Model EFQM v 5 perspektivách

Model EFQM v 5 perspektivách

(Text jsem psal postupně, před vznikem nouzové situace, která aktuálně panuje kolem COVID-19. „Koronavirovou perspektivu“ jsem doplnil do závěrečné kapitoly před publikováním článku.)

Pamatujete se, co se dělo v roce 2013? Jaký byl tehdy svět? Co jste dělali?…

…A jak jste se od té doby rozvinuli? Jaké změny jste zažili a vstřebali od roku 2013?

Proč se ptám? Počínaje rokem 2013 vstoupila v platnost (před)poslední aktualizace Modelu excelence EFQM. (Jako hodnotitel jsem v tom roce podle modelu EFQM hodnotil Vysokou školu podnikání v Ostravě.) V řekách od té doby uplynula spousta vody… …a máme tu (poslední a zásadní) inovaci/změnu – Model EFQM (2020). Představen byl na kongresu EFQM v Helsinkách v říjnu 2019, od té doby se roztáčejí kola osvěty, seznamování a přípravy různých platforem pro „formální“ práci s tímto modelem.

EFQM Excellence Model (2013) jsem představoval studentům MBA ve svých přednáškách ke strategickému managementu, posléze informativně díky „školnímu blogu“ zde.

Pojďme se na model podívat méně formálně a využít perspektiv, jimiž se na blogu v různé míře zabývám:

Nejde o oficiální výklad modelu EFQM, doslovné znění/obsah jednotlivých subkritérií, ani se v článku nebudu zabývat procesem hodnocení RADAR. (Ten jsem v jiné souvislosti zmínil např. v článku „Zlepšování na radaru“ v Perspektivách kvality 4/2019.)

 

Vypadá to, že jsem se „doprokrastinoval“ k prvnímu článku v roce 2020. Faktem je, že stále pracuji s klienty off-line, v organizacích a ne vždy je psaní prioritou. Prosinec 2019 a leden/únor 2020 pro mě v mnohém byly ve znamení dvojího pojetí modelu EFQM – „starého“ a „nového“. Nejprve tedy malý kvíz pro vás. Co je to EFQM?

  1. Effective Friedel Quiz Methodology
  2. European Foundation for Quality Management
  3. Extra Free Quick Money
  4. Easy Finance Qualified Model
  5. Emerging Four Quadrant Method

V březnu doputoval do ČT COVID-19 a postupné odkládání návštěv u klientů, tedy čas na dopsání článku a aktualizaci o „koronavirový doplněk“. S virem model bojovat nedokáže, ale umím si představit, že může efektivně bojovat s jeho následky v organizacích. Jako obvykle, záleží na úhlu pohledu.

​Model EFQM

Model EFQM není exkluzivní a izolovaný model, byť se to z některých signálů a stylu propagace tak může jevit. Vybrané základní myšlenky spojené s novým modelem EFQM jsem sepsal v článku na blog European Business School SE.

Reaguje (= není příliš proaktivní, ale buďme rádi za inovaci) na dílčí trendy posledních let jakými jsou např.:

  • agilita (pozor, to není operativa bez koncepce),
  • inovace (zejména ty, které jsou náhlé, nečekané, nespojité a které nedávno zesnulý Clayton Christensen pojmenoval „disruptivní“),
  • digitální transformace (žhavé téma, ke kterému se jistě vrátím, v návaznosti na jeden ze starších, ale stále populárních článků na mém blogu),
  • akcelerace nových technologií (a roli člověka v soužití s/mezi nimi),
  • chápání organizací jako „živých organismů“ (a tedy zamlžení jednoznačných kauzálních vazeb mezi příčinami a důsledky).

Zkuste si sami sestavit „puzzle“ modelu EFQM. Tady jsou jeho (abecední) střípky/dílky. Jsou to subkritéria, kterým záměrně nepřiřazuji čísla (1.1…, 5.5 + výsledky) podle oficiálního modelu (je jich celkem 23+2). Pro kontrolu „správnosti“ si opatřete/kupte oficiální publikaci o modelu EFQM (zde).

Model EFQM jako puzzle

  • Budujte udržitelné vztahy se zákazníky
  • Budujte vztahy s partnery a dodavateli a zajistěte podporu pro vytváření udržitelné hodnoty
  • Definujte a implementujte celkovou zkušenost
  • Definujte hodnotu a postup jejího vytváření
  • Definujte účel a vizi
  • Dodávejte hodnotu
  • Identifikujte a pochopte potřeby zainteresovaných stran
  • Komunikujte a prodávejte hodnotu
  • Měřte a sledujte strategickou a provozní výkonnost
  • Měřte a sledujte vnímání zainteresovaných stran
  • Podporujte kreativitu a inovace
  • Přispívejte k rozvoji, blahobytu a prosperitě společnosti/komunity
  • Řiďte inovace a využívejte technologie
  • Řiďte majetek a zdroje
  • Řiďte výkonnost a rizika
  • Sjednoťte a angažujte (lidi) v účelu, vizi a strategii
  • Spravujte organizační kulturu a rozvíjejte hodnoty
  • Transformujte organizaci pro budoucnost
  • Vytvořte a implementujte systém řízení organizace a systém řízení výkonnosti
  • Vytvořte podmínky pro realizaci změny
  • Vytvořte strategii
  • Využívejte data, informace a znalosti
  • Zabezpečte a udržujte průběžnou podporu obchodních a správních zainteresovaných stran
  • Získávejte, zapojujte, rozvíjejte a udržujte pracovníky (zaměstnance)
  • Získejte vhled do ekosystému, vlastních schopností a hlavních výzev

Vše jsou to užitečné, logické a smysluplné procesy, činnosti či kroky, důležité pro organizační úspěch. V takovémto motivačním/inspirační přehledu nevypadají nijak výjimečně a mnohý se jistě bude zdát, že na nich není nic nového, ani mimořádného. Stačí si pak sáhnout do svědomí ZDA, CO, PROČ a JAK z výše uvedeného přehledu skutečně systematicky vykonáváte, věnujete se tomu a zlepšujete.

 

Obr. 1 – Model EFQM v novém od roku 2020.

Zdroj: EFQM a Centrum excelence při ČSJ

​Model EFQM a (sebe)poznání

Několikrát se odvolávám na jeden z přístupů k fázím strategického procesu – AFI (obr. 2 v tomto článku nebo obr. 2 zde). Strategická analýza a posouzení reality je východiskem strategického procesu (např. vyúsťující do populární SWOT matice) i koučovacího procesu (např. model GROW, kde R = realita). Přispívá k (sebe)poznání a vhledu do „startovní pozice“. V modelu EFQM je zahrnuta díky nabádání k poznání výzev, před nimiž organizace stojí, k porozumění svému ekosystému (vnitřnímu i vnějšímu), k odhalení potřeb zainteresovaných stran či k porozumění vlastním schopnostem a způsobilostem (prostřednictvím lidí a dalších zdrojů).

V tomto duchu zde můžete přiřadit i porozumění vlastním (osobním) hodnotám a silným stránkám stejně jako hodnotám a (nejen) silným stránkám organizace.

Součástí takového (sebe)poznání pro organizaci je vědomí spíše biologické podstaty organizace (jako živoucího organismu) než mechanické podstaty. Obvykle se tím rozšiřuje a prohlubuje „kořenový systém“ příčin a důsledků, které jsou viditelné v poznání organizační kultury a klimatu.

(Třeba v situacích, jakými jsou krize a výzvy, kterým čelíme v rámci současné epidemiologické hrozby COVID-19. roto jsem ještě doplnil poslední kapitolu článku a šestou perspektivu.)

 

Obr. 2 – AFI model – Analýza, Formulace, Implementace (srovnej s modelem EFQM na obr. 1 – Směřování, Realizace, Výsledky).

Zdroj: vlastní zpracování

Model EFQM a lídrovství

Pojetí lídrovství se v novém modelu poněkud liší od předchozího. Dříve model kladl důraz na lídry jako vůdčí osobnosti. Leadership byl výchozím kritériem modelu a reflektoval vizi, poslání, etiku i roli lídrů v utváření organizačního klimatu.

Nově je model koncepčně v zajetí vlivné Sinekovy myšlenky „začněte s proč“. Pohříchu z mého hlediska otázka „Proč organizace existuje?“ sice může vypovídat o poslání, smyslu a účelu existence, ale nic nenaznačuje o směřování a vizi, tedy KAM směřuje a CO je jejím záměrem.

Je to podobné zbytečnému slovíčkaření a hledání souvislostí mezi CO a PROČ. Důvod je jednoduchý – formulace otázek nevyvrací jejich smysl a účel:

  • CO je smyslem existence organizace?
  • PROČ organizace existuje?

Podstatné je, že jsou to otázky pro lídry a jejich inspiraci sebe sama i dalších lidí. Starý model tuto situaci nekomplikoval, v novém modelu tuto „jednoduchou, ale funkční logiku kladení tří otázek“ považuji za (potenciálně) zavádějící a matoucí.

Nový model více akcentuje organizační lídrovství a organizační kulturu. Myslí se tím vnímání organizace jako lídra a modelový vzor v rámci svého ekosystému (viz. Coveyho koncept vzájemné závislosti – obr. 1 v článku zde). Navíc je mnoho perspektiv, jak takové lídrovství (objektivně) posoudit.

Organizační kulturu (klima, prostředí) považuji za konečný důsledek (viz. „prostředí“ coby základna DIltsovy pyramidy cestou z jejího vrcholu). Hodnoty (a přesvědčení) se do organizační kultury jednoznačně promítají.

Důležité je zmínit také dva úhly pohledu na hodnoty. V souvislosti se směřováním jde o hodnoty jako základ našeho chování a jednání (článek zde), takto je vnímá i Diltsova pyramida logických úrovní).

Ve fází realizace jde především o hodnotu pro zákazníka a další zaintersované strany, včetně udržitelnosti této hodnoty (jako zdroje konkurenční výhody).

Pro Centrum excelence jsem vedl v prosinci 2019 workshop o lídrovství a (shodou okolností) pěti jeho podobách. Modifikovanou prezentaci z tohoto workshopu najdete k prohlédnutí a stažení na SlideShare. O přístupové heslo si napište na blog@liborfriedel.cz. Registrovaní pro odběr novinek z blogu a kontakty z mé databáze heslo dostanou jako součást e-mailu o publikování tohoto článku na blog.

 

Obr. 3 – Hlava holícího strojku připomíná „triádu“, kterou vizualizuje model EFQM. Proto jsem tento obrázek použil do titulku.

Zdroj: Pixabay

Model EFQM a strategie

Strategickou povahu oficiálně model představuje jako „ideální rámec pro prověřování soudržnosti a sladěnosti ambicí organizace do budoucna, a to navíc ve vztahu k jejím stávajícím způsobům práce a reakcím na výzvy a bolavá místa.“

Mi osobně vyhovuje holistický pohled a vnímání souvislostí. Základní souvislosti strategický management, model EFQM (a řada dalších modelů) prezentují prostřednictvím „procesní“ triády. Ve strategii je to již zmíněné AFI (obr. 2):

  • Analýza
  • Formulace
  • Implementace (realizace)

Model EFQM pracuje s triádou SRV (obr. 1):

  • Směřování
  • Realizace
  • Výsledky

V prvním případě nejsou explicitně vyjádřeny (strategické) výsledky (měřítka, KPI…), ve druhém případě naopak poznání a analýza východisek a současného stavu/bodu, od něhož lze odvinout směřování. Obojí – analytický „začátek“ i výsledkový „konec“ jsou důležité, přistupujeme-li ke strategickému rozvoji (cíle)vědomě.

Dřívější model EFQM obsahoval kritéria „Leadership“ a „Strategie“ (obr. 1 zde). V novém pojetí je „Směřování“ rozvrženo do dvou kritérií

  1. Účel, vize a strategie
  2. Organizační kultura a leadership

Pro organizační záměry (a cestu k excelenci) je jedno od druhého neoddělitelné. Teprve subkritéria modelu odhalují, že je důležité kromě ideologie (vize, poslání)

  • poznat a porozumět potřebám zainteresovaných stran a
  • analyzovat interní i externí prostředí (= „ekosystém“, využívaný v různých souvislostech v kontextu organizací již dříve) a schopnosti/způsobilosti organizace.

Toto poznání je třeba převtělit do formulace/vytvoření strategie, což je dalším subkritériem nového modelu EFQM (a tedy nic nového). Jen to potvrzuje argument modelu jako strategického myšlenkového a evaluačního nástroje.

Z logiky věci pak vyplývá, že formulovanou (vytvořenou) strategii je smysluplné implementovat/realizovat, jinak by předchozí úsilí bylo promarněné, zbytečné a neefektivní. To se občas stává ve veřejné správě a na úřadech – jsou vytvořeny strategie jako „dokumenty“, kterými se už nikdo příliš nezabývá, nečte je, natož systematicky implementuje/realizuje.

 

Model EFQM a skóre (výkonnosti)

Klišé (?) – „co neměřím, to neřídím a nemohu zlepšit“. Proto mí nový model EFQM třetí pilíř – Výsledky. Minulý model měl čtyři výsledková kritéria, aktuální obsahuje pouze dvě – odezvu od rozmanitých zainteresovaných stran a výkonnost která je pro vás klíčová z provozního/operativního hlediska i z pohledu strategického.

Co je pro vás v organizaci důležité? Podle čeho poznáte své výsledky v těchto důležitých oblastech? Množství (kvantita) čas, finance a mnohdy ani kvalita nejdou (co do měření) až tak velký problém. I tam však můžeme být tvůrčí a měřit, jak organizaci vnímají zaměstnanci, zákazníci, jaké klima v organizaci panuje, jaké jsou příčiny ne/loajality pracovníků…

Model EFQM návod (naštěstí) nedává. I nadále jsou však výsledky a jejich měření zásadní pro sebehodnocení a zlepšování organizace

Proto jsme také spolu s Centrem andragogiky pro rok 2020 připravili v Klubu zlepšování sérii odpoledních „mastermind“ workshopů s navazujícími semináři vždy následný den. První setkání se týkalo mimo jiné i nového modelu EFQM, jedno bude věnováno také měření a benchmarkingu. O konceptu se více dozvíte v avízu na LinkedIn a tam uvedených odkazech.

Oproti dřívější grafické verzi (obr. 2 v článku zde) model EFQM model více zastírá synergii s konceptem Balanced Scorecard. O tom však napíšu někdy jindy.

 

Kluby zlepšování 2020

Klub zlepšování

Centrum andragogiky s.r.o. Hradec Králové, 13:00-17:00

19.2., 29.4., 24.6., 21.10., 9.12. 2020

Model EFQM a excelence

Slovo „excelence“ (angl. excellence) bylo z materiálů k modelu poměrně důsledně vypuštěno. FAQ stránka na webu EFQM uvádí tento důvod:

„Práce „core“ týmu při vývoji nového modelu byla zaměřena na změnu postavení EFQM a modelu na trhu. V Evropě je pojem „excelence“ považován mnoha manažery za zastaralý a veškeré informace by mohly být předávány manažerovi kvality nebo manažerovi pro „business excellence“. Totéž se stalo s Total Quality Managementem (TQM) před několika lety. Uznáváme, že v některých organizacích a v některých částech světa se termín „excelence“ stále používá a nechceme, aby jej kdokoliv předčasně měnil.“

Příliš se s tímto vysvětlením neztotožňuji a excelenci jako téma svého přístupu, cestu k ní, ani klíčové slovo na blogu rušit nehodlám, Stejně tak není záměrem Centra excelence při ČSJ jakkoli měnit svůj název a zaváděnou „značku“.

„Obvyklých“ 21 citátů, tentokrát o zlepšování a excelenci je připraveno v dalším článku k publikování, s cílem uvědomit si perspektivu těchto slov a inspirovat k tomu, aby excelence nebyla synonymem práce (pouze) manažera kvality.

Závdavek:

„Smutnou pravdou je, že excelence lidi znervózňuje.“ (Shana Alexander (1925-2005), americká novinářka, někdejší sloupkařka časopisu Life)

Obr. 4 – Brožury k modelu EFQM 2013 a 2020. Aktuální (zkrácená) je k dispozici zdarma přes Centrum excelence zde.

Zdroj: adaptováno podle McKinsey

COVID-19 a model EFQM

Aktuální a nenormální dramatická situace „aktivuje“ a zvýrazňuje některé závěry průzkumů, které měly identifikoval příležitosti pro inovaci modelu EFQM do jeho současné podoby. Které to jsou?

  • Zvládání změn za současného řízení provozu a v kontextu strategického řízení.
  • Myšlení, které je kreativní a bere v úvahu disrupci jako nespojitou a nečekanou změnu, která v  okamžiku může vše otočit vzhůru nohama.
  • Agilní (čilou a flexibilní) reakci na příležitosti a hrozby v prostředí.
  • Spoluvytváření a ekosystému organizace a ekosystému vztahů mezi organizacemi a zainteresovanými stranami.
  • Posílení situačního vedení lidí odklonem od ryze hierarchického stylu atd.

 

VÝSLEDKY

Čelíme situaci, která zcela převrací naše možná očekávání, plány a téměř s jistotou i původně předpokládané VÝSLEDKY. Model EFQM inspiruje při této současné inventuře situace ke trojímu pohledu.

  1. Jak je aktuální situace (a organizace v ní) vnímána různými zainteresovanými stranami? Jak se vnímání změní/posune po odeznění krizové vlny? Co z toho vyplývá pro vaši organizaci?
    • U zdravotníků, lékařů, laboratoří apod. jsme svědky nárůstu respektu a úcty ze strany občanů (bohužel ne všech). Dodavatelský řetězec v automobilním průmyslu je vnímán jako „průser“, protože se zastavuje výroba apod. Jak je tomu v případě vaší organizace? Možnost se zeptat a získat zpětnou vazbu je tu vždy.
  2. Jaká je současná provozní výkonnost organizace? Jak se do ní promítly pandemické plány a opatření? Jaký (a v čem jiný) bude nový „náběh“ po odeznění krizové vlny?
    • Masivněji testovanou novinkou této krizové situace ovlivňující provozní výsledky je např. vzdálená práce a domácí kanceláře, online vzdělávání, kreativní a agilní přechod některých organizací na šití roušek atd. Co u vás?
  3. Jaká je strategická/dlouhodobá výkonnost organizace? O co se může opřít? Potvrzují se její silné stránky? Podráží organizaci nohy její slabiny? Vidíte v blízkém horizontu příležitosti? Potvrzuje se správnost SWOT a z ní vyplývající proveditelnost strategie?
    • Hodně se v této souvislosti v komunitě („kvalitářů“) diskutuje o kontinuitě a normě ISO 22301 – Business Continuity a stavu reálného „zavedení“ ve firmách. Jak jste na tom s udržením kontinuity vy?

Analogicky to v principech platí i pro naše osobní životy a jejich VÝSLEDKY a skóre – aktuální vnímání, aktuální a dlouhodobé fungování/jednání. Klade to nároky na naše osobní hodnoty, popř. „párovost“, Zde je několik příkladů. V souvislosti s Barrettovým modelem se jimi budu zabývat v některém z dalších článků či aktuálně na LinkedIn a Facebooku.

Podle článku zde nebo pokud máte hotov svůj vlastní „test“ osobních hodnot, byste měli být schopni porovnat je s Barrettovou pyramidou:

  • zdraví a sebekázeň
  • respekt a uznání
  • spolehlivost a kompetence
  • osobní odpovědnost a odvaha
  • humor a kreativita
  • být přínosný a angažovanost
  • pokora a budoucí generace

Cyklus EFQM (Směřování – Realizace – Výsledky – obr. 1) je obecný (obdobně jako AFI, PDCA, GROW…). Proto si myslím, že je užitečné v této situaci a pod vlivem COVID-19 začít od konce (obr. 5), tedy úvahou nad výsledky a tím, co je s nimi děje a jak je nouzová situace ovlivňuje. Je to šance, která může vést (musí vést a jsem přesvědčen, že díky zkušenostem povede) k redefinování a aktualizaci SMĚŘOVÁNÍ v mnoha organizacích.

 

SMĚŘOVÁNÍ

V čem je model EFQM inspirací, pokud jde o post-nouzový přístup při SMĚŘOVÁNÍ? Abecední puzzle na začátku tohoto článku naznačuje mnohé.

Kde a jaké jiné či nové vize přijdou? Bude se to týkat i vaší organizace? Vás osobně? Škála potřeb a individuálního i organizačního vědomí sahá (viz. opět Barrettův model) od „kotvy“ a přežití (úroveň 1), přes transformaci (úroveň 4) až po službu celku (úroveň 7). Každá úroveň má svůj význam a smysl. Má i své bariéry. Je na lídrech, manažerech a nás samotných určit v jednotlivých situacích a fázích vývoje, co je důležité a kam se chceme posunout.

Je tady rovněž šance zlepšit a posílit porozumění ekosystému organizací! V mnohém se odhalila či odhaluje jejich zranitelnost, podcenění hrozeb, nedostatek scénářů pro (alespoň nějaký) vhled do budoucnosti. Vše ukáže kontinuita fungování organizací a firem. Své sehrál i chaos v řízení státu, postavený na limitujících hodnotách (pro fanoušky Barrettova modelu) moci, osobní image a kontroly, spolu s autoritativním přístupem a masivním nasazením mikromanagementu. Scházela(schází vize a uklidnění.

Nabízí se proto modifikace strategie (a leadershipu). V mém případě opatření vlády zasáhla mimo jiné do (odložení) připravených konzultací ve firmě, která si (pozdě) uvědomila svou plnou závislost na odvětví automobilového průmyslu. I před nástupem koronaviru bylo možné očekávat propad a možnou recesi v tomto odvětví. Pandemie globální situaci urychlila. Předpokládám, že budeme pracovat ještě ve větší panice a limitech poté, co situace odezní. Naštěstí ochrana lidí vítězí nad výrobou, byť cena a ekonomický dopad bude nemalý. Různorodých ekonomických scénářů se dočkáme velmi brzy v médiích.

V té souvislosti s v plné nahotě ukazují vzájemné závislosti a důležitost vzájemného pochopení potřeb zainteresovaných stran. Jak se situace promítá do 5 kategorií, které bere v úvahu model EFQM?

  • Pracovníci (potřeby zajištění jejich ochrany zdraví, bezpečnosti…). Jaké jsou potřeby vašich zaměstnanců a jak se budou v následujícím časovém období vyvíjet? Jak na to budete reagovat?
  • Zákazníci (potřeby směrem k zajištění roušek, testovacích sad, zásobování…). Jaké jsou potřeby vašich zákazníků a jak se budou v následujícím časovém období vyvíjet? Jak na to budete reagovat?
  • Správa a obchod (potřeba včasnosti a koordinace informací a opatření, vysvětlení restrikcí, poskytnutí vhledu do situace…).
  • Společnost/komunita (potřeba solidarity, vzájemnosti, občas odlehčení a/nebo naopak kritika…).
  • Dodavatelé a partneři (potřeba férového jednání, otevřenosti, sdílení informací o rizicích…). Jaké jsou potřeby vašich dodavatelů a dalších partnerů a jak se budou v následujícím časovém období vyvíjet? Jak na to budete reagovat?

Jak se mění/změní váš pohled na zainteresované strany po odeznění nenormální situace? Co pro vás bude důležitější a méně důležité?

Máme zainteresované strany v organizacích a sami jsme v mnoha rolích zainteresovanými stranami s potřebami. Jsou či nejsou pochopeny? Kdo a jak jim má (po)rozumět?

Vše je třeba „zabalit“ do systému vedení a řízení, který bude efektivní. Krize odhalují, co efektivní je (mělo by přežít a být posíleno) a co efektivní není. To neefektivní je šance buď eliminovat nebo zásadně zlepšit. Efektivitu odhaluje jednota slov/papírů/dokumentů a činů. Dikce modelu EFQM možná působí odtažitě, jsou tam slova, která mnozí považují za „buzzwords“. Model však k efektivnímu systému řízení (nejde o ISO 9001) inspiruje. Volby konkrétní cesty je na lídrech a manažerech, při zohlednění výše uvedeného.

Doporučuji vzít v úvahu následující režimy pro systém řízení:

  • krizový/nouzový -tomu čelíme v době publikování článku,
  • prozatimní/dočasný/krátkodobý (s tím máme všelijaké zkušenosti),
  • (zotavující),
  • trvalý (modifikovaný či nový oproti stávajícímu před aférou COVID-19).

Lineární čas (chronos) nás žene dál, cyklický čas (kairos) nás po uplynutí různých cyklů vždy opět dožene. Zdá se, že i epidemie jsou (ne)pravidelně cyklické. (Co se nám to Matka Země asi snaží říct a naznačit?)

Krize také přináší srážky a kolize systémů hodnot – osobních i organizačních. V seriálu o „sedmičkách“ jsem psal o modelech, kde hodnoty hrají důležitou roli, a které považuji za důležité a inspirativní. Nikdy není pozdě se k nim vracet a uvědomovat si souvislosti, synergie a aplikovat je na realitu a aktuální situace. Komunikace lidí, sdílení na sociálních sítích a sdělení médií ukazují mnoho hodnotových vrstev. Hledat jedinou pravdu a jedinou stupnici hodnot je zavádějící. Hledat rovnováhu má smysl!

Které hodnoty jsou pro vás osobně a vaši organizaci stále platné, bez ohledu na situaci? Které se ukázaly jako vrtkavé a v současné situaci se neprojevily? Které naopak současná situace vynáší/vynesla na povrch? Jak s tím naložíte v horizontu dalších dnů, týdnů a měsíců?

Zcela zřejmým (a to platí u každé krize) se stává skutečnost, že dozrály podmínky pro změnu. Lidově řečeno, „dostali jsme facku“ (jako planeta, jako stát, jak členové organizačních uskupení i jako jednotlivci, někteří bohužel fatální). Jak se z toho poučíme? jak to dopadne na ne/spolupráci? Pro někoho a v něčem bude změna transakční (změníme dovednosti, chování a hodnoty), jinde bude (doufám) změna transformační (dojde ke změně přesvědčení a hodnot). Cestu (nahoru i dolů) naznačuje např. Diltsův model logických úrovní. Obecný návod (osvědčený) nabízí třeba 8 fází transformace podle Johna Kottera. Plakát si stáhněte zdarma zde.

Národ jednoznačně (při soudržnosti a solidaritě) prokázal kreativitu (zejména když selhalo řízení a koordinace). Je možné tuto zkušenost zobecnit a přenést do organizací v širší míře? Dělají či nedělají manažeři chybu, pokud v organizacích neposkytují prostor pro kreativitu? Model EFQM svými apely není teorie, je to jednoznačná inspirace pro praxi.

Naději lze vložit (na úrovni organizací – rodina, firmy/podniky…, stát…) do určité míry sjednocení a angažování se ve prospěch účelu/poslání a vize. Krize v mnoha případech lidi semknou. Jak vše odeznívá, věci mají tendenci se vracet do starých kolejí a dřívějších návyků. Model EFQM jedním svým subkritériem nabádá k udržení tohoto sjednocení. Je to ideál, ale není to idealistické. Opět je na lídrech, manažerech a na každém z nás, jak s tím naložíme.

 

REALIZACE

V tuto chvíli je na pořadu dne REALIZACE nouzových, krizových a nepopulárních opatření. Ty nám mohou pomoci otevřít oči a získat lepší vhled sami do sebe a do širších souvislostí. S výjimkou nejexponovanějších lidí (zdravotnictví, doprava, základní služby, regionální a obecní správa…), kteří zaslouží respekt a úctu, máme příležitost a snad i čas (karanténu) se zamýšlet. Ne nad programy kin, TV, sportovních a kulturních událostí a nákupními seznamy, ale nad hlubšími věcmi. Vtipy typu „máš šanci zachránit svět tím, že budeš ležet na gauči a čumět na telku“, sice vystihují podstatu karantény, ale ne podstatu smysluplného využití nabytého času (možná je to naivní).

Taková zamyšlení na úrovni organizací nás (lídry, manažery) mohou připravit na realizaci záměrů a (re)definovaného směřování. Ve smyslu několikrát zmíněného AFI modelu směřování umožňuje analyzovat situaci a formulovat záměry a strategii. Pak přijde REALIZACE (v AFI implementace). Lze například zvažovat:

  • Jak mají/musí být v budoucnu (při novém směřování) zapojeny různé zainteresované strany? Co bude možné a co chceme realizovat v tomto smyslu lépe s pracovníky, s partnery, s dodavateli, se zákazníky…? (Co zainteresované strany typu děti, rodiče, příbuzní, přátelé… na úrovni osobních životů a realizace životního směřování?)
  • Jak krizová situace otestovala udržitelnost poskytované hodnoty zákazníkům (a dalším zaintersovaným)? Dnešek odhaluje např. rozdílné přístupy škol k výuce (i nevýuce). Zračí se v nich diametrálně odlišný způsob vedení a řízení škol ze strany ředitelů/manažerů/učitelů. Sláva příkladům dobré praxe! (Škoda, že se to netýká školy, do níž chodí dcerka, přestože se tato škola pyšní titulem nejlepší školy v kraji za rok 2019.) I to dokládá propast mezi formální realizací poslání a manažersky/technologicky nezvládnutou realitou.) Co to znamená pro budoucí realizaci? Budeme potřebovat redefinovat hodnotu pro zainteresované? Jak? Jak ji udržet?…

Směřování neznamená automatické vyřešení starostí s realizací. Ta musí být řízena. V krizové, dočasné i stabilizované fázi nás situace (a model EFQM) nabádá nejen k řízení výkonnosti, ale i k odhalování, odhadování a řízení rizik.

Jediné subkritérium, které zde zmíním i s číslem je 5.2 – Transformace organizace pro budoucnost. Zde spatřuji obrovské šance i „bod dotyku a smyslu“ pro  propojení situace kolem COVID-19 a modelu EFQM jako inspiračního rámce. Nejde ani tak o konkrétní „návod“ (norma ISO by to jistě nazvala „požadavky“, ale tou naštěstí model EFQM není). Následující měsíce budou přinášet změny, vyzývat naše strategie a formovat naše výsledky. Proto jistě dojde (kromě financí) na úvahy o organizačních strukturách, agilitě, byznys modelech, restrukturalizaci procesů apod. V Barettově modelu je „transformace“ (úroveň 4) úzkým hrdlem. Transformace pro budoucnost znamená si budoucnost umět představit (vize…) i v alternativách a s riziky a neurčitostmi. Dnes opět víme a byli jsme Vesmírem ujištěni, že „miniaturní nic“ (koronavirus) může položit „pány tvorstva“ na lopatky. Napadají mě tři věci, které je třeba z hlediska „transformace pro budoucnost“ zohlednit:

  1. Formální tipy, které poskytuje model EFQM (celkově i v rámci subkritéria 5.2).
  2. Utváření scénářů budoucnosti na něž připravuji ve spolupráci s AIVD krátký workshop v Praze 14.4.2020, v současnosti s rizikem, že bude přeložen. Více informací najdete zde, stručný článek je na „školním blogu“.
  3. Transcendentální, duchovní/spirituální pojetí transformace pro budoucnost, které zohledňuje společné dobro (model – R. Barrett) a vzájemnou závislost (model – S. Covey). Toto pojetí přispívá k rovnováze (vyvažuje „tvrdý“ management), ale model EFQM jej nezmiňuje.

7 návyků a Barrettův model

Mapa ke stažení (viz. formulář níže) vám odhalí  v základech další logiku a brožura pro model EFQM (2020) vše doplní (ta ke koupi včetně detailů).

 

Obr. 5 – Začněte od konce! Z pohledu modelu EFQM posuďte nejprve výsledky díky krizi COVID-19. Je to šance a příležitost pro modifikaci dalšího směřování a jeho realizace v blízkých měsících a letech p této krizi.

Zdroj: vlastní zpracování na základě modelu EFQM

Další souvislosti (někdy jindy)

Brožuru, popisující nová model EFQM lze tedy pojmout i jako inspiromat (ne bodový manuál) ke zvážení reakcí na stávající situaci a k volbě vhodné odezvy. Je to naše odpovědnost a možnost volby máme. O principech osobní excelence jsem (v duchu teď už starého modelu EFQM a jeho zásad excelence) psal v tomto článku. Osobní aplikaci a pojetí modelu EFQM najdete brzy na plakátku na Facebooku a článku zde na blogu a mém profilu LinkedIn.

Nový model EFQM nabízí i další perspektivy. 

K nim se zde nebo na školním blogu pro studenty MBA/DBA někdy vrátím.

Není vždy nutné vymýšlet kolo, ale stačí využít nástrojů a konceptů, které jsou k dispozici. I ty se však (naštěstí) mění v reakci na vývoj ve světě. Změnil se i model EFQM. není na mě, abych jednoznačně soudil, zda k lepšímu nebo horšímu. Otázkou je, zda a jak jej v budoucnu ovlivní situace kolem COVID-19. Jakkoliv trpká, přinese nové vhledy, zkušenosti a já věřím. že i ponaučení. Pár perspektiv a svých pohledů jsem se snažil popsat v tomto článku.

  • jak se nový model EFQM díváte vy? – V kontextu modelu jako takového a/nebo v kontextu dnešní „zavirované“ situace?
  • Jaké je pro vás zatím hlavní poučení?
  • V čem vidíte hrozby současné situace? V čem vidíte příležitosti?
  • Dokáže na ně model EFQM reagovat? Do jaké míry Je inspirativní podle vašeho názoru?

Podělte se o své názory v komentářích. Děkuji a přeji vám sílu, trpělivost a úspěch ve zvládnutí situace a přicházejících výzev

 

Zdroje:

  • EFQM a ČSJ. Model EFQM. Praha: Česká společnost pro jakost, 2020. 49 s. ISBN 978-90-5236-851-1.
  • FRIEDEL, Libor. Zlepšování a růst na radaru. Perspektivy kvality, 2019 (14)4, 4-6.

 

Prezentace 5 podob leadershipu

Stáhněte si ZDARMA modifikovanou interaktivní prezentaci z workshopu Centra excelence. O heslo pro vstup na SlideShare napište na blog@liborfriedel.cz

Pošlete vzkaz nebo dotaz

14 + 7 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Cesta k excelenci je vždy ve výstavbě​.“

(anonym)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Kognitivní zkreslení, která ovlivňují strategické řízení

Kognitivní zkreslení, která ovlivňují strategické řízení

Kognitivní zkreslení je téma, které jsem na blogu ještě nikdy neotevřel. Dnes tak činím ve vztahu ke strategii a procesu strategického řízení.

„Oko bere.“ V kartách je reprezentováno číslem 21. Už jste měli na blogu možnost si projít:

V následujícím textu nejde o citáty, nýbrž o vztah ke kritickému myšlení a úsudku. Je to pro člověka jedna ze silných stránek VIA. Je to také důležitá vlastnost a předpoklad pro boj s kognitivním zkreslením. O 21 kognitivních zkreslení v článku jde. Obecně i ve vztahu k tématu strategie, o němž na blogu (mimo jiné) píšu. Stratégové nemají pouze své silné stránky, ale mohou podlehnout právě i zmiňovaným kognitivním zkreslením.

(Doplňkový článek je na „školním blogu“ a popis dalších kognitivních zkreslení ve vztahu ke kvalitě připravuji do prvního čísla Perspektiv kvality v roce 2020.)

 

Kognitivní zkreslení je příčinou mnoha nedorozumění, svárů, konfliktů, manipulace, špatných rozhodnutí, falešných úsudků atd. Je to taková „metla lidstva“. V mnohém leží mimo naše běžné vědomí, ne vždy jej dokážeme odhalit, bránit se mu a nepodlehnout. Odhalovat, bránit se a nepodléhat kognitivnímu zkreslení však stojí za to. V době falešných proroků, fake news, manipulace, marketingu dezinformací, s sociálních sítí se kritický úsudek, který není zkreslen kognitivní chybou, hodí. Týká se to „obyčejného života“ i strategií v organizacích. Ty také utváří a realizují lidé a jejich úsudek může být zkreslen.

 

Rubriky blogu LF

Prozkoumejte jednotlivé kategorie blogu. ZÍSKÁTE INSPIRACI k různým fázím a krokům své vlastní Cesty, po níž kráčíte jako jednotlivec a/nebo organizace.

Kognitivní zkreslení

Být racionální znamená dělat vše co nejvíce v souladu se svými hodnotami. Racionální (rozumové, rozumem pochopitelné) chování představuje chování v souladu s našimi osobními hodnotami. V této perspektivě můžeme chápat kognitivní (poznávací) zkreslení jako iracionální chování. V našem myšlení nastane „systémová chyba“. Většina lidí si tato podvědomá zkreslení a předpojatosti neuvědomuje. Bohužel často kvůli nim děláme iracionální chyby, protože kognitivní zkreslení ovlivňuje náš úsudek, to, jak se rozhodujeme a naše běžné i zásadní životní volby.

Kognitivní chyby jsou důsledkem neúplných informací nebo neschopnosti dostupné informace analyzovat. Obvykle díky zakořeněným, vytrvalým přesvědčením nebo chybě ve zpracování informací, které se dostanou do rozporu s naší existující vírou, přesvědčeními a hodnotami.

K dalšímu zkreslení dochází vlivem emocí (emocionální zkreslení). I emocionální zkreslení přináší iracionální chování, a tedy důležitost jednat, voli a rozhodovat se s „chladnou hlavou“ (což neznamená být „studený jako psí čumák“ a bez emocí).

To vše se promítá do různých oblastí osobního a organizačního života, včetně strategického řízení (a osobních i organizačních strategií).

 

Proces strategického řízení

Jedním z pohledů na proces strategického řízení je pohled skrze tři základní fáze:

  • Analýza
  • Formulace
  • Implementace

Tento AFI model zahrnuje v první fázi strategickou analýzu, poznání situace ve vnějším a vnitřním prostředí, s možností využití celé řady více či méně sofistikovaných modelů a nástrojů.

