„Lídrovství je když…“, „Lídr je…“…

Lídrovství je velmi praktické téma o chování těch z nás, kteří vedou druhé lidi. Je to denní téma všech, kteří chtějí dobře vás sebe sama, naslouchat svému srdci, kráčet a svou vizi, sny a konkrétními cíli. Lídrovství je téma, které dopadá na kolegy, zaměstnance, podřízené a všechny, kdož jsou vedeni svými manažery, šéfy, bossy, nadřízenými, řediteli. Lídrovství je téma v podnikání, sportu, politice, vojenství i v duchovní sféře. Je to téma lákavé pro výzkum a zkoumání, „škatulkování“, popisování toho dobrého, úspěšného a užitečného i pro popisování pravého opaku. Je to téma bohaté, široké, občas kontroverzní. Pro češtinu „oříšek“ ve vnímání slov „leadership“, „lídrovství“, „vůdcovství“, „vedení“ a adekvátního „leader“, „vůdce“, „lídr“ nebo „vedoucí“. Není to jen téma mužské, ale samozřejmě i ženské (lídryně, vůdkyně), téma diskusí o genderové (ne)vyváženosti apod. Téma příčin a důsledků, téma historické i navýsost současné.

Nelze se divit, že se mu věnuje řada knih, publikací, konferencí a časopiseckých článků. Chybět nemůže ani Harvard Business Review. Tématu lídrovství věnovali také jeden z výběrů HBR’s 10 Must Read. Nastal čas nahlédnout dovnitř. každý si jistě udělá názor. Myslím si, že co člověk, to jiný pohled na lídrovství. Není mým cílem přesvědčovat, jen představit pět a pět článků a uvést nějaké komentáře nebo souvislosti. Na další diskusi, návrhy, modely a vzdělávání dojde později. Nyní vás čeká pestrá směs článků. Začíná lídry ve svém oboru, lídry, jejichž myšlení, články a knihy ovlivnily a ovlivňují řadu manažerů a lídrů po celém světě i těch, kteří aktuálním či nastupujícím lídrům zprostředkovávají klíčové myšlenky a inspirace. Od jednoho z nich, Petera Druckera, pro vás mám ke stažení nový platkát. Nechte se inspirovat i vy, třeba k diskusi v závěru, pod článkem.

Obsah článku:

• Co dělá lídra skvělým lídrem?
• Kdy je výkonný manažer efektivní?
• Lídr a/nebo manažer?
• Přizpůsobování – práce pro lídry
• Proč vy?
• Ještě jeden o lídrovství

Otázka, provázející lídrovství / vůdcovství / leadership / vedení lidí dlóóóóóuhou dobu. Tisíce studií a popsaných stran… Existuje jedna jediná správná odpověď? Snad vždy jen pro jeden určitý úhel pohledu.

Titulek Golemanova článku je v jednodušší a oznamovací formě. „Co utváří lídra.“ Pro znalce konceptu emoční inteligence (EI) je toto vskutku nošení dříví do lesa. Článek je další z ukázek, jak Harvard Business Review stál u kořenů a zrodu populární a užitečné koncepce a jak je respektovanou „hlásnou troubou“. V tomto případě to totiž nebyl originální článek. Golemanova kniha o emoční inteligenci vyšla poprvé v roce 1995 (u nás první překlad jeho knihy v roce 1997). jednalo se tedy o jakési „promo“ V HBR Goleman (1998) popsal pouze základní rámec. I tak se článek dostal ihned mezi nejlepší v daném ročníku HBR.

Daniel Goleman je znám jako „otec“ emoční inteligence. Dobrého lídra (ve smyslu vedoucího pracovníka) odlišují nejen technické znalosti nebo IQ, ale podle něj právě emoční inteligence. Dovednosti emoční inteligence rozdělil do pěti skupin.

1. Sebeuvědomění (schopnost znát vlastní pocity).
2. Sebeovládání (schopnost nakládat se svými emocemi podle situace).
3. Motivace (schopnost sám sebe motivovat).
4. Empatie (schopnost vnímat emoce jiných lidí).
5. Sociální dovednosti (umění mezilidských vztahů).

Emoční inteligenci a těchto pět schopností považuje Goleman za absolutní podmínku pro lídrovství.

V tématu lídrovství se hodně „škatulkkuje“ a vymýšlí se různé podmínky, typologie apod. Ještě toho budeme svědky. Emoční inteligence je jedním z takových rámců. Dává však hluboký smysl a význam. Vytváří také rámec pro poznání a vnímání toho, „jak to mám já“ a „jak to mají druzí“ (např. nadřízení, podřízené, členové rodiny…).

A jak to tedy máte vy se svým sebeuvědoměním, sebeovládáním, motivací (mám na mysli tu vnitřní) a empatií? V kterých sociálních dovednostech vynikáte, o které se můžete opřít?

Čtenáři v ČR mohou koncept EI poznávat prostřednictvím překladů Golemanových knih. Nemá proto význam (pro účely tohoto příspěvku) se dále rozepisovat (zatím?). Tady jsou dosud publikované překlady v češtině.

• GOLEMAN, Daniel. Emoční inteligence. Proč může být emoční inteligence důležitější než IQ. Praha: Columbus, 1997. 348 s. ISBN 80-85928-48-5.
• GOLEMAN, Daniel. Práce s emoční inteligencí. Jak odstartovat úspěšnou kariéru. Praha: Columbus, 2000. 366 str. ISBN 80-7249017-6.
• GOLEMAN, Daniel. Emoční inteligence. Proč může být emoční inteligence důležitější než IQ. 2. vyd. Praha: Metafora, 2011. 315 s. ISBN 978-80-7359-3346.
• GOLEMAN, Daniel. Pozornost – skrytá cesta k dokonalosti. Brno: Jan Melvil, 2014. 312 s. ISBN 978-80-87270-94-3.
• GOLEMAN, Daniel. Jak se stát skutečným lídrem. Proč je emoční inteligence tak důležitá. (Výběr prací z nejvýznamnějších podnikatelských časopisů). Praha: Metafor, 2015. 174 s. ISBN 978-80-7359-453-4. – V této knize je otištěn i překlad Golemanova článku z HBR.
• GOLEMAN, Daniel. Síla lidskosti. Dalajlama a jeho vize pro lidstvo. Praha: Metafora, 2015. 230 s. ISBN 978-80-7359-460-2.

HBR dokonce jeden výběr s desaterem článků, které si „musíte přečíst“ věnoval tématu emoční inteligence. Pro úplnost předkládám seznam článků, které obsahuje.

• GOLEMAN, Daniel. What Makes a Leader. Harvard Business Review, 1998, 76(6), 93-102.
• GOLEMAN, Daniel, BOYATZIS, Richard, McKEE, Annie, Primal Leadership. The Hidden Driver of Great Performance. Harvard Business Review, 2001, 79(11), 42-51.
• BROCKNER, Joel. Why It’s So Hard to Be Fair. Harvard Business Review, 2006, 84(3), 122-129.
• DRUSKAT, Urch, Vanessa, Wolff, Steven, B. Building the Emotional Intelligence of Groups. Harvard Business Review, 2001, 79(3), 80-90.
• PORATH, Christine, PEARSON, Christine. The Price of Incivility. acko f Respect Hurts Morale – And the Bottom Line. Harvard Business Review, 2013, 91(1), 115-121.
• COUTU, Diane, L. How Resilience Works. Harvard Business Review, 2002, 80(5), 46-55.
• DAVID, Susan, CONGLETON, Christina. Emotional Agility. How Effective Leaders Manage Their Negative Thoughts and Feelings. Harvard Business Review, 2013, 91(11), 125-128.
• JACKMAN, Jay, M., STROBER, Myra, H. Fear of Feedback. Harvard Business Review, 2003, 81(4), 101-107.
• BUNKER, Kerry, A., KRAM, Kathy, E., TING, Sharon. The Young and the Clueless. Harvard Business Review, 2002, 80(12), 80-87.

K tomuto výběru se patrně vracet nebudu, byť články v něm jsou zajímavé. Na druhou stranu… „nikdy neříkej nikdy“. Každopádně je Daniel Golema nedním z nerespektovanějších a nejvlivnějších autorů, kteří v Harvard Business Review publikují a lídrovství si bez emoční inteligence a jejího vlivu lze jen těžko představit. O sebeuvědomění a motivaci bude zmínka ještě mnohokrát. Je to podstatná „měkká část“ schopnosti vést sebe sama i druhé.

Originál článku

• GOLEMAN, Daniel. What Makes a Leader. Harvard Business Review, 1998, 76(6), 93-102.

„Klasik“ managementu, Peter Drucker byl zastoupen článkem o inovacích v „desateru“ HBR k tomuto tématu. Nechybí ani jeho pozdější článek z HBR (Drucker, 2004) k lídrovství.

Efektivní vedoucí pracovník (lídr) podle Druckera umí zvládnout osm jednoduchých praktik.

1. Získat znalosti, které potřebuje.
2. Napsat akční plán.
3. Jednat.
   • Přijmout odpovědnost za rozhodnutí.
   • Přijmout odpovědnost za komunikaci.
   • Soustředit se na příležitosti.
4. Schůzky a porady činit produktivními.
5. Říkat „MY“ a přemýšlet způsobem „MY“.

Tečka. Vytesat do kamene!

Chtělo by se říci, že je to jednoduché. Nebo se můžete vymluvit na to, že je to „teorie“. Ani tady není třeba nic dodávat. (Nechám si to na konzultační a koučovací praxi s manažery, workshopy nebo přednášky).

Peter Drucker byl pragmatik a k tomu „ze staré školy“. Přesto si nemyslím si, že by se v těchto bodech mezi roky 2004 až 2019 něco změnilo. Bod 3 je omílán stále dokola v různých podobách. Není to jen manažerská záležitost lídrů v organizacích. Je to věc každého v jeho osobním lídrovství. – „Udělej to hned!“, „Jdi do akce!“, „Konej!“…

…potom přijde okamžik pravdy…

…A pak se ke slovu dostane téma prokrastinace a řada populárních návodů (jak) na léčbu této „nemoci“. (Osobně se domnívám, že není ani tak problém v onom „Proč?“, jak nabádá Simon Sinek ve stejnojmenné knize. Zádrhel bývá v otázce „Co?“ a tedy cílech.)

Pro inspiraci a místo „tesání do kamene“ jsem pro vás doplnil další plakátek (obr. 2), podobný tomu Kotterovu o zvládání změn. Bude vám Druckerovy zásady připomínat. Stáhněte si jej zdarma na tomto odkazu.

Originál článku

• DRUCKER, Peter, F. What Makes an Effective Executive. Harvard Business Review, 2004, 82(6), 58-63.

Obr. 1 – Obálka knihy s 10 příspěvky o lídrovství, publikovanými HBR, které si „musíte přečíst“. (A právě si o nich čtete.) 

Zdroj: Amazon

Co by to byl za výběr bez článků Johna Kottera. U nás v Česku jsme vnímali první známky změny společenského režimu, když v březnovém čísle roku 1990 vyšel v Harvard Business Review (HBR) jeho populární článek „Co opravdu dělají lídři?“ Článek se poté několikrát objevil v různých výběrech toho nejlepšího, co bylo v HBR publikováno. Zdánlivě je to „pravěk“.

Dalo by se říci, že manažeři a lídři mají mít v tom, co dělají a co „by měli dělat“ jasno. Jeden z bodových „návodů“ už mají od Petera Druckera (viz. výše). Ale… Tato hypotéza se nepotvrzuje a polemika „manažer nebo lídr“ je často vnímaná jako zbytečně akademická.

Diskuse o tom, kdo je manažer a kdo lídr jsou (a budou) neustálé. Leč pro ty, kdo vidí zjednodušené schéma „šéf jako šéf“, asi nemají valný význam. Na druhé straně musím napsat, že v některých částech vzdělávacích kurzů (a samozřejmě při výuce v MBA programech) rád s účastníky diskutuji o lídrovství, jeho roli, vlastnostech lídra a odlišnostech lídra od manažera (přičemž stále je ošemetné používat výraz „vůdce“).

Kotter (1990) je jedním z těch, kteří říkají, že lídr a jeho spojení v „charismatem“ a „vizí“ je jen polovinou pravdy. Nevěří, že lídři se rodí. Je přesvědčen (a já také), že jeho vlastnosti nejsou vrozené, ale že se dají získat a následně rozvíjet a zlepšovat.

Lídři neplánují, lídři neřeší problémy, lídři ani neorganizují lidi. To je typická manažerská úloha. To, co lídři skutečně dělají je, že připravují organizace na změnu a pomáhají organizacím vypořádat se s tím, jak se s takovou změnou potýkají lidé.

Spojení lídrovství a změny v podání Johna Kottera je na světě. Pro někoho „jasné jako facka“, pro někoho „teorie“.

Neznamená to, že lídr a manažer musí být nutně rozdílnými osobami. To, že se lídrovství netýká jen vrcholových manažerů je patrné např. z důležité lídrovské role „teamleadera“ – liniové role v mnoha výrobních firmách, kde tito lidé řídí a vedou výrobní týmy. Potkal jsem jich za ta léta pravdu hodně v různorodých firmách. Rozsah manažerských či lídrovských kvalit je u těchto lidí obrovský. Obvykle se slušným potenciálem na další rozvoj.

Funkcí lídrů je realizovat změny, a tedy nastavovat pro ně směr. Není na tom (nejen podle Kottera) nic mystického. Nastavit směr k vizi a zastřešit jej strategií vedoucí k jejímu naplnění.

Lídři hledají správné přizpůsobení mezi lidmi a vizí. V tom se jedná spíše o komunikační problém/výzvu. To mohu potvrdit ve více než 90% firem, podniků a organizací, kde jsem byl jako konzultant i jako lektor. Nejprve se lídr snaží

• aby lidé věřili alternativní budoucnosti, kterou představuje vize, a pak
• aby přijali patřičnou iniciativu založenou na této společné vizi a angažovali se pro ni.

Každá změna vyžaduje vysokou míru energie, nezbytnou k překonání překážek ke změně. Ty se určitě objeví. Lídři se proto pokoušejí „oslovit“ lidi a „dotknout se“ jejich nejhlubších úrovní – tím, že v nich vyvolávají pocit sounáležitosti, idealismus a sebeúctu. (Chce se mi dodat… „wow“!)

Zejména tato třetí poznámka je důvodem, proč konzultanti, koučové (někdy i terapeuti) mají stále řadu příležitostí, jak vstupovat do organizací a inspirovat, pomáhat či být jinak užiteční podnikatelům, manažerům, zaměstnancům apod.

Hranice, která rozděluje lídry (klišé říká ty, kdož „dělají správné věci“) a manažery (ty, kdož „dělají věci správně“) se z tohoto (jednoho z mnoha) úhlu pohledu zdá být jasná a zřetelná.

Manažeři si musí poradit s rostoucí mírou komplexity (a to je i příčinou rozdělení společnosti). Lídři si musí poradit se změnami a jejich rostoucí frekvencí.

Podstata Kotterova (1990) článku tkví v diskusi výše zmíněných tří rovin:

• Stanovení směru (lídři) oproti plánování a rozpočtování (manažeři).
• Sladění a přizpůsobení lidí (lídři) oproti organizování a zajišťování personálu (manažeři).
• Motivování lidí (lídři) oproti kontrolování a řešení problémů (manažeři).

Rozvoj lídrů je pro podniky a organizace (bez ohledu na jejich velikost) výzvou. K tomu potřebují budovat vhodnou firemní kulturu, aby mohli lídry vychovávat. V mnohém (možná, že zcela) to závisí na hodnotách. V tomto duchu vidím podstatu zmíněného „sladění“ lidí – jak vůči vizi, tak i vůči Cestě. Ta je reprezentována různými hodnotami. Hodnotové vyladění je proto rovnocenně důležité.

Britský psycholog Richard Barrett dokonce umí propočítat finančně, kolik takový hodnotový nesoulad organizaci může stát.

Domnívám se, že stejné principy (zdánlivě snadněji uskutečnitelné) platí i pro osobní lídrovství. I ve vedení sebe sama na Cestě jednotlivce potřebujete:

• směr, oproti zvládání práce efektivněji (osobní plánování, time management…),
• vyladit sami sebe (s hodnotami a hodnotovými žebříčky v různých rolích), „work-life balance“ a přizpůsobit lidi z okolí, ne pouze jen „networkovat“ a rozšiřovat síť (introvert ve mě promluvil), Ještě bude o tomto fenoménu řeč v spuvislosti se sebeuvědoměním.
• motivovat sami sebe (vášeň, ambice, ego…), oproti využití všemožných online nebo offline nástrojů time managementu, projektů, checklistů apod. k „řízení sebe sama“ a řešení osobních výzev a problémů.

Oklikou se opět dostáváme ke zvyšující se komplexitě světa (jako systému), která je patrná na organizační úrovni, ale zřetelně doléhá i na osobní úroveň každého z nás. Proto jsem přesvědčen, že v zásadních bodech zůstává Kotterův článek nadčasový.

Originál článku

• KOTTER, John, P. What Leaders Really Do. Harvard Business Review, 1990, 68(3), 103-111.

První tři články ve výběru HBR o lídrovství napsali velká esa a respektovaní autoři a inspirátoři managementu.

V dnešní době se velice těžko  hledá období, kdy by se lidé a organizace nemusely potýkat s výzvami a problémy, jak se adaptovat na probíhající změny – ve společnosti, na trzích, u zákazníků, u konkurence a samozřejmě v technologiích. Nástup Průmyslu 4.0 je toho jedním z důkazů. Vývoj, změny a přizpůsobování se nutí organizace a jednotlivce, aby

• si ujasnili své hodnoty,
• vyvinuli nové strategie a
• naučili se novým způsobům, jak fungovat.

Mnohdy velmi těžkým (snad nejtěžším) úkolem lídrů je (z)mobilizovat sebe a lidi v organizaci. To je příležitost pro tzv. „adaptivní práci“ a téma, kterým se v dalším vybraném článku z HBR zabývají Heifetz a Laurie (1997). Jejich později napsaný článek se dostal také do desítky vybraných z HBR na téma řízení změn.

Podle autorů přizpůsobování a adaptivní práce znamená:

• Prolomit ze strany lídrů jejich dlouhodobé vlastní vzorce chování a orientovat vedení lidí na řešení.
• Lidé musí převzít nové role, nové vztahy, nové hodnoty, nové chování a nové přístupy k práci. Pro lidi, kteří procházejí touto cestou to znamená překonat strach a obavy. Cestu, kterou nabízí práce s modelem Diltsových neurologických úrovní jsem popisoval v článcích zde a zde. (Je to i příležitost pro kouče.)

Jádro pudla, zejména v dnešním světě, kdy je internet plný „jednoduchých“, „zaručených“, „jediných“ návodů a postupů, tkví v tom, co autoři popisují následovně:

„Mnozí zaměstnanci jsou ohledně úsilí a obětí, které se od nich vyžadují rozpačití. Často se dívají na lídra (šéfa) v naději, že problémy z jejich beder sejme. Takovému chování je třeba zaměstnance odnaučit. Lídři musí naopak klást obtížné otázky, spíše než naplňovat očekávání zaměstnanců, že jim poskytnou odpovědi. Spíše než chránit lidi před vnějšími hrozbami, by lídři měli lidem umožnit, aby sami pocítili hrot reality, a aby je tím podnítili k přizpůsobení se této realitě. Namísto toho, aby se lidé orientovali na své současné role, je potřebné z hlediska rolí je „dezorientovat“, aby lidé mohli rozvíjet nové vztahy. Namísto potlačování konfliktů musí lídři tyto problémy zviditelnit a řešit. Namísto dodržování norem musí lídři zpochybňovat „způsob, jakým děláme byznys“ a pomáhat ostatním rozlišovat trvalé hodnoty od minulých praktik, které musí nechat odejít.“

Na základě zkušeností s manažery z celého světa nabízí Heifetz a Laurie (1997) šest principů pro adaptivní práci lídrů.

1. „Dostat se na balkón“
   • Vidět věci z výšky, v kontextu, umět identifikovat vzorce chování a pohybovat se v jednotlivých patrech mezi „přízemím a balkónem“, aby se lídr nestal vězněm stávajícího systému.
2. Identifikovat adaptivní výzvu
   • Odlišit výzvu a situaci od technického řešení problému, zaměřit se na hodnoty, dosavadní praxi a vztahy, nebát se konstruktivních konfliktů, klást si obtížné otázky…
3. Regulovat strach a obavy
   • Udržovat vhodné prostředí, být si vědom odpovědnosti za směřování, orientaci, zvládání konfliktů a formování norem chování. V neposlední řadě udržovat svou vlastní vnitřní stabilitu a vědomí přítomnosti.
4. Udržet disciplinovanou pozornost
   • Udržovat a vyvažovat pozornost vůči různým zkušenostem, očekáváním, chování, hodnotám, návykům a přesvědčením lidí. Tuto dovednost autoři nazývají „měnou lídrovství“. Schopnost a zejména ochota toto zvládnout je klíčem ke zvládnutí změny i k inovacím.
5. Vrátit práci zpět lidem
   • Tento bod není sociální, ani o zaměstnanosti. V době změn bývají lidé pasivní, mají obavy, nechtějí přijímat odpovědnost, očekávají „návod“ od lídrů. To je „práce“, kterou je jim třeba vrátit, byť je to z hlediska lídrů obtížný úkol. Stejně tak, jako vrátit lidem sebedůvěru a sebevědomí. Jedná se totiž o to, neustále lidi vyvádět ven, ze zóny pohodlí.
6. Chránit hlasy lídrů zespoda
   • Hlasy zespoda obvykle nejsou tak silné, jak by si lídři přáli. Jsou provokativní, jdou špatnými komunikačními kanály apod. Přesto je prostor pro hlas všech lidí základem společnosti (firmy, organizace), která je ochotna experimentovat a učit se. Byť je není pro manažery i lídry vždy příjemné.

Heifetz a Laurie (1997) vše ilustrují na příkladech a dohromady shrnují v případové studii nizozemské pobočky poradenské společnosti KPMG.

Za významné vnímám důsledky adaptivní práce pro strategické řízení. Jsem zcela zajedno s autory v tom, že schopnost provést potřebné přizpůsobení během procesu rozvoje strategie je příznakem technické orientace výkonných manažerů. Manažeři často odvodí „své“ řešení problému a pak se snaží takové řešení „prodat“ kolegům a zaměstnancům, popř. některé (pro jistotu) obejít. Manažeři, jejich týmy i konzultanti ne vždy dokáží identifikovat a řešit tyto výzvy pro přizpůsobení.

Na místě je ptát se sami sebe: „Kdo se musí naučit rozvíjet, chápat, zavázat se a provádět tuto adaptivní strategii?“ Viděno z této perspektivy, vyžaduje lídrovství také jasnou strategii učení se. Znám manažery a lídry z obou břehů takové situace – ty neustále učící se i ty, kteří zaostávají a přidržují se „technických“ řešení situací, problémů a změn. Krátkodobě to nemusí bezpodmínečně ohrozit finanční stránku úspěchu a prosperity organizace. Rozpoznatelné (např. pro konzultanty) je to ovšem po stránce podnikové kultury, vztahů a komunikace.

Z mnoha výše uvedených důvodů jsou náměty autorů platné i pro současnou dobu, lídry a změny. Byť se zdají být akademické a v článku popisované květnatým a komplikovaným jazykem. Pro mě osobně je převodním můstkem koncept Balanced Scorecard.

Originál článku

• HEIFETZ, Ronald, A., LAURIE, Donald, L. The Work of Leadership. Harvard Business Review, 1997, 75(1), 124-134.

Kromě vize a energie potřebují lídři další čtyři kvality. Ty mohou vylepšovat, pokud jsou schopni se ponořit hluboko do svého pravého já.

Goffee a Gareth (2000) hned zkraje svého článku doporučují položit si otázku, které je názvem jejich článku: „Proč by měl být kdokoliv veden zrovna vámi?“ Je to kontrolní otázka, která vede k velkému (sebe)uvědomění.

Podstatou článku jsou čtyři zdánlivě neočekávané kvality a schopnosti. Ve svém výzkumu se zaměřili na kvality inspirujících lídrů. Takových, kteří si dokáží získat srdce, mysl i duši lidí. Tedy nic pro finanční pragmatiky, kteří se ženou hlavně za finančními výsledky.

Jaké čtyři kvality inspirujícího lídra Goffee a Gareth na mysli?

1. Inspirující lídr selektivně ukazuje své slabiny. Odhalením zranitelnosti, ukazuje svou přístupnost a lidskost. Buduje důvěru a dostává tak lidi „na palubu“. Přispívá to rovněž ke vzájemné solidaritě. Podstatné na celé věci je, že to dělá výběrovým způsobem. Neodhaluje slabiny, které by byly fatální z hlediska výzvy, tématu či problému, který má lídr zájem řešit.
2. Silně se spoléhá na intuici, aby odhadl vhodnou dobu a směr svých aktivit. Jeho schopnost shromažďovat a interpretovat měkká data mu pomáhá vědět, kdy a jak jednat. Goffee a Gareth (2000) píší, že takový lídr je „situačním senzorem“. (V této souvislosti mě napadá, že se intuice na manažerských školách nevyučuje…)
3. Pracuje s následovníky/zaměstnanci prostřednictvím „houževnaté empatie“, jak to autoři nazvali. Inspirující lídři s vášní (avšak realisticky) prokazují lidem (zaměstnancům) empatii a intenzivně se starají a zajímají o práci, kterou tito lidé dělají. (Wow!) Vzpomínáte na článek Daniela Golemana? Empatie (vnímavost k emocím jiných lidí) je jednou ze čtyř součásti emoční inteligence. Zapadnout by neměla jedna z vět v článku: „Skuteční lídři nepotřebují trénink a vzdělávací programy, aby přesvědčili své zaměstnance, že jim na nich záleží. Skuteční lídři projevují velmi intenzivní empatii vůči lidem, které vedou.“ Snadné to jistě není. Zejména ne, pokud se podnik nachází v „módu přežití“ či krizové situaci. Možná o to je nicméně důležitější.
4. Odhalují své odlišnosti. Zužitkovávají, co je na nich unikátní a v čem jsou jedineční. Je to nejdůležitější položka na tomto kratičkém seznamu. Nejde o to jinak se oblékat či mít prvotřídní oblek. Jde o představivost, loajalitu, odbornost. Další podmínkou je, nebát se o této odlišnosti hovořit (ale nepřepísknout to) a využít odlišností k motivování druhých, aby se zlepšovali.

Goffee a Gareth (2000) vše dokládají na příkladech reálných lídrů různých organizací. Podotýkají, že tyto čtyři kvality musí být součástí osobnosti, nikoliv mechanicky naučené. Jak zní vaše sebehodnocení v tomto směru?

Pochopení takových podmínek brání (a s tím se také ve firmách setkávám) různé mýty o lídrovství. Je proto dobře, že je ve svém článku autoři připomínají.

• Lídrem může být každý.
  • Tento populární mýtus není zcela pravdivý. Podstatnou roli totiž v lídrovství hraje autentičnost a sebepoznání. Proto i Cesta jednotlivce a to, že osobní lídrovství je základem dalšího lídrovství, začíná sebepoznáním a vhledem nejen do situace, ale i do sebe sama. Cesta SRDCE zase začíná Sebe-uvědoměním.
• Lídři musí prokazovat podnikatelské a obchodní výsledky.
  • Ani to neplatí vždy. Záleží na postavení organizace a situaci.
• Lidé, kteří jsou výše v hierarchii organizace jsou lídři.
  • Znáte-li Johna Maxwella, autora knihy 5 úrovní leadershipu, víte, že první úroveň je založena na motivu „lidé lídra následují, protože musí“. Je to zkrátka jejich šéf. A může se naprosto legitimně opřít o hierarchii, v níž je výše postaveným. Že to mnohdy není ten správný argument, to je nasnadě. Až druhá úroveň vyjadřuje kvalitu a důvěryhodnost – lidé následují lídra, protože chtějí. Hierarchicky je možné rozlišovat manažerské pozice, nikoliv lídrovské. Proto je důležité si občas uvědomit rozdíly mezi manažery a lídry, a to nejen v rámci toho, jak je v již komentovaném článku definoval Kotter (1990).
• Lídři jsou skvělí koučové.
  • To je kapitola sama pro sebe. Podle autorů to bývá zřídka. Navíc to vyžaduje jasně porozumět co je to kouč a jaká je jeho role. Pravdou je, že inspirující lídr se nevyhýbá obtížným otázkám. Mnohem častěji však inspiruje svou vizí. Takový Steve Jobs určitě nebyl koučem.

Několika otázkami, k nimž inspiruje článek v HBR tuto podkapitolu uzavřít mohu. Vy si naopak můžete otevřít deníky a zapisovat si odpovědi.

• Jaké jsou vaše slabiny? Jak často a komu je odhalujete? Proč odhalování slabin může mít přínos pro vedení lidí a budování důvěry? Jaké přínos to jsou?
• Jaká je vaše intuice? Do jaké míry se na intuici při práci (s lidmi) spoléháte? Jak jste se učili či učíte a trénujete rozvoj vlastní intuice? Proč je intuice pro lídrovství v(ý)hodná?
• Do jaké míry se cítíte být empatičtí (1–vůbec ne, 10–naprosto a totálně)? Jak se to ve vaší práci a chování projevuje? Co byste (ještě) chtěli na své empatii zlepšit? Proč?
• V čem tkví vaše jedinečnost? Ví o ní vaše okolí a kolegové v práci? Jaký efekt vám a organizaci/firmě tato vaše unikátní odlišnost přináší? Jakých odlišností si nejvíce ceníte u lidí ve svém pracovním okolí?

Čas k vašemu zamyšlení a poznámkám právě nastává… Nebudete-li si vědět rady, Goffee s Jonesem jsou autory, jejichž kniha Jak se stát autentickým lídrem, vyšla v českém překladu u Management Press v roce 2008. O autentickém lídrovství ještě bude řeč.

Originál článku

• GOFFEE, Robert, JONES, Gareth. Why Should Anyone Be Led by You? Harvard Business Review, 2000, 78(5), 62-70.

Další literatura:

• GOFFEE, Robert, JONES, Gareth. Jak se stát autentickým lídrem. Proč právě vy byste měli vést druhé? Praha: Management Press, 2008. 177 s. ISBN 978-80-7261-180-5.
• MAXWELL, John. 5 úrovní leadershipu. Prověřené kroky, jak maximalizovat váš potenciál. Praha: Dobrovský, 2012. 361 s. ISBN 978-807306-497-6.

Máte-li touhu a chuť sdílet v komentářích…

• …Jste spíše lídr nebo následovník?
• …Koho vedete? Koho následujete?
• …Kdo pro vás jsou či byli velcí lídři? Jaké vlastnosti je spojovaly a jaké odlišovaly?
• …V čem se podle vás liší vedení sebe sama od vedení druhých?

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma Lídrovství či Knihovna zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím anketu k lepšímu zacílení článků ZDE.

Děkuji. LF