Minule jsem načal téma, které jako lektor a konzultant dělím např. mezi spolupráci s Českou společností pro jakost a jako garant předmětu strategický management v European Business School SE. Jde o téma kvality a strategie ve světle revidovaných standardů kvality ISO 9001:2015 a IATF 16949:2016, jejichž úplná implementace ve firmách a organizacích musí být dokončena do 14.9.2018.

Je tady pokračování článku o strategii a kvalitě, ve světle vybraných nových požadavků standardu ISO 9001:2015.

Revize ISO 9001:2015 jako (vynucená) šance pro strategii?

Téma „kvalita strategie“ a „strategie kvality“ zmiňuji z důvodu, že mnoho „certifikovaných“ firem je nyní ve fázi přechodu, kdy je třeba začít aplikovat požadavky standardů ISO 9001, které prošly revizí v roce 2015. K tomu se na podzim 2016 přidala nadstavba v podobě požadavků IATF 16949:2016, která shrnuje požadavky zákazníků v jediném, specifickém odvětví – automobilovém průmyslu. Prosazení vlivu a moci této specifické zainteresované strany je evidentní. Bohužel se v mnoha firmách zdá, že požadavky zmíněných standardů nahrazují strategii podniku či odvádí pozornost od strategie, směrem k „mechanickému“ plnění požadavků „norem“.

Může standard ISO 9001 nahradit strategii podniku? Podle mého názoru a zkušeností z firem rozhodně nemůže. Už proto, že to není jeho oficiálním účelem a cílem. ISO 9001 by však mohly/měly být součástí strategií a strategických úvah. Jako dlouhodobý (spíše) skeptik vůči „systémům ISO“, vkládám do nových požadavků základního standardu IS0 9001:2015 určité naděje – právě z hlediska strategického řízení.

Konkrétní požadavky normy ISO 9001:2015, začínají kapitolou 4 – Kontext organizace. V prvním článku (4.1 Porozumění organizaci a jejímu kontextu) čteme:

„Organizace musí určit interní a externí aspekty, které jsou relevantní pro její účel a strategické zaměření a které ovlivňují její schopnost dosahovat zamýšleného výsledku (výsledků) jejího systému managementu kvality.“

Jakou to přináší naději pro strategický management? Nebo to snad může být hrozba, že se strategická analýza vnějších a vnitřních podmínek a faktorů ještě více „formalizuje“ do plnění požadavků revidovaného standardu? Žiji zatím v (idealistické?) naději, že výše zmíněný požadavek spíše strategické myšlení povzbudí, než aby byl jeho hrozbou.

ISO (International Organization for Standardization) je nezávislá, nevládní mezinárodní organizace, jejichž členy je 162 národních orgánů pro normalizaci. Prostřednictvím svých členů sdružuje odborníky, kteří sdílejí znalosti a rozvíjejí dobrovolné, pro trh relevantní mezinárodní standardy, které podporují inovace a poskytují podporu globálním výzvám.“

(Zdroj: ISO)

Obr. 1 – Různé vrstvy ve struktuře QMS.

Zdroj: vlastní zpracování s využitím schématu ISO 9001:2015

Strategická analýza a kontext organizace – styčný bod strategie a kvality

Tři fáze procesu strategického řízení jsem již zmiňoval dříve. Strategický management, jako disciplína vyučovaná např. v rámci manažerských studijních programů, klade „určení externího a interního kontextu“ do první fáze procesu strategického řízení, jímž je strategická analýza. Ta je tvořena řadou kroků.

Poznáním a odhalením důležitosti a vlivů mnoha faktorů, působících ve vnějším prostředí a okolí organizace. Každé organizace se dotýká přírodní a demografické prostředí a dále faktory, které jsou mnohdy shrnovány pod akronym PESTLE (nebo jeho varianty) a vzájemně se ovlivňují:

  • Politické faktory a vlivy
  • Ekonomické faktory a vlivy
  • Sociálně-kulturní faktory a vlivy
  • Technologické faktory a vlivy
  • Legislativní faktory a vlivy
  • Ekologické/environmentální faktory a vlivy

Ve vnějším prostředí lze dále zkoumat vlivy a důležitost různých aspektů odvětví, v němž firma působí (např. prostřednictvím analýzy tzv. 5 konkurenčních sil, modelu, jehož autorem je Michael Porter, jedna z vůdčích osobností v debatách a výzkumech o strategii podniku a konkurenčních strategiích). Zkoumání se týká trhu a tržních segmentů, v nichž organizace operuje nebo o ně má zájem. Jsou zde zahrnuti dodavatelé, zákazníci, rivalita, která panuje uvnitř odvětví (např. u dodavatelů v automobilovém odvětví), možnosti, že do odvětví vstoupí nový hráč i potenciál, který mají substituty (náhražky) – produkty, jež uspokojí stejnou potřebu zákazníka, ale prostřednictvím produktu či služby, které daná organizace nevyrábí nebo ji neposkytuje.

Poznáním a odhalením důležitosti a vlivů mnoha faktorů, působících uvnitř organizace (v interním prostředí). Zejména jde o prozkoumání celé škály zdrojů, hmotných i nehmotných. Přizpůsobit své (limitované) zdroje potřebám odvětví, trhů, zákazníků a dalších zainteresovaných stran ve snaze zajistit si vlastní rozvoj a nadprůměrnou návratnost je to, co je účelem strategie a její tvorby a implementace.

Ke strategické analýze patří i analýza zainteresovaných stran. Čím konkrétněji zainteresovanou stranu pojmenujete, tím lépe. Vůči kritériím, jak je např. míra moci, míra zájmu na úspěchu firmy či míra předvídatelnosti chování zainteresovaná strany je možné definovat opatření pro práci s každou zainteresovanou stranou i opatření, vyplývající z nepředvídatelného chování (které je rizikem).

Cílem analytické práce ve strategickém řízení je „prozkoumat terén“. Analytická práce by neměla být jednorázová (jednorázovým projektem). Zejména v „dynamickém prostředí“, což už se stalo jakousi frází. Je ovšem důležité vnímat, jak a čím je „dynamika“ vyvolána/způsobena a ovlivněna. To platí jak pro „klasickou“ strategickou analýzu, tak pro analýzu určující kontext organizace a usilující o porozumění potřebám a očekáváním zainteresovaných stran – dle článků 4.1 a 4.2 normy ISO 9001:2015.

Sledování PESTLE a dalších faktorů, stejně tak jako jejich pozdější shrnutí do silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb není záležitostí brainstormingu (bohužel tomu tak mnohdy bývá), ale opravdové analýzy faktů, dat, údajů a informací.

Shora uvedený obrázek č. 1 znázorňuje základní schéma z normy ISO 9001:2015, které definuje její strukturu (a kapitoly). Doplnil jsem jej o další, barevně odlišené „vrstvy“ systému:

  • manažerskou (modrá), zahrnující řadu manažerských „funkcí“,
  • procesní (zelená), definující vstupy do „systému“ a výstupy, které systém produkuje,
  • komunikační (červená), která se line jako pověstná „červená nit“ vším,
  • zlepšování (tmavě červená), zde zastoupená fázemi cyklu PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Manažerskou a komunikační vrstvu svými slovy a činy (a jejich jednotou) doplňuje každý zúčastněný v QMS. Procesní vrstva a vrstva zlepšování jsou do jisté míry „návodně“ zmíněny v podpůrných nástrojích QMS.

Cíle kvality často odhalují, zda organizace redukuje strategii jen na plnění požadavků normy ISO.

Lokální manažeři a „jednatelé“, bděte

Diskutovaný požadavek porozumění kontextu organizace klade důraz i na manažery výrobních závodů s centrálami v zahraničí. Splnění požadavku na porozumění kontextu je možné pouze skrze lokální analýzu. Výroba v závodu v Německu či ve Španělsku, probíhá za jiného kontextu, než výroba v závodu/pobočce v ČR. V současné době „český kontext“ silně ovlivňuje např. nedostatek kvalifikovaných operátorů a mnohdy i nesmyslně přezíravý postoj „mateřských firem“ k lokálnímu kontextu. Domnívám se, že některé požadavky ISO 9001:2015 tak (záměrně nebo paradoxně?) pozdvihují roli lokálních manažerů výrobních závodů, kteří se často cítí (cítili) spíše jako vykonavatelé příkazů, než (alespoň v minimální rovině) jako stratégové.

Některé požadavky tím pádem zvyšují důležitost řešení interních „rozhraní“ mezi mateřskou firmou např. v Německu a výrobním závodem u nás. Týká se to zejména komunikace a oboustranné zpětné vazby a sdílení, zvládání procesu a jednotlivých kroků projektového řízení i obecně procesů při plnění požadavků zákazníka od vývoje a návrhu, až po výrobu a výstupní logistiku.

Obr. 2 – Strategický manažer (ilustrační foto).

Zdroj: Shutterstock

Naděje na závěr

Kvalita a s ní spojená technicko-technologická bezpečnost a stabilita, vyšší míra jistoty a spolehlivosti produkce, to jsou bezesporu důležité přínosy, vnímané zákazníky v dodavatelských řetězcích a posléze spotřebiteli a konečnými uživateli.

Tak jako ke kvalitě strategie patří a přispívají strategické cíle, tak ke strategii kvality a utváření či udržování systému managementu kvality patří:

  • plánování tzv. „politiky kvality“ (článek 5.2 v ISO 9001:2015) a
  • stanovení „cílů kvality“ (článek 6.2 v ISO 9001:2015).

