Kvalita lídra je mnohovrstevná. V první části jsem rozebíral pojem leadership/vůdcovství/lídrovství. Dotkl jsem se vize, jako spojovacího článku mnoha lídrů a naznačil, že ideálem kvalitního lídra a lídrovství určitě není paušální, za všech okolností a situací stejný přístup k vedení.

Jak každý z nás přistoupí ke své roli lídra (osobního, rodinného, organizačního) je také ovlivněno více faktory. Patří mezi ně „dědictví“ našich minulých skutků, činů a vzorců chování i naše interní nastavení mysli a přesvědčení. O těchto záležitostech se v kostce zmiňuji v následujících odstavcích.

Spolu s předchozím článkem by měly vytvořit alespoň základní rámec pro úvahy, které jsou v současné době důležité např. pro lídry v organizacích, které implementují systémy řízení kvality (QMS) podle standardů ISO 9001:20015, event. v dodavatelském řetězci automobilového průmyslu i podle IATF 16949:2016.

Vnímání, zda implementovat systémy řízení kvality organizace a jejich lídří „chtějí“ nebo „musí“ je analogické  tomu, zda je „chtějí“ nebo „musí“ následovat jejich kolegové a podřízení.

Požadavky na lídry (viz. níže v bočním panelu) jsou standardy kvality poměrně jasně specifikovány. Otázkou (pro mě) je, zda a kdy je nutné, aby takové požadavky stanovovala „norma“ a/nebo jde o specifikaci toho, co je pro některé úspěšné vůdčí osobnosti naprosto přirozené. I pohled na tento článek bude ovlivňován vaším nastavením mysli a přesvědčeními.

„Musíme“ nebo „chceme“?

Tím se dostáváme k míře poznávání a znalostí svých podřízených spolupracovníků ze strany vrcholového vedení a inventuře vlastní lídrovské úrovně.

John Maxwell (2012) ve své pyramidě leadershipu identifikoval pět úrovní. Vstupní klíčová otázka zní:

„Následují vás lidé, protože chtějí nebo protože musí?“

V případě že „musí“ (jste jejich šéf, legálně hierarchicky výše postavený v organizační struktuře podniku/firmy/organizace), je to pouze základní úroveň vedení.

Vyšší kvalitu vedení má úroveň druhá, kdy manažera jako vedoucího pracovníka a lídra následují spolupracovníci, protože „chtějí“. Roste tak i jejich ochota a motivace podílet se na úkolech a cílech a plnit je.

Z hlediska požadavků systému managementu kvality a ISO 9001:2015 je to dost podstatná zpráva. „Chtějí“ lidé kvalitu (= opření se o osobní kvalitu a strategii, osobní přístup manažera/lídra) nebo „musí“ kvalitu (= opření se o požadavky normy, obvykle bez nadstavby, kdy je systém managementu kvality „nutným zlem“)?

Kdybychom šli ještě do větší hloubky, můžeme se dostat až na „neurologickou“ úroveň (Dilts, 1990) našich hodnot a přesvědčení.

  • Jakou hodnotou (osobní, profesní) je pro vás kvalita?
  • Jaká přesvědčení máte vědomě či nevědomě zasunuta v mysli a týkají se kvality?
  • Která z těchto přesvědčení jsou pozitivní, podpůrná?
  • Která z těchto přesvědčení vás omezují?

5.1 Vedení (leadership) a závazek – Obecně Vrcholové vedení musí prokazovat svou vůdčí roli a závazek s ohledem na systém managementu kvality (QMS)

  1. přijetím odpovědnosti za efektivnost QMS;
  2. zajištěním, že jsou stanoveny politika kvality a cíle kvality pro QMS , a že jsou v souladu s kontextem a strategickým zaměřením organizace;
  3. zajištěním integrace požadavků QMS do podnikových procesů organizace;
  4. podporou používání procesního přístupu a zvažování rizik;
  5. zajištěním, že jsou k dispozici zdroje, potřebné pro QMS;
  6. komunikováním o důležitosti efektivního QMS a o dosažení shody s požadavky na QMS;
  7. zajištěním, aby QMS dosahoval zamýšlených výsledků;
  8. zapojení, směřováním a podporováním osob, aby přispívaly k efektivnosti QMS;
  9. podporou zlepšování;
  10. podporou ostatních relevantních manažerských rolí k prokázání jejich vůdčí role v oblastech, za které odpovídají.

