Kognitivní zkreslení je téma, které jsem na blogu ještě nikdy neotevřel. Dnes tak činím ve vztahu ke strategii a procesu strategického řízení.

„Oko bere.“ V kartách je reprezentováno číslem 21. Už jste měli na blogu možnost si projít:

• 21 tipů pro kritické myšlení
• 21 skvělých a pestrých citátů o strategii
• 21 citátů o lídrovství
• 21 citátů o osobní síle a charakteru

V následujícím textu nejde o citáty, nýbrž o vztah ke kritickému myšlení a úsudku. Je to pro člověka jedna ze silných stránek VIA. Je to také důležitá vlastnost a předpoklad pro boj s kognitivním zkreslením. O 21 kognitivních zkreslení v článku jde. Obecně i ve vztahu k tématu strategie, o němž na blogu (mimo jiné) píšu. Stratégové nemají pouze své silné stránky, ale mohou podlehnout právě i zmiňovaným kognitivním zkreslením.

(Doplňkový článek je na „školním blogu“ a popis dalších kognitivních zkreslení ve vztahu ke kvalitě připravuji do prvního čísla Perspektiv kvality v roce 2020.)

• Kognitivní zkreslení
• Proces strategického řízení
• 21 kognitivních zkreslení
• Zmapovat a prozkoumat

Být racionální znamená dělat vše co nejvíce v souladu se svými hodnotami. Racionální (rozumové, rozumem pochopitelné) chování představuje chování v souladu s našimi osobními hodnotami. V této perspektivě můžeme chápat kognitivní (poznávací) zkreslení jako iracionální chování. V našem myšlení nastane „systémová chyba“. Většina lidí si tato podvědomá zkreslení a předpojatosti neuvědomuje. Bohužel často kvůli nim děláme iracionální chyby, protože kognitivní zkreslení ovlivňuje náš úsudek, to, jak se rozhodujeme a naše běžné i zásadní životní volby.

Kognitivní chyby jsou důsledkem neúplných informací nebo neschopnosti dostupné informace analyzovat. Obvykle díky zakořeněným, vytrvalým přesvědčením nebo chybě ve zpracování informací, které se dostanou do rozporu s naší existující vírou, přesvědčeními a hodnotami.

K dalšímu zkreslení dochází vlivem emocí (emocionální zkreslení). I emocionální zkreslení přináší iracionální chování, a tedy důležitost jednat, voli a rozhodovat se s „chladnou hlavou“ (což neznamená být „studený jako psí čumák“ a bez emocí).

To vše se promítá do různých oblastí osobního a organizačního života, včetně strategického řízení (a osobních i organizačních strategií).

Jedním z pohledů na proces strategického řízení je pohled skrze tři základní fáze:

• Analýza
• Formulace
• Implementace

Tento AFI model zahrnuje v první fázi strategickou analýzu, poznání situace ve vnějším a vnitřním prostředí, s možností využití celé řady více či méně sofistikovaných modelů a nástrojů.

Další fází je výběr a formulace strategie, např. v závislosti na zvolené škole strategie, opět s možností využít řady různých modelů a konceptů (teorií).

Vybranou cestou je třeba se vydat, což představuje fáze implementace strategie, slaďování dostupných zdrojů, optimalizace organizační struktury a provádějí kroků k dosažení strategických cílů.

V každé z těchto fází (obecného) strategického procesu existuje řada „příležitostí“ (a pastí), kdy může dojít ke kognitivnímu zkreslení.

Vybral jsem 21 kognitivních zkreslení, které mimo „obyčejný život“ mohou různorodým způsobem dopadnout na proces strategického řízení.

Obr. 1 – AFI model strategického řízení.

Zdroj: vlastní zpracování

1. Deklinismus

Jde o tendenci nahlížet na minulost příznivě (růžová retrospekce) a na budoucnost se dívat negativně.

Příležitostí a lákadel pro takové kognitivní zkreslení je řada. V procesu strategického řízení mu lidé čelí v době nastupujících krizí, při zvládání útlumu, odchodu/ztrátě klíčových zákazníků či většině změn a „kroků do neznáma“.

