve strategické diskusi.

Plánování scénářů se nepokouší předvídat to, co je nepředvídatelné. To je důvod, proč bere v úvahu vícenásobné budoucnosti jako rovnocenně přijatelné. Nepreferuje ad hoc žádnou z budoucností.

Strategický rozvoj kombinuje jak organizační učení, tak zkušenosti (10 škol strategie to naznačuje). Ale…! Lidské bytosti (a stejně tak i organizace) nejednají v odezvě na realitu, ale v odezvě na vnitřně utvořenou představu/verzi reality. Proto je důležité (pro rozhodování) věnovat pozornost vztahu mezi realitou a interpretací takové reality. Navíc v situaci, kdy na nás útočí celá řada kognitivních zkreslení a filtrů, které realitu a její interpretaci pozměňují. Pokud podlehneme, má to nutně své důsledky.

 

Obr. 4 – Kolbův cyklus učení hraje v organizacích důležitou roli. (V článku jej ale nerozebírám).

Zdroj: adaptováno podle Kolba

Podnikatelská idea – východisko pro scénáře

Van der Heijden (1996) zmiňuje, že každá úspěšná organizace má nějakou podnikatelskou/obchodní ideu (business idea), která je pro každou organizaci specifická a originální a je zároveň hybnou silou jejího úspěchu. Podnikatelská idea vytváří a zanechává jedinečný otisk. Proto lze strategický vývoj chápat jako úspěch či neúspěch této ideje v perspektivě výhledu (změn) prostředí.

Scénáře jsou v takovém případě testem podmínek pro podnikatelskou ideu.

  • Měl Henry Ford podnikatelkou ideu?
  • Měl ji Tomáš Baťa?
  • Měl ji Steve Jobs?
  • Máte ji vy?

Organizace si vůči této podnikatelské/obchodní klíčové a ukotvující myšlence vybírá, co (pro ni) stojí za úvahu a pozornost a co nikoliv. Proto je velmi důležité povaze takové podnikatelské ideje porozumět, diskutovat o ní a pak rozhodnout, jaké jsou pro ni vhodné „testovací podmínky“. Podnikatelská idea není ve většině případů explicitní, ale tacitní. Je to mentální model, týkající se hybných sil současného a budoucího úspěchu organizace, není to „rohlík na krámě“.

Faktorem, který vytváří podle mé zkušenosti „zmatek“, je organizační jazyk, to jak je podnikatelská idea (není to vize ani poslání) komunikována, sdělována (artikulována). Tam se skrývá tajemství (Sinekovy) otázky „Proč?“ byla organizace úspěšná v minulosti a jak může tento úspěch udržet i pro budoucnost.

Podnikatelská idea je primární (první vytváření), konkurenční výhoda je její manifestací a vyjádřením (dopad druhého/sekundárního vytváření)..

Obvykle je pro podnikatelskou ideu třeba poznat:

  1. Hodnotu vyvářenou pro zákazníka/společnost.
  2. Povahu, jak bude zužitkována konkurenční výhoda.
  3. Typické rozlišovací/odlišovací schopnosti a způsobilosti, které konkurenční výhodu utvářejí.
  4. To, jak se vše odrazí ve výsledcích, které poskytnou další zdroje k udržení a rozvíjení jedinečných rozlišujících způsobilostí.

Markantním příkladem je Apple. Osobně jsem k platformám Apple přešel před dvěma lety. Bylo to už po smrti Steva Jobse, poté co jsem přečetl jeho životopisy a viděl nějaké filmy. Nejsem ten zarytý fanoušek do spacáku před prodejnu při každém novém modelu iPhone. Otázka pro výše uvedené čtyři body přesto zní – Dokážete odhadnou podnikatelskou ideu Steva Jobse a Apple?

  • Hodnota pro zákazníka …
  • Povaha konkurenční výhody (a její využití) …
  • Schopnost a způsobilost být odlišní …
  • Výsledky a vývoj v čase …

Úspěch či neúspěch podnikatelské ideje musí být vztažen k jejímu prostředí. To je zajištěno co nejlepším souladem organizace s okolním světem a jeho prostředím. Je to zmíněny „strategic fit“.

Před vypuknutím COVID-19 a prosazením myšlenky o rouškách by málokdo vsadil na ideu výroby roušek, respirátorů a dalšího vybavení a boom zájmu. V nastálém zmatku (nejen českého) prostředí však svých různorodých materiálových, technologických či lidských schopností a způsobilostí využila řada firem, včetně domácností, až po Louise Vuittona.

Jen málokdo si však takovou ideu uměl představit rok před vypuknutím koronavirové krize. Tehdy to bylo pouze na „obvyklých“ hráčích a výrobcích, zásobujících „tradiční“ trh zdravotníků, nikoliv širokou občanskou/spotřebitelskou veřejnost. No a teď už se chystají nové výrobní kapacity a začíná přetahovaná o investice atd.

Obr. 5 – Rámec pro plánování scénářů.

Zdroj: vlastní zpracování 

Virus jako riziko, neurčitost nebo „neznámá“?

Příchod viru byl jednou z možných neurčitostí. Příliš velké váhy se této neurčitosti patrně nedostávalo, což se globálně ukazuje jako zásadní strategická chyba, opomenutí, omyl či benevolence a selhání. Koronavirus byl ve sféře „doufání“ (než se v Číně něco zvrtlo). Nebyl součástí forecastingu, ani scénářů (viz. obrázek 1).

Strategický management se vždy odehrává v kontextu neurčitosti ohledně budoucnosti. Že tento fenomén podcenila např. EU se ukazuje ve „výzvách“, o nichž hovoří dříve zmíněná Bílá kniha budoucnosti EU.

Proto je dobré si uvědomit a připomenout, že neurčitost se objevuje ve třech různých kategoriích.

  1. Riziko
  2. Strukturální neurčitost
  3. Neznámá

Riziko lze kalkulovat na základě pravděpodobnosti a výskytu. Matice rizik zná každý manažer a podnikatel. Ve světě bez rizika by neexistovala žádná návratnost a ziskovost. Některá rizika jsou určitým situacím vlastní a jsou v nich „zabudovaná“. Pro další život organizace a společnosti musí být brána v úvahu a kalkulována. Na druhou stranu nezajištěná rizika způsobují velké problémy. Proto je uměním této „hry rizik“ nalezení vhodné rovnováhy, kde je riziko kalkulováno a akceptováno či nikoliv. V tomto bodu se rozhodování politických reprezentantů a také manažerů za současné situace liší a je různorodé stát od státu, podnik od podniku. V případě naší vlády ze dne na den, často nejednotně a protichůdně

Ve strategii je však většina neurčitostí dána strukturou situace. Současná situace (u nás, v době publikování článku) má strukturu jasnou pouze částečně. Řada neurčitostí se mění nestrukturovaně a chaoticky, bez zřetelných a komunikovaných/zdůvodněných priorit (viz. rozvolňovací opaření), bohužel opět s velkým přispěním vládních nařízení a rozhodnutí. Pro tyto situace jsou scénáře nejdůležitější. Protože nejsou k dispozici, jsme svědky chaosu a velké improvizace, bohužel bez patřičné diskuse, protože kontroverze není přípustná autoritářským pojetím vedení.

No a pokud jde o neznámé, tím jediným co můžeme zkusit, je stát se znalejšími a dovednějšími v reakcích na neočekávané. Tuto zkušenost plnými hrstmi nabíráme.

Jak se zdá, místo rizika či strukturované nejistotě čelíme vlivem globálních okolností a mnoha politickým faktorům a špatným rozhodnutím neznámému. Prim hrají populisté nebo autoritáři, ne vědci, ekonomové, podnikatelé, manažeři a odborníci z oblasti lékařství, sociologie, psychologie. Smutnou roli přijala média a reporting „skóre“ vytrženého ze souvislostí a kontextu.

Scénáře (plánování scénářů) mohou pomoci třemi způsoby.

  1. Lépe porozumět prostředí a umožnit, aby rozhodování nebylo izolované, ale součástí kontextu. To dovoluje kalkulovat rizika.
    • („Kalkulační vzorec“ u nás je založen na strachu a generuje obrovské ekonomické a morální ztráty.)
  1. Díky strukturované neurčitosti umožňují připravit se s čekat na nepříjemnou událost, nehodu, krizi a pomáhají vyhnout se nepřiměřeným rizikům.
    • (I přes cyklickou přirozenost epidemií nebyl svět připraven a strukturu situace podcenil. Cena bude po všech stránkách vysoká. Další strukturované neurčitosti budou vznikat (po objevení léku a vakcíny a uvedení na trh, během obnovy lokálního, národního, mezinárodního a globálního hospodářství, v rámci postojů vůči životnímu prostředí, vyřešení hegemonu Čína…).
  1. Stát se adaptabilnějšími, a to díky rozšíření mentálních modelů a našich schopností vnímání, které potřebujeme pro poznání neočekávaných událostí.
    • (To lze velice těžko bez kritického myšlení a hodnocení, pokud většina podléhá kognitivním zkreslením. Schopnost adaptability byla u nás „zašpuntována“ tvrdými vládními omezeními na základě podcenění rizik a volby restriktivní struktury pro řešení situace.)

Nyní je pozdě „bycha honit“. Ve hře jsou však nejen krizové scénáře, ale scénáře budoucnosti pro naše děti a další generace. Otázkou je, zda příležitost pro ně propásneme nebo naopak využijeme.

Scénáře se tvoří v diskusi protichůdných názorů, argumentaci a za účasti široké fronty zainteresovaných. Není to jen politika nebo management. Stopy takových diskusí se u nás, ani ve světě bohužel (zatím) neobjevují.

Dost však „politiky“. Příště se zastavíme u scénářů a procesů plánování scénářů v organizačním kontextu.

 

Užitečná příručka ZDARMA

Plánování scénářů

Plánování scénářů funguje tam, kde je hlavním faktorem neurčitost, oproti situaci, která je předurčená. Objevení předurčeností (neměnných elementů) v situaci neurčitosti vytváří dost podstatné „aha momenty“. To co je předurčené (dané, „v potrubí“…) není třeba příliš detailně analyzovat. Proto se strategické řízení zaměřuje na to, co je opravdu důležité. Procesem a kroky plánování scénářů budeme pokračovat ve 2. části. Ale mrkněte ještě na doplňující článek na mém profilu LinkedIn.

Připravit se (na příště) můžete i skrze odpovědi na několik otázek. Budete-li mít chuť, sdílejte své odpovědi

  • Jaké „PESTLE faktory“ vnímáte coby zásadní pro rozvoj a plánování scénářů v nejbližších 10 letech? Které faktory budou hrát prim na národní úrovni? Které mezinárodně?
  • Které neurčitosti vás ve vašem oboru/odvětví a byznysu nejvíce trápí za aktuálního stavu? Jak se to změní za 10 let? A co za 30 let?
  • Co vaše dosavadní strategie. V čem se ukázala jako robustní a udržitelná? V čem tváří v tvář koronaviru selhala?

 

Tipy na literaturu:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Aktualizované vydání, nový překlad. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • GLÄVEANU, Vlad, P. (ed.) The Palgrave Handbook of Creativity and Culture Research. London, Springer Nature, 2016. 782 s. ISBN 46343-978-1-137-2.
  • Van der HEIJDEN, Kees. Scenarios: The Art of Strategic Conversation. Chichester: John Wiley & Sons, 1996. 305 s. ISBN 0-471-96639-8.

Přečtěte si na LinkedIn

Odkaz na článek LinkedIn

Pošlete vzkaz nebo dotaz

12 + 8 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Je vždy moudré dívat se dopředu, ale je těžké se dívat dále, než můžete vidět​.“

(Winston Churchill)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

21 citátů k lidským ctnostem

21 citátů k lidským ctnostem

Ctnosti, to tady ještě nebylo!

Občas to na blogu „risknu“ článek citáty. není to však velký risk, protože takové články jsou nejpopulárnější. Pokaždé je to „oko“, tedy jedenadvacet moudrostí (+ nějaké „bonusy“).

Byly tu citáty o lídrovství, o strategii, o osobní síle a charakteru.

Když jsem před „zavirováním světa“ připravoval a pak publikoval článek o novém EFQM modelu, nachystal jsem si sadu citátů o zlepšování a excelenci. Současná situace si však žádá spíše naše rozmanité lidské ctnosti (a silné stránky).

Várka 21 citátů v tomto článku proto do určité míry navazuje na ty poslední, o síle charakteru.

Zahrnuje široké časové rozpětí od Ezopa až po filipínského mladíčka, prezidenty, spisovatele, duchovní vůdce, autory a propagátory „svépomocného hnutí“, nositele Nobelovy ceny, válečné veterány atd. Je to pestrá směsice lidí. Někteří se zcela jistě spolu setkali, navzájem se inspirovali, jiní inspirovali a inspirují dlouho po své smrti, další tak činí za svých životů.

