Alchymie v podání Oldřicha Lipského byla procesem destilace a výrobou slivovice. Je lídrovství alchymie? V další pětici článků o leadershipu podle Harvard Business Review, se alchymie vyskytuje ve svojí souvislosti. Jako styl vedení a v souvislosti s alchymistickými kelímky k tavení kovu. O slivovici v článcích naštěstí zmínka není. Nicméně tak, jako se alchymie snažily přetavit neušlechtilé kovy ve zlato a nalézt pověstný elixír života, dokáže skvělý lídr vydestilovat to nejlepší z člověka, přetavit jej v angažovaného následovníka (zaměstnance), který pomáhá například firmě vdechnout svěží či nový život.

Svým způsobem bylo alchymií pátrání po účinném způsobu, jak zvládnout změnu nebo podnítit inovace. Říká se „do třetice všeho dobrého“ a „v nejlepším se má přestat“. Dnes končí trojice „dvojpříspěvků“ o  30 článcích, které v první dekádě nového tisíciletí formovaly manažerské myšlení na základě výzkumů a praxe. Další „desatera“ jsou k dispozici. Uvidíme, zda se některé z nich či některé z mnou komentovaných v posledních týdnech, objeví nakonec v českém knižním vydání z vydavatelství Management Press.

Teď se ovšem vraťme k tématu lídrovství a alchymie.

Obsah článku:

• Lídrovská alchymie
• Pokora a vůle
• Skvělý leadership je alchymie
• Autentický leadership
• Nekompletní, ale kompletní
• Díky HBR

Co dělá člověka skvělým lídrem? Proč se zdá, že někteří lidé instinktivně vědí, jak inspirovat zaměstnance a vyvolat jejich důvěru, loajalitu a oddanost, zatímco jiní se znovu a znovu brodí bahnem?

Jakým způsobem se („obyčejní“) lídři stávají skvělými lídry, to nemůže vysvětlit žádný jednoduchý vzorec, ani jednoduchá rada. Bennis a Thomas (2002) nabízí jeden z úhlů pohledu. Věří, že kvalita lídrovství má co do činění se způsoby, jak lidé zvládají nepřízeň osudu. Článek, založený na výzkumu autorů naznačuje, že jedním z nejspolehlivějších indikátorů a předpokladů skutečného lídrovství je schopnost učit se i z těch nejnepříznivějších zážitků. Schopnost vytěžit moudrost a poučení z náročných zkušeností nebo selhání vede k tomu, že se úspěšní lídři oddělují od svých vyhořelých kolegů. To je důvod, který proměňuje lídry v autentické vůdce.

Neobyčejného lídra vidí autoři v analogii jako bájného ptáka Fénixe, který povstal z popela protivenství osudu, silnější a odolnější než kdy předtím. Při rozhovorech s více než 40 vedoucími pracovníky z komerčního i veřejného sektoru Bennis a Thomas (2002) zjistili, že všichni – mladí i starší – mají za sebou náročné, často traumatické zkušenosti, které přispěly k jejich proměně a staly se zdrojem jejich charakteristických vůdčích schopností.

Bennis a Thomas (2002) nazvali tyto formující zážitky „kelímky“ (angl. crucibles, dá se přeložit i jako „zkouška ohněm“), podle tavících kelímků, které alchymisté používali při svých pokusech o přetvoření základních kovů ve zlato. Kelímky dotazovaných osob byly milníky, v nichž byli nuceni klást si otázku, kdo jsou a co je pro ně důležité. Tyto zkušenosti je posílily, stali se (sebe)jistějšími a změnili zásadním způsobem svůj cit pro smysl a záměr. Byla to pro ně alchymistická zkouška ohněm.

Článek v HBR prostřednictvím řady příkladů podrobněji prozkoumává představu o kelímcích. Patří mezi ně např.

• zkušenosti s předsudky nebo zneužíváním,
• epizody, které se týkají nemoci nebo násilí,

ale také pozitivní výzvy a příležitosti. Vesměs nic, co by člověk v dnešní době sociálních sítí primárně sdílel.

Máte také své kelímky? Co obsahují? Jak vás přetavily „zkoušky ohněm“, kterými jste prošli?

Lídrovské „zkoušky ohněm“ vyžadují, abyste zkoumali vaše zásady a hodnoty, zpochybňovali vaše předpoklady (předsudky) a zdokonalovali váš úsudek. Čelíte-li takovým nepříznivým situacím, máte příležitost vynořit se z nich silnější a jistější. Jak vy sami, tak i váš účel, smysl a poslání. Platí to na osobní i organizační úrovni lídrů. Potvrzují to i zkušenosti koučů, jak mé vlastní, tak i kolegů.

Bennis a Thomas (2002) také zjistili, že velcí lídři mají čtyři základní dovednosti:

1. Zapojení ostatních do společného a sdíleného smyslu.
2. Odlišující, přesvědčivý hlas.
3. Integritu (Celistvost)
4. Adaptivní schopnost.

Právě „adaptivní schopnost“, v některých situacích až téměř magickou schopnost překonat nepříznivé situace a vyjít z nich silnější než dříve, považují autoři článku za nejdůležitější. Schopnost přizpůsobit se (adaptovat) v žádném případě není chápána jako slabost. Heifetz a Laurie (1997) o tom v jednom z 10 vybraných článků také psali. Komentář najdete v minulém příspěvku, v kapitole Přizpůsobování – práce pro lídry.

Originál článku

• BENNIS, Warren, G., THOMAS, Robert, J. Crucibles of Leadership. Harvard Business Review, 2002, 80(9), 39-45.

Obr. 1 – Leadership – hierarchie 5 úrovní podle Jima Collinse. Pokora a vůle charakterizují 5. úroveň.

Zdroj: COLLINS, Jim. Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve. Harvard Business Review, 2001, 79(1), 66-76.

Jima Collinse znají čeští čtenáři z překladů jeho knih.

• Jak vybudovat trvale úspěšnou firmu. Praha: Grada Publishing, 2016. 350 s. ISBN 978-80-247-5638-7.
  • Originál s názvem Built to Last pochází z roku 1994.
• Jak z dobré firmy udělat skvělou. Praha: Grada, 2008. 297 s. ISBN-978-80-247-2545-1.
  • Originál s názvem Good to Great pochází z roku 2001.

Ve výběru HBR o lídrovství je zastoupen článkem z roku 2001 (= vydání bestselleru Good to Great) o triumfu pokory a vytrvalého odhodlání na vůdcovské 5. úrovni.

Leadership 5. úrovně pochází z výzkumného projektu, který začal v roce 1996. Collins se svým výzkumným týmem se rozhodli najít odpovědět na jednu otázku:

Může se dobrá společnost stát skvělou společností, a pokud ano, jak?

Lídr 5. úrovně stojí na vrcholu hierarchie schopností (obr. 1) a podle Collinsova výzkumu je takový lídr nezbytným předpokladem, aby se dobrá firma mohla proměnit ve skvělou. Odtud pramení název jeho bestselleru Good to Great.

U lídra 5. úrovně se snoubí dva paradoxy – extrémní osobní pokora a intenzivní profesionální vůle. Collins vykresluje přesvědčivý a neiintutivní portrét dovedností a osobnostních rysů potřebných pro efektivní vedení. Identifikuje společné charakteristiky lídrů 5. úrovně:

• pokora,
• vůle,
• vytrvalé (neochvějné) odhodlání a
• tendence k tomu, aby věřili ostatním, a vinu přisuzovali sami sobě.

Collins (2001) vypráví barvité příběhy o 11 takových lídrech z nedávné historie byznysu. (Článek je jakousi esencí vstupních myšlenek, které byly rozepsány v knize Good to Great.)

Zde je pět úrovní Collinsovy hierarchie (obr. 1).

• Úroveň 5 – Lídr 5. úrovně (angl. „executive“)
  • Buduje trvalou skvělost pomocí paradoxní směsice osobní pokory a profesionální vůle.
• Úroveň 4 – Efektivní vůdce
  • Je katalyzátorem závazku a důrazného úsilí o jasnou a přesvědčivou vizi, stimuluje k vyšší výkonnosti.
• Úroveň 3 – Kompetentní manažer
  • Organizuje lidi a zdroje směrem k účelnému a účinnému uskutečňování předem stanovených cílů.
• Úroveň 2 – Přispívající člen týmu
  • Přispívá svými individuálními schopnostmi k dosažení cílů týmu, pracuje efektivně s ostatními členy stávajícího týmu.
• Úroveň 1 – Velmi schopný jedinec
  • Vytváří přínosy prostřednictvím svého talentu, znalostí, dovedností a dobrých pracovních návyků.

V knize Collins použil „matematický vzorec“, který vyjadřuje podstatu jeho článku:

Pokora + vůle = 5. úroveň

Lídři 5. úrovně usměrňují potřeby svého ega v zájmu většího cíle, jímž je budování skvělé společnosti. Jsou neuvěřitelně ambiciózní, ale jejich ambice je upřena především k organizaci, nikoliv k sobě samému.