Deklinismus (angl. decline – odmítnout, ochabnout, upadat, slábnout…) ovlivňuje také pohled na osobní/životní strategie, například s postupujícím věkem a směřováním ke zralejším životním etapám.

• Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste podlehli pokušení deklinismu.
• K čemu to vedlo?
• Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

2. Dvojznačnost

Toto kognitivní zkreslení ovlivňuje strategická rozhodování (i všechna ostatní rozhodování prostřednictvím nedostatku informací nebo „dvojznačností“.

Nedává nám jasné odpovědi. Proto je nutné přijímat rizika, dobře pojmenovávat děje a situace, jasně definovat úhly pohledu, aby bylo možné zabránit konfliktům a nedorozuměním. To jsou zřetelné důvody, proč je (nejen) v procesu strategického řízení důležité získávat a analyzovat informace (v kontextu) a odlišovat data od informací a znalostí.

Obrázek, který je populární na internetu i sociálních sítích ukazuje podstatu a důležitost „jednoznačnosti“ díky uvědomění si úhlu pohledu.

• Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste podlehli dvojznačnosti.
• Jaké informace vám chyběly? K čemu to vedlo?
• Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

3. Efekt pseudojistoty

Následující kognitivní zkreslení souvisí s vnímáním rizika a jistot(y). Mnohým lidem je „přirozená“ tendence odmítat riziko při rozhodování, pokud je očekávaný výsledek/dopad kladný, ale rozhodovat se s vyhledáváním a přijetím rizika, aby bylo možné zabránit negativním výsledkům/dopadům.

Je zřejmé, že toto zkreslení ovlivňuje naše různá rozhodnutí, včetně těch strategických. Strategické rozhodování je rozhodováním minimálně za nejistoty, spíše však rozhodováním za rizika. Také mnohá taktická i operativní rozhodnutí vyvolávají nedorozumění např. v komunikaci mezi manažery a jejich podřízenými právě díky zkreslenému myšlení a vnímání ve vztahu k (životním) jistotám.

Jednou z příležitostí, která spouští efekt pseudojistoty, je vnímání hodnoty, jakou je např. jistota zaměstnání. Obdobné je to u pohledu na tarifní a netarifní složky mzdy (základ a prémie) apod.

• Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali zkreslit (zmanipulovat?) efektem pseudojistoty.
• O co konkrétně šlo a k čemu to vedlo?
• Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

4. Efekt selhání

Obava z neúspěchu a selhání je dalším z námětů mnohých našich myšlenek a scénářů. Přirozeně může zaútočit i v procesu strategického řízení, při rozhodování, realizaci strategických cílů apod. Efekt selhání se projevuje tím, že na nepříjemné důkazy lidé reagují posílením předchozích přesvědčení. Opět se zde dotýkám důležitosti individuální práce s vlastními přesvědčeními každého z nás i vědomí, že tato přesvědčení spolu s hodnotami jsou součástí Diltsovy pyramidy neurologických úrovní.

Efektu selhání se musí trpělivě a vytrvale bránit vizionáři, experimentátoři, (i)novátoři, průkopníci atd. Ideálem je zvládat věci a situace „napoprvé správně“, ale svět takto růžový a ideální není. Nemá smysl si nalhávat, že všechny strategie uspějí a neselžou. Selhání přichází a je rozdíl, zda jsou pro nás zdrojem (po)učení nebo povelem sklouznout ke starým návykům/zlozvykům a přesvědčením.

Kognitivních zkreslení rádi a s gustem využívají manipulátoři a obava ze selhání a z toho pramenící strach je jednou z proslulých manipulativních zbraní. Bohužel se objevuje i v prostředí firem, podniků a organizací.

• Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali zkreslit obavou ze selhání a neúspěchu.
• Jaký byl důsledek, k čemu to vedlo?
• Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

5. Falešná jedinečnost

Zde se projevuje tendence lidí vnímat své projekty a sebe sama jako daleko výjimečnější, než ve skutečnosti jsou. Podpořit takové kognitivní zkreslení může snadno stratégovo ego.

Ve strategickém managementu hodně záleží na způsobu a formě zpracování strategií. Osobně preferuji komunikaci a spolupracující formu (např. strategické workshopy). I taková forma ovšem přináší řadu důkazů o pocitech falešné jedinečnosti některých manažerů a jejich pojetí řízení, důležitosti a smyslu (strategických) návrhů, kroků a opatření atd.

Posílit zmiňované kognitivní zkreslení dokáže efektivně sázka na hierarchii a direktivní řízení, komplikované organizační struktury v korporacích, ale i ješitnost majitelů malých firem, zkreslené vnímání ze strany některých úředníků atd. Příklady si jistě najdete sami, ať už se strategií souvisí či nikoliv.

• Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali zkreslit svou vlastní falešnou jedinečností.
• Co bylo opravdu autentické a co bylo falešné?
• K čemu to vedlo?
• Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

​

6. Konfirmační (potvrzující) zkreslení

O tomto druhu zkreslení se často hovoří a je také častým zdrojem manipulace. Mám na mysli tendenci hledat, interpretovat, zaměřovat se a pamatovat si informace způsobem, který potvrzuje něčí předsudky – naše nebo cizí. Na základě takové tendence snadno vznikne pocit falešné solidarity (přidá-li se navíc třeba strach ze selhání) a na světě máme odpor vůči některým důležitým (a třeba strategickým) rozhodnutím, projektům, změnám…

Protože strategie se orientují na dlouhodobější časový rámec, existuje zde řada nástrah, jak podlehnout předsudkům a mnoha zkreslením, často přiživovaných médii.

Mým konfirmačním zkreslením může být kupříkladu pohled na práci, kvalitu, produktivitu, efektivitu a motivaci (mnoha) agenturních zaměstnanců ve výrobních firmách, které navštěvuji a kde hovořím a spolupracuji s manažery různých úrovní, od vrcholové, až po liniovou.

Kognitivní zkreslení obvykle nepřichází samo, izolovaně, ale ve falešné synergii s několika dalšími, která se podporují, poskytují si vzájemné „důkazy“, zesilují (manipulaci) a vypadají uvěřitelně.

Strategie a její realizace je vždy změnou a zvládnutí změny je voda na pomyslný mlýn konfirmačních zkreslení.

• Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali ovlivnit konfirmačním zkreslením.
• O jaký předsudek šlo? K čemu to vedlo?
• Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

7. Kotvení

První dojem, první sekundy, první informace…, ale nejen ty. V tom spočívá tendence spoléhat se (= ukotvit se) při rozhodování příliš silně na jednu vlastnost nebo část informace (obvykle první část informací získaných o daném subjektu).

Rychlá rozhodnutí, přílišná zobecnění apod. jsou obecnější „škatulky“ kognitivních zkreslení a nichž píši na školním blogu zde (bude publikováno na přelomu listopadu a prosince 2019).

Sázet na vytržení z kontextu, první informaci, ukotvit se v tom, co je populární (populistické) přináší z pohledu strategického rozhodování vždy riziko. Zároveň je to (jako u všech kognitivních zkreslení) příležitost k manipulaci. To je důvod, proč jsem přesvědčen o významu kontextu, hodnot, silných stránek v organizačním i osobním strategickém řízení. I k určité (neautentické, falešné, omezující) hodnotě se lze ukotvit (nebo pro ni létat v oblacích).

• Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali příliš silně a neefektivně ukotvit.
• Co bylo onou „kotvou“?
• Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

8. Negativistické zkreslení

Teď se dostáváme k věčnému souboji dobra a zla, pozitivního a negativního, úrody a plevele. Příliš snadno podléháme negativistickému zkreslení, v němž jde o tendenci a psychologický jev, díky kterému si lidé lépe vybavují nepříjemné vzpomínky/zkušenosti, ve srovnání s pozitivními vzpomínkami/zkušenostmi.

Na workshopech ke scénářům budoucnosti velice často zřetelně vnímám, jak snadno se vytváří a diskutuje o pesimistických scénářích, negativních faktorech, které ovlivňují strategie, problémech, rizicích atd. Otázka „Co když…?“ je v mnoha případech svázána s negativním (a toho lze snadno využít/zneužít), spíše než s tím pozitivním.

„Co když se to povede?“ Odpověď na takovou otázku nedovoluje příliš zabřednout do stěžování, výmluv a omluv. Neznamená to, že vnímání rizik nemá ve strategickém i operativním světě své místo. Nemělo by však zastínit příležitosti a hledání pozitivních východisek. Např. i v duchu populárního rčení „čemu věnujeme pozornost (energii), to roste“.

• Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali zakalit a zkreslit negativismem.
• O jakou negativní vzpomínku šlo“? Jaké je její pozitivní alternativa, kterou jste zažili/prožili?
• Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

9. Ohniskový efekt

Blízký „kotvení“, jako již výše zmíněnému kognitivnímu zkreslení, je i sklon klást příliš velký význam na jeden aspekt události.

Obecné strategie pracují s tzv. ohniskovou strategií zacílení na vybraný segment trhu. Ohniskový efekt vytrhává z kontextu jeden pohled na dění, situace a události, které staví do centra (ohniska) diskuse (i manipulace) a rozhodování. To přináší zdánlivé zjednodušení situace, úlevu „nebabrat“ se v kontextu a souvislostech apod. Při strategickém rozhodování a ve strategickém procesu je to (jako téměř každé kognitivní zkreslení) lákavá past pro přijímání ukvapených závěrů a rozhodnutí.

• Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali zkreslit důrazem na nějaké ohnisko a opomněli jste kontext.
• Čím bylo ono „ohnisko“ lákavé? K čemu to nakonec vedlo?
• Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

10. Optimistické zkreslení (zbožné přání)

Zmiňoval jsem již negativistickou stránku věcí. Zkreslení však nastává i na opačném pólu, v tendenci být příliš optimistický, nadhodnocovat příznivé a příjemné výsledky.

Nebezpečí „brainstormingových“ SWOT analýz, založených na intuici, momentální náladě a skladbě skupiny, která na flipchart píše, jaké jsou silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby organizace či její části apod., to vše nahrává zkreslování. Byl jsem v mnoha případech svědkem tendence k pesimistickým či optimistickým zkreslením na základě toho, zda se ve SWOT objevilo více silných stránek či příležitostí nebo naopak slabin a hrozeb. A to obvykle tehdy, když informace (názory) nebyly ověřeny daty, fakty apod. Proto stále nabádám, že populární SWOT je výsledkem různých jiných analýz, úvah a shromažďování faktů, ne výsledkem krátkého brainstormingu (jak se stále v organizacích děje). Pomoci může např. 6 myslitelských klobouků.

Zkreslení (pozitivní či negativní), které zakomponujete do rozhodnutí, může vést ke zkreslení v řetězci důsledků. Nikdo nemáme věšteckou kouli pro správná rozhodnutí (napoprvé), Proto je tak důležitá fáze vytváření variant a hodnocení variant. Ve strategickém procesu a rozhodování to platí dvojnásob. Bývá rozdíl mezi SMART cílem a zbožným přáním.

• Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali zalít sluncem a ideálem zbožných přání a odpoutali se nohama od země.
• K čemu to nakonec vedlo? V čem to bylo fajn a v čem nikoliv?
• Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

Obr. 2 – Ilustrační obrázek.

Zdroj: Pixabay

11. Plánovací zkreslení

Jde o mnohokráte potvrzený sklon podceňovat časy dokončení úkolů. Termínování při definování cílů, projektovém i strategickém plánování je tímto zkreslením atakováno oběma směry – časovou „vatou“ (není-li rozhodovatel přílišný „risk-taker“ a spíše spoléhá na jistoty) i podceněním času ve smyslu „rychle“, „dříve“, „brzy“…

Obecně to může vést k podcenění a urychlování analýz, shromažďování podkladů i rychlým rozhodnutím, stejně tak jako v opačném případě k „paralýze z analýzy“.

Zejména se však toto zkreslení projevuje spíše v krátkodobém horizontu a operativním řízení.

• Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste při plánování podcenili nebo přecenili termín.
• Bylo to spíše o nadbytku nebo nedostatku času? Jaká byla skutečná příčina zkresleného plánování?
• K čemu to nakonec vedlo?
• Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

12. Předpojatost

Jde o sklon, kdy vnímání je ovlivňováno opakujícími se myšlenkami. Nezohledníme alternativní možnosti, protože se naše myšlenky ubírají jedním směrem. Např. vlivem přesvědčení, nedostatku jiných informací apod.

Předpojatost existuje samozřejmě i vůči vnímání různých „témat“, včetně strategie, její důležitosti, významu, potřebě, prospěšnosti atd. To, zda je strategie „předpojatá“, ověří vždy až její realizace a měření zvoleného parametru, jimž budeme posuzovat ne/úspěch (strategických) rozhodnutí a akcí.

Častou předpojatostí je vnímání (i špatné) praxe a odmítání „teorie“, která však bývá zobecněním (vyzkoumané) dobré praxe. I zde se dotýkáme kontextu a alternativ, které v moderním, zkratkovitém a rychlém světě nebývají vždy populární.

• Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste podlehli předsudku/předpojatosti.
• V čem ona předpojatost spočívala? Co se stalo pak?
• Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

13. Přehnaná očekávání

Tendence očekávat nebo předpovídat extrémnější výsledky než ty, ke kterým skutečně dochází. Je snadné tento sklon promítnout do strategického procesu – v rozhodování, stanovení strategických cílů i následných opatření.

To se pak může týkat i očekávání od lidí, technologií, různých „jaknatologických“ návodů a doporučení. Zvláště když si nasadíme příliš růžové brýle zbožných přání, nekritického přijímání informací a řady dalších zkreslení. Na přehnaná očekávání doplatila řada strategií, kdy na počátku to stratégové „mysleli dobře“ (= slibem neurazíš).

• Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste měli přehnaná očekávání.
• Jak moc byla přehnaná? K čemu to vedlo?
• Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

14. Rámcový efekt

Bohužel i rámec a kontext se dá zkreslit. Rámcový efekt je toho příkladem. Jedná se o tendenci vyvozovat různé závěry ze stejných informací, v závislosti na způsobu, jakým jsou tyto informace prezentovány/předkládány.

V komunikaci existuje řetězec, popsaný Haroldem Lasswellem už v roce 1948 „Kdo – Říká co – Jakým způsobem – Komu – S jakým efektem“ (viz. obrázek). To je scéna pro rámcový efekt i pro manipulaci. Manipulace podporuje styl „kdo chce kam, pomozme mu tam“. Proto jsou i způsob, forma a komunikační kanály pro komunikaci strategie (vize, hodnot…) nesmírně důležité. Jak se říká „účel světí prostředky“. V tom bývají hranice mezi zkreslením a nezkreslením, subjektivitou a objektivitou velice tenké a nezřetelné.

Vědomý přístup a kritické myšlení jsou součástí „receptu“ v překonávání kognitivních zkreslení, ať už jste či se vnímáte jako stratégové či nikoliv.

• Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste svůj úsudek nechali zkreslit rámcem toho „jakým způsobem“ byly informace podávány.
• Co vám na způsobu prezentace imponovalo? K čemu to vedlo?
• Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

15. Stádní (skupinové) myšlení

Tendence dělat věci nebo věřit ve věci, protože mnoho jiných lidí dělá totéž nebo věří v totéž je populární. Bohužel se tento psychologický jev vyskytuje. Zejména ve skupinách lidí, ve kterých touha po skupinové harmonii nebo shodě vede k iracionálnímu nebo dysfunkčnímu výsledku rozhodování. Členové skupiny se snaží minimalizovat konflikty a dosáhnout konsenzuálního rozhodnutí bez kritického vyhodnocení alternativních hledisek, a to aktivním potlačením nesouhlasných hledisek a izolací sebe od vnějších vlivů. Sociální sítě jsou tohoto jevu přesyceny a je to zdroj velkolepé manipulace a „nálepkování“ (což je obecné kognitivní zkreslení samo o sobě).

Ve strategickém řízení to může být zdrojem odporu nebo zdrojem podpory, v závislosti na vizi budoucího stavu. Na pomoc ochotně přispěchají další zkreslení – optimistické nebo pesimistické zkreslení či přehnaná očekávání apod.

Také stratég je „jenom“ člověk a záleží nakolik (ne)vědomě podléhá sám vábení kognitivních zkreslení. Kdoví pod nánosem jakých zkreslení píšu tento článek. A do kognitivních zkreslení čtenářů už nemám šanci vůbec vidět.

• Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste podlehli skupinovému myšlení.
• Jaká to byla situace? Jaké emoce převládaly? K čemu to vedlo? V čem jste byli/nebyli vy sami autentičtí?
• Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

Obr. 3 – Lasswellův model komunikace.

Zdroj: vlastní zpracování, více např. na ToolsHero

16. Výsledkové zkreslení

Brian Tracy mě naučil vnímat jednu otázku. Údajně pochází od Petera Druckera, guru managementu. Jde o „zero-based question“, otázku s nulovou základnou.

Kdybyste v době rozhodnutí věděli to, co víte teď (tedy s časovým odstupem), udělali byste totéž (rozhodnutí) znovu?

Tato otázka symbolizuje sklon k výsledkovému zkreslení – tendenci posuzovat rozhodnutí podle jeho konečného výsledku, namísto na základě kvality rozhodnutí v době, kdy bylo učiněno.

Rozdíl v čase mezi strategickým rozhodnutím a výsledkem takového strategického rozhodnutí bývá dlouhý. Dynamické změny a vývoj ukazuje v mnoha případech to, co potvrzuje známé rčení „člověk míní, život mění“. Proto je pro strategii (a např. podnikání) v mnohém důležitá tzv. „druhá šance“. Negativní výsledek může snadno zastínit kvalitu rozhodnutí v daném „dobovém“ kontextu. Důležité je nepodlehnout tomuto zkreslení zejména v krátkodobém časovém horizontu.

Ve strategickém pojetí dle mého názoru hraje roli hlavně z hlediska posuzování „nejlepších praktik“ ve strategii. Ale např. různé internetově-marketingové strategie sází na „prodej“ praktik a strategií, které měly své kořeny v rozhodnutích před 10-15 lety a manipulují argumenty, jako by tento časový rozdíl nehrál roli. I toto je třeba kriticky posuzovat milí internetoví milionáři. Okénka příležitosti se otevírají a zavírají s rostoucí rychlostí a dvakrát do stejné řeky se vstoupit nedá (je to předsudek nebo není?).

• Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled vás ošálil výsledek, bez vědomí doby a souvislostí, v nichž bylo učiněno rozhodnutí.
• Jakou roli hrálo rozhodnutí a v jakém kontextu bylo učiněno?
• Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

17. Zákon nástroje

Připomíná vám něco nadměrné spoléhání se na známý nástroj nebo metody a ignorování nebo podceňování alternativních přístupů? „Pokud máte jen kladivo, všechno vypadá jako hřebík.“ Takto lze charakterizovat další kognitivní zkreslení.

Strategický „toolbox“ je plný (zejména analytických) nástrojů, jak vědí třeba mí studenti v MBA. Kreativita ve využití instrumentária na základě účelu a smyslu (dilema CO – PROČ – JAK) hraje roli i ve strategii. Příkladem je již zmiňovaná SWOT analýza/matice, se svými přínosy i (oprávněnou) kritikou. Přehlíženy jsou třeba další vhodné nástroje a „techniky“.

Na druhé straně musím zmínit i zkušenost, kdy může „paralyzovat“ výběr vhodného nástroje. Než vybereme ten správný, propásneme příležitost.

• Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled vám úsudek zkreslilo soustředění se na předem stanovenou techniku, postup, využitý nástroj apod.
• O jaký nástroj šlo? K čemu to v důsledku vedlo?
• Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

18. Zanedbávání obecného

Tendence ignorovat informace o obecném a zaměřovat se na konkrétní informace (informace se vztahují pouze na určitý případ). Ze strategického pohledu je zde limit úspěšných případových studií a dobrých praktik implementace strategie, opět vytržených z dobového a jiného kontextu.

I ve strategii je důležité rozlišovat co je obecné (situace, trendy…) a co je specifické a konkrétní. Argument v organizacích „my jsme specifičtí“ (na nás ta strategická magie nefunguje) je častým a populárním jevem, s nímž se poradci, konzultanti a lektoři mohou setkávat.

Pracuji s jedním úřadem, kde k zanedbávání obecného ve skupině lidí, s nimiž komunikuji dochází. Nevnímají zatím příliš obecné principy, které platí bez ohledu na komerční nebo veřejný sektor. Týká se to aplikace konceptů excelence a modelu excelence EFQM. V mnoha směrech je jeho pojetí a inspirace obecná, proto jej využívají organizace bez ohledu na odvětví a sektory.

• Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled vám úsudek zkreslilo soustředění se na konkrétní detail a zavržení obecnějšího pohledu.
• Čeho se to týkalo? K čemu to v důsledku vedlo?
• Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

19. Zkreslení autoritou

V hierarchických organizacích a při popularitě autoritativního způsobu vedení lidí (a přípravě strategií) se lze setkat s tendencí připisovat větší přesnost názoru autority (nesouvisející s jejím obsahem) a být tímto názorem více ovlivněni.

Obklopování se tzv. přikyvovači, absence odlišných pohledů na věc (zesílená stádním efektem) je něco, co není výsadou problematických politických stran a hnutí. Setkal jsem se párkrát s organizacemi, kde toto zkreslení bylo markantní, ale ekonomické výsledky byly skvělé. V praxi to znamená, že jsou samozřejmě lidé, kteří s kognitivními zkresleními v pohodě žijí a existují, ani si je nemusí uvědomovat. Lze s nimi dosáhnout (strategických) úspěchů.

I manipulace je strategie. Záleží na hodnotách, povaze a míře kritického myšlení a vědomí každého.

Vizionářské lídrovství může být spojeno jak s lákavou vizí (obsah), tak lákavou autoritou (chci být následovníkem), tak se situací, že člověk následuje lídra (autoritu) protože musí. John Maxwell popisuje 5 úrovní vedení ve své knize.

• Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled vám úsudek zkreslilo podlehnutí autoritě.
• Co bylo důvodem? K čemu to vedlo?
• Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

20. Zkreslení závažnosti

Emoce v našich životech hrají zásadní roli. Proto existují i kognitivní zkreslení pod vlivem emocí. Zde je to tendence zaměřit se na to, co je výraznější nebo emotivně nápadnější a ignorovat to, co je „obyčejné“, i když je takový rozdíl z hlediska objektivních standardů nevýznamný.

Jsem přesvědčen, že emoce patří do vize. Otázkou individuálního vnímání je, jak mají být emoce spojeny se strategií a strategickým řízením a zda mohou emoce zkreslit priority či vést k selhávání strategií. Jistě ano. Nejen ve strategických záležitostech bojujeme emočními zbraněmi o to, co je důležitější a/nebo naléhavější, co je „obyčejnější“ a co neobyčejné (extrémní, emočně lákavější…). Je to emoční boj o pozornost. Více adrenalinu, i když rozdíl ve výsledku není žádný.

Emocemi však můžeme manipulovat. I v podnikání a „velkých“ strategiích korporací, politických stran, institucí apod. se vyskytují souboje frakcí a skupin ohledně strategické volby, směrování apod. Pak se emoce pro zkreslení závažnosti (= manipulace) může hodit.

• Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled vám úsudek zkreslily rozbouřené emoce natolik, že jste ignorovali „obyčejné věci“.
• O jaké emoce šlo? K čemu to vedlo?
• Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

21. Zkreslení zpětného pohledu

Po bitvě je každý generál. I po přečtení poznámky k poslednímu z 21 kognitivních zkreslení v tomto článku. Týká se sklonu vidět/vnímat minulé události jako předvídatelné, ačkoli se v době, kdy k nim teprve mělo dojít, předvídatelné nezdály.

Jako řidiči se mi občas stane, že na neznámé silnici před zatáčkou přibrzdím více či jedu pomaleji než „místní“, kteří terén znají. Když už se silnicí mám zkušenost, přijde „aha moment“ – vždyť to nebylo tak zlé, mohl jsem to předpokládat, že ta zatáčka nebude tak prudká a náročná…

Opět jsme v případě strategického rozhodování na půdě „tady a teď“ vers. „tehdy a tam“. Knihy a Internet jsou plné příběhů těch, co prošli nějakou cestu a inspirují touto cestou/strategií druhé. A ti, kteří jsou na počátku cesty si nejsou jisti, zda je to opravdu tak snadné a předvídatelné. Pohled dopředu je jiný, než pohled zpět. Pohled zpod hory, na níž je třeba vystoupat je odlišný od pohled z hory dolů. Proto mohou mít ti zkušení zkreslený/zjednodušující pohled (a předávat jej dál). V určitých případech i se záměrem manipulovat.

Může jít přitom o strategickou, dlouhodobou cestu i cokoliv jiného. Vnímání toho, kdo je v cíli, je zkresleno oproti vnímání toho, kdo teprve stojí na startovní čáře. Toto zkreslení je fajn si uvědomovat. Možná proto je tak populární v současné době sdílet své „faily“ (selhání a neúspěchy).

• Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled vám úsudek zkreslil zpětný pohled
• Uvěřil/a byste někomu, kdo by vám radil na počátku a říkal vám, co víte až teď? Proč ano/ne?
• Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

Zastavení a uvědomění si momentu, kdy podléháme riziku kognitivního zkreslení je cestou jak z nich ven. Nejjednodušší návod je následující:

• Identifikujte a sepište si svá kognitivní zkreslení.
• Prozkoumejte důkazy o nich.
• Přijměte opatření

Je to cesta vědomého vnímání a jemného rozpoznávání signálů. Jiné to může být v běžném životě, jiné v podnikání a řízení, jiné ve veřejném a politickém životě, jiné v obchodním vyjednávání či diplomacii.

Kognitivní zkreslení není nemoc, ani diagnóza. je to realita našich dnů. Někdy se mi zdá, že až moc, zejména, když se hovoří o tzv. „postfaktické době“, době plné zkreslení, kdy už ani mnoho lidí nepátrá, zda ke zkreslení jejich myšlení a úsudku dochází. Pro strategii je takový přístup fatální.

• Jak s kognitivním zkreslením bojujete vy?
• Které zkreslení je pro vás nejtěžší soupeř?
• Do jaké míry si taková zkreslení uvědomujete ve věcech, které jsou pro vás významné, hodnotné, dlouhodobé a strategické?

Potěší mě, když se podělíte o své pohledy v komentářích nebo na Facebooku.

Doporučená literatura:

• ARIELY, Dan. Predictably Irrational. The Hidden Forces That Shape Our Decisions. Rev. a rozšiř. vyd. New York: Harper Perrenial, 2010. 349 s. ISBN 978-0-06-135324-6.
• CIALDINI, Robert, B. Vliv: síla přesvědčování a manipulace. Brno: BizBooks, 2012. 286 s. ISBN 978-80-265-0041-4.
• CIALDINI, Robert, B. Před-svědčování: revoluční způsob, jak ovlivnit a přesvědčit. Brno: Jan Melvil Publishing, 2016. 404 s. ISBN 978-80-7555-014-9.
• DOBELLI, Rolf. Umění správného rozhodování. 52 chyb, kterých se zkuste vyvarovat. Praha: Vyšehrad, 2013. ISBN 978-80-7429-356-6.
• KAHNEMAN, Daniel. Myšlení: rychlé a pomalé. Brno: Jan Melvil, 2012. 542 s. ISBN 978-80-87270-42-4.

​