Projděte si citáty, zamyslete se nad otázkami ke každé ctnosti a zkuste realizovat navržené inspirativní akce. Pokud ještě neznáte systém silných stránek Values In Action, na blogu najdete řadu článků a můžete si také udělat test svých silných stránek. Je jich 24 a každá souvisí s určitou ze 6 ctností. Pro citáty jsem vybral 6 takových silných stránek.

​​

Zadáte-li do vyhledávače Google české slovo „citát“, objeví se jako přibližný počet výsledků číslo 17 500 000. Zadáte-li anglické „quotes“, je počet výsledků 5 230 000 000. Počet obyvatel Země je zhruba 7,5 miliardy, takže to je jeden citát na tři obyvatele.

Vybral jsem (počtvrté na blogu) 21 citátů, které jsem doplnil o pár informací o autorech, otázek k zamyšlení a inspirací pro akci. Jaký je váš vztah k citátům?

Pro zajímavost – slovo „ctnost“ nabízí Google v 606 000 výskytech, sousloví „citáty o ctnosti“ v 66 200 výsledcích.

Ctnosti (a silné stránky)

Ctnosti podle systému VIA zahrnují šest oblastí. Mapa ke stažení ukazuje, jak jednotlivé ctnosti souvisí s 24 silnými stránkami VIA. Pro citáty jsem ke každé ctnosti vybral jednu silnou stránku, k níž se citáty vztahují. Tady je klíč (ctnost – silná stránka):

  1. MOUDROST – Kreativita
  2. ODVAHA – Statečnost
  3. LIDSKOST – Laskavost
  4. SPRAVEDLNOST – Poctivost/férovost
  5. STŘÍDMOST – Sebeovládání. Sebekázeň, Sebekontrola
  6. TRANSCENDENCE – Naděje

 

Začněme od konce, tedy Nadějí,

  • že současná nepříjemná situace spojená s karanténou a restrikcemi, bude mít konec,
  • že se ztráty podaří co nejrychleji, smysluplně a prozíravě zacelit,
  • že najdeme na všech úrovních svého individuálního i kolektivního vědomí poučení, nebudeme pyšnými a bezohlednými „pány tvorstva“ na naší planetě a dokážeme přistoupit ke změnám a transformaci.

Obr. 1 – Stáhněte si zdarma mapu 6 ctností a 24 silných stránek VIA (pdf, bez registrace).
Zdroj: vlastní zpracování

Naděje (citáty 1 – 3)

Naděje přísluší k ctnosti TRANSCENDENCE. K této ctnosti patří silné stránky, které vám pomáhají napojit se na vyšší úroveň bytí či vědomí (Vesmír, Universum, Boha, Nekonečnou mysl…) a pomohou vám (po)odhalovat smysl existence.

 

„Stejně jako může na člověka od jiných lidských bytostí přejít zoufalství, i naději může člověk dostat od druhých lidí.“

Elie Wiesel (1928 – 2016)

Rumunský rodák Elie Wiesel přežil holocaust. Byl spisovatelem, autorem slova „holocaust (naprosté zničení) a politickým aktivistou a bojovníkem proti holocaustu, který žil v Americe. Spolu s Václavem Havlem spoluzakládal konferenci Forum 2000. V roce 1986 mu byla udělena Nobelova cena za mír. Jistě je jedním z těch, kteří měli se zoufalstvím a s nadějí vlastní a hluboké osobní zkušenosti.

 

Když jsem zmínil prezidenta Václava Havla, nemohu jej opomenout s jeho přiléhavým citátem.

„Naděje není přesvědčení, že něco dobře dopadne, ale jistota, že něco má smysl – bez ohledu na to, jak to dopadne.“

Václav Havel (1936 – 2011)

Václav Havel byl dramatikem, významným disidentem a hybatelem společenských změn i přerodu komunistického Československa do podoby demokratického státu po roce 1989. Byl prvním polistopadovým prezidentem i prvním prezidentem samostatné České republiky po rozdělení federace. Také on byl jeden z těch, jež se zoufalstvím a nadějí měl spojeny hořkosladké osobní zkušenosti.

 

Václav Havel měl blízko k dalšímu „muži naděje“ – Dalajlámovi.

„Nacházím naději i v nejtemnějších dnech a soustředím se na to nejjasnější. Nesoudím vesmír.“

Dalajláma (*1935)

Duchovní vůdce Tibeťanů, Tändzin Gjamccho, je 14. tibetským dalajlámou. Do své funkce hlavy Ústřední tibetské správy byl uveden 17. listopadu 1950 (pro nás zčásti symbolické datum). Poprvé do Československa zavítal právě na pozvání Václava Havla, a to již v únoru 1990. Také Dalajláma je laureátem Nobelovy ceny míru, a to za rok 1989 (opět pro nás velice symbolicky). Citát jednoznačně vypovídá o jeho postoji k naději, která je bezesporu (spolu např. s Vytrvalostí) jeho podstatnou silnou stránkou.

 

Zamyšlení

  • S čím konkrétním máte spojenu Naději v letošním roce?
  • Co obvykle a nejčastěji živí/vyživuje vaši Naději?
  • Jak můžete získat co největší Naději ve svém každodenním životě?

 

Inspirace

(Pro více inspirace k uplatnění každé z 24 silných stránek VIA si přečtěte tento článek)

  • Stanovte si cíl a najděte nejméně tři způsoby/cesty, jak jej můžete dosáhnout.
  • Stojíte-li před nějakým problémem/výzvou, představte si, jak překonáváte překážky a pokračujete v cestě.
  • Afirmace: „Ohledně budoucnosti jsem realistický a zároveň plný optimismu. Věřím svým činům a cítím jistotu, že věci dopadnou dobře.“

Obr. 2 – Slova prezidenta Václava Havla, která jsou citována poměrně často. Proč asi?
Zdroj: vlastní zpracování

Sebekontrola, sebekázeň, sebeovládání (citáty 4 – 7)

Sebekontrola je přiřazena ke ctnosti STŘÍDMOST. K této ctnosti náleží silné stránky, které vám pomohou zvládat např. vaše návyky nebo se bránit různým excesům.

 

„Sebekázeň začíná ovládáním vašich myšlenek. Pokud neovládáte to, co si myslíte, nemůžete ovládat to, co děláte. Jednoduše, sebekázeň vám umožní nejprve myslet a poté jednat.“

Napoleon Hill (1883 – 1970)

Guru hnutí „svépomoci“ (self-help) a jeden z bezpočetného zástupu ztělesnění „amerického snu“. Jeho kniha Myšlením k bohatství (Think and Grow Rich) je jednou z nejprodávanějších „biblí úspěchu“ na světě a hitem se stala velice záhy i v Československu po pádu komunismu. Hill byl zastáncem pozitivního myšlení a odtud se zrodila i doporučení, týkající se ovládání/kontroly myšlenek. V té souvislosti na blogu občas zmiňuji přístup/řetězec MEJV (Myšlení – Emoce – Jednání – Výsledky) z knihy S.U.M.O. (McGee, 2008).

 

„Sebeovládání je síla. Správná myšlenka je mistrovství. Klid je moc.“

James Allen (1864 – 1912)

Tento britský filozof je dalším průkopníkem svépomocného hnutí, mj. inspirátor pověstného Antonyho Robbinse. Mám doma Allenovo vydání kolibří knížečky „Jak člověk smýšlí ve svém srdci, takový je“ (As a man Thinketh). V předmluvě stoji:

„…že mysl je mistrovským tkalcem jak vnitřního hávu charakteru, tak vnějšího oděvu okolností…“

 

„Sebeovládání je klíčovým faktorem k dosažení úspěchu. Nemůžeme ovládat všechno v životě, ale určitě se můžeme ovládat sami sebe.“

John McKingley Hilado

Filipínský rodák (asi 23 let) je typickým představitelem nastupující mladé generace úspěšných propagátorů sebevzdělávání, touhy být milionářem, sériového podnikání založeného na „otevírání neomezeného potenciálu“, motivační řečník a autor knihy Rich Real Radical (Radikální reálné zbohatnutí). Citát je typickou ukázkou „znovuobjevování“ toho, co už objeveno bylo. Každá generaci si však musí svůj „objev“ učinit sama, není to jako ve vědě, která staví na již učiněných objevech a poznatcích (do doby, něž dojde ke zhroucení vědeckého paradigmatu).

 

„Nemůžete zabránit tomu, aby ptáci smutně létali nad vaší hlavou, ale můžete jim zabránit, aby vybudovali hnízdo ve vašich vlasech.“

Čínské přísloví

 

Po „svépomoci“ a úspěchu je tu klasická moudrost. Zprostředkovaně souvisící s tímtéž – našim sebeovládáním v tom, „co si pustíme do hlavy“. Prostřednictvím vlastní sebekázně, sebeovládání a kontroly nad sebou pomyslně držíme klíč (nebo dálkový ovladač), kterým otevíráme. A zavíráme dveře našich nejen myšlenkových komnat. Staří Číňané to dokázali vyjádřit poetičtěji, než doba „milionářů“

 

Zamyšlení

  • Co konkrétně vám nejvíce pomáhá zvládat své „chutě“ a emoce?
  • Jakou myšlenku nosíte v hlavě právě teď?
  • Nad kterými oblastmi života máte největší míru vlastní kontroly?

 

Inspirace

(Pro více inspirace k uplatnění každé z 24 silných stránek VIA si přečtěte tento článek)

  • Vytvořte si nový návyk nebo prospěšnou rutinu (např. ve vztahu k pobytu v přírodě) a disciplinovaně se jí držte.
  • Až se příště rozrušíte, vynaložte vědomé úsilí na kontrolu svých emocí a zaměřte se na pozitivní atributy.
  • Afirmace: „Ovládám své pocity a činy, jsem disciplinovaný a dokáži se kontrolovat.“

Poctivost/férovost (citáty 8 – 10)

Poctivost je jako silná stránka součástí ctnosti SPRAVEDLNOST. K této ctnosti přísluší silné stránky, které vám pomáhají zejména při zapojení se ve skupinových situacích, týmech, komunitě.

 

Jak ale napovídá hned první citát, nesmíme zapomínat ani na poctivý přístup k sobě samým.

„Nemůžete být poctiví k ostatním, aniž byste se nejprve chovali poctivě k sobě samým.“

Vera Nazarian (*1966)

Vera Nazarian je spisovatelka rusko-arménského původu, rodačka z Moskvy, žijící v USA. Je členkou SFWA – Science Fiction and Fantasy Writers of America (sdružení amerických spisovatelů sci-fi a fantasy literatury) a držitelkou několika literárních ocenění. V češtině myslím nebyla dosud žádná její kniha vydána. Citát však odhaluje pravdu o autentičnosti k sobě samým.

Ženu a fantasy literaturu tady budeme mít ještě jednou, později.

 

„Očekávat, že se s vámi bude zacházet spravedlivě, protože jste dobrým člověkem, je tak trochu jako očekávat, že býk na vás nezaútočí, protože jste vegetarián.“

Dennis Wholey (*1939)

Dennis Wholey je americký televizní producent a (jak jinak) autor řady svépomocných knih. Vegetariánem pravděpodobně není. V češtině vyšel překlad jeho knihy Zázrak změny (2008), s podtitulem „Cesta sebeobjevování a duchovního růstu“, originálně publikované již v roce 1997.

K citátu doporučuji zamyslet se nad tím jaká jsou vaše současná přesvědčení (a očekávání) ohledně spravedlnosti a čestnosti v dnešním světě.

 

„Žijte tak, aby vaše děti, když přemýšlí o poctivosti, péči a integritě, mysleli na vás.“

H. Jackson Brown Jr. (*1940)

Autorem citátu je také autorem Malého životního rádce z roku 1996, se souborem rad otce synovi. Vydal i její 2. díl, který však do češtiny přeložen nebyl.

 

Zamyšlení

  • Jak sám/sama pro sebe nakládáte s myšlenkami typu „život není spravedlivý“, „život není fér“…?
  • A je podle vás svět spravedlivý?
  • Kdy a z jakého důvodu vám někdy někdo řekl, že se nechováte spravedlivě?

 

Inspirace

(Pro více inspirace k uplatnění každé z 24 silných stránek VIA si přečtěte tento článek)

  • Zapojte se do pomoci těm, kteří nejsou privilegovaní.
  • Podporujte druhé v tom, aby mohli otevřeně vyjádřit svá přesvědčení a vnímání.
  • Afirmace: „Chovám se ke každému stejně a spravedlivě, dávám každému stejnou šanci, a vůči všem uplatňuji stejná pravidla.“

Obr. 3 – Děti jsou v mnohém naším zrcadlem, které zrcadlí i naše ne/ctnosti.
Zdroj: vlastní zpracování

Laskavost (citáty 11 – 14)

Laskavost je součásti ctnosti, která zní samozřejmě – LIDSKOST. Ctnosti, která popisuje silné stránky, projevující se v péči o ostatní. Tyto silné stránky jsou mezilidské a jsou většinou obzvláště relevantní ve vztazích „z očí do očí“..

