Kvalita strategie! Co se vám vybaví, když uslyšíte slovo strategie? A co se vám vybaví, když někdo řekne slovo kvalita? Pojďme tyto pojmy spojit ve dva úhly pohledu, na něž mohou být různorodé názory (do diskuse).

Cílem dvoudílného článku je představit vám osobní pohled na (možné) propojení rolí strategie a kvality. Pokouším se tak učinit ve světle vybraných požadavků novelizovaných standardů kvality ISO 9001:2015, které mají být spolu s požadavky IATF 16949:2016 pro automobilový průmysl plně implementovány do 14. září 2018. Inspirace pochází ze spolupráce s firmami, s nimiž mám či jsem měl možnost řešit otázky jejich strategie a přechodu na tyto požadavky, zejména v dodavatelském řetězci pro automobilový průmysl.

Existující styčné body utváří předpoklad (pro mě osobně jako pro konzultanta strategického řízení), že v běžícím „přechodovém období“ (do září 2018) se ve firmách viditelněji ukáže, jak formálně či zodpovědně organizace a jejich manažeři přistupují/přistupovali k tvorbě strategie a nastavení funkčního systému managementu kvality (QMS – Quality Management System).

O kvalitu ze systémového hlediska se zajímám od roku 1993. Prvními kroky a zkušenosti vyplynuly s rozporu mezi tehdejší vlnou „certifikací ISO“ a pojetím osobní kvality. Za 25 let se situace v mnohém změnila k lepšímu a v mnohém se příliš neposunula. Evoluce systému ISO 9001 přinesla šanci pro strategie a strategické řízení. Ta však měla být využita už dávno. Některé souvislosti uvádí článek na blogu.

Kvalita je (univerzální) hodnota

Domnívám se, že kvalita sama o sobě je jednou z hodnot, preferovaných v závislosti na našich paradigmatech a přesvědčeních. V různé míře bývá vtělena do osobního i organizačního života, do služby, do produktu. Možná si kvalitu ne vždy plně uvědomujeme či vnímáme – např. kvalitu života, kdy jsme sami sobě klíčovými dodavateli a zákazníky, kvalitu vztahu (a to, jakou kvalitu do vztahu dodáváme/vkládáme), kvalitu vzdělání, kvalitu (životního) prostředí… I štěstí a Radost lze považovat za stav, který je charakterizován dosažením úrovně kvality určitých faktorů a prvků, námi považovaných za důležité, podstatné a prioritní.

V mnoha případech kvalitu považujeme za „samozřejmost“. Občas nás reklama a propagace učí (manipuluje, klame), že kvalita je „levná“ (pokud jde o cenu produktu). Jaký je váš názor? Kdy si kvalitu uvědomujete, a kdy je kvalita pro vás „samozřejmostí“?

Kvalita (v pojetí dnes populárních a omílaných systémů managementu jakosti/kvality) historicky povstala z potřeby kontroly, zejména technické. Tak se začala také formovat paradigmata kvality jako „technikálie“. Moderní pojetí a vnímání procesu managementu (= řízení) chápe kontrolu a proces kontrolování) jako systémovou funkci, stojící na konci jiné manažerské funkce – plánování. Kontrola bez plánování zavání bossingem, plánování bez kontroly je mrhání manažerským potenciálem.

Osobním či organizačním „produktem“ jehož kvalita by nás měla zajímat je strategie (osobní/životní strategie, organizační/byznys strategie, konkurenční strategie…). Obecně lze strategii považovat za jednu z forem „plánu“. Vyvstává proto otázka – jak je možné posuzovat (kontrolovat) kvalitu strategie?

AIAG (Automotive Industry Action Group) je „akční skupinou“ v automobilovém průmyslu, která stojí za vydáním novelizovaných standardů IATF 16949:2016. „Posláním AIAG je umožnit spolupráci v automobilovém průmyslu a souvisejících průmyslových odvětvích a poskytnout přístup k informacím, vzdělání a potřebným nástrojům, aby naši partneři mohli neustále zlepšovat prostředí, ve kterém působí.“

(Zdroj: web AIAG)

(Osobní poznámka: Je to ušlechtilé, ale nemohu se zbavit dojmu, že jde zejména o lobbistickou skupinu, reprezentující zákazníky, která si oproti jiným zainteresovaným stranám snaží „normou“ vydobýt extra privilegia a „páky“ vůči dodavatelům. To zákazníci v jiných odvětvích mít nemusí.)

 

Obr. 1 – Role strategie v konceptu EFQM Excellence Model.

Zdroj: vlastní zpracování dle European Foundation for Quality Management

Implementační a akademický pohled na kvalitu strategie

Představme si následující dva úhly pohledu.

1. Kvalita strategie – implementační perspektiva

Reálně se kvalita strategie projeví při její implementaci a uvádění v život, stejně jako v efektech (důsledcích, dopadech), které s sebou implementace (osobní i organizační) strategie přináší. Tak jako se kvalita služby projevuje při její realizaci a spotřebovávání služby, tak i u kvality strategie jde o „zkoušku ohněm“, resp. „zkoušku reálným životem“. Považuji za pravděpodobné, že kvalita strategie je podmínkou nutnou pro úspěch či minimálně pravděpodobnost úspěchu zvyšuje. Do hry ovšem musíme vložit ještě definici toho, co považujeme za úspěch. Opomenout nelze ani časový horizont (termíny cílů, časový horizont strategie…). To jsou v osobním či organizačním životě velice individuální „disciplíny“. Od „strategie přežití“ (někdy ze dne na den, kdy by bylo na místě hovořit spíše o taktice, než strategii), až směrem ke strategii dlouhodobé prosperity a hojnosti (nejde pouze o hojnost materiální a finanční), strategii spokojenosti, udržitelnosti apod. Rýsuje se zde kvalita „cesty“ (procesu) a kvalita „efektu“ (cíle, výsledku, sady faktorů, o něž usilujeme (KFÚ – klíčové faktory úspěchu) apod.).

Jaké efekty může každý z nás očekávat od své kvalitní osobní strategie? jaké efekty lze očekávat od kvalitní organizační strategie? Jakou roli hrají pouze „efekty“? Jakou roli a míru důležitosti připíšete „cestě“? Dospělost a zkušenost (s implementací) nám napovídají…

2. Kvalita strategie – akademická perspektiva

Při výuce i v rámci konzultací s klienty se vždy pokouším kvalitu strategie nastínit jako „kvalitu“ zvládnutí tří kroků strategického řízení:

  • Strategické analýzy (prozkoumávání a poznávání vnějšího a vnitřního prostředí, zainteresovaných stran…).
  • Vyhodnocení, volby a formulace vhodné varianty strategie.
  • Implementace (kvalita provedení strategické změny),

Jsou to tři klasické kroky strategického řízení. Vyučují se, proto mohou být považovány za „akademické“. I z tohoto akademického hlediska je kvalita strategie podmínkou nutnou (je třeba zvažovat varianty, hodnotit je a posléze vybrat tu „správnou“). To, že není podmínkou dostačující, ukazuje mezi jinými např. EFQM Excellence Model. Ten strategii klade mezi další čtyři předpoklady úspěchu (lídrovství, práci s lidmi a dalšími zdroji, zvládání procesů). Posuzování kvality strategie je možné nechat propadnout sítem hodnocení její vhodnosti (vůči prostředí), proveditelnosti (z hlediska zdrojů) a přijatelnosti (pro zainteresované). Do hry o kvalitu strategie se nám tak dostane řada otázek a dílčích kritérií, na které v reálném životě mnohdy tzv. „není čas“, přeloženo do praktického jazyka, nejsou prioritou – pro nás, pro manažery, pro majitele…

Jisté je, že při jakékoliv úrovní vnímané (a zpracované)„akademické“ kvality, svou opravdovou kvalitu projeví strategie až při implementaci v životě člověka nebo organizace. Např. v oblasti vzdělávání, výzkumu a vývoje nebo propojení akademické a komerční sféry, jsme v minulosti byli svědky mnoha strategií, připravených na křídovém papíře ve formě tzv. „bílých“ či „zelených“ knih, s propracovanými analýzami, sepsanými desítkami akademických odborníků, publikovanými na křídovém papíře, za přispění různorodých dotačních programů. V mnoha projektech jsem to zažil a setkal se s formálními výsledky. Implementace takových strategií v mnoha případech buď selhala nebo byla semleta byrokratickými či politickými překážkami. Čest světlým výjimkám.

Jisté také je, že v přípravné/formulační (akademické) i realizační fázi, ovlivňuje kvalitu strategie nesčetné množství dynamicky se měnících faktorů, jejichž „kvalitu“ nelze dostat plně pod kontrolu. Zejména politicko-populistické faktory jsou „v módě“ (protože chybí kvalitní vize a strategie na úrovni národní, resortní apod.)

Avšak zpět k organizační rovině. Model, opírající se o poučení z úspěchu či selhání formulace a implementace strategie (včetně měření), který má praktické i akademické dopady, formulovali pánové Kaplan a Norton pod názvem (a obchodní značkou) Balanced Scorecard. Kvalitu strategie vidí v kvalitě domněnky/hypotézy o příčinách a důsledcích na cestě, jdoucí napříč čtyřmi úhly pohledu, prioritami či tzv. perspektivami – lidé, procesy, zákazníci, finance. Tento přístup považuje kvalitu jako hodnotu (pro zákazníka) za důsledek excelentního zvládnutí „kvalito-tvorných“ procesů a činností (obecně procesů, které vytváří požadovanou hodnotu, o kterou zákazníkovi či jiné zainteresované straně především jde).

Jak byste 'olajkovali' kvalitu strategie organizace, v níž jste angažováni?

Milí zainteresovaní, může mít strategie (a její kvalita) svou „normu“?

Vzhledem ke komplexnosti tématu strategie (a její kvality) i vzhledem k množství úhlů pohledů, jak na toto téma nahlížet, si nedovedu představit nějakou „standardizaci“, jediný vhodný, dobrý či správný přístup pro vytvoření a posouzení „kvalitní strategie“. Bylo by to proti smyslu strategie, kde jde zejména o její jedinečnost a odlišnost, ne standardizaci.

Strategii můžeme vnímat jako dlouhodobý rámec, který definuje, jak přizpůsobit (omezené) zdroje organizace (nebo jednotlivce v případě osobní strategie) potřebám (a požadavkům), které vyplývají z prostředí, odvětví a trhů a jsou reprezentovány řadou zainteresovaných stran (stakeholders).

Je legitimní, že různé zainteresované strany usilují o to prosadit své potřeby a požadavky, a svým způsobem tak ovlivnit strategii. Vždyť si to představte – majitelé a akcionáři, manažeři, zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé, složky státu a veřejné správy… Ti všichni reprezentují různorodé zájmy, potřeby, požadavky, ovšem také i míru moci a (ne)předvídatelnosti svého vlastního chování (a své strategie). Porozumění tomuto kontextu a potřebám zainteresovaných nově IS0 9001:2015 explicitně požaduje.

Z mé konzultační a lektorské zkušenosti vyplývá, že touha po jasných „návodech“ (praxi) je u mnoha lidí velká. Strategie a strategický management tuto touhu (vzhledem ke své dynamice a živosti), nedokáže uspokojit. Navíc strategie není něco, co vyvolává nadšení ke sdílení, vzájemné komunikaci a získávání zpětné vazby.

Ostatně jak byste „olajkovali“ strategii (a její kvalitu) organizace v níž jste angažováni? Jak byste „olajkovali“ kvalitu své osobní strategie? (Určitě víte, jak to má Facebook – To se mi líbí / Super / Ha-ha / To mě mrzí / To mě štve.)

Nepovažuji organizace (či dokonce osobní život) za cosi mechanického, kde lze jako přes kopírák implementovat nějaké zaručené návody a postupy. Zobecněnou (úspěšnou či neúspěšnou) praxi ve formě modelů a jakýchsi zásad prezentuje z části to, co se učí např. v MBA školách. Přesto, možná právě proto, je kvalita strategie flexibilním a kreativním procesem a výsledkem. Často se mi bohužel zdá, že i důvodem, proč v mnoha firmách jasná dlouhodobá (a kvalitní) strategie chybí. Jako by někteří manažeři toužili po standardech, návodech, check-listech… A je-li poptávka, objeví se i nabídka – obchod ze sny a přáními formou zázračných a jednoduchých návodů.

Závažnost kvality a kvalita jako hodnota se však neprojevuje pouze ve vztahu ke strategii. Výrazný vliv má tento fenomén ve vztahu k produktům a službám, kde prim hraje jedna ze zainteresovaných stran – zákazníci. Zejména pokud jde o jejich životy, zdraví a bezpečnost.

Obr. 2 – Úrovně kvality a její kauzální řetězení (inspirováno konceptem Balanced Scorecard).

Zdroj: vlastní zpracování

…a bůh stvořil ISO

Zdroje potřeby této „kvality“ (vycházející z technického pojetí produktů a požadavků zákazníka) můžeme hledat v obranném průmyslu. V roce 1966 pak např. v národní kampani „Kvalita je záležitostí každého“ ve Velké Británii. O rozvoj kvality se zasadila i řada významných osobností z USA a Japonska, o kterých se na základě zprávy Britského Ministerstva obchodu a průmyslu hovoří jako o „guru“ (Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi). V Evropě byl jedním z „guruů“ nové vlny Claus Moller, zakladatel dánské společnosti TMI a propagátor „osobní kvality jako základu všech dalších kvalit“.

V roce 1987 Mezinárodní organizace pro standardizaci (ISO) poprvé zveřejnila sadu norem ISO řady 9000, jejichž cílem bylo stanovit požadavky na systém kvality. (Nepátral jsem po tom, proč se zprvu v českých luzích a hájích anglické slůvko „quality“ začalo do dokumentů dostávat pod pojmem „jakost“). První rozsáhlou inovací prošly v roce 1994, kdy se změnil obsah i jejich struktura. V této době se již výrazně zapojovaly i podniky v České republice. Rodilo se nové poradenské a certifikační odvětví. Bohužel se stavěly také první Potěmkinovy vesnice, tedy certifikovaly systémy řízení jakosti spíše na bázi papírování, kontrolních seznamů apod., než na bázi jasné strategické koncepce. Ostatně historické kyvadlo bylo po éře centrálního plánování značně odchýleno na opačnou stranu – k operativnímu řízení, podnikatelskému oportunismu, privatizačním kauzám apod. Strategický management globálně v plenkách nebyl, v České republice však v podstatě ano. Hodnotou byla cena, především levná cena pracovní síly. Kvalitu bylo třeba „budovat“.

ISO provádí každoročně tzv. ISO Survey, průzkum certifikací standardů systému managementu ISO. Týká se to i standardu ISO 9001 a standardu pro automobilní průmysl ISO/TS 16949.

Globálně bylo ve světě podle ISO Survey 2016 v roce 2015 uděleno 1 029 746 certifikátů ISO 9001:2008 a 4 190 certifikátů v souladu s revidovanou ISO 9001:2015. Nadto bylo uděleno 62 944 certifikátů podle ISO/TS 16949 (pro automobilový průmysl). Na Evropu připadá něco přes 40 % z tohoto množství (439 477 certifikátů).

Česká republika jako „certifikační velmoc“ (může to mít makroekonomické dopady?)

Jak se na tomto „certifikačním úsilí“ podílela Česká republika? 10 684 – to byl celkový počet udělených certifikátů ISO 9001 v roce 2015. Na obdobné úrovni jako Polsko, Nizozemí či Švýcarsko. Zdá se, že certifikační byznys vesele kvete v Rumunsku (20 524 certifikátů ISO 9001). Certifikačními giganty v ISO 9001 jsou Itálie (132 870), Německo (52 995), Spojené království (40 161), Španělsko (32 730) a Francie (27 844).

Jistě zajímavé je tato data porovnat s renomovanými žebříčky globální konkurenceschopnosti či jinými makroekonomickými a statistickými ukazateli. Řekněme, že lze pracovat s dvěma hypotézami:

  1. Kvalita, certifikovaná kvalita či budování (a certifikace) systémů managementu kvality příznivě působí na konkurenceschopnost organizací a přeneseně na národní konkurenceschopnost.
  2. Kvalita je natolik standardním požadavkem a hodnotou pro zákazníka, že je podmínkou nutnou pro „přežití“, nikoliv však postačující pro růst konkurenceschopnosti firem a národních ekonomik.

Jsou to hypotézy, hodné dalšího výzkumu. Do něj se však pouštět nebudu. Zůstanu u domněnky č. 2. Vezmeme-li v úvahu pouze „žebříčkové umístění ČR, není potvrzení hypotézy č. 1 pravděpodobné. Česká republika se může považovat za jednu z „certifikačních velmocí“ z hlediska statistiky ISO, rozhodně však ne za „velmoc“ v oblasti (národní) konkurenceschopnosti. Pro podrobnosti stačí nahlédnout do The Global Competitiveness Report 2015-2016, vydávané Světovým ekonomickým fórem (WEF). Na str. 152 a 153 této zprávy jsou uvedeny výsledky ČR. Nahlédněte třeba na 11. pilíř – Business Sophistication.

Mohlo by vás zajímat!

Článek pokračuje 2. částí. Už si ji můžete přečíst.

Kontaktuje mě

7 + 15 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Mým posláním je inspirovat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

Slova moudrých

„Buďte měřítkem kvality. Někteří lidé nejsou zvyklí na prostředí, kde se očekává dokonalost.“

(Steve Jobs)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma osobní kvality, systémové kvality či excelence zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF

Share This