V předchozím dvoudílném článku o kvalitě strategie a strategii kvality jsem avizoval ještě další téma, které rozhodně není technicko-technologické. Dokonce „pod čarou“ (snad) slibuje v revizi standardu ISO 9001:2015 důležitý dopad. Mám na mysli téma mýtického leadershipu a odpovědnosti vedení za kvalitu.

Zmiňoval jsem i to, že OSOBNÍ KVALITA je základem všech dalších kvalit. Z toho v podstatě analogicky vyplývá, že rovněž kvalita vůdcovství (a potažmo vedení lidí) vyvěrá z kvality a schopnosti vést sebe sama, být jakýmsi „já-lídrem“. Tento fenomén nazývám osobním lídrovstvím/vůdcovstvím a domnívám se, že má dopad i na téma v titulku – na kvalitu lídrovství a přeneseně vedení sebe a lidí v oblasti kvality.

Lídrovství je zdrojem a pramenem, který sytí strategii, ať jde o organizaci nebo jednotlivce. Míra osobního lídrovství ovlivňuje osobní a životní strategie každého z nás. Míra organizačního vůdcovství ovlivňuje organizační strategie a přístupy. Obojí se projevuje ve fenoménu a hodnotě, zvané „kvalita“. Jak ukazuje článek, i ve vztahu k „formální“ normě či standardu pro organizace.

Tak trochu Babylon (berte to lehce s nadsázkou)

Starověký Babylon byl podle pověsti potrestán zmatením jazyků. U leadershipu k tomu máme blízko. Mísí se nám zde angličtina (leader, leading, leadership…), čeština (vedoucí, vedení, vůdcovství, vůdce…) a počešťovaná angličtina (lídr, lídrovství…). Tak se stává, že se u nás se trochu nešťastně někdy (z různých důvodů) leadership/vůdcovství/lídrovství dostává do pozice „vedení“ ve smyslu, že „lídr“ (ortodoxně „vůdce“) je (pouhý) „vedoucí“. Na mysli se obvykle mívá „vedoucí pracovník“, člen nebo představitel „vedení“ (jako hierarchické úrovně v organizaci). Odtud vede zkratka k tomu, že „vedoucí pracovník“ = „manažer“. Pak je snadné uzavřít celý cyklus ve smyslu „leader = lídr = vedoucí = manažer“.

K Babylonu paradoxně přispěla i nová norma ISO 9001:2015, která (možná k navyklému) termínu „odpovědnost managementu“ přichází v kapitole 5 s doslovným názvem „vedení (leadership)“. Zároveň odbourává starou roli „představitele vedení pro jakost“ a stanovuje v článku 5.1.1 požadavek:

„Vrcholové vedení musí prokazovat svou vůdčí roli a závazek s ohledem na systém managementu kvality.“

Zdá se, že pojem leadership je zde vykládán jako „vrcholové vedení“. V komentovaném vydání normy z dílny autorů z ČSJ se píše (str. 43): „…Zásadní posun v pojmu „leadership“, vyjadřující nejen schopnost vést organizaci, ale též podporovat ostatní relevantní manažerské role. Původně muselo vrcholové vedené poskytnout důkazy o své angažovanosti, nově má prokázat svou vůdčí roli a závazek.“

Máme zde klasickou situaci, kdy se mísí formálnost (role vrcholového vedení) a to, v čem se skrývá tajemství lídrů – umění/schopnost vést, inspirovat, uvolňovat potenciál lidí apod. Má se lídr chovat „v souladu s požadavkem normy“ nebo se má chovat „přirozeně“? Jako by s novou normou přibyly lídrům nové povinnosti. Tak tomu ale není. Spíše to vyplývá z výše zmíněného (z)matení pojmů.

Vizí EFQM je „svět, usilující o udržitelnou excelenci“. Posláním nadace je „inspirovat organizace, aby dosáhly udržitelné excelence, a to zapojením lídrů (vedoucích pracovníků) do učení, sdílení a inovace pomocí modelu excelence EFQM“.