 

„Neustálá laskavost dokáže hodně. Tak jako slunce rozpouští led, tak laskavost způsobuje, že se vypaří nedorozumění, nedůvěra a nepřátelství.“

Albert Schweitzer (1875 – 1965)

Albert Schweitzer je dalším z držitelů Nobelovy ceny za mír (1952). Byl lékařem, varhaníkem, misionářem, teologem, humanistou i muzikologem. Vzpomínám si, že jsem jako dítě v „uvolněném“ roce 1968 sledoval studentské putování Expedice Lambaréne do africké nemocnice, založené v Gabonu právě Albertem Schweizerem.

 

„Někdy to vyžaduje jen jeden akt laskavosti a péče, aby se změnil život člověka.“

Jackie Chan (*1954)

Toto je z jiného soudku než Albert Schweizer. Kdo by neznal(?) čínského herce a mistra bojového umění (Karate Kid, Mistrův syn, Zakázané království…) Rodák z Hong Kongu hrál ve více než 150 filmech. Škoda že odmítl film Sylvestera Staloneho „Postradatelní“, pro staré bardy akčních filmů.

 

„Neočekávaná laskavost je nejmocnějším, nejméně nákladným a podceňovaným původcem změny člověka.“

Bob Kerrey (*1943)

Veterán z Vietnamu a bývalý guvernér a senátor amerického státu Nebraska byl oceněn za hrdinství v boji. Možná i proto ví, co je to laskavost, o čemž vypovídá citovaná věta.

 

„V lidském životě jsou důležité tři věci. První je být laskavý. Druhou je být laskavý. A třetí je být laskavý.“

Henry James (1843 – 1916)

 

Ve filmu Jeden hot a druhý čehý, z roku 1978 použil Louis de Funes jako představitel hlavního podnikajícího hrdiny, který vstupuje do politiky jednoduchý volební program. „Můj volební program ve třech bodech: za prvé, plná zaměstnanost, za druhé, plná zaměstnanost, za třetí plná zaměstnanost“. Očividně o století dříve měl podobný „program“ americký spisovatel a kritik, žijící v Londýně, Henry James. Byl to program pro lidský život a cílil na Laskavost jako silnou stránku.

 

Zamyšlení

  • Jak vaše laskavosti druzí přijímají?
  • Do jaké míry se laskavě chováte sami k sobě?
  • Která další silná stránka nejvíce/nejlépe podporuje vaši laskavost?

 

Inspirace

(Pro více inspirace k uplatnění každé z 24 silných stránek VIA si přečtěte tento článek)

  • Zkuste někoho svou laskavostí překvapit. (Kupte někomu kávu jen tak…)
  • Ještě dnes projevte originální laskavost vůči někomu ze svých nejbližších.
  • Afirmace: „Jsem nápomocný a empatický a pravidelně dělám malé laskavosti druhým, aniž bych cokoli očkával/a na oplátku “

Statečnost, udatnost (citáty 15 – 17)

Statečnost přiřazuje VIA ke ctnosti ODVAHA. K této ctnosti patří všechny silné stránky, které nám pomáhají uplatnit naši vůli a čelit rozmanitým protivenstvím.

Na Facebooku jsem před několika dny četl jeden citát, kde nebyl uveden autor – „Strach zaklepal na dveře. Odvaha vstala a šla otevřít, ale za dveřmi nikdo nebyl“. Myslím, že tato slova dokonale vystihují dvě strany jedné mince. Na jedné jsou obavy, strach, úzkosti…, na té druhé odvaha, statečnost, udatnost. O obojím máme každý svá vlastní víc či méně užitečná a prospěšná přesvědčení.

Je-li řeč o statečnosti či odvaze, není od věci si uvědomit alespoň její tři perspektivy:

  • fyzická statečnost, takovou jako známe u vojáků, hasičů, policistů, zdravotníků apod. (nebo tu přehrávanou, kterou prezentují akční filmy),
  • psychologická statečnost, čelíme-li bolestným aspektům určité situace,
  • morální statečnost, bráníme-li pravdu, svobodu či jiné důležité hodnoty vůči opozici nebo v nevýhodném postavení.

 

Pojďme u této ctnosti nahlédnout na dva prezidenty a jejich slova.

Nejprve Ronald Reagan, 40. prezident USA, jehož funkční období končilo pro nás zlomovým rokem 1989. Nedá se o něm rozhodně říci, že byl mdlým prezidentem.

„Budoucnost nepatří mdlým; patří k statečným.“

Ronald Reagan (1911 – 2004)

Reagan přežil atentát, bojoval proti komunistickému zlu, které se pod rouškou opět nadechuje v hyperkorektním světě, který se však vlivem koronaviru rozsypal na izolované entity.

 

To, že nebyl mdlým platí stejně i o dlouholetém vězni apartheidu a posléze prvním černošském prezidentu Jihoafrické republiky a „Otci národa“, Nelsonu Mandelovi.

„Naučil jsem se, že odvaha není nepřítomnost strachu, ale velké vítězství nad ním. Statečný člověk není ten, kdo se nebojí, ale ten, kdo tento strach přemůže.“

Nelson Mandela (1918 – 2013)

Mandela se narodil, když v Evropě končila velká válka. Prezidentem byl v letech 1994-1999. Oproti šesti letům prezidentství, strávil 27 let ve vězeních. Propuštěn byl v roce 1990. Měl tedy dost času, naučit se, co je to statečnost a odvaha. Morálně odvážný bezesporu byl. Těžko si to od počítačů, chytrých telefonů a po měsíci koronavirové karantény představit.

 

„Je snadné být odvážný z bezpečné vzdálenosti.“

Ezop (620 př. n. l. – 564 př. n. l.)

To, co jsem měl na mysli předchozí větou o chytrých telefonech…,  již před mnohými věky vyjádřil proslulý řecký bajkař Ezop svým citátem o odvaze z uctivé vzdálenosti.

 

Zamyšlení

  • Jak vyjadřujete svou odvahu a statečnost v jejich jednotlivých perspektivách, uvedených výše?
  • Jak / v čem vás nedostatek odvahy a statečnosti vyloučil či připravil o určité zkušeností nebo příležitostí?
  • Pro jaký druh odvahy a statečnosti vás lidé obdivují?

 

Inspirace

(Pro více inspirace k uplatnění každé z 24 silných stránek VIA si přečtěte tento článek)

  • Zapojte svou osobní statečnosti tím, že se zúčastníte něčeho, čeho se bojíte nebo z čeho máte obavy.
  • Přijměte více zodpovědnosti v nějakém projektu.
  • Afirmace: „Jednám podle svého přesvědčení a čelím hrozbám, výzvám, obtížím a bolestem i přes své pochybnosti a obavy.“

 

Obr. 4 – O moudrém Ezopovi zpívá ve slavné písničce i Jan Werich.
Zdroj: vlastní zpracování

Kreativita (citáty 18 – 21)

Kreativita je přiřazována k ctnosti MOUDROST. Této ctnosti odpovídají silné stránky, pomocí kterých získáváme a využíváme své znalosti, dovednosti apod.

 

Podle ekonoma Josefa A. Schumpetera spočívá inovace v „kreativní destrukci“. Umění představit si věci ještě tehdy, než se stanou skutečnými nebo si je představit v jiných úhlech pohledu, to bývá také výsada umělců. Pablo Picasso k těm „nepochopitelně“ kreativním patřil.

„Vše, co si dokážeš představit je skutečné.“

Pablo Picasso (1881 – 1973)

Španělský malíř a sochař „spoluzakládal“ umělecký směr, nazývaný kubismus. Rodák z Malagy měl celé jméno, na které potřebujete fotografickou paměť, jako v případě jména Mirečkova dědečka ze seriálu o básnících. Picaso byl celým jménem Pablo Diego José Francisco de Paula Juan Nepomuceno María de los Remedios Cipriano de la Santísima Trinidad Ruiz y Picasso. Těžko si to představit, ale bylo tomu skutečně tak.

 

„Kreativita je vynalézání, experimentování, růst, riskování, porušování pravidel, dělání chyb a zábava.“

Mary Lou Cook

Do jedenadvacítky citátů jsem nevybral mnoho žen. Nebyl to však záměr či úmysl. Možná jsem nebyl dost kreativní při výběru citátů. Každopádně jednou z žen s citátem je Mary Lou Cook.

Narazil jsem zde na potíž, která je mnohdy s citáty spojena. Citát a jméno se objevují všude možně, ale nikde není uvedeno, kým dotyčný autor citátu byl. Toto je stejný případ a ani má Zvídavost jak silná stránka jednonačně neodhalila, zda autorka Mary Lou Cook(ová) byla:

  • (1908 – 1944) – herečka, vlastním jménem Dunkley(ová),
  • (1918 – 2013) – mírová aktivistka, umělkyně, spisovatelka, která se narodila ve výtahu v Chicagu.

Jako reálnější se mi však zdá druhá varianta.

 

„Kreativní dospělý je dítě, které přežilo.“

Ursula K. Le Guin (1929 – 2018)

O druhé americké spisovatelce není pochyb. Královna světové fantastiky psala hodně pro děti, blízká ji byla fantasy a sci-fi (např. Levá ruka tmy). V tomto smyslu je citát velmi autentický a nabádá nás, abychom v sobě chránili a pěstovali své kreativní a hravé vnitřní dítě.

 

„Kreativita je vidět to, co vidí ostatní, a přemýšlet o tom, o čem nepřemýšlí nikdo jiný.“

Albert Einstein (1879 – 1955)

To byl on! Einstein popsal kreativitu přesně ve svém duchu. I on viděl, co vidí každý, ale o věcech přemýšlel jinak. Proto mě fascinuje Einsteinův životopis z Isaacsonova pera. Proto mě fascinuje náš národ, který je kreativní po svém – chytrou „českou uličkou“, překvapivou a leckdy drzou zkratkou. I v této „odvážné drzosti“ je kus kreativity, byť to nemusí vycházet na 100%.

Einstein byl tečkou za 21 citáty. Jeden, v tomto případě „bonusový“, bývá vždy v pravém bočním panelu v závěru článku. Tak nezapomeňte ani na něj.

 

Zamyšlení

  • Jak pomocí kreativity pomáháte řešit své vlastní životní problémy a výzvy nebo ty ve vaší rodině, u přátel a/nebo kolegů??
  • Co vás brání ve snaze být kreativní?
  • Jakou reakci očekáváte u ostatních lidí, kteří budou vaším kreativním úsilím ovlivněni?

 

Inspirace

(Pro více inspirace k uplatnění každé z 24 silných stránek VIA si přečtěte tento článek)

  • Zamyslete se nad jedním typickým pracovním úkolem a vymyslete nový a jedinečný způsob, jak jej zvládnout a dokončit. Dělejte to alespoň dvakrát týdně.
  • Vyhraďte si pro svou kreativitu extra čas, např. pro „kreativní patnáctiminutovky“.
  • Afirmace: „Jsem kreativní, dokáži vytvářet užitečné koncepty a přicházím s nápady, jejichž výsledkem je něco, co stojí za to.“

 

Na závěr otázky ke každé ctnosti

Šest silných stránek k šesti ctnostem jsem „ocitoval“ ve 21 citátech. Známá pořekadla typu „S poctivostí nejdál dojdeš“, či „Naděje umírá poslední“ snad není třeba připomínat.

Pro inspiraci na závěr dodám po jedné otázce ke každé ctnosti. Odpovězte do komentářů a hlavně sami pro sebe – na papír, do telefonu, do deníku… Každý máme svůj způsob.

  1. Na koho myslíte, když přemýšlíte o MOUDROSTI?
  2. Za čím si stojíte, když prokazujete ODVAHU?
  3. Kdo je vaším inspiračním příkladem, pokud jde o LIDSKOST?
  4. Jak jednají lidé, pro které je důležitá SPRAVEDLNOST?
  5. Koho ve svém okolí znáte jako příklad ctnosti, kterou VIA nazývá STŘÍDMOST?
  6. Čeho si nejvíce ceníte na TRANSCENDENCI jako ctnosti?

Jinou možností k komentářům je, poslat/napsat váš oblíbený citát ke ctnostem a zmíněným silným stránkám – Naděje, Sebeovládání, Poctivost, Laskavost, Statečnost, Kreativita. Tak „s chutí do toho, půl je hotovo“.

 

Jaké jsou vaše silné stránky?

Získejte vhled do svých 24 silných stránek!

Navíc s bonusy v češtině formou 5-ti denního e-mail minikurzu!

Test VIA pro mládež 10-17 let (např. projekty středních škol).

Více informací k silným stránkám Values IAction.

„Když trvá humor, trvá civilizace.​“

(Erma Bombeck)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

8 + 12 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

24 silných stránek VIA a jejich využití

24 silných stránek VIA a jejich využití

24 silných stránek VIA, je koncept „hodnot v akci“, který využíván v profesní praxi a k tomuto vhledu a sebepoznání nabádám své klienty v koučování, při konzultační i lektorské práci. Další koncepty najdete v článku Vaše silné stránky ve 118 podobách.