Další fází je výběr a formulace strategie, např. v závislosti na zvolené škole strategie, opět s možností využít řady různých modelů a konceptů (teorií).

Vybranou cestou je třeba se vydat, což představuje fáze implementace strategie, slaďování dostupných zdrojů, optimalizace organizační struktury a provádějí kroků k dosažení strategických cílů.

V každé z těchto fází (obecného) strategického procesu existuje řada „příležitostí“ (a pastí), kdy může dojít ke kognitivnímu zkreslení.

Vybral jsem 21 kognitivních zkreslení, které mimo „obyčejný život“ mohou různorodým způsobem dopadnout na proces strategického řízení.

 

Obr. 1 – AFI model strategického řízení.

Zdroj: vlastní zpracování

21 kognitivních zkreslení

1. Deklinismus

Jde o tendenci nahlížet na minulost příznivě (růžová retrospekce) a na budoucnost se dívat negativně.

Příležitostí a lákadel pro takové kognitivní zkreslení je řada. V procesu strategického řízení mu lidé čelí v době nastupujících krizí, při zvládání útlumu, odchodu/ztrátě klíčových zákazníků či většině změn a „kroků do neznáma“.

Deklinismus (angl. decline – odmítnout, ochabnout, upadat, slábnout…) ovlivňuje také pohled na osobní/životní strategie, například s postupujícím věkem a směřováním ke zralejším životním etapám.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste podlehli pokušení deklinismu.
  • K čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

2. Dvojznačnost

Toto kognitivní zkreslení ovlivňuje strategická rozhodování (i všechna ostatní rozhodování prostřednictvím nedostatku informací nebo „dvojznačností“.

Nedává nám jasné odpovědi. Proto je nutné přijímat rizika, dobře pojmenovávat děje a situace, jasně definovat úhly pohledu, aby bylo možné zabránit konfliktům a nedorozuměním. To jsou zřetelné důvody, proč je (nejen) v procesu strategického řízení důležité získávat a analyzovat informace (v kontextu) a odlišovat data od informací a znalostí.

Obrázek, který je populární na internetu i sociálních sítích ukazuje podstatu a důležitost „jednoznačnosti“ díky uvědomění si úhlu pohledu.

Kognitivní zkreslení - 6 nebo 9

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste podlehli dvojznačnosti.
  • Jaké informace vám chyběly? K čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

3. Efekt pseudojistoty

Následující kognitivní zkreslení souvisí s vnímáním rizika a jistot(y). Mnohým lidem je „přirozená“ tendence odmítat riziko při rozhodování, pokud je očekávaný výsledek/dopad kladný, ale rozhodovat se s vyhledáváním a přijetím rizika, aby bylo možné zabránit negativním výsledkům/dopadům.

Je zřejmé, že toto zkreslení ovlivňuje naše různá rozhodnutí, včetně těch strategických. Strategické rozhodování je rozhodováním minimálně za nejistoty, spíše však rozhodováním za rizika. Také mnohá taktická i operativní rozhodnutí vyvolávají nedorozumění např. v komunikaci mezi manažery a jejich podřízenými právě díky zkreslenému myšlení a vnímání ve vztahu k (životním) jistotám.

Jednou z příležitostí, která spouští efekt pseudojistoty, je vnímání hodnoty, jakou je např. jistota zaměstnání. Obdobné je to u pohledu na tarifní a netarifní složky mzdy (základ a prémie) apod.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali zkreslit (zmanipulovat?) efektem pseudojistoty.
  • O co konkrétně šlo a k čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

4. Efekt selhání

Obava z neúspěchu a selhání je dalším z námětů mnohých našich myšlenek a scénářů. Přirozeně může zaútočit i v procesu strategického řízení, při rozhodování, realizaci strategických cílů apod. Efekt selhání se projevuje tím, že na nepříjemné důkazy lidé reagují posílením předchozích přesvědčení. Opět se zde dotýkám důležitosti individuální práce s vlastními přesvědčeními každého z nás i vědomí, že tato přesvědčení spolu s hodnotami jsou součástí Diltsovy pyramidy neurologických úrovní.

Efektu selhání se musí trpělivě a vytrvale bránit vizionáři, experimentátoři, (i)novátoři, průkopníci atd. Ideálem je zvládat věci a situace „napoprvé správně“, ale svět takto růžový a ideální není. Nemá smysl si nalhávat, že všechny strategie uspějí a neselžou. Selhání přichází a je rozdíl, zda jsou pro nás zdrojem (po)učení nebo povelem sklouznout ke starým návykům/zlozvykům a přesvědčením.

Kognitivních zkreslení rádi a s gustem využívají manipulátoři a obava ze selhání a z toho pramenící strach je jednou z proslulých manipulativních zbraní. Bohužel se objevuje i v prostředí firem, podniků a organizací.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali zkreslit obavou ze selhání a neúspěchu.
  • Jaký byl důsledek, k čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

5. Falešná jedinečnost

Zde se projevuje tendence lidí vnímat své projekty a sebe sama jako daleko výjimečnější, než ve skutečnosti jsou. Podpořit takové kognitivní zkreslení může snadno stratégovo ego.

Ve strategickém managementu hodně záleží na způsobu a formě zpracování strategií. Osobně preferuji komunikaci a spolupracující formu (např. strategické workshopy). I taková forma ovšem přináší řadu důkazů o pocitech falešné jedinečnosti některých manažerů a jejich pojetí řízení, důležitosti a smyslu (strategických) návrhů, kroků a opatření atd.

Posílit zmiňované kognitivní zkreslení dokáže efektivně sázka na hierarchii a direktivní řízení, komplikované organizační struktury v korporacích, ale i ješitnost majitelů malých firem, zkreslené vnímání ze strany některých úředníků atd. Příklady si jistě najdete sami, ať už se strategií souvisí či nikoliv.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali zkreslit svou vlastní falešnou jedinečností.
  • Co bylo opravdu autentické a co bylo falešné?
  • K čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

6. Konfirmační (potvrzující) zkreslení

O tomto druhu zkreslení se často hovoří a je také častým zdrojem manipulace. Mám na mysli tendenci hledat, interpretovat, zaměřovat se a pamatovat si informace způsobem, který potvrzuje něčí předsudky – naše nebo cizí. Na základě takové tendence snadno vznikne pocit falešné solidarity (přidá-li se navíc třeba strach ze selhání) a na světě máme odpor vůči některým důležitým (a třeba strategickým) rozhodnutím, projektům, změnám…

Protože strategie se orientují na dlouhodobější časový rámec, existuje zde řada nástrah, jak podlehnout předsudkům a mnoha zkreslením, často přiživovaných médii.

Mým konfirmačním zkreslením může být kupříkladu pohled na práci, kvalitu, produktivitu, efektivitu a motivaci (mnoha) agenturních zaměstnanců ve výrobních firmách, které navštěvuji a kde hovořím a spolupracuji s manažery různých úrovní, od vrcholové, až po liniovou.

Kognitivní zkreslení obvykle nepřichází samo, izolovaně, ale ve falešné synergii s několika dalšími, která se podporují, poskytují si vzájemné „důkazy“, zesilují (manipulaci) a vypadají uvěřitelně.

Strategie a její realizace je vždy změnou a zvládnutí změny je voda na pomyslný mlýn konfirmačních zkreslení.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali ovlivnit konfirmačním zkreslením.
  • O jaký předsudek šlo? K čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

7. Kotvení

První dojem, první sekundy, první informace…, ale nejen ty. V tom spočívá tendence spoléhat se (= ukotvit se) při rozhodování příliš silně na jednu vlastnost nebo část informace (obvykle první část informací získaných o daném subjektu).

Rychlá rozhodnutí, přílišná zobecnění apod. jsou obecnější „škatulky“ kognitivních zkreslení a nichž píši na školním blogu zde (bude publikováno na přelomu listopadu a prosince 2019).

Sázet na vytržení z kontextu, první informaci, ukotvit se v tom, co je populární (populistické) přináší z pohledu strategického rozhodování vždy riziko. Zároveň je to (jako u všech kognitivních zkreslení) příležitost k manipulaci. To je důvod, proč jsem přesvědčen o významu kontextu, hodnot, silných stránek v organizačním i osobním strategickém řízení. I k určité (neautentické, falešné, omezující) hodnotě se lze ukotvit (nebo pro ni létat v oblacích).

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali příliš silně a neefektivně ukotvit.
  • Co bylo onou „kotvou“?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

8. Negativistické zkreslení

Teď se dostáváme k věčnému souboji dobra a zla, pozitivního a negativního, úrody a plevele. Příliš snadno podléháme negativistickému zkreslení, v němž jde o tendenci a psychologický jev, díky kterému si lidé lépe vybavují nepříjemné vzpomínky/zkušenosti, ve srovnání s pozitivními vzpomínkami/zkušenostmi.

Na workshopech ke scénářům budoucnosti velice často zřetelně vnímám, jak snadno se vytváří a diskutuje o pesimistických scénářích, negativních faktorech, které ovlivňují strategie, problémech, rizicích atd. Otázka „Co když…?“ je v mnoha případech svázána s negativním (a toho lze snadno využít/zneužít), spíše než s tím pozitivním.

„Co když se to povede?“ Odpověď na takovou otázku nedovoluje příliš zabřednout do stěžování, výmluv a omluv. Neznamená to, že vnímání rizik nemá ve strategickém i operativním světě své místo. Nemělo by však zastínit příležitosti a hledání pozitivních východisek. Např. i v duchu populárního rčení „čemu věnujeme pozornost (energii), to roste“.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali zakalit a zkreslit negativismem.
  • O jakou negativní vzpomínku šlo“? Jaké je její pozitivní alternativa, kterou jste zažili/prožili?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

9. Ohniskový efekt

Blízký „kotvení“, jako již výše zmíněnému kognitivnímu zkreslení, je i sklon klást příliš velký význam na jeden aspekt události.

Obecné strategie pracují s tzv. ohniskovou strategií zacílení na vybraný segment trhu. Ohniskový efekt vytrhává z kontextu jeden pohled na dění, situace a události, které staví do centra (ohniska) diskuse (i manipulace) a rozhodování. To přináší zdánlivé zjednodušení situace, úlevu „nebabrat“ se v kontextu a souvislostech apod. Při strategickém rozhodování a ve strategickém procesu je to (jako téměř každé kognitivní zkreslení) lákavá past pro přijímání ukvapených závěrů a rozhodnutí.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali zkreslit důrazem na nějaké ohnisko a opomněli jste kontext.
  • Čím bylo ono „ohnisko“ lákavé? K čemu to nakonec vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

10. Optimistické zkreslení (zbožné přání)

Zmiňoval jsem již negativistickou stránku věcí. Zkreslení však nastává i na opačném pólu, v tendenci být příliš optimistický, nadhodnocovat příznivé a příjemné výsledky.

Nebezpečí „brainstormingových“ SWOT analýz, založených na intuici, momentální náladě a skladbě skupiny, která na flipchart píše, jaké jsou silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby organizace či její části apod., to vše nahrává zkreslování. Byl jsem v mnoha případech svědkem tendence k pesimistickým či optimistickým zkreslením na základě toho, zda se ve SWOT objevilo více silných stránek či příležitostí nebo naopak slabin a hrozeb. A to obvykle tehdy, když informace (názory) nebyly ověřeny daty, fakty apod. Proto stále nabádám, že populární SWOT je výsledkem různých jiných analýz, úvah a shromažďování faktů, ne výsledkem krátkého brainstormingu (jak se stále v organizacích děje). Pomoci může např. 6 myslitelských klobouků.

Zkreslení (pozitivní či negativní), které zakomponujete do rozhodnutí, může vést ke zkreslení v řetězci důsledků. Nikdo nemáme věšteckou kouli pro správná rozhodnutí (napoprvé), Proto je tak důležitá fáze vytváření variant a hodnocení variant. Ve strategickém procesu a rozhodování to platí dvojnásob. Bývá rozdíl mezi SMART cílem a zbožným přáním.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali zalít sluncem a ideálem zbožných přání a odpoutali se nohama od země.
  • K čemu to nakonec vedlo? V čem to bylo fajn a v čem nikoliv?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

Obr. 2 – Ilustrační obrázek.

Zdroj: Pixabay

11. Plánovací zkreslení

Jde o mnohokráte potvrzený sklon podceňovat časy dokončení úkolů. Termínování při definování cílů, projektovém i strategickém plánování je tímto zkreslením atakováno oběma směry – časovou „vatou“ (není-li rozhodovatel přílišný „risk-taker“ a spíše spoléhá na jistoty) i podceněním času ve smyslu „rychle“, „dříve“, „brzy“…

Obecně to může vést k podcenění a urychlování analýz, shromažďování podkladů i rychlým rozhodnutím, stejně tak jako v opačném případě k „paralýze z analýzy“.

Zejména se však toto zkreslení projevuje spíše v krátkodobém horizontu a operativním řízení.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste při plánování podcenili nebo přecenili termín.
  • Bylo to spíše o nadbytku nebo nedostatku času? Jaká byla skutečná příčina zkresleného plánování?
  • K čemu to nakonec vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

12. Předpojatost

Jde o sklon, kdy vnímání je ovlivňováno opakujícími se myšlenkami. Nezohledníme alternativní možnosti, protože se naše myšlenky ubírají jedním směrem. Např. vlivem přesvědčení, nedostatku jiných informací apod.

Předpojatost existuje samozřejmě i vůči vnímání různých „témat“, včetně strategie, její důležitosti, významu, potřebě, prospěšnosti atd. To, zda je strategie „předpojatá“, ověří vždy až její realizace a měření zvoleného parametru, jimž budeme posuzovat ne/úspěch (strategických) rozhodnutí a akcí.

Častou předpojatostí je vnímání (i špatné) praxe a odmítání „teorie“, která však bývá zobecněním (vyzkoumané) dobré praxe. I zde se dotýkáme kontextu a alternativ, které v moderním, zkratkovitém a rychlém světě nebývají vždy populární.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste podlehli předsudku/předpojatosti.
  • V čem ona předpojatost spočívala? Co se stalo pak?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

13. Přehnaná očekávání

Tendence očekávat nebo předpovídat extrémnější výsledky než ty, ke kterým skutečně dochází. Je snadné tento sklon promítnout do strategického procesu – v rozhodování, stanovení strategických cílů i následných opatření.

To se pak může týkat i očekávání od lidí, technologií, různých „jaknatologických“ návodů a doporučení. Zvláště když si nasadíme příliš růžové brýle zbožných přání, nekritického přijímání informací a řady dalších zkreslení. Na přehnaná očekávání doplatila řada strategií, kdy na počátku to stratégové „mysleli dobře“ (= slibem neurazíš).

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste měli přehnaná očekávání.
  • Jak moc byla přehnaná? K čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

14. Rámcový efekt

Bohužel i rámec a kontext se dá zkreslit. Rámcový efekt je toho příkladem. Jedná se o tendenci vyvozovat různé závěry ze stejných informací, v závislosti na způsobu, jakým jsou tyto informace prezentovány/předkládány.

V komunikaci existuje řetězec, popsaný Haroldem Lasswellem už v roce 1948 „Kdo – Říká co – Jakým způsobem – Komu – S jakým efektem“ (viz. obrázek). To je scéna pro rámcový efekt i pro manipulaci. Manipulace podporuje styl „kdo chce kam, pomozme mu tam“. Proto jsou i způsob, forma a komunikační kanály pro komunikaci strategie (vize, hodnot…) nesmírně důležité. Jak se říká „účel světí prostředky“. V tom bývají hranice mezi zkreslením a nezkreslením, subjektivitou a objektivitou velice tenké a nezřetelné.

Vědomý přístup a kritické myšlení jsou součástí „receptu“ v překonávání kognitivních zkreslení, ať už jste či se vnímáte jako stratégové či nikoliv.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste svůj úsudek nechali zkreslit rámcem toho „jakým způsobem“ byly informace podávány.
  • Co vám na způsobu prezentace imponovalo? K čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

15. Stádní (skupinové) myšlení

Tendence dělat věci nebo věřit ve věci, protože mnoho jiných lidí dělá totéž nebo věří v totéž je populární. Bohužel se tento psychologický jev vyskytuje. Zejména ve skupinách lidí, ve kterých touha po skupinové harmonii nebo shodě vede k iracionálnímu nebo dysfunkčnímu výsledku rozhodování. Členové skupiny se snaží minimalizovat konflikty a dosáhnout konsenzuálního rozhodnutí bez kritického vyhodnocení alternativních hledisek, a to aktivním potlačením nesouhlasných hledisek a izolací sebe od vnějších vlivů. Sociální sítě jsou tohoto jevu přesyceny a je to zdroj velkolepé manipulace a „nálepkování“ (což je obecné kognitivní zkreslení samo o sobě).

Ve strategickém řízení to může být zdrojem odporu nebo zdrojem podpory, v závislosti na vizi budoucího stavu. Na pomoc ochotně přispěchají další zkreslení – optimistické nebo pesimistické zkreslení či přehnaná očekávání apod.

Také stratég je „jenom“ člověk a záleží nakolik (ne)vědomě podléhá sám vábení kognitivních zkreslení. Kdoví pod nánosem jakých zkreslení píšu tento článek. A do kognitivních zkreslení čtenářů už nemám šanci vůbec vidět.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste podlehli skupinovému myšlení.
  • Jaká to byla situace? Jaké emoce převládaly? K čemu to vedlo? V čem jste byli/nebyli vy sami autentičtí?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

Obr. 3 – Lasswellův model komunikace.

Zdroj: vlastní zpracování, více např. na ToolsHero

16. Výsledkové zkreslení

Brian Tracy mě naučil vnímat jednu otázku. Údajně pochází od Petera Druckera, guru managementu. Jde o „zero-based question“, otázku s nulovou základnou.

Kdybyste v době rozhodnutí věděli to, co víte teď (tedy s časovým odstupem), udělali byste totéž (rozhodnutí) znovu?

Tato otázka symbolizuje sklon k výsledkovému zkreslení – tendenci posuzovat rozhodnutí podle jeho konečného výsledku, namísto na základě kvality rozhodnutí v době, kdy bylo učiněno.

Rozdíl v čase mezi strategickým rozhodnutím a výsledkem takového strategického rozhodnutí bývá dlouhý. Dynamické změny a vývoj ukazuje v mnoha případech to, co potvrzuje známé rčení „člověk míní, život mění“. Proto je pro strategii (a např. podnikání) v mnohém důležitá tzv. „druhá šance“. Negativní výsledek může snadno zastínit kvalitu rozhodnutí v daném „dobovém“ kontextu. Důležité je nepodlehnout tomuto zkreslení zejména v krátkodobém časovém horizontu.