Určitě sami dokážete posoudit, zda jde o myšlenky poplatné době nebo o něco univerzálního, co po 18 letech od publikování článku v HBR (ne)ztratilo na platnosti či aktuálnosti.

Stejně tak jsou pokora a vůle důležitými přísadami osobního vůdcovství. Není to osobní egoistická ambice upřednostnit sám sebe, ale ambice stát se skvělým (lídrem), použiji-li slova Jima Collinse.

Pro srovnání, na obrázku 2 si prohlédněte hierarchii 5 úrovní z úhlu pohledu Johna Maxwella na leadership. Popisuje „motivy“, proč následovníci jdou za svými lídry.

V rolích konzultanta, kouče nebo lektora se v mnoha případech ocitám v pozici „vrby“, která poslouchá radosti a převážně stesky lidí, napříč hierarchickými úrovněmi. Pokora nebo následování svých „šéfů“ díky tomu, že lidé chtějí, to nejsou většinové případy. V lídrovství je neustále co zlepšovat, jak zpytovat lídrovské svědomí a dobírat se podstatě osobního lídrovství.

Originál článku

• COLLINS, Jim. Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve. Harvard Business Review, 2001, 79(1), 66-76.

Další literatura:

• COLLINS, Jim. Jak z dobré firmy udělat skvělou. Praha: Grada, 2008. 297 s. ISBN-978-80-247-2545-1.
• MAXWELL, C. John. 5 úrovní leadershipu. Prověřené kroky, jak maximalizovat váš potenciál. Praha: Dobrovský, 2012. 361 s. ISBN 978-80-7306-497-6.

Vývojoví psychologové vesměs souhlasí s tím, že lídry od sebe neodlišuje ani tak filozofie vedení, osobnost nebo styl vedení. Spíše je to vnitřní „akční logika“ – to, jak dotyčný lídr interpretuje okolí a jak reaguje, je-li napadena či zpochybněna jeho moc a/nebo bezpečnost. Pohříchu podle autorů dalšího článku (Rooke, Torbert, 2005) se poměrně málo lídrů pokouší porozumět této své akční logice. Ještě méně jich zkoumá možnosti, jak svou akční logiku změnit k lepšímu. Ti lídři, kteří projdou cestou osobní reflexe a rozvoje, mohou transformovat nejen své vlastní schopnosti, ale i schopnosti svých organizací.

Autoři čerpají z 25 let konzultačních zkušeností a ze spolupráce s psycholožkou Susanne Cook-Greuterovou. Představují typologii lídrovství založenou na způsobu, jakým manažeři osobně přisuzují smysl světu okolo sebe. Rooke a Torbert (2005) klasifikují lídry do sedmi kategorií akční logiky. Opět se dostáváme k alchymii.

1. Oportunisté
2. Diplomaté
3. Experti
4. Ten, kdo dosahuje výsledků
5. Individualisté
6. Stratégové
7. Alchymisté

První tři kategorie jsou spojeny spíše s podprůměrnou výkonností a efektivitou, další čtyři se střední až vysokou. Tyto styly nejsou pevně dané a neměnné. Lídři, kteří jsou ochotni pracovat na svém rozvoji a být více Sebe-vědomí, se téměř jistě mohou posunovat směrem k některé z účinnějších akčních logik. Jen málo lidí se však stane alchymisty.

Ve stručnosti zrekapituluji charakteristiky jednotlivých typů lídrů podle jejich akční logiky, jak je uvádí Rooke a Torbert (2005). Zkuste se v některé z nich najít.

Oportunista

• Zaměřuje se na osobní vítězství a ovládání okolního prostředí.
• Lidé jsou pro něj příležitostí, jak je využít.
• Legitimizuje neetické chování.
• Odmítá zpětnou vazbu.
• Svaluje vinu na druhé.
• Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 5%.

Diplomat

• Zaměřuje se na získání kontroly nad vlastním chováním (sebeovládání).
• Přizpůsobuje se skupině.
• Vyhýbá se konfliktům nebo je ignoruje.
• Podporuje a pomáhá dávat lidi dohromady.
• Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 12%.

Expert (ve zkoumaném vzorku jich bylo nejvíc, více než třetina)

• Zdokonaluje znalosti.
• Zakládá si na datech a logice.
• Zaměřuje se na neustálé zdokonalování, efektivitu a dokonalost.
• Vždy si myslí, že má pravdu.
• Nemá pocity, přenechává je „těm druhým“.
• Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 38%.

Ten, kdo dosahuje výsledků (achiever)

• Je orientován na tým.
• Je otevřen zpětné vazbě.
• Soustředí se na cíle.
• Potlačuje myšlení vně obvyklých hranic.
• Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 30%.

Individualista

• Přemýšlí abstraktně.
• Prolíná konkurující si organizační a osobní akční logiky.
• Řeší nesrovnalosti a nesoulad mezi strategií a výkonností.
• Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 10%.

Stratég

• Zaměřuje se na organizační omezení a vnímání.
• Je skvělý v dopadech činností a efektech dohod druhého řádu (= nikoliv prvoplánové efekty, ale až ty následné).
• Je adeptem na sdílené vize napříč akčními logikami.
• Pohodlně pracuje s konflikty.
• Je dobrý ve zvládání instinktivního odporu lidí ke změně.
• Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 4%.

Alchymista

• Je schopen osvěžovat sebe i svou organizaci v historicky podstatných milnících.
• Má výjimečnou schopnost nakládat s mnoha situacemi na různých úrovních.
• Je schopen hovořit s lidmi na různých hierarchických úrovních.
• Může pracovat s bezprostředními prioritami a přitom neztratit z očí dlouhodobé cíle.
• Žije s vysokými morálními standardy.
• Intenzivně se soustřeďuje na pravdu.
• Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 1%.

Autoři představují v článku náměty, které mohou přispět k posouvání lídrů od jedné úrovně k druhé. Posun od méně efektivního experta k efektivnějšímu lídrovi, který dosahuje výsledků, vidí (světě div se) např. v manažerském vzdělávání. Vnímají jej jako nejbolestnější úzké místo v rozvoji mnoha organizací. Ze své lektorské a konzultační praxe to mohu směle potvrdit, i když nemám k dispozici žádná statistická čísla a formální výzkumné vzorky. Pouze zkušenost ze stovek firem, s nimiž nebo s jejichž lidmi jsem kdy (spolu)pracoval.

Jak je patrné, typologie a „škatulkování“ jsou ve výzkumu lídrovství hojně frekventovanou kratochvílí“. Různých modelů a typologií byste našli mnoho. Stačí malinko pozměnit úhel pohledu, vypíchnout nějaké kritérium a na novou typologii a styl vedení je zaděláno. Život je pestrý, prof. Milan Zelený mě naučil vnímat organizace jako živoucí organismy, a proto je pestrá i typologie. Existující i ta, která teprve čeká na své vyzkoumání a odhalení.

Není to stesk, ani výtka. V každé typologii naleznete kus pravdy, střípek poučení a můžete se v ní ve větší či menší míře „vidět“.

• Kde se v právě uvedené typologii vidíte vy sami?
• Kam byste zařadili své nadřízené?
• Jaká je „logika vašich akcí“?
• Na jakou úroveň se chcete posunout?

V tomto smyslu jde spíše opravdu o vedoucí pracovníky jako lídry.

Originál článku

• ROOKE, David, TORBERT, Willam, R. Seven Transformations of Leadership. Harvard Business Review, 2005, 83(4), 66-76.

Blížíme se k závěru. Ze 30 článků o třech (vzájemně souvisejících) tématech zůstává poslední. Pak už to bude kompletní. Zbývají neúplní (nekompletní) lídři.

Od vrcholových pracovníků se často očekává, že jako lídři udělají všechno správně, budou řešit složité a nepřehledné problémy, nalézat z nich východiska, budou mít charisma, budou umět předvídat a podaří se jim sjednotit všechny zainteresované strany kolem dokonalé vize budoucnosti. Tato představa je samozřejmě bláhová. Žádný lídr nemůže udělat všechno pro všechny. Každý má své silné stránky a slabiny, To by podle čtyř spoluautorů posledního článku ve výběru HBR o lídrovství, měli lidé a lídři pochopit.

Autoři z MIT Sloan School of Management, Ancona, Malone, Orlikowski a Senge (2007) takového lídra nazývají „neúplným“ (incomplete). Má podle nich dostatek důvěry a pokory, aby rozpoznal jedinečné talenty a perspektivy v celé organizaci a nechal tyto kvality zazářit.

Ancona a jeho tým vytvořili rámec distribuovaného lídrovství (takže tady máme další taxonomii). V jejich modelu se vedení skládá ze čtyř schopností – smysluplnosti, vztahů, vizionářství, vynalézání.

Tyto schopnosti lídrů potřebují všechny organizace. Pokud lídrovi některá z nich chybí (což je přirozené), musí spolupracovat s někým, kdo ni má. Zmíněná potřeba komplementarity se objevuje i u dalších modelů, které s lídrovstvím prvoplánově nesouvisí, např. u Hamiltonova (2014) konceptu Dynamiky bohatství.

Podívat se na tuto taxonomii podrobněji je poučné a inspirativní. Učiním tak v hlavních bodech.

Smysluplnost (Sansemaking)

Je-li toto silná stránka lídra, tak se neustále snaží porozumět změnám v podnikatelském prostředí a interpretovat toto poznání a porozumění do podmínek odvětví a firmy.

Příznaky slabin v této oblasti, kdy byste měli vyhledat pomoc:

• Dotírá na vás neodbytný pocit, že máte vždy pravdu a druzí se mýlí.
• Domníváte se, že vás pohled popisuje realitu správně, zatímco pohled druhých nikoli.
• Přistihnete se, že jste slepý vůči změnám ve firmě nebo odvětví.
• Když se věci začnou měnit, cítíte se podrážděně („Tak by to nemělo být!“).

Autoři radí lídrům slabiny eliminovat tím, že se více angažují.

• Shromažďujte data z různých zdrojů.
• Zapojte do diskuse ostatní.
• Co nejdříve v malém měřítku experimentujte a testujte své závěry.
• Nebuďte stereotypní v uplatnění různých modelů, hledejte nové možnosti.

Vztahy (Relating)

Je-li toto silná stránka lídra, tak buduje důvěrné vztahy, vyvažuje názory, naslouchá a snaží se porozumět pohledům druhých, buduje a kultivuje sítě s lidmi, kteří se podporují a důvěřují si.

Příznaky slabin v této oblasti, kdy byste měli vyhledat pomoc:

• Obviňujete druhé, pokud selžou některé projekty.
• Máte pocit a ubíjí vás, že druzí stále nedokáží naplnit vaše očekávání.
• Zjišťujete, že mnoho z kontaktů a interakcí v práci nepřináší radost, jsou frustrující a hašteřivé.
• Zjišťujete, že mnoha lidem v práci nedůvěřujete.

Autoři radí lídrům slabiny eliminovat tím, že budou vztahy více budovat.

• Věnujte čas tomu, abyste se snažili porozumět úhlům pohledu druhých, naslouchali jim s otevřenou myslí a bez kritiky či posuzování.
• Povzbuzujte ostatní, aby přicházeli s názory.
• Než vyjádříte svůj názor, zkuste předvídat, jak na něj budou ostatní reagovat a jak jim jej můžete nejlépe vysvětlit.
• Když vyjadřujete své myšlenky, neříkejte pouze to, k čemu jste došli, ale i to, jakým procesem.
• Zhodnoťte sílu vašich současných vazeb a vztahů. Kdy radíte? Kdy žádáte o pomoc.

Vizionářství

Je-li toto silná stránka lídra, tak utváří důvěryhodné a přesvědčivé představy o budoucnosti, kterou lidé v organizaci chtějí společně vytvořit.

Příznaky slabin v této oblasti, kdy byste měli vyhledat pomoc:

• Máte pocit, že vaše řízení je jen nekonečnou sérií řešení krizových situací.
• Cítíte, že se odkláníte do pozice bez jakéhokoli smyslu pro větší účel.
• Často se divíte („Proč to děláme?“ nebo „Je to opravdu důležité?“).
• Nemůžete si vzpomenout kdy jste naposled hovořil/a s rodinou nebo přáteli o vaší práci s nadšením.

Autoři radí lídrům slabiny eliminovat tím, že budou utvářet vizi:

• Vytvářejte si vizi pro více různých oblastí (práce, osobní život, komunita…).
• Rozviňte vizi vůči něčemu, co vás zajímá a inspiruje. Entusiasmus bude motivovat vás i druhé. Naslouchejte tomu, co vzrušuje a považují za důležité druzí.
• Předpokládejte, že ne všichni budou sdílet vaši vášeň. Buďte připraven lidem vysvětlit, proč by se lidé měli starat o vaši vizi a čeho s ní lze dosáhnout. Pokud tomu lidé nerozumí, snažte se vytvořit společnou vizi.
• Nebojte se, nevíte-li, jak vize dosáhnout. Pokud je přesvědčivá a věrohodná, ostatní objeví nejrůznější způsoby, jak dosáhnout toho, aby se naplnila a stala realitou. Někdy i způsobem, jakými byste si to sami nikdy nepředstavili.
• Použijte obrazy, metafory a příběhy, abyste osvětlili složité situace, které umožní ostatním jednat.

Vynalézání (Inventing)

Je-li toto silná stránka lídra, tak nalézá nové způsoby, jak přiblížit úkoly nebo překonat zdánlivě nepřekonatelné problémy a proměnit vizi v realitu.

Příznaky slabin v této oblasti, kdy byste měli vyhledat pomoc:

• Vize vaší organizace se vám zdá být abstraktní.
• Je pro vás obtížné najít souvislost mezi vizí vaší společnosti a tím, co děláte dnes.
• Zaznamenáváte nefunkční mezery mezi aspiracemi vaší organizace a způsobem, jak je organizována práce.
• Zjistili jste, že věci mají tendenci se vrátit do stavu „jako obvykle“.

Autoři radí lídrům slabiny eliminovat tím, že budou vynalézání kultivovat:

• Nepředpokládejte, že způsob, jakým se věci dělají vždy, je nejlepší způsob, jak něco udělat a zvládnout.
• Když se objeví nový úkol nebo snaha o změnu, podpořte kreativní způsoby, jak to udělat.
• Experimentujte s různými způsoby organizování práce. Najděte alternativní metody pro seskupování a propojení lidí.
• Když se snažíte porozumět aktuálnímu prostředí, zeptejte se sami sebe: „Jaké jsou ještě další možnosti?“

Všechny čtyři zmiňované oblasti silných stránek jsou vzájemně závislé. Většina lídrů zažívá každý den hluboké rozpory a vláčí s sebou těžké břemeno. Jsou totiž uvězněni v mýtu úplného lídra, osoby na vrcholu hierarchie a osoby, která nemá žádné chyby a vady. 

Originál článku

• ANCONA, Deborah, MALONE, Thomas, W., ORLIKOVSKI, Wanda, J., SENGE, Peter, M. In Praise of the Incomplete Leader. Harvard Business Review, 2007, 85(2), 92-100.

Další literatura:

• HAMILTON, Roger, J. Millionaire Master Plan. Your Personalized Path to Financial Success. New York: Business Plus, 2014. 275 s. ISBN 978-1-4555-4923-8. (V češtině vyšlo jako: HAMILTON, Roger, J. Mapa ke skutečnému bohatství. Praha: Synergie, 2017. 270 s. ISBN 978-80-7370-406-3.)

A je to kompletní!

Zde je seznam článků s citací originálních (papírových) zdrojů (časopisu), v pořadí, jak jsou uvedeny v knižním kompilátu.

Obdobně jako u HBR série o změnách a inovacích jsem u dvou článků chtěl vybral i odkaz pro volný přístup zdarma na webu HBR. všechny články z této série jsou však určeny pouze pro předplatitele.

• GOLEMAN, Daniel. What Makes a Leader. Harvard Business Review, 1998, 76(6), 93-102.
• DRUCKER, Peter, F. What Makes an Effective Executive. Harvard Business Review, 2004, 82(6), 58-63.
• KOTTER, John, P. What Leaders Really Do. Harvard Business Review, 1990, 68(3), 103-111.
• HEIFETZ, Ronald, A., LAURIE, Donald, L. The Work of Leadership. Harvard Business Review, 1997, 75(1), 124-134.
• GOFFEE, Robert, JONES, Gareth. Why Should Anyone Be Led by You? Harvard Business Review, 2000, 78(5), 62-70.
• BENNIS, Warren, G., THOMAS, Robert, J. Crucibles of Leadership. Harvard Business Review, 2002, 80(9), 39-45.
• COLLINS, Jim. Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve. Harvard Business Review, 2001, 79(1), 66-76.
• ROOKE, David, TORBERT, Willam, R. Seven Transformations of Leadership. Harvard Business Review, 2005, 83(4), 66-76.
• GEORGE, Bill, SIMS, Peter, McLEAN, Andrew, N., MAYER, Diana. Discovering Your Authentic Leadership. Harvard Business Review, 2007, 85(2), 129-138.
• ANCONA, Deborah, MALONE, Thomas, W., Orlikovski, Wanda, J., SENGE, Peter, M. In Praise of the Incomplete Leader. Harvard Business Review, 2007, 85(2), 92-100.

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma lídrovství, nebo knih zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF