Už jednou jsem na blogu využil v titulku vzorec 4x4 a matice se čtyřmi poli. Čtyřka je svým způsobem magická. Představuje čtverec, v numerologii reprezentuje stabilitu či potřebu stability. Tento článek se také dotkne čtyřky ve čtyřech perspektivách.

  1. V perspektivě konceptu Průmysl 4.0 a projektu zlínské konzultační společnosti CEPA, který má název Firma 4.0.
  2. Představením čtyř úhlů pohledu na čtyři „témata“ v souvislosti s tím, co jsem nazval „kvadratura kvality“.
  3. Úvahou a hledáním propojení mezi čtyřmi prvky, které představují tuto kvadraturu – lídrovství, kvalita, technologie, (firemní/organizační) kultura.
  4. Čtyřmi závěry pro diskusi ke zmíněným prvkům, které najdete v článku na mém profilu LinkedIn.

Konzultační a vzdělávací společnost CEPA, s níž spolupracuji v tématu (strategické) kvality, zorganizovala 16.5.2018 ve Zlíně workshop s prostým názvem Kvalita 4.0. Článek vychází z mého příspěvku (formou prezentace), nazvaného Kvadratura kvality.

Dozvuky workshopu Kvalita 4.0 ve Zlíně. Účastníci viděli pár „slajdů“ v prezentaci, nazvané „Kvadratura kvality“. Trochu širší osobní pohled nabízím v článku. Možná bude lepší místo kvadratury použít slovo kvarteto. Jak ideálně seřadit kvarteto prvků – kvalita, lídrovství, technologie a firemní kultura?

Průmysl 4.0 (a Firma 4.0)

Žijeme v době nálepek, marketingových zkratek a někdy i touze po jednoduchých návodech a řešeních. Možná začínáme žít v době, kdy na nás útočí Průmysl 4.0 a kdy se na vlně 4.0 můžeme svézt s analogiemi typu Firma 4.0, Kvalita 4.0, Vzdělávání 4.0, Lídr 4.0 apod. Jeden úhel pohledu na tuto vlnu představuje marketingová zkratka, druhou třeba úvahy, jak přizpůsobit různé aspekty, role a funkce fenoménu technologického rozvoje (4.0) a co v takovém případě může být „ve hře“.

Proto jsem si v souvislosti s kvalitou (a na základě svých přesvědčení) zjednodušil situaci domněnkou, že kvalitu v novém světě Průmyslu 4.0 budou ovlivňovat technologie (což už se děje) a lídři či spíše lídrovství (což se neděje v míře dostatečné či žádoucí). To vše bude vyrůstat a dopadat do klimatu a kultury ve firmách, podnicích a organizacích. Proto nejde jen o kvalitu, ale celé kvarteto vzájemně se ovlivňujících faktorů. Ono kvarteto (s lidmi v pozadí) tvoří

  • lídrovství (vůdcovství, leadership)
  • kvalita
  • kultura/klima
  • technologie

Pořadí důležitosti za tím nehledejte. Co však za tímto kvartetem hledat lze, jsou lidé a naše perspektivy, přesvědčení a vnímání jak Průmyslu 4.0, tak kvality i dalších prvků. Proto chci připomenout čtyři „modely“ z mnoha, které takové vnímání ne/vědomě, aktivně či pasivně ovlivňují. Jde o:

  1. Zásady kvality, vetkané např. do standardů ISO 9001:2015. To souvisí bezprostředně s kvalitou, ale odráží se zde i další prvky “kvarteta“.
  2. Model rozvoje způsobilostí/schopností, což souvisí např. s našimi schopnostmi ovládat technologie (i sami sebe).
  3. Model neurologických úrovní Roberta Diltse, o němž jsem se na blogu už zmiňoval, a který např. souvisí i s našim chápáním lídrovství (ale i technologie, kultury apod.)
  4. Model úrovní vědomí britského psychologa Richarda Barretta ve vztahu (kromě lídrovství) k firemní kultuře vyrůstající z určitých hodnot.

Posluchače během workshopu jsem upozornil na čtyři věci. Udělám to i vůči vám, čtenářům.

  • Pohledy zde jsou zjednodušující (a každý máme své oblíbené modely).
  • Vše je situační (v závislosti na konkrétní situaci) a nejsem přítelem paušálních řešení.
  • Snáze se vynořují otázky než odpovědi.
  • Závěr (pravděpodobně) nebude ničím novým.

Obr. 1 – Kvarteto. 4 vzájemně se ovlivňující prvky pro Průmysl 4.0.

Zdroj: vlastní zpracování

„“Industrie 4.0“ popisuje budoucí scénář průmyslové výroby. Jak je definováno v Plattform Industrie 4.0, scénář je charakterizován třemi hlavními aspekty. 1. Novou úrovní organizace a ovládání celého hodnotového řetězce s životním cyklem produktů. 2. Dostupností všech relevantních informací v reálném čase, čehož je dosaženo propojením všech instancí, které se podílejí procesech vytváření hodnoty. 3. Vytvořením dynamického optimalizovaného a v reálném čase se samoorganizující mezipodnikové hodnotové sítě, vzájemně propojující lidi, objekty a systémů a jejich schopnosti.“

(Zdroj: web VDI)

Zásady kvality

Kořeny kvality (a zlepšování) obvykle vyrůstají z tzv. PDCA (Demingova) cyklu. Kupodivu má čtyři fáze:

  1. Naplánuj (Plan)
  2. Udělej (Do)
  3. Zreviduj výsledky (Check)
  4. Přijmi opatření k nápravě či zlepšení a jednej (Act)

Opakování je matka moudrosti. Proto doporučuji vždy a všude manažerům a lidem připomínat si také 7 zásad kvality (obr. 1), o které se filozoficky opírá i systém kvality s požadavky realizovanými např. na základě normy ISO 9001:2015. Jaké zásady to jsou? Normální. Dávají smysl (výjimkou není ani Kvalita 4.0), netřeba za nimi hledat žádnou vědu, ani si myslet, že jsou administrativní (třeba díky normě ISO).

  1. Zaměření na zákazníka (uživatele)
  • Kvalitu pro „někoho“ vyrábíme. Zákazník je ten, kdo je zdrojem úspěšnosti a prosperity organizace a zdrojem zisku.
  1. Lídrovství (vůdcovství, leadership)
  • To už je jeden z prvků kvarteta, k němuž mohou směřovat závěry (Jak lídrovství ovlivňuje Průmysl 4.0?). Formálně je lídrovství také v centru modelu kvality dle ISO 9001:2015.
  1. Angažovanost lidí
  • Ve vztahu k tématu je to „svatý grál“ v hledání „jak na to“. Zároveň také určující a hybný prvek pro firemní kulturu a klima (= další z kvarteta). Angažovanost lidí vnímám jako výsledek přirozených lídrovských přístupů a osobního lídrovství.
  1. Procesní přístup
  • Procesy, které mají hlavu a patu (vstup a výstup), podpořené vhodným informačním systémem. Bylo to i téma dalších příspěvků na workshopu. Několik dnů před jeho konáním publikoval web Harvard Business Review článek, že firmy potřebují lepší procesy, ne lepší roboty. Je to slovo do pranice. Co umí procesy a informační systém v ruční výrobě kabelů, to názorně předvedla firma Ray Service a její partneři. Inspirací může být např. Rámec pro klasifikaci procesů APQC.
  1. Zlepšování
  • O cyklu PDCA jsem se již zmínil výše. Jen připomínám, že nejde o perfekcionismus a dokonalost, ale o zlepšování. I to může hrát v lídrovství a firemní kultuře (či touze po zavádění pokročilých technologií) svou roli.
  1. Rozhodování založené na faktech
  • Vzpomínáte si na bílý klobouk z příspěvku o 6 kloboucích? Člověk má intuici, technologie (zatím) ne. Dobré seřízení, kalibrace, senzory,… to vše znamená dobrý zdroj dat. Ale musíme vědět k čemu je jich zapotřebí, pak jsou z takových dat informace a můžeme činit rozhodnutí. Záleží jen na tom, zda rozhodnutí činí člověk nebo (v Průmyslu 4.0) stroj.
  1. Management vztahů
  • Vztahy jsou hybatelem firemní kultury. U této zásady je užitečné podotknout, že kromě vztahu „člověka s člověkem“, připadá v úvahu i vztah „člověka s technologiemi“. V Průmyslu 1.0, tedy během průmyslové revoluce, byl tento vztah negativistický a vášnivý. Ničení strojů, které „braly lidem práci“ toho budiž jistým důkazem.

Náš postoj a vnímání sedmi zásad kvality je prvním z možných faktorů, které ovlivňuje kvalitu v Průmyslu 4.0 (koncept Kvalita 4.0 a kvalitu jako jeden z prvků kvarteta, o které se opírám).

Obr. 2 – 7 zásad managementu kvality. (O kterou se nejvíce opíráte? Kterou byste potřebovali dostat více „pod kůži“?)

Zdroj: vlastní zpracování podle ISO 9001:2015

Rozvoj schopností a způsobilostí

Přiznávám, že nevím, kdo je autorem konceptu čtyř stádií rozvoje našich schopností a způsobilostí. Znáte jej pravděpodobně pod zjednodušujícími, ale výstižnými větičkami:

  • „Nevím, že nevím.“
  • „Vím, že nevím.“
  • „Vím, že vím.“
  • „Nevím, že vím.“

„Nevím(e), že nevím(e)“ je vyjádřením tzv. nevědomé nezpůsobilosti. Máme klid na duši, protože netušíme, jaké možnosti, zvraty a překvapení technologický rozvoj skýtá. Na místě je snad otázka „Co nevíme, že ještě nevíme o…?“

„Vím(e), že nevím(e)“! Heuréka! Můžeme se učit, poznávat, začít budovat naše schopnosti a způsobilosti. V mnohém víme, že nevíme, jak se např. ovládá nějaká vyspělá sofistikovaná technologie.  Ptejte se sami sebe „Co (už) vím, že ještě nevím o…?“ A co byste chtěli a potřebovali vědět (o lidech, o kvalitě, o technologii, o klimatu ve firmě, o strategii, o Průmyslu 4.0…)? Taková je podstata tzv. vědomé nezpůsobilosti. Uvědomění a vědomí si „něčeho“ je důležité. Nikde není psáno, že automaticky musíte každou nezpůsobilost měnit na způsobilost. Ve většině ohledů se dá žít s vědomím, že něco neumíte a nevíte. Tečka. (I když výhradní spoléhání na Google a Wiki asi také není ideální). Z hlediska technologie jako jednoho z prvku kvarteta, doporučuji zvážit i možnost přechodu z „vím, že nevím“, na mód „chci vědět“.

„Vím(e), že vím(e)“ znamená, že je tím pádem o co se opřít. Proběhl proces učení z módu „chci/toužím vědět“ na „vím“. Přechod z druhé do třetí fáze obvykle vyžaduje trpělivost, vytrvalost, energii… Tak jak na tom jste? Víte, jaká je strategie vaší firmy? Víte, co se od vás očekává (třeba z hlediska kvality)? Víte, jakých procesů jste součástí? Víte, po čem touží vaši (klíčoví) zaměstnanci? Co víte o vaší firemní kultuře a o klimatu, které v organizaci panuje? V čem jste ve fázi 2 (vědomá nezpůsobilost) a v čem ve fázi 3 (vědomá způsobilost)?

Nejvyšší stádium (ale ne vždy to nejužitečnější) je „nevím(e), že vím(e)“. Je to autopilot tzv. „nevědomé způsobilosti“, zvládnutých návyků, rutiny, na kterou není třeba myslet. Zautomatizovat úklid svěřeného pracoviště je dobrým příkladem. Ve filozofii 5S je toto stádium podporováno standardizací a sebedisciplínou, které napomáhá budování tohoto čtvrtého stádia rozvoje způsobilostí. I zde si proveďte inventuru. Co už ani nevíte, že víte? Není to o zapomínání, protože „už nevíte, že jste něco věděli“, ale o návycích a automatizaci. Na druhé straně této mince „návyků“ však číhá nepříjemnost, zvaná „provozní slepota“. A to je velký nepřítel zlepšování.

Různí lidé jsou na různých stupních rozvoje vůči různorodým způsobilostem. Tak se mimo jiné utváří i různorodá firemní kultura, mikroklimata i neformální část ledovce firemní kultury (spojené s tím, co je skryto pod hladinou).

Jedním z vhodných doplňků může být např. Johariho okno, o němž jsem se v jednom „čtyřkovém“ článku také zmiňoval.

Obr. 3 – Čtyři fáze rozvoje schopností a způsobilostí. Na různorodost (a osobní/profesní rozvoj) je „zaděláno“.

Zdroj: vlastní zpracování (z hlavy, nepamatuji si, kdo je autorem tohoto konceptu)

Nepříjemnost, zvaná „provozní slepota“, je velký nepřítel zlepšování.

Limity našich přesvědčení

Na blogu už byla řeč o Diltsově pyramidě neurologických úrovní (obr. 4). Ve verzi, obohacené Zdeňkem Štěpánkem z Koučink akademie, je čtvrtou úrovní (shora i zdola) úroveň našich přesvědčení. Uhelný kámen transformační změny a také s nadsázkou „kořen všeho zla“. Posuďte sami:

  • Jaká jsou vaše přesvědčení o Průmyslu 4.0?
  • Jaká jsou vaše přesvědčení o roli kvality?
  • Jaká jsou vaše přesvědčení o vašich podřízených/nadřízených?
  • Jaká jsou vaše přesvědčení o vašich lídrovských schopnostech?
  • Jaká jsou vaše přesvědčení o robotech, kybernetice, umělé inteligenci…?
  • Jaká jsou vaše přesvědčení o…?

Přesvědčení bývá o úhlech pohledu. Ne vždy je vše jednoduché. Ne vždy je vše jednoznačné (správné/špatné…). Vzpomínáte si na jednu z výše uvedených zásad kvality, rozhodování na základě faktů? Mnozí (se) rozhodují na základě vlastních (vnitřních) přesvědčení, třeba i bez ohledu na fakta. Do trojúhelníku k faktům a přesvědčením můžeme přidat ještě intuici. Řešení takové rovnice je velice individuální.

Naše přesvědčení získáváme učením (postup v pyramidě směrem nahoru) nebo vyrůstají z našich hodnot (postup v pyramidě směrem dolů). Občas naše učení narazí na limit našeho přesvědčení (To nezvládnu! Na to nemám! To je pouhá teorie! To je jenom pro velké firmy! To nikoho nezajímá!…). Výsledek je jasný. Bez změny přesvědčení se nepohneme dál. Určitě se vyplatí (nejen vůči Průmyslu 4.0) testovat svá přesvědčení jak z pohledu učení/znalostí, tak z pohledu našich hodnot.

Naše (osobní) lídrovství vyrůstající z hodnot ovlivňuje firemní kulturu. Zdeněk Štěpánek říká, že když pracujeme na prvních třech úrovních pyramidy (od základu pyramidy), můžeme věci měnit. Půjde však o změnu transakční, kdy se mění „akce“ (dělání, konání, chování). Změna přesvědčení přináší změnu „formy“ (uvažování, přemýšlení, nazírání na svět…). Jde tedy o změnu transformační.

Je v tomto smyslu nástup Průmyslu 4.0 změnou transformační? Čím je možné trans-formovat organizační kulturu? O čem jsou přesvědčeni vaši zaměstnanci? Jaká přesvědčení chovají nadřízení o svých podřízených a naopak? Joj!

Dalších úrovní Diltsovy pyramidy se dotkneme někdy příště. Pár základních informací najdete v mém dřívějším článku.

Obr. 4 – Sedm neurologických úrovní v Dltsově pyramidě. Hodnoty a přesvědčení vůči tomu co se děje kolem Průmyslu 4.0 (a kvality) o ledasčem vypovídají a dopadají na firemní klima.

Zdroj: vlastní zpracování

Kultura podle Barretta

Organizace sama o sobě nemá přesvědčení. Nositeli přesvědčení jsou lidé s organizací spjatí (zaměstnanci, majitelé, zákazníci…). Stejně tak jsou nositeli a přispěvateli k firemní kultuře a klimatu. Jeden z modelů (v návaznosti na Maslowovu pyramidu potřeb) pro posuzování lídrovství, firemní kultury a obecně „vědomí“ vytvořil (můj oblíbený) britský psycholog Richard Barrett. V jeho modelu (obr. 5) je transformace „úzkým hrdlem“ a čtvrtou úrovní ze sedmi. Pokud bych měl parafrázovat tyto úrovně při pojmenování firemní kultury, bylo by to následovně (obr. 5).

  1. Kultura přežití
  2. Kultura vztahů
  3. Kultura sebe-vědomí
  4. Kultura transformace
  5. Kultura vnitřní soudržnosti
  6. Kultura utváření pozitivního rozdílu ve světě (nevím, jak nejlépe přeložit anglický výraz „making a difference“)
  7. Kultura služby vyššímu celku

Barrettův model je založen na hodnotách a při „měření firemní kultury“ pracuje s mírou jejich blízkosti mezi členy organizace. Sdílené a společně vnímané blízké hodnoty jsou živnou půdou pro silnější firemní kulturu, přestože i zde je diverzity (mezi úrovněmi) zapotřebí.

Úrovně vědomí a hodnoty jsou v mnohém ovlivňovány lídry. Spíše autenticitou než „rolí lídra“. Právě zde, do pojetí firemní kultury a klimatu v organizaci se promítají a budou promítat uplatňované zásady (kvality), rozvoj způsobilostí a schopností a veškerá přesvědčení členů organizace, popř. dalších zainteresovaných. A není to jen vůči Průmyslu 4.0 a kvalitě.

Podle Barrettova modelu bychom za úspěšnou transformaci kultury pro Průmysl 4.0 mohli považovat posílení vnitřní soudržnosti (pro kvalitu, pro technologický rozvoj, pro spolupráci „člověk-stroj“…).

  • Povede se to vždy a všude?
  • Jaké bude třeba mít/vybudovat předpoklady?

Obr. 5 – Sedm neurologických úrovní formuje i naše vnímání a přesvědčení, např. o konceptu Průmysl 4.0.

Zdroj: vlastní zpracování podle Roberta Diltse a Zdeňka Štěpánka

Závěr (na LinkedIn)

Za sebe se domnívám, že z diskutovaného kvarteta to bude firemní kultura, která jistě vlivem Průmyslu 4.0 a ve snaze držet hodnotu kvality co nejvýše, prodělá změnu, na kterou je potřebné se připravit. Formovat ji bude nejen rozvoj technologií, ale i lídři a jejich rozvoj. Oba faktory ovlivní spolu se stávajícím klimatem a kulturou ve firmách kvalitu a její směřování. Kromě produktů i do kvality firemní kultury vhodné pro Průmysl 4.0 (obr. 6).

Téma kvality 4.0 bylo na workshopu CEPA 16.5.2018 ústředním tématem. Účastníci se svým způsobem a v mnoha perspektivách vědomě i nevědomky dotkli všech aspektů, které jsem v článku zmínil. Osobně jsem se do hry snažil vnést kvarteto prvků (kvalitu, lídrovství, technologie a kulturu) a podívat se na možné souvislosti. Několik z mnoha závěrů a „modelů“ diskutuji (v návaznosti na tento článek) ve shrnujícím příspěvku na svém LinkedIn profilu.

Na závěr pár otázek do diskuse (zde na blogu, na Facebooku nebo na LinkedIn).

  • Jak vnímáte Průmysl 4.0 vy?
  • Jaký je váš pohled na vzájemnou závislost prvků „kvarteta“, které jsem zde představil?
  • Jaká přesvědčení lidí (a vaše) ovlivňují toto vnímání a přístup?
  • jak se změní pojetí kvality díky prvkům Průmyslu 4.0?

Některé z těchto nebo podobných otázek budeme diskutovat v rámci mastermind skupiny ke Kvalitě 4.0 ve Zlíně, 13.6.2018. Sledujte web Firma 4.0 nebo Facebook Firma 4.0.

Obr. 6 – Rozvoj nových technologií se mnohdy děje na platformách „staré“ firemní kultury. V jakou kvalitu a firemní kulturu pro Průmysl 4.0 vše vyústí, záleží na souhře všech prvků „kvarteta“.

Zdroj: vlastní zpracování

To ještě není všechno...

Článek doplňují i myšlenky a závěry do diskuse na LinkedIn. Zde si ji můžete přečíst.

Kontaktuje mě

1 + 1 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Mým posláním je inspirovat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

Slova moudrých

„Lidský duch musí převládnout nad technologiemi.“

(Albert Einstein)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma osobní kvality, systémové kvality či excelence zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF

Share This