Pro mě osobně je to srdcem QMS, které poukazuje na formálnost či „opravdovost“  a zdraví přístupu vedení organizace ke kvalitě. Svým způsobem lze odhadnout, zda cíle kvality organizace nahrazují strategii či ji redukují pouze na plnění požadavků normy ISO nebo politika a cíle kvality opravdu udržují QMS jako součást své (kvalitní) strategie.

V této souvislosti je samostatným tématem (někdy se zdá, že bez konce) umění stanovit cíle. Poučení ze špatné zkušenosti z minulých let vedlo k ještě jasnějšímu definování požadavků, co má stanovení cílů kvality obsahovat. Z mého hlediska je to smutné až absurdní, že mnozí manažeři nejsou schopni „správně“ definovat cíle a musí je k tomu „nutit“ norma. Poznávám to při mnoha příležitostech v rolích konzultanta nebo kouče.

Vzhledem k „novým“ požadavku na určení kontextu a lepší nastavení politiky a cílů kvality se domnívám, že „formálnost“ se v těchto věcech bez jasnější organizační strategie stane průhlednější lépe odhalitelná. S tím je spojena i má naděje a jistá dávka optimismu, že vedení dotčených firem a organizací obecně, bude mít v nových požadavcích normy „pobídky“ k tomu, aby se více zamýšlelo nad strategií kvality, což je snad dovede i ke zvažování kvality strategie. Ideálem samozřejmě je, aby je k tomu žádná „norma“ nemusela nutit. Je to sice opačný postup než „akademicky správný“, ale pro implementaci strategie a praktický organizační život zřejmě lepší, než žádný.

Ještě je tady „leadership“

Obdobným tématem, propojujícím reálné potřeby lídrů/vůdčích osobností v organizacích, v návaznosti na manažerskou hierarchii, reprezentovanou „vedením firmy“, spolu s požadavky kapitoly č. 5 standardu ISO 9001:2015 je leadership a závazek vedení ke kvalitě. Podrobněji se o tématu dozvíte v některém z dalších článků.

Důvod je prostý. Kontext a lídři roztáčí kolo cyklu zlepšování (PDCA), známé od dob pana Deminga! Dalším důvodem (např. pro mé studenty) je, že jde o doplněk k předmětu „Tvorba podnikové vize“.

Pokud se vás téma kvality strategie a strategie kvality (do)týká:

  • Jak se na věc díváte vy?
  • Co je pro vás důležitější?
  • Co je pro vás uchopitelnější? Spíše „strategie“ nebo spíše „kvalita“?
  • Jaké jsou vaše aktuální dobré a špatné zkušenosti?

Napište prosím do komentářů zde na blogu, na Facebook stránku nebo mi pošlete vzkaz na e-mail.

 


Použitá a doporučená literatura (týká se také 1. části)

  • ČSJ. Norma pro systém managementu kvality v automobilovém průmyslu IATF 16949:2016. 1. vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 2016. 119 s. ISBN 978-80-02-02699-0.
  • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. 1. vyd. Boston: Harvard Business School Press, 1996. 322 s. ISBN 0-87584-651-3.
  • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scoreard Companies Thrive in the New Business Environment. 1. vyd. Boston: Harvard Business School Press, 2001. 400 s. ISBN 1-57851-250-687584-6.
  • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. 1. vyd. Boston: Harvard Business School Press, 2004. 454 s. ISBN 1-59139-134-2.
  • KOLEKTIV. Komentované vydání ČSN EN ISO 9001:2016. 1. vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 2016. 136 s. ISBN 978-80-02-02642-6.
  • MOLLER, Claus. Osobní kvalita, základ všech dalších kvalit. 1. vyd. Hillerod: Time Manager International, 1990. 191 s. ISBN 87-89264-51-7.

Kontaktuje mě

14 + 9 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Podnikatel - konzultant, kouč a lektor pro organizace a jednotlivce.

Ve svých profesních rolích stojím po boku lidem a organizacím při rozvoji jejich lídrovství, formování a realizaci strategií, na cestě za dosažením smysluplných cílů, uspokojivého skóre, směrem k excelenciŠetřím jednotlivcům a organizacím jejich zdroje (čas, náklady, energii…) v práci, studiu a životě. Poskytuji jednotlivcům a organizacím své zdroje a způsobilosti, pro jejich práci, studium a využití silných stránek a potenciálu. Spoluvytvářím atmosféru a prostor pro hledání a nalézání odpovědí a odhalování věcí z různých perspektiv.

Perspektiva – Potenciál – Přístup – Pokrok – Příběh

Citát na závěr

„Kvalita je odpovědností každého.“

(W. Edwards Deming)

Líbil se Vám příspěvek? Byl něčím zajímavý, inspirativní nebo přínosný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma osobní kvality, systémové kvality či excelence zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Share This