Ve strategickém pojetí dle mého názoru hraje roli hlavně z hlediska posuzování „nejlepších praktik“ ve strategii. Ale např. různé internetově-marketingové strategie sází na „prodej“ praktik a strategií, které měly své kořeny v rozhodnutích před 10-15 lety a manipulují argumenty, jako by tento časový rozdíl nehrál roli. I toto je třeba kriticky posuzovat milí internetoví milionáři. Okénka příležitosti se otevírají a zavírají s rostoucí rychlostí a dvakrát do stejné řeky se vstoupit nedá (je to předsudek nebo není?).

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled vás ošálil výsledek, bez vědomí doby a souvislostí, v nichž bylo učiněno rozhodnutí.
  • Jakou roli hrálo rozhodnutí a v jakém kontextu bylo učiněno?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

17. Zákon nástroje

Připomíná vám něco nadměrné spoléhání se na známý nástroj nebo metody a ignorování nebo podceňování alternativních přístupů? „Pokud máte jen kladivo, všechno vypadá jako hřebík.“ Takto lze charakterizovat další kognitivní zkreslení.

Strategický „toolbox“ je plný (zejména analytických) nástrojů, jak vědí třeba mí studenti v MBA. Kreativita ve využití instrumentária na základě účelu a smyslu (dilema COPROČJAK) hraje roli i ve strategii. Příkladem je již zmiňovaná SWOT analýza/matice, se svými přínosy i (oprávněnou) kritikou. Přehlíženy jsou třeba další vhodné nástroje a „techniky“.

Na druhé straně musím zmínit i zkušenost, kdy může „paralyzovat“ výběr vhodného nástroje. Než vybereme ten správný, propásneme příležitost.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled vám úsudek zkreslilo soustředění se na předem stanovenou techniku, postup, využitý nástroj apod.
  • O jaký nástroj šlo? K čemu to v důsledku vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

18. Zanedbávání obecného

Tendence ignorovat informace o obecném a zaměřovat se na konkrétní informace (informace se vztahují pouze na určitý případ). Ze strategického pohledu je zde limit úspěšných případových studií a dobrých praktik implementace strategie, opět vytržených z dobového a jiného kontextu.

I ve strategii je důležité rozlišovat co je obecné (situace, trendy…) a co je specifické a konkrétní. Argument v organizacích „my jsme specifičtí“ (na nás ta strategická magie nefunguje) je častým a populárním jevem, s nímž se poradci, konzultanti a lektoři mohou setkávat.

Pracuji s jedním úřadem, kde k zanedbávání obecného ve skupině lidí, s nimiž komunikuji dochází. Nevnímají zatím příliš obecné principy, které platí bez ohledu na komerční nebo veřejný sektor. Týká se to aplikace konceptů excelence a modelu excelence EFQM. V mnoha směrech je jeho pojetí a inspirace obecná, proto jej využívají organizace bez ohledu na odvětví a sektory.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled vám úsudek zkreslilo soustředění se na konkrétní detail a zavržení obecnějšího pohledu.
  • Čeho se to týkalo? K čemu to v důsledku vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

19. Zkreslení autoritou

V hierarchických organizacích a při popularitě autoritativního způsobu vedení lidí (a přípravě strategií) se lze setkat s tendencí připisovat větší přesnost názoru autority (nesouvisející s jejím obsahem) a být tímto názorem více ovlivněni.

Obklopování se tzv. přikyvovači, absence odlišných pohledů na věc (zesílená stádním efektem) je něco, co není výsadou problematických politických stran a hnutí. Setkal jsem se párkrát s organizacemi, kde toto zkreslení bylo markantní, ale ekonomické výsledky byly skvělé. V praxi to znamená, že jsou samozřejmě lidé, kteří s kognitivními zkresleními v pohodě žijí a existují, ani si je nemusí uvědomovat. Lze s nimi dosáhnout (strategických) úspěchů.

I manipulace je strategie. Záleží na hodnotách, povaze a míře kritického myšlení a vědomí každého.

Vizionářské lídrovství může být spojeno jak s lákavou vizí (obsah), tak lákavou autoritou (chci být následovníkem), tak se situací, že člověk následuje lídra (autoritu) protože musí. John Maxwell popisuje 5 úrovní vedení ve své knize.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled vám úsudek zkreslilo podlehnutí autoritě.
  • Co bylo důvodem? K čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

20. Zkreslení závažnosti

Emoce v našich životech hrají zásadní roli. Proto existují i kognitivní zkreslení pod vlivem emocí. Zde je to tendence zaměřit se na to, co je výraznější nebo emotivně nápadnější a ignorovat to, co je „obyčejné“, i když je takový rozdíl z hlediska objektivních standardů nevýznamný.

Jsem přesvědčen, že emoce patří do vize. Otázkou individuálního vnímání je, jak mají být emoce spojeny se strategií a strategickým řízením a zda mohou emoce zkreslit priority či vést k selhávání strategií. Jistě ano. Nejen ve strategických záležitostech bojujeme emočními zbraněmi o to, co je důležitější a/nebo naléhavější, co je „obyčejnější“ a co neobyčejné (extrémní, emočně lákavější…). Je to emoční boj o pozornost. Více adrenalinu, i když rozdíl ve výsledku není žádný.

Emocemi však můžeme manipulovat. I v podnikání a „velkých“ strategiích korporací, politických stran, institucí apod. se vyskytují souboje frakcí a skupin ohledně strategické volby, směrování apod. Pak se emoce pro zkreslení závažnosti (= manipulace) může hodit.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled vám úsudek zkreslily rozbouřené emoce natolik, že jste ignorovali „obyčejné věci“.
  • O jaké emoce šlo? K čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

21. Zkreslení zpětného pohledu

Po bitvě je každý generál. I po přečtení poznámky k poslednímu z 21 kognitivních zkreslení v tomto článku. Týká se sklonu vidět/vnímat minulé události jako předvídatelné, ačkoli se v době, kdy k nim teprve mělo dojít, předvídatelné nezdály.

Jako řidiči se mi občas stane, že na neznámé silnici před zatáčkou přibrzdím více či jedu pomaleji než „místní“, kteří terén znají. Když už se silnicí mám zkušenost, přijde „aha moment“ – vždyť to nebylo tak zlé, mohl jsem to předpokládat, že ta zatáčka nebude tak prudká a náročná…

Opět jsme v případě strategického rozhodování na půdě „tady a teď“ vers. „tehdy a tam“. Knihy a Internet jsou plné příběhů těch, co prošli nějakou cestu a inspirují touto cestou/strategií druhé. A ti, kteří jsou na počátku cesty si nejsou jisti, zda je to opravdu tak snadné a předvídatelné. Pohled dopředu je jiný, než pohled zpět. Pohled zpod hory, na níž je třeba vystoupat je odlišný od pohled z hory dolů. Proto mohou mít ti zkušení zkreslený/zjednodušující pohled (a předávat jej dál). V určitých případech i se záměrem manipulovat.

Může jít přitom o strategickou, dlouhodobou cestu i cokoliv jiného. Vnímání toho, kdo je v cíli, je zkresleno oproti vnímání toho, kdo teprve stojí na startovní čáře. Toto zkreslení je fajn si uvědomovat. Možná proto je tak populární v současné době sdílet své „faily“ (selhání a neúspěchy).

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled vám úsudek zkreslil zpětný pohled
  • Uvěřil/a byste někomu, kdo by vám radil na počátku a říkal vám, co víte až teď? Proč ano/ne?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

Nový článek vám neunikne

Zmapovat a prozkoumat

Zastavení a uvědomění si momentu, kdy podléháme riziku kognitivního zkreslení je cestou jak z nich ven. Nejjednodušší návod je následující:

  • Identifikujte a sepište si svá kognitivní zkreslení.
  • Prozkoumejte důkazy o nich.
  • Přijměte opatření

Je to cesta vědomého vnímání a jemného rozpoznávání signálů. Jiné to může být v běžném životě, jiné v podnikání a řízení, jiné ve veřejném a politickém životě, jiné v obchodním vyjednávání či diplomacii.

Kognitivní zkreslení není nemoc, ani diagnóza. je to realita našich dnů. Někdy se mi zdá, že až moc, zejména, když se hovoří o tzv. „postfaktické době“, době plné zkreslení, kdy už ani mnoho lidí nepátrá, zda ke zkreslení jejich myšlení a úsudku dochází. Pro strategii je takový přístup fatální.

  • Jak s kognitivním zkreslením bojujete vy?
  • Které zkreslení je pro vás nejtěžší soupeř?
  • Do jaké míry si taková zkreslení uvědomujete ve věcech, které jsou pro vás významné, hodnotné, dlouhodobé a strategické?

Potěší mě, když se podělíte o své pohledy v komentářích nebo na Facebooku.

 

Doporučená literatura:

  • ARIELY, Dan. Predictably Irrational. The Hidden Forces That Shape Our Decisions. Rev. a rozšiř. vyd. New York: Harper Perrenial, 2010. 349 s. ISBN 978-0-06-135324-6.
  • CIALDINI, Robert, B. Vliv: síla přesvědčování a manipulace. Brno: BizBooks, 2012. 286 s. ISBN 978-80-265-0041-4.
  • CIALDINI, Robert, B. Před-svědčování: revoluční způsob, jak ovlivnit a přesvědčit. Brno: Jan Melvil Publishing, 2016. 404 s. ISBN 978-80-7555-014-9.
  • DOBELLI, Rolf. Umění správného rozhodování. 52 chyb, kterých se zkuste vyvarovat. Praha: Vyšehrad, 2013. ISBN 978-80-7429-356-6.
  • KAHNEMAN, Daniel. Myšlení: rychlé a pomalé. Brno: Jan Melvil, 2012. 542 s. ISBN 978-80-87270-42-4.

Zvládněte kognitivní zkreslení pomocí svých silných stránek

Získejte vlastní pořadí 24 silných stránek Values In Action. U bezplatného testu přes uvedenou stránku navíc s mou individuální zpětnou vazbou (+ plakát 6 skupin ctností a 24 silných stránek v češtině)!

Pro boj se zkresleními sledujte silnou stránku „Úsudek/kritické myšlení (Judgement) i další, které spadají do ctnosti Moudrost (Wisdom).

http://liborfriedel.pro.viasurvey.org

„Pokud existuje něco, čemu opravdu chcete věřit, měli byste se na toto ptát nejvíce.“

(Penn Jillette)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

12 + 8 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Synergie sedmiček – trumfy ve vašich rukou

Synergie sedmiček – trumfy ve vašich rukou

Číslo 7 je pro mnohé číslem oblíbeným, populárním ba dokonce vysloveně šťastným. Je pro to mnoho důvodů, duchovních, numerologických, alchymistických apod. Mě přitáhly důvody osobní a podnikatelsko-manažerské. Na blogu jsem více prostoru věnoval „sedmičkám“ a článkům o několika modelech nebo přístupech, v nichž číslo sedm hraje roli. Sedm „sedmičkových“ modelů chci na závěr shrnout, spolu s odkazy a poukázáním na synergie. Řadu z nich si jistě domyslíte nebo představíte sami.

Je to inspirace i pro praktický osobní a/nebo organizační život, pro trumfy ve vašich rukou. Využijte je ve prospěch svůj a druhých, v osobním i profesním životě.

Při troše nadhledu vede cesta sedmi modely od řešení problémů

(Řešení problémů) ☛ Osobní kontext ☛ Vědomí ☛ Bloky ☛ Návyky ☛ Byznys kontext ☛ Změna

k prevenci

Osobní kontext ☛ Vědomí ☛ Bloky ☛ Návyky ☛ Byznys kontext ☛ Změna ☛ (Prevence)

Nejprve ještě rekapitulace, o jaké modely a myšlenkové rámce se v „sedmičkách“ jedná.

  1. 7 (neuro)logických úrovní (R. Dilts)
  2. 7 úrovní vědomí (R. Barrett)
  3. 7 čaker – zde spíše poučení z toho jaké bloky a bariéry nám leží v cestě
  4. 7 návyků (S. Covey)
  5. 7 S (rámec McKinsey)
  6. 7 druhů plýtvání (T. Ohno)
  7. 7 faktorů změny (TROPICS)

Doplňkem k procvičování vnímání hodnot a silných stránek byly ještě dva filmy.

Mezi těmito sedmi dílky puzzle jsou mnohé společné styčné body, pojítka, synergie a zesilující faktory, které dopadají například na změnu/transformaci, produktivitu, efektivitu, zlepšování apod. I toto jsem se v několika článcích snažil alespoň naznačit.

Proto si avizovaných 7 modelů představte jako převodový mechanismus. Co chcete, aby bylo efektem a důsledkem synergií, uvědomění a poučení, to je zejména na vás? 

Převodový mechanismus

Jsou to trumfy ve vašich rukou.

 

Když už jsem se modely s magickými „sedmičkami“ zabýval, proč nezkusit nahlédnout na jejich celkovou synergii. Má to logiku a celková synergie je skvělým převodníkem pro změny, prevenci a řešení problémů. Na cestě od procesů v hlavě a mysli ke zlepšování, vyšší efektivitě produktivitě a dalším pozitivním efektům je vždy co zlepšovat. Hledáním synergií téměř vždy najdete slabší článek a příležitost něco změnit a zlepšit.

 

​7 (neuro)logických úrovní

CO

Diltsův model (obohacený Koučink akademií) upozorňuje na vnitřní příčinné souvislosti, projevující se ve vnějším světě. To je pomyslná cesta dolů po schodech pyramidy tzv. logických úrovní.

  1. Identita
  2. Role
  3. Hodnoty
  4. Přesvědčení
  5. Znalosti, dovednosti
  6. Chování, jednání
  7. Prostředí

Ovšem stejně i naopak. Logické úrovně upozorňují na to, jak se vnější svět může odrazit a ovlivnit vnitřní svět každého z nás, při cestě směrem nahoru v pyramidě logických úrovní.

  1. Prostředí
  2. Chování, jednání
  3. Znalosti, dovednosti
  4. Přesvědčení
  5. Hodnoty
  6. Role
  7. Identita

Tato příčinná závislost a kontext jsou důležité k uvědomění „cesty“, jak se naše identita postupně promítá do různých prostředí a jak prostředí (pomalu, ale jistě) ovlivňuje naší identitu.

 

PROČ

Model je zásadní pro (sebe)poznání, vnímání, uvědomění i transformaci a pro vše co reprezentuje 7 úrovní, které jsou v Diltsově pyramidě zastoupeny v mnoha různých kombinacích. Proto jej považuji za východisko pro (vědomé) utváření dalších synergií s ostatními (nejen „sedmičkovými“) modely a myšlenkovými rámci.

  • Ukazuje „hranici“ mezi transakční změnou a transformací. Změna se týká spíše vnějšího světa. Při transformaci jde o nás samotné.
  • Odhaluje důležitost a různorodost našich rolí, hodnot a přesvědčení (které hrají při transformaci zásadní roli).
  • Sleduje dopady do chování, prostředí a kultury a poukazuje na důležitý vliv našich (osobních) hodnot.

 

SYNERGIE

S dalšími šesti modely vytváří model logických úrovní bohaté synergie. Jsou to první důležité trumfy ve vašich rukou. Záleží na vás, jakou „hru“ budete hrát se svými rolemi, hodnotami a přesvědčeními a jaké prostředí tím budete formovat.

7 úrovní vědomí

Do tohoto (= Barrettova) modelu se promítají logické úrovně např. v rolích lídrů, manažerů, stratégů apod. Řada z čtenářů blogu už ví, jak se v 7 úrovních vědomí odráží osobní hodnoty a přesvědčení a jak si trumfy ve vašich rukou sami rozdáváte, aniž byste hráli falešnou hru.

  • Jaké role v životě zastáváte?
  • Jaké hodnoty v těchto rolích prosazujete? V jaké úrovni vědomí (viz. Barrettův model) tyto hodnoty spočívají?
  • Je prostředí, v němž pracujete orientování spíše na přežití, transformaci nebo službu celku?…

7 čaker

Ukazuje, co vše utváří bloky a bariéry našeho chování a jednání, vnitřních přesvědčení a života s vědomím vlastní identity.

  • Jak vaše přesvědčení ovlivňuje např. stud nebo strach?
  • Stává se vám, že v některých rolích klamete sami sebe?
  • Jak se do vašeho chování a jednání promítá vaše ego?…

7 návyků

Rovněž každý ze 7 návyků (Covey, 2007) potřebuje podporu „osobnosti“, opřenou o identitu, role a hodnoty. Každý návyk dopadá do vnějšího světa. Některá přesvědčení práci s návyky a jejich utváření podporují, a ještě více tak zvýrazňují trumfy ve vašich rukou.

  • V jaké roli chcete/potřebujete být více proaktivní (návyk 1)?
  • Pohybujete se v prostředí, kde se lidé snaží nejprve porozumět druhým (návyk 5)?
  • Jaká přesvědčení máte o synergiích (návyk 6) a vzájemné závislosti?…

7 S

Rámec 7S poukazuje na vzájemnou závislost mezi prvky, které bychom mohli nazvat „byznysové“. Propojuje sdílené hodnoty s s dalšími 6S v organizaci a tedy i hodnoty v Diltsově pyramidě. Vše, co zahrnuje model logických úrovní se odráží určitým způsobem v každém prvku modelu 7S.

  • Jaká jsou vaše přesvědčení o strategii a jejím významu?
  • Jak se vaše profesní role odráží ve struktuře organizace?
  • Do jaké míry vyhovují a do budoucna budou vyhovovat vaše znalosti a dovednosti potřebným schopnostem lidí, které organizace musí budovat pro svou konkurenční schopnost?…

7 druhů plýtvání

…je projevem chování a jednání v určitém prostředí. V tomto vnějším prostředí je to výslednice „vyšších pater“ Diltsovy pyramidy logických úrovní. Např. nejste-li dostatečně identifikování se sebou, můžete se jinak z hlediska plýtvání chovat v roli zaměstnance, podnikatele/vlastníka nebo roli rodiče doma. Třeba podle rčení a přesvědčení „z cizího krev neteče“. Plýtvání, neefektivita a podobné jevy začínají v hlavě a mysli lidí a jejich přesvědčeních.

  • Jaké prostředí je ve vaší organizaci vytvořeno, aby bránilo zbytečnému plýtvání?
  • Jak vysoko na žebříčku hodnot lidí stojí efektivita, kvalita, potenciál lidí, jejich přínos apod.?
  • Čím ve své profesní roli můžete ovlivnit a minimalizovat plýtvání v organizaci?…

7 faktorů změny

TROPICS zdůrazňuje faktory změny, jejichž známost ovlivňuje přístup ke změně, popsaný jako „tvrdý“ nebo „měkký“. I o tom ne vždy vědomě rozhoduje interní kontext v podobě logických úrovní.

  • Jak můžete z pohledu své role ovlivnit například zájem o změnu?
  • Které z vašich hodnot ovlivňují stanovení cílů změny a časového měřítka, pokud nějaké změně (zrovna) čelíte?
  • Máte pro kontrolování změny nastaveno vhodné prostředí? V čem ano, v čem ne?…

To jsou ukázky a inspirace, jak doporučuji mezi sedmi trumfy ve vašich rukou hledat synergie prostřednictvím otázek, které propojují jednotlivé články a prvky (v každém modelu jich je sedm) jednoho modelu se šesti zbylými. Některé synergie jsou zřetelné a „samozřejmé“, jiné se mohou zdát krkolomnější. Vždy však poskytují velký manévrovací prostor a příležitosti pro zlepšení.

Obr. 1 – 7 (neuro)logických úrovní.

Zdroj: adaptováno podle Roberta Diltse a Koučink akademie

​7 úrovní vědomí

CO

Barrettův model ukazuje vývoj vědomí a „vrstvy“, do nichž lze zařadit například naše osobní hodnoty a z nichž působíme a ovlivňujeme v různých rolích chování a výsledky svého individuálního nebo organizačního působení. Máte-li za sebou „test“ osobních hodnot, tak model znáte lépe a víte, že uspořádání těchto „vrstev“ vědomí je následující:

  1. Přežití
  2. Vztahy
  3. Sebeúcta
  4. Transformace
  5. Vnitřní soudržnost
  6. Tvorba rozdílu
  7. Služba

 

PROČ

Také Barrettův model je důležitý pro (sebe)poznání, jak z individuálního, tak organizačního hlediska. Proto jsem mu věnoval na blogu tři samostatné články (1, 2, 3). Zařazuje osobní i firemní hodnoty a umožňuje mimo jiné zvažovat, odhadovat a předjímat dopad do vedení lidí, organizačního i individuálního života.

  • Umožňuje strukturovat a vnímat různé obecnější role v organizačním a osobním životě z pohledu jejich dopadu.
  • Nabízí inspiraci a „návod“ na co se soustředit, chcete-li povzbudit nebo dosáhnout určité úrovně ve vědomí svém i lidí.
  • Upozorňuje na možné limity některých hodnot a přesvědčení a tím i na prohlubování tzv. kulturní entropie.
  • Vynikající synergii nabízí také ze silnými stránkami a modelem, který nebyl zařazen do „sedmičkových“, byť i jemu věnuji na blogu pozornost.

 

SYNERGIE

S dalšími šesti modely vytváří Barrettův model úrovní vědomí také velmi rozmanité synergie – trumfy ve vašich rukou.

7 (neuro)logických úrovní

Tyto synergie jsem již naznačil výše. Sedm úrovní Diltsova a Barrettova modelu stačí vzájemně propojit vhodnými otázkami (sebekoučování, individuální koučování, týmové koučování) a pátrat po odpovědích. Roztočíte tím pomyslný převodový mechanismus zejména na osobní úrovni (v osobních i profesních rolích).

7 čaker

Bloky a bariéry, vycházející s čakrové duchovní tradice jsou s úrovněmi vědomí spojeny už od formování těchto tradic a učení.

  • Strach blokuje úroveň přežití a její rozvoj do vyšších „vrstev“.
  • Vina ovlivňuje a blokuje úroveň vztahů.
  • Stud brání naší sebeúctě (spolu s vinou ve vztahu k sobě samému).
  • Smutek/zármutek negativně ovlivňuje (jako jeden z faktorů) úsilí o transformaci.
  • Lež brání posilování vnitřní soudržnosti (vidíme doma i ve světě měrou vrchovatou).
  • Klamy/iluze nám nedovolují naplno rozvinout potenciál, který může přispět k tomu, abychom vytvořili ten správný rozdíl ve vnějším světě.
  • Připoutanost k egu nás oddaluje od nezištné služby druhým.

7 návyků

Synergii 7 návyků a 7 úrovní vědomí z pohledu hodnot se věnuje jiný článek na blogu. Těchto synergií lze výhodně využít při všestranném osobním rozvoji a růstu. Zároveň ukazuje podobnost obou modelů i z pohledu k vzájemné závislosti a společného dobra.

  • Jak může vaší chutí ke změně a transformaci pomoci návyk (č. 2) „začínejte s myšlenkou na konec“?
  • Jakou synergii (návyk 6) můžete vytvářet ve vašich vztazích (např. za účelem posílení vnitřní soudržnosti)?
  • Jak konkrétně přispívá proaktivita (návyk 1) úrovni přežití a zvládání obtížných či krizových situací?…

7S rámec

Řadu inspirativních otázek k této synergii najdete v extra článku zde. Tato synergie a její veškeré detaily a příležitosti se nabízí, protože hodnoty, s nimiž „pracuje“ Barrettův model na osobní i firemní úrovni jsou v srdci McKinseyho rámce 7S.

  • Jakou strategii máte (osobní nebo organizační) ve svých rukou, abyste v nějaké míře vytvořil pozitivní rozdíl ve světě (úroveň 6 v Barrettově modelu)? Které vaše hodnoty to podporují?
  • S jakými systémy pracujete, abyste podpořili vzájemné dobré vztahy mezi lidmi a mezi zainteresovanými stranami (úroveň 2) ve vaší organizaci?
  • Do jaké míry se schopnosti lidí v organizaci odráží v jejich sebeúctě (úroveň 3). Které hodnoty to podporují?…

7 druhů plýtvání

Synergie mezi „Barrettem“ a 7 druhy plýtvání mají spíše hodnotový základ a možná jsou na první pohled méně patrné. První tři úrovně vědomí v Barrettově modelu jsou spojeny se strachem, což je druhá strana mince našich potřeb. Oprostit se od tohoto strachu znamená projít transformací (úroveň 4). Strach z nedostatku, z narušených vztahů či nedostatku schopností stojí i za mnohým plýtváním v podnicích. Proto je uvědomění si takových propojení důležité pro posun a zlepšování.

  • Co je zdrojem strachu z nedostatku, který způsobuje nadvýrobu či zbytečné zásoby? Je to obava na straně zákazníků, manažerů nebo řadových zaměstnanců?
  • Jak mohou lepší vztahy (úroveň 2) a vnitřní soudržnost (úroveň 5) napomoci k eliminaci každého ze 7 druhů plýtvání? Jaké hodnoty je třeba v tomto duchu posílit? (Např. tvořivost, férová jednání, řešení konfliktů…)
  • Do jaké míry by sázka na potenciál lidí (8. druh plýtvání) posílila jejich sebeúctu (úroveň 3 v Barrettově modelu)?…

7 faktorů změny

Chcete-li věci měnit (úroveň 4 je o transformaci), potřebujete znát faktory takové změny. Jeden přístup nabízí skóre změny (e-book zde), druhý např. TROPICS.

  • V které úrovni vědomí vidíte hlavní zdroj změn, před níž v současnosti (osobně nebo organizačně) stojíte?
  • S jakými cíli je/může být spojena vaše změna v posilování a budování vztahů (a odpovídající vztahové organizační kultury)?
  • Jak vnímáte časové měřítko pro posilování vnitřní soudržnosti organizace a nalézání/zpřesňování smyslu její existence?…

 

Obr. 2 – Barrettovy úrovně vědomí a to, co je blokuje.

Zdroj: adaptováno podle Richarda Barretta a čakrových tradic

7 čaker

CO

Už jsem poznamenal, že v tomto článku model 7 čaker představuje zejména 7 bloků/bariér, které brání rozvoji, změně a růstu (v čakrové terminologii jde o to, co brání toku energie čchi). Podle duchovních tradic jed o následujících 7 bariér (částečně se dotýkají i toho, co jiná duchovní tradice považuje z 7 smrtelných hříchů).

  1. Strach
  2. Vina
  3. Stud
  4. Smutek/zármutek
  5. Lež
  6. Klamy/iluze
  7. Připoutanost k egu

 

PROČ

Uvědomění si bloků a omezujících faktorů je pro budování synergií a trumfy ve vašich rukou podobné řízení rizik nebo analýze silového pole (mrkněte na článek zde). Takové bloky máme někdy tendenci přehlížet, zametat pod koberec, bagatelizovat apod. V modelu „převodového mechanismu“ je to pomyslný písek, který může způsobit zadření. To je důvod, proč se těmito bloky zabývat a uvědomit si jejich vazby a čím mohou ohrozit vznik synergií mezi dalšími „sedmičkovými“ modely a rámci. Nedejte si proto trumfy ve vašich rukou vyrazit těmito sedmi bloky.

 

SYNERGIE

7 bariér synergie nevytváří, spíše jim brání. Jak tomu je, to jsem již výše naznačil u modelů logických úrovní a Barrettova modelu úrovní vědomí.

7 návyků

Jakákoliv ze zmíněných bariér má negativní vliv na pěstování a budování návyků obecně i na 7 návyků v pojetí Stephena Coveyho. Proto je dobré tyto negativní vlivy zkoumat a uvědomovat si je. Teprve pak je možné zvolit účinnou obranu.

  • V čem brání strach rozvoji vaší proaktivity?
  • Jak může zbytečná lež ohrozit vytváření synergií?
  • V čem ego brání plnému rozvinutí vztahů vzájemnosti (návyky 4-6)?…

7S rámec

Zmíněné bloky většinou zbytečně blokují i synergie byznysového rámce 7S. O roli ega ve strategii (stratégovo ego) jsem se zmiňovat zde. Lež, klam či iluze mohou doprovázet mnohý styl vedení a řízení lidí apod. Opět pomohou různé pátrací otázky a žádné lhaní si do vlastní kapsy či klamání sebe sama, pokud jde o odpovědi.

  • Jakou roli hraje vina (hledání a trestání viníků) ve stylu, jakým jsou v organizaci řešeny problémy?
  • Co se může stát, když se lidé v organizaci stydí sdílet své hodnoty? (Zažil jsem.)
  • Jaký styl vedení napomáhá vzniku nebo naopak odbourávání strachu a obav v organizaci?…

7 druhů plýtvání

Dříve jsem se zmínil, že plýtvání bývá spojeno s obavami a strachem, tedy s jedním prvkem 7 bloků. Vzájemných vazeb mezi 7 bloky a 7 druhy plýtvání najdete jistě spoustu. Někde viditelných a někde skrytých, např. za tmavými brýlemi provozní slepoty. Tyto vazby je také dobré odhalovat a systematicky je likvidovat. Trumfy ve vašich rukou si kombinací bloků a plýtvání rozhodně nenechte z rukou vyrazit.

  • Jak se bráníte tomu, abyste o plýtvání jakéhokoli druhu nevytvářeli klamné iluze?
  • Co děláte pro to, aby se lidé nestyděli (nebo neměli strach) přicházet s nápady a náměty, byli tvořiví (v tom, jak věci dělat) apod.?
  • Kdo je vinen za případná plýtvání v organizaci? Proč? Jaké bývají argumenty a příčiny takové „viny“?…

7 faktorů změny

Strach ze změny není nic mimořádného. Často si takto záměrně do cesty stavíme bloky ve smyslu iluzí, drobných i větších lží atd. Přístup k blokům a bariérám ovlivňuje volbu přístupu ke změně ve všech TROPICS faktorech. Pokud se na model TROPICS podíváte blíže, jistě odhalíte, jak k tomu dochází.

  • Jak/čím může stud ovlivňovat nastavení cíle a časového měřítka změny?
  • Proč je dobré zkoumat připoutanost k egu, pokud pátráte po tom, jak lidé vnímají změnu nebo kontrolujete její postup?
  • V čem hlavně mohou iluze a klam ohrozit zajištění zdrojů pro změnu?…

 

Obr. 3 – 7 úrovní vědomí (Barrett) a 7 návyků vysoce efektivních lidí (Covey) jsou velmi podobné modely s mnoha synergiemi.

Zdroj: adaptováno podle R. Barretta a S. Coveyho

7 návyků

CO

Návyky jsou dalšími trumfy ve vašich rukou. Často je zmiňuji na blogu a samozřejmě i v tomto článku. Pro připomenutí, zde jsou:

  1. Buďte proaktivní
  2. Začínejte s myšlenkou na konec
  3. Dejte přednost důležitým věcem
  4. Nejprve se snažte pochopit, potom být pochopeni
  5. Myslete způsobem výhra-výhra
  6. Vytvářejte synergii
  7. Ostřete pilu

 

PROČ

Důležitost (těchto sedmi) návyků spočívá v tom, že usnadňují práci, změnu, zlepšování a vytváření synergií (což je sám o sobě návyk) při fungování našeho pomyslného „sedmičkového“ převodového mechanismu. Tak jako v předchozí kapitole zmíněné bloky jsou pískem, který způsobuje zadření převodů, jsou návyky naopak olejem, který promazává chod celého převodového mechanismu.

  • Ukazují (celý Coveyho model) jakou cestou je třeba projít a jak na sebe návyky „vrstvit“ k dosažení synergie a efektu vzájemné závislosti (v ničem nejsme namočeni sami).
  • Kladou odpovědnost na nás samotné, ne na „svět tam venku“. Bez prvního návyku se nikam dál nedostanete.
  • Připomínají, že je stále třeba „ostřit pilu“ a obnovovat rozličné druhy naší energie. Převodový mechanismus není automatický a s trumfy ve vašich rukou musíte hrát osobně, neudělá to za váz žádný robot či umělá inteligence.

 

SYNERGIE

Některé synergie už jsem zmínil a naznačil v předchozích kapitolách a samostatných článcích. Zbývá naznačit synergie vůči rámci 7S, 7 druhům plýtvání a 7 faktorům změny.

7S rámec

Zde se odkrývá řada možností a akcelerátorů při převodu návyků do byznys modelu, který rámec 7S představuje. Coveyho model sám o sobě je svým způsobem strategií a strukturou, kterou lze adaptovat na styl a systémy v organizaci, obvykle prostřednictvím synergie schopností spolupracovníků a založením na sdílených principech a hodnotách. Máte-li obrázek rámce 7S v hlavě „otištěn“, vidíte, že propojení je na každý „S“ prvek. Stačí zkoumat.

  • Díky čemu může být organizace proaktivní ve vytváření své strategie?
  • Jakou roli sehrávají sdílené hodnoty v tom, aby si lidé v organizaci uvědomili, co je důležité a dali tomu přednost (návyk 3)?
  • Jak 7 návyků ovlivňuje styl vedení lidí ze strany lídrů a manažerů?…

7 druhů plýtvání

Být proaktivní je jednou z cest, jak omezit plýtvání. Proaktivita je v podstatě součástí osobní kvality. Projít cestu 7 návyků je inspirací, jak lépe a efektivněji přispívat k odstraňování jednotlivých druhů plýtvání. Není to samozřejmé a po vazbách je třeba pátrat a klást si otázky, jako u všeho, o čem tady v dlouhém článku píši.

  • Jak může návyk (č. 4) „myslete způsobem výhra-výhra“ přispět o eliminaci zbytečných procesů (i dalších druhů plýtvání)?
  • Jaké argumenty máte pro to, abyste odstranění plýtvání dali na první místo (návyk 3)?
  • Jakou pozornost věnujete pochopení důvodů druhých před snahou být sami pochopeni (návyk 5) při zlepšování, eliminaci množství zmetků a vad, kontrol apod.?…

7 faktorů změny

Jsou situace, kdy změnu provádíte reaktivně (to už jde mnohdy o přežití), ale také lze změny vést proaktivně, v duchu prvního návyku. I zde můžete nalézt spojnice a synergie vůči modelu TROPICS a jeho faktorům.

  • Které návyky jsou důležité pro získání co největšího zájmu o změnu?
  • Jak návyk synergie ovlivní ambicióznost a cíle změny?
  • V čem je návyk (č. 2) „začínejte s myšlenku na konec“ podstatný pro vnímání změny?…

Obr. 4 – Rámec 7S.

Zdroj: adaptováno podle McKinsey

Rámec 7S

CO

Rámci 7S se věnuje článek zde. Je to komplexní model, který sám o sobě zahrnuje řadu synergií (zkuste workshop podle inspirace na LinkedIn) a je také nezbytnou součástí převodového mechanismu sedmi trumfů ve vašich rukou. Pro osvěžení je tu seznam všech sedmi „S“ faktorů.

  1. Strategie
  2. Sdílené hodnoty
  3. Struktura
  4. Systémy
  5. Styl
  6. Spolupracovníci
  7. Schopnosti

 

PROČ

Dříve uvedené modely pro synergii jsou v mnohém „osobní“, založené na přístupu jednotlivce, jeho vnímání, vědomí, hodnot, bloků či návyků, které si buduje. 7S model lze využít na úrovni jednotlivce, ale daleko větší smysl má pro organizace a synergie uvnitř. Proto je v podstatě posledním prvkem před efekty (eliminace plýtvání) a odstartováním změn k lepšímu. Těchto dvou posledních karet, které představují „sedmy“ (jako trumfy ve vašich rukou) se týkají i dosud nezmíněné synergie.

 

SYNERGIE

7 druhů plýtvání

S využitím předcházejících modelů se rozpouští jejich synergie (založená na hodnotách) do již existující potenciální synergie 7S modelu. To je myslím skvělý (a rozsáhlý) aparát pro boj s plýtváním jakéhokoli druhu předtím, než použijete nějaký „lean“ nástroj nebo metodu. Pro eliminaci 7 druhů plýtvání potřebujete všech 7S. Sami zjistěte v jakých vazbách, co už máte a co potřebujete.

  • Na jakých sdílených hodnotách stavíte (chcete postavit) svůj boj se zbytečným plýtváním? Jakou zvolíte strategii?
  • Jak se k tomu staví spolupracovníci?
  • Jaké schopnosti lidí a styl jejich vedení k tomu budete potřebovat?…

7 faktorů změny

Podle prozkoumání 7S pak můžete připravit TROPICS změnu a nastavit v synergii všechny její parametry Uvidíte, jestli vám vyjde spíše „měkký“ nebo „tvrdý“ přístup. TROPICS samotný tvoří strukturu pro přemýšlení a diskusi a pro styl vedení, což jsou cenné synergie.

  • Jaké zdroje potřebujete zajistit pro změnu a kde je najdete ve vaší struktuře a ve schopnostech vašich spolupracovníků?
  • Jak díky stylu vedení posílíte a povzbudíte zájem o změnu?
  • Jaké cíle a časová měřítka změny vyplývají z vaší strategie?…

 

Obr. 5 – 7 druhů plýtvání. Prezentace na SlideShare.

Zdroj: vlastní zpracování

7 druhů plýtvání

CO

Trumfy ve vašich rukou jsou tu proto, abyste mohli díky synergiím „sedmičkových“ modelů získat efekt ve zlepšování, produktivitě, efektivitě, zájmu lidí apod. Celý převodový mechanismus, který zde shrnuji vede k tomuto efektu. Ten může být preventivní nebo výsledkem řešení problémů. Je na každém (čtenáři, manažerovi) jakou kombinaci převodů považuje za optimální a jaké rychlosti chce dosáhnout. Kombinací (variací, permutací) je mnoho. Ve hře je sedm modelů, každý se sedmi prvky. Vezmeme v úvahu 7 (+1) druhů plýtvání, o nichž jsem se zmiňoval i zde.

  1. Nadprodukce
  2. Doprava
  3. Pohyby
  4. Procesy
  5. Zásoby
  6. Čekání
  7. Zmetky
  8. (Potenciál lidí)

 

PROČ

Těchto osm plýtvání je efektem mnoha příčin. Ty se rodí v hlavách lidí, v jejich hodnotových systémech, víře a přesvědčení, v různých rolích a rozmanité míře vědomí a uvědomění. Jsou ovlivňovány různorodými bariérami a návyky a ne/optimalizovány byznys modely a systémy (zde 7S).

Chcete-li pracovat preventivně, naznačil jsem převodový řetězec v úvodu:

Osobní kontext ☛ Vědomí ☛ Bloky ☛ Návyky ☛ Byznys kontext ☛ Změna ☛ (Prevence plýtvání)

Obvykle jde spíše o řešení plýtvání existujícího, což je součástí řešení problémů. Převodový mechanismus je podobný:

(Řešení problémů) ☛ Osobní kontext ☛ Vědomí ☛ Bloky ☛ Návyky ☛ Byznys kontext ☛ Změna

 

SYNERGIE

Bývá obvyklé, že plýtvání vytváří negativní synergii. Balí se na sebe jako pověstná sněhová koule. Ovlivnění (prevence nebo řešení problémů) se bude ještě vztahovat k průběhu změny a jeho faktorům. Bude to buď změna vedoucí k prevenci nebo změna jako důsledek řešení problémů.

O tom je poslední kapitolka

 

Obr. 6 – TROPICS, ověření pro provedení změny. 

Zdroj: viz. článek zde

7 faktorů změny (TROPICS)

CO

TROPICS představuje model, poukazující na faktory, které ovlivní průběh změny podle toho, jak je vnímáno následujících sedm faktorů. Jsou to trumfy ve vašich rukou pokud jde o změnu.

  1. Časové měřítko
  2. Zdroje a jejich zajištění
  3. Cíle
  4. Vnímání
  5. Zájem
  6. Kontrola
  7. Zdroj změny

 

PROČ

Změně jsem se již věnoval v několika článcích. Oblíbeným přístupem je 8 kroků změny podle Johna Kottera (plakát zde). Kromě TROPICS máte k dispozici i koncept pro výpočet skóre změny. O těchto synergiích už se zmiňovat nebudu. Články by vám měly poskytnout dost prostoru k vlastním úvahám, vývodům i strategiích, jak ke změně přistoupit. K tomu přistupuje synergie a řetězení již zmíněných synergií předchozích šesti modelů a rámců.

 

SYNERGIE

  • 7 (neuro)logických úrovní
  • 7 úrovní vědomí
  • 7 čaker
  • 7 návyků
  • 7S rámec
  • 7 druhů plýtvání

Jejich vnímání ovlivní to, jak budete přistupovat a mít jasno o TROPICS faktorech. Ty vám poskytnou inspiraci ke „stylu vedení“ změny. Nedejte se zmást slovy „tvrdá“ a „měkká“ metodika. Záleží na tom, kolik úvah, tvrdých dat a informací a jasnosti se vám podaří získat a vnímat. Popsaný „převodový mechanismus“ ze „sedmičkových“ modelů vede spíše ke tvrdé metodice (protože máte více jasno o spoustě věcí).

 

Obr. 7 – Synergie 7 modelů se ý prvky jsou všude. Najděte své vlastní a budete mít trumfy ve vlastních rukou. Článek je k tomu inspirací.

Zdroj: vlastní zpracování

Nový článek vám neunikne

823 543

Do takové jasnosti (i díky synergiím) je třeba investovat určité množství energie, včetně mentální. Sedm trumfů ve vašich rukou je jednou z cest, které lze odvodit, pokud využíváte modely a přístupy, o nichž jsem se v posledních měsících na blogu zmiňoval).

Já se s nimi setkávám v organizacích jako konzultant a lektor. Jednotlivce v synergiích podporuji jako kouč, v koučování, založeném na hodnotách a silných stránkách. Jsem přesvědčen (viz. Diltsova pyramida), že má cenu pátrat po synergiích a hledat společnou červenou nit tím více, čím více různých modelů a přístupů si pustíte k tělu.

„Sedmičky“ a trumfy ve vašich rukou jsou jednou z možných inspirací. Permutace s opakováním při 7 prvcích a výběru sedmi prvků dává 823 543 možností. Je z čeho vybírat a je to spousta příležitostí pro praktické synergie.

Budete-li chtít o tom a více podebatovat, napište, rád se s vámi sejdu nebo zvolíme vhodnou platformu pro komunikaci a spolupráci.

Více obrázků ZDARMA pro lepší přiblížení najdete 25.10.2019 na SlideShare.

Ještě pár dodatečných otázek pro vaše poznámky a komentáře ke sdílení:

  • Kterým ze zde uvedených sedmi „trumfů“ dáváte přednost a máte s nimi praktické zkušenosti?
  • Jaké synergie modelů a nástrojů patří mezi vaše úspěšné a považujete je za dobrou praxi?
  • Proč v organizacích (i u jednotlivců) selhává úsilí o změnu, produktivitu, efektivitu, zlepšování a posun vpřed? Co naopak považujete za faktory úspěchu?

 

Chcete ještě i prezentaci?

Stáhněte si ZDARMA interaktivní prezentaci k tomuto příspěvku – na SlideShare.

Pošlete vzkaz nebo dotaz

8 + 6 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Tak jako svíčka nemůže hořet bez ohně, nemůže člověk žít bez spirituálního života.“

(Buddha)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

7 druhů plýtvání – ne/využitá šance jak nemrhat zdroji

7 druhů plýtvání – ne/využitá šance jak nemrhat zdroji

Anglické slovo „waste“ má (jako obvykle) řadu různých významů. Populární v současné době je „odpad“. Podívejme se však na něj jako na sloveso – plýtvatmrhat, chřadnoutrozhazovat

Plýtvání vidíme všude kolem nás. Má podobu zbytečného vydávání, utrácení a mrhání zdroji, které bohužel nejsou neomezené a nekonečné.

  • Mrháme časem.
  • Plýtváme energií.
  • Plýtváme vlastními silami i silami druhých (což je také energie).
  • Plýtváme přírodními zdroji.
  • Plýtváme potravinami.
  • Rozhazujeme finance…

Řada ze zdrojů má statut „vzácné“ (čas, suroviny…) i „jedinečné“ (lidé). Také se stane, že plýtváme slovy, kritikou, pozorností atd.

Platí to v osobním i organizačním životě. Naše všímavost vůči různým druhům plýtvání a jejich uvědomění si bývají odlišné.

Konzultační a lektorské aktivity mě zavádějí mimo jiné do firem, kde je plýtvání takříkajíc „na tapetě“. Přes určitý společný podtext se liší například:

  • mírou zájmu „něco s tím dělat“, spojenou s
  • různorodým povědomím o tzv. „štíhlé výrobě“, „výrobním systému Toyota“, „leanu“ atd.
  • odlišnými strategiemi a nabídkou hodnoty pro zákazníky

V takových firmách je plýtvání jedním z klíčových slov a podstatnou příčinou omezené produktivity, efektivity a následně spokojenosti zákazníků, zaměstnanců a nakonec finančních výsledků.

Často se plýtváním rozumí tzv. 7 druhů plýtvání. Poukázal na ně před lety Taiichi Ohno (1912-1990), šéf inženýrů japonské firmy Toyota. V současnosti je 7 druhů plýtvání (je jich ve skutečnosti osm) vnímáno jako jedno z východisek pro tzv. Toyota Production System (TPS), výrobní systém Toyota. TPS sám bývá někdy zkratkovitě a nepřesně označován jako štíhlá výroba.

7 druhů plýtvání nemůže uniknout pozornosti v sérii mých článků „o sedmičkách“. Není mým cílem podrobně vysvětlovat cestu k nápravě a nabádat ke štíhlé výrobě, byť se opakovaně ve firmách potýkám s tím, že si manažeři ne vždy uvědomují, co ona štíhlost (lean) znamená.

Zařadím přesto jeden důležitý osvětový bod, který musím v podnicích stále připomínat. K němu si půjčím citát Jeffreyho Likera (2010).

„Štíhlost nespočívá v napodobování nástrojů, které používá firma Toyota v rámci konkrétního výrobního procesu. Štíhlost znamená rozpracování zásad, které jsou vhodné pro vaši organizaci a jejich pečlivé praktické uplatňování, aby organizace dosahovala vysoké výkonnosti, která nepřetržitě přináší přidanou hodnotu zákazníkům i společnosti.“

No a teď pojďme na některé synergie a tipy jak odemknout dveře k pokladu zvaného „zlepšování“ díky základům při uplatnění strategie kvality a využití sdílených hodnot a dalších 6S.

 

Po delší době článek s doplňkovou prezentací na SlideShare. Někdy lidé a firmy řeší „techniky“ a „nástroje“, přičemž zapomínají na základy. Jindy nástroje a techniky vytrhnou z celkového kontextu a diví, že jejich použití nemá očekávaný efekt. Bývá to i případ různých metod z arzenálu filozofie „lean“. S ní je spojeno omezování plýtvání a 14 zásad, které do života uvedla společnost Toyota. Je to inspirace k synergiím, včetně těch, které jsou spojeny se „sedmičkovými“ modely, o nichž píšu na blogu. Šancí jak nemrhat zdroji je řada. Článek nabízí odemčení potenciálu ke zlepšení a omezení plýtvání ne díky nástrojům „leanu“, ale nejprve díky návratu k některým zásadám. Tak co vy na to?

 

Rubriky blogu LF

Prozkoumejte jednotlivé kategorie blogu. ZÍSKÁTE INSPIRACI k různým fázím a krokům své vlastní Cesty, po níž kráčíte jako jednotlivec a/nebo organizace.

7 druhů plýtvání

Nejprve nahlédněme na 7 druhů plýtvání. Týkají se jak výroby, tak i administrativní práce. Při troše fantazie (a/nebo naprosto evidentně) je najdete i doma a ve své vlastní práci, ať děláte cokoliv.

 

1. Zásoby

Proč jsou zásoby plýtváním? Váží na sebe již spotřebované zdroje, vč. finančních, zabírají fyzický nebo virtuální prostor. Na druhé straně díky „produkci“ a „produkování“ zásob může mít člověk (falešný) pocit „produktivity“. Trochu to připomíná „křečkování na horší časy“. Nestačím se divit, v kolika firmách ještě přežívá myšlení typu „my jsme výrobní firma, my musíme vyrábět“.

Na místě je sebezpytující otázka:

  • Jaké zásoby, v čem a kde úmyslně nebo neúmyslně vytváříte? (Já mám například doma řadu dosud nepřečtených knih, na disku spoustu starých souborů i těch „co kdyby někdy“, v hlavě zásobu užitečných i neužitečných myšlenek a nápadů…).

Zásoby jako pojistka jsou nezbytné a zákazníci často určitou míru zásob požadují. Vždy závisí na zralosti a důvěře v dodavatelském řetězci a „pocitu jistoty“ některých rozhodovatelů a zainteresovaných stran. Nezapomínejte však ani na zásoby, které na první pohled nejsou vidět (data, informace, dokumenty, brožury, letáky…).

 

2. Nadprodukce

Původní myšlenka plýtvání je svázána spíše s hromadnou a velkosériovou výrobou, takže uvedené příklady nebo otázky mohou pokulhávat za situací, které řeším já i řada kolegů konzultantů ve firmách, které tuto podmínku „formálně“ nesplňují.

U hromadné výroby se také nejlépe ukáže další ze 7 druhů plýtvání – nadprodukce. Vyrábí/produkuje se více než v danou chvíli potřebuje zákazník (i ten interní). Úzce to souvisí se zásobami – nadprodukce nevyhnutelně vede k zásobám. V myšlení a uvažování je to důležitý faktor, protože požadavky zákazníků se mohou měnit, a to velice flexibilně. Rychlá sériová produkce na to musí flexibilně reagovat. Flexibilita v procesech je tedy mnohdy klíčovým prvkem uvažování, vnímání, akcí a zlepšování v podnicích (a poptávkou po konzultační, poradenské nebo vzdělávací pomoci a asistenci).

I nadprodukce na sebe váže spotřebované finance, čas, další zdroje a prostor. Mnohdy vzniká lákavý a bohužel falešný pocit „produkce“ a „jistoty“ („máme hotovo, můžeme jít na další“). Důvody nadprodukce jsou rozmanité a nebudu je rozebírat.

Ze života jen jeden příklad.

  • Stává se vám, že si k jídlu připravíte více, než zvládnete sníst?
  • Co pak?

 

3. Doprava, přemísťování

Každé plýtvání spotřebovává zdroje. Je plýtváním, protože zdroji mrhá. Platí to i pro nadbytečnou dopravu a přemísťování čehokoliv z bodu A do bodu B (a tak dále). Stává se tak zejména tehdy, je-li pracovní proces rozvržen do velkých vzdáleností, v nichž je třeba přepravovat materiál, polotovary, díly i hotové výrobky, řešit logistiku ze skladu a do skladu apod.

V podnicích to bývá dědictví minulosti (malé areály, které se nedají rozšířit, výstavby formou „přílepků“ jako kukaččí hnízdo apod.

V celém dodavatelském řetězci má vliv rozmístění závodů, strategie a kritéria výběru dodavatelů atd.

 

Obr. 1 – 7 druhů plýtvání podle konceptu Toyota.

Zdroj: vlastní zpracování

​4. Zbytečné pohyby

Zbytečné pohyby jsou dalším z „vyjmenovaných“ 7 druhů plýtvání. Extrémním případem je např. zbytečná chůze (tady totiž nejde o pojetí typu „buď fit“), protože i chůze znamená ztracený (= neproduktivní) čas. Hledání, natahování se pro nástroje, nářadí… a vůbec ergonomie pohybů a uspořádání pracoviště, to je to, oč tu běží. Odstranění zbytečných pohybů není jen pomyslný „závod s časem“, jak to někteří chápou. V mnoha případech přináší také omezení rizik zranění, úrazu.

Uspořádávání pracovišť je populární, protože má viditelný efekt v prostoru a lze k němu přistupovat opravdu velice vědecky, s kamerou a stopkami v ruce. Když ovšem není pochopen smysl, účel a širší kontext, mohou opatření k omezení zbytečných pohybů být vnímána jako určitá míra šikany a jevu, který automatizací pohybů dělá z člověka pomyslného robota.

Podle mých zkušeností musí být tato „péče“ o pohyby pracovníků vyvážena jinou péčí, například ve vztazích, dalších podmínkách pro efektivní práci, vyvažováním tvořivými způsoby práce apod.

 

5. Nadbytečné procesy

Zásadnějším zdrojem plýtvání jsou rozmanité procesy, které jsou zbytečné převážně tím, že nepřidávají hodnotu pro zákazníka a jsou začleňovány kvůli hlídání nedostatků v práci jiných – kontrolování, testování, zkoušení nad nezbytnou mez požadovanou zákazníkem.

Mohou to však být i procesy, které způsobují nepřesné nebo nadměrné zpracování díky nekvalitním postupům, opotřebovanému nářadí či nástrojů, špatného konstrukčního řešení apod.

Čím menší osobní kvalita (v jakékoliv činnosti), tím více zbytečných procesů. Optimalizovat, automatizovat a to nezbytné zrušit. Nedávno jsem tento „návod“ četl v jednom příspěvku na LinkedIn. Je to radikálnější vyjádření PDCA cyklu.

Určitým ideálem je vyladění procesu tak, aby výroba/produkce běžela v režimu RFT (Right First Time – napoprvé správně). Třeba (pro mě) napoprvé napsat článek bez chyb, překlepů, dodělávek a předělávek. V tomto duchu mám velké rezervy.

Tipy na procesy a možnost srovnání či inspiraci nabízí procesní rámec APQC. Je pro vás k dispozici v češtině – zde.

 

6. Zmetky a vady

Když věci (a procesy, které nezachytí nekvalitu) dojdou příliš daleko, objeví se vady a zmetky. V takovém případě se spouští „kolečko plýtvání“ v podobě oprav, vyřazování a opakované výroby, předělávek, dodatečného dohledu a kontrol apod. Čas běží, náklady rostou, hledají se viníci, nabourávají se vztahy, pátrá se po řešeních, která nezřídka (alespoň zpočátku) znamenají další plýtvání (administrativa, kontrola…).

Filozofie „leanu“ má řadu přístupů a nástrojů, jak tomu předejít a zabránit. Mnohé dávají důležité pravomoci do rukou pracovníků (např. možnost zastavit výrobu, když se objeví vadný kus/díl). Takové pravomoci předchází trénink, vzdělávání, motivace, komunikace. Není to jen „nástroj“ nějakého delegování či dokonce zbavování se odpovědnosti a její přenášení na nejnižší článek ve výrobě – operátory či výrobního dělníka.

Historky, otazníky ve vnímání a pohledy předáků a mistrů, s nimiž se prakticky setkávám, by vydaly na dlouhé vyprávění. Jsou součástí zásoby příběhů, které využívám při práci s nimi, na porozumění jejich roli, při zlepšování a hledání cest, jak z toho ven.

Stále se opakuje jedno – provázanost a vzájemná závislost mezi lidmi a různými funkcemi a rolemi. I mezi 7 druhy plýtvání.

 

7. Čekání (prostoje)

Dohlížení a čekání na různé kroky procesu, údržbu (kvůli poruše), suroviny, polotovary, nástroje, manipulaci apod. jsou dalším nešvarem z okruhu 7 druhů plýtvání. Také tento čas se v realitě sčítá do kolonky „neproduktivní“, ale bohužel ne zdarma.

Může to být i čekání na užitečnou informaci na poradě, prostoje při přípravě prezentací, hledání čehokoliv… Tak jak to jistě znáte z běžného života.

Různé kombinace jednotlivých druhů plýtvání tvoří v organizacích reálný stav věcí a jsou výzvou k hledání řešení a nápravy. Ne za každou cenu perfekcionistického, utopického či idealistického, ale v daných podmínkách a kontextu optimálního. V současné době takový kontext dokresluje situace na trhu práce a obvyklé stesky typu „nejsou (kvalitní) lidi“.

Ale…

 

8. druh plýtvání – nevyužití potenciálu lidí

I když podle statistik v současné době chybí podnikům a organizacím přes 350 tisíc lidí, drtivou většinu poptávky (více než 220 tisíc) tvoří poptávka po pracovnících se základním vzděláním. To o něčem svědčí. Jak je to reálně s přidanou hodnotou ve firmách?

Plýtváním je i fluktuace lidí, neustále nové a nové zaučování a zacvičování. Proti tomu stojí jako „přídavek“ nad 7 druhů plýtvání ještě míra ne/využití potenciálu lidí. V případě osmého druhu plýtvání nejde o zaměření na proces výrobní, ale na proces manažerský v poznání lidí, komunikaci s nimi, v motivaci, vytváření vztahů, vedení lidí, v jejich rozvoji, důvěře a vytváření příležitostí či dávání šancí.

Robotizace a automatizace je řešením tam, kde nejde o potenciál lidí. Znamená poptávka pro lidech se základním vzděláním to, že firmy hledají lidi bez potenciálu nebo ne?

