Procesy. Procesy. Procesy. Jak často to slovo používáte a skloňujete? Co pro vás procesy znamenají? Adoptovali jste nějakou metodiku „řízení procesů“ ve vašem podniku či organizaci? Už jste někdy zkoušeli „reengineering“? A znáte jméno Michael Hammer?Ať ano či ne, to nevadí.  Vítejte na palubě. Otevřeme spolu knihu s přitažlivým titulkem „Rychleji, levněji, lépe“. Kniha má i upřesňující podtitul – Devět faktorů účinné transformace podnikových procesů.

V angličtině znamená slovo „hammer“ obvykle „kladivo“. Autor má tedy přiléhavé příjmení pro nadpis tohoto článku o procesech.

Zabývat se jako konzultant strategiemi, kvalitou a pracovat např. s koncepcemi Balanced Scorecard nebo modelu EFQM znamená, že vás procesy a procesní pojetí nemohou minout, chcete-li konzultační práci zvládnout dobře a v kontextu zákazníka. Proto tentokrát o procesech, spíše organizačních než osobních, i když mnoho principů bude podobných v procesech našeho osobního života.

Michael Hammer jako symbol reengineeringu procesů

Osobně se na hesla, jaká hlásá titulek publikace, dívám s velkou nedůvěrou a skepsí. Ale žijeme v době zkratek, P.R., propagace a zviditelňování. Proto mě překvapilo, že pod poměrně laciným konzumním hlavním titulkem je podepsán již zesnulý procesní guru Michael Hammer. „Ááá, kladivo na procesy je tady“, napadlo mě v nadsázce, když jsem poprvé držel překlad titulu, vydaného v Česku nakladatelstvím Management Press. Nesleduji životní osudy každého autora, jehož knihu jsem kdy četl, takže mě po jejím otevření překvapilo, když jsem zjistil, že Michael Hammer, je už po smrti (zemřel v září 2008). „Kladivo“ dotlouklo předčasně, v šedesáti letech. Na vrcholu tvůrčích sil.

Kniha spatřila v USA světlo světa „in memoriam“, a to za péče spoluautorky Lisy Hershmanové (spolupracovnice autora a ředitelky Hammer & Co.) a nakladatelství Crown Business, kde vyšla už v roce 2010. Je zřejmé, že nejde o „horkou novinku“ a v angličtině se kniha mohla vyskytovat v knihovnách institucí či manažerů pár let. Management Press ji zcela oprávněně zařadil do své řady „Knihovna světového managementu“

Michael Hammer je znám u nás i ve světě zejména díky své knize a koncepci reengineeringu. V té souvislosti se mi vybavilo jedno číslo časopisu Moderní řízení někdy z let 1995-97 (zde nemohu přesně citovat, časopis už jsem doma nenašel), kde se zkraje daného čísla objevil článek ve smyslu, že reengineering je to nejlepší, co mohlo lidstvo potkat, no a ke konci téhož čísla byl jiný článek, který argumentoval tím, že reengineering je největší „shit“ a podvod v managementu. Vidíte, že s reengineeringem v nedávné době rozhodně nebyla nuda.

Ale zpět ke knize.

Podnikatelský proces je soubor propojených činností a úkolů, které končí poskytnutím služby nebo výrobku zákazníkovi. Proces je také definován jako soubor aktivit a úkolů, které po dokončení splní organizační cíl. Proces musí zahrnovat jasně definované vstupy a jediný výstup. Vstupy jsou tvořeny všemi faktory, které přispívají (přímo nebo nepřímo) k (přidané) hodnotě služby nebo produktu. Tyto faktory lze zařadit do řídících, provozních nebo podpůrných procesů.

Obr. 1 – Role procesů jako „mostu“ mezi předpoklady a výsledky v konceptu EFQM Excellence Model.

Zdroj: vlastní zpracování dle European Foundation for Quality Management

Smysl a hodnota – atributy pro proces

Nedá mi, než nejprve citovat hned z úvodní stránky „In memoriam“ slova z nezveřejněného rukopisu Michaela Hammera. Zní až esotericky, ale také poučně a svědčí o autorově vášni k procesům a filozofii procesního managementu.

„Sebepřízemnější úkol může z hlediska svých vykonavatelů získat smysl a hodnotu, pokud jim vysvětlíme, jaký, byť by byl sebemenší, přínos jeho splnění znamená pro ostatní. Procesně organizovaná práce může pomoci uspokojit hlubokou potřebu, kterou pociťuje každý člověk: podílet se na něčem, co přesahuje jej samého a jeho osobní potřeby. Procesy rozšiřují naše obzory a propojují nás s ostatními – s našimi spolupracovníky, s naší organizací, s našimi zákazníky. V procesně řízeném světě získává práce znovu původní důstojnost, která se vytrácí, když zaměstnanci pouze donekonečna vykonávají stále stejné úkony.“

Ano (a teď budu mentorovat), doporučuji citát přepsat velkými písmeny a vyvěsit v kancelářích manažerů všech úrovní. Bylo by to mnohem užitečnější, než leckteré certifikáty, politiky, organogramy a jiné „nástěnkové“ podklady, které mám v mnoha podnicích možnost vídat.

Kniha sama o sobě je „textová“, jde o souvislý text, pouze s dvěma schématy, takže při zběžném listování může někoho i trochu odradit. Soudím aspoň podle sebe, protože mám u odborné literatury rád členěné texty, prokládané obrázky, grafy, schématy, ilustracemi, pracovními listy a obrázky. Na druhé straně ovšem, jak říkají internetoví marketéři a bloggeři – obsah je král (The Content Is King). No a o obsah jde především.

Překlad je dobře a s citem udělán a je poplatný vypravěčskému a vyprávějícímu stylu autora. Kniha je tudíž čtivá. Vždyť také byl Michael Hammer pokládán za vynikajícího řečníka. Kniha má tři části, není zde citována žádná literatura, ani další odkazy. Vše se točí kolem „třešničky na dortu“ – Modelu vyspělosti podniku z hlediska procesních a organizačních faktorů (PEMM – Proces Enterprise Maturity Model). První část popisuje jeho komponenty, druhá část ukazuje jejich různě úspěšnou integraci na příkladech firem (pro nás asi nejznámější je Tetra Pak), závěrečná část popisuje Metodický model PEMM a ukazuje jeho podobu pro sebehodnocení.

V jakých procesech musíme vynikat, abychom vytvořili hodnotu pro naše zákazníky?

Devět pák pro procesy

Půjdeme-li hlouběji, zjistíme, že podle autorů existuje devět „pák“ (angl.. „levers“ – v překladu použito slůvko „faktorů“), které podniky využívají, aby zlepšily výkonnost svých tzv. „end-to end“ procesů. Ty je třeba chápat ve smyslu zákaznickém (interního či externího zákazníka), kdy proces začíná poptávkou zákazníka a končí dodáním produktu nebo služby pro tohoto zákazníka, včetně ukončení všech souvisejících činností vůči tomuto zákazníkovi.

Ó jak by to mnoha firmám pomohlo, kdyby tento integrační princip pochopily a odešly od svých administrativně nebo funkčně pojatých procesů. Výroba by třeba začínala, když má připraveny a dodány všechny materiálové vstupy, ale i technologické postupy, disponibilní a připravené lidi a další zdroje. To ovšem „silo efekty“, „profit centra“ rozdělující hodnotový řetězec, bokem stojící „přezkoumání managementu“ a další brzdičky mnohdy tak snadno a rychle nedovolují.

Prvních pět faktorů modelu PEMM zahrnuje návrh a provádění procesů. Jsou to tzv. „process enablers“ – umožňující faktory nebo „hybatelé“. Testují vyspělost procesů.

  • Navrhování procesu (The proces design) – Navrhujte nové procesy zaměřené na potřeby svých zákazníků a eliminujte nadbytečnost v procesech. Důležitou otázkou např. je „Zda vůbec…?“
  • Měřítka na míru (Metrics) – Místo abyste ponechali každé funkci výběr vlastních měřítek, použijte procesní měřítka zaměřená na zákazníky. Je to součást zákaznického skóre.
  • Vlastnictví procesů (Process owners) – Jmenujte formální vlastníky procesů – s odpovědností a pravomocí zlepšovat kompletní proces – aby pracovali s tradičními funkcionálními manažery (ISO 9001:2015 to požaduje z hlediska systémů řízení kvality, ale to je podle mě málo).
  • Vykonavatelé (Performers) – Přenastavte změny procesů způsobem, jak pracují lidé. Vykonavatelé musí vidět svou práci jako část celkového procesu vytvářejícího hodnotu (!!!). Centrální otázka pro procesní pohled v metodice Balanced Scorecard zní:. „V jakých procesech musíme vynikat, abychom vytvořili hodnotu pro zákazníka?
  • Infrastruktura (Infrastructure) – Nový přístup k práci prostřednictvím vykonavatelů vyžaduje novou podpůrnou infrastrukturu – včetně nových plánů odměňování, nových příležitostí pro trénink a rozvoj, nové struktury reportingu a nezbytných nástrojů.

Díky zkušenostem s množstvím podniků autoři objevili, že implementace těchto pěti umožňujících faktorů může být úspěšná pouze tehdy, pokud jsou k dispozici následující čtyři organizační způsobilosti/schopnosti. Ty testují vyspělost organizace.