Aktuální nouzové období, doprovázené omezeními a opatřeními, vč. karantén je nepříjemné pro každého z nás. Mnoho lidí se dostává do situací, s nimiž dosud nebyli konfrontováni. Negativní zprávy v médiích, rozdělená společnost, různorodost názorů, pohledů na věc, priorit, zavřené obchody, zrušené sportovní, kulturní a vzdělávací akce, zavřené školy, vzdálená práce z domova, sociální distance apod. To vše je příležitostí (!!!)

  • Experimentovat se svými silnými stránkami,
  • Naučit se silné stránky více vědomě využívat,
  • Hledat synergie
  • Projevovat silné stránky ve prospěch sebe i druhých,
  • Posilovat ty silné stránky, které jsou pro současnou situaci důležité (a „vyrovnat“ svůj profil),

Pro tento článek jsem připravil:

  1. 2 dárky ke stažení,
  2. inspirativní tipy, jak lze využít jednotlivých 24 silných stránek VIA.

Jsou to více i méně otřelé tipy a sami si jistě doplníte řadu svých vlastních. Snažil jsem se většinu z nich přizpůsobit požadavkům aktuální situace, ale jsou využitelné i obecně. Pro každou silnou stránku najdete tři inspirace. Více (konkrétně pět) jsem navrhl u silných stránek:

  • Vitalita,
  • všech, které spadají pod ctnost – Transcendence
    • Smysl pro krásu a dokonalost,
    • Vděčnost,
    • Naděje,
    • Humor,
    • Spiritualita.

Nechte se inspirovat a pošlete do komentářů nebo na Facebook tipy na další využití, které se vám ukázalo jako smysluplné či zkušenosti s tím, jak se vám podaří implementovat některé z 84 doporučení.

 

Poněkud se odhalím. To jsem celý já:

  • Láska k učení
  • Zvídavost
  • Lídrovství
  • Úsudek
  • Humor

Na čem bych měl zapracovat?

  • Prozíravost
  • Vytrvalost
  • Spiritualita
  • Statečnost

Pořád to však jsou (mé) silné stránky.

Odhalte ty své (na výběr je 24 silných stránek VIA) a najděte i způsob(y) jak je využít. Přehršel (=84) jich je v článku.

Obr. 1 – DÁREK č. 1 pro vás! PLAKÁTY 6 ctností a 24 silných stránek VIA si zdarma stáhněte zde (pdf, bez registrace).

Zdroj: vlastní zpracování podle VIA

​24 silných stránek VIA

24 silných stránek VIA je ucelenou skupinou, která je společným jazykem, popisujícím, co je v lidských bytostech nejlepšího. Charakterové silné stránky jsou založeny na dlouhodobém vědeckém výzkumu a holistickém přístupu (Peterson, Seligman, 2004). Koučům a klientům umožňují efektivně spolupracovat a sdílet a jsou jakýmsi „vzorem“ pro společné přemýšlení a práci. Lidem poskytují novou optiku, jak se (po)dívat sami na sebe, rozšířit svůj vhled a (sebe)poznání a zároveň nabízí řeč/jazyk, které jim lépe umožní porozumět jádru toho, kým jsou.

Nezapomeňte, že každý z nás je multidimenzionální osobností a necharakterizují jej pouze jeho silné stránky. Silné stránky a jejich ne/využití a /ne/projevení jsou v mnohém formovány kontextem, uvnitř kterého se nacházíme.

Zkuste sledovat měnící se kontext a přemýšlejte nad nějakou silnou stránkou. Zde je pomyslným příkladem silné stránky Naděje. Pro globální situaci s COVID-19 je to velmi aktuální.

  • Nakolik vyjadřujete své charakterové (silné) stránky?
  • Kolik vyjadřujete naděje?
  • Kolik vyjadřujete naděje v práci?
  • Kolik vyjadřujete naděje doma?
  • Kolik vyjadřujete naděje v práci, když hovoříte se svým šéfem?
  • Kolik vyjadřujete naděje doma, když hovoříte se svým dítětem?
  • Kolik vyjadřujete naděje doma, když hovoříte se svým dítětem, které má 10 let?
  • Kolik vyjadřujete naděje doma, když hovoříte se svým dítětem, které má 10 let a vy s ním hovoříte o zavřených školách kvůli COVID-19?
  • Kolik vyjadřujete naděje doma, když hovoříte se svým dítětem, které má 10 let a vy s ním hovoříte o zavřených školách kvůli COVID-19 a dítě má strach a obavy?

U všech otázek můžete přidat ještě doplněk:

  • „Jak konkrétně?“ či „Jakým konkrétním způsobem?“

Pociťujete rozdíl v kontextu? Bude vyjádření, „aktivace“ či projevení silné stránky Naděje stále stejné? Mohou/budou se přidružovat další silné stránky?

Význam (nejen ve výše uvedeném smyslu) má všech 24 silných stránek VIA, jedna vedle druhé. K dnešnímu článku mě částečně inspiroval mimo jiné i stručný text na serveru Psychology Today, který jsem nejprve přeložil do češtiny a publikoval na svém v tomto článku na LinkedIn.

Každá z 24 silných stránek VIA je pozitivní a lze je využít pro naše dobro, pohodu a prospívání. Zároveň má každá z nich kapacitu být posilována. I proto je všech 24 silných stránek VIA důležitých.

Na pomyslném „druhém břehu“ stojí sešikovány omezující hodnoty, naše negativní a neužitečná přesvědčení a emoce. Rozhodně nejsou skryty ani v naší společnosti – Strach, Závist, Sobectví, Vztek, Hněv, Kontrola, Nuda, Zbabělost, Lež, Nenávist…

V tomto kontrastu silné stránky nejsou vyjádřením „pozitivního myšlení“. Osho ve své knize From Ignorance to Innocence píše:

„Ptáte se mě: Jsem proti pozitivní filosofii? Ano, protože jsem také proti negativní filozofii. Musím být proti oběma, protože obě jsou volbou pouze poloviční skutečnosti a obě se snaží ignorovat druhou polovinu. A pamatujte si: polopravda je mnohem nebezpečnější, než celá lež, protože celou lež objevíte, dříve nebo později. Lež je samozřejmě lež; je to jen domek z karet – malý vánek a celý domek se zhroutí. Ale polopravda je nebezpečná. Možná ji nikdy neobjevíte, můžete si stále myslet, že je to celá pravda. Skutečným problémem tedy není celá lež, skutečným problémem je polopravda předstírající, že je celá pravda; a to je to, co tito lidé dělají. Pozitivní myšlení je způsob, jak slabší mozky zatlačují negativní hluboko do svých myslí a vyhýbají se tomu, aby viděli věci, jaké jsou.“

Na silné stránky můžeme nahlížet (stejně jako na cokoliv jiného) z různých úhlů pohledu. V tom občas dochází ke zmatení pojmů, proto je užitečné si uvědomit rozdíly.

  • Talenty – to, co přirozeně zvládáme velmi dobře či skvěle. Je to jiný druh „silných stránek“, které zohledňují naše předpoklady a lidské dary.
  • Dovednosti – to, v čem se (sami sebe) trénujeme, abychom zvládli/udělali a co také můžeme zdokonalovat a „vybrušovat“.
  • Zájmy – vyjádření naší vášně a nadšení pro „něco“.
  • Zdroje – naše externí podpora.
  • Hodnoty – to, co je nám vnitřně drahé a co si jako drahé/hodnotné udržujeme a je součástí naší rozhodovací základny.

Je tady ovšem háček. Talenty mohou být promrhány, zdroje mohu být velmi rychle ztraceny či vyčerpány, zájmy vyblednou nebo se změní, dovednosti (pokud netrénujeme) se časem oslabují. Když se vše kompletně ztratí a vypaří, stále vám zůstanou vaše charakterové silné stránky.

Silné stránky vytváří synergie mezi sebou i s dalšími zmíněnými aspekty – s talenty, dovednostmi, zdroji, zájmy i hodnotami.

Přestože jsou důležité všechny naše silné stránky charakteru, v kontextu utváří naše silné stránky pořadí důležitosti nebo intenzity, které je individuální. V praxi (mimo další klasifikace) se setkáte s pojmem „význačných“ (signature) silných stránek. Jde obvykle o Top 5 z vašeho pořadí (v osobní zprávě pro klienty je zvýrazňuji zvlášť).

Význačné silné stránky nejlépe vystihují podstatu a jedinečnost každého z nás, při využití nás nejvíce nabíjí a energetizují a my jsme schopni je projevit zcela přirozeně a nenásilně.

Institut VIA nabízí placené testy i základní bezplatný test 24 silných stránek VIA, který si můžete provést skrze můj profil na profesionální stránce webu VIA. Dostanete zpětnou zprávu v angličtině i rozšířenou v češtině, s mými dalšími doplňky, tipy a poznámkami. K úvodnímu seznámení, práci, využití a synergii to na osobní úrovni stačí. Stejně tak i k zahájení koučování, založeném na silných stránkách.

 

V tomto článku o koučování v přímém slova smyslu nejde. Nabízím tipy na využití 24 silných stránek VIA a výhodné je, pokud k nim máte v ruce i svou zpětnou zprávu (s 20 klíčovými myšlenkami pro práci se silnými stránkami).

Jaké jsou vaše silné stránky?

Získejte vhled do svých 24 silných stránek!

Navíc s mou individuální zpětnou vazbou + plakát a mini e-book k výsledkům (vše v češtině).

Test VIA pro mládež 10-17 let. (Např. v projektech středních škol.)

Více informací k silným stránkám Values In Action zde.

Ctnost – MOUDROST

Ctnosti (virtues) jsou v pojetí hierarchie VIA nejširší kategorií. Jsou to charakteristiky, považované za hodnotné všemi filozofiemi napříč staletími. Charakterová silné stránky, spadající pod jednotlivé kategorie ctností, jsou stezkami, které k těmto ctnostem vedou.

O této ctnosti a silných stránkách VIA, které k ní patří si přečtěte základní informace na plakátu, který si můžete zdarma a bez e-mailové registrace stáhnout na tomto odkazu.

 

Kreativita (Creativity)

  1. Vytvořte a zdokonalte každý týden alespoň jeden originální nápad nebo myšlenku v oblasti, která vás zajímá.
  2. Napište jednou týdně článek, esej, povídku, báseň, nakreslete nebo namalujte obrázek o tom, co je vaší vášní.
  3. Zúčastněte se kurzu fotografování, tvorby vitráží, řezbářství, sochařství, keramiky, kreslení apod. (On-line teď jede a je „cool“.)

 

Zvídavost (Curiosity)

  1. Najděte člověka, který sdílí vaši oblast vašeho zájmu a zjistěte, jak zvyšuje svou odbornost v této oblasti.
  2. Vytvořte si seznam toho, co (ještě) neznáte ve svém favorizovaném tématu či oblasti. Stále je co objevovat.
  3. Po dobu nejméně jedné hodiny týdně zvídavě zkoumejte přírodní procesy tím, že budete trávit čas v lesích, parcích, u potoků, v zahradách atd.

 

Úsudek, kritické myšlení (Judgment)

  1. Identifikujte důvody nespokojenosti u svých posledních tří činností nebo projektů a vymyslete lepší alternativní nápady do budoucna.
  2. Požádejte důvěryhodného a moudrého přítele, aby kriticky posoudil váš úsudek ve vztahu k vašim posledním třem významným aktivitám/projektům.
  3. Přezkoumejte své poslední tři činnosti/projekty, u nichž jste si (pořádně) nepromysleli způsob a cestu, jak je zvládnete. 
 

 

Láska k učení (Love of Learning)

  1. Čtěte nahlas se svými blízkými nějaké poučné knihy či články..
  2. Určete si datum a uspořádejte společné učení s přítelem, naučte se od něj nějaké dovednosti a naučte jej to, v čem jste nejlepší.
  3. Určete si témata, u nichž se můžete podělit o své znalosti se svými kolegy a přáteli.

 

Perspektiva (Perspective)

  1. Přečtěte si nějaké zajímavé citáty a slova moudrých a přepište je do malých praktických akčních kroků, které můžete uskutečnit. (Tady jsou třeba citáty o strategii, o lídrovství a o osobní síle a charakteru.)
  2. Uvědomte si morální obsah a potenciální důsledky vašich budoucích aktivit, které chcete uskutečnit.
  3. Zamyslete se nad morálními důsledky vědeckého úsilí, které přímo ovlivňují váš život.

​Ctnost – ODVAHA

O této ctnosti a silných stránkách VIA, které k ní patří si přečtěte základní informace na plakátu, který si můžete zdarma a bez e-mailové registrace stáhnout na tomto odkazu.

 

Statečnost, udatnost (Bravery)

  1. Uskutečněte malé praktické kroky ke konstruktivní sociální změně. (U sebe, ve svém nejbližším okolí…)
  2. Pokládejte si nelehké/obtížné otázky, které vám i druhým pomohou čelit realitě. (Zůstaňte však ve svém okruhu vlivu. Odvahu projevujeme i tím, že si nastavíme zrcadlo.)
  3. Ujasněte si své hodnoty a přemýšlejte o tom, jak nejlépe vám sloužily v náročných situacích a jak mohou sloužit nyní. Doplňkový článek je zde.)

 

Upřímnost (Honesty)

  1. Pozorujte sami sebe, zkuste zaznamenat a zachytit svá opomenutí, chyby a/nebo „malé lži“ (vůči druhým i sami vůči sobě) a přemýšlejte, jak byste se cítili/zachovali, kdyby vám někdo udělal totéž.
  2. Identifikujte svou oblast nejsilnějších morálních přesvědčení (pozor na společenské zrcadlo). Nastavte své priority podle nich.
  3. Pište si poznámky o záležitostech, u kterých cítíte/vnímáte morální povinnost. Pomáhá to krystalizovat a integrovat myšlení. (Nedbejte na společenské zrcadlo, jde o vaše vlastní hodnoty a úroveň vědomí.)

 

Vytrvalost (Perseverance)

  1. Stanovte si pět malých cílů týdně. Rozdělte je na praktické kroky, splňte je včas a sledujte svůj pokrok z týdne na týden.
  2. Vyberte si někoho, kdo je pro vás příkladem vytrvalosti a zjistěte či najděte způsob, jak můžete sledovat jeho/její kroky a postup(y).
  3. Zasaďte na jaře semínka některých kvetoucích rostlin a po celé léto o ně něžně pečujte, aby vyrostly a vykvetly. (Nebo si kupte bonsaj a začněte o ni dlouhodobě pečovat.)

V portfoliu klientů, kteří zvládli test silných stránek VIA přes můj profil, není tato silná stránka rozhodně tou nejprojevovanější.

 

Vitalita (Zest)

(Nejen) v době nouzového stavu díky COVIS-19 je velice důležité tuto naši silnou stránku aktivovat a projevovat. Pohříchu u většiny z těch, jimž jsem zpracovával výsledky, se Vitalita „usazuje“ spíše ve spodní polovině žebříčku 24 silných stránek VIA. 

To je důvod, proč přidávám 5 tipů.

  1. Udělejte něco, co již děláte, ale s větší dávkou energie (!), přidejte kreativitu (!) a další „ingredience“.
  2. Zlepšete svou spánkovou hygienu – stanovte si pravidelný čas po spánek, jezte nejpozději 3-4 hodiny před spaním, vyhýbejte se jakékoli práci v posteli, nedávkujte se pozdě večer kofeinem atd. Všímejte si pak změny vaší energetické hladiny. (Přečtěte/poslechněte si knihu Proč spíme.)
  3. Udělejte si čas a oslavte své příští tři (malé i velké) úspěchy a vítězství. (Radujte se i z maličkostí.)
  4. Zavolejte příteli z dřívějších let a zavzpomínejte na „staré dobré časy“, které se vám vryly do paměti (společné příjemné zážitky ze studií, dovolené…).
  5. Alespoň jednu týdně se hodinu věnujte outdoorové aktivitě, jako je pěší turistika, cykloturistika, svižná chůze (Nordic Walking) nebo jogging. (Ideálně je to 2-3x týdně celkem cca. 150 minut. Neberte aktuální nouzový stav jako výmluvu.)

V portfoliu klientů, kteří zvládli test silných stránek VIA přes můj profil, není tato silná stránka rozhodně tou nejprojevovanější.

 

Obr. 2 – Perspektiva. Na situaci se díváme z různých pater a oddělení „hodnotového supermarketu„. Zkuste získat odstup a uvidíte rozmanitost. Pohybujeme se mezi dvěma mezními úrovněmi vědomí.​

Zdroj: vlastní zpracování s využitím Barrettova modelu úrovní vědomí

Ctnost – LIDSKOST

O této ctnosti a silných stránkách VIA, které k ní patří si přečtěte základní informace na plakátu, který si můžete zdarma a bez e-mailové registrace stáhnout na tomto odkazu.

 

Láska (Love)

  1. Prozkoumejte a oceňte silné stránky svých blízkých. (Test je zde, informace zde.)
  2. Vyjádřete svou lásku prostřednictvím malých dárků. Pokud je to možné, vytvořte/vyrobte si dárečky pro druhé sami.
  3. Pomozte svým blízkým s plánem na jejich zlepšení/rozvoj (např. při učení, hubnutí, cvičení, v nové kariéře…).

 

Laskavost (Kindness)

  1. Udělejte jednu laskavost, náhodně vůči někomu, koho neznáte.
  2. Uvařte/připravte dobré jídlo pro své blízké.
  3. Pozdravte ostatní s úsměvem. (Aktuálně to přes roušku nejde, tak to zkuste očima.)

 

Sociální inteligence (Social Intelligence)

  1. Zapisujte si denně po dobu čtyř týdnů pět svých osobních pocitů a sledujte v nich nějaké vzorce či šablony.
  2. Sledujte svůj oblíbený televizní program nebo film se ztlumeným zvukem a zapište si pozorované pocity. (U filmu Sedm statečných nebo u Bondovek jsem popsal cvičení ohledně sledování hodnot a silných stránek i se stručnou pracovní knihou ke stažení.)
  3. Zjistěte, kdo z vašich přátel je podle vašeho názoru nejvíce empatický vůči druhým. Pozorně sledujte a/nebo se snažte vybavit co a jak dělá ve chvílích empatie, vztahu, komunikace….

Ctnost – SPRAVEDLNOST

O této ctnosti a silných stránkách VIA, které k ní patří si přečtěte základní informace na plakátu, který si můžete zdarma a bez e-mailové registrace stáhnout na tomto odkazu.

 

Spravedlnost/férovost (Fairness)

  1. Vzpomeňte si a zapište příklady, kdy jste byli nespravedliví nebo mohli být spravedlivější. Zvažte, jak byste mohli zlepšit své budoucí chování.
  2. Sledujte sebe sama, zda přemýšlíte o lidech jiných etnik a kultur či s nimi jednáte v zajetí stereotypů. (tady budete potřebovat synergii se silnou stránkou Upřímnost.)
  3. Přečtěte si životopisy slavných lidí, kteří jsou příkladem sociální spravedlnosti, jako je Gándhí, Martin Luther King nebo Nelson Mandela.

 

Lídrovství (Leadership)

  1. Uspořádejte akci (výlet, soutěž, párty…) ve vaší práci, na které se budou podílet vaši kolegové.
  2. (Vy)střídejte se ve vedení nějaké události nebo aktivity. Dejte ostatním šanci být lídry.
  3. Udělejte si seznam možných způsobů, jak zlepšit svůj vlastní styl vedení.
 

 

Týmová práce (Teamwork)

Tato silná stránky zdůrazňuje také např. občanství.

  1. Pomozte alespoň jedné osobě (ročně) stanovit si cíle a pravidelně kontrolovat a přezkoumávat jejich pokrok. (Zkuste být víc než SMART – např. SMARTEEST+, s inspirací podle knihy kamaráda Tomáše Gřeška)
  2. Vyzdobte/zkrášlete nějaké společné/komunitní místo.
  3. Založte skupinu pro diskusi nad knihou/knihami (nejlépe nikoliv ryze podnikatelskou) s jejími/jejich čtenáři a příznivci. (Zajímavá je kupříkladu kniha kamarádky Michaely Holišové Rodič leader. A pozor!!! Nemusí jít pouze o skupinu na Facebooku).

 

Ctnost – STŘÍDMOST

O této ctnosti a silných stránkách VIA, které k ní patří si přečtěte základní informace na plakátu, který si můžete zdarma a bez e-mailové registrace stáhnout na tomto odkazu.

 

Odpuštění (Forgiveness)

  1. Odpusťte někomu a vyhodnoťte své emoce před a po odpuštění.
  2. Udělejte si seznam lidí, k nimž pociťujete zášť, pak se s nimi osobně setkejte, abyste o tom diskutovali nebo si představte a vizualizujte, zda mohou uplynulé záležitosti zůstat uplynulými záležitostmi.
  3. Naplánujte si, jaká by měla být vaše odpověď/odezva, až vás někdo urazí. Připomeňte si svůj plán (pokud možno jej nacvičte) a pravidelně si opakujte prohlášení: „Bez ohledu na to, jak mě (on/ona) urazí, odpovím tak, jak jsem si naplánoval.“

K bodu 2 si sdílím meditaci a text odpuštění. Je z knihy Matthewa McKay a Patricka Fanninga (2019) – Jak získat zdravé sebevědomí (s. 144-145). Také můžete použít „techniku“ Ho’oponopono.

Verze 1 – Soucit a odpuštění člověku, který vám ublížil:

„Jsi lidská bytost stejně jako já. Snažíš se přežít. Když jsi mi ubližoval, snažil ses přežít. Děláš to nejlepší, co můžeš, vzhledem ke svým omezením a ke svému omezenému chápání situace v dané chvíli. Dokážu pochopit tvé motivy, tvé strachy i tvé naděje. Sdílím je s tebou, protože jsem také člověk. Možná se mi nelíbí, co jsi udělal, ale rozumím ti. Přijímám skutečnost, že jsi mi ublížil. Nelíbí se mi to. Ale neříkám, že jsi špatný, protože jsi to udělal. Nic teď nemůže změnit to, co se stalo. Odpouštím ti. Nemusím souhlasit s tím, co jsi udělal, ani to neschvaluji, ale dokážu ti odpustit. Dokážu propustit minulost a začít znovu od začátku. Vím, že je to lepší, než čekat omluvu, projev lítosti či nápravu. Vzdávám se touhy po pomstě a zahořklosti. Naše rozporu jsou minulostí. Mám kontrolu nad svou přítomností a dokážu ti odpustit v přítomnosti. Dokážu za sebou nechat své pocity vzteku.“

Verze 2 – Soucit a odpuštění od člověka, kterému jste ublížili:

„Jsem lidská bytost, hodnotná, ale nedokonalá. Jsem stejný jako ty. Oba se pouze snažíme přežít. Když jsem ti ublížil, snažil jsem se dělat to, co mi v té chvíli připadalo nejlepší. Pokud bych v té době věděl to, co vím dnes, rozhodl bych se jednat jinak. Avšak v té době jsem mohl udělat pouze to, co jsem udělal. Uvědomuji si, že jsem ti ublížil, a chtěl bych, abys věděl, že nebylo mým cílem ti ublížit. Prosím přijmi skutečnost, že jsem ti ublížil a nic na tom už nelze změnit. Rád bych to nějak odčinil, kdybych mohl. I ty bys to rád uzavřel, kdyby to bylo možné. Ale ani jeden to nemůžeme udělat. Nic z toho, co můžeme udělat nyní, nijak nezmění naši minulost. Prosím odpusť mi. Nežádám tě, abys souhlasil s tím, co jsem, udělal nebo jsi schvaloval mé jednání, ale prosím tě o odpuštění. Rád bych nechal naše rozpory za námi a začal nanovo, s čistým štítem. Prosím, otevři mi své srdce. Pochop mě, přijmi mě a odpusť mi.“

 

Pokora (Humility)

  1. Na konci každého dne identifikujte něco, co jste udělali (jen) kvůli dojmu na lidi. pro show nebo pro „lajk“ na sociální síti. Rozhodněte se, že to nebudete opakovat.
  2. Najdete-li někoho, kdo je autentický a v určitém způsobu chování lepší než vy, složte mu upřímný kompliment.
  3. Požádejte důvěryhodného přítele o upřímnou zpětnou vazbu o vašich slabinách.

!!! V portfoliu klientů, kteří zvládli test silných stránek VIA přes můj profil, není tato silná stránka rozhodně tou nejprojevovanější. Spíše naopak.

 

Prozíravost (Prudence)

  1. Před konečným nejbližším rozhodnutím o nějaké záležitosti se poraďte s těmi, kdo jsou pro vás nejvýznamnější.
  2. Předtím než učiníte konečné rozhodnutí proveďte analýzu rizik a přínosů.
  3. Zhodnoťte kvalitu, efektivitu a moudrost vašich dalších tří projektů a napište si jak nebo jakými metodami je zlepšíte.
 

 

Sebekontrola, sebekázeň (Self-Regulation)

  1. Stanovte si cíle, které vám pomohou zlepšit každodenní život (úklid, čtení, psaní, čas bez Internetu/zpráv, cvičení…) a ujistěte se, že úkoly a cíle (s)plníte. (Nechte se kontrolovat někým blízkým)
  2. Až na vás půjde zlost a vztek, zkuste ovládat své emoce a soustředit se na pozitivní atributy (situace).
  3. Hlídejte si své biologické hodiny. To nejdůležitější provádějte, když jste nejvíce ostražití, bdělí a nabití energií (na vrcholu křivky svých biologických hodin).

!!! V portfoliu klientů, kteří zvládli test silných stránek VIA přes můj profil, není tato silná stránka rozhodně tou nejprojevovanější. Spíše naopak.

 

 

Ctnost – TRANSCENDENCE (NADSMYSLOVOST)

O této ctnosti a silných stránkách VIA, které k ní patří si přečtěte základní informace na plakátu, který si můžete zdarma a bez e-mailové registrace stáhnout na tomto odkazu.

