Po reminiscenci pár let zpět a připomenutí důležitých článků o zvládání změn, inovacích a lídrovství z Harvard Business Review, vzhůru do žhavé současnosti. Před několika dny (5.2.2019) vydal HarperCollins Leadership novou knihu osvědčeného experta a autora, Johna Maxwella. Už delší dobu se nechávám každý den inspirovat jeho „Minutou s Johnem Maxwellem“. Teď jsem si s chutí přečetl tuto novinku. O pár myšlenek s bohaté Maxwellovy úrody se chci podělit.

John Maxwell sdílí 11 změn, které zažil a pozoroval během své úspěšné kariéry a učinily z něj nejen respektovaného, ale i obdivovaného experta na poli lídrovství.

Všudypřítomnost změny si většina z nás uvědomuje. Stejně tak dobří lídři, kteří se dokáží přizpůsobovat měnícím se podmínkám. Takovou změna a přizpůsobování lze chápat jako posun (angl. shift). John Maxwell toho využívá ke slovní hříčce a tomu, jak ze slova LEADERSHIP udělat slovo LEADERSHIFT. (Ironicky a úplně z jiného soudku se ještě nabízí „leadershit“. Pokud bych byl velkým pesimistou, i toto jsem ve firmách zažil.)

Leadershift a změna lídrů je podle Maxwella schopnost a ochota učinit takovou změnu v lídrovství, která pozitivně zlepší a obohatí organizační i osobní růst. Jako ve všem, tak i na poli lídrovství se odehrává tichá a ne vždy viditelná bitva mezi adaptabilitou a konformitou.

Maxwellovy starší knihy (je to pilný autor) jsou překládány do češtiny, uvidíme zda, případně jak rychle, se tak stane s novou publikací o posunech v lídrovství. 

Obsah článku:

• Leadershift 1 – Od sólisty k dirigentovi
• Leadershift 2 – Od cílů k růstu
• Leadershift 3 – Od výhod k ceně
• Leadershift 4 – Od přinášení potěšení k přinášení výzev
• Leadershift 5 – Od udržování k utváření
• Faktory úspěšného „leadershiftingu“
• Zbývá ještě 6…“

Tento lídrovský posun je posunem v zaměření a tom, na co se lídr soustředí. Titulek naznačuje mnohé. Skrývá se za ním přechod v nastavení mysli. Carol Dweck (2017) v knize se stejným názvem (Nastavení mysli) představuje fixní a růstové nastavení. Pojďme to porovnat s vnímáním Johna Maxwella, který vidí nastavení mysli lídrů jako konkurenční nebo doplňující či komplementární (používá slovní hříčku compete / complete).

Nejprve si připomeňte, jak je to s nastavením mysli, které popsala Carol Dweck.

• Jaké je vaše převažující nastavení?
• Do jaké míry se toto nastavení mění v různých rolích, které naplňujete v osobním nebo profesním životě?
• Z jakých hodnot nebo přesvědčení vychází?

Totéž pak udělejte v případě pohledu na nastavení mysli, které prezentuje John Maxwell ve své knize Leadershift.

Využijte test hodnot podle Richarda Barretta a model neurologických úrovní Roberta Diltse a dostanete se hlouběji pod povrch svých úvah a odpovědí.

U každého z posunů v lídrovství, které Maxwell vnímá, nabízí řadu smysluplných doporučení a poukazuje na mnohé skutečnosti, které je pro všechny užitečné si připomínat. Například pokud jde o přidávání hodnoty ze strany lídrů nebo změnu zaměření od získávání na dávání. Stejně tak se projevuje soulad s návyky, které učil Stephen Covey (2007). Jak například u 4. návyku v nastavení mysli (přemýšlej stylem „výhra-výhra“) tak v důležitosti nejprve porozumět druhým (návyk č. 5). Coveyho přínos je jednoznačný v tom, že jeho schéma návyků ukazuje přechod od nezávislosti (sólisty) k vzájemné závislosti (dirigent). Pro připomenutí jsem si pro obrázek 1 níže půjčil Coveyho schéma od FranklinCovey (je to moje srdcová záležitost).

Bohužel jsem si také uvědomil, jak jsou mnohé z těch jevů v realitě organizací, které navštěvuji, stále ještě vzácné. 

Další z posunů, které Maxwell vnímá, se týká osobního rozvoje. Ilustruje to například na kultuře, orientované na cíle, oproti kultuře, orientované na růst.

Diskusi o cílech a jejich SMARTizaci jsem otevřel v minulosti i tady na blogu. Je to samozřejmě záležitost přesvědčení a úhlu pohledu. Osobně si myslím, že abychom mohli růst, je užitečné mít cíle. O důležitosti stanovení cílů jako „manažerské dovednosti“ přesvědčuji i studenty MBA (zejména pokud jde o stanovení cílů seminárních a diplomových prací).

Dokonce zde máme i disciplínu MBO – řízení podle cílů (Management By Objectives). A možná bychom se dostali až k diskusi o rozdílech v chápání manažerů a lídrů (je zmíněna i zde). Ale… V čem vidí podstatu kultury orientované na cíle John Maxwell?

• Naplňuje hodnoty. Hodnoty jsou podle mého názoru kriticky důležité v jakémkoliv úhlu pohledu na kulturu a lídrovství. Široké spektrum hodnot a důležitost lídrovství napříč tímto spektrem (úrovněmi vědomí) poznáte např. v modelu Richarda Barretta. Třeba tím, že si uděláte test osobních hodnot. V jeho zpětné zprávě je model popsán a mohou se s ním seznámit i ti, kdož zrovna nefavorizují angličtinu.

• Zaměřuje se na stav. Cíl bývá metou a milníkem, který v sobě skrývá i fenomén „bodu X“ a cílové pásky. Je to (formálně vzato) moment dosažení, a tedy stav. Motivace po dosažení takového „stavu“ vyprchá, jak se o tom zmiňuje třeba Daniel Pink (2011) v knize Pohon nebo Petr Ludwig (2013) v Konci prokrastinace. A patrně jak to zažila i řada z nás.

• Oceňuje výsady. Slovní spojení „cílová prémie“ naznačuje vše. stejně tak i praxe mnoha organizací, kde se „prémie“, popř. různé „13. platy“ berou jako nároková složka. Opět spolu soutěží „lídr-těšitel“ (populista) a „lídr-vyzyvatel“.

• Důraz na učitele. Formálně i v mnohé organizační praxe existují systémy sdíleného stanovení cílů, cílů, vyplývající z hodnocení zaměstnanců apod. Přece jen je však ve hře i cíl stanovený jiným – manažerem, lídrem, učitelem… Domnívám se, že je to jedna ze zásadních hybných sil, která ovlivňuje (ne)akceptovatelnost cíle („A“ ve slůvku SMART). V tomto duchu chápu Maxwella, který poukazuje na „důraz na studenta“ v kultuře růstu. Ostatně dobří koučové to znají a s takovou představou nastavení cíle koučovaným (i když není v pravém slova smyslu studentem) pracují při koučování.

• Cílem se dosažení. Fajfka, odškrtnutí cíle ze seznamu… Fenomén výkonnosti (zaneprázdněnosti) a bezmyšlenkového skóre. ;Pro úderníky splnit na 100% a více. Také v tomto duchu se může rozvinout falešná mentalita a kultura výkonnosti, bez kontextu a vztahu k růstu

Jsou to střípky a zjednodušující pohledy, ne všichni musí nutně s přechodem a posunem „od cílů k růstu“ souhlasit. V ledasčem to jsou spojité nádoby a je pouze část toho, o čem píše Maxwell a co jsem si dovolil komentovat.

Také růst má mnoho podob. Poodhalím-li kulturu orientovanou na růst, podle Maxwella ji charakterizují:

• Rozvíjí hodnoty. (Jak vnímáte rozdíl mezi naplňováním hodnot a rozvíjením hodnot?)
• Zaměřuje se na nastavení. (Mrkněte znovu na fixní a růstové nastavení mysli podle Carol Dweck. Maxwell tato nastavení zmiňuje, pozměňuje, ale necituje.)
• Oceňuje službu.
• Důraz na studenta.
• Cílem je růst. (Jde o osobní růst podporovaný lídrem, nikoliv růst v mikro- či makroekonomickém slova smyslu. Ekonomický růst je spíše důsledek osobního růstu.)

Maxwell uvádí případ kultury zaměřené na cíl a zaměření na růst v rámci jednoho z mnoha bodů v tomto druhém „leadershiftu“. Cíl vnímá jako „růst v rámci časové osy“. Do protikladu staví „růst bez cílové pásky“. V osobní rovině to dává smysl.

• Čemu dáváte přednost vy – cílům nebo růstu?
• Jaké pro sebe vidíte výzvy pro motivaci? Do jaké míry se týkají cílů a jak souvisí s růstem?
• Uvědomíte-li si své hodnoty, jak je můžete naplňovat a jak rozvíjet?

Obr. 1 – Schéma Stephena Coveyho o souvislostech 7 návyků lídrů. LeaderShift vnímaný Johnem Maxwellem s tímto schématem samozřejmě v mnohém ladí a souzní.

Zdroj: FranklinCovey Česká republika

Posun v nákladech, jak je tento leadershift naladěn, zní spíše obchodně a marketingově. Z pohledu lídra však jde o zaměření na rovnováhu či nerovnováhu mezí dáváním a braním. Napadla vás u toho otázka „Co za to?“. Maxwell opět v jedné části k této pasáži nastoluje kontrast mezi lídry, zaměřenými na výhody a lídry, zaměřenými na cenu. Výše zmíněná otázka se spíše hodí pro lídra prvního typu, zaměřeného na výhody („Co (tím) získám?“). Paradigma dávání a tedy lídra druhého typu, zaměřeného na cenu, charakterizuje spíše přístup „Co mohu dát?“.

V internetovém podnikání a marketingu platí pravidlo „nejprve dávej, potom prodávej“. Dávat (poskytovat zdarma = za kontaktní e-mail) je jedna z nemnoha cest, jak si ve virtuálním světě bez osobního kontaktu získat či vybudovat důvěru zákazníka. Lídrovství v organizacích není (nemělo by být) světem virtuálním. Bez důvěry v druhé a bez důvěry druhých se neobejde. Lídr nejprve investuje, pak hledá návratnost této investice.

Obdobně je to s rozhodováním. Rovněž zde vidí Maxwell výzvu pro hledání rovnováhy mezi výhodou a cenou. Posuďte to sami. Učiníte-li (v rodině, sami pro sebe, v organizaci…) rozhodnutí, která z otázek vám naskočí v mysli dříve?

• „Jak mě toto rozhodnutí ovlivní?“ nebo
• „Jak toto rozhodnutí ovlivní ostatní?“

Bylo by jistě pozoruhodné sledovat odpovědi politických lídrů ve vztahu k volebním preferencím a těmto dvěma otázkám. Třeba při rozhodování o již zmíněné vyrovnanosti nebo deficitu státního rozpočtu. Potřebovali by v tomto nějaký „leader shift“?

Uvědomujete-li si poznámky k cílům a růstu z předchozí kapitoly, je i zde jistá paralela a dvě otázky.

• Jak dlouho mi to potrvá? (Orientace na výhody, která připomíná termínovaný cíl.)
• Jak daleko můžeme jít? (Orientace na růst, schopnost jít dál, pokud je lídr ochoten zaplatit cenu a dát sám sebe a své vedení k dispozici na cestě dojít co nejdál (k naplnění vize).)

Poslední dvojice otázek má potenciál vyvolat významné aha efekty. Tvůrčí představivosti se meze nekladou, představte si někoho, kdo je pro vás lídrem nebo sami sebe jako lídra. Posun nastává směrem od první otázky k druhé.

1. Co mi dáte za to, abych zůstal ve hře?
2. Co musím dát za to, abych zůstal ve hře?

Jste náchylní spíše k braní nebo spíše k dávání?

Důležitost toho, co nazývám osobní lídrovství, schopnost a ochota vést sama sebe a co považuji za východiska lídrovství (které ale není samozřejmé) dokládá John Maxwell třemi tezemi o lídrech, kteří inspirují k následování (follow-me leader):

• Inspirující lídři musí věřit sami v sebe (a sami sobě) předtím a více, než jim (u)věří druzí.
• Inspirující lídři musí nastavit očekávání sami vůči sobě předtím a větší, než stanoví pro druhé či vůči druhým.
• Inspirující lídři musí učinit závazky sami vůči sobě předtím a větší, než tak učiní pro druhé.

Opět nezbývá nic jiného než se zamyslet a povolat na pomoc upřímnost a jeden z „lidských darů“ jak o něm hovoří Stephen Covey – svědomí. Pak si lze položit otázku – „Jste inspirující lídr hodný následování?“ Z tohoto pohledu se může zdát, že cena je vysoká a výhody nevelké.

Pro oblast posunu v hojnosti nejprve Maxwell představuje čtyři zóny, které mají vliv na inovace a tedy i na to, jak žijeme, jací jsme lídři a čeho dosahujeme.

1. Zóna pobřeží – „Dělám co nejméně je možné.“
2. Zóna pohodlí – „Dělám co jsem dělal/a vždy.“
3. Zóna výzvy – „Snažím se dělat to, co jsem nedělal/a nikdy předtím.“
4. Zóna kreativity – „Snažím se přemýšlet o tom, o čem jsem nikdy nepřemýšlel/a.“

Otázka je nasnadě – Ve které zóně nejčastěji trávíte čas?

Hojnost a využití potenciálu nabízí zóna kreativity. Maxwell kreativitu vnímá jako radost z toho, že neznáme všechny odpovědi, ale víme, že odpovědi „tam někde“ jsou. Od kreativity nás odvádí mnoho mentálních bloků, které souvisí s našimi přesvědčeními.

• Najdi správnou odpověď
• To není logické / To nedává logiku
• Dodržuj pravidla
• Vyhýbej se nejednoznačnosti
• Neuspět je špatné
• Nebuď bláhový
• Nejsem kreativní
• …

Jaké jsou ty vaše? Kde jsou jejich kořeny? Umíte si představit lídra v zóně 1 nebo 2?

Na pomoc je možné si vzít Diltsovu pyramidu a zkusit si ji prošlapat zdola nahoru nebo shora dolů.

Posun od udržování status quo k utváření vyžaduje odbourat nejprve mentální bloky. Poté Maxwell nabízí sedm inspirací a principů kreativity. Od budování tvůrčí kultury, po určitý druh oportunismu, ve smyslu využívání příležitostí. V závěru zmiňuje Lori Greiner, americkou podnikatelku a investorku v TV reality show Shark Tank. Zde je její „citát“ či spíše vzkaz.

Vážený Optimisto, Pesimisto a Realisto.

Zatímco jste se dohadovali o sklenici vody, zda je poloplná nebo poloprázdná, já jsem ji vypil!

S úctou

Oportunista

Nuže…

• Jak vy bojujete s posunem ke kreativitě?
• Čím podporujete svůj posun od udržování k utváření?
• Jakou souvislost vnímáte mezi kreativitou a hojností? (Jako jeden z pohledů je tu kniha Deepaka Chopry s názvem Vytváření hojnosti)

Pro úspěšný „leadershift“ prezentuje John Maxwell (jednoduchá) smysluplná doporučení. Uvádím je se svými poznámkami. Co konkrétně jimi myslí přímo Maxwell, to se dozvíte v jeho knize. Otázkou na vás je spíše to, co si o tom myslíte sami a jak v tomto ohledu vypadá váš vlastní leadershift – změna lídra.

Neustále se učte, ovšem i odnaučujte a přeučujte

Lenin prý při pohledu na své nepřesvědčivé vysvědčení říkal: „Učit se, učit se, učit se.“ Můj děda k tomu dodával: „…ale nezkoušet.“ Maxwell radí „Učit se, odnaučovat se, přeučovat se.“ Někdo k tomu má sklony díky svým osobnostním silným stránkám. Učení neznamená jen číst knihy. To, co se mnohdy studenti učí ve školách, zvláště v inovativních a dynamicky se vyvíjejících oborech, může v mnoha případech zastarat dříve (pokud už to v našich podmínkách rovnou zastaralé není), než školu opustí. Podle Světového ekonomického fóra (WEF) do roku 2020 (to už je za rohem) bude více než třetina klíčových dovedností ve většině profesí obsahovat znalosti a dovednosti, které ještě dnes nejsou známy nebo nejsou za klíčové považovány. Což je samozřejmě na pováženou. Všichni jsme v podstatě v situaci, kdy bychom se měli přeučit třetinu toho, co a jak aktuálně známe a děláme!!! To je velká výzva. (Teď si představte Úřady práce a jejich rekvalifikační programy…) Chápete-li lídra jako někoho, kdo je vpředu a ukazuje cestu, platí to i o učení a zříkání se přežitého, zastaralého a překonaného. Otázkou je, koho si zvolíte arbitrem takového posouzení.

Oceňujte včerejšek, avšak žijte dnes

„Retro“ je u nás v módě. Stejně tak i nostalgické úvahy (že bylo lépe) a/nebo politické sliby (že líp bude). Sociální sítě ukazují tento fenomén jednoznačně. Co bylo včera je rychle zapomenuto, záleží na tom, co je dnes. Ovšem po schůdcích včerejšků jsme vystoupali tam, kde jsme dnes. Stejně tak platí to, že minulost (ani tu včerejší) nelze změnit. Proto se nabízí každodenní částečný restart (nebo refresh?), který se projevuje v životě a práci mnohých z nás. Pokud jde o lídry, je zbytečné mít sloní paměť na všechny včerejší úspěchy a nezdary. Protože skrze včerejšky budujeme svůj dnešek, je ocenění na místě.

Otázkou samu pro sebe je vnést do této debaty systemický pohled, který je základem např. koučování systémů. Systemika totiž minulost oceňuje daleko více než populární koncepty žití dneškem. Ostatně, o pár řádků níže do hry vstoupí ještě zítřek.

Spoléhejte na rychlost, prosperujte díky načasování

Rychlost byla a zůstává důležitým (a stresujícím) fenoménem konkurenceschopnosti. Na scénu ovšem stále důrazněji vstupuje čas Kairos – správný okamžik. Být rychle na správném místě, se správnou myšlenkou (nebo produktem) a… ve správný okamžik! Je to důležité nejen v obchodním, ale také manažerském světě. Načasování a cit pro správný okamžik je devizou dobrý lídrů, kteří jsou všímaví, umí naslouchat a mají rozvinutou empatii a emoční inteligenci. Ostatně články z HBR o lídrovství v minulých dvou příspěvcích také mnohé naznačily.

Dívejte se na celkový obraz, vnímejte však, jak se tento obraz stále zvětšuje

Osobně mám rád pohled na věci v souvislostech a z nadhledu, takzvaný „big picture“. Fenomén hledání neustálého růstu, realita zmnožování znalostí, nárůst komplexity (vzájemného propojování a vazeb)… To vše onen „big picture“ zvětšuje a vyžaduje stále větší odstup, aby bylo možné celkový obraz sledovat. Proto se „žabí perspektiva“ může zdát jednodušší, snadněji pochopitelná, lépe zapadající do zóny pohodlí. To je z pohledu lídrů poměrně populistické. Dobří lídři jsou těmi, kdo umí celkový obraz vnímat a pro celkový obraz utváří i plastické vize.

Žijte pro dnešek, ale přemýšlejte o zítřku

Ocenit včerejšek, to bylo už jednou z výše uvedených poznámek. Žít dneškem ovšem lídra (ani nikoho dalšího) nezbavuje odpovědnosti za zítřek, protože to, co děláme nyní nemá dopady do včerejška, ale do zítřka a dalších dnů, týdnů, měsíců a let. Političtí (populističtí) lídři toto zdá se aktuálně nechápou, o čemž svědčí poměrně bezuzdé zadlužování a „projídání“ budoucnosti na úkor dalších generací. Je to něco, co si soukromí podnikatelé a odpovědné firmy mohou jen těžko představit a dovolit. Stejný princip platí na úrovni mikrosvěta manažerů a lídrů v organizacích i v pojetí osobního lídrovství. Začít uvažovat o zítřku, až když nastane, může sice být duchovně osvobozující, ale na úrovni organizací a lídrů spíše nezodpovědné. Proto je dobré brát klišé typu „žij tady a teď, protože nic jiného než tento okamžik neexistuje“ alespoň trochu s rezervou. Myslím si, že tak činí i mnozí hlasatelé a propagátoři tohoto přístupu. Je to sice pravda, ale opomíjí následky (i možnou odpovědnost). V tom je přírodní a přirozený zákon příčin a důsledků zcela neúprosný. Přesto se však debaty o včerejšku, dnešku a zítřku povedou i nadále.

Posunujte se odvážně kupředu, v centru nejistoty

Řízení rizik je postaveno na jednom předpokladu – jistota neexistuje. Navzdory tomu, že se různí sociální inženýři a marketéři snaží obraz jistoty vytvořit a „prodat“ druhým. Udělá-li to lídr, snad může být i populární (populistický). Jak je zřejmé z posunu č. 4, úkolem skutečného lídra není lidi těšit, ale stavět je před výzvy (a odpovědnost). Výzvou je i odvaha a odhodlání k akci a posouvání se vpřed i s vědomím všudypřítomné nejistoty a rizika. Mnohdy toto balancování na tenké hraně klíčovým faktorem úspěchu, nejen v lídrovství. Legendární Jack Welch měl toto E („Edge“ – hrana nejistoty) mezi svými oblíbenými. Těmi dalšími byli Energy, Energise, Execute. I on tak názorně vyjadřoval tuto podstatu a inspiroval k tomu své lídry v General Electric – mějte energii, energetizujte ostatní, pohybujte se na hraně rizika a jednejte!

Dokázat dnes to nejlepší neznamená, že naplníte zítřejší výzvy

Pokud jste četli můj článek o osobní kvalitě, pravděpodobně si vzpomenete na jeden z předpokladů – když lidé něco dělají, dělají to jak nejlépe dovedou na úrovni svých znalostí, dovedností a (mentální) zralosti. Nicméně tak jako může být rychle zapomenut včerejšek, tak rychle může být zítra zapomenut i dnešek. To dále znásobuje míru nejistoty i vytváří určitý prostor pro postoj „proč se vlastně snažit“. Je to tedy velice rozporuplné. (Ještě si vzpomínám na propagandistické heslo socialismu – „Dnes a zítra, lépe než včera!“) Použít by se zde hodilo i známé úsloví o usnutí na vavřínech nebo „kdo chvíli stál, stojí opodál“. V mnohém se tady podle mě odráží společenské zrcadlo uspěchané a rychlé doby i tlak (občas nereálných) očekávání. Kamarád Tomáš Gřešek k tomu má trefnou radu a koncept – „Zastavme se“ (a naostřeme pilu, abychom zítra mohli kácet les). To, že ze sebe každý vydá to nejlepší, přičemž (zítřejší) úspěch není zaručen, je velice stresující. Pro lídry to opět souvisí s již zmíněným posunek směrem k představování výzev (na úkor lákavého zpříjemňování) a sdílení vědomí nejistoty a rizika. Času na zastavení se a nabroušení pily je zdánlivě málo. Leč je to otázka priorit a volby. Lídrů i všech ostatních. Příjemné může být důsledkem nepříjemného, stejně tak jako nepříjemné může být důsledkem příjemného. Roli hraje zóna, v níž převážně setrváváte a které např. popisuje výše zmíněný Maxwellův leadershift č. 5, poslední v této části.

Je na každém, jak se srovná v těmito posuny i „radami“. Šest jich je nachystáno ještě na příští týden.

• Co z uvedeného se vám (zatím) jeví jako nejsnazší?
• Co pro vás naopak představuje největší lídrovskou výzvu?
• Jaký posun (shift) jste zaznamenali ve svém životě vy, jako lídři sebe sama či druhých?

Literatura:

• MAXWELL, John. Leadershift. 11 Essential Changes Every Leader Must Embrace. Nashville: HarperCollins Leadership, 2019. 288 s. ISBN 978-0-7180-9850-6.

• COVEY, Stephen, R. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Akt. vyd. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-156-0.
• DWECK, Carol. Nastavení mysli. Nová psychologie úspěchu aneb naučte se využít svůj potenciál. 2. akt. vyd. Brno: Jan Melvil Publishing, 2017. 320 s. ISBN 978-80-7555-032-3.
• LUDWIG, Petr. Konec prokrastinace. Jak přestat odkládat a začít žít naplno. Brno: Jan Melvil Publishing, 2013. 268 s. ISBN 978-80-87270-51-6.
• PINK, Daniel. Pohon. Překvapivá pravda o tom, co nás motivuje! Olomouc: Anag, 2011.187 s. ISBN 978-80-7263-671-6.

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma Lídrovství či Knihovna zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím anketu k lepšímu zacílení článků ZDE.

Děkuji. LF