  • Vůdcovství (Leadership) – Vedoucí představitelé podniku musí přemýšlet v termínech procesu, ne funkcí a uspořádat a sladit své úsilí ke zlepšování procesů. jako vždy, lídři hrají prim.
  • Firemní/organizační kultura (Culture) – Nejlepší podniky budou mít kulturu založenou na procesech, která je vytrvale zaměřena na zákazníka. Tuto „poučku znají všichni, kdo poctivě zkoušeli implementovat principy Kaplanova a Nortonova  Balanced Scorecard ve strategickém řízení a vytvořit strategickou kancelář.
  • Odbornost (Expertise) – Procesní řízení a znovunavržení (redesign) procesů se musí stát klíčovou způsobilostí v podniku.
  • Řídící mechanismy (Governance) – Aby mohly být implementovány procesy, musí být k dispozici formální řídící infrastruktura, jako např. programová kancelář vč. „Chief Process Officer“ nebo výbor pro procesy na vrcholové úrovni podniku. To myslím dobře zdůrazňuje strategický význam procesů

Kniha kombinuje detailní, mohutným praktickým výzkumem podloženou, ale praktickou metodiku, s neustálými příklady implementace v reálném světě. Zahrnuje diskusi i případové studie. Je návodem pro podniky a plní svůj slib – jak transformovat podnikové procesy.

Pro ty, kdo vládnou angličtinou a chtějí si zkusit malý test a nahlédnout „pod pokličku“, doporučuji PEMM sebehodnocení zprostředkované na stránkách Harvard Business Review nebo Hammer and Company.

Obr. 2 – Čtenáři/manažeři mohou Michaela Hammera znát i díky knize Agenda 21, které rovněž stojí za přečtení.

Zdroj: Management Press

Souvislosti s jinými modely

Kniha doplňuje, upřesňuje a třeba i „mate“ zaběhlá schémata a pojetí procesů, která se objevují v modelech EFQM, ISO 9001, APQC Process Classification Framework apod. Oproti reengineeringu, je toto dílo a jeho doporučení lépe strukturované (představuje model a způsob hodnocení). Ve svém důsledku Michael Hammer a Lisa Hershmanová poskytují nástroje k tomu, jak se zaměřit na práci, která poskytuje zákazníkům opravdovou přidanou hodnotu. Zahrnuje i to:

  • Jak přimět lidi, aby svou práci přesunuli z „červí perspektivy“ (to je ještě detailnější, než pověstná „žabí perspektiva“) do „ptačí perspektivy“. Stačí málo – porozumět tomu, co podnik reálně dělá a jaké role mají lidé v dosahování výsledků. Pro mnohé manažery je to však velká výzva (nepoužil jsem záměrně slovo „problém“).
  • Jak začít měřit faktory, které jsou nejkritičtější pro úspěch v podnikání a identifikovat metriky, které tento úspěch vyjadřují. To je otázka předstižených a zpožděných měřítek, mapování řetězce příčin a důsledků, které vedou k žádoucímu skóre.
  • Jak novou práci vlastníka procesu může dohromady provázat a svázat oddělená sila, kterou charakterizují tradiční podniky a organizace a změnit způsob práce a toho, jak lidé navazují jeden na druhého. Je zřejmé, že administrativní pojetí je brzdou, stejně tak jako nepochopení procesního přístupu při implementaci ISO 9001:2015, tak „populárního“ v našich zeměpisných šířkách (a automobilovém průmyslu, kde vyžaduje nadstavbu v podobě nové „normy“ IATF 16949:2016.
  • Jak vytvořit „kádr“ profesionálů na každé úrovni – lidi, kteří se zaměřují nejen na omezené úkoly (až do úrovně úkolů má hierarchii procesního rámce rozpracováno APQC – Americké centrum pro produktivitu a kvalitu), ale na celkový výstup a zajišťují, že podnik získává a udržuje šťastné a spokojené zákazníky. Nejde ani tak o produkt, jako o procesně poskytnutou hodnotu.

Myslím, že to je dostatečný výpis přínosů, které si můžete domyslet, a které vyplývají z implementace a použití „kladiva na procesy“. Můžeme to spolu probrat, budete-li chtít.

Česká republika jako „certifikační velmoc“ (může to mít makroekonomické dopady?)

Nuže! Zkuste změnu, která vám umožní prosperovat v dobrých i zlých dobách. Hodně zdaru ve vaší (procesní) práci.

  • Část otázek je hned v úvodu článku, už jste si na ně odpověděli?
  • Do jaké míry jste spokojeni s fungováním procesů v organizaci, jíž jste součástí (jako zaměstnanec, manažer…)?
  • Co by bylo možné zlepšit (třeba na základě inspirace z Hammerovy knihy?

Literatura:

  • HAMMER, M., HERSHMAN, L. W. Rychleji, levněji, lépe: Devět faktorů účinné transformace podnikových procesů. 1. vyd. Praha: Management Press, 2013. 260 s. ISBN 978-80-7261-253-6.
  • KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced Scorecard – Strategický systém měření výkonnosti podniku. 4. vyd. Praha: Management Press, 2005. 267 s. ISBN 80-7261-124-0.

Kontaktuje mě

2 + 5 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Mým posláním je inspirovat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

Slova moudrých

„Automatizace nepořádku způsobuje automatizovaný nepořádek.“

(Michael Hammer)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modelů a nástrojů zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF

Share This