(Zdroj: web EFQM)

(Jako dlouholetý hodnotitel a konzultant, který s modelem excelence EFQM neustále pracuje, mám k výše uvedené „ideologii“ pozitivní vztah a podporuji její uplatnění v organizacích.)

Obr. 1 – EFQM Excellence Model s rolí lídrovství jako východiska.

Zdroj: vlastní zpracování dle European Foundation for Quality Management (EFQM)

Vize spojuje lídry a strategii

V článku o kvalitě strategie byl obrázek modelu excelence z dílny EFQM – European Foundation for Quality Management. Leadership je pro tento model východiskem (kritérium 1). Strategie (kritérium 2) na něj navazuje. V různých definicích lídrovství se opakují jako klíčové schopnosti či předpoklady lídrů dva základní:

  • umění předestřít vizi,
  • schopnost ovlivňovat a „dolovat“ potenciál lidí.

Odpovědné lídrovství je také citlivá hra s mocí a součást konceptu, kterému říkáme emoční inteligence (Goleman, 1997).

Vizi obvykle vnímáme jako východisko pro celý proces strategického řízení. Umění „vytvořit vizi“ (viz. seminář Tvorba podnikové vize na ÚP a EBS) je pojítkem lídrovství a strategie. Možná tato inspirace přispěla k tomu, že v modelu ISO 9001:2015 se leadership (jako vedení) dostal do centra – i obrazně (obr. 3 ve druhém díle článku o kvalitě a strategii ze 17.10.2017). Kdybych zůstal u analogie dvou stran jedné mince (kvalita strategie/strategie kvality, kvalita lídrovství/lídrovství v kvalitě), máme zde další výzvu – kvalitu vize vers. vizi kvality… (a další námět na článek nebo třeba seminární práci v předmětu „tvorba vize“?).

Kvalita by mohla/měla být součástí vize organizací (jako důležitá průřezová hodnota). Nebo mám použít formulaci „musí být“? Osobně vidím ve firemní praxi problém spíše ve vizi kvality (kvalita daleko za rokem 2018) a v tom, jak rychle, akčně a s nadšením (ne)přistupují manažeři (jako lídři a vedoucí pracovníci) k výzvám přechodového období do 14.9.2018, a to pokud se týká přechodu na nové standardy ISO 9001:2015 a IATF 16949:2016. Mnohým chybí nejen vize v oblasti kvality, ale také vlastní iniciativa a schopnost (nad rámec požadavků normy ISO 9001) stanovit si v oblasti kvality méně „formální“ politiku i cíle kvality, které přesahují horizont jednoho roku. Vedoucí pracovníci (top manažeři a majitelé, např. v malých a středních podnicích) si navykli na to, spoléhat se a vše „svádět“ na manažery kvality a představitele vedení pro kvalitu. Při workshopech, konzultacích nebo seminářích ve firmách proto propaguji a snažím se inspirovat k tomu, aby si manažeři stanovili jasnou „politiku“ a cíle kvality pro „přechodové období“. Ostatně plán přechodu jako součást změny systému managementu kvality je také požadavkem normy ISO 9001:2015 (čl. 6.3). Pouhé formální plnění požadavků, certifikace a vystavení certifikátů na webu nepovažuji za zrovna vizionářské a vůdcovské. Naplnit vůdcovský princip vnímám ve firmách (zejména nemají-li zažité strategické myšlení a strategický přístup) jako velkou výzvu pro „manažery“.

Naplnit vůdcovský princip, vnímám ve firmách jako velkou výzvu pro manažery.

Situační pojetí, ne paušální, to je to, oč tu běží

Tradiční modely vedení, inspirované praxí vůdčích osobností, se snaží inspirovat k rovnováze. Kvalita vedení lidí tkví ve vyváženém zaměření na cíle (úkoly) a na vztahy. Jde o vztahy s jednotlivými lidmi (kolegy, spolupracovníky, podřízenými) i o vztahy v rámci skupiny či týmu. Požadavky standardů ISO 9001 mohou vést k definování mnoha „úkolů“. O orientaci na úkol je tak postaráno. Požadavky na „vztahy“ (které bychom navíc neměli vnímat jako cosi mechanického) tento standard explicitně nevyjadřuje. Ani nemůže. Vztahový rámec, vztahovou inteligenci (Gross, 2011), dědictví firemní kultury a další „drobnosti“ musí manažer řešit, zohlednit a najít k nim cestu sám.

Ovšem ani k onomu zaměření na úkol (platí to obecně, nejen v kvalitě) nelze přistupovat paušálně, ale situačně (Hersey, Blanchard, Johnson, 2013). Ve hře (= v dané situaci vzhledem k úkolu/cíli, např. v oblasti kvality) jsou vždy dvě strany

  • manažer (lídr) a
  • zaměstnanec/kolega/pracovník (následovník).

Zaměstnanec do situační hry vstupuje s mírou své připravenosti – ochotou, motivací, znalostmi, dovednostmi, zkušenostmi a různorodou praxí vůči možnému splnění daného úkolu, dosažení stanoveného cíle… Podle situace a „kombinace“ těchto faktorů připravenosti by měl manažer zvolit adekvátní chování. Zvolit vhodnou kombinaci toho, kolik poskytne vedenému/následovníkovi VEDENÍ A SMĚROVÁNÍ a kolik (jaké množství a formu) SOCIÁLNÉ-EMOČNÍ PODPORY. Potřebuje tedy k vedení přistupovat vědomě (s vědomím a uvědoměním si souvislostí/situace). Pak může vedení lidí naplnit svůj účel – rozvoj „vedených“.

Obr. 2 – Čtyři situační styly vedení.

Zdroj: vlastní zpracování (podle K. Blancharda a P. Herseye)

4 situace

Typicky jde o následující čtyři modelové situace:

  1. „Řekni“ (DIREKTIVNÍ chování a vedení), pokud je míra připravenosti vedeného malá.
  2. „Prodej“ (KOUČUJÍCÍ chování a vedení), je-li míra připravenosti vedeného průměrná a jde spíše o rozvoj jeho dovedností než posílení ochoty. Pozor! Nelze zcela zaměňovat za koučování.
  3. „Participuj“ (PODPORUJÍCÍ chování a vedení), je-li míra připravenosti vedeného průměrná a jde spíše o to posílit ochotu ke zvládnutí daného úkolu, než zvýšit způsobilost jej provést.
  4. „Deleguj“ (DELEGUJÍCÍ chování a vedení), je-li míra připravenosti a způsobilosti vedeného vysoká.

Důležité je, pokud možno budovat, posilovat a udržovat míru ochoty a motivace k naplňování požadavků (systému managementu) kvality. To je úloha lídrů.

Dodat znalosti a dovednosti, naučit se techniky, zvládnout „nástroje kvality“, to je omšelá písnička. Zde lze hledat metodickou podporu u manažerů kvality a lidí, kteří jsou obvykle v různých organizačních strukturách s kvalitou spojeni (technik kvality, specialista kvality…). Čím méně se obojí (ochota a způsobilosti) daří, tím více je třeba tlačit na nepříjemný direktivní přístup (často u agenturních zaměstnanců). Naopak zralá ochota a kompetence vytváří prostor pro efektivní delegování. Katastrofické následky obvykle mívá překřížení situací, tzn. na ochotného, motivovaného pracovníka vůči danému úkolu či cíli, vytasit direktivní přikazující způsob vedení a chování manažera.

Není „úroveň“ jako „úroveň“

Úroveň ve vztahu k řízení (managementu) a vedení či vůdcovství (lídrovství, leadershipu) můžeme vnímat hierarchicky (vyšší, střední liniová…) nebo kvalitativně (vynikající, průměrná, podprůměrná…). Na druhé pojetí a další souvislosti, tkvící v hlavách a myslích lídrů, se zaměřím v pokračování příspěvku.

Kontaktuje mě

13 + 8 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Mým posláním je inspirovat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

Slova moudrých

„Lídrovství pozvedá vizi člověka k lepšímu rozhledu, povyšuje výkonnost člověka na vyšší úroveň a utváří jeho osobnost nad rámec obvyklých omezení.“

(Peter Drucker)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma lídrovstvíosobní kvality, systémové kvality či excelence zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF

Share This