Toto je téma samo o sobě – do diskuse, pro články, knihy, konference, workshopy…

 

Klub zlepšování

Ve vztahu ke zlepšování s využitím zapojením a angažováním lidí a jejich potenciálu jsme s Centrem andragogiky v Hradci Králové připravili sérii odpoledních setkání v Klubu zlepšování. V těchto „mastermind“ tematických setkáních budeme diskutovat i o těchto otázkách.

Klub zlepšování

Tady je přehled termínů a témat pro podzim 2019.

 

V další části článku vás chci inspirovat k nalézání synergií. Podstata vychází z mé přípravy na Klub zlepšování v květnu 2019, kde se téma diskuse točilo kolem toho, jak zapojit lidi do odstraňování plýtvání ve výrobě. (Chcete-li poslat závěry, napište mi e-mail na info@liborfriedel.cz nebo mi nechte vzkaz přes kontaktní formulář pod tímto článkem.)

Tehdy se v podstatě zrodila myšlenka „sedmičkových“ článků.

 

​Hodnotové disciplíny

Pro ověření a volbu synergie a hledání příležitostí a opatření k optimalizaci či omezení plýtvání je užitečné uvědomit si ještě jeden kontext. Týká se hodnotové nabídky pro zákazníka. Je podstatou tzv. „hodnotových disciplín“ a více o něm píšu v článku na „školním blogu“ European Business School SE.

7 druhů plýtvání (i osmé, týkající se potenciálu lidí) je možné (a důležité) vnímat všude. Tradičně nejrozšířenější je však v procesech a strategiích organizací, které sledují hodnotovou disciplínu nazvanou „provozní excelence“, optimalizující čas, kvalitu a náklady/cenu jako podstatné hodnoty pro zákazníky.

Jinak bude situace (a plýtvání) vypadat v inovativním podniku, pro něhož je strategicky významné „produktové vůdcovství“ jako druhá z hodnotových disciplín.

A Ještě s odlišnější perspektivou bude na plýtvání pohlížet firma uspokojující individuální a specifické požadavky zákazníka, pracující na míru v rámci hodnotové disciplíny nazvané „důvěrná znalost zákazníka“.

 

Obr. 2 – 7 zásad kvality a rámec 7S jako předpoklad pro řešení problémů s plýtváním. („Sedmičkové“ modely v akci.)

Zdroj: vlastní zpracování 

Synergie 7 x 7 x 7

Jednou z inspirací k zamyšlení a akci je synergie a propojení tří „sedmičkových“ modelů. Nesporně důležitá je pro podniky usilující o provozní excelenci (např. u dodavatelů v automobilním průmyslu). Styl přemýšlení však platí obecně. Zvažte propojení a synergii těchto tří přístupů:

  • 7 zásad kvality (jsou základem pro zavádění systémů managementu kvality podle ISO 9001)
  • Rámec 7S (McKinsey)
  • 7 druhů plýtvání (viz. výše v článku)

Pro zopakování, 7 zásad kvality zahrnuje:

  1. Zaměření na zákazníka
  2. Leadership
  3. Angažovanost lidí
  4. Procesní přístup
  5. Zlepšování
  6. Rozhodování založené na faktech
  7. Management vztahů

V úvahu připadá také 8 konceptů excelence, o nichž jsem psal v souvislosti s cestou k osobní excelenci.

Dalším důležitou součástí synergie je rámec 7S, který bere v úvahu následujících sedm oblastí pro řízení:

  1. Sdílené hodnoty
  2. Strategie
  3. Struktura
  4. Systémy
  5. Styl
  6. Spolupracovníci
  7. Schopnosti

článku zde jsem model 7S rozebral v souvislostech, které vytváří ve vazbě na sdílené hodnoty.

Chcete-li přidat ještě jednu „sedmičku“, jsou to právě (sdílené) hodnoty v 7 úrovních vědomí Barrettova modelu.

  1. Přežití
  2. Vztah
  3. Sebeúcta
  4. Transformace
  5. Vnitřní soudržnost
  6. Tvorba rozdílu
  7. Služby

V minulých týdnech jsem na Barrettův model soustředil na blogu dost pozornosti.

 

Obr. 3 – Kroužek pomyslného číselného zámku pro použití „sedmičkového“ modelu. V článku použijeme 7 druhů plýtvání, 7 zásad kvality a rámec 7S.

Zdroj: vlastní zpracování 

Najděte správnou kombinaci

Příležitosti pro zlepšování, odstraňování plýtvání a synergie se ukrývají pod pomyslným jedním zámkem nebo více zámky. Jistě znáte ty s číselnými kroužky.

Zámek s číselným kódem

Představte si zjednodušení, kdy hledáte kód – kombinaci tří čísel na kotoučku s čísly 1-7. Při správné kombinaci se zámek otevře a vy otevřete dveře k pokladu. Tím pokladem je nápad, inspirace, uvědomění, tip, vhled, aha moment… „Sedmičkové“ (a jiné) modely jsou kontrolními seznamy a inspiracemi, abyste na nic nezapomněli a nic nevynechali. Nikdy totiž nevíte, které kombinace čísel (tipů, zásad, myšlenek, otázek a odpovědí) na pomyslném kotoučku zámku bude vítězná a otevře vám dveře (k pokladu).

Takovou hru na nápady si můžete sehrát v výše zmíněnými třemi „sedmičkovými“ modely. Otázek a odpovědí v kombinaci 7x7x7 najdete až 343.

Obecně je to jednoduché (otázky, ne tak odpovědi).

  • Jakým „S“ chcete podpořit jednotlivé Zásady kvality, abyste omezili určitý Druh plýtvání?
  • Chcete-li eliminovat určitý Druh plýtvání, o jakou Zásadu kvality se můžete opřít a jakým „S“ ji podpoříte?

Konkrétně je kombinace na vás. Ukázku, kterou můžete vnímat i jako „výherní automat“ a hledat vhodnou kombinaci faktorů, naznačuje obrázek 2 podle zámku na obr. 3). 

  • Jaké Sdílené hodnoty (7S) potřebujete pro zaměření na zákazníka (7 zásad kvality), abyste eliminovali zbytečné čekání/prostoje (7 druhů plýtvání)?
  • Jakou Strategii chcete sledovat v neustálém zlepšování, která vám pomůže zamezit nadprodukci?
  • Jaký Styl leadershipu nejvíce pomáhá odhalit zbytečné procesy?
  • Jaké Systémy pro zjišťování faktů potřebujete, abyste mohli rozhodovat o hranici nadbytečných zásob?

Další příklady najdete v doplňkové prezentaci na SlideShare.

Ne každá kombinace je „vítězná“. Rozhodně také nebude vždy stačit jen jedna kombinace kódů 1-7 na „sedmičkových“ kroužcích.

Podle mé zkušenosti lidé (zaměstnanci i manažeři) ke škodě věci nepřemýšlí o zapojení určitých (někdy i základních) kombinací. Omezují tak cestu ke zlepšení a řešení problémových nebo zapeklitých situací. Nebo se noří do nástrojů a nedokáží si správnou kombinací otevřít dveře nebo najít správné dveře chráněné zámkem s kombinací.

„Nemít žádný problém je největším problémem ze všech.“ (Taiichi Ohno)

Zrekapitulujte si, co se ukrývá pod jednotlivými kombinacemi zámků. Zvažte, zda jste některou nepřehlédli či ji někdo nezměnil (konkurenti, zákazníci, zaměstnanci…). Hledejte synergie a příležitosti dvou nebo tří „sedmičkových“ modelů (nebo jakýchkoli jiných, které pokládáte za užitečné), abyste našli cestu k odstraňování 7 druhů plýtvání v širších souvislostech.

Tato „hra“ není ve stylu „one size fits all“, kdy se na vše hodí jediné řešení (jediná kombinace).

 

Nový článek vám neunikne

Najděte vlastní zámek a kombinaci

  • Kolik z 343 kombinací „zámku k pokladu“ je vítězných a inspirativních?
  • Kterými začnete?

Principy „odemykání“ a kombinací platí obecně, Stačí zvolit příhodné modely. Synergie kombinací osobních hodnot a osobních silných stránek (článek zde) jsou dalším smysluplným tipem a východiskem. Přidejte k němu kupříkladu své bloky nebo neužitečná přesvědčení. Využijte jich k cestě osobní excelence, budování návyků apod. Je to individuální a je to na vás.

Když se v podnicích setkávám s plýtváním a nedostatky, není to primárně kvůli nějakému chybějícímu nástroji „štíhlé výroby“. Příčiny jsou mnohem měkčí – absence sdílených hodnot, styl vedení, komunikace a zvládání vztahů, schopnosti lidí a jejich angažovanost… Rámec 7S je skvělým hřištěm pro přemýšlení a první částí číslicového zámku. Protože spousta firem ve výrobě i službách má certifikován systém managementu kvality (QMS) podle ISO 9001, nabízí se základy tohoto systému v podobě zásad kvality jako druhý důležitý prvek pro hledání řešení a zlepšování v plýtvání.

Popřemýšlejte, zvažte, vyzkoušejte a napište do komentářů. Budete.li chtít, pojďme probrat vaše potřeby, ideje a záměry osobně nebo telefonicky. Cesta k akci je (vždy) otevřená. Klub zlepšování je jednou z platforem.

Několik otázek k vašemu rozhodnutí i do diskuse najdete v prezentaci na SlideShare.

Literatura:

  • LIKER, Jeffrey, K. Jak to dělá Toyota. 14 zásad řízení největšího světového výrobce. Praha: Management Press, 2010. 390 s. ISBN 978-80-7261-173-7.

Chcete ještě i prezentaci?

Prohlédněte si nebo stáhněte ZDARMA doplňkovou prezentaci k tomuto příspěvku – na SlideShare.

„Styl Toyota nemá vytvářet výsledky tvrdou prací. Je to systém, který říká, že kreativita lidí není omezena. Lidé nechodí do závodů Toyota „pracovali“, oni tam chodí „myslet“. “

(Taiichi Ohno)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

14 + 3 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Čakry, hodnoty a transcendentní leadership

Čakry, hodnoty a transcendentní leadership

Čakry a hodnoty. Čakry a silné stránky. Čakry a jejich úloha v lídrovství a managementu. Čakry a organizace… Je v tom něco společného? Je tam nějaká synergie?

Měl jsem čakry na seznamu „sedmičkových modelů“ (7 smrtelných hříchů na blogu probírat nebudu). Myšlenka, že mohou být propojeny a mít určitý společný základ s Barrettovým modelem úrovní vědomí, mě napadla až nedávno. Nejsem čakrový praktik, byť jsem si o nich kdysi četl a vnímám čakry jako užitečný a praktický, velmi tradiční koncept ve východních naukách.

Je to pro mě trochu tenký led, ale zajímavá inspirace. Proto následující článek obsahuje myšlenky, které naznačují, že

Projděte si myšlenky, tipy a názory k jednotlivým 7 úrovním vědomí, k nimž lze doplnit doporučení, které se v duchovní tradici týkají 7 čaker.

 

V čakrách nejsem profesionál. V našich životech zaslouží čakry bezesporu pozornost. V článku na mém blogu vzhledem ke spojení s úrovněmi vědomí a hodnotami. Tak se „spiritualita“ dotýká jednak osobních a jednak organizačních životů a cest, Je to další ze „sedmičkových“ synergií. 

 

Spiritualita, transcendence

V Barretově přehledu hodnot mimo jiné figurují dvě, které se týkají rovnováhy:

  1. mezi domovem a prací (pojetí „work-life balance),
  2. mezi fyzickou, citovou, mentální a duchovní oblastí.

Z jiného úhlu pohledu Stephen Covey často zmiňuje čtyři potřeby

  • žít (fyzické, materiální potřeby),
  • milovat (sociální potřeby)
  • poznávat (duševní potřeby),
  • zanechat odkaz (duchovní potřeby).

Naplnění všech těchto čtyř potřeb v rovnováze, kdy proniknou do našeho života, vyvolává „vnitřní zápal“. V takových chvílích se dotýkáme pocitů harmonie, naplnění a dokonalosti.

  • Zažíváte podobné stavy často? Jaká harmonie rozpaluje vaši vášeň?
  • Za jakých (vnitřních) okolností vše do sebe zapadne a vy si řeknete „wow, to je jízda“?

Nejsou to stavy setrvalé, ale obvykle ukazují, že na své cestě kráčíte správným směrem.

V jistém smyslu se to podobná konceptu Ikigai. I tam jde o rovnováhu a současné naplnění čtyř „podmínek“.

Systém silných stránek Values In Action, o jehož synergii s osobními hodnotami jsem psal zde, zdůrazňuje šest oblastí tzv. ctností. Jednou z nich je Transcendence („nadsmyslno“, „nadpřirozeno“). K této ctnosti výzkum VIA přiřazuje pět silných stránek charakteru.

  • Oceňování krásy a dokonalosti
  • Vděčnost
  • Naděje
  • Humor
  • Spiritualita

To vše jsou impulsy a předpoklady, proč se podívat na jeden systém z (nejen) duchovních tradic – čakry.

>> Zde si stáhněte plakáty silných stránek (4 v 1)! >>

Obr. 1 – Rovnováha vytváří vnitřní zápal.

Zdroj: Covey (2007)

Čakry a vědomí – magická „sedmička“

Ve spirituální/duchovní oblasti života se snad každý setkal či setká s pojmem „čakry“ a naukou, která je s čakrami spojená. Čakry jsou podle tradice energetickými centry, kterými proudí životní energie. Nejsem praktikující člověk jogín a nebudu se pouštět na tenký let výkladů. Čakry zmiňuji ze tří důvodů:

  1. Jejich počet odpovídá sedmi a zapadají do seriálu „o sedmičkách“.
  2. Čakry jsou součástí naší rovnováhy, není to jen čistá „spiritualita“.
  3. Čakry jsou svázány s úrovněmi vědomí a vytvářejí synergii s modelem R. Barretta i silnými stránkami.

Obvykle je zmiňováno 7 čaker. Postupují, podobně jako úrovně vědomí, zdola nahoru.

  1. Kořenová čakra
  2. Sakrální čakra
  3. Čakra solar plexu
  4. Srdeční čakra
  5. Krční čakra
  6. Čakra třetího oka
  7. Korunní čakra

Každé čakře je přisuzována nějaké funkce, stav „otevřenosti“ a jejího ideálního fungování, k jehož rozvinutí různé systémy a tradice nabádají. Stejně tak nauka o čakrách ukazuje, jaké limity přináší zablokování čakry. Každý se může podle libosti pustit do studia a praktik podle svého gusta. Je do další z cest, jak zažívat a otevírat se úrovním vědomí a pozorovat své hodnoty a silné stránky z jiné perspektivy něž té, kterou bych nazval „manažersko-pragmatickou“.

Univerzalita širšího chápání a duchovní tradice dávají tušit, že můžeme pátrat po podobnosti mezi systémem 7 čaker a 7 úrovní vědomí, o němž jsem psal v pojetí Richarda Barretta

Ovšem i Barretových 7 úrovní vědomí vychází z duchovních tradic. Není to vynález zčistajasna. Zde je jedno z tradičních duchovních pojetí úrovní vědomí, od nejnižší úrovně k nejvyšší.

  1. Stav probuzeného vědomí
  2. Hluboký spánek
  3. Snění
  4. Transcendentální vědomí
  5. Kosmické vědomí
  6. Božské vědomí
  7. Vědomí jednoty

Pro jednotlivé čakry použiji klíčová slova, které jsou s nimi spojována. Nebudu doporučovat žádná cvičení a výklady práce s čakrami. Na webu a v knihách najdete spoustu inspirace.

Kořenová čakra (1)

  • Život, energie, hmota, fyzično, Země, vitalita, jistota, přežití, ale třeba i strnulost…

Sakrální čakra (2)

  • Emoce, tvořivost, pudy, sexualita, (mezilidské) vztahy

Čakra solar plexu (3)

  • Osobní síla, vůle, dynamika, vztah k sobě samým (osobnost), ale třeba i hněv, pocit viny…

Srdeční čakra (4)

  • Soucit, láska, srdce, něha, sympatie, nezištnost, krása, harmonie, pochopení touha po jednotě…

Krční čakra (5)

  • Naslouchání, komunikace, inspirace, sebereflexe, projevení a vyjádření úmyslů…

Čakra třetího oka /6)

  • Moudrost, intuice, projevení v realitě…

Korunní čakra (7)

  • Kosmické vědomí, vědomí neohraničenosti a jednoty, sjednocení…

Barrettův model 7 úrovní vědomí není oddělen od jeho spirituálního podstaty. Stejně tak čakry. Dotýkáme se univerzálního systému (systému Univerza). Jsem přesvědčen o tom, že synergie těchto „sedmiček“ je jedním ze způsobů, jak se napojit na utváření dříve zmíněné rovnováhy a spirituální složky v životě každého z nás.

Ti, kdo silněji lpí na hodnotě rovnováhy nebo ti, pro něž je spiritualita silnou stránkou charakteru a je v jejich žebříčku (VIA) nahoře, takové věci pociťují citlivěji, silněji a jdou rovnováze naproti.

Zopakuji 7 úrovní vědomí a podobnosti/synergie, které platí pro „Barretta“ a čakry, vždy spolu s několika tipy, inspiracemi, názory či zkušenostmi.

 

7 úrovní vědomí a čakry

1. úroveň vědomí – Přežít

Je to úroveň vyjadřující fyzické potřeby. Kořenová čakra jako energetické centrum je spojena s vitalitou a přežitím, jak je patrné z klíčových slov. Jde o shodné úrovně vědomí a vnímání.

Poznámky:

  • V jednom z minulých článků si přečtěte, jak se tato úroveň týká různých oblastí individuálního a organizačního života a cesty.
  • Také pořadí osobních silných stránek napoví, nakolik jste s touto úrovní spjati.
  • Studium kořenové čakry vám doplní k úrovni vědomí další vhledy, tipy na cvičení apod. I když do této úrovně nespadají vaše hodnoty, je užitečné jí věnovat (z hlediska nauky o čakrách a vlastního ukotvení) pozornost. V mnoha profilech hodnot je možné takové „neukotvení“ vysledovat. Obvykle to potvrdí následné diskuse, dotazy a průběh koučování, pokud k němu dojde.
  • Přehlíženou hodnotou pro tuto úroveň je sebekázeň. Kdy jindy dostane sebekázeň naléhavější šanci, než když jde o situace spojené s holým přežitím (nadváha, kouření, digitální detox…).
  • Potenciální omezení pro první úroveň vědomí přináší přílišná opatrnost a touha po kontrole. Proto je výzvou hledat rovnováhu také mezi mírou jistoty a mírou rizika, které jste ochotni přijmout. Je to velmi individuální a selhává zde řada návodů a doporučení, i přes motivační řeči o „vystoupení ze zóny pohodlí“ apod. Těžké je to zvláště pro ty, kdo mají kupříkladu méně rozvinutou silnou stránku Odvaha.

I pro další úrovně doporučuji studovat synergie, konflikty a omezení, které se týkají synergie a rovnováhy hodnot, silných stránek a inspirace či doporučení, které přináší čakry.

 

2. úroveň vědomí – Vztahy

Tato úroveň je spojena se sociálními potřebami. Předchozí klíčová slova o čakrách napovídají, že je s úrovní mezilidských vztahů spojena druhá, sakrální čakra a je s touto úrovní vědomí v synergii.

Poznámky:

  • článku o 1. až 3. úrovni Barrettova modelu si přečtěte, jak se tato úroveň týká vybraných oblastí individuální a organizační cesty.
  • Z hlediska synergií k tomu patří také pořadí osobních silných stránek VIA, např. Týmová práce nebo Sociální inteligence.
  • Studium sakrální čakry vám dále napoví a bude vás inspirovat vhledy, tipy na cvičení a další praxi apod. Spoustě lidem na vztazích záleží, ale vlastní koučovací praxe a působení ve firmách mě stále znovu přesvědčují, že se přání a skutečnost ve vztazích mnohdy liší.
  • Přehlíženou hodnotou pro tuto úroveň je uznání. Nemyslím tím formu lajkování v sociálních sítích, ale autentické uznání, ať už sebe sama nebo od lidí v blízkém okolí. Je to také jeden z důvodů, proč doporučuji výsledky „testu“ hodnot a silných stránek sdílet. Má to smysl jak pro komunikaci, tak pro vzájemné uznání (a následnou vlastní autentickou sebeúctu).
  • Potenciálním omezením pro druhou úroveň vědomí je paradoxně touha být oblíbený. Jako hodnota má své limity a přílišná snaha o to být oblíben/á, vede ne vždy k pozitivním dopadům a důsledkům pro sebepojetí a sebeúctu. Sami zvažte k jakým. Zejména v době, kdy se řada vztahů virtualizuje ve světě sociálních sítí nebo je poháněna řadou networkingových akcí a příležitostí a vztahy nejsou nikterak pevné. Silná stránka Úsudek v takových případech přijde vhod, aby zamezila nejednomu zklamání ve vztazích, ať osobních nebo pracovních. (Patrně ze mě promlouvá introvertní povaha s přesvědčeními výše uvedeného typu. Uvítám proto vaše komentáře.)

3. úroveň vědomí – Sebeúcta

Tato úroveň je spojena s třetí čakrou, umístěnou v solar plexu. Klíčová slova (osobní síla, vztah k sobě samému) ji přisuzují synergickou podobnost s Barrettovým modelem úrovní vědomí. Žádné překvapení.

Líbí se mi model sebeúcty, který vytvořila Christina Hibbert (2018). Je to (opět) pyramida o čtyřech patrech:

  1. Uvědomění si sebe sama. Já to považuji za sebe-vědomí (viz. SRDCE), Pro Coveyho je to lidský dar sebeuvědomění. Vědomí prostě hraje klíčovou roli. U sebeúcty jej potřebujeme zaměřit na sebe a být si vědomi jak toho dobého v nás, tak i našich stínů. Není to idealizování sebe sama.
  2. Uvědomit si sami sebe je první krok. Přijmout sami sebe (takoví jací jsme, a to po všech stránkách) je krok druhý. Sebe-přijetí je proto druhým patrem pyramidy. Představuje také přijetí svých hodnot a silných stránek. Ti v prvním kroku musíme poznat a uvědomit si je.
  3. Láska k sobě samému. Přijetí sebe sama si zaslouží být laskavé, doprovázeno láskou k sobě samému. Ne ve smyslu ega, sobecké lásky a narcistického přístupu k sobě. K lásce k sobě patří rovněž soucit se sebou a přijímání lásky druhých. Mít se rád je v psychologii součástí konceptu sebepojetí, které zahrnuje další faktory (sebe-obraz, sebe-hodnota a ideál sebe sama).
  4. Sebeúcta jako vrchol pyramidy. Není závislá na cizích názorech a vnějších okolnostech. Při poznání pyramidy a „cesty“ k sebeúctě je to snazší pochopit. Pokud někdo vnímá sebeúctu jako „housku na krámě“, má to velice komplikované a zbytečně podmiňuje sám sebe.

S touto povahou sebeúcty přidávám několik poznámek ke třetí úrovni vědomí.

  • článku o 1. až 3. úrovni Barrettova modelu píši, co z této úrovně a jak ovlivňuje individuální a organizační cestu. O pyramidě sebeúcty tam ještě zmínka není.
  • Další synergie vyplývají z osobních silných stránkách VIA. Cenná je autentičnost, upřímnost a integrita (poctivost vůči sobě samému), jak lze chápat v angličtině slovo „honesty“. Upřímný a poctivý vhled je základem čtyř bodů, zmíněných u pyramidy sebeúcty.
  • Studium čakry solar plexu vám k této úrovni vědomí napoví více. Mezi důležité úkoly a výzvy patří například využít tvůrčí energie předchozích dvou úrovní a následně je přetavit do transformace na 4. úrovni. (Jak můžete svou kotvu a vztahy díky své sebeúctě tvůrčím způsobem využít k nějaké zásadní změně?)
  • Osobně 3. úroveň vnímám jako integrující. Extrémně přehlížené hodnoty pro tuto úroveň si nejsem z praxe vědom (nejsem však terapeut). Spíše určité přehlížení vidím v rovině našich přesvědčení, To je jiná „sedmička“ a jiná pyramida – Diltsova. Na blogu ji v článcích pravidelně zmiňuji a jejímu porozumění stojí za to věnovat čas.
  • Odměna, moc a osobní image jsou omezující hodnoty, které 3. úroveň vědomí věrně provází. Tyto hodnoty jsou vnějším, falešným zdrojem sebeúcty (a snad i odlišení). Bohužel v dnešním světě velmi nápadným a propagovaným.

 

4. úroveň vědomí – Transformace

Touha po sjednocení a integraci a projevení našich úmyslů, je klíčem srdeční čakry. Zahrnuje vše, co jde z našeho srdce a co naše srdce (po)těší. Tato čakra sama o sobě není transformační, ale může k vnímání transformace přispět skrze poznání nepodmíněné lásky.

Poznámky.

  • V Barrettově modelu jsem 4. úrovni věnoval samostatný článek. Je to „úzké hrdlo“ proměny soukromého ve veřejné, transformace vlastního zájmu ve společné dobro.
  • Synergicky tuto úroveň vědomí podporují osobní silné stránky. V přístupu VIA jako „hodnot v akci“ např. silné stránky, které patří pod hlavičku ctností nazvaných Odvaha a Lidskost.
  • Také studium srdeční čakry je zdrojem dalšího vhledu. Pravděpodobně se bude týkat vnitřní touhy po jednotě. Takovou touhu podporuje silná stránka, kterou představuje již zmíněná (nepodmíněná) Láska.
  • To, co je v této úrovni přehlíženo je rozdíl mezi změnou a transformací. Spočívá obvykle ve ne/schopnosti nahradit svá omezující přesvědčení těmi, které lépe podporují naše prospívání. To se týká jak osobních životů, tak organizačních rolí (= životů manažerů, pracovníků apod.). Transformace potřebuje „světlo na konci tunelu“, potřebuje vizi, cíl či jakkoli nazvete žádoucí budoucí stav. Protože objevit svou vizi a cíl nemusí být pro všechny snadné, je tady velice užitečná role průvodců, koučů a mentorů. Osobně ji vnímám ne jako pomoc, ale jako podporu. Výsledek transformace si každý musí definovat sám. To, co potřebuje není pomoc, ale podpora. Ne ryba, ale naučit se rybařit, jak říká jedno populární přirovnání.
  • S výše uvedeným souvisí i potenciální omezení. Například neochota přijmout či požádat o podporu, přijímání nebo trvání na přesvědčeních, která jsou sama o sobě omezující a jejichž zdrojem jsme my sami nebo naše okolí. Proto je transformační úroveň „úzkým hrdlem“, jimž je třeba projít.

 

Obr. 2 – Budování sebeúcty má své předpoklady. Sebeúcta je 3. úrovní vědomí v Barrettově modelu.

Zdroj: Hibbert (2018)

5. úroveň vědomí – Vnitřní soudržnost

Touhu po sjednocení a integraci a projevení našich úmyslů je třeba po průchodu úzkým hrdlem potvrdit. Hrdlo se projevuje i v názvu této adekvátní čakry této úrovně vědomí – krční čakry. Zahrnuje inspiraci, projevení úmyslů a je komunikačním centrem.

Poznámky:

  • Barrettovy 5. až 7. úrovně vědomí se týká článek zde. Integrita je jednou z hodnot, která tuto úroveň vědomí podporuje.
  • O synergii hodnot a silných stránek mezi Barrettovým modelem a silnými stránkami VIA jsem psal zde. Synergie je docela výrazná.
  • Čakry a zvláště krční vyžadují pro tuto úroveň vědomí větší pochopení. V duchovní tradici se tato integrace projevuje zřetelnějším vyjevením dharmy, našeho poslání a úkolu v životě. Ten ozřejmuje právě otevírání se páté čakry.
  • Ve spoustě profilů osobních hodnot je jejich koncentrace soustředěna na 4. úroveň vědomí a výše. Stále nabádám k tomu, nevnímat jakýkoliv profil jako dobrý nebo špatný. Přijměte jej coby zrcadlo a naučte se s jeho obrazem pracovat. Inspiraci (ne návody) snad v něčem přináší i tyto články na blogu. (Mohou mít jeden „problém“ s nímž se osobně na této úrovni potýkám. Miluji sjednocování a více úhlů pohledu. Výzvou pro mě je srozumitelnost, jak taková sjednocování pohledů vyjádřit. Příkladem je propojování „sedmičkových“ modelů v posledních (dlouhých) článcích.)
  • Porozumět vazbám a souvislostem, porozumět potenciálu společného dobra a vzájemné závislosti v praxi je výzvou, kterou řeším jako konzultant ve firmách i jako kouč s druhými, při jejich podpoře. Jeden aktuální příklad firemních souvislostí (míří až do 1. úrovně – přežití) – jak porozumět kvalitě a nákladům, které jsou s kvalitou spojeny (náklady na špatnou kvalitu). Zdaleka ne ve všech organizacích chápou soudržnost a vzájemné vazby mezi, které k dobré nebo špatné kvalitě přispívají. Roli tu hraje osobní kvalita a kvalita lídrovství, nejen technologie a materiál. Takové nepochopení (férovosti, vzájemné důvěry, plnění slibů, otevřenosti…) pak přináší zbytečné konflikty, nad kterými pak s lidmi sedíme a řešíme.

 

6. úroveň vědomí – Tvorba rozdílu

Čakry tuto úroveň pojímají skrze čakru třetího oka. Týká se manifestace v realitě. To je magický moment. Stephen Covey jej nazývá druhým vytvářením. Původní myšlenky, ideje, nápady a koncepty, poprvé vytvořené v naší hlavě a mysli, se projevují v realitě. Samozřejmě, že ne samy o sobě a bezpracně. Vazba mezi čakrou a touto úrovní vědomí je zde patrně nejméně přímočará.

Poznámky:

  • Barrettovo pojetí osobních hodnot se v této úrovni opírá např. o přínos (být přínosný) a také o rovnováhu, zmíněnou na začátku článku – mezi fyzickou, citovou, mentální a duchovní oblastí. Některé souvislosti si přečtěte zde.
  • Synergií s obrovskou hodnotou, užitkem a přínosem je na této úrovni vědomí hodnota i silná stránka vůdcovství, lídrovství, leadershipu… Sami sebe (osobní lídrovství) nebo druhé vedeme k tomu, jaký „otisk“ (rozdíl) zanecháme a jakou ambici (3. úroveň vědomí) v tomto smyslu každý z nás má. Rozpětí je veliké – od osobní rovnováhy, až ke společenské angažovanosti. Jaký „otisk“ zanechává současná politika a hodnoty v ní, toho jsme svědky v bizardní reality show a synergii prazvláštních egocentrických hodnot.
  • Čakra třetího oka se týká realizace a zhmotňování myšlenek a jejich projevováním se v realitě. V různé míře našich přesvědčení, podle toho, zda a nakolik jste fanoušky knih typu „Tajemství“, „Jak si správně přát“ či ovlivněni přesvědčeními ve smyslu „život je boj“, „bez práce nejsou koláče“… Nahlédnutí na inspirace čakry třetího oka může být pro řadu lidí kontroverzní, podle spirituální praxe a víry.
  • Právě zmíněnou rovnováhu fyzické, citové, mentální a duchovní oblasti v životě chápu jako velkou výzvu (i pro sebe) a podcenění. V organizacích se taková rovnováha obvykle příliš neřeší, byť tuto hodnotu zahrnuje Richard Barrett i mezi firemními hodnotami. Je také součástí řešení transformace firemní kultury v podnicích (Cultural Transformation Tool).
  • Proto o spojení čaker a úrovní vědomí píšu. Barrettův model a přístup mi připadá jako ideální cesta, jak propojit to „manažerské“ (mentální, citové) s „duchovním“. Je tady zřetelná „logika“ a spojitost, včetně tradice, která vypovídá o univerzalitě.

To vede ke sjednocení a službě.

 

7. úroveň vědomí – Služba

Jsme na vrcholu, u korunní čakry. Služba vyššímu celku, něčemu, co přesahuje naší existenci, nasazuje všemu pomyslnou korunu v tom pozitivním slova smyslu. Vrcholem Diltsovy pyramidy je „identita“. Ta ní se také ve vyšších patrech skrývá něco většího, s přesahem. Věříte?

Poslední poznámky vynechám, abych vytvořil prostor pro vaše vize, pojetí etiky a moudrosti. Je to intimní záležitost, k níž přispívá naplnění a udržování rovnováhy fyzického, mentálního, emočního a spirituálního v nás.

O 7. úrovni Barrettova modelu je zmínka v článku zde. V tomto článku si najděte možné synergie se silnými stránkami. Máte-li k dispozici vhled pro sebe (zprávy k osobním hodnotám a silným stránkám) to je na vás. Pokud ne, na mém webu k tomu máte příležitost. Investicí je chuť a čas k zamyšlení. Týdenní články z posledních dvou měsíců jsou doplňkem, který vás má v interpretaci, vnímání a rozvoji hodnot podpořit, byť ne cestou „jaknatologického“ řešení. Na druhé straně je vždy individualita, její kontext, člověk s emocemi, zkušenostmi apod. Práce s hodnotami a silnými stránkami nemá jediný návod pro všechny. Není to „one size fits all“ řešení.

 

Obr. 3 – Čakry. Je jich sedm a souvisí i se sedmi úrovněmi vědomí a modelem Richarda Barretta.

Zdroj: Freepik (obrázek)

Transcendentní leadership

Na závěr trocha kreativní fabulace. Nejsem velkým příznivcem „nálepek“ a přívlastků vůči lídrovství. Přesto paradoxně propaguji osobní lídrovství, vedení sebe sama jako východisko dalšího lídrovství. Nálepky kvůli odlišení principů a přístupů však chápu. Chápu i jejich marketingový význam a potenciál. Proto jsem v nadpisu kapitolky použil přívlastek „transcendentní“.

Pro lídrovství a lídry je výzvou na každé úrovni Barrettova modelu porozumět její podstatě a uplatnit vhodný přístup (hodnoty) při vedení sebe i druhých. To jsem naznačoval v dopadech na lídrovství v trojici článků, které se 7 úrovním vědomí věnovaly.

Transcendentní lídrovství se opírá o silné stránky ctnosti (VIA) pojmenované Transcendence. Které silné stránky to jsou jsem naznačil v úvodu článku.

Pomyslný transcendentní lídr si cení dokonalosti a elegance (např. v řešení situací, přístupu k práci a lidem…). Je vděčný a vděčnost vůči svému okolí umí vyjádřit a projevuje ji. Je optimistický, s nadějí, orientovaný na budoucnost. Od sebe i od druhých očekává to nejlepší. Vlastní spiritualitu v organizaci podporuje poskytnutím jasného smyslu a účelu pro práci svých kolegů (následovníků) a udržováním neustálého spojení s tímto PROČ. V neposlední řadě je hravý, se smyslem pro humor, osobnost, která přináší úsměv na tvář druhých.

Takto lze vyjádřit pětici silných stránek, které jsou transcendentní. Je možné takto lídrovství zkombinovat. Pro část lídrů je to přirozené, protože těmito silnými stránkami disponujeme všichni. Mezi „top 5“ je má jen úzká skupina populace. Navíc každá kombinace silných stránek je vyvážená výzvami. Proto jde hlavně o hypotetický obraz. Za svůj profesní život jsem lídrů, podobných tomuto „transcendentnímu vzoru“ potkal maximálně tři až pět. Byla to radost a inspirace.

I v tomto případě však platí, že takový transcendentní lídr není ideál. Ideál je ve světě hodnot a silných stránek relativní pojem. Žádný profil a žádné pořadí není „ideální“. Je jedinečné, protože každý jsme jedinečný.

Nový článek vám neunikne

Organizační spiritualita(?)

Na čakry a praxi s nimi se lídrů, ani lidí ve firmách obvykle neptám. Je však zřejmé, že za úrovněmi vědomí, které pro manažery a organizační svět zprostředkovává například Richard Barrett, je spirituální přístup univerzálnějšího rozsahu, který úrovně vědomí a čakry (alespoň částečně) propojuje. Není to překvapivé.

Pro seriál „o sedmičkách“ jsem nejprve čakry jako téma neplánoval, pouze jako zmínku. Synergie je však hlubší, než jsem se před několika týdny domníval.

Hodnoty v organizacích vyjadřují „ducha“ (spirit, esprit) organizace. Nemusí se to týkat pouze „týmového ducha“ (team spirit). Úrovně vědomí a hodnoty, které v těchto úrovních vědomí působí a podporují je, jsou vyjádřením „organizační spirituality“.

Otázkou je, jak to vnímáte vy. Napište do komentářů.

  • Jak vnímáte učení o čakrách vy?
  • Jste zastánci konceptu „přitažlivosti“ a/nebo „rezonance“ (Rhonda Byrne) a „přání“ (Pierre Franckh) do Univerza?
  • Jaké máte tipy ke smysluplnému propojení spirituality do světa organizací, podniků a firem?

 

Doplňující literatura

  • BYRNE, Rhodna. The Secret. Tajemství. Praha: Ikar, 2008. 214 s. ISBN 978-80-249-1008-6.
  • FRANCKH, Pierre. Jak si správně přát. 7 pravidel jak uskutečnit své sny. Olomouc: Anag, 2008. 159 s. ISBN 978-80-7263-454-5.
  • HIBBERT, Christina, G. 8 klíčů k duševnímu zdraví pomocí cvičení. Olomouc: Anag, 2018. 270 s. ISBN 978-80-7554-161-1.
  • SHARAMON, Shalila, BAGINSKI, Bodo, J. Základní kniha o čakrách. Hodkovičky: Pragma, 1993. 221 s. ISBN 80-85213-36-2.
Odkaz na další článek - Nový jazyk Barrettova modelu

Pošlete vzkaz nebo dotaz

10 + 15 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Tak jako svíčka nemůže hořet bez ohně, nemůže člověk žít bez spirituálního života.“

(Buddha)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.