(Zdroj: ČSN EN ISO 9001:2015)

Obr. 1 – Neurologické úrovně zahrnují naše přesvědčení a vnímání hodnot. Dopady to má směrem nahoru (= do našich rolí) i směrem dolů (= do našeho chování a prostředí, které svým chováním (spolu)vytváříme).

Zdroj: vlastní zpracování dle Roberta Diltse

Podle našich přesvědčení se obvykle chováme a jednáme (a to má své důsledky a dopady). Naše přesvědčení jsou také obvykle ovlivněna našimi hodnotami a hodnotovým nastavením nebo v opačném případě budujeme náš hodnotový systém na základě našich (obvykle neuvědomovaných si) přesvědčení. Diltsova pyramida pracuje oběma směry. (Více např. v problematice NLP – neuro-lingvistického programování).

Přesvědčení se samozřejmě netýkají jen kvality, týkají se všeho, včetně přesvědčení, které si neseme životě o sobě samých (podle výchovy a mínění rodičů, učitelů, společnosti, nadřízených…).

Zde je nápověda několika moudrých lídrů.

„Kvalita lídra se odráží ve standardech, které klade sám na sebe.“ (Ray Kroc)

 

„Buďte měřítkem kvality. Někteří lidé nejsou zvyklí na prostředí, kde se očekává dokonalost.“ (Steve Jobs)

 

„Kvalita je odpovědností každého.“ (W. Edwards Deming)

 

„Kvalita znamená dělat věci správně, když se nikdo nedívá.“ (Henry Ford)

Následují vás druzí jako lídra, protože 'chtějí' nebo protože 'musí'?

Nastavení mysli (vůči kvalitě, vůči sobě, vůči…)

Standardy kvality jsou svým způsobem o nedůvěře. Nepanuje-li důvěra, musí vznikat jasná pravidla (smlouvy, normy, standardy, předpisy…). Komplexnost a dynamika dnešního světa tomu napomáhají.

Tak jako Diltsova pyramida neurologických úrovní pracuje s hodnotami a přesvědčeními, tak americká psycholožka Carol Dweck pracuje s „nastavením mysli“. Naše nastavení mysli rozhoduje o tom, jak vnímáme např. užitek a přínosy strategie, vize, lídrovství či kvality a budování systémů jejich managementu. Mysl vůči kvalitě mají „nějak“ nastavenou zaměstnanci, manažeři, majitelé, dodavatelé, zákazníci a další zainteresované strany a jejich představitelé. Stejně tak jako svá přesvědčení. Střet těchto nastavení mnohdy vyvolává nedorozumění, konflikty a nutnost pracného hledání kompromisů či naopak vytváření jednostranného tlaku.

Svým způsobem velice jednoduché (ale ne zjednodušující) pojetí Carol Dweck hovoří o dvojím nastavení. Je to takový přepínač se dvěma polohami:

  • fixní nastavení
  • růstové nastavení

Fixní nastavení je poháněno touhou působit chytře. Má tím pádem i své důsledky a dopady. Obvykle vede k vyhýbání se výzvám, obraně, snadnému vzdání se snahy. Vítězí pocit ohrožení druhými, ignorování zpětné vazby, která je užitečná a konstruktivní…

Růstové nastavení je jakýmsi opakem fixního nastavení. Pohání jej touha učit se. Dopady jsou jistě pozitivnější – přijímání výzev, pokračování i přes dílčí nezdary, poučení se z kritiky a neúspěchů, inspirace úspěchem druhých…

Tak jak to máte vy? Nedovedu si dost dobře představit „pravého“ lídra s fixním nastavením mysli. S „fixně nastavenými“ manažery se (možná častěji než by bylo dobré) setkávám. Někdy vnitřní přepínač přepíná mezi oběma nastaveními mysli podle různých situací a cílů.

Obr. 2 – Obálka českého vydání knihy Carol Dweck (v angličtině má kniha název Mindset).

Zdroj: vlastní zpracování

Jaké budou „zítřky“?

Nové „požadavky“ v ISO 9001:2015, týkající se kontextu organizací, práce se zainteresovanými stranami, podpory vedení a s tím spojené politiky a cílů kvality, se do normy zřejmě dostaly na základě ne příliš dobrých praktických zkušeností s utvářením strategií a lídrovstvím (nejen) v oblasti kvality a systémů managementu kvality. Je to smutné zjištění o tom, že lídři a manažeři ne vždy naplňovali své role lídrů a stratégů (obecně i v oblasti kvality). Takřka denně se s touto zpětnou vazbou setkávám v rozhovorech s lidmi v organizacích. Dynamika konkurenčního podnikatelského světa a „tlak“ na zjednodušování vedou manažery k soustředění na operativu, mikro-managementu, a tedy stresu, hašení požárů, přehlížení vztahových záležitostí apod. Respekt k výjimkám, které samozřejmě v nemalé míře existují (bohužel spíše mimo dodavatelský řetězec automobilního průmyslu).

Jsem zvědav, co náběh revidovaných standardů pro systémy řízení kvality v tomto ohledu přinese. V mnoha směrech vnímám zatím odkládání (do 14.9.2018 je dost času). Svět se po tomto datu nezhroutí. Jen manažeři certifikovaných organizací, podle svého nastavení mysli a přesvědčení, přistoupí k naplňování v úvodu zmíněného požadavku:

„Vrcholové vedení musí prokazovat svou vůdčí roli a závazek s ohledem na systém managementu kvality.“

(viz. pravý boční panel výše s úplným zněním požadavků).

Otázky na závěr

  • Jak to uděláte vy (pokud se vás to týká)?
  • Jak prokazujete své lídrovství?
  • Proč vedení často „neprokazuje svou vůdčí roli a závazek“?

Pište do komentářů nebo na e-mail blog@liborfriedel.cz. Děkuji.

 

Použitá a doporučená literatura

  • COVEY, R. Stephen, MERRILL, R. Rebeca. Důvěra: jediná věc, která dokáže změnit vše. vyd. Praha: Management Press, 2008. 347 s. ISBN 978-80-7261-176-8.
  • COVEY, M. R. Stephen, LINK, Greg. Chytrá důvěra. Vytváření prosperity, osobní energie a radosti ve světě plném nedůvěry. vyd. Praha: Management Press, 2012. 284 s. ISBN 978-80-7261-254-3.
  • ČSJ. Norma pro systém managementu kvality v automobilovém průmyslu IATF 16949:2016. Vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 2016. 119 s. ISBN 978-80-02-02699-0.
  • DILTS, Robert. Changing Belief Systems with Neurolinguistic Programming. 1. vyd. Capitola: Meta Publications, 1990. 221 s. ISBN 978-0-91-699024-4.
  • DWECK, Carol. Nastavení mysli. Nová psychologie úspěchu aneb naučte se využít svůj potenciál. vyd. Praha: Jan Melvil Publishing. 2015. 303 s. ISBN 978-80-87270-72-1.
  • GOLEMAN, Daniel. Emoční inteligence. Proč může být emoční inteligence důležitější než IQ. vyd. Praha: Columbus, 1997. 351 s. ISBN 80-85928-48-5.
  • GROSS, Stefan, F. Vztahová inteligence: schopnost a umění získat si lidi. vyd. Praha: Management Press, 2011. 254 s. ISBN 978-80-7261-236-9.
  • HERSEY, Paul, BLANCHARD, Kenneth, H., JOHNSON, Dewey, E. Management of Organizational Behavior. Leading Human Resources. 10. vyd. New York: Pearson, 2013. 360 s. ISBN 978-0-13-255640-8.
  • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. vyd. Boston: Harvard Business School Press, 2004. 454 s. ISBN 1-59139-134-2.
  • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. Using Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. 1. vyd. Boston: Harvard Business School Press, 2006. 300 s. ISBN 978-1-59139-690-1.
  • KOLEKTIV AUTORŮ. Komentované vydání ČSN EN ISO 9001:2016. vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 2016. 136 s. ISBN 978-80-02-02642-6.
  • MAXWELL, C. John. 5 úrovní leadershipu. vyd. Pavel Dobrovský – Beta, 2012. 368 s. ISBN 978-80-7306-497-6.
  • MOLLER, Claus. Osobní kvalita, základ všech dalších kvalit. 1. vyd., Hillerod: Time Manager International, 1990. 191 s. ISBN 87-89264-51-7.
  • MÜHLFEIT, Jan, COSTI, Melina. Pozitivní leader. Jak energie a štěstí pohánějí špičkové týmy na cestě k úspěchu. vyd. Praha: Management Press, 2017. 364 s. ISBN 978-80-265-0591-4.

Mohlo by vás zajímat!

Implementujete systémy ISO 9001:2015 a/nebo IATF 16949:2016? Zajímá vás téma strategie? Přečtěte s článek ke kvalitě strategie a strategii kvality.

Kontaktuje mě

9 + 5 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Lídrovství je silná kombinace strategie a charakteru. Pokud však musíte být bez jednoho, buďte bez strategie.“

(Norman Schwarzkopft)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma lídrovství (leadership) a/nebo kvality zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF

Share This