U následujících pěti, z 24 silných stránek VIA, jsem sepsal vždy po pěti inspiracích. Jsem přesvědčen, že Smysl pro krásu a dokonalost, Vděčnost, Naděje, Humor a Spiritualita jsou pro aktuální „koronavirovou dobu“ obzvlášť důležité, Proto je projevujme, jak jen to jde!

 

Smysl pro krásu a dokonalost (Appreciation of Beauty & Excellence)

Z modelu EFQM „excelence“ vypadla, jak jsem psal v minulém článku. Nemám na mysli ani osobní excelenci. Tady jde o ocenění dokonalosti a krásy a estetičnosti v umění, přírodě, dovednostech, morální síle a velikosti apod.

  1. Dotvořte a zdokonalte své okolí (doma, v práci) do estetické krásy.
  2. Poslouchejte hudbu nebo sledujte filmy a vyhodnoťte, jak se vás esteticky dotkly.
  3. Napište své estetické či umělecké reakce na umělecko-estetický výraz jiné osoby (kresby, fotografie, design…).
  4. Sami vyfoťte přírodní scény nebo své blízké a udělejte z nich pozadí na svém PC nebo notebooku.
  5. Všímejte si a obdivujte dokonalost silných stránek charakteru u druhých lidí.
 

 

Vděčnost (Gratitude)

  1. Každý den vyberte jednu malou, ale důležitou věc, kterou považujete za samozřejmost. Pracujte na tom, abyste si ji v budoucnu (více) uvědomovali.
  2. Vyjádřete osobní poděkování všem, kdo přispěli k vašemu úspěchu, bez ohledu na to, jak malý byl jejich příspěvek.
  3. Vyjádřete poděkování, aniž byste řekli „díky“/“děkuji“ – buďte popisnější a konkrétnější, hledejte co nejpřiléhavější slova (např. „Vážím si vaší prozíravé rady“).
  4. Napište každý den tři obavy, které cítíte, když se ráno probudíte. Než půjdete do postele, napište tři dobré věci, které se vám ten den přihodily a proč. Pak vyhodnoťte své obavy ve světle dobrých věcí.
  5. Vyjadřujte vděčnost lidem, jako jsou policisté, hasiči, záchranáři, prodavačky/pokladní, poštovní pracovníci a doručovatelé….
 

 

Naděje (Hope)

  1. Uveďte všechny špatné věci, které se vám přihodily, a pak pro každou z nich vyhledejte alespoň dvě pozitivní.
  2. Zaznamenejte své negativní a pozitivní myšlenky a všimněte si, jak ovlivňují vaše budoucí fungování a „výkon“.
  3. U následujících tří náročných úkolů, které na vás čekají určete, co by pro vás bylo nejvhodnější a dobře (vědomě) si promyslete si cestu ke správnému/vhodnému jednání nebo jednání, vedoucí ke správnému/vhodnému myšlení.
  4. Podrobně si zaznamenejte své tři vybrané úspěchy a nechte je jimi inspirovat pro svou budoucnost.
  5. Naplánujte si alespoň patnáct minut dvakrát týdně, které strávíte vymýšlením optimistických a nadějeplných myšlenek a nápadů. Zapište si je a uveďte seznam aktivit, které můžete podniknout, abyste své nápady realizovali. Diskutujte o svých nápadech s přáteli a učiňte z nich partnery a společníky ve vašem úsilí.

 

Humor (Humor)

  1. Naučte se třikrát týdně nový vtip a řekněte jej přátelům. („Sběratelem“ vtípků k současné situaci je na Facebooku např. kamarádka Věrka Štěpánková a její jóga smíchu a/nebo (zejména kreslených) kamarádka Jana Flechtnerová.)
  2. Najděte si ve většině situací, které prožíváte zábavnou a odlehčenější stránku.
  3. Pošlete vtipný e-mail nebo zprávu svým přátelům (využijte Kreativitu).
  4. Navažte přátelství s někým, kdo má skvělý smysl pro humor.
  5. Podívejte se na nějakou zábavnou show, sitcom nebo humornou scénku.

 

Spiritualita (Spirituality)

  1. Zkuste strávit deset minut denně hlubokým vědomým dýcháním, relaxací a meditací (= vyprazdňujte mysl od myšlenek soustředěním se na dýchání).
  2. Všímejte si, zda vaše každodenní činnosti mají nějaký spirituální význam. Pokud ne, přemýšlejte o způsobech, jak vaše aktivity se spiritualitou propojit.
  3. Prozkoumejte základní účel (poslání) svého života a propojte své cíle a činnosti s tímto účelem. Ptejte se „Proč?“. Inspirací může být jedna z cest, ztvárněná ve filmu o Vision Questu. (Tady je moje zkušenost.)
  4. Budujte vztahy s lidmi, kteří oceňují vaši schopnost pomoci jim identifikovat a (vy)řešit problémy.
  5. Každý týden si udělejte seznam svých zkušeností s navazováním silných vztahů ve svém životě.

Obr. 3 – DÁREK č. 2 pro vás! Stáhněte si zdarma mapu 6 ctností a 24 silných stránek VIA (pdf, bez registrace).

Zdroj: vlastní zpracování (pro jistotu – vytvořeno v iMindMap 11)

Je to na krev

Svět silné stránky každého z nás potřebuje. A potřebuje každou z 24 silných stránek VIA! V těchto dnech obav a nejistoty, spojených s dalším vývojem globální pandemie koronaviru snad ještě více, než kdy jindy. Použijte, vyjádřete a projevte své silné stránky ve prospěch sebe, svých blízkých, komunity a planety.

Teorie chaosu hovoří o tzv. efektu motýlích křídel nebo motýlím efektu. Dal by se kupříkladu vyjádřit takto – v Japonsku zamává motýl křídly a u pobřeží USA se zvedne vlna tsunami. I drobná změna totiž má dalekosáhlé důsledky! Takže uplatnění jakéhokoliv z uvedených 84 tipů pro využití 24 silných stránek VIA, bude mít svůj dalekosáhlý (a věřím, že) pozitivní efekt. Pravděpodobně nebudete vědět jaký, možná se to ani nikdy nedozvíte. To však není důvod proč nezkusit efekt silných stránek.

 

Bonusový tip

Mám ještě „bonusový“ tip a inspirace – číslo 85. Zvláště pro mladší a zdravé z nás, tedy do věku 60-65 let. Jedním z aktů, který projevuje silnou stránku jménem Laskavost je dárcovství krve.

  • Darujte pravidelně krev!

Platí to i v nynější situaci. Po odeznění „krize“ to bude příležitost setkat se alespoň symbolicky s těmi, kteří čelí náporu a rizikům takzvaně v první linii. Těm, kterým patří obdiv a respekt. I oni teď projevují řadu svých silných stránek – Odvahu a statečnost, KreativituLaskavostSociální inteligenciVytrvalostTýmovou práciSebekontroluNaději i Humor a další.

Děkuji. Děkuji. Děkuji.

Otázky na závěr:

  • Jaké nové věci, aktivity a tipy máte pro využití svých silných stránek vy?
  • Co se vám osvědčilo? 
  • Co pro využití svých silných stránek postrádáte?
  • Kterou silnou stránku chcete ještě více povznést? (Jak vám v tom mohu být užitečný?)
  • Které tři tipy z uvedených 85 zrealizujete?

Napište do komentářů pod článek nebo mi pošlete vzkaz (blog@liborfriedel.cz), svěřte se blízkým lidem, deníku nebo lesu.

Děkuji a přeji vám zdraví, dobrá rozhodnutí a zábavu se silnými stránkami. 

 

 

Doporučená literatura o níž jsem se v článku zmiňoval:

  • GŘEŠEK, Tomáš. SMARTEEST+ cíle: Cesta k vašemu produktivnímu podnikání. Opava: Eduway, 2019. 105 s. ISBN 978-80-270-6998-9.
  • HOLIŠOVÁ, Michaela. Rodič – Leader. Brno: JOTA, 2019. 356 s. ISBN 978-80-7565-463-2.
  • McKAY, Matthew, FANNING, Patrick. Jak získat zdravé sebevědomí. Olomouc: Fontána, 2019.396 s. ISBN 978-80-7336-945-3.
  • PETERSON, Christopher, SELIGMAN, Matin, E. P. Character Strengths and Yirtues: A Handbook and Classification. New York: Oxford University Press & APA, 2004. 814 s. ISBN 0-19-516701-5. 

Jaké jsou vaše silné stránky?

Získejte vhled do svých 24 silných stránek!

Navíc s mou individuální zpětnou vazbou + plakát a mini e-book k výsledkům (vše v češtině).

Test VIA pro mládež 10-17 let. (Např. v projektech středních škol.)

Více informací k silným stránkám Values In Action zde.

Pošlete vzkaz nebo dotaz

6 + 11 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Silné stránky charakteru jsou determinanty plného života – radostného, angažovaného a naplněného smyslem a významem​.​​.“

(Martin Seligman)

Osobní hodnoty v supermarketu

Osobní hodnoty v supermarketu

​O hodnotách v nefinančním smyslu (ale vždy s ekonomickým efektem) můžeme uvažovat přinejmenším ve třech perspektivách:

  • osobní hodnoty
  • organizační hodnoty
  • hodnota/hodnoty pro zákazníka (a další zainteresované strany)

Začnu od konce a jen pro přehled.

Hodnota pro zákazníky

Na hodnotu pro zákazníky se zaměřuje kupříkladu byznys model a jeho „plátno“ (canvas) nebo koncept hodnotových disciplín. Obojí se hodí i v populárním online podnikání, k definování tzv. „person“ a jejich potřeb. Někdo je nazývá „avatary“ (pro mě je to spojeno s filmem a trochu vyumělkované). Person(ifikace) při představě zákazníka/zákaznické skupiny se mi zdá příhodnější. Byznys model, ani persony nejsou náplní tohoto článku. Chcete-li, přečtěte si článek o propojení byznys modelu a dalších strategických konceptů na mém „školním blogu“.

Pro inspiraci si klíčové otázky ohledně hodnoty pro zákazníky můžete položit hned:

  • Jakou hodnotu dodávám(e) pro zákazníky?
  • Jaký problém zákazníka/zákazníků pomáhám(e) řešit?
  • Jaké/které potřeby zákazníků chceme uspokojit / uspokojujeme?

 

Organizační hodnoty

Pokud jde o firemní/organizační hodnoty, s těmito Barrettvo centrum intenzivně pracuje a „měří“ díky nim dopad do organizační kultury a její ne/soulad s proklamovanými hodnotami. Ani to však není hlavní náplní článku. Mám však tip, protože o hodnotách článek přece jenom je, byť osobních).

Ze „nákupního“ seznamu následujících vybraných „hodnot“ vyberte vždy čtyři nejaktuálnější

  • které jsou pro vás osobně důležité,
  • které „proklamuje“ organizace/firma v níž jste angažováni,
  • ty, u nichž se domníváte, že podle nich organizace/firma aktuálně skutečně jedná a žije.

Zvolil jsem hodnoty, které rozmanitě rezonují s aktuální situací kolem COVID-19 a stavem nouze.

  1. BEZPEČNOST ZAMĚSTNANCŮ
  2. BYROKRACIE
  3. EMPATIE
  4. ETIKA
  5. FÉROVOST
  6. FILANTROPIE
  7. GLOBÁLNÍ PERSPEKTIVA
  8. MOC
  9. MANIPULACE
  10. NAPLNĚNÍ SLIBŮ ZAMĚSTNANCŮM
  11. NASLOUCHÁNÍ
  12. NEUSTÁLÉ ZLEPŠOVÁNÍ
  13. ODPOVĚDNOST/PLNĚNÍ POVINNOSTÍ
  14. OTEVŘENÁ KOMUNIKACE
  15. RESPEKT
  16. ROZMANITOST
  17. ROZVÍJENÍ VŮDCOVSTVÍ
  18. SDÍLENÉ HODNOTY
  19. SDÍLENÍ INFORMACÍ
  20. SNADNÉ ZVLÁDÁNÍ NEJISTOT
  21. SOUSTŘEDĚNÍ NA POSLÁNÍ
  22. SOUSTŘEDĚNÍ NA TRH
  23. SPOLEČENSKÁ ANGAŽOVANOST
  24. SPOLUPRÁCE SE ZÁKAZNÍKY
  25. STRATEGICKÉ ALIANCE
  26. TRADICE
  27. TÝMOVÁ PRÁCE
  28. UPŘÍMNOST
  29. ÚSPĚCH
  30. USPOKOJOVÁNÍ ZÁKAZNÍKŮ
  31. VZÁJEMNÁ ZÁVISLOST
  32. ZDRAVÍ ZAMĚSTNANCŮ
  33. ZKUŠENOST

Následně porovnejte své tři výběry/seznamy o 4 položkách.

Čím větší bude mezi vašimi třemi „výběry hodnot“ shoda, tím (potenciálně) lépe. Uvedený seznam hodnot v „supermarketu“ je třetinou z toho, co reálně při transformaci kultury, lidé z organizacích vybírají. I tyto hodnoty mají co do činění mají s Barrettovým modelem úrovní vědomí (jak jinak).

