24 silných stránek VIA a jejich využití

24 silných stránek VIA a jejich využití

24 silných stránek VIA, je koncept „hodnot v akci“, který využíván v profesní praxi a k tomuto vhledu a sebepoznání nabádám své klienty v koučování, při konzultační i lektorské práci. Další koncepty najdete v článku Vaše silné stránky ve 118 podobách.

Aktuální nouzové období, doprovázené omezeními a opatřeními, vč. karantén je nepříjemné pro každého z nás. Mnoho lidí se dostává do situací, s nimiž dosud nebyli konfrontováni. Negativní zprávy v médiích, rozdělená společnost, různorodost názorů, pohledů na věc, priorit, zavřené obchody, zrušené sportovní, kulturní a vzdělávací akce, zavřené školy, vzdálená práce z domova, sociální distance apod. To vše je příležitostí (!!!)

  • Experimentovat se svými silnými stránkami,
  • Naučit se silné stránky více vědomě využívat,
  • Hledat synergie
  • Projevovat silné stránky ve prospěch sebe i druhých,
  • Posilovat ty silné stránky, které jsou pro současnou situaci důležité (a „vyrovnat“ svůj profil),

Pro tento článek jsem připravil:

  1. 2 dárky ke stažení,
  2. inspirativní tipy, jak lze využít jednotlivých 24 silných stránek VIA.

Jsou to více i méně otřelé tipy a sami si jistě doplníte řadu svých vlastních. Snažil jsem se většinu z nich přizpůsobit požadavkům aktuální situace, ale jsou využitelné i obecně. Pro každou silnou stránku najdete tři inspirace. Více (konkrétně pět) jsem navrhl u silných stránek:

  • Vitalita,
  • všech, které spadají pod ctnost – Transcendence
    • Smysl pro krásu a dokonalost,
    • Vděčnost,
    • Naděje,
    • Humor,
    • Spiritualita.

Nechte se inspirovat a pošlete do komentářů nebo na Facebook tipy na další využití, které se vám ukázalo jako smysluplné či zkušenosti s tím, jak se vám podaří implementovat některé z 84 doporučení.

 

Poněkud se odhalím. To jsem celý já:

  • Láska k učení
  • Zvídavost
  • Lídrovství
  • Úsudek
  • Humor

Na čem bych měl zapracovat?

  • Prozíravost
  • Vytrvalost
  • Spiritualita
  • Statečnost

Pořád to však jsou (mé) silné stránky.

Odhalte ty své (na výběr je 24 silných stránek VIA) a najděte i způsob(y) jak je využít. Přehršel (=84) jich je v článku.

Obr. 1 – DÁREK č. 1 pro vás! PLAKÁTY 6 ctností a 24 silných stránek VIA si zdarma stáhněte zde (pdf, bez registrace).

Zdroj: vlastní zpracování podle VIA

​24 silných stránek VIA

24 silných stránek VIA je ucelenou skupinou, která je společným jazykem, popisujícím, co je v lidských bytostech nejlepšího. Charakterové silné stránky jsou založeny na dlouhodobém vědeckém výzkumu a holistickém přístupu (Peterson, Seligman, 2004). Koučům a klientům umožňují efektivně spolupracovat a sdílet a jsou jakýmsi „vzorem“ pro společné přemýšlení a práci. Lidem poskytují novou optiku, jak se (po)dívat sami na sebe, rozšířit svůj vhled a (sebe)poznání a zároveň nabízí řeč/jazyk, které jim lépe umožní porozumět jádru toho, kým jsou.

Nezapomeňte, že každý z nás je multidimenzionální osobností a necharakterizují jej pouze jeho silné stránky. Silné stránky a jejich ne/využití a /ne/projevení jsou v mnohém formovány kontextem, uvnitř kterého se nacházíme.

Zkuste sledovat měnící se kontext a přemýšlejte nad nějakou silnou stránkou. Zde je pomyslným příkladem silné stránky Naděje. Pro globální situaci s COVID-19 je to velmi aktuální.

  • Nakolik vyjadřujete své charakterové (silné) stránky?
  • Kolik vyjadřujete naděje?
  • Kolik vyjadřujete naděje v práci?
  • Kolik vyjadřujete naděje doma?
  • Kolik vyjadřujete naděje v práci, když hovoříte se svým šéfem?
  • Kolik vyjadřujete naděje doma, když hovoříte se svým dítětem?
  • Kolik vyjadřujete naděje doma, když hovoříte se svým dítětem, které má 10 let?
  • Kolik vyjadřujete naděje doma, když hovoříte se svým dítětem, které má 10 let a vy s ním hovoříte o zavřených školách kvůli COVID-19?
  • Kolik vyjadřujete naděje doma, když hovoříte se svým dítětem, které má 10 let a vy s ním hovoříte o zavřených školách kvůli COVID-19 a dítě má strach a obavy?

U všech otázek můžete přidat ještě doplněk:

  • „Jak konkrétně?“ či „Jakým konkrétním způsobem?“

Pociťujete rozdíl v kontextu? Bude vyjádření, „aktivace“ či projevení silné stránky Naděje stále stejné? Mohou/budou se přidružovat další silné stránky?

Význam (nejen ve výše uvedeném smyslu) má všech 24 silných stránek VIA, jedna vedle druhé. K dnešnímu článku mě částečně inspiroval mimo jiné i stručný text na serveru Psychology Today, který jsem nejprve přeložil do češtiny a publikoval na svém v tomto článku na LinkedIn.

Každá z 24 silných stránek VIA je pozitivní a lze je využít pro naše dobro, pohodu a prospívání. Zároveň má každá z nich kapacitu být posilována. I proto je všech 24 silných stránek VIA důležitých.

Na pomyslném „druhém břehu“ stojí sešikovány omezující hodnoty, naše negativní a neužitečná přesvědčení a emoce. Rozhodně nejsou skryty ani v naší společnosti – Strach, Závist, Sobectví, Vztek, Hněv, Kontrola, Nuda, Zbabělost, Lež, Nenávist…

V tomto kontrastu silné stránky nejsou vyjádřením „pozitivního myšlení“. Osho ve své knize From Ignorance to Innocence píše:

„Ptáte se mě: Jsem proti pozitivní filosofii? Ano, protože jsem také proti negativní filozofii. Musím být proti oběma, protože obě jsou volbou pouze poloviční skutečnosti a obě se snaží ignorovat druhou polovinu. A pamatujte si: polopravda je mnohem nebezpečnější, než celá lež, protože celou lež objevíte, dříve nebo později. Lež je samozřejmě lež; je to jen domek z karet – malý vánek a celý domek se zhroutí. Ale polopravda je nebezpečná. Možná ji nikdy neobjevíte, můžete si stále myslet, že je to celá pravda. Skutečným problémem tedy není celá lež, skutečným problémem je polopravda předstírající, že je celá pravda; a to je to, co tito lidé dělají. Pozitivní myšlení je způsob, jak slabší mozky zatlačují negativní hluboko do svých myslí a vyhýbají se tomu, aby viděli věci, jaké jsou.“

Na silné stránky můžeme nahlížet (stejně jako na cokoliv jiného) z různých úhlů pohledu. V tom občas dochází ke zmatení pojmů, proto je užitečné si uvědomit rozdíly.

  • Talenty – to, co přirozeně zvládáme velmi dobře či skvěle. Je to jiný druh „silných stránek“, které zohledňují naše předpoklady a lidské dary.
  • Dovednosti – to, v čem se (sami sebe) trénujeme, abychom zvládli/udělali a co také můžeme zdokonalovat a „vybrušovat“.
  • Zájmy – vyjádření naší vášně a nadšení pro „něco“.
  • Zdroje – naše externí podpora.
  • Hodnoty – to, co je nám vnitřně drahé a co si jako drahé/hodnotné udržujeme a je součástí naší rozhodovací základny.

Je tady ovšem háček. Talenty mohou být promrhány, zdroje mohu být velmi rychle ztraceny či vyčerpány, zájmy vyblednou nebo se změní, dovednosti (pokud netrénujeme) se časem oslabují. Když se vše kompletně ztratí a vypaří, stále vám zůstanou vaše charakterové silné stránky.

Silné stránky vytváří synergie mezi sebou i s dalšími zmíněnými aspekty – s talenty, dovednostmi, zdroji, zájmy i hodnotami.

Přestože jsou důležité všechny naše silné stránky charakteru, v kontextu utváří naše silné stránky pořadí důležitosti nebo intenzity, které je individuální. V praxi (mimo další klasifikace) se setkáte s pojmem „význačných“ (signature) silných stránek. Jde obvykle o Top 5 z vašeho pořadí (v osobní zprávě pro klienty je zvýrazňuji zvlášť).

Význačné silné stránky nejlépe vystihují podstatu a jedinečnost každého z nás, při využití nás nejvíce nabíjí a energetizují a my jsme schopni je projevit zcela přirozeně a nenásilně.

Institut VIA nabízí placené testy i základní bezplatný test 24 silných stránek VIA, který si můžete provést skrze můj profil na profesionální stránce webu VIA. Dostanete zpětnou zprávu v angličtině i rozšířenou v češtině, s mými dalšími doplňky, tipy a poznámkami. K úvodnímu seznámení, práci, využití a synergii to na osobní úrovni stačí. Stejně tak i k zahájení koučování, založeném na silných stránkách.

 

V tomto článku o koučování v přímém slova smyslu nejde. Nabízím tipy na využití 24 silných stránek VIA a výhodné je, pokud k nim máte v ruce i svou zpětnou zprávu (s 20 klíčovými myšlenkami pro práci se silnými stránkami).

Jaké jsou vaše silné stránky?

Získejte vhled do svých 24 silných stránek!

Navíc s mou individuální zpětnou vazbou + plakát a mini e-book k výsledkům (vše v češtině).

Test VIA pro mládež 10-17 let. (Např. v projektech středních škol.)

Více informací k silným stránkám Values In Action zde.

Ctnost – MOUDROST

Ctnosti (virtues) jsou v pojetí hierarchie VIA nejširší kategorií. Jsou to charakteristiky, považované za hodnotné všemi filozofiemi napříč staletími. Charakterová silné stránky, spadající pod jednotlivé kategorie ctností, jsou stezkami, které k těmto ctnostem vedou.

O této ctnosti a silných stránkách VIA, které k ní patří si přečtěte základní informace na plakátu, který si můžete zdarma a bez e-mailové registrace stáhnout na tomto odkazu.

 

Kreativita (Creativity)

  1. Vytvořte a zdokonalte každý týden alespoň jeden originální nápad nebo myšlenku v oblasti, která vás zajímá.
  2. Napište jednou týdně článek, esej, povídku, báseň, nakreslete nebo namalujte obrázek o tom, co je vaší vášní.
  3. Zúčastněte se kurzu fotografování, tvorby vitráží, řezbářství, sochařství, keramiky, kreslení apod. (On-line teď jede a je „cool“.)

 

Zvídavost (Curiosity)

  1. Najděte člověka, který sdílí vaši oblast vašeho zájmu a zjistěte, jak zvyšuje svou odbornost v této oblasti.
  2. Vytvořte si seznam toho, co (ještě) neznáte ve svém favorizovaném tématu či oblasti. Stále je co objevovat.
  3. Po dobu nejméně jedné hodiny týdně zvídavě zkoumejte přírodní procesy tím, že budete trávit čas v lesích, parcích, u potoků, v zahradách atd.

 

Úsudek, kritické myšlení (Judgment)

  1. Identifikujte důvody nespokojenosti u svých posledních tří činností nebo projektů a vymyslete lepší alternativní nápady do budoucna.
  2. Požádejte důvěryhodného a moudrého přítele, aby kriticky posoudil váš úsudek ve vztahu k vašim posledním třem významným aktivitám/projektům.
  3. Přezkoumejte své poslední tři činnosti/projekty, u nichž jste si (pořádně) nepromysleli způsob a cestu, jak je zvládnete. 
 

 

Láska k učení (Love of Learning)

  1. Čtěte nahlas se svými blízkými nějaké poučné knihy či články..
  2. Určete si datum a uspořádejte společné učení s přítelem, naučte se od něj nějaké dovednosti a naučte jej to, v čem jste nejlepší.
  3. Určete si témata, u nichž se můžete podělit o své znalosti se svými kolegy a přáteli.

 

Perspektiva (Perspective)

  1. Přečtěte si nějaké zajímavé citáty a slova moudrých a přepište je do malých praktických akčních kroků, které můžete uskutečnit. (Tady jsou třeba citáty o strategii, o lídrovství a o osobní síle a charakteru.)
  2. Uvědomte si morální obsah a potenciální důsledky vašich budoucích aktivit, které chcete uskutečnit.
  3. Zamyslete se nad morálními důsledky vědeckého úsilí, které přímo ovlivňují váš život.

​Ctnost – ODVAHA

O této ctnosti a silných stránkách VIA, které k ní patří si přečtěte základní informace na plakátu, který si můžete zdarma a bez e-mailové registrace stáhnout na tomto odkazu.

 

Statečnost, udatnost (Bravery)

  1. Uskutečněte malé praktické kroky ke konstruktivní sociální změně. (U sebe, ve svém nejbližším okolí…)
  2. Pokládejte si nelehké/obtížné otázky, které vám i druhým pomohou čelit realitě. (Zůstaňte však ve svém okruhu vlivu. Odvahu projevujeme i tím, že si nastavíme zrcadlo.)
  3. Ujasněte si své hodnoty a přemýšlejte o tom, jak nejlépe vám sloužily v náročných situacích a jak mohou sloužit nyní. Doplňkový článek je zde.)

 

Upřímnost (Honesty)

  1. Pozorujte sami sebe, zkuste zaznamenat a zachytit svá opomenutí, chyby a/nebo „malé lži“ (vůči druhým i sami vůči sobě) a přemýšlejte, jak byste se cítili/zachovali, kdyby vám někdo udělal totéž.
  2. Identifikujte svou oblast nejsilnějších morálních přesvědčení (pozor na společenské zrcadlo). Nastavte své priority podle nich.
  3. Pište si poznámky o záležitostech, u kterých cítíte/vnímáte morální povinnost. Pomáhá to krystalizovat a integrovat myšlení. (Nedbejte na společenské zrcadlo, jde o vaše vlastní hodnoty a úroveň vědomí.)

 

Vytrvalost (Perseverance)

  1. Stanovte si pět malých cílů týdně. Rozdělte je na praktické kroky, splňte je včas a sledujte svůj pokrok z týdne na týden.
  2. Vyberte si někoho, kdo je pro vás příkladem vytrvalosti a zjistěte či najděte způsob, jak můžete sledovat jeho/její kroky a postup(y).
  3. Zasaďte na jaře semínka některých kvetoucích rostlin a po celé léto o ně něžně pečujte, aby vyrostly a vykvetly. (Nebo si kupte bonsaj a začněte o ni dlouhodobě pečovat.)

V portfoliu klientů, kteří zvládli test silných stránek VIA přes můj profil, není tato silná stránka rozhodně tou nejprojevovanější.

 

Vitalita (Zest)

(Nejen) v době nouzového stavu díky COVIS-19 je velice důležité tuto naši silnou stránku aktivovat a projevovat. Pohříchu u většiny z těch, jimž jsem zpracovával výsledky, se Vitalita „usazuje“ spíše ve spodní polovině žebříčku 24 silných stránek VIA. 

To je důvod, proč přidávám 5 tipů.

  1. Udělejte něco, co již děláte, ale s větší dávkou energie (!), přidejte kreativitu (!) a další „ingredience“.
  2. Zlepšete svou spánkovou hygienu – stanovte si pravidelný čas po spánek, jezte nejpozději 3-4 hodiny před spaním, vyhýbejte se jakékoli práci v posteli, nedávkujte se pozdě večer kofeinem atd. Všímejte si pak změny vaší energetické hladiny. (Přečtěte/poslechněte si knihu Proč spíme.)
  3. Udělejte si čas a oslavte své příští tři (malé i velké) úspěchy a vítězství. (Radujte se i z maličkostí.)
  4. Zavolejte příteli z dřívějších let a zavzpomínejte na „staré dobré časy“, které se vám vryly do paměti (společné příjemné zážitky ze studií, dovolené…).
  5. Alespoň jednu týdně se hodinu věnujte outdoorové aktivitě, jako je pěší turistika, cykloturistika, svižná chůze (Nordic Walking) nebo jogging. (Ideálně je to 2-3x týdně celkem cca. 150 minut. Neberte aktuální nouzový stav jako výmluvu.)

V portfoliu klientů, kteří zvládli test silných stránek VIA přes můj profil, není tato silná stránka rozhodně tou nejprojevovanější.

 

Obr. 2 – Perspektiva. Na situaci se díváme z různých pater a oddělení „hodnotového supermarketu„. Zkuste získat odstup a uvidíte rozmanitost. Pohybujeme se mezi dvěma mezními úrovněmi vědomí.​

Zdroj: vlastní zpracování s využitím Barrettova modelu úrovní vědomí

Ctnost – LIDSKOST

O této ctnosti a silných stránkách VIA, které k ní patří si přečtěte základní informace na plakátu, který si můžete zdarma a bez e-mailové registrace stáhnout na tomto odkazu.

 

Láska (Love)

  1. Prozkoumejte a oceňte silné stránky svých blízkých. (Test je zde, informace zde.)
  2. Vyjádřete svou lásku prostřednictvím malých dárků. Pokud je to možné, vytvořte/vyrobte si dárečky pro druhé sami.
  3. Pomozte svým blízkým s plánem na jejich zlepšení/rozvoj (např. při učení, hubnutí, cvičení, v nové kariéře…).

 

Laskavost (Kindness)

  1. Udělejte jednu laskavost, náhodně vůči někomu, koho neznáte.
  2. Uvařte/připravte dobré jídlo pro své blízké.
  3. Pozdravte ostatní s úsměvem. (Aktuálně to přes roušku nejde, tak to zkuste očima.)

 

Sociální inteligence (Social Intelligence)

  1. Zapisujte si denně po dobu čtyř týdnů pět svých osobních pocitů a sledujte v nich nějaké vzorce či šablony.
  2. Sledujte svůj oblíbený televizní program nebo film se ztlumeným zvukem a zapište si pozorované pocity. (U filmu Sedm statečných nebo u Bondovek jsem popsal cvičení ohledně sledování hodnot a silných stránek i se stručnou pracovní knihou ke stažení.)
  3. Zjistěte, kdo z vašich přátel je podle vašeho názoru nejvíce empatický vůči druhým. Pozorně sledujte a/nebo se snažte vybavit co a jak dělá ve chvílích empatie, vztahu, komunikace….

Ctnost – SPRAVEDLNOST

O této ctnosti a silných stránkách VIA, které k ní patří si přečtěte základní informace na plakátu, který si můžete zdarma a bez e-mailové registrace stáhnout na tomto odkazu.

 

Spravedlnost/férovost (Fairness)

  1. Vzpomeňte si a zapište příklady, kdy jste byli nespravedliví nebo mohli být spravedlivější. Zvažte, jak byste mohli zlepšit své budoucí chování.
  2. Sledujte sebe sama, zda přemýšlíte o lidech jiných etnik a kultur či s nimi jednáte v zajetí stereotypů. (tady budete potřebovat synergii se silnou stránkou Upřímnost.)
  3. Přečtěte si životopisy slavných lidí, kteří jsou příkladem sociální spravedlnosti, jako je Gándhí, Martin Luther King nebo Nelson Mandela.

 

Lídrovství (Leadership)

  1. Uspořádejte akci (výlet, soutěž, párty…) ve vaší práci, na které se budou podílet vaši kolegové.
  2. (Vy)střídejte se ve vedení nějaké události nebo aktivity. Dejte ostatním šanci být lídry.
  3. Udělejte si seznam možných způsobů, jak zlepšit svůj vlastní styl vedení.
 

 

Týmová práce (Teamwork)

Tato silná stránky zdůrazňuje také např. občanství.

  1. Pomozte alespoň jedné osobě (ročně) stanovit si cíle a pravidelně kontrolovat a přezkoumávat jejich pokrok. (Zkuste být víc než SMART – např. SMARTEEST+, s inspirací podle knihy kamaráda Tomáše Gřeška)
  2. Vyzdobte/zkrášlete nějaké společné/komunitní místo.
  3. Založte skupinu pro diskusi nad knihou/knihami (nejlépe nikoliv ryze podnikatelskou) s jejími/jejich čtenáři a příznivci. (Zajímavá je kupříkladu kniha kamarádky Michaely Holišové Rodič leader. A pozor!!! Nemusí jít pouze o skupinu na Facebooku).

