(Text jsem psal postupně, před vznikem nouzové situace, která aktuálně panuje kolem COVID-19. „Koronavirovou perspektivu“ jsem doplnil do závěrečné kapitoly před publikováním článku.)

Pamatujete se, co se dělo v roce 2013? Jaký byl tehdy svět? Co jste dělali?…

…A jak jste se od té doby rozvinuli? Jaké změny jste zažili a vstřebali od roku 2013?

Proč se ptám? Počínaje rokem 2013 vstoupila v platnost (před)poslední aktualizace Modelu excelence EFQM. (Jako hodnotitel jsem v tom roce podle modelu EFQM hodnotil Vysokou školu podnikání v Ostravě.) V řekách od té doby uplynula spousta vody… …a máme tu (poslední a zásadní) inovaci/změnu – Model EFQM (2020). Představen byl na kongresu EFQM v Helsinkách v říjnu 2019, od té doby se roztáčejí kola osvěty, seznamování a přípravy různých platforem pro „formální“ práci s tímto modelem.

EFQM Excellence Model (2013) jsem představoval studentům MBA ve svých přednáškách ke strategickému managementu, posléze informativně díky „školnímu blogu“ zde.

Pojďme se na model podívat méně formálně a využít perspektiv, jimiž se na blogu v různé míře zabývám:

• vhled – (sebe)poznání, analýzy
• lídrovství (a propojení např. s organizačními i osobními hodnotami a organizační kulturou)
• strategie
• skóre a měření
• kvalita a excelence

Nejde o oficiální výklad modelu EFQM, doslovné znění/obsah jednotlivých subkritérií, ani se v článku nebudu zabývat procesem hodnocení RADAR. (Ten jsem v jiné souvislosti zmínil např. v článku „Zlepšování na radaru“ v Perspektivách kvality 4/2019.)

• Model EFQM
• Model EFQM a (sebe)poznání
• Model EFQM a lídrovství
• Model EFQM a strategie
• Model EFQM a skóre (výkonnosti)
• Model EFQM a excelence
• COVID-19 a model EFQM
• Další souvislosti (někdy jindy)

Model EFQM není exkluzivní a izolovaný model, byť se to z některých signálů a stylu propagace tak může jevit. Vybrané základní myšlenky spojené s novým modelem EFQM jsem sepsal v článku na blog European Business School SE.

Reaguje (= není příliš proaktivní, ale buďme rádi za inovaci) na dílčí trendy posledních let jakými jsou např.:

• agilita (pozor, to není operativa bez koncepce),
• inovace (zejména ty, které jsou náhlé, nečekané, nespojité a které nedávno zesnulý Clayton Christensen pojmenoval „disruptivní“),
• digitální transformace (žhavé téma, ke kterému se jistě vrátím, v návaznosti na jeden ze starších, ale stále populárních článků na mém blogu),
• akcelerace nových technologií (a roli člověka v soužití s/mezi nimi),
• chápání organizací jako „živých organismů“ (a tedy zamlžení jednoznačných kauzálních vazeb mezi příčinami a důsledky).

Zkuste si sami sestavit „puzzle“ modelu EFQM. Tady jsou jeho (abecední) střípky/dílky. Jsou to subkritéria, kterým záměrně nepřiřazuji čísla (1.1…, 5.5 + výsledky) podle oficiálního modelu (je