Po dvou perspektivách jsme se dostali k té třetí, pro článek nejdůležitější. Jsou to osobní hodnoty (a jejich žebříček).

 

Takto je rozprostřeno mých 10 hodnot v Barrettově modelu. Mnozí podobný obrázek důvěrně znáte, protože jste svou zvídavost a zájem o sebepoznání přetavili v „test hodnot“, který je k dispozici i zde na weblogu. Dostali jste zpětné zprávy (ode mě i s 5 dny mini e-kurzu).

Nyní jsou naše osobní hodnoty podrobovány testu reality event. změnám. „Hodnotový supermarket“ o 7 patrech je otevřen a my vybíráme, které hodnoty projevíme. Přeji vám prospěšný výběr a „nákup“ i dobré zvládnutí situace dnů/týdnů dnešních i příštích. Díky HODNOTÁM V AKCI!!!

Rubriky blogu LF

Prozkoumejte jednotlivé kategorie blogu. ZÍSKÁTE INSPIRACI k různým fázím a krokům své vlastní Cesty, po níž kráčíte jako jednotlivec a/nebo organizace.

Proč je to tak, jak to je? (Vliv osobních hodnot)

Při spolupráci s firmami a individuálními klienty používám výše (a na blogu často) zmíněný Barrettův koncept sedmi úrovní vědomí a osobní hodnoty. Tedy to, co je v danou chvíli a v dané situaci pro nás důležité, co má pro nás hodnotu, čeho si ceníme. Uvnitř nás samotných (hodnotové priority vůči individuální, měnící se situaci) i mezi lidmi navzájem.

Současná nenormální situace je „laboratoří“, v níž se naše rozmanité hodnoty střetávají, vytvářejí synergie a bohužel i kolize.

Přežití a strach

Barrett inspiruje k pozitivním hodnotám. Dva příklady dole na obrázcích (obr. 1 a obr. 2) Ilustrují východisko na úrovni vědomí PŘEŽÍT – zejména v nouzovém stavu vyhlášeném ze strachu a obav šíření COVID-19. Je to první patro virtuálního hodnotového supermarketu. Tím, co nás na této první úrovni vědomí blokuje a oslabuje je STRACH. Přestože „faktomluva“ hovoří jinak, náš strach a z něj plynoucí chování zřejmě mimo jiné pohání to, že (pravděpodobně ještě nyní) neexistuje jednoznačný účinný lék či vakcína, média neustále píší o negativních dopadech, online sledujeme čísla a statistiky nakažených a mrtvých. Bez odstupu, úsudku a kritického myšlení je snadné tomuto strachu podlehnout.

Proto se objevuje často důležitá a populární rada – na co zaměřujeme pozornost to roste („kam pozornost kyne, tam energie plyne“). Právě svou pozornost obvykle (vědomě či nevědomě) soustředíme podle osobních hodnot (ale nejen jich) na věci, situace a jednání, které vždy „zapadají“ do některé ze sedmi Barrettových úrovní vědomí.

 

Zdraví a sebekázeň jako osobní hodnoty

Na úrovni vědomí PŘEŽÍT (1. patro) se do popředí dostává ve zvýšené míře hodnota ZDRAVÍ. Z databáze několika set mých klientů, kteří absolvovali „test osobních hodnot“ v Barrettově systému, je to ZDRAVÍ jako hodnota důležitá pro 43%).

Vnímání zdraví má samozřejmě i přesah směrem k prostředí, v němž žijeme a k planetě Zemi. To svým pojetím odráží i Barrettův model a to, jak stoupáme po jednotlivých patrech do „sedmičky“, kde hraje prim služba celku a tedy i vědomí, že současnou situací nám Země dává najevo, že se potřebuje(me) očistit a uzdravit.

Podmínkou pro ZDRAVÍ je držet se jiné osobní hodnoty, zvané SEBEKÁZEŇ (nošení roušky, hygiena…, ale i vztah k životnímu  a společenskému prostředí). SEBEKÁZEŇ už je důležitou hodnotou paradoxně pouze pro 10% mého „vzorku“. Možná proto, že ne vždy si sebekázeň spojujeme „pouze“ s vazbou na naše zdraví, a ne vždy si hodnotu ZDRAVÍ uvědomujeme tolik, jako v těchto dnech koronavirové pandemie.

Z jiného úhlu pohledu je SEBEKÁZEŇ (sebeovládání, Self-regulation) také jednou z 24 silných stránek systému Values In Action (VIA). Bohužel, ani zde se SEBEKÁZEŇ nejeví jako hlavní silná stránka lidí (vyplývá to z mého žebříku několika set klientů s výsledky silných stránek VIA). SEBEKÁZEŇ bývá často na konci žebříčku silných stránek (máme je všichni), což svědčí o tom, že není příliš využívanou a aktivovanou silnou stránku. Může za to přílišné pohodlí, snadná dostupnost všeho možného apod.?

Také silné stránky si prostřednictvím mého webu můžete „(o)testovat“.

K zamyšlení:

  • Jak jste na tom s hodnotami ZDRAVÍ a SEBEKÁZEŇ ve svém hodnotovém žebříčku?
  • Máte-li STRACH, co je jeho opravdovou a konkrétní příčinou? (Samozřejmě jich může být více.)
  • Jak se změnil váš postoj ke ZDRAVÍ a SEBEKÁZNI v současné nouzové situaci?
  • Jak konkrétně si aktuální vědomí ZDRAVÍ a SEBEKÁZNĚ chcete přenést do následujících týdnů a měsíců? Co v přístupu ke ZDRAVÍ a SEBEKÁZNI (a vědomí úrovně PŘEŽÍT) změníte?

Do 1. patra hodnotového supermarketu samozřejmě spadá daleko více hodnot. Tento průzkum a zamyšlení, máte-li v rukou zprávu o svých osobních hodnotách, nechám na vás.

 

Obr. 1 – „Hodnotový supermarket“ – verze 1. Barrettův model s příklady vybraných hodnot, které aktivujeme v čase nouze s COVID-19.

Zdroj: vlastní zpracování s využitím modelu Richarda Barretta

Osobní hodnoty – další nákup ve vyšších patrech

Každý z nás si uchovává různý „odstup“ od situace a individuálně rozličně „aktivuje“ další osobní hodnoty (některé jsem vybral do obrázků). Je to „odstup“ od prvního patra hodnotového supermarketu (a naplňování základních potřeb podle Maslowovy pyramidy). Zde jsou další příklady.

 

STAROSTLIVOST/PÉČE jako osobní hodnota

Jde o nákup ve 2. patře hodnotového supermarketu. Například STAROSTLIVOST a PÉČE rodinu, blízké a potřebné. To upevňuje vědomí VZTAHŮ a pocit být chráněni a milováni.

Obdobně se i na této úrovni záměrně a vědomě zamyslete nad otázkami následujícího typu:

  • Komu aktuálně nejvíce věnujete svou STAROSTLIVOST/PÉČI? (Nezapomeňte ani sami na sebe a rovnováhu dávání a braní/přijímání.)
  • Co to dává těm, o které pečujete? Co to dává vám?
  • Jakou PÉČI a STAROSTLIVOST v tuto chvíli sami potřebujete?
  • Jak se změnil váš postoj ke STAROSTLIVOSTI/PÉČI v současné nouzové situaci?
  • Jak konkrétně si aktuální vědomí STAROSTLIVOSTI/PÉČE chcete přenést do následujících týdnů a měsíců? Co v přístupu ke STAROSTLIVOSTI/PÉČI (a vědomí úrovně VZTAHŮ) změníte?

 

RESPEKT a UZNÁNÍ jako osobní hodnoty

Zde se ještě pořád pohybujeme a „nakupujeme“ ve 2. patře supermarketu osobních hodnot. Jsme svědky projevovaného respektu a úcty lidem v „první linii“ v boji s koronavirem, dobrovolníkům, lidem, kteří šijí roušky, urychlují výzkum a výrobu potřebného vybavení (vč. hledání vakcíny)… To vše přispívá k vědomí vzájemně závislých VZTAHŮ a jejich posilování. Zbývá už jen naivní maličkost. Udržet tento RESPEKT a ÚCTU poté, co krizová vlna odezní. Bude i poté platit motto „společně to dáme“?

K zamyšlení:

  • Jak nejčastěji a komu projevujete svůj RESPEKT a UZNÁNÍ? (Opět nezapomeňte ani sami na sebe a rovnováhu dávání a braní/přijímání.)
  • Co to dává těm, o kterým svůj RESPEKT a UZNÁNÍ dáte najevo? Co to dává vám?
  • Jakou PÉČI a STAROSTLIVOST v tuto chvíli sami potřebujete?
  • Jak se změnil váš postoj k RESPEKTU/UZNÁN v současné nouzové situaci? Co pro vás byla samozřejmost a teď už není a respekt/uznání si zaslouží?
  • Jak konkrétně si aktuální vědomí RESPEKTU/UZNÁNÍ chcete přenést do následujících týdnů a měsíců? Co v přístupu k RESPEKTU/UZNÁNÍ (a vědomí úrovně VZTAHŮ za respektu založených) změníte?

 

PROFESNÍ RŮST jako osobní hodnota

Spousta lidí využívá karantény a času získaného díky nouzovému stavu k PROFESNÍMU RŮSTU (v online také k nabídce služeb pro PROFESNÍ RŮST), a tedy upevňování vědomi SEBEÚCTY. Vítejte ve 3. patře supermarketu, patře kde důležitou roli hraje (pocit a reality) vnímání vlastní hodnoty.

Také zde je dostatek dalších hodnot k výběru, ale PROFESNÍ RŮST jako příklad jsem vybral záměrně. Jako poskytovatel služeb pro profesní růst také potřebuji zajistit a postarat se i o svůj vlastní. Současná situace tomu nahrává (takže se také snad objevím online a obrazově). To, co svým profesním růstem podporujeme, jsou naše KOMPETENCE (způsobilosti). Je zde další příležitost k zamyšlení:

  • Do jaké míry využíváte současné situace k PROFESNÍMU RŮSTU?
  • Jak vnímáte svou vlastní hodnotu za současné situace? Co posiluje vaši SEBEÚCTU?
  • Jaký PROFESNÍ RŮST v tuto chvíli sami potřebujete? Napište mi na blog@liborfriedel.cz nebo mi zavolejte na 603 851 176. Minimálně se můžeme domluvit na 30-ti minutách koučování bez nároku na odměnu (do 30.4.2020).
  • Jak se změnil váš postoj k PROFESNÍMU RŮSTU v současné nouzové situaci?
  • Jak konkrétně si aktuální vědomí ne/důležitosti PROFESNÍHO RŮSTU chcete přenést do následujících týdnů a měsíců? Co v přístupu k PROFESNÍMU RŮSTU a svým osobním způsobilostem (a vědomí vnímání vlastní hodnoty) změníte? I v tomto případě platí – napište, můžeme to probrat.

 

OSOBNÍ ZODPOVĚDNOST jako osobní hodnota

„Podle sebe soudím tebe“. Pro mě je OSOBNÍ (Z)ODPOVĚDNOST jednou z klíčových hodnot. 4. patro je v naší cestě vzhůru do dalších pater nejužším místem. Není snadné jim projít. Platí tam odpovědnost za dodržování předpisů, své konání a jeho následky apod.

Přijetí osob zodpovědnosti je známkou oproštění se od strachu a projevem odvahy dále se rozvíjet a růst. TRANSFORMUJE nás! Čím více svou OSOBNÍ ZODPOVĚDNOST přijímáme/přijmeme, tím více se začínáme transformovat směrem k vědomí společného dobra a vzájemné závislosti.

K zamyšlení:

  • Do jaké míry využíváte současné situace k malým i velkým projevům OSOBNÍ (Z)ODPOVĚDNOSTI?
  • V čem je tato zodpovědnost pro vás nejnáročnější? Co se z toho učíte?
  • V čem se z hlediska OSOBNÍ ZODPOVĚDNOSTI potřebujete posunout?Napište mi na blog@liborfriedel.cz nebo mi zavolejte na 603 851 176. Minimálně se můžeme domluvit na 30-ti minutách koučování bez nároku na odměnu (do 30.4.2020).
  • Jak se změnil váš postoj k OSOBNÍ ZODPOVĚDNOSTI v současné nouzové situaci?
  • Jak konkrétně si aktuální vědomí důležitosti OSOBNÍ ZODPOVĚDNOSTI chcete přenést do následujících týdnů a měsíců? Co v přístupu k OSOBNÍ ZODPOVĚDNOSTI (a vědomí TRANSFORMACE) změníte? I v tomto případě platí – napište, můžeme to probrat.

 

HUMOR jako osobní hodnota

V současné nelehké situaci je HUMOR nezanedbatelný. Díky za něj, i když je občas v tmavších odstínech a ironizující. Stačí mrknout na sociální sítě. Pomáhá utužovat vědomí VNITŘNÍ SOUDRŽNOSTI v obtížnějších časech, a to my jako Češi „umíme“. Bohužel je tato soudržnost v jedné perspektivě rozdělena na dvě konsolidované části vzájemných odpůrců. Např. ve vidění politiky apod.

HUMOR nám paradoxně pomáhá hledat smysl v naší existenci. HUMOR jde ruku v ruce s další hodnotou, kterou v 5. patře hodnotového supermarketu můžete nakoupit, a to je KREATIVITA/TVOŘIVOST. Obojí lze považovat (a v případě přístupu VIA tomu tak je), také za silné stránky charakteru.

K zamyšlení:

  • Máte rádi HUMOR? (Já ano, stejně tak 35% klientů z mé databáze těch, kteří si udělali test hodnot.)
  • Do jaké míry HUMOR využíváte v současné situaci?
  • Jak se změnil váš postoj k (důležitosti) HUMORU v současné nouzové situaci?
  • Jak konkrétně si aktuální vědomí HUMORU (smyslu pro humor, humorné nadsázky…) chcete přenést do následujících týdnů a měsíců? Co v přístupu k HUMORU (a vědomí VNITŘNÍ SOURŽNOST) změníte? Napište třeba do komentářů pod článkem, včetně nějakého vtípku, který se vám v poslední době líbil.

 

BÝT PŘÍNOSNÝ jako osobní hodnota

Důležitá pro mnohé je realizovaná touha BÝT PŘÍNOSNÝ. Z mého vzorku klientů se to týká 30% těch, kteří si tuto hodnotu vybrali jako jednu z 10 nejdůležitějších. Prakticky (a kreativně) se v těchto dnech a hodinách realizuje při šití roušek, sdílení užitečných rad, výuce vzdáleným přístupem, rozvážení jídla a nápojů… Pro mě osobně zčásti i psaním tohoto článku, o němž doufám, že by mohl být inspirativní a vést k zamyšlení a alespoň malé změně u těch, kdo jej budou číst (a třeba sdílet dále).

Tím, že jsme přínosní, projevujeme v dané situaci individualitu při utváření malých i velkých pozitivních rozdílů v životech svých i druhých. Je to jedna z důležitých položek v přístupu Ikigai. Právě „making a difference“, utváření rozdílu je to, proč má smysl a význam si zajet do 6. patra supermarketu hodnot a nějakou si zde vybrat. Samozřejmě autenticky, nikoliv uměle.

K zamyšlení:

  • Jakým způsobem se snažíte BÝT PŘÍNOSNÍ v těchto dnech?
  • Jak se změnil váš postoj k tomu BÝT PŘÍNOSNÝ v současné nouzové situaci?
  • Jak konkrétně si aktuální vědomí osobního PŘÍNOSU pro druhé chcete přenést do následujících týdnů a měsíců? Co v přístupu k tomu čím, proč a jak BÝT PŘÍNOSNÝ (a vědomí TVORBY pozitivního ROZDÍLU) změníte? Napište třeba do komentářů pod článkem.

 

SLUŽBA – vítejte v 7. patře hodnotového supermarketu

Na vrcholu, v posledním, 7. patře úrovní vědomí, je vědomí SLUŽBY vyššímu celku. Zde kupříkladu:

  • dokážeme být POKORNÍ/skromní (13% v mém vzorku klientů),
  • máme, představujeme a sdílíme VIZE (12%),
  • uplatňujeme svou MOUDROST jako hodnotu (28%).

Odstup od prvního patra „přežití“ je velký a pro mnohé je tato úroveň inspirativní jako součást leadershipu. Osobní hodnoty typu POKORA, VIZE či MOUDROST mnozí očekávají od lídrů, ať už v politice (na jakékoli úrovni), v organizacích, podnicích a firmách.

Z mého pohledu je důležité držet se i osobní úrovně těchto hodnot. Znamená to hledat a naplňovat svou

  • osobní POKORU,
  • osobní VIZIi (jako součást osobního LÍDROVSTVÍ a vedení sebe sama),
  • osobní MOUDROST.

To je oblast našeho vlivu, kterou pak můžeme přenést do 7. patra služby vyššímu celku.

K zamyšlení:

  • Co pro vás znamenají hodnoty jako je POKORA, VIZE a/nebo MOUDROST?
  • Která je vám nejbližší? Do jaké míry ji využíváte v současné situaci?
  • Jak se změnil váš postoj k uvedeným třem hodnotám (ze 7. patra) v současné nouzové situaci?
  • Jak konkrétně si aktuální vědomí POKORY/VIZE/MOUDROSTI chcete přenést do následujících týdnů a měsíců? Co v přístupu k těmto hodnotám (a vědomí SLUŽBY celku) změníte?

Na této úrovni vědomí můžete sledovat třeba na sítích diskuse o léčení Země, kolektivní ozdravné a čistící meditace a další inspirativní akce.

Barrettův model, resp „seznam“ hodnot v testu nepracuje a neuvádí hodnotu typu LÁSKA. Přístup Values In Action považuje Lásku za silnou stránku, která je součástí ctnosti (virtue) zvané LIDSKOST (HUMANITY). Spolu s láskou je to také LASKAVOST a SOCIÁLNÍ INTELIGENCE. Pro přehled si stáhněte zdarma a volně plakát ctností a silných stránek.

 

„Nákup“ hodnot a omezení…

V jednotlivých patrech „hodnotového supermarketu“ se pohybujeme nahoru a dolů, vědomě a/nebo (častěji) nevědomě. Proto jsou to (Barrettovy) „úrovně vědomí“.

Výběr a aktivace či uplatnění hodnot se v mnohém podobá výběru a nákupu v hodnotovém supermarketu. Někdo „nakupuje“ impulsivně (podle toho, která hodnota je zrovna „v akci“), jiný přijde s jasným „nákupním seznamem“ (= žebříček hodnot), další zvažuje, rozhlíží se a vybírá podle aktuální potřeby…

Nejen z DIltsovy pyramidy logických úrovní vyplývá, že hodnoty jsou provázány s naší vírou a přesvědčeními. Proto nás některé hodnoty (potenciálně i reálně) omezují/limitují, byť nemusí prvoplánově vypadat jako negativní. Obrázek s nimi jsem také použil.

S limitujícími hodnotami brzy narazíme na strop a náš domeček je velmi stísněný a omezený.  O čem hovořím?

  • O snaze o naprostou KONTROLU,
  • o touze BÝT OBLÍBENÝ (někdy za každou cenu, „populisticky“ – vox populi)
  • o honbě za ODMĚNOU (opět někdy za každou cenu),
  • o touze po MOCI a
  • o důraz na OSOBNÍ IMAGE.

Tyto hodnoty jsou dalšími příklady z Barrettova individuálního seznamu osobních hodnot.

Pokud vám tyto omezující hodnoty někoho připomínají, nejde o podobnost náhodnou a samozřejmě to má (negativní) dopad i na současnou situaci. Z diskusí (nejen na sítích a v médiích) evidentně spousta lidí od státníků očekává odlesk již zmíněných hodnot jako MOUDROST, VIZE, OTEVŘENOST, SCHOPNOST DIALOGU, SPOLEHLIVOST, SOUCIT atd. Respekt těm, kteří to dokáží zvládnout a tyto hodnoty vyjádřit, sdílet a „nakazit“ jimi druhé. Jak tyto hodnoty zapadají do jednotlivých pater Barrettova modelu vidíte na obrázku.

 

Obr. 2 – „Hodnotový supermarket“ – verze 2. Barrettův model s příklady vybraných hodnot, které aktivujeme v čase nouze s COVID-19.

Zdroj: vlastní zpracování s využitím modelu Richarda Barretta

… způsobuje konflikty…

Objevují se přirozeně také touhy, pramenící zejména z osobní hodnoty VYŘEŠENÍ KONFLIKTŮ, vyzývající k jednotě, svornosti v „těžké době“. Nejen pro podnikatele (hodnota PODNIKAVOST) však přijde ještě těžší doba, až se budeme potřebovat obětovat v nápravě ekonomických dopadů současné pandemie. V této souvislosti je dobré zmínit, že s úrovní 4 (transformace) souvisí v Barrettově modelu i hodnota RISKOVÁNÍ (v mé statistice „testovaných“ pouhá 3%). Pro změnu je třeba zariskovat a opustit staré pro nové.

V zásadě je to jednoduché. Každý má již zmíněnou OSOBNÍ ZODPOVĚDNOST za své osobní hodnoty a „práci“ s nimi. Synergickým doplňkem k osobním hodnotám jsou naše osobnostní silné stránky (test VIA).

(Pro mě je současný čas příležitostí k vědomým experimentům, vnímání i využívání různých hodnot a sledování pocitů „odstupu“ od úrovně vědomí 1 (přežití), sledování synergií nebo konfliktů hodnot, v situacích a výzvách, kdy nehledám „jedinou pravdu“ a jediný návod „jaknatologický“ návod.)

Obr. 3 – „Hodnotový supermarket“ – verze 3. Některé hodnoty nám v čase nouze s COVID-19 příliš nepomáhají.

Zdroj: vlastní zpracování s využitím modelu Richarda Barretta

…a vyžaduje transformaci

Ani „úzké hrdlo“ (4. patro), tedy 4. úroveň vědomí v Barrettově modelu, graficky v podobě písmene „X“ zde není nadarmo. Mají-li se věci změnit/transformovat k lepšímu, pro společné dobro (v naději na post COVID-19 situaci to často v médiích a zejména v sociálních sítích zaznívá), bez (hluboké) TRANSFORMACE to ne(pů)jde.

Jedním z hodnotových předpokladů pro transformaci je ROVNOVÁHA mezi rodinou a prací (WLB – Work-Life Balance). Díky aktuálním příležitostem (nutnosti) vzdálené práce a home office agendě mnohých zaměstnanců podniků a organizací a zároveň zavřených školách, ji někteří nově odhalují, v tom dobrém i rizikovém. Jiní (lékaři, sestřičky, laborantky, záchranáři…) o ní v nynějších hektických dnech v podstatě dočasně přišli.

Ještě na vyšší úrovni (6. patro) je hodnota, která zdůrazňuje jinou ROVNOVÁHU – fyzickou, emoční, mentální a spirituální. Proto se může někomu odpoutání od PŘEŽITÍ z 1. patra na úroveň 6. patra, kde je tato hodnota realizována zdát příliš odtažité. Na tuto rovnováhu poukazují průvodci vedenými on-line meditacemi např. Zdenek Weber a jeho přátelé. Z pohledu zmíněné rovnováhy a úrovně vědomí 6. patra to odtažité není. Je to naopak velice autentické, povzbudivě a plní to účel tohoto patra – „making a difference“ (utvářet pozitivní rozdíl ve světět).

 

Pod pokličku osobních hodnot

Získejte hlubší vhled do toho kým opravdu jste.

Bezplatný test + 5 lekcí mini e-kurzu!

Více zde.

Až to přejde…

Po odeznění zdravotní „krize“ budeme potřebovat přístup k osobním hodnotám, které nám pomohou zvládnout (nejen) ekonomické důsledky

Zmapujte si své osobní hodnoty, jděte na „nákup“ do hodnotového supermarketu se „seznamem v ruce. Není to jednou provždy. I hodnoty jsou situační. V různých situacích se pohybujeme na různých úrovních vědomí a „nakupujeme“ v různých patrech sedmipodlažního supermarketu.

Máte-li chuť, zkuste své osobní hodnoty rozpoznávat, porovnávat, hledat u jiných a uvažovat proč jsou věci tak, jak jsou a skrze které hodnoty můžete věc pozitivně ovlivnit atd. V hodnotách (nejde-li o ty limitující a negativní, s nimiž Barrett v modelu přímo nepracuje) není (téměř) nic ve stavu „dobře“ nebo „špatně“. Je to náš individuální „otisk“ za dané situace a úrovně našeho sebe-vědomí. Není to esoterika, ani Spiritualita. I když…

…Stejně tak je to i s našimi silnými stránkami. Jedna z ctností, do nichž spadají VIA silné stránky je TRANSCENDENCE. Patří k ní následující silné stránky každého z nás:

  • Smysl pro krásu a dokonalost
  • Vděčnost
  • Naděje
  • Humor
  • Spiritualita

Udělat si inventuru vlastních hodnot můžete zde.

Stejně tak se podívejte i na další články, které jsem věnoval „sedmičkám“ a synergiím různých modelů a uzavřel v článku o synergii sedmiček jako trumfech ve vašich rukou.

V článku padla řada otázek k zamyšlení. Pro komentáře nemá smysl vymýšlet další. Pokud se chcete podělit a sdílet své postřehy a zkušenosti veřejně, napište do komentářů. Chcete-li do učinit soukromější cestou, pošlete mi vzkaz. Díky.

Hodně zdraví a osobní síly. Mějte se dobře!

 

Odkaz na další článek - Nový jazyk Barrettova modelu

„Není těžké učinit rozhodnutí, víte-li, jaké jsou vaše hodnoty.​“

(Roy E. Disney)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

3 + 14 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.