 

Ctnost – STŘÍDMOST

O této ctnosti a silných stránkách VIA, které k ní patří si přečtěte základní informace na plakátu, který si můžete zdarma a bez e-mailové registrace stáhnout na tomto odkazu.

 

Odpuštění (Forgiveness)

  1. Odpusťte někomu a vyhodnoťte své emoce před a po odpuštění.
  2. Udělejte si seznam lidí, k nimž pociťujete zášť, pak se s nimi osobně setkejte, abyste o tom diskutovali nebo si představte a vizualizujte, zda mohou uplynulé záležitosti zůstat uplynulými záležitostmi.
  3. Naplánujte si, jaká by měla být vaše odpověď/odezva, až vás někdo urazí. Připomeňte si svůj plán (pokud možno jej nacvičte) a pravidelně si opakujte prohlášení: „Bez ohledu na to, jak mě (on/ona) urazí, odpovím tak, jak jsem si naplánoval.“

K bodu 2 si sdílím meditaci a text odpuštění. Je z knihy Matthewa McKay a Patricka Fanninga (2019) – Jak získat zdravé sebevědomí (s. 144-145). Také můžete použít „techniku“ Ho’oponopono.

Verze 1 – Soucit a odpuštění člověku, který vám ublížil:

„Jsi lidská bytost stejně jako já. Snažíš se přežít. Když jsi mi ubližoval, snažil ses přežít. Děláš to nejlepší, co můžeš, vzhledem ke svým omezením a ke svému omezenému chápání situace v dané chvíli. Dokážu pochopit tvé motivy, tvé strachy i tvé naděje. Sdílím je s tebou, protože jsem také člověk. Možná se mi nelíbí, co jsi udělal, ale rozumím ti. Přijímám skutečnost, že jsi mi ublížil. Nelíbí se mi to. Ale neříkám, že jsi špatný, protože jsi to udělal. Nic teď nemůže změnit to, co se stalo. Odpouštím ti. Nemusím souhlasit s tím, co jsi udělal, ani to neschvaluji, ale dokážu ti odpustit. Dokážu propustit minulost a začít znovu od začátku. Vím, že je to lepší, než čekat omluvu, projev lítosti či nápravu. Vzdávám se touhy po pomstě a zahořklosti. Naše rozporu jsou minulostí. Mám kontrolu nad svou přítomností a dokážu ti odpustit v přítomnosti. Dokážu za sebou nechat své pocity vzteku.“

Verze 2 – Soucit a odpuštění od člověka, kterému jste ublížili:

„Jsem lidská bytost, hodnotná, ale nedokonalá. Jsem stejný jako ty. Oba se pouze snažíme přežít. Když jsem ti ublížil, snažil jsem se dělat to, co mi v té chvíli připadalo nejlepší. Pokud bych v té době věděl to, co vím dnes, rozhodl bych se jednat jinak. Avšak v té době jsem mohl udělat pouze to, co jsem udělal. Uvědomuji si, že jsem ti ublížil, a chtěl bych, abys věděl, že nebylo mým cílem ti ublížit. Prosím přijmi skutečnost, že jsem ti ublížil a nic na tom už nelze změnit. Rád bych to nějak odčinil, kdybych mohl. I ty bys to rád uzavřel, kdyby to bylo možné. Ale ani jeden to nemůžeme udělat. Nic z toho, co můžeme udělat nyní, nijak nezmění naši minulost. Prosím odpusť mi. Nežádám tě, abys souhlasil s tím, co jsem, udělal nebo jsi schvaloval mé jednání, ale prosím tě o odpuštění. Rád bych nechal naše rozpory za námi a začal nanovo, s čistým štítem. Prosím, otevři mi své srdce. Pochop mě, přijmi mě a odpusť mi.“

 

Pokora (Humility)

  1. Na konci každého dne identifikujte něco, co jste udělali (jen) kvůli dojmu na lidi. pro show nebo pro „lajk“ na sociální síti. Rozhodněte se, že to nebudete opakovat.
  2. Najdete-li někoho, kdo je autentický a v určitém způsobu chování lepší než vy, složte mu upřímný kompliment.
  3. Požádejte důvěryhodného přítele o upřímnou zpětnou vazbu o vašich slabinách.

!!! V portfoliu klientů, kteří zvládli test silných stránek VIA přes můj profil, není tato silná stránka rozhodně tou nejprojevovanější. Spíše naopak.

 

Prozíravost (Prudence)

  1. Před konečným nejbližším rozhodnutím o nějaké záležitosti se poraďte s těmi, kdo jsou pro vás nejvýznamnější.
  2. Předtím než učiníte konečné rozhodnutí proveďte analýzu rizik a přínosů.
  3. Zhodnoťte kvalitu, efektivitu a moudrost vašich dalších tří projektů a napište si jak nebo jakými metodami je zlepšíte.
 

 

Sebekontrola, sebekázeň (Self-Regulation)

  1. Stanovte si cíle, které vám pomohou zlepšit každodenní život (úklid, čtení, psaní, čas bez Internetu/zpráv, cvičení…) a ujistěte se, že úkoly a cíle (s)plníte. (Nechte se kontrolovat někým blízkým)
  2. Až na vás půjde zlost a vztek, zkuste ovládat své emoce a soustředit se na pozitivní atributy (situace).
  3. Hlídejte si své biologické hodiny. To nejdůležitější provádějte, když jste nejvíce ostražití, bdělí a nabití energií (na vrcholu křivky svých biologických hodin).

!!! V portfoliu klientů, kteří zvládli test silných stránek VIA přes můj profil, není tato silná stránka rozhodně tou nejprojevovanější. Spíše naopak.

 

 

Ctnost – TRANSCENDENCE (NADSMYSLOVOST)

O této ctnosti a silných stránkách VIA, které k ní patří si přečtěte základní informace na plakátu, který si můžete zdarma a bez e-mailové registrace stáhnout na tomto odkazu.

U následujících pěti, z 24 silných stránek VIA, jsem sepsal vždy po pěti inspiracích. Jsem přesvědčen, že Smysl pro krásu a dokonalost, Vděčnost, Naděje, Humor a Spiritualita jsou pro aktuální „koronavirovou dobu“ obzvlášť důležité, Proto je projevujme, jak jen to jde!

 

Smysl pro krásu a dokonalost (Appreciation of Beauty & Excellence)

Z modelu EFQM „excelence“ vypadla, jak jsem psal v minulém článku. Nemám na mysli ani osobní excelenci. Tady jde o ocenění dokonalosti a krásy a estetičnosti v umění, přírodě, dovednostech, morální síle a velikosti apod.

  1. Dotvořte a zdokonalte své okolí (doma, v práci) do estetické krásy.
  2. Poslouchejte hudbu nebo sledujte filmy a vyhodnoťte, jak se vás esteticky dotkly.
  3. Napište své estetické či umělecké reakce na umělecko-estetický výraz jiné osoby (kresby, fotografie, design…).
  4. Sami vyfoťte přírodní scény nebo své blízké a udělejte z nich pozadí na svém PC nebo notebooku.
  5. Všímejte si a obdivujte dokonalost silných stránek charakteru u druhých lidí.
 

 

Vděčnost (Gratitude)

  1. Každý den vyberte jednu malou, ale důležitou věc, kterou považujete za samozřejmost. Pracujte na tom, abyste si ji v budoucnu (více) uvědomovali.
  2. Vyjádřete osobní poděkování všem, kdo přispěli k vašemu úspěchu, bez ohledu na to, jak malý byl jejich příspěvek.
  3. Vyjádřete poděkování, aniž byste řekli „díky“/“děkuji“ – buďte popisnější a konkrétnější, hledejte co nejpřiléhavější slova (např. „Vážím si vaší prozíravé rady“).
  4. Napište každý den tři obavy, které cítíte, když se ráno probudíte. Než půjdete do postele, napište tři dobré věci, které se vám ten den přihodily a proč. Pak vyhodnoťte své obavy ve světle dobrých věcí.
  5. Vyjadřujte vděčnost lidem, jako jsou policisté, hasiči, záchranáři, prodavačky/pokladní, poštovní pracovníci a doručovatelé….
 

 

Naděje (Hope)

  1. Uveďte všechny špatné věci, které se vám přihodily, a pak pro každou z nich vyhledejte alespoň dvě pozitivní.
  2. Zaznamenejte své negativní a pozitivní myšlenky a všimněte si, jak ovlivňují vaše budoucí fungování a „výkon“.
  3. U následujících tří náročných úkolů, které na vás čekají určete, co by pro vás bylo nejvhodnější a dobře (vědomě) si promyslete si cestu ke správnému/vhodnému jednání nebo jednání, vedoucí ke správnému/vhodnému myšlení.
  4. Podrobně si zaznamenejte své tři vybrané úspěchy a nechte je jimi inspirovat pro svou budoucnost.
  5. Naplánujte si alespoň patnáct minut dvakrát týdně, které strávíte vymýšlením optimistických a nadějeplných myšlenek a nápadů. Zapište si je a uveďte seznam aktivit, které můžete podniknout, abyste své nápady realizovali. Diskutujte o svých nápadech s přáteli a učiňte z nich partnery a společníky ve vašem úsilí.

 

Humor (Humor)

  1. Naučte se třikrát týdně nový vtip a řekněte jej přátelům. („Sběratelem“ vtípků k současné situaci je na Facebooku např. kamarádka Věrka Štěpánková a její jóga smíchu a/nebo (zejména kreslených) kamarádka Jana Flechtnerová.)
  2. Najděte si ve většině situací, které prožíváte zábavnou a odlehčenější stránku.
  3. Pošlete vtipný e-mail nebo zprávu svým přátelům (využijte Kreativitu).
  4. Navažte přátelství s někým, kdo má skvělý smysl pro humor.
  5. Podívejte se na nějakou zábavnou show, sitcom nebo humornou scénku.

 

Spiritualita (Spirituality)

  1. Zkuste strávit deset minut denně hlubokým vědomým dýcháním, relaxací a meditací (= vyprazdňujte mysl od myšlenek soustředěním se na dýchání).
  2. Všímejte si, zda vaše každodenní činnosti mají nějaký spirituální význam. Pokud ne, přemýšlejte o způsobech, jak vaše aktivity se spiritualitou propojit.
  3. Prozkoumejte základní účel (poslání) svého života a propojte své cíle a činnosti s tímto účelem. Ptejte se „Proč?“. Inspirací může být jedna z cest, ztvárněná ve filmu o Vision Questu. (Tady je moje zkušenost.)
  4. Budujte vztahy s lidmi, kteří oceňují vaši schopnost pomoci jim identifikovat a (vy)řešit problémy.
  5. Každý týden si udělejte seznam svých zkušeností s navazováním silných vztahů ve svém životě.

Obr. 3 – DÁREK č. 2 pro vás! Stáhněte si zdarma mapu 6 ctností a 24 silných stránek VIA (pdf, bez registrace).

Zdroj: vlastní zpracování (pro jistotu – vytvořeno v iMindMap 11)

Je to na krev

Svět silné stránky každého z nás potřebuje. A potřebuje každou z 24 silných stránek VIA! V těchto dnech obav a nejistoty, spojených s dalším vývojem globální pandemie koronaviru snad ještě více, než kdy jindy. Použijte, vyjádřete a projevte své silné stránky ve prospěch sebe, svých blízkých, komunity a planety.

Teorie chaosu hovoří o tzv. efektu motýlích křídel nebo motýlím efektu. Dal by se kupříkladu vyjádřit takto – v Japonsku zamává motýl křídly a u pobřeží USA se zvedne vlna tsunami. I drobná změna totiž má dalekosáhlé důsledky! Takže uplatnění jakéhokoliv z uvedených 84 tipů pro využití 24 silných stránek VIA, bude mít svůj dalekosáhlý (a věřím, že) pozitivní efekt. Pravděpodobně nebudete vědět jaký, možná se to ani nikdy nedozvíte. To však není důvod proč nezkusit efekt silných stránek.

 

Bonusový tip

Mám ještě „bonusový“ tip a inspirace – číslo 85. Zvláště pro mladší a zdravé z nás, tedy do věku 60-65 let. Jedním z aktů, který projevuje silnou stránku jménem Laskavost je dárcovství krve.

  • Darujte pravidelně krev!

Platí to i v nynější situaci. Po odeznění „krize“ to bude příležitost setkat se alespoň symbolicky s těmi, kteří čelí náporu a rizikům takzvaně v první linii. Těm, kterým patří obdiv a respekt. I oni teď projevují řadu svých silných stránek – Odvahu a statečnost, KreativituLaskavostSociální inteligenciVytrvalostTýmovou práciSebekontroluNaději i Humor a další.

Děkuji. Děkuji. Děkuji.

Otázky na závěr:

  • Jaké nové věci, aktivity a tipy máte pro využití svých silných stránek vy?
  • Co se vám osvědčilo? 
  • Co pro využití svých silných stránek postrádáte?
  • Kterou silnou stránku chcete ještě více povznést? (Jak vám v tom mohu být užitečný?)
  • Které tři tipy z uvedených 85 zrealizujete?

Napište do komentářů pod článek nebo mi pošlete vzkaz (blog@liborfriedel.cz), svěřte se blízkým lidem, deníku nebo lesu.

Děkuji a přeji vám zdraví, dobrá rozhodnutí a zábavu se silnými stránkami. 

 

 

Doporučená literatura o níž jsem se v článku zmiňoval:

  • GŘEŠEK, Tomáš. SMARTEEST+ cíle: Cesta k vašemu produktivnímu podnikání. Opava: Eduway, 2019. 105 s. ISBN 978-80-270-6998-9.
  • HOLIŠOVÁ, Michaela. Rodič – Leader. Brno: JOTA, 2019. 356 s. ISBN 978-80-7565-463-2.
  • McKAY, Matthew, FANNING, Patrick. Jak získat zdravé sebevědomí. Olomouc: Fontána, 2019.396 s. ISBN 978-80-7336-945-3.
  • PETERSON, Christopher, SELIGMAN, Matin, E. P. Character Strengths and Yirtues: A Handbook and Classification. New York: Oxford University Press & APA, 2004. 814 s. ISBN 0-19-516701-5. 

Jaké jsou vaše silné stránky?

Získejte vhled do svých 24 silných stránek!

Navíc s mou individuální zpětnou vazbou + plakát a mini e-book k výsledkům (vše v češtině).

Test VIA pro mládež 10-17 let. (Např. v projektech středních škol.)

Více informací k silným stránkám Values In Action zde.

Pošlete vzkaz nebo dotaz

3 + 6 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Silné stránky charakteru jsou determinanty plného života – radostného, angažovaného a naplněného smyslem a významem​.​​.“

(Martin Seligman)

Osobní hodnoty v supermarketu

Osobní hodnoty v supermarketu

​O hodnotách v nefinančním smyslu (ale vždy s ekonomickým efektem) můžeme uvažovat přinejmenším ve třech perspektivách:

  • osobní hodnoty
  • organizační hodnoty
  • hodnota/hodnoty pro zákazníka (a další zainteresované strany)

Začnu od konce a jen pro přehled.

Hodnota pro zákazníky

Na hodnotu pro zákazníky se zaměřuje kupříkladu byznys model a jeho „plátno“ (canvas) nebo koncept hodnotových disciplín. Obojí se hodí i v populárním online podnikání, k definování tzv. „person“ a jejich potřeb. Někdo je nazývá „avatary“ (pro mě je to spojeno s filmem a trochu vyumělkované). Person(ifikace) při představě zákazníka/zákaznické skupiny se mi zdá příhodnější. Byznys model, ani persony nejsou náplní tohoto článku. Chcete-li, přečtěte si článek o propojení byznys modelu a dalších strategických konceptů na mém „školním blogu“.

Pro inspiraci si klíčové otázky ohledně hodnoty pro zákazníky můžete položit hned:

  • Jakou hodnotu dodávám(e) pro zákazníky?
  • Jaký problém zákazníka/zákazníků pomáhám(e) řešit?
  • Jaké/které potřeby zákazníků chceme uspokojit / uspokojujeme?

 

Organizační hodnoty

Pokud jde o firemní/organizační hodnoty, s těmito Barrettvo centrum intenzivně pracuje a „měří“ díky nim dopad do organizační kultury a její ne/soulad s proklamovanými hodnotami. Ani to však není hlavní náplní článku. Mám však tip, protože o hodnotách článek přece jenom je, byť osobních).

Ze „nákupního“ seznamu následujících vybraných „hodnot“ vyberte vždy čtyři nejaktuálnější

  • které jsou pro vás osobně důležité,
  • které „proklamuje“ organizace/firma v níž jste angažováni,
  • ty, u nichž se domníváte, že podle nich organizace/firma aktuálně skutečně jedná a žije.

Zvolil jsem hodnoty, které rozmanitě rezonují s aktuální situací kolem COVID-19 a stavem nouze.

  1. BEZPEČNOST ZAMĚSTNANCŮ
  2. BYROKRACIE
  3. EMPATIE
  4. ETIKA
  5. FÉROVOST
  6. FILANTROPIE
  7. GLOBÁLNÍ PERSPEKTIVA
  8. MOC
  9. MANIPULACE
  10. NAPLNĚNÍ SLIBŮ ZAMĚSTNANCŮM
  11. NASLOUCHÁNÍ
  12. NEUSTÁLÉ ZLEPŠOVÁNÍ
  13. ODPOVĚDNOST/PLNĚNÍ POVINNOSTÍ
  14. OTEVŘENÁ KOMUNIKACE
  15. RESPEKT
  16. ROZMANITOST
  17. ROZVÍJENÍ VŮDCOVSTVÍ
  18. SDÍLENÉ HODNOTY
  19. SDÍLENÍ INFORMACÍ
  20. SNADNÉ ZVLÁDÁNÍ NEJISTOT
  21. SOUSTŘEDĚNÍ NA POSLÁNÍ
  22. SOUSTŘEDĚNÍ NA TRH
  23. SPOLEČENSKÁ ANGAŽOVANOST
  24. SPOLUPRÁCE SE ZÁKAZNÍKY
  25. STRATEGICKÉ ALIANCE
  26. TRADICE
  27. TÝMOVÁ PRÁCE
  28. UPŘÍMNOST
  29. ÚSPĚCH
  30. USPOKOJOVÁNÍ ZÁKAZNÍKŮ
  31. VZÁJEMNÁ ZÁVISLOST
  32. ZDRAVÍ ZAMĚSTNANCŮ
  33. ZKUŠENOST

Následně porovnejte své tři výběry/seznamy o 4 položkách.

Čím větší bude mezi vašimi třemi „výběry hodnot“ shoda, tím (potenciálně) lépe. Uvedený seznam hodnot v „supermarketu“ je třetinou z toho, co reálně při transformaci kultury, lidé z organizacích vybírají. I tyto hodnoty mají co do činění mají s Barrettovým modelem úrovní vědomí (jak jinak).

Po dvou perspektivách jsme se dostali k té třetí, pro článek nejdůležitější. Jsou to osobní hodnoty (a jejich žebříček).

 

Takto je rozprostřeno mých 10 hodnot v Barrettově modelu. Mnozí podobný obrázek důvěrně znáte, protože jste svou zvídavost a zájem o sebepoznání přetavili v „test hodnot“, který je k dispozici i zde na weblogu. Dostali jste zpětné zprávy (ode mě i s 5 dny mini e-kurzu).

Nyní jsou naše osobní hodnoty podrobovány testu reality event. změnám. „Hodnotový supermarket“ o 7 patrech je otevřen a my vybíráme, které hodnoty projevíme. Přeji vám prospěšný výběr a „nákup“ i dobré zvládnutí situace dnů/týdnů dnešních i příštích. Díky HODNOTÁM V AKCI!!!

Rubriky blogu LF

Prozkoumejte jednotlivé kategorie blogu. ZÍSKÁTE INSPIRACI k různým fázím a krokům své vlastní Cesty, po níž kráčíte jako jednotlivec a/nebo organizace.

Proč je to tak, jak to je? (Vliv osobních hodnot)

Při spolupráci s firmami a individuálními klienty používám výše (a na blogu často) zmíněný Barrettův koncept sedmi úrovní vědomí a osobní hodnoty. Tedy to, co je v danou chvíli a v dané situaci pro nás důležité, co má pro nás hodnotu, čeho si ceníme. Uvnitř nás samotných (hodnotové priority vůči individuální, měnící se situaci) i mezi lidmi navzájem.

Současná nenormální situace je „laboratoří“, v níž se naše rozmanité hodnoty střetávají, vytvářejí synergie a bohužel i kolize.

Přežití a strach

Barrett inspiruje k pozitivním hodnotám. Dva příklady dole na obrázcích (obr. 1 a obr. 2) Ilustrují východisko na úrovni vědomí PŘEŽÍT – zejména v nouzovém stavu vyhlášeném ze strachu a obav šíření COVID-19. Je to první patro virtuálního hodnotového supermarketu. Tím, co nás na této první úrovni vědomí blokuje a oslabuje je STRACH. Přestože „faktomluva“ hovoří jinak, náš strach a z něj plynoucí chování zřejmě mimo jiné pohání to, že (pravděpodobně ještě nyní) neexistuje jednoznačný účinný lék či vakcína, média neustále píší o negativních dopadech, online sledujeme čísla a statistiky nakažených a mrtvých. Bez odstupu, úsudku a kritického myšlení je snadné tomuto strachu podlehnout.

Proto se objevuje často důležitá a populární rada – na co zaměřujeme pozornost to roste („kam pozornost kyne, tam energie plyne“). Právě svou pozornost obvykle (vědomě či nevědomě) soustředíme podle osobních hodnot (ale nejen jich) na věci, situace a jednání, které vždy „zapadají“ do některé ze sedmi Barrettových úrovní vědomí.

 

Zdraví a sebekázeň jako osobní hodnoty

Na úrovni vědomí PŘEŽÍT (1. patro) se do popředí dostává ve zvýšené míře hodnota ZDRAVÍ. Z databáze několika set mých klientů, kteří absolvovali „test osobních hodnot“ v Barrettově systému, je to ZDRAVÍ jako hodnota důležitá pro 43%).

Vnímání zdraví má samozřejmě i přesah směrem k prostředí, v němž žijeme a k planetě Zemi. To svým pojetím odráží i Barrettův model a to, jak stoupáme po jednotlivých patrech do „sedmičky“, kde hraje prim služba celku a tedy i vědomí, že současnou situací nám Země dává najevo, že se potřebuje(me) očistit a uzdravit.

Podmínkou pro ZDRAVÍ je držet se jiné osobní hodnoty, zvané SEBEKÁZEŇ (nošení roušky, hygiena…, ale i vztah k životnímu  a společenskému prostředí). SEBEKÁZEŇ už je důležitou hodnotou paradoxně pouze pro 10% mého „vzorku“. Možná proto, že ne vždy si sebekázeň spojujeme „pouze“ s vazbou na naše zdraví, a ne vždy si hodnotu ZDRAVÍ uvědomujeme tolik, jako v těchto dnech koronavirové pandemie.

Z jiného úhlu pohledu je SEBEKÁZEŇ (sebeovládání, Self-regulation) také jednou z 24 silných stránek systému Values In Action (VIA). Bohužel, ani zde se SEBEKÁZEŇ nejeví jako hlavní silná stránka lidí (vyplývá to z mého žebříku několika set klientů s výsledky silných stránek VIA). SEBEKÁZEŇ bývá často na konci žebříčku silných stránek (máme je všichni), což svědčí o tom, že není příliš využívanou a aktivovanou silnou stránku. Může za to přílišné pohodlí, snadná dostupnost všeho možného apod.?

Také silné stránky si prostřednictvím mého webu můžete „(o)testovat“.

K zamyšlení:

  • Jak jste na tom s hodnotami ZDRAVÍ a SEBEKÁZEŇ ve svém hodnotovém žebříčku?
  • Máte-li STRACH, co je jeho opravdovou a konkrétní příčinou? (Samozřejmě jich může být více.)
  • Jak se změnil váš postoj ke ZDRAVÍ a SEBEKÁZNI v současné nouzové situaci?
  • Jak konkrétně si aktuální vědomí ZDRAVÍ a SEBEKÁZNĚ chcete přenést do následujících týdnů a měsíců? Co v přístupu ke ZDRAVÍ a SEBEKÁZNI (a vědomí úrovně PŘEŽÍT) změníte?

Do 1. patra hodnotového supermarketu samozřejmě spadá daleko více hodnot. Tento průzkum a zamyšlení, máte-li v rukou zprávu o svých osobních hodnotách, nechám na vás.

 

Obr. 1 – „Hodnotový supermarket“ – verze 1. Barrettův model s příklady vybraných hodnot, které aktivujeme v čase nouze s COVID-19.

Zdroj: vlastní zpracování s využitím modelu Richarda Barretta

Osobní hodnoty – další nákup ve vyšších patrech

Každý z nás si uchovává různý „odstup“ od situace a individuálně rozličně „aktivuje“ další osobní hodnoty (některé jsem vybral do obrázků). Je to „odstup“ od prvního patra hodnotového supermarketu (a naplňování základních potřeb podle Maslowovy pyramidy). Zde jsou další příklady.

 

STAROSTLIVOST/PÉČE jako osobní hodnota

Jde o nákup ve 2. patře hodnotového supermarketu. Například STAROSTLIVOST a PÉČE rodinu, blízké a potřebné. To upevňuje vědomí VZTAHŮ a pocit být chráněni a milováni.

Obdobně se i na této úrovni záměrně a vědomě zamyslete nad otázkami následujícího typu:

  • Komu aktuálně nejvíce věnujete svou STAROSTLIVOST/PÉČI? (Nezapomeňte ani sami na sebe a rovnováhu dávání a braní/přijímání.)
  • Co to dává těm, o které pečujete? Co to dává vám?
  • Jakou PÉČI a STAROSTLIVOST v tuto chvíli sami potřebujete?
  • Jak se změnil váš postoj ke STAROSTLIVOSTI/PÉČI v současné nouzové situaci?
  • Jak konkrétně si aktuální vědomí STAROSTLIVOSTI/PÉČE chcete přenést do následujících týdnů a měsíců? Co v přístupu ke STAROSTLIVOSTI/PÉČI (a vědomí úrovně VZTAHŮ) změníte?

 

RESPEKT a UZNÁNÍ jako osobní hodnoty

Zde se ještě pořád pohybujeme a „nakupujeme“ ve 2. patře supermarketu osobních hodnot. Jsme svědky projevovaného respektu a úcty lidem v „první linii“ v boji s koronavirem, dobrovolníkům, lidem, kteří šijí roušky, urychlují výzkum a výrobu potřebného vybavení (vč. hledání vakcíny)… To vše přispívá k vědomí vzájemně závislých VZTAHŮ a jejich posilování. Zbývá už jen naivní maličkost. Udržet tento RESPEKT a ÚCTU poté, co krizová vlna odezní. Bude i poté platit motto „společně to dáme“?

K zamyšlení:

  • Jak nejčastěji a komu projevujete svůj RESPEKT a UZNÁNÍ? (Opět nezapomeňte ani sami na sebe a rovnováhu dávání a braní/přijímání.)
  • Co to dává těm, o kterým svůj RESPEKT a UZNÁNÍ dáte najevo? Co to dává vám?
  • Jakou PÉČI a STAROSTLIVOST v tuto chvíli sami potřebujete?
  • Jak se změnil váš postoj k RESPEKTU/UZNÁN v současné nouzové situaci? Co pro vás byla samozřejmost a teď už není a respekt/uznání si zaslouží?
  • Jak konkrétně si aktuální vědomí RESPEKTU/UZNÁNÍ chcete přenést do následujících týdnů a měsíců? Co v přístupu k RESPEKTU/UZNÁNÍ (a vědomí úrovně VZTAHŮ za respektu založených) změníte?

 

PROFESNÍ RŮST jako osobní hodnota

Spousta lidí využívá karantény a času získaného díky nouzovému stavu k PROFESNÍMU RŮSTU (v online také k nabídce služeb pro PROFESNÍ RŮST), a tedy upevňování vědomi SEBEÚCTY. Vítejte ve 3. patře supermarketu, patře kde důležitou roli hraje (pocit a reality) vnímání vlastní hodnoty.

Také zde je dostatek dalších hodnot k výběru, ale PROFESNÍ RŮST jako příklad jsem vybral záměrně. Jako poskytovatel služeb pro profesní růst také potřebuji zajistit a postarat se i o svůj vlastní. Současná situace tomu nahrává (takže se také snad objevím online a obrazově). To, co svým profesním růstem podporujeme, jsou naše KOMPETENCE (způsobilosti). Je zde další příležitost k zamyšlení:

  • Do jaké míry využíváte současné situace k PROFESNÍMU RŮSTU?
  • Jak vnímáte svou vlastní hodnotu za současné situace? Co posiluje vaši SEBEÚCTU?
  • Jaký PROFESNÍ RŮST v tuto chvíli sami potřebujete? Napište mi na blog@liborfriedel.cz nebo mi zavolejte na 603 851 176. Minimálně se můžeme domluvit na 30-ti minutách koučování bez nároku na odměnu (do 30.4.2020).
  • Jak se změnil váš postoj k PROFESNÍMU RŮSTU v současné nouzové situaci?
  • Jak konkrétně si aktuální vědomí ne/důležitosti PROFESNÍHO RŮSTU chcete přenést do následujících týdnů a měsíců? Co v přístupu k PROFESNÍMU RŮSTU a svým osobním způsobilostem (a vědomí vnímání vlastní hodnoty) změníte? I v tomto případě platí – napište, můžeme to probrat.

 

OSOBNÍ ZODPOVĚDNOST jako osobní hodnota

„Podle sebe soudím tebe“. Pro mě je OSOBNÍ (Z)ODPOVĚDNOST jednou z klíčových hodnot. 4. patro je v naší cestě vzhůru do dalších pater nejužším místem. Není snadné jim projít. Platí tam odpovědnost za dodržování předpisů, své konání a jeho následky apod.

Přijetí osob zodpovědnosti je známkou oproštění se od strachu a projevem odvahy dále se rozvíjet a růst. TRANSFORMUJE nás! Čím více svou OSOBNÍ ZODPOVĚDNOST přijímáme/přijmeme, tím více se začínáme transformovat směrem k vědomí společného dobra a vzájemné závislosti.

K zamyšlení:

  • Do jaké míry využíváte současné situace k malým i velkým projevům OSOBNÍ (Z)ODPOVĚDNOSTI?
  • V čem je tato zodpovědnost pro vás nejnáročnější? Co se z toho učíte?
  • V čem se z hlediska OSOBNÍ ZODPOVĚDNOSTI potřebujete posunout?Napište mi na blog@liborfriedel.cz nebo mi zavolejte na 603 851 176. Minimálně se můžeme domluvit na 30-ti minutách koučování bez nároku na odměnu (do 30.4.2020).
  • Jak se změnil váš postoj k OSOBNÍ ZODPOVĚDNOSTI v současné nouzové situaci?
  • Jak konkrétně si aktuální vědomí důležitosti OSOBNÍ ZODPOVĚDNOSTI chcete přenést do následujících týdnů a měsíců? Co v přístupu k OSOBNÍ ZODPOVĚDNOSTI (a vědomí TRANSFORMACE) změníte? I v tomto případě platí – napište, můžeme to probrat.

 

HUMOR jako osobní hodnota

V současné nelehké situaci je HUMOR nezanedbatelný. Díky za něj, i když je občas v tmavších odstínech a ironizující. Stačí mrknout na sociální sítě. Pomáhá utužovat vědomí VNITŘNÍ SOUDRŽNOSTI v obtížnějších časech, a to my jako Češi „umíme“. Bohužel je tato soudržnost v jedné perspektivě rozdělena na dvě konsolidované části vzájemných odpůrců. Např. ve vidění politiky apod.

HUMOR nám paradoxně pomáhá hledat smysl v naší existenci. HUMOR jde ruku v ruce s další hodnotou, kterou v 5. patře hodnotového supermarketu můžete nakoupit, a to je KREATIVITA/TVOŘIVOST. Obojí lze považovat (a v případě přístupu VIA tomu tak je), také za silné stránky charakteru.

K zamyšlení:

  • Máte rádi HUMOR? (Já ano, stejně tak 35% klientů z mé databáze těch, kteří si udělali test hodnot.)
  • Do jaké míry HUMOR využíváte v současné situaci?
  • Jak se změnil váš postoj k (důležitosti) HUMORU v současné nouzové situaci?
  • Jak konkrétně si aktuální vědomí HUMORU (smyslu pro humor, humorné nadsázky…) chcete přenést do následujících týdnů a měsíců? Co v přístupu k HUMORU (a vědomí VNITŘNÍ SOURŽNOST) změníte? Napište třeba do komentářů pod článkem, včetně nějakého vtípku, který se vám v poslední době líbil.

 

BÝT PŘÍNOSNÝ jako osobní hodnota

Důležitá pro mnohé je realizovaná touha BÝT PŘÍNOSNÝ. Z mého vzorku klientů se to týká 30% těch, kteří si tuto hodnotu vybrali jako jednu z 10 nejdůležitějších. Prakticky (a kreativně) se v těchto dnech a hodinách realizuje při šití roušek, sdílení užitečných rad, výuce vzdáleným přístupem, rozvážení jídla a nápojů… Pro mě osobně zčásti i psaním tohoto článku, o němž doufám, že by mohl být inspirativní a vést k zamyšlení a alespoň malé změně u těch, kdo jej budou číst (a třeba sdílet dále).

Tím, že jsme přínosní, projevujeme v dané situaci individualitu při utváření malých i velkých pozitivních rozdílů v životech svých i druhých. Je to jedna z důležitých položek v přístupu Ikigai. Právě „making a difference“, utváření rozdílu je to, proč má smysl a význam si zajet do 6. patra supermarketu hodnot a nějakou si zde vybrat. Samozřejmě autenticky, nikoliv uměle.

K zamyšlení:

  • Jakým způsobem se snažíte BÝT PŘÍNOSNÍ v těchto dnech?
  • Jak se změnil váš postoj k tomu BÝT PŘÍNOSNÝ v současné nouzové situaci?
  • Jak konkrétně si aktuální vědomí osobního PŘÍNOSU pro druhé chcete přenést do následujících týdnů a měsíců? Co v přístupu k tomu čím, proč a jak BÝT PŘÍNOSNÝ (a vědomí TVORBY pozitivního ROZDÍLU) změníte? Napište třeba do komentářů pod článkem.

 

SLUŽBA – vítejte v 7. patře hodnotového supermarketu

Na vrcholu, v posledním, 7. patře úrovní vědomí, je vědomí SLUŽBY vyššímu celku. Zde kupříkladu:

  • dokážeme být POKORNÍ/skromní (13% v mém vzorku klientů),
  • máme, představujeme a sdílíme VIZE (12%),
  • uplatňujeme svou MOUDROST jako hodnotu (28%).

Odstup od prvního patra „přežití“ je velký a pro mnohé je tato úroveň inspirativní jako součást leadershipu. Osobní hodnoty typu POKORA, VIZE či MOUDROST mnozí očekávají od lídrů, ať už v politice (na jakékoli úrovni), v organizacích, podnicích a firmách.

Z mého pohledu je důležité držet se i osobní úrovně těchto hodnot. Znamená to hledat a naplňovat svou

  • osobní POKORU,
  • osobní VIZIi (jako součást osobního LÍDROVSTVÍ a vedení sebe sama),
  • osobní MOUDROST.

To je oblast našeho vlivu, kterou pak můžeme přenést do 7. patra služby vyššímu celku.

K zamyšlení:

  • Co pro vás znamenají hodnoty jako je POKORA, VIZE a/nebo MOUDROST?
  • Která je vám nejbližší? Do jaké míry ji využíváte v současné situaci?
  • Jak se změnil váš postoj k uvedeným třem hodnotám (ze 7. patra) v současné nouzové situaci?
  • Jak konkrétně si aktuální vědomí POKORY/VIZE/MOUDROSTI chcete přenést do následujících týdnů a měsíců? Co v přístupu k těmto hodnotám (a vědomí SLUŽBY celku) změníte?

Na této úrovni vědomí můžete sledovat třeba na sítích diskuse o léčení Země, kolektivní ozdravné a čistící meditace a další inspirativní akce.

Barrettův model, resp „seznam“ hodnot v testu nepracuje a neuvádí hodnotu typu LÁSKA. Přístup Values In Action považuje Lásku za silnou stránku, která je součástí ctnosti (virtue) zvané LIDSKOST (HUMANITY). Spolu s láskou je to také LASKAVOST a SOCIÁLNÍ INTELIGENCE. Pro přehled si stáhněte zdarma a volně plakát ctností a silných stránek.

 

„Nákup“ hodnot a omezení…

V jednotlivých patrech „hodnotového supermarketu“ se pohybujeme nahoru a dolů, vědomě a/nebo (častěji) nevědomě. Proto jsou to (Barrettovy) „úrovně vědomí“.

Výběr a aktivace či uplatnění hodnot se v mnohém podobá výběru a nákupu v hodnotovém supermarketu. Někdo „nakupuje“ impulsivně (podle toho, která hodnota je zrovna „v akci“), jiný přijde s jasným „nákupním seznamem“ (= žebříček hodnot), další zvažuje, rozhlíží se a vybírá podle aktuální potřeby…

Nejen z DIltsovy pyramidy logických úrovní vyplývá, že hodnoty jsou provázány s naší vírou a přesvědčeními. Proto nás některé hodnoty (potenciálně i reálně) omezují/limitují, byť nemusí prvoplánově vypadat jako negativní. Obrázek s nimi jsem také použil.

S limitujícími hodnotami brzy narazíme na strop a náš domeček je velmi stísněný a omezený.  O čem hovořím?

  • O snaze o naprostou KONTROLU,
  • o touze BÝT OBLÍBENÝ (někdy za každou cenu, „populisticky“ – vox populi)
  • o honbě za ODMĚNOU (opět někdy za každou cenu),
  • o touze po MOCI a
  • o důraz na OSOBNÍ IMAGE.

Tyto hodnoty jsou dalšími příklady z Barrettova individuálního seznamu osobních hodnot.

Pokud vám tyto omezující hodnoty někoho připomínají, nejde o podobnost náhodnou a samozřejmě to má (negativní) dopad i na současnou situaci. Z diskusí (nejen na sítích a v médiích) evidentně spousta lidí od státníků očekává odlesk již zmíněných hodnot jako MOUDROST, VIZE, OTEVŘENOST, SCHOPNOST DIALOGU, SPOLEHLIVOST, SOUCIT atd. Respekt těm, kteří to dokáží zvládnout a tyto hodnoty vyjádřit, sdílet a „nakazit“ jimi druhé. Jak tyto hodnoty zapadají do jednotlivých pater Barrettova modelu vidíte na obrázku.

 

Obr. 2 – „Hodnotový supermarket“ – verze 2. Barrettův model s příklady vybraných hodnot, které aktivujeme v čase nouze s COVID-19.

Zdroj: vlastní zpracování s využitím modelu Richarda Barretta

… způsobuje konflikty…

Objevují se přirozeně také touhy, pramenící zejména z osobní hodnoty VYŘEŠENÍ KONFLIKTŮ, vyzývající k jednotě, svornosti v „těžké době“. Nejen pro podnikatele (hodnota PODNIKAVOST) však přijde ještě těžší doba, až se budeme potřebovat obětovat v nápravě ekonomických dopadů současné pandemie. V této souvislosti je dobré zmínit, že s úrovní 4 (transformace) souvisí v Barrettově modelu i hodnota RISKOVÁNÍ (v mé statistice „testovaných“ pouhá 3%). Pro změnu je třeba zariskovat a opustit staré pro nové.

V zásadě je to jednoduché. Každý má již zmíněnou OSOBNÍ ZODPOVĚDNOST za své osobní hodnoty a „práci“ s nimi. Synergickým doplňkem k osobním hodnotám jsou naše osobnostní silné stránky (test VIA).

(Pro mě je současný čas příležitostí k vědomým experimentům, vnímání i využívání různých hodnot a sledování pocitů „odstupu“ od úrovně vědomí 1 (přežití), sledování synergií nebo konfliktů hodnot, v situacích a výzvách, kdy nehledám „jedinou pravdu“ a jediný návod „jaknatologický“ návod.)

Obr. 3 – „Hodnotový supermarket“ – verze 3. Některé hodnoty nám v čase nouze s COVID-19 příliš nepomáhají.

Zdroj: vlastní zpracování s využitím modelu Richarda Barretta

…a vyžaduje transformaci

Ani „úzké hrdlo“ (4. patro), tedy 4. úroveň vědomí v Barrettově modelu, graficky v podobě písmene „X“ zde není nadarmo. Mají-li se věci změnit/transformovat k lepšímu, pro společné dobro (v naději na post COVID-19 situaci to často v médiích a zejména v sociálních sítích zaznívá), bez (hluboké) TRANSFORMACE to ne(pů)jde.

Jedním z hodnotových předpokladů pro transformaci je ROVNOVÁHA mezi rodinou a prací (WLB – Work-Life Balance). Díky aktuálním příležitostem (nutnosti) vzdálené práce a home office agendě mnohých zaměstnanců podniků a organizací a zároveň zavřených školách, ji někteří nově odhalují, v tom dobrém i rizikovém. Jiní (lékaři, sestřičky, laborantky, záchranáři…) o ní v nynějších hektických dnech v podstatě dočasně přišli.

Ještě na vyšší úrovni (6. patro) je hodnota, která zdůrazňuje jinou ROVNOVÁHU – fyzickou, emoční, mentální a spirituální. Proto se může někomu odpoutání od PŘEŽITÍ z 1. patra na úroveň 6. patra, kde je tato hodnota realizována zdát příliš odtažité. Na tuto rovnováhu poukazují průvodci vedenými on-line meditacemi např. Zdenek Weber a jeho přátelé. Z pohledu zmíněné rovnováhy a úrovně vědomí 6. patra to odtažité není. Je to naopak velice autentické, povzbudivě a plní to účel tohoto patra – „making a difference“ (utvářet pozitivní rozdíl ve světět).

 

Pod pokličku osobních hodnot

Získejte hlubší vhled do toho kým opravdu jste.

Bezplatný test + 5 lekcí mini e-kurzu!

Více zde.

Až to přejde…

Po odeznění zdravotní „krize“ budeme potřebovat přístup k osobním hodnotám, které nám pomohou zvládnout (nejen) ekonomické důsledky

Zmapujte si své osobní hodnoty, jděte na „nákup“ do hodnotového supermarketu se „seznamem v ruce. Není to jednou provždy. I hodnoty jsou situační. V různých situacích se pohybujeme na různých úrovních vědomí a „nakupujeme“ v různých patrech sedmipodlažního supermarketu.

Máte-li chuť, zkuste své osobní hodnoty rozpoznávat, porovnávat, hledat u jiných a uvažovat proč jsou věci tak, jak jsou a skrze které hodnoty můžete věc pozitivně ovlivnit atd. V hodnotách (nejde-li o ty limitující a negativní, s nimiž Barrett v modelu přímo nepracuje) není (téměř) nic ve stavu „dobře“ nebo „špatně“. Je to náš individuální „otisk“ za dané situace a úrovně našeho sebe-vědomí. Není to esoterika, ani Spiritualita. I když…

…Stejně tak je to i s našimi silnými stránkami. Jedna z ctností, do nichž spadají VIA silné stránky je TRANSCENDENCE. Patří k ní následující silné stránky každého z nás:

  • Smysl pro krásu a dokonalost
  • Vděčnost
  • Naděje
  • Humor
  • Spiritualita

Udělat si inventuru vlastních hodnot můžete zde.

Stejně tak se podívejte i na další články, které jsem věnoval „sedmičkám“ a synergiím různých modelů a uzavřel v článku o synergii sedmiček jako trumfech ve vašich rukou.

V článku padla řada otázek k zamyšlení. Pro komentáře nemá smysl vymýšlet další. Pokud se chcete podělit a sdílet své postřehy a zkušenosti veřejně, napište do komentářů. Chcete-li do učinit soukromější cestou, pošlete mi vzkaz. Díky.

Hodně zdraví a osobní síly. Mějte se dobře!

 

Odkaz na další článek - Nový jazyk Barrettova modelu

„Není těžké učinit rozhodnutí, víte-li, jaké jsou vaše hodnoty.​“

(Roy E. Disney)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

9 + 3 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Model EFQM v 5 perspektivách

Model EFQM v 5 perspektivách

(Text jsem psal postupně, před vznikem nouzové situace, která aktuálně panuje kolem COVID-19. „Koronavirovou perspektivu“ jsem doplnil do závěrečné kapitoly před publikováním článku.)

Pamatujete se, co se dělo v roce 2013? Jaký byl tehdy svět? Co jste dělali?…

…A jak jste se od té doby rozvinuli? Jaké změny jste zažili a vstřebali od roku 2013?

Proč se ptám? Počínaje rokem 2013 vstoupila v platnost (před)poslední aktualizace Modelu excelence EFQM. (Jako hodnotitel jsem v tom roce podle modelu EFQM hodnotil Vysokou školu podnikání v Ostravě.) V řekách od té doby uplynula spousta vody… …a máme tu (poslední a zásadní) inovaci/změnu – Model EFQM (2020). Představen byl na kongresu EFQM v Helsinkách v říjnu 2019, od té doby se roztáčejí kola osvěty, seznamování a přípravy různých platforem pro „formální“ práci s tímto modelem.

EFQM Excellence Model (2013) jsem představoval studentům MBA ve svých přednáškách ke strategickému managementu, posléze informativně díky „školnímu blogu“ zde.

Pojďme se na model podívat méně formálně a využít perspektiv, jimiž se na blogu v různé míře zabývám:

Nejde o oficiální výklad modelu EFQM, doslovné znění/obsah jednotlivých subkritérií, ani se v článku nebudu zabývat procesem hodnocení RADAR. (Ten jsem v jiné souvislosti zmínil např. v článku „Zlepšování na radaru“ v Perspektivách kvality 4/2019.)

 

Vypadá to, že jsem se „doprokrastinoval“ k prvnímu článku v roce 2020. Faktem je, že stále pracuji s klienty off-line, v organizacích a ne vždy je psaní prioritou. Prosinec 2019 a leden/únor 2020 pro mě v mnohém byly ve znamení dvojího pojetí modelu EFQM – „starého“ a „nového“. Nejprve tedy malý kvíz pro vás. Co je to EFQM?

  1. Effective Friedel Quiz Methodology
  2. European Foundation for Quality Management
  3. Extra Free Quick Money
  4. Easy Finance Qualified Model
  5. Emerging Four Quadrant Method

V březnu doputoval do ČT COVID-19 a postupné odkládání návštěv u klientů, tedy čas na dopsání článku a aktualizaci o „koronavirový doplněk“. S virem model bojovat nedokáže, ale umím si představit, že může efektivně bojovat s jeho následky v organizacích. Jako obvykle, záleží na úhlu pohledu.

​Model EFQM

Model EFQM není exkluzivní a izolovaný model, byť se to z některých signálů a stylu propagace tak může jevit. Vybrané základní myšlenky spojené s novým modelem EFQM jsem sepsal v článku na blog European Business School SE.

Reaguje (= není příliš proaktivní, ale buďme rádi za inovaci) na dílčí trendy posledních let jakými jsou např.:

  • agilita (pozor, to není operativa bez koncepce),
  • inovace (zejména ty, které jsou náhlé, nečekané, nespojité a které nedávno zesnulý Clayton Christensen pojmenoval „disruptivní“),
  • digitální transformace (žhavé téma, ke kterému se jistě vrátím, v návaznosti na jeden ze starších, ale stále populárních článků na mém blogu),
  • akcelerace nových technologií (a roli člověka v soužití s/mezi nimi),
  • chápání organizací jako „živých organismů“ (a tedy zamlžení jednoznačných kauzálních vazeb mezi příčinami a důsledky).

Zkuste si sami sestavit „puzzle“ modelu EFQM. Tady jsou jeho (abecední) střípky/dílky. Jsou to subkritéria, kterým záměrně nepřiřazuji čísla (1.1…, 5.5 + výsledky) podle oficiálního modelu (je jich celkem 23+2). Pro kontrolu „správnosti“ si opatřete/kupte oficiální publikaci o modelu EFQM (zde).

Model EFQM jako puzzle

  • Budujte udržitelné vztahy se zákazníky
  • Budujte vztahy s partnery a dodavateli a zajistěte podporu pro vytváření udržitelné hodnoty
  • Definujte a implementujte celkovou zkušenost
  • Definujte hodnotu a postup jejího vytváření
  • Definujte účel a vizi
  • Dodávejte hodnotu
  • Identifikujte a pochopte potřeby zainteresovaných stran
  • Komunikujte a prodávejte hodnotu
  • Měřte a sledujte strategickou a provozní výkonnost
  • Měřte a sledujte vnímání zainteresovaných stran
  • Podporujte kreativitu a inovace
  • Přispívejte k rozvoji, blahobytu a prosperitě společnosti/komunity
  • Řiďte inovace a využívejte technologie
  • Řiďte majetek a zdroje
  • Řiďte výkonnost a rizika
  • Sjednoťte a angažujte (lidi) v účelu, vizi a strategii
  • Spravujte organizační kulturu a rozvíjejte hodnoty
  • Transformujte organizaci pro budoucnost
  • Vytvořte a implementujte systém řízení organizace a systém řízení výkonnosti
  • Vytvořte podmínky pro realizaci změny
  • Vytvořte strategii
  • Využívejte data, informace a znalosti
  • Zabezpečte a udržujte průběžnou podporu obchodních a správních zainteresovaných stran
  • Získávejte, zapojujte, rozvíjejte a udržujte pracovníky (zaměstnance)
  • Získejte vhled do ekosystému, vlastních schopností a hlavních výzev

Vše jsou to užitečné, logické a smysluplné procesy, činnosti či kroky, důležité pro organizační úspěch. V takovémto motivačním/inspirační přehledu nevypadají nijak výjimečně a mnohý se jistě bude zdát, že na nich není nic nového, ani mimořádného. Stačí si pak sáhnout do svědomí ZDA, CO, PROČ a JAK z výše uvedeného přehledu skutečně systematicky vykonáváte, věnujete se tomu a zlepšujete.

 

Obr. 1 – Model EFQM v novém od roku 2020.

Zdroj: EFQM a Centrum excelence při ČSJ

​Model EFQM a (sebe)poznání

Několikrát se odvolávám na jeden z přístupů k fázím strategického procesu – AFI (obr. 2 v tomto článku nebo obr. 2 zde). Strategická analýza a posouzení reality je východiskem strategického procesu (např. vyúsťující do populární SWOT matice) i koučovacího procesu (např. model GROW, kde R = realita). Přispívá k (sebe)poznání a vhledu do „startovní pozice“. V modelu EFQM je zahrnuta díky nabádání k poznání výzev, před nimiž organizace stojí, k porozumění svému ekosystému (vnitřnímu i vnějšímu), k odhalení potřeb zainteresovaných stran či k porozumění vlastním schopnostem a způsobilostem (prostřednictvím lidí a dalších zdrojů).

V tomto duchu zde můžete přiřadit i porozumění vlastním (osobním) hodnotám a silným stránkám stejně jako hodnotám a (nejen) silným stránkám organizace.

Součástí takového (sebe)poznání pro organizaci je vědomí spíše biologické podstaty organizace (jako živoucího organismu) než mechanické podstaty. Obvykle se tím rozšiřuje a prohlubuje „kořenový systém“ příčin a důsledků, které jsou viditelné v poznání organizační kultury a klimatu.

(Třeba v situacích, jakými jsou krize a výzvy, kterým čelíme v rámci současné epidemiologické hrozby COVID-19. roto jsem ještě doplnil poslední kapitolu článku a šestou perspektivu.)

 

Obr. 2 – AFI model – Analýza, Formulace, Implementace (srovnej s modelem EFQM na obr. 1 – Směřování, Realizace, Výsledky).

Zdroj: vlastní zpracování

Model EFQM a lídrovství

Pojetí lídrovství se v novém modelu poněkud liší od předchozího. Dříve model kladl důraz na lídry jako vůdčí osobnosti. Leadership byl výchozím kritériem modelu a reflektoval vizi, poslání, etiku i roli lídrů v utváření organizačního klimatu.

Nově je model koncepčně v zajetí vlivné Sinekovy myšlenky „začněte s proč“. Pohříchu z mého hlediska otázka „Proč organizace existuje?“ sice může vypovídat o poslání, smyslu a účelu existence, ale nic nenaznačuje o směřování a vizi, tedy KAM směřuje a CO je jejím záměrem.

Je to podobné zbytečnému slovíčkaření a hledání souvislostí mezi CO a PROČ. Důvod je jednoduchý – formulace otázek nevyvrací jejich smysl a účel:

  • CO je smyslem existence organizace?
  • PROČ organizace existuje?

Podstatné je, že jsou to otázky pro lídry a jejich inspiraci sebe sama i dalších lidí. Starý model tuto situaci nekomplikoval, v novém modelu tuto „jednoduchou, ale funkční logiku kladení tří otázek“ považuji za (potenciálně) zavádějící a matoucí.

Nový model více akcentuje organizační lídrovství a organizační kulturu. Myslí se tím vnímání organizace jako lídra a modelový vzor v rámci svého ekosystému (viz. Coveyho koncept vzájemné závislosti – obr. 1 v článku zde). Navíc je mnoho perspektiv, jak takové lídrovství (objektivně) posoudit.

Organizační kulturu (klima, prostředí) považuji za konečný důsledek (viz. „prostředí“ coby základna DIltsovy pyramidy cestou z jejího vrcholu). Hodnoty (a přesvědčení) se do organizační kultury jednoznačně promítají.

Důležité je zmínit také dva úhly pohledu na hodnoty. V souvislosti se směřováním jde o hodnoty jako základ našeho chování a jednání (článek zde), takto je vnímá i Diltsova pyramida logických úrovní).

Ve fází realizace jde především o hodnotu pro zákazníka a další zaintersované strany, včetně udržitelnosti této hodnoty (jako zdroje konkurenční výhody).

Pro Centrum excelence jsem vedl v prosinci 2019 workshop o lídrovství a (shodou okolností) pěti jeho podobách. Modifikovanou prezentaci z tohoto workshopu najdete k prohlédnutí a stažení na SlideShare. O přístupové heslo si napište na blog@liborfriedel.cz. Registrovaní pro odběr novinek z blogu a kontakty z mé databáze heslo dostanou jako součást e-mailu o publikování tohoto článku na blog.

 

Obr. 3 – Hlava holícího strojku připomíná „triádu“, kterou vizualizuje model EFQM. Proto jsem tento obrázek použil do titulku.

Zdroj: Pixabay

Model EFQM a strategie

Strategickou povahu oficiálně model představuje jako „ideální rámec pro prověřování soudržnosti a sladěnosti ambicí organizace do budoucna, a to navíc ve vztahu k jejím stávajícím způsobům práce a reakcím na výzvy a bolavá místa.“

Mi osobně vyhovuje holistický pohled a vnímání souvislostí. Základní souvislosti strategický management, model EFQM (a řada dalších modelů) prezentují prostřednictvím „procesní“ triády. Ve strategii je to již zmíněné AFI (obr. 2):

  • Analýza
  • Formulace
  • Implementace (realizace)

Model EFQM pracuje s triádou SRV (obr. 1):

  • Směřování
  • Realizace
  • Výsledky

V prvním případě nejsou explicitně vyjádřeny (strategické) výsledky (měřítka, KPI…), ve druhém případě naopak poznání a analýza východisek a současného stavu/bodu, od něhož lze odvinout směřování. Obojí – analytický „začátek“ i výsledkový „konec“ jsou důležité, přistupujeme-li ke strategickému rozvoji (cíle)vědomě.

Dřívější model EFQM obsahoval kritéria „Leadership“ a „Strategie“ (obr. 1 zde). V novém pojetí je „Směřování“ rozvrženo do dvou kritérií

  1. Účel, vize a strategie
  2. Organizační kultura a leadership

Pro organizační záměry (a cestu k excelenci) je jedno od druhého neoddělitelné. Teprve subkritéria modelu odhalují, že je důležité kromě ideologie (vize, poslání)

  • poznat a porozumět potřebám zainteresovaných stran a
  • analyzovat interní i externí prostředí (= „ekosystém“, využívaný v různých souvislostech v kontextu organizací již dříve) a schopnosti/způsobilosti organizace.

Toto poznání je třeba převtělit do formulace/vytvoření strategie, což je dalším subkritériem nového modelu EFQM (a tedy nic nového). Jen to potvrzuje argument modelu jako strategického myšlenkového a evaluačního nástroje.

Z logiky věci pak vyplývá, že formulovanou (vytvořenou) strategii je smysluplné implementovat/realizovat, jinak by předchozí úsilí bylo promarněné, zbytečné a neefektivní. To se občas stává ve veřejné správě a na úřadech – jsou vytvořeny strategie jako „dokumenty“, kterými se už nikdo příliš nezabývá, nečte je, natož systematicky implementuje/realizuje.

 

Model EFQM a skóre (výkonnosti)

Klišé (?) – „co neměřím, to neřídím a nemohu zlepšit“. Proto mí nový model EFQM třetí pilíř – Výsledky. Minulý model měl čtyři výsledková kritéria, aktuální obsahuje pouze dvě – odezvu od rozmanitých zainteresovaných stran a výkonnost která je pro vás klíčová z provozního/operativního hlediska i z pohledu strategického.

Co je pro vás v organizaci důležité? Podle čeho poznáte své výsledky v těchto důležitých oblastech? Množství (kvantita) čas, finance a mnohdy ani kvalita nejdou (co do měření) až tak velký problém. I tam však můžeme být tvůrčí a měřit, jak organizaci vnímají zaměstnanci, zákazníci, jaké klima v organizaci panuje, jaké jsou příčiny ne/loajality pracovníků…

Model EFQM návod (naštěstí) nedává. I nadále jsou však výsledky a jejich měření zásadní pro sebehodnocení a zlepšování organizace

Proto jsme také spolu s Centrem andragogiky pro rok 2020 připravili v Klubu zlepšování sérii odpoledních „mastermind“ workshopů s navazujícími semináři vždy následný den. První setkání se týkalo mimo jiné i nového modelu EFQM, jedno bude věnováno také měření a benchmarkingu. O konceptu se více dozvíte v avízu na LinkedIn a tam uvedených odkazech.

Oproti dřívější grafické verzi (obr. 2 v článku zde) model EFQM model více zastírá synergii s konceptem Balanced Scorecard. O tom však napíšu někdy jindy.

 

Kluby zlepšování 2020

Klub zlepšování

Centrum andragogiky s.r.o. Hradec Králové, 13:00-17:00

19.2., 29.4., 24.6., 21.10., 9.12. 2020

Model EFQM a excelence

Slovo „excelence“ (angl. excellence) bylo z materiálů k modelu poměrně důsledně vypuštěno. FAQ stránka na webu EFQM uvádí tento důvod:

„Práce „core“ týmu při vývoji nového modelu byla zaměřena na změnu postavení EFQM a modelu na trhu. V Evropě je pojem „excelence“ považován mnoha manažery za zastaralý a veškeré informace by mohly být předávány manažerovi kvality nebo manažerovi pro „business excellence“. Totéž se stalo s Total Quality Managementem (TQM) před několika lety. Uznáváme, že v některých organizacích a v některých částech světa se termín „excelence“ stále používá a nechceme, aby jej kdokoliv předčasně měnil.“

Příliš se s tímto vysvětlením neztotožňuji a excelenci jako téma svého přístupu, cestu k ní, ani klíčové slovo na blogu rušit nehodlám, Stejně tak není záměrem Centra excelence při ČSJ jakkoli měnit svůj název a zaváděnou „značku“.

„Obvyklých“ 21 citátů, tentokrát o zlepšování a excelenci je připraveno v dalším článku k publikování, s cílem uvědomit si perspektivu těchto slov a inspirovat k tomu, aby excelence nebyla synonymem práce (pouze) manažera kvality.

Závdavek:

„Smutnou pravdou je, že excelence lidi znervózňuje.“ (Shana Alexander (1925-2005), americká novinářka, někdejší sloupkařka časopisu Life)

Obr. 4 – Brožury k modelu EFQM 2013 a 2020. Aktuální (zkrácená) je k dispozici zdarma přes Centrum excelence zde.

Zdroj: adaptováno podle McKinsey

COVID-19 a model EFQM

Aktuální a nenormální dramatická situace „aktivuje“ a zvýrazňuje některé závěry průzkumů, které měly identifikoval příležitosti pro inovaci modelu EFQM do jeho současné podoby. Které to jsou?

  • Zvládání změn za současného řízení provozu a v kontextu strategického řízení.
  • Myšlení, které je kreativní a bere v úvahu disrupci jako nespojitou a nečekanou změnu, která v  okamžiku může vše otočit vzhůru nohama.
  • Agilní (čilou a flexibilní) reakci na příležitosti a hrozby v prostředí.
  • Spoluvytváření a ekosystému organizace a ekosystému vztahů mezi organizacemi a zainteresovanými stranami.
  • Posílení situačního vedení lidí odklonem od ryze hierarchického stylu atd.

 

VÝSLEDKY

Čelíme situaci, která zcela převrací naše možná očekávání, plány a téměř s jistotou i původně předpokládané VÝSLEDKY. Model EFQM inspiruje při této současné inventuře situace ke trojímu pohledu.

  1. Jak je aktuální situace (a organizace v ní) vnímána různými zainteresovanými stranami? Jak se vnímání změní/posune po odeznění krizové vlny? Co z toho vyplývá pro vaši organizaci?
    • U zdravotníků, lékařů, laboratoří apod. jsme svědky nárůstu respektu a úcty ze strany občanů (bohužel ne všech). Dodavatelský řetězec v automobilním průmyslu je vnímán jako „průser“, protože se zastavuje výroba apod. Jak je tomu v případě vaší organizace? Možnost se zeptat a získat zpětnou vazbu je tu vždy.
  2. Jaká je současná provozní výkonnost organizace? Jak se do ní promítly pandemické plány a opatření? Jaký (a v čem jiný) bude nový „náběh“ po odeznění krizové vlny?
    • Masivněji testovanou novinkou této krizové situace ovlivňující provozní výsledky je např. vzdálená práce a domácí kanceláře, online vzdělávání, kreativní a agilní přechod některých organizací na šití roušek atd. Co u vás?
  3. Jaká je strategická/dlouhodobá výkonnost organizace? O co se může opřít? Potvrzují se její silné stránky? Podráží organizaci nohy její slabiny? Vidíte v blízkém horizontu příležitosti? Potvrzuje se správnost SWOT a z ní vyplývající proveditelnost strategie?
    • Hodně se v této souvislosti v komunitě („kvalitářů“) diskutuje o kontinuitě a normě ISO 22301 – Business Continuity a stavu reálného „zavedení“ ve firmách. Jak jste na tom s udržením kontinuity vy?

Analogicky to v principech platí i pro naše osobní životy a jejich VÝSLEDKY a skóre – aktuální vnímání, aktuální a dlouhodobé fungování/jednání. Klade to nároky na naše osobní hodnoty, popř. „párovost“, Zde je několik příkladů. V souvislosti s Barrettovým modelem se jimi budu zabývat v některém z dalších článků či aktuálně na LinkedIn a Facebooku.

Podle článku zde nebo pokud máte hotov svůj vlastní „test“ osobních hodnot, byste měli být schopni porovnat je s Barrettovou pyramidou:

  • zdraví a sebekázeň
  • respekt a uznání
  • spolehlivost a kompetence
  • osobní odpovědnost a odvaha
  • humor a kreativita
  • být přínosný a angažovanost
  • pokora a budoucí generace

Cyklus EFQM (Směřování – Realizace – Výsledky – obr. 1) je obecný (obdobně jako AFI, PDCA, GROW…). Proto si myslím, že je užitečné v této situaci a pod vlivem COVID-19 začít od konce (obr. 5), tedy úvahou nad výsledky a tím, co je s nimi děje a jak je nouzová situace ovlivňuje. Je to šance, která může vést (musí vést a jsem přesvědčen, že díky zkušenostem povede) k redefinování a aktualizaci SMĚŘOVÁNÍ v mnoha organizacích.

 

SMĚŘOVÁNÍ

V čem je model EFQM inspirací, pokud jde o post-nouzový přístup při SMĚŘOVÁNÍ? Abecední puzzle na začátku tohoto článku naznačuje mnohé.

Kde a jaké jiné či nové vize přijdou? Bude se to týkat i vaší organizace? Vás osobně? Škála potřeb a individuálního i organizačního vědomí sahá (viz. opět Barrettův model) od „kotvy“ a přežití (úroveň 1), přes transformaci (úroveň 4) až po službu celku (úroveň 7). Každá úroveň má svůj význam a smysl. Má i své bariéry. Je na lídrech, manažerech a nás samotných určit v jednotlivých situacích a fázích vývoje, co je důležité a kam se chceme posunout.

Je tady rovněž šance zlepšit a posílit porozumění ekosystému organizací! V mnohém se odhalila či odhaluje jejich zranitelnost, podcenění hrozeb, nedostatek scénářů pro (alespoň nějaký) vhled do budoucnosti. Vše ukáže kontinuita fungování organizací a firem. Své sehrál i chaos v řízení státu, postavený na limitujících hodnotách (pro fanoušky Barrettova modelu) moci, osobní image a kontroly, spolu s autoritativním přístupem a masivním nasazením mikromanagementu. Scházela(schází vize a uklidnění.

Nabízí se proto modifikace strategie (a leadershipu). V mém případě opatření vlády zasáhla mimo jiné do (odložení) připravených konzultací ve firmě, která si (pozdě) uvědomila svou plnou závislost na odvětví automobilového průmyslu. I před nástupem koronaviru bylo možné očekávat propad a možnou recesi v tomto odvětví. Pandemie globální situaci urychlila. Předpokládám, že budeme pracovat ještě ve větší panice a limitech poté, co situace odezní. Naštěstí ochrana lidí vítězí nad výrobou, byť cena a ekonomický dopad bude nemalý. Různorodých ekonomických scénářů se dočkáme velmi brzy v médiích.

V té souvislosti s v plné nahotě ukazují vzájemné závislosti a důležitost vzájemného pochopení potřeb zainteresovaných stran. Jak se situace promítá do 5 kategorií, které bere v úvahu model EFQM?

  • Pracovníci (potřeby zajištění jejich ochrany zdraví, bezpečnosti…). Jaké jsou potřeby vašich zaměstnanců a jak se budou v následujícím časovém období vyvíjet? Jak na to budete reagovat?
  • Zákazníci (potřeby směrem k zajištění roušek, testovacích sad, zásobování…). Jaké jsou potřeby vašich zákazníků a jak se budou v následujícím časovém období vyvíjet? Jak na to budete reagovat?
  • Správa a obchod (potřeba včasnosti a koordinace informací a opatření, vysvětlení restrikcí, poskytnutí vhledu do situace…).
  • Společnost/komunita (potřeba solidarity, vzájemnosti, občas odlehčení a/nebo naopak kritika…).
  • Dodavatelé a partneři (potřeba férového jednání, otevřenosti, sdílení informací o rizicích…). Jaké jsou potřeby vašich dodavatelů a dalších partnerů a jak se budou v následujícím časovém období vyvíjet? Jak na to budete reagovat?

Jak se mění/změní váš pohled na zainteresované strany po odeznění nenormální situace? Co pro vás bude důležitější a méně důležité?

Máme zainteresované strany v organizacích a sami jsme v mnoha rolích zainteresovanými stranami s potřebami. Jsou či nejsou pochopeny? Kdo a jak jim má (po)rozumět?

Vše je třeba „zabalit“ do systému vedení a řízení, který bude efektivní. Krize odhalují, co efektivní je (mělo by přežít a být posíleno) a co efektivní není. To neefektivní je šance buď eliminovat nebo zásadně zlepšit. Efektivitu odhaluje jednota slov/papírů/dokumentů a činů. Dikce modelu EFQM možná působí odtažitě, jsou tam slova, která mnozí považují za „buzzwords“. Model však k efektivnímu systému řízení (nejde o ISO 9001) inspiruje. Volby konkrétní cesty je na lídrech a manažerech, při zohlednění výše uvedeného.

Doporučuji vzít v úvahu následující režimy pro systém řízení:

  • krizový/nouzový -tomu čelíme v době publikování článku,
  • prozatimní/dočasný/krátkodobý (s tím máme všelijaké zkušenosti),
  • (zotavující),
  • trvalý (modifikovaný či nový oproti stávajícímu před aférou COVID-19).

Lineární čas (chronos) nás žene dál, cyklický čas (kairos) nás po uplynutí různých cyklů vždy opět dožene. Zdá se, že i epidemie jsou (ne)pravidelně cyklické. (Co se nám to Matka Země asi snaží říct a naznačit?)

Krize také přináší srážky a kolize systémů hodnot – osobních i organizačních. V seriálu o „sedmičkách“ jsem psal o modelech, kde hodnoty hrají důležitou roli, a které považuji za důležité a inspirativní. Nikdy není pozdě se k nim vracet a uvědomovat si souvislosti, synergie a aplikovat je na realitu a aktuální situace. Komunikace lidí, sdílení na sociálních sítích a sdělení médií ukazují mnoho hodnotových vrstev. Hledat jedinou pravdu a jedinou stupnici hodnot je zavádějící. Hledat rovnováhu má smysl!

Které hodnoty jsou pro vás osobně a vaši organizaci stále platné, bez ohledu na situaci? Které se ukázaly jako vrtkavé a v současné situaci se neprojevily? Které naopak současná situace vynáší/vynesla na povrch? Jak s tím naložíte v horizontu dalších dnů, týdnů a měsíců?

Zcela zřejmým (a to platí u každé krize) se stává skutečnost, že dozrály podmínky pro změnu. Lidově řečeno, „dostali jsme facku“ (jako planeta, jako stát, jak členové organizačních uskupení i jako jednotlivci, někteří bohužel fatální). Jak se z toho poučíme? jak to dopadne na ne/spolupráci? Pro někoho a v něčem bude změna transakční (změníme dovednosti, chování a hodnoty), jinde bude (doufám) změna transformační (dojde ke změně přesvědčení a hodnot). Cestu (nahoru i dolů) naznačuje např. Diltsův model logických úrovní. Obecný návod (osvědčený) nabízí třeba 8 fází transformace podle Johna Kottera. Plakát si stáhněte zdarma zde.

Národ jednoznačně (při soudržnosti a solidaritě) prokázal kreativitu (zejména když selhalo řízení a koordinace). Je možné tuto zkušenost zobecnit a přenést do organizací v širší míře? Dělají či nedělají manažeři chybu, pokud v organizacích neposkytují prostor pro kreativitu? Model EFQM svými apely není teorie, je to jednoznačná inspirace pro praxi.

Naději lze vložit (na úrovni organizací – rodina, firmy/podniky…, stát…) do určité míry sjednocení a angažování se ve prospěch účelu/poslání a vize. Krize v mnoha případech lidi semknou. Jak vše odeznívá, věci mají tendenci se vracet do starých kolejí a dřívějších návyků. Model EFQM jedním svým subkritériem nabádá k udržení tohoto sjednocení. Je to ideál, ale není to idealistické. Opět je na lídrech, manažerech a na každém z nás, jak s tím naložíme.

 

REALIZACE

V tuto chvíli je na pořadu dne REALIZACE nouzových, krizových a nepopulárních opatření. Ty nám mohou pomoci otevřít oči a získat lepší vhled sami do sebe a do širších souvislostí. S výjimkou nejexponovanějších lidí (zdravotnictví, doprava, základní služby, regionální a obecní správa…), kteří zaslouží respekt a úctu, máme příležitost a snad i čas (karanténu) se zamýšlet. Ne nad programy kin, TV, sportovních a kulturních událostí a nákupními seznamy, ale nad hlubšími věcmi. Vtipy typu „máš šanci zachránit svět tím, že budeš ležet na gauči a čumět na telku“, sice vystihují podstatu karantény, ale ne podstatu smysluplného využití nabytého času (možná je to naivní).

Taková zamyšlení na úrovni organizací nás (lídry, manažery) mohou připravit na realizaci záměrů a (re)definovaného směřování. Ve smyslu několikrát zmíněného AFI modelu směřování umožňuje analyzovat situaci a formulovat záměry a strategii. Pak přijde REALIZACE (v AFI implementace). Lze například zvažovat:

  • Jak mají/musí být v budoucnu (při novém směřování) zapojeny různé zainteresované strany? Co bude možné a co chceme realizovat v tomto smyslu lépe s pracovníky, s partnery, s dodavateli, se zákazníky…? (Co zainteresované strany typu děti, rodiče, příbuzní, přátelé… na úrovni osobních životů a realizace životního směřování?)
  • Jak krizová situace otestovala udržitelnost poskytované hodnoty zákazníkům (a dalším zaintersovaným)? Dnešek odhaluje např. rozdílné přístupy škol k výuce (i nevýuce). Zračí se v nich diametrálně odlišný způsob vedení a řízení škol ze strany ředitelů/manažerů/učitelů. Sláva příkladům dobré praxe! (Škoda, že se to netýká školy, do níž chodí dcerka, přestože se tato škola pyšní titulem nejlepší školy v kraji za rok 2019.) I to dokládá propast mezi formální realizací poslání a manažersky/technologicky nezvládnutou realitou.) Co to znamená pro budoucí realizaci? Budeme potřebovat redefinovat hodnotu pro zainteresované? Jak? Jak ji udržet?…

Směřování neznamená automatické vyřešení starostí s realizací. Ta musí být řízena. V krizové, dočasné i stabilizované fázi nás situace (a model EFQM) nabádá nejen k řízení výkonnosti, ale i k odhalování, odhadování a řízení rizik.

Jediné subkritérium, které zde zmíním i s číslem je 5.2 – Transformace organizace pro budoucnost. Zde spatřuji obrovské šance i „bod dotyku a smyslu“ pro  propojení situace kolem COVID-19 a modelu EFQM jako inspiračního rámce. Nejde ani tak o konkrétní „návod“ (norma ISO by to jistě nazvala „požadavky“, ale tou naštěstí model EFQM není). Následující měsíce budou přinášet změny, vyzývat naše strategie a formovat naše výsledky. Proto jistě dojde (kromě financí) na úvahy o organizačních strukturách, agilitě, byznys modelech, restrukturalizaci procesů apod. V Barettově modelu je „transformace“ (úroveň 4) úzkým hrdlem. Transformace pro budoucnost znamená si budoucnost umět představit (vize…) i v alternativách a s riziky a neurčitostmi. Dnes opět víme a byli jsme Vesmírem ujištěni, že „miniaturní nic“ (koronavirus) může položit „pány tvorstva“ na lopatky. Napadají mě tři věci, které je třeba z hlediska „transformace pro budoucnost“ zohlednit:

  1. Formální tipy, které poskytuje model EFQM (celkově i v rámci subkritéria 5.2).
  2. Utváření scénářů budoucnosti na něž připravuji ve spolupráci s AIVD krátký workshop v Praze 14.4.2020, v současnosti s rizikem, že bude přeložen. Více informací najdete zde, stručný článek je na „školním blogu“.
  3. Transcendentální, duchovní/spirituální pojetí transformace pro budoucnost, které zohledňuje společné dobro (model – R. Barrett) a vzájemnou závislost (model – S. Covey). Toto pojetí přispívá k rovnováze (vyvažuje „tvrdý“ management), ale model EFQM jej nezmiňuje.

7 návyků a Barrettův model

Mapa ke stažení (viz. formulář níže) vám odhalí  v základech další logiku a brožura pro model EFQM (2020) vše doplní (ta ke koupi včetně detailů).

 

Obr. 5 – Začněte od konce! Z pohledu modelu EFQM posuďte nejprve výsledky díky krizi COVID-19. Je to šance a příležitost pro modifikaci dalšího směřování a jeho realizace v blízkých měsících a letech p této krizi.

Zdroj: vlastní zpracování na základě modelu EFQM

Další souvislosti (někdy jindy)

Brožuru, popisující nová model EFQM lze tedy pojmout i jako inspiromat (ne bodový manuál) ke zvážení reakcí na stávající situaci a k volbě vhodné odezvy. Je to naše odpovědnost a možnost volby máme. O principech osobní excelence jsem (v duchu teď už starého modelu EFQM a jeho zásad excelence) psal v tomto článku. Osobní aplikaci a pojetí modelu EFQM najdete brzy na plakátku na Facebooku a článku zde na blogu a mém profilu LinkedIn.

Nový model EFQM nabízí i další perspektivy. 

K nim se zde nebo na školním blogu pro studenty MBA/DBA někdy vrátím.

Není vždy nutné vymýšlet kolo, ale stačí využít nástrojů a konceptů, které jsou k dispozici. I ty se však (naštěstí) mění v reakci na vývoj ve světě. Změnil se i model EFQM. není na mě, abych jednoznačně soudil, zda k lepšímu nebo horšímu. Otázkou je, zda a jak jej v budoucnu ovlivní situace kolem COVID-19. Jakkoliv trpká, přinese nové vhledy, zkušenosti a já věřím. že i ponaučení. Pár perspektiv a svých pohledů jsem se snažil popsat v tomto článku.

  • jak se nový model EFQM díváte vy? – V kontextu modelu jako takového a/nebo v kontextu dnešní „zavirované“ situace?
  • Jaké je pro vás zatím hlavní poučení?
  • V čem vidíte hrozby současné situace? V čem vidíte příležitosti?
  • Dokáže na ně model EFQM reagovat? Do jaké míry Je inspirativní podle vašeho názoru?

Podělte se o své názory v komentářích. Děkuji a přeji vám sílu, trpělivost a úspěch ve zvládnutí situace a přicházejících výzev

 

Zdroje:

  • EFQM a ČSJ. Model EFQM. Praha: Česká společnost pro jakost, 2020. 49 s. ISBN 978-90-5236-851-1.
  • FRIEDEL, Libor. Zlepšování a růst na radaru. Perspektivy kvality, 2019 (14)4, 4-6.

 

Prezentace 5 podob leadershipu

Stáhněte si ZDARMA modifikovanou interaktivní prezentaci z workshopu Centra excelence. O heslo pro vstup na SlideShare napište na blog@liborfriedel.cz

Pošlete vzkaz nebo dotaz

10 + 15 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Cesta k excelenci je vždy ve výstavbě​.“

(anonym)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Kognitivní zkreslení, která ovlivňují strategické řízení

Kognitivní zkreslení, která ovlivňují strategické řízení

Kognitivní zkreslení je téma, které jsem na blogu ještě nikdy neotevřel. Dnes tak činím ve vztahu ke strategii a procesu strategického řízení.

„Oko bere.“ V kartách je reprezentováno číslem 21. Už jste měli na blogu možnost si projít:

V následujícím textu nejde o citáty, nýbrž o vztah ke kritickému myšlení a úsudku. Je to pro člověka jedna ze silných stránek VIA. Je to také důležitá vlastnost a předpoklad pro boj s kognitivním zkreslením. O 21 kognitivních zkreslení v článku jde. Obecně i ve vztahu k tématu strategie, o němž na blogu (mimo jiné) píšu. Stratégové nemají pouze své silné stránky, ale mohou podlehnout právě i zmiňovaným kognitivním zkreslením.

(Doplňkový článek je na „školním blogu“ a popis dalších kognitivních zkreslení ve vztahu ke kvalitě připravuji do prvního čísla Perspektiv kvality v roce 2020.)

 

Kognitivní zkreslení je příčinou mnoha nedorozumění, svárů, konfliktů, manipulace, špatných rozhodnutí, falešných úsudků atd. Je to taková „metla lidstva“. V mnohém leží mimo naše běžné vědomí, ne vždy jej dokážeme odhalit, bránit se mu a nepodlehnout. Odhalovat, bránit se a nepodléhat kognitivnímu zkreslení však stojí za to. V době falešných proroků, fake news, manipulace, marketingu dezinformací, s sociálních sítí se kritický úsudek, který není zkreslen kognitivní chybou, hodí. Týká se to „obyčejného života“ i strategií v organizacích. Ty také utváří a realizují lidé a jejich úsudek může být zkreslen.

 

Rubriky blogu LF

Prozkoumejte jednotlivé kategorie blogu. ZÍSKÁTE INSPIRACI k různým fázím a krokům své vlastní Cesty, po níž kráčíte jako jednotlivec a/nebo organizace.

Kognitivní zkreslení

Být racionální znamená dělat vše co nejvíce v souladu se svými hodnotami. Racionální (rozumové, rozumem pochopitelné) chování představuje chování v souladu s našimi osobními hodnotami. V této perspektivě můžeme chápat kognitivní (poznávací) zkreslení jako iracionální chování. V našem myšlení nastane „systémová chyba“. Většina lidí si tato podvědomá zkreslení a předpojatosti neuvědomuje. Bohužel často kvůli nim děláme iracionální chyby, protože kognitivní zkreslení ovlivňuje náš úsudek, to, jak se rozhodujeme a naše běžné i zásadní životní volby.

Kognitivní chyby jsou důsledkem neúplných informací nebo neschopnosti dostupné informace analyzovat. Obvykle díky zakořeněným, vytrvalým přesvědčením nebo chybě ve zpracování informací, které se dostanou do rozporu s naší existující vírou, přesvědčeními a hodnotami.

K dalšímu zkreslení dochází vlivem emocí (emocionální zkreslení). I emocionální zkreslení přináší iracionální chování, a tedy důležitost jednat, voli a rozhodovat se s „chladnou hlavou“ (což neznamená být „studený jako psí čumák“ a bez emocí).

To vše se promítá do různých oblastí osobního a organizačního života, včetně strategického řízení (a osobních i organizačních strategií).

 

Proces strategického řízení

Jedním z pohledů na proces strategického řízení je pohled skrze tři základní fáze:

  • Analýza
  • Formulace
  • Implementace

Tento AFI model zahrnuje v první fázi strategickou analýzu, poznání situace ve vnějším a vnitřním prostředí, s možností využití celé řady více či méně sofistikovaných modelů a nástrojů.

Další fází je výběr a formulace strategie, např. v závislosti na zvolené škole strategie, opět s možností využít řady různých modelů a konceptů (teorií).

Vybranou cestou je třeba se vydat, což představuje fáze implementace strategie, slaďování dostupných zdrojů, optimalizace organizační struktury a provádějí kroků k dosažení strategických cílů.

V každé z těchto fází (obecného) strategického procesu existuje řada „příležitostí“ (a pastí), kdy může dojít ke kognitivnímu zkreslení.

Vybral jsem 21 kognitivních zkreslení, které mimo „obyčejný život“ mohou různorodým způsobem dopadnout na proces strategického řízení.

 

Obr. 1 – AFI model strategického řízení.

Zdroj: vlastní zpracování

21 kognitivních zkreslení

1. Deklinismus

Jde o tendenci nahlížet na minulost příznivě (růžová retrospekce) a na budoucnost se dívat negativně.

Příležitostí a lákadel pro takové kognitivní zkreslení je řada. V procesu strategického řízení mu lidé čelí v době nastupujících krizí, při zvládání útlumu, odchodu/ztrátě klíčových zákazníků či většině změn a „kroků do neznáma“.

Deklinismus (angl. decline – odmítnout, ochabnout, upadat, slábnout…) ovlivňuje také pohled na osobní/životní strategie, například s postupujícím věkem a směřováním ke zralejším životním etapám.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste podlehli pokušení deklinismu.
  • K čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

2. Dvojznačnost

Toto kognitivní zkreslení ovlivňuje strategická rozhodování (i všechna ostatní rozhodování prostřednictvím nedostatku informací nebo „dvojznačností“.

Nedává nám jasné odpovědi. Proto je nutné přijímat rizika, dobře pojmenovávat děje a situace, jasně definovat úhly pohledu, aby bylo možné zabránit konfliktům a nedorozuměním. To jsou zřetelné důvody, proč je (nejen) v procesu strategického řízení důležité získávat a analyzovat informace (v kontextu) a odlišovat data od informací a znalostí.

Obrázek, který je populární na internetu i sociálních sítích ukazuje podstatu a důležitost „jednoznačnosti“ díky uvědomění si úhlu pohledu.

Kognitivní zkreslení - 6 nebo 9

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste podlehli dvojznačnosti.
  • Jaké informace vám chyběly? K čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

3. Efekt pseudojistoty

Následující kognitivní zkreslení souvisí s vnímáním rizika a jistot(y). Mnohým lidem je „přirozená“ tendence odmítat riziko při rozhodování, pokud je očekávaný výsledek/dopad kladný, ale rozhodovat se s vyhledáváním a přijetím rizika, aby bylo možné zabránit negativním výsledkům/dopadům.

Je zřejmé, že toto zkreslení ovlivňuje naše různá rozhodnutí, včetně těch strategických. Strategické rozhodování je rozhodováním minimálně za nejistoty, spíše však rozhodováním za rizika. Také mnohá taktická i operativní rozhodnutí vyvolávají nedorozumění např. v komunikaci mezi manažery a jejich podřízenými právě díky zkreslenému myšlení a vnímání ve vztahu k (životním) jistotám.

Jednou z příležitostí, která spouští efekt pseudojistoty, je vnímání hodnoty, jakou je např. jistota zaměstnání. Obdobné je to u pohledu na tarifní a netarifní složky mzdy (základ a prémie) apod.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali zkreslit (zmanipulovat?) efektem pseudojistoty.
  • O co konkrétně šlo a k čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

4. Efekt selhání

Obava z neúspěchu a selhání je dalším z námětů mnohých našich myšlenek a scénářů. Přirozeně může zaútočit i v procesu strategického řízení, při rozhodování, realizaci strategických cílů apod. Efekt selhání se projevuje tím, že na nepříjemné důkazy lidé reagují posílením předchozích přesvědčení. Opět se zde dotýkám důležitosti individuální práce s vlastními přesvědčeními každého z nás i vědomí, že tato přesvědčení spolu s hodnotami jsou součástí Diltsovy pyramidy neurologických úrovní.

Efektu selhání se musí trpělivě a vytrvale bránit vizionáři, experimentátoři, (i)novátoři, průkopníci atd. Ideálem je zvládat věci a situace „napoprvé správně“, ale svět takto růžový a ideální není. Nemá smysl si nalhávat, že všechny strategie uspějí a neselžou. Selhání přichází a je rozdíl, zda jsou pro nás zdrojem (po)učení nebo povelem sklouznout ke starým návykům/zlozvykům a přesvědčením.

Kognitivních zkreslení rádi a s gustem využívají manipulátoři a obava ze selhání a z toho pramenící strach je jednou z proslulých manipulativních zbraní. Bohužel se objevuje i v prostředí firem, podniků a organizací.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali zkreslit obavou ze selhání a neúspěchu.
  • Jaký byl důsledek, k čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

5. Falešná jedinečnost

Zde se projevuje tendence lidí vnímat své projekty a sebe sama jako daleko výjimečnější, než ve skutečnosti jsou. Podpořit takové kognitivní zkreslení může snadno stratégovo ego.

Ve strategickém managementu hodně záleží na způsobu a formě zpracování strategií. Osobně preferuji komunikaci a spolupracující formu (např. strategické workshopy). I taková forma ovšem přináší řadu důkazů o pocitech falešné jedinečnosti některých manažerů a jejich pojetí řízení, důležitosti a smyslu (strategických) návrhů, kroků a opatření atd.

Posílit zmiňované kognitivní zkreslení dokáže efektivně sázka na hierarchii a direktivní řízení, komplikované organizační struktury v korporacích, ale i ješitnost majitelů malých firem, zkreslené vnímání ze strany některých úředníků atd. Příklady si jistě najdete sami, ať už se strategií souvisí či nikoliv.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali zkreslit svou vlastní falešnou jedinečností.
  • Co bylo opravdu autentické a co bylo falešné?
  • K čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

6. Konfirmační (potvrzující) zkreslení

O tomto druhu zkreslení se často hovoří a je také častým zdrojem manipulace. Mám na mysli tendenci hledat, interpretovat, zaměřovat se a pamatovat si informace způsobem, který potvrzuje něčí předsudky – naše nebo cizí. Na základě takové tendence snadno vznikne pocit falešné solidarity (přidá-li se navíc třeba strach ze selhání) a na světě máme odpor vůči některým důležitým (a třeba strategickým) rozhodnutím, projektům, změnám…

Protože strategie se orientují na dlouhodobější časový rámec, existuje zde řada nástrah, jak podlehnout předsudkům a mnoha zkreslením, často přiživovaných médii.

Mým konfirmačním zkreslením může být kupříkladu pohled na práci, kvalitu, produktivitu, efektivitu a motivaci (mnoha) agenturních zaměstnanců ve výrobních firmách, které navštěvuji a kde hovořím a spolupracuji s manažery různých úrovní, od vrcholové, až po liniovou.

Kognitivní zkreslení obvykle nepřichází samo, izolovaně, ale ve falešné synergii s několika dalšími, která se podporují, poskytují si vzájemné „důkazy“, zesilují (manipulaci) a vypadají uvěřitelně.

Strategie a její realizace je vždy změnou a zvládnutí změny je voda na pomyslný mlýn konfirmačních zkreslení.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali ovlivnit konfirmačním zkreslením.
  • O jaký předsudek šlo? K čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

7. Kotvení

První dojem, první sekundy, první informace…, ale nejen ty. V tom spočívá tendence spoléhat se (= ukotvit se) při rozhodování příliš silně na jednu vlastnost nebo část informace (obvykle první část informací získaných o daném subjektu).

Rychlá rozhodnutí, přílišná zobecnění apod. jsou obecnější „škatulky“ kognitivních zkreslení a nichž píši na školním blogu zde (bude publikováno na přelomu listopadu a prosince 2019).

Sázet na vytržení z kontextu, první informaci, ukotvit se v tom, co je populární (populistické) přináší z pohledu strategického rozhodování vždy riziko. Zároveň je to (jako u všech kognitivních zkreslení) příležitost k manipulaci. To je důvod, proč jsem přesvědčen o významu kontextu, hodnot, silných stránek v organizačním i osobním strategickém řízení. I k určité (neautentické, falešné, omezující) hodnotě se lze ukotvit (nebo pro ni létat v oblacích).

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali příliš silně a neefektivně ukotvit.
  • Co bylo onou „kotvou“?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

8. Negativistické zkreslení

Teď se dostáváme k věčnému souboji dobra a zla, pozitivního a negativního, úrody a plevele. Příliš snadno podléháme negativistickému zkreslení, v němž jde o tendenci a psychologický jev, díky kterému si lidé lépe vybavují nepříjemné vzpomínky/zkušenosti, ve srovnání s pozitivními vzpomínkami/zkušenostmi.

Na workshopech ke scénářům budoucnosti velice často zřetelně vnímám, jak snadno se vytváří a diskutuje o pesimistických scénářích, negativních faktorech, které ovlivňují strategie, problémech, rizicích atd. Otázka „Co když…?“ je v mnoha případech svázána s negativním (a toho lze snadno využít/zneužít), spíše než s tím pozitivním.

„Co když se to povede?“ Odpověď na takovou otázku nedovoluje příliš zabřednout do stěžování, výmluv a omluv. Neznamená to, že vnímání rizik nemá ve strategickém i operativním světě své místo. Nemělo by však zastínit příležitosti a hledání pozitivních východisek. Např. i v duchu populárního rčení „čemu věnujeme pozornost (energii), to roste“.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali zakalit a zkreslit negativismem.
  • O jakou negativní vzpomínku šlo“? Jaké je její pozitivní alternativa, kterou jste zažili/prožili?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

9. Ohniskový efekt

Blízký „kotvení“, jako již výše zmíněnému kognitivnímu zkreslení, je i sklon klást příliš velký význam na jeden aspekt události.

Obecné strategie pracují s tzv. ohniskovou strategií zacílení na vybraný segment trhu. Ohniskový efekt vytrhává z kontextu jeden pohled na dění, situace a události, které staví do centra (ohniska) diskuse (i manipulace) a rozhodování. To přináší zdánlivé zjednodušení situace, úlevu „nebabrat“ se v kontextu a souvislostech apod. Při strategickém rozhodování a ve strategickém procesu je to (jako téměř každé kognitivní zkreslení) lákavá past pro přijímání ukvapených závěrů a rozhodnutí.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali zkreslit důrazem na nějaké ohnisko a opomněli jste kontext.
  • Čím bylo ono „ohnisko“ lákavé? K čemu to nakonec vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

10. Optimistické zkreslení (zbožné přání)

Zmiňoval jsem již negativistickou stránku věcí. Zkreslení však nastává i na opačném pólu, v tendenci být příliš optimistický, nadhodnocovat příznivé a příjemné výsledky.

Nebezpečí „brainstormingových“ SWOT analýz, založených na intuici, momentální náladě a skladbě skupiny, která na flipchart píše, jaké jsou silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby organizace či její části apod., to vše nahrává zkreslování. Byl jsem v mnoha případech svědkem tendence k pesimistickým či optimistickým zkreslením na základě toho, zda se ve SWOT objevilo více silných stránek či příležitostí nebo naopak slabin a hrozeb. A to obvykle tehdy, když informace (názory) nebyly ověřeny daty, fakty apod. Proto stále nabádám, že populární SWOT je výsledkem různých jiných analýz, úvah a shromažďování faktů, ne výsledkem krátkého brainstormingu (jak se stále v organizacích děje). Pomoci může např. 6 myslitelských klobouků.

Zkreslení (pozitivní či negativní), které zakomponujete do rozhodnutí, může vést ke zkreslení v řetězci důsledků. Nikdo nemáme věšteckou kouli pro správná rozhodnutí (napoprvé), Proto je tak důležitá fáze vytváření variant a hodnocení variant. Ve strategickém procesu a rozhodování to platí dvojnásob. Bývá rozdíl mezi SMART cílem a zbožným přáním.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali zalít sluncem a ideálem zbožných přání a odpoutali se nohama od země.
  • K čemu to nakonec vedlo? V čem to bylo fajn a v čem nikoliv?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

Obr. 2 – Ilustrační obrázek.

Zdroj: Pixabay

11. Plánovací zkreslení

Jde o mnohokráte potvrzený sklon podceňovat časy dokončení úkolů. Termínování při definování cílů, projektovém i strategickém plánování je tímto zkreslením atakováno oběma směry – časovou „vatou“ (není-li rozhodovatel přílišný „risk-taker“ a spíše spoléhá na jistoty) i podceněním času ve smyslu „rychle“, „dříve“, „brzy“…

Obecně to může vést k podcenění a urychlování analýz, shromažďování podkladů i rychlým rozhodnutím, stejně tak jako v opačném případě k „paralýze z analýzy“.

Zejména se však toto zkreslení projevuje spíše v krátkodobém horizontu a operativním řízení.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste při plánování podcenili nebo přecenili termín.
  • Bylo to spíše o nadbytku nebo nedostatku času? Jaká byla skutečná příčina zkresleného plánování?
  • K čemu to nakonec vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

12. Předpojatost

Jde o sklon, kdy vnímání je ovlivňováno opakujícími se myšlenkami. Nezohledníme alternativní možnosti, protože se naše myšlenky ubírají jedním směrem. Např. vlivem přesvědčení, nedostatku jiných informací apod.

Předpojatost existuje samozřejmě i vůči vnímání různých „témat“, včetně strategie, její důležitosti, významu, potřebě, prospěšnosti atd. To, zda je strategie „předpojatá“, ověří vždy až její realizace a měření zvoleného parametru, jimž budeme posuzovat ne/úspěch (strategických) rozhodnutí a akcí.

Častou předpojatostí je vnímání (i špatné) praxe a odmítání „teorie“, která však bývá zobecněním (vyzkoumané) dobré praxe. I zde se dotýkáme kontextu a alternativ, které v moderním, zkratkovitém a rychlém světě nebývají vždy populární.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste podlehli předsudku/předpojatosti.
  • V čem ona předpojatost spočívala? Co se stalo pak?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

13. Přehnaná očekávání

Tendence očekávat nebo předpovídat extrémnější výsledky než ty, ke kterým skutečně dochází. Je snadné tento sklon promítnout do strategického procesu – v rozhodování, stanovení strategických cílů i následných opatření.

To se pak může týkat i očekávání od lidí, technologií, různých „jaknatologických“ návodů a doporučení. Zvláště když si nasadíme příliš růžové brýle zbožných přání, nekritického přijímání informací a řady dalších zkreslení. Na přehnaná očekávání doplatila řada strategií, kdy na počátku to stratégové „mysleli dobře“ (= slibem neurazíš).

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste měli přehnaná očekávání.
  • Jak moc byla přehnaná? K čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

14. Rámcový efekt

Bohužel i rámec a kontext se dá zkreslit. Rámcový efekt je toho příkladem. Jedná se o tendenci vyvozovat různé závěry ze stejných informací, v závislosti na způsobu, jakým jsou tyto informace prezentovány/předkládány.

V komunikaci existuje řetězec, popsaný Haroldem Lasswellem už v roce 1948 „Kdo – Říká co – Jakým způsobem – Komu – S jakým efektem“ (viz. obrázek). To je scéna pro rámcový efekt i pro manipulaci. Manipulace podporuje styl „kdo chce kam, pomozme mu tam“. Proto jsou i způsob, forma a komunikační kanály pro komunikaci strategie (vize, hodnot…) nesmírně důležité. Jak se říká „účel světí prostředky“. V tom bývají hranice mezi zkreslením a nezkreslením, subjektivitou a objektivitou velice tenké a nezřetelné.

Vědomý přístup a kritické myšlení jsou součástí „receptu“ v překonávání kognitivních zkreslení, ať už jste či se vnímáte jako stratégové či nikoliv.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste svůj úsudek nechali zkreslit rámcem toho „jakým způsobem“ byly informace podávány.
  • Co vám na způsobu prezentace imponovalo? K čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

15. Stádní (skupinové) myšlení

Tendence dělat věci nebo věřit ve věci, protože mnoho jiných lidí dělá totéž nebo věří v totéž je populární. Bohužel se tento psychologický jev vyskytuje. Zejména ve skupinách lidí, ve kterých touha po skupinové harmonii nebo shodě vede k iracionálnímu nebo dysfunkčnímu výsledku rozhodování. Členové skupiny se snaží minimalizovat konflikty a dosáhnout konsenzuálního rozhodnutí bez kritického vyhodnocení alternativních hledisek, a to aktivním potlačením nesouhlasných hledisek a izolací sebe od vnějších vlivů. Sociální sítě jsou tohoto jevu přesyceny a je to zdroj velkolepé manipulace a „nálepkování“ (což je obecné kognitivní zkreslení samo o sobě).

Ve strategickém řízení to může být zdrojem odporu nebo zdrojem podpory, v závislosti na vizi budoucího stavu. Na pomoc ochotně přispěchají další zkreslení – optimistické nebo pesimistické zkreslení či přehnaná očekávání apod.

Také stratég je „jenom“ člověk a záleží nakolik (ne)vědomě podléhá sám vábení kognitivních zkreslení. Kdoví pod nánosem jakých zkreslení píšu tento článek. A do kognitivních zkreslení čtenářů už nemám šanci vůbec vidět.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste podlehli skupinovému myšlení.
  • Jaká to byla situace? Jaké emoce převládaly? K čemu to vedlo? V čem jste byli/nebyli vy sami autentičtí?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

Obr. 3 – Lasswellův model komunikace.

Zdroj: vlastní zpracování, více např. na ToolsHero

16. Výsledkové zkreslení

Brian Tracy mě naučil vnímat jednu otázku. Údajně pochází od Petera Druckera, guru managementu. Jde o „zero-based question“, otázku s nulovou základnou.

Kdybyste v době rozhodnutí věděli to, co víte teď (tedy s časovým odstupem), udělali byste totéž (rozhodnutí) znovu?

Tato otázka symbolizuje sklon k výsledkovému zkreslení – tendenci posuzovat rozhodnutí podle jeho konečného výsledku, namísto na základě kvality rozhodnutí v době, kdy bylo učiněno.

Rozdíl v čase mezi strategickým rozhodnutím a výsledkem takového strategického rozhodnutí bývá dlouhý. Dynamické změny a vývoj ukazuje v mnoha případech to, co potvrzuje známé rčení „člověk míní, život mění“. Proto je pro strategii (a např. podnikání) v mnohém důležitá tzv. „druhá šance“. Negativní výsledek může snadno zastínit kvalitu rozhodnutí v daném „dobovém“ kontextu. Důležité je nepodlehnout tomuto zkreslení zejména v krátkodobém časovém horizontu.

Ve strategickém pojetí dle mého názoru hraje roli hlavně z hlediska posuzování „nejlepších praktik“ ve strategii. Ale např. různé internetově-marketingové strategie sází na „prodej“ praktik a strategií, které měly své kořeny v rozhodnutích před 10-15 lety a manipulují argumenty, jako by tento časový rozdíl nehrál roli. I toto je třeba kriticky posuzovat milí internetoví milionáři. Okénka příležitosti se otevírají a zavírají s rostoucí rychlostí a dvakrát do stejné řeky se vstoupit nedá (je to předsudek nebo není?).

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled vás ošálil výsledek, bez vědomí doby a souvislostí, v nichž bylo učiněno rozhodnutí.
  • Jakou roli hrálo rozhodnutí a v jakém kontextu bylo učiněno?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

17. Zákon nástroje

Připomíná vám něco nadměrné spoléhání se na známý nástroj nebo metody a ignorování nebo podceňování alternativních přístupů? „Pokud máte jen kladivo, všechno vypadá jako hřebík.“ Takto lze charakterizovat další kognitivní zkreslení.

Strategický „toolbox“ je plný (zejména analytických) nástrojů, jak vědí třeba mí studenti v MBA. Kreativita ve využití instrumentária na základě účelu a smyslu (dilema COPROČJAK) hraje roli i ve strategii. Příkladem je již zmiňovaná SWOT analýza/matice, se svými přínosy i (oprávněnou) kritikou. Přehlíženy jsou třeba další vhodné nástroje a „techniky“.

Na druhé straně musím zmínit i zkušenost, kdy může „paralyzovat“ výběr vhodného nástroje. Než vybereme ten správný, propásneme příležitost.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled vám úsudek zkreslilo soustředění se na předem stanovenou techniku, postup, využitý nástroj apod.
  • O jaký nástroj šlo? K čemu to v důsledku vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

18. Zanedbávání obecného

Tendence ignorovat informace o obecném a zaměřovat se na konkrétní informace (informace se vztahují pouze na určitý případ). Ze strategického pohledu je zde limit úspěšných případových studií a dobrých praktik implementace strategie, opět vytržených z dobového a jiného kontextu.

I ve strategii je důležité rozlišovat co je obecné (situace, trendy…) a co je specifické a konkrétní. Argument v organizacích „my jsme specifičtí“ (na nás ta strategická magie nefunguje) je častým a populárním jevem, s nímž se poradci, konzultanti a lektoři mohou setkávat.

Pracuji s jedním úřadem, kde k zanedbávání obecného ve skupině lidí, s nimiž komunikuji dochází. Nevnímají zatím příliš obecné principy, které platí bez ohledu na komerční nebo veřejný sektor. Týká se to aplikace konceptů excelence a modelu excelence EFQM. V mnoha směrech je jeho pojetí a inspirace obecná, proto jej využívají organizace bez ohledu na odvětví a sektory.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled vám úsudek zkreslilo soustředění se na konkrétní detail a zavržení obecnějšího pohledu.
  • Čeho se to týkalo? K čemu to v důsledku vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

19. Zkreslení autoritou

V hierarchických organizacích a při popularitě autoritativního způsobu vedení lidí (a přípravě strategií) se lze setkat s tendencí připisovat větší přesnost názoru autority (nesouvisející s jejím obsahem) a být tímto názorem více ovlivněni.

Obklopování se tzv. přikyvovači, absence odlišných pohledů na věc (zesílená stádním efektem) je něco, co není výsadou problematických politických stran a hnutí. Setkal jsem se párkrát s organizacemi, kde toto zkreslení bylo markantní, ale ekonomické výsledky byly skvělé. V praxi to znamená, že jsou samozřejmě lidé, kteří s kognitivními zkresleními v pohodě žijí a existují, ani si je nemusí uvědomovat. Lze s nimi dosáhnout (strategických) úspěchů.

I manipulace je strategie. Záleží na hodnotách, povaze a míře kritického myšlení a vědomí každého.

Vizionářské lídrovství může být spojeno jak s lákavou vizí (obsah), tak lákavou autoritou (chci být následovníkem), tak se situací, že člověk následuje lídra (autoritu) protože musí. John Maxwell popisuje 5 úrovní vedení ve své knize.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled vám úsudek zkreslilo podlehnutí autoritě.
  • Co bylo důvodem? K čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

20. Zkreslení závažnosti

Emoce v našich životech hrají zásadní roli. Proto existují i kognitivní zkreslení pod vlivem emocí. Zde je to tendence zaměřit se na to, co je výraznější nebo emotivně nápadnější a ignorovat to, co je „obyčejné“, i když je takový rozdíl z hlediska objektivních standardů nevýznamný.

Jsem přesvědčen, že emoce patří do vize. Otázkou individuálního vnímání je, jak mají být emoce spojeny se strategií a strategickým řízením a zda mohou emoce zkreslit priority či vést k selhávání strategií. Jistě ano. Nejen ve strategických záležitostech bojujeme emočními zbraněmi o to, co je důležitější a/nebo naléhavější, co je „obyčejnější“ a co neobyčejné (extrémní, emočně lákavější…). Je to emoční boj o pozornost. Více adrenalinu, i když rozdíl ve výsledku není žádný.

Emocemi však můžeme manipulovat. I v podnikání a „velkých“ strategiích korporací, politických stran, institucí apod. se vyskytují souboje frakcí a skupin ohledně strategické volby, směrování apod. Pak se emoce pro zkreslení závažnosti (= manipulace) může hodit.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled vám úsudek zkreslily rozbouřené emoce natolik, že jste ignorovali „obyčejné věci“.
  • O jaké emoce šlo? K čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

21. Zkreslení zpětného pohledu

Po bitvě je každý generál. I po přečtení poznámky k poslednímu z 21 kognitivních zkreslení v tomto článku. Týká se sklonu vidět/vnímat minulé události jako předvídatelné, ačkoli se v době, kdy k nim teprve mělo dojít, předvídatelné nezdály.

Jako řidiči se mi občas stane, že na neznámé silnici před zatáčkou přibrzdím více či jedu pomaleji než „místní“, kteří terén znají. Když už se silnicí mám zkušenost, přijde „aha moment“ – vždyť to nebylo tak zlé, mohl jsem to předpokládat, že ta zatáčka nebude tak prudká a náročná…

Opět jsme v případě strategického rozhodování na půdě „tady a teď“ vers. „tehdy a tam“. Knihy a Internet jsou plné příběhů těch, co prošli nějakou cestu a inspirují touto cestou/strategií druhé. A ti, kteří jsou na počátku cesty si nejsou jisti, zda je to opravdu tak snadné a předvídatelné. Pohled dopředu je jiný, než pohled zpět. Pohled zpod hory, na níž je třeba vystoupat je odlišný od pohled z hory dolů. Proto mohou mít ti zkušení zkreslený/zjednodušující pohled (a předávat jej dál). V určitých případech i se záměrem manipulovat.

Může jít přitom o strategickou, dlouhodobou cestu i cokoliv jiného. Vnímání toho, kdo je v cíli, je zkresleno oproti vnímání toho, kdo teprve stojí na startovní čáře. Toto zkreslení je fajn si uvědomovat. Možná proto je tak populární v současné době sdílet své „faily“ (selhání a neúspěchy).

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled vám úsudek zkreslil zpětný pohled
  • Uvěřil/a byste někomu, kdo by vám radil na počátku a říkal vám, co víte až teď? Proč ano/ne?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

Nový článek vám neunikne

Zmapovat a prozkoumat

Zastavení a uvědomění si momentu, kdy podléháme riziku kognitivního zkreslení je cestou jak z nich ven. Nejjednodušší návod je následující:

  • Identifikujte a sepište si svá kognitivní zkreslení.
  • Prozkoumejte důkazy o nich.
  • Přijměte opatření

Je to cesta vědomého vnímání a jemného rozpoznávání signálů. Jiné to může být v běžném životě, jiné v podnikání a řízení, jiné ve veřejném a politickém životě, jiné v obchodním vyjednávání či diplomacii.

Kognitivní zkreslení není nemoc, ani diagnóza. je to realita našich dnů. Někdy se mi zdá, že až moc, zejména, když se hovoří o tzv. „postfaktické době“, době plné zkreslení, kdy už ani mnoho lidí nepátrá, zda ke zkreslení jejich myšlení a úsudku dochází. Pro strategii je takový přístup fatální.

  • Jak s kognitivním zkreslením bojujete vy?
  • Které zkreslení je pro vás nejtěžší soupeř?
  • Do jaké míry si taková zkreslení uvědomujete ve věcech, které jsou pro vás významné, hodnotné, dlouhodobé a strategické?

Potěší mě, když se podělíte o své pohledy v komentářích nebo na Facebooku.

 

Doporučená literatura:

  • ARIELY, Dan. Predictably Irrational. The Hidden Forces That Shape Our Decisions. Rev. a rozšiř. vyd. New York: Harper Perrenial, 2010. 349 s. ISBN 978-0-06-135324-6.
  • CIALDINI, Robert, B. Vliv: síla přesvědčování a manipulace. Brno: BizBooks, 2012. 286 s. ISBN 978-80-265-0041-4.
  • CIALDINI, Robert, B. Před-svědčování: revoluční způsob, jak ovlivnit a přesvědčit. Brno: Jan Melvil Publishing, 2016. 404 s. ISBN 978-80-7555-014-9.
  • DOBELLI, Rolf. Umění správného rozhodování. 52 chyb, kterých se zkuste vyvarovat. Praha: Vyšehrad, 2013. ISBN 978-80-7429-356-6.
  • KAHNEMAN, Daniel. Myšlení: rychlé a pomalé. Brno: Jan Melvil, 2012. 542 s. ISBN 978-80-87270-42-4.

Zvládněte kognitivní zkreslení pomocí svých silných stránek

Získejte vlastní pořadí 24 silných stránek Values In Action. U bezplatného testu přes uvedenou stránku navíc s mou individuální zpětnou vazbou (+ plakát 6 skupin ctností a 24 silných stránek v češtině)!

Pro boj se zkresleními sledujte silnou stránku „Úsudek/kritické myšlení (Judgement) i další, které spadají do ctnosti Moudrost (Wisdom).

http://liborfriedel.pro.viasurvey.org

„Pokud existuje něco, čemu opravdu chcete věřit, měli byste se na toto ptát nejvíce.“

(Penn Jillette)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

14 + 1 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Synergie sedmiček – trumfy ve vašich rukou

Synergie sedmiček – trumfy ve vašich rukou

Číslo 7 je pro mnohé číslem oblíbeným, populárním ba dokonce vysloveně šťastným. Je pro to mnoho důvodů, duchovních, numerologických, alchymistických apod. Mě přitáhly důvody osobní a podnikatelsko-manažerské. Na blogu jsem více prostoru věnoval „sedmičkám“ a článkům o několika modelech nebo přístupech, v nichž číslo sedm hraje roli. Sedm „sedmičkových“ modelů chci na závěr shrnout, spolu s odkazy a poukázáním na synergie. Řadu z nich si jistě domyslíte nebo představíte sami.

Je to inspirace i pro praktický osobní a/nebo organizační život, pro trumfy ve vašich rukou. Využijte je ve prospěch svůj a druhých, v osobním i profesním životě.

Při troše nadhledu vede cesta sedmi modely od řešení problémů

(Řešení problémů) ☛ Osobní kontext ☛ Vědomí ☛ Bloky ☛ Návyky ☛ Byznys kontext ☛ Změna

k prevenci

Osobní kontext ☛ Vědomí ☛ Bloky ☛ Návyky ☛ Byznys kontext ☛ Změna ☛ (Prevence)

Nejprve ještě rekapitulace, o jaké modely a myšlenkové rámce se v „sedmičkách“ jedná.

  1. 7 (neuro)logických úrovní (R. Dilts)
  2. 7 úrovní vědomí (R. Barrett)
  3. 7 čaker – zde spíše poučení z toho jaké bloky a bariéry nám leží v cestě
  4. 7 návyků (S. Covey)
  5. 7 S (rámec McKinsey)
  6. 7 druhů plýtvání (T. Ohno)
  7. 7 faktorů změny (TROPICS)

Doplňkem k procvičování vnímání hodnot a silných stránek byly ještě dva filmy.

Mezi těmito sedmi dílky puzzle jsou mnohé společné styčné body, pojítka, synergie a zesilující faktory, které dopadají například na změnu/transformaci, produktivitu, efektivitu, zlepšování apod. I toto jsem se v několika článcích snažil alespoň naznačit.

Proto si avizovaných 7 modelů představte jako převodový mechanismus. Co chcete, aby bylo efektem a důsledkem synergií, uvědomění a poučení, to je zejména na vás? 

Převodový mechanismus

Jsou to trumfy ve vašich rukou.

 

Když už jsem se modely s magickými „sedmičkami“ zabýval, proč nezkusit nahlédnout na jejich celkovou synergii. Má to logiku a celková synergie je skvělým převodníkem pro změny, prevenci a řešení problémů. Na cestě od procesů v hlavě a mysli ke zlepšování, vyšší efektivitě produktivitě a dalším pozitivním efektům je vždy co zlepšovat. Hledáním synergií téměř vždy najdete slabší článek a příležitost něco změnit a zlepšit.

 

​7 (neuro)logických úrovní

CO

Diltsův model (obohacený Koučink akademií) upozorňuje na vnitřní příčinné souvislosti, projevující se ve vnějším světě. To je pomyslná cesta dolů po schodech pyramidy tzv. logických úrovní.

  1. Identita
  2. Role
  3. Hodnoty
  4. Přesvědčení
  5. Znalosti, dovednosti
  6. Chování, jednání
  7. Prostředí

Ovšem stejně i naopak. Logické úrovně upozorňují na to, jak se vnější svět může odrazit a ovlivnit vnitřní svět každého z nás, při cestě směrem nahoru v pyramidě logických úrovní.

  1. Prostředí
  2. Chování, jednání
  3. Znalosti, dovednosti
  4. Přesvědčení
  5. Hodnoty
  6. Role
  7. Identita

Tato příčinná závislost a kontext jsou důležité k uvědomění „cesty“, jak se naše identita postupně promítá do různých prostředí a jak prostředí (pomalu, ale jistě) ovlivňuje naší identitu.

 

PROČ

Model je zásadní pro (sebe)poznání, vnímání, uvědomění i transformaci a pro vše co reprezentuje 7 úrovní, které jsou v Diltsově pyramidě zastoupeny v mnoha různých kombinacích. Proto jej považuji za východisko pro (vědomé) utváření dalších synergií s ostatními (nejen „sedmičkovými“) modely a myšlenkovými rámci.

  • Ukazuje „hranici“ mezi transakční změnou a transformací. Změna se týká spíše vnějšího světa. Při transformaci jde o nás samotné.
  • Odhaluje důležitost a různorodost našich rolí, hodnot a přesvědčení (které hrají při transformaci zásadní roli).
  • Sleduje dopady do chování, prostředí a kultury a poukazuje na důležitý vliv našich (osobních) hodnot.

 

SYNERGIE

S dalšími šesti modely vytváří model logických úrovní bohaté synergie. Jsou to první důležité trumfy ve vašich rukou. Záleží na vás, jakou „hru“ budete hrát se svými rolemi, hodnotami a přesvědčeními a jaké prostředí tím budete formovat.

7 úrovní vědomí

Do tohoto (= Barrettova) modelu se promítají logické úrovně např. v rolích lídrů, manažerů, stratégů apod. Řada z čtenářů blogu už ví, jak se v 7 úrovních vědomí odráží osobní hodnoty a přesvědčení a jak si trumfy ve vašich rukou sami rozdáváte, aniž byste hráli falešnou hru.

  • Jaké role v životě zastáváte?
  • Jaké hodnoty v těchto rolích prosazujete? V jaké úrovni vědomí (viz. Barrettův model) tyto hodnoty spočívají?
  • Je prostředí, v němž pracujete orientování spíše na přežití, transformaci nebo službu celku?…

7 čaker

Ukazuje, co vše utváří bloky a bariéry našeho chování a jednání, vnitřních přesvědčení a života s vědomím vlastní identity.

  • Jak vaše přesvědčení ovlivňuje např. stud nebo strach?
  • Stává se vám, že v některých rolích klamete sami sebe?
  • Jak se do vašeho chování a jednání promítá vaše ego?…

7 návyků

Rovněž každý ze 7 návyků (Covey, 2007) potřebuje podporu „osobnosti“, opřenou o identitu, role a hodnoty. Každý návyk dopadá do vnějšího světa. Některá přesvědčení práci s návyky a jejich utváření podporují, a ještě více tak zvýrazňují trumfy ve vašich rukou.

  • V jaké roli chcete/potřebujete být více proaktivní (návyk 1)?
  • Pohybujete se v prostředí, kde se lidé snaží nejprve porozumět druhým (návyk 5)?
  • Jaká přesvědčení máte o synergiích (návyk 6) a vzájemné závislosti?…

7 S

Rámec 7S poukazuje na vzájemnou závislost mezi prvky, které bychom mohli nazvat „byznysové“. Propojuje sdílené hodnoty s s dalšími 6S v organizaci a tedy i hodnoty v Diltsově pyramidě. Vše, co zahrnuje model logických úrovní se odráží určitým způsobem v každém prvku modelu 7S.

  • Jaká jsou vaše přesvědčení o strategii a jejím významu?
  • Jak se vaše profesní role odráží ve struktuře organizace?
  • Do jaké míry vyhovují a do budoucna budou vyhovovat vaše znalosti a dovednosti potřebným schopnostem lidí, které organizace musí budovat pro svou konkurenční schopnost?…

7 druhů plýtvání

…je projevem chování a jednání v určitém prostředí. V tomto vnějším prostředí je to výslednice „vyšších pater“ Diltsovy pyramidy logických úrovní. Např. nejste-li dostatečně identifikování se sebou, můžete se jinak z hlediska plýtvání chovat v roli zaměstnance, podnikatele/vlastníka nebo roli rodiče doma. Třeba podle rčení a přesvědčení „z cizího krev neteče“. Plýtvání, neefektivita a podobné jevy začínají v hlavě a mysli lidí a jejich přesvědčeních.

  • Jaké prostředí je ve vaší organizaci vytvořeno, aby bránilo zbytečnému plýtvání?
  • Jak vysoko na žebříčku hodnot lidí stojí efektivita, kvalita, potenciál lidí, jejich přínos apod.?
  • Čím ve své profesní roli můžete ovlivnit a minimalizovat plýtvání v organizaci?…

7 faktorů změny

TROPICS zdůrazňuje faktory změny, jejichž známost ovlivňuje přístup ke změně, popsaný jako „tvrdý“ nebo „měkký“. I o tom ne vždy vědomě rozhoduje interní kontext v podobě logických úrovní.

  • Jak můžete z pohledu své role ovlivnit například zájem o změnu?
  • Které z vašich hodnot ovlivňují stanovení cílů změny a časového měřítka, pokud nějaké změně (zrovna) čelíte?
  • Máte pro kontrolování změny nastaveno vhodné prostředí? V čem ano, v čem ne?…

To jsou ukázky a inspirace, jak doporučuji mezi sedmi trumfy ve vašich rukou hledat synergie prostřednictvím otázek, které propojují jednotlivé články a prvky (v každém modelu jich je sedm) jednoho modelu se šesti zbylými. Některé synergie jsou zřetelné a „samozřejmé“, jiné se mohou zdát krkolomnější. Vždy však poskytují velký manévrovací prostor a příležitosti pro zlepšení.

Obr. 1 – 7 (neuro)logických úrovní.

Zdroj: adaptováno podle Roberta Diltse a Koučink akademie

​7 úrovní vědomí

CO

Barrettův model ukazuje vývoj vědomí a „vrstvy“, do nichž lze zařadit například naše osobní hodnoty a z nichž působíme a ovlivňujeme v různých rolích chování a výsledky svého individuálního nebo organizačního působení. Máte-li za sebou „test“ osobních hodnot, tak model znáte lépe a víte, že uspořádání těchto „vrstev“ vědomí je následující:

  1. Přežití
  2. Vztahy
  3. Sebeúcta
  4. Transformace
  5. Vnitřní soudržnost
  6. Tvorba rozdílu
  7. Služba

 

PROČ

Také Barrettův model je důležitý pro (sebe)poznání, jak z individuálního, tak organizačního hlediska. Proto jsem mu věnoval na blogu tři samostatné články (1, 2, 3). Zařazuje osobní i firemní hodnoty a umožňuje mimo jiné zvažovat, odhadovat a předjímat dopad do vedení lidí, organizačního i individuálního života.

  • Umožňuje strukturovat a vnímat různé obecnější role v organizačním a osobním životě z pohledu jejich dopadu.
  • Nabízí inspiraci a „návod“ na co se soustředit, chcete-li povzbudit nebo dosáhnout určité úrovně ve vědomí svém i lidí.
  • Upozorňuje na možné limity některých hodnot a přesvědčení a tím i na prohlubování tzv. kulturní entropie.
  • Vynikající synergii nabízí také ze silnými stránkami a modelem, který nebyl zařazen do „sedmičkových“, byť i jemu věnuji na blogu pozornost.

 

SYNERGIE

S dalšími šesti modely vytváří Barrettův model úrovní vědomí také velmi rozmanité synergie – trumfy ve vašich rukou.

7 (neuro)logických úrovní

Tyto synergie jsem již naznačil výše. Sedm úrovní Diltsova a Barrettova modelu stačí vzájemně propojit vhodnými otázkami (sebekoučování, individuální koučování, týmové koučování) a pátrat po odpovědích. Roztočíte tím pomyslný převodový mechanismus zejména na osobní úrovni (v osobních i profesních rolích).

7 čaker

Bloky a bariéry, vycházející s čakrové duchovní tradice jsou s úrovněmi vědomí spojeny už od formování těchto tradic a učení.

  • Strach blokuje úroveň přežití a její rozvoj do vyšších „vrstev“.
  • Vina ovlivňuje a blokuje úroveň vztahů.
  • Stud brání naší sebeúctě (spolu s vinou ve vztahu k sobě samému).
  • Smutek/zármutek negativně ovlivňuje (jako jeden z faktorů) úsilí o transformaci.
  • Lež brání posilování vnitřní soudržnosti (vidíme doma i ve světě měrou vrchovatou).
  • Klamy/iluze nám nedovolují naplno rozvinout potenciál, který může přispět k tomu, abychom vytvořili ten správný rozdíl ve vnějším světě.
  • Připoutanost k egu nás oddaluje od nezištné služby druhým.

7 návyků

Synergii 7 návyků a 7 úrovní vědomí z pohledu hodnot se věnuje jiný článek na blogu. Těchto synergií lze výhodně využít při všestranném osobním rozvoji a růstu. Zároveň ukazuje podobnost obou modelů i z pohledu k vzájemné závislosti a společného dobra.

  • Jak může vaší chutí ke změně a transformaci pomoci návyk (č. 2) „začínejte s myšlenkou na konec“?
  • Jakou synergii (návyk 6) můžete vytvářet ve vašich vztazích (např. za účelem posílení vnitřní soudržnosti)?
  • Jak konkrétně přispívá proaktivita (návyk 1) úrovni přežití a zvládání obtížných či krizových situací?…

7S rámec

Řadu inspirativních otázek k této synergii najdete v extra článku zde. Tato synergie a její veškeré detaily a příležitosti se nabízí, protože hodnoty, s nimiž „pracuje“ Barrettův model na osobní i firemní úrovni jsou v srdci McKinseyho rámce 7S.

  • Jakou strategii máte (osobní nebo organizační) ve svých rukou, abyste v nějaké míře vytvořil pozitivní rozdíl ve světě (úroveň 6 v Barrettově modelu)? Které vaše hodnoty to podporují?
  • S jakými systémy pracujete, abyste podpořili vzájemné dobré vztahy mezi lidmi a mezi zainteresovanými stranami (úroveň 2) ve vaší organizaci?
  • Do jaké míry se schopnosti lidí v organizaci odráží v jejich sebeúctě (úroveň 3). Které hodnoty to podporují?…

7 druhů plýtvání

Synergie mezi „Barrettem“ a 7 druhy plýtvání mají spíše hodnotový základ a možná jsou na první pohled méně patrné. První tři úrovně vědomí v Barrettově modelu jsou spojeny se strachem, což je druhá strana mince našich potřeb. Oprostit se od tohoto strachu znamená projít transformací (úroveň 4). Strach z nedostatku, z narušených vztahů či nedostatku schopností stojí i za mnohým plýtváním v podnicích. Proto je uvědomění si takových propojení důležité pro posun a zlepšování.

  • Co je zdrojem strachu z nedostatku, který způsobuje nadvýrobu či zbytečné zásoby? Je to obava na straně zákazníků, manažerů nebo řadových zaměstnanců?
  • Jak mohou lepší vztahy (úroveň 2) a vnitřní soudržnost (úroveň 5) napomoci k eliminaci každého ze 7 druhů plýtvání? Jaké hodnoty je třeba v tomto duchu posílit? (Např. tvořivost, férová jednání, řešení konfliktů…)
  • Do jaké míry by sázka na potenciál lidí (8. druh plýtvání) posílila jejich sebeúctu (úroveň 3 v Barrettově modelu)?…

7 faktorů změny

Chcete-li věci měnit (úroveň 4 je o transformaci), potřebujete znát faktory takové změny. Jeden přístup nabízí skóre změny (e-book zde), druhý např. TROPICS.

  • V které úrovni vědomí vidíte hlavní zdroj změn, před níž v současnosti (osobně nebo organizačně) stojíte?
  • S jakými cíli je/může být spojena vaše změna v posilování a budování vztahů (a odpovídající vztahové organizační kultury)?
  • Jak vnímáte časové měřítko pro posilování vnitřní soudržnosti organizace a nalézání/zpřesňování smyslu její existence?…

 

Obr. 2 – Barrettovy úrovně vědomí a to, co je blokuje.

Zdroj: adaptováno podle Richarda Barretta a čakrových tradic

7 čaker

CO

Už jsem poznamenal, že v tomto článku model 7 čaker představuje zejména 7 bloků/bariér, které brání rozvoji, změně a růstu (v čakrové terminologii jde o to, co brání toku energie čchi). Podle duchovních tradic jed o následujících 7 bariér (částečně se dotýkají i toho, co jiná duchovní tradice považuje z 7 smrtelných hříchů).

  1. Strach
  2. Vina
  3. Stud
  4. Smutek/zármutek
  5. Lež
  6. Klamy/iluze
  7. Připoutanost k egu

 

PROČ

Uvědomění si bloků a omezujících faktorů je pro budování synergií a trumfy ve vašich rukou podobné řízení rizik nebo analýze silového pole (mrkněte na článek zde). Takové bloky máme někdy tendenci přehlížet, zametat pod koberec, bagatelizovat apod. V modelu „převodového mechanismu“ je to pomyslný písek, který může způsobit zadření. To je důvod, proč se těmito bloky zabývat a uvědomit si jejich vazby a čím mohou ohrozit vznik synergií mezi dalšími „sedmičkovými“ modely a rámci. Nedejte si proto trumfy ve vašich rukou vyrazit těmito sedmi bloky.

 

SYNERGIE

7 bariér synergie nevytváří, spíše jim brání. Jak tomu je, to jsem již výše naznačil u modelů logických úrovní a Barrettova modelu úrovní vědomí.

7 návyků

Jakákoliv ze zmíněných bariér má negativní vliv na pěstování a budování návyků obecně i na 7 návyků v pojetí Stephena Coveyho. Proto je dobré tyto negativní vlivy zkoumat a uvědomovat si je. Teprve pak je možné zvolit účinnou obranu.

  • V čem brání strach rozvoji vaší proaktivity?
  • Jak může zbytečná lež ohrozit vytváření synergií?
  • V čem ego brání plnému rozvinutí vztahů vzájemnosti (návyky 4-6)?…

7S rámec

Zmíněné bloky většinou zbytečně blokují i synergie byznysového rámce 7S. O roli ega ve strategii (stratégovo ego) jsem se zmiňovat zde. Lež, klam či iluze mohou doprovázet mnohý styl vedení a řízení lidí apod. Opět pomohou různé pátrací otázky a žádné lhaní si do vlastní kapsy či klamání sebe sama, pokud jde o odpovědi.

  • Jakou roli hraje vina (hledání a trestání viníků) ve stylu, jakým jsou v organizaci řešeny problémy?
  • Co se může stát, když se lidé v organizaci stydí sdílet své hodnoty? (Zažil jsem.)
  • Jaký styl vedení napomáhá vzniku nebo naopak odbourávání strachu a obav v organizaci?…

7 druhů plýtvání

Dříve jsem se zmínil, že plýtvání bývá spojeno s obavami a strachem, tedy s jedním prvkem 7 bloků. Vzájemných vazeb mezi 7 bloky a 7 druhy plýtvání najdete jistě spoustu. Někde viditelných a někde skrytých, např. za tmavými brýlemi provozní slepoty. Tyto vazby je také dobré odhalovat a systematicky je likvidovat. Trumfy ve vašich rukou si kombinací bloků a plýtvání rozhodně nenechte z rukou vyrazit.

  • Jak se bráníte tomu, abyste o plýtvání jakéhokoli druhu nevytvářeli klamné iluze?
  • Co děláte pro to, aby se lidé nestyděli (nebo neměli strach) přicházet s nápady a náměty, byli tvořiví (v tom, jak věci dělat) apod.?
  • Kdo je vinen za případná plýtvání v organizaci? Proč? Jaké bývají argumenty a příčiny takové „viny“?…

7 faktorů změny

Strach ze změny není nic mimořádného. Často si takto záměrně do cesty stavíme bloky ve smyslu iluzí, drobných i větších lží atd. Přístup k blokům a bariérám ovlivňuje volbu přístupu ke změně ve všech TROPICS faktorech. Pokud se na model TROPICS podíváte blíže, jistě odhalíte, jak k tomu dochází.

  • Jak/čím může stud ovlivňovat nastavení cíle a časového měřítka změny?
  • Proč je dobré zkoumat připoutanost k egu, pokud pátráte po tom, jak lidé vnímají změnu nebo kontrolujete její postup?
  • V čem hlavně mohou iluze a klam ohrozit zajištění zdrojů pro změnu?…

 

Obr. 3 – 7 úrovní vědomí (Barrett) a 7 návyků vysoce efektivních lidí (Covey) jsou velmi podobné modely s mnoha synergiemi.

Zdroj: adaptováno podle R. Barretta a S. Coveyho

7 návyků

CO

Návyky jsou dalšími trumfy ve vašich rukou. Často je zmiňuji na blogu a samozřejmě i v tomto článku. Pro připomenutí, zde jsou:

  1. Buďte proaktivní
  2. Začínejte s myšlenkou na konec
  3. Dejte přednost důležitým věcem
  4. Nejprve se snažte pochopit, potom být pochopeni
  5. Myslete způsobem výhra-výhra
  6. Vytvářejte synergii
  7. Ostřete pilu

 

PROČ

Důležitost (těchto sedmi) návyků spočívá v tom, že usnadňují práci, změnu, zlepšování a vytváření synergií (což je sám o sobě návyk) při fungování našeho pomyslného „sedmičkového“ převodového mechanismu. Tak jako v předchozí kapitole zmíněné bloky jsou pískem, který způsobuje zadření převodů, jsou návyky naopak olejem, který promazává chod celého převodového mechanismu.

  • Ukazují (celý Coveyho model) jakou cestou je třeba projít a jak na sebe návyky „vrstvit“ k dosažení synergie a efektu vzájemné závislosti (v ničem nejsme namočeni sami).
  • Kladou odpovědnost na nás samotné, ne na „svět tam venku“. Bez prvního návyku se nikam dál nedostanete.
  • Připomínají, že je stále třeba „ostřit pilu“ a obnovovat rozličné druhy naší energie. Převodový mechanismus není automatický a s trumfy ve vašich rukou musíte hrát osobně, neudělá to za váz žádný robot či umělá inteligence.

 

SYNERGIE

Některé synergie už jsem zmínil a naznačil v předchozích kapitolách a samostatných článcích. Zbývá naznačit synergie vůči rámci 7S, 7 druhům plýtvání a 7 faktorům změny.

7S rámec

Zde se odkrývá řada možností a akcelerátorů při převodu návyků do byznys modelu, který rámec 7S představuje. Coveyho model sám o sobě je svým způsobem strategií a strukturou, kterou lze adaptovat na styl a systémy v organizaci, obvykle prostřednictvím synergie schopností spolupracovníků a založením na sdílených principech a hodnotách. Máte-li obrázek rámce 7S v hlavě „otištěn“, vidíte, že propojení je na každý „S“ prvek. Stačí zkoumat.

  • Díky čemu může být organizace proaktivní ve vytváření své strategie?
  • Jakou roli sehrávají sdílené hodnoty v tom, aby si lidé v organizaci uvědomili, co je důležité a dali tomu přednost (návyk 3)?
  • Jak 7 návyků ovlivňuje styl vedení lidí ze strany lídrů a manažerů?…

7 druhů plýtvání

Být proaktivní je jednou z cest, jak omezit plýtvání. Proaktivita je v podstatě součástí osobní kvality. Projít cestu 7 návyků je inspirací, jak lépe a efektivněji přispívat k odstraňování jednotlivých druhů plýtvání. Není to samozřejmé a po vazbách je třeba pátrat a klást si otázky, jako u všeho, o čem tady v dlouhém článku píši.

  • Jak může návyk (č. 4) „myslete způsobem výhra-výhra“ přispět o eliminaci zbytečných procesů (i dalších druhů plýtvání)?
  • Jaké argumenty máte pro to, abyste odstranění plýtvání dali na první místo (návyk 3)?
  • Jakou pozornost věnujete pochopení důvodů druhých před snahou být sami pochopeni (návyk 5) při zlepšování, eliminaci množství zmetků a vad, kontrol apod.?…

7 faktorů změny

Jsou situace, kdy změnu provádíte reaktivně (to už jde mnohdy o přežití), ale také lze změny vést proaktivně, v duchu prvního návyku. I zde můžete nalézt spojnice a synergie vůči modelu TROPICS a jeho faktorům.

  • Které návyky jsou důležité pro získání co největšího zájmu o změnu?
  • Jak návyk synergie ovlivní ambicióznost a cíle změny?
  • V čem je návyk (č. 2) „začínejte s myšlenku na konec“ podstatný pro vnímání změny?…

Obr. 4 – Rámec 7S.

Zdroj: adaptováno podle McKinsey

Rámec 7S

CO

Rámci 7S se věnuje článek zde. Je to komplexní model, který sám o sobě zahrnuje řadu synergií (zkuste workshop podle inspirace na LinkedIn) a je také nezbytnou součástí převodového mechanismu sedmi trumfů ve vašich rukou. Pro osvěžení je tu seznam všech sedmi „S“ faktorů.

  1. Strategie
  2. Sdílené hodnoty
  3. Struktura
  4. Systémy
  5. Styl
  6. Spolupracovníci
  7. Schopnosti

 

PROČ

Dříve uvedené modely pro synergii jsou v mnohém „osobní“, založené na přístupu jednotlivce, jeho vnímání, vědomí, hodnot, bloků či návyků, které si buduje. 7S model lze využít na úrovni jednotlivce, ale daleko větší smysl má pro organizace a synergie uvnitř. Proto je v podstatě posledním prvkem před efekty (eliminace plýtvání) a odstartováním změn k lepšímu. Těchto dvou posledních karet, které představují „sedmy“ (jako trumfy ve vašich rukou) se týkají i dosud nezmíněné synergie.

 

SYNERGIE

7 druhů plýtvání

S využitím předcházejících modelů se rozpouští jejich synergie (založená na hodnotách) do již existující potenciální synergie 7S modelu. To je myslím skvělý (a rozsáhlý) aparát pro boj s plýtváním jakéhokoli druhu předtím, než použijete nějaký „lean“ nástroj nebo metodu. Pro eliminaci 7 druhů plýtvání potřebujete všech 7S. Sami zjistěte v jakých vazbách, co už máte a co potřebujete.

  • Na jakých sdílených hodnotách stavíte (chcete postavit) svůj boj se zbytečným plýtváním? Jakou zvolíte strategii?
  • Jak se k tomu staví spolupracovníci?
  • Jaké schopnosti lidí a styl jejich vedení k tomu budete potřebovat?…

7 faktorů změny

Podle prozkoumání 7S pak můžete připravit TROPICS změnu a nastavit v synergii všechny její parametry Uvidíte, jestli vám vyjde spíše „měkký“ nebo „tvrdý“ přístup. TROPICS samotný tvoří strukturu pro přemýšlení a diskusi a pro styl vedení, což jsou cenné synergie.

  • Jaké zdroje potřebujete zajistit pro změnu a kde je najdete ve vaší struktuře a ve schopnostech vašich spolupracovníků?
  • Jak díky stylu vedení posílíte a povzbudíte zájem o změnu?
  • Jaké cíle a časová měřítka změny vyplývají z vaší strategie?…

 

Obr. 5 – 7 druhů plýtvání. Prezentace na SlideShare.

Zdroj: vlastní zpracování

7 druhů plýtvání

CO

Trumfy ve vašich rukou jsou tu proto, abyste mohli díky synergiím „sedmičkových“ modelů získat efekt ve zlepšování, produktivitě, efektivitě, zájmu lidí apod. Celý převodový mechanismus, který zde shrnuji vede k tomuto efektu. Ten může být preventivní nebo výsledkem řešení problémů. Je na každém (čtenáři, manažerovi) jakou kombinaci převodů považuje za optimální a jaké rychlosti chce dosáhnout. Kombinací (variací, permutací) je mnoho. Ve hře je sedm modelů, každý se sedmi prvky. Vezmeme v úvahu 7 (+1) druhů plýtvání, o nichž jsem se zmiňoval i zde.

  1. Nadprodukce
  2. Doprava
  3. Pohyby
  4. Procesy
  5. Zásoby
  6. Čekání
  7. Zmetky
  8. (Potenciál lidí)

 

PROČ

Těchto osm plýtvání je efektem mnoha příčin. Ty se rodí v hlavách lidí, v jejich hodnotových systémech, víře a přesvědčení, v různých rolích a rozmanité míře vědomí a uvědomění. Jsou ovlivňovány různorodými bariérami a návyky a ne/optimalizovány byznys modely a systémy (zde 7S).

Chcete-li pracovat preventivně, naznačil jsem převodový řetězec v úvodu:

Osobní kontext ☛ Vědomí ☛ Bloky ☛ Návyky ☛ Byznys kontext ☛ Změna ☛ (Prevence plýtvání)

Obvykle jde spíše o řešení plýtvání existujícího, což je součástí řešení problémů. Převodový mechanismus je podobný:

(Řešení problémů) ☛ Osobní kontext ☛ Vědomí ☛ Bloky ☛ Návyky ☛ Byznys kontext ☛ Změna

 

SYNERGIE

Bývá obvyklé, že plýtvání vytváří negativní synergii. Balí se na sebe jako pověstná sněhová koule. Ovlivnění (prevence nebo řešení problémů) se bude ještě vztahovat k průběhu změny a jeho faktorům. Bude to buď změna vedoucí k prevenci nebo změna jako důsledek řešení problémů.

O tom je poslední kapitolka

 

Obr. 6 – TROPICS, ověření pro provedení změny. 

Zdroj: viz. článek zde

7 faktorů změny (TROPICS)

CO

TROPICS představuje model, poukazující na faktory, které ovlivní průběh změny podle toho, jak je vnímáno následujících sedm faktorů. Jsou to trumfy ve vašich rukou pokud jde o změnu.

  1. Časové měřítko
  2. Zdroje a jejich zajištění
  3. Cíle
  4. Vnímání
  5. Zájem
  6. Kontrola
  7. Zdroj změny

 

PROČ

Změně jsem se již věnoval v několika článcích. Oblíbeným přístupem je 8 kroků změny podle Johna Kottera (plakát zde). Kromě TROPICS máte k dispozici i koncept pro výpočet skóre změny. O těchto synergiích už se zmiňovat nebudu. Články by vám měly poskytnout dost prostoru k vlastním úvahám, vývodům i strategiích, jak ke změně přistoupit. K tomu přistupuje synergie a řetězení již zmíněných synergií předchozích šesti modelů a rámců.

 

SYNERGIE

  • 7 (neuro)logických úrovní
  • 7 úrovní vědomí
  • 7 čaker
  • 7 návyků
  • 7S rámec
  • 7 druhů plýtvání

Jejich vnímání ovlivní to, jak budete přistupovat a mít jasno o TROPICS faktorech. Ty vám poskytnou inspiraci ke „stylu vedení“ změny. Nedejte se zmást slovy „tvrdá“ a „měkká“ metodika. Záleží na tom, kolik úvah, tvrdých dat a informací a jasnosti se vám podaří získat a vnímat. Popsaný „převodový mechanismus“ ze „sedmičkových“ modelů vede spíše ke tvrdé metodice (protože máte více jasno o spoustě věcí).

 

Obr. 7 – Synergie 7 modelů se ý prvky jsou všude. Najděte své vlastní a budete mít trumfy ve vlastních rukou. Článek je k tomu inspirací.

Zdroj: vlastní zpracování

Nový článek vám neunikne

823 543

Do takové jasnosti (i díky synergiím) je třeba investovat určité množství energie, včetně mentální. Sedm trumfů ve vašich rukou je jednou z cest, které lze odvodit, pokud využíváte modely a přístupy, o nichž jsem se v posledních měsících na blogu zmiňoval).

Já se s nimi setkávám v organizacích jako konzultant a lektor. Jednotlivce v synergiích podporuji jako kouč, v koučování, založeném na hodnotách a silných stránkách. Jsem přesvědčen (viz. Diltsova pyramida), že má cenu pátrat po synergiích a hledat společnou červenou nit tím více, čím více různých modelů a přístupů si pustíte k tělu.

„Sedmičky“ a trumfy ve vašich rukou jsou jednou z možných inspirací. Permutace s opakováním při 7 prvcích a výběru sedmi prvků dává 823 543 možností. Je z čeho vybírat a je to spousta příležitostí pro praktické synergie.

Budete-li chtít o tom a více podebatovat, napište, rád se s vámi sejdu nebo zvolíme vhodnou platformu pro komunikaci a spolupráci.

Více obrázků ZDARMA pro lepší přiblížení najdete 25.10.2019 na SlideShare.

Ještě pár dodatečných otázek pro vaše poznámky a komentáře ke sdílení:

  • Kterým ze zde uvedených sedmi „trumfů“ dáváte přednost a máte s nimi praktické zkušenosti?
  • Jaké synergie modelů a nástrojů patří mezi vaše úspěšné a považujete je za dobrou praxi?
  • Proč v organizacích (i u jednotlivců) selhává úsilí o změnu, produktivitu, efektivitu, zlepšování a posun vpřed? Co naopak považujete za faktory úspěchu?

 

Chcete ještě i prezentaci?

Stáhněte si ZDARMA interaktivní prezentaci k tomuto příspěvku – na SlideShare.

Pošlete vzkaz nebo dotaz

11 + 5 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Tak jako svíčka nemůže hořet bez ohně, nemůže člověk žít bez spirituálního života.“

(Buddha)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.