V předchozím dvoudílném článku o kvalitě strategie a strategii kvality jsem avizoval ještě další téma, které rozhodně není technicko-technologické. Dokonce „pod čarou“ (snad) slibuje v revizi standardu ISO 9001:2015 důležitý dopad. Mám na mysli téma mýtického leadershipu a odpovědnosti vedení za kvalitu.

Zmiňoval jsem i to, že OSOBNÍ KVALITA je základem všech dalších kvalit. Z toho v podstatě analogicky vyplývá, že rovněž kvalita vůdcovství (a potažmo vedení lidí) vyvěrá z kvality a schopnosti vést sebe sama, být jakýmsi „já-lídrem“. Tento fenomén nazývám osobním lídrovstvím/vůdcovstvím a domnívám se, že má dopad i na téma v titulku – na kvalitu lídrovství a přeneseně vedení sebe a lidí v oblasti kvality, tedy lídrovství v kvalitě.

Obsah článku:

• Tak trochu Babylon (berte to lehce s nadsázkou)
• Vize spojuje lídry a strategii
• Situační pojetí, ne paušální, to je to, oč tu běží
• 4 situace
• Není „úroveň“ jako „úroveň“

Starověký Babylon byl podle pověsti potrestán zmatením jazyků. U leadershipu k tomu máme blízko. Mísí se nám zde angličtina (leader, leading, leadership…), čeština (vedoucí, vedení, vůdcovství, vůdce…) a počešťovaná angličtina (lídr, lídrovství…). Tak se stává, že se u nás se trochu nešťastně někdy (z různých důvodů) leadership/vůdcovství/lídrovství dostává do pozice „vedení“ ve smyslu, že „lídr“ (ortodoxně „vůdce“) je (pouhý) „vedoucí“. Na mysli se obvykle mívá „vedoucí pracovník“, člen nebo představitel „vedení“ (jako hierarchické úrovně v organizaci). Odtud vede zkratka k tomu, že „vedoucí pracovník“ = „manažer“. Pak je snadné uzavřít celý cyklus ve smyslu „leader = lídr = vedoucí = manažer“.

Vedení a ISO – Lídrovství v kvalitě

K Babylonu paradoxně přispěla i nová norma ISO 9001:2015, která (možná k navyklému) termínu „odpovědnost managementu“ přichází v kapitole 5 s doslovným názvem „vedení (leadership)“. Zároveň odbourává starou roli „představitele vedení pro jakost“ a stanovuje v článku 5.1.1 požadavek:

„Vrcholové vedení musí prokazovat svou vůdčí roli a závazek s ohledem na systém managementu kvality.“

Zdá se, že pojem leadership je zde vykládán jako „vrcholové vedení“. V komentovaném vydání normy z dílny autorů z ČSJ se píše (str. 43): „…Zásadní posun v pojmu „leadership“, vyjadřující nejen schopnost vést organizaci, ale též podporovat ostatní relevantní manažerské role. Původně muselo vrcholové vedené poskytnout důkazy o své angažovanosti, nově má prokázat svou vůdčí roli a závazek.“

Máme zde klasickou situaci, kdy se mísí formálnost (role vrcholového vedení) a to, v čem se skrývá tajemství lídrů – umění/schopnost vést, inspirovat, uvolňovat potenciál lidí apod. Má se lídr chovat „v souladu s požadavkem normy“ nebo se má chovat „přirozeně“? Jako by s novou normou přibyly lídrům nové povinnosti. Tak tomu ale není. Spíše to vyplývá z výše zmíněného (z)matení pojmů.

Obr. 1 – EFQM Excellence Model s rolí lídrovství jako východiska. Přenést to můžeme i do lídrovství v kvalitě pro model ISO 9001.

Zdroj: vlastní zpracování dle European Foundation for Quality Management (EFQM)

V článku o kvalitě strategie byl obrázek modelu excelence z dílny EFQM – European Foundation for Quality Management. Leadership je pro tento model východiskem (kritérium 1). Strategie (kritérium 2) na něj navazuje. V různých definicích lídrovství se opakují jako klíčové schopnosti či předpoklady lídrů dva základní:

• umění předestřít vizi,
• schopnost ovlivňovat a „dolovat“ potenciál lidí.

Odpovědné lídrovství je také citlivá hra s mocí a součást konceptu, kterému říkáme emoční inteligence (Goleman, 1997).

Vizi obvykle vnímáme jako východisko pro celý proces strategického řízení. Umění „vytvořit vizi“ (viz. seminář Tvorba podnikové vize na ÚP a EBS) je pojítkem lídrovství a strategie. Možná tato inspirace přispěla k tomu, že v modelu ISO 9001:2015 se leadership (jako vedení) dostal do centra – i obrazně (obr. 3 ve druhém díle článku o kvalitě a strategii ze 17.10.2017). Kdybych zůstal u analogie dvou stran jedné mince (kvalita strategie/strategie kvality, kvalita lídrovství/lídrovství v kvalitě), máme zde další výzvu – kvalitu vize vers. vizi kvality… (a další námět na článek nebo třeba seminární práci v předmětu „tvorba vize“?).

Vize kvality

Kvalita by mohla/měla být součástí vize organizací (jako důležitá průřezová hodnota). Nebo mám použít formulaci „musí být“? Osobně vidím ve firemní praxi problém spíše ve vizi kvality (kvalita daleko za rokem 2018) a v tom, jak rychle, akčně a s nadšením (ne)přistupují manažeři (jako lídři a vedoucí pracovníci) k výzvám přechodového období do 14.9.2018, a to pokud se týká přechodu na nové standardy ISO 9001:2015 a IATF 16949:2016.

Mnohým chybí nejen vize v oblasti kvality, ale také vlastní iniciativa a schopnost (nad rámec požadavků normy ISO 9001) stanovit si v oblasti kvality méně „formální“ politiku i cíle kvality, které přesahují horizont jednoho roku. Vedoucí pracovníci (top manažeři a majitelé, např. v malých a středních podnicích) si navykli na to, spoléhat se a vše „svádět“ na manažery kvality a představitele vedení pro kvalitu. Při workshopech, konzultacích nebo seminářích ve firmách proto propaguji a snažím se inspirovat k tomu, aby si manažeři stanovili jasnou „politiku“ a cíle kvality pro „přechodové období“. Ostatně plán přechodu jako součást změny systému managementu kvality je také požadavkem normy ISO 9001:2015 (čl. 6.3).

Pouhé formální plnění požadavků, certifikace a vystavení certifikátů na webu nepovažuji za zrovna vizionářské a vůdcovské. Naplnit vůdcovský princip vnímám ve firmách (zejména nemají-li zažité strategické myšlení a strategický přístup) jako velkou výzvu pro „manažery“.

Tradiční modely vedení, inspirované praxí vůdčích osobností, se snaží inspirovat k rovnováze. Kvalita vedení lidí tkví ve vyváženém zaměření na cíle (úkoly) a na vztahy. Jde o vztahy s jednotlivými lidmi (kolegy, spolupracovníky, podřízenými) i o vztahy v rámci skupiny či týmu. Požadavky standardů ISO 9001 mohou vést k definování mnoha „úkolů“. O orientaci na úkol je tak postaráno. Požadavky na „vztahy“ (které bychom navíc neměli vnímat jako cosi mechanického) tento standard explicitně nevyjadřuje. Ani nemůže. Vztahový rámec, vztahovou inteligenci, dědictví firemní kultury a další „drobnosti“, musí manažer řešit, zohlednit a najít k nim cestu sám.

Ovšem ani k onomu zaměření na úkol (platí to obecně, nejen v kvalitě) nelze přistupovat paušálně, ale situačně. Ve hře (= v dané situaci vzhledem k úkolu/cíli, např. v oblasti kvality) jsou vždy dvě strany

• manažer (lídr) a
• zaměstnanec/kolega/pracovník (následovník).

Zaměstnanec do situační hry vstupuje s mírou své připravenosti – ochotou, motivací, znalostmi, dovednostmi, zkušenostmi a různorodou praxí vůči možnému splnění daného úkolu, dosažení stanoveného cíle… Podle situace a „kombinace“ těchto faktorů připravenosti by měl manažer zvolit adekvátní chování. Zvolit vhodnou kombinaci toho, kolik poskytne vedenému/následovníkovi VEDENÍ A SMĚROVÁNÍ a kolik (jaké množství a formu) SOCIÁLNÉ-EMOČNÍ PODPORY. Potřebuje tedy k vedení přistupovat vědomě (s vědomím a uvědoměním si souvislostí/situace). Pak může vedení lidí naplnit svůj účel – rozvoj „vedených“.

Typicky jde o následující čtyři modelové situace:

1. „Řekni“ (DIREKTIVNÍ chování a vedení), pokud je míra připravenosti vedeného malá.
2. „Prodej“ (KOUČUJÍCÍ chování a vedení), je-li míra připravenosti vedeného průměrná a jde spíše o rozvoj jeho dovedností než posílení ochoty. Pozor! Nelze zcela zaměňovat za koučování.
3. „Participuj“ (PODPORUJÍCÍ chování a vedení), je-li míra připravenosti vedeného průměrná a jde spíše o to posílit ochotu ke zvládnutí daného úkolu, než zvýšit způsobilost jej provést.
4. „Deleguj“ (DELEGUJÍCÍ chování a vedení), je-li míra připravenosti a způsobilosti vedeného vysoká.

Důležité je, pokud možno budovat, posilovat a udržovat míru ochoty a motivace k naplňování požadavků (systému managementu) kvality. To je úloha lídrů.

Dodat znalosti a dovednosti, naučit se techniky, zvládnout „nástroje kvality“, to je omšelá písnička. Zde lze hledat metodickou podporu u manažerů kvality a lidí, kteří jsou obvykle v různých organizačních strukturách s kvalitou spojeni (technik kvality, specialista kvality…). Čím méně se obojí (ochota a způsobilosti) daří, tím více je třeba tlačit na nepříjemný direktivní přístup (často u agenturních zaměstnanců). Naopak zralá ochota a kompetence vytváří prostor pro efektivní delegování. Katastrofické následky obvykle mívá překřížení situací, tzn. na ochotného, motivovaného pracovníka vůči danému úkolu či cíli, vytasit direktivní přikazující způsob vedení a chování manažera.

Úroveň ve vztahu k řízení (managementu) a vedení či vůdcovství (lídrovství, leadershipu) můžeme vnímat hierarchicky (vyšší, střední liniová…) nebo kvalitativně (vynikající, průměrná, podprůměrná…). Na druhé pojetí a další souvislosti, tkvící v hlavách a myslích lídrů, se zaměřím v pokračování příspěvku. Lídrovství v kvalitě obrátíme na kvalitu lídrů a lídrovství.

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma lídrovství, osobní kvality, systémové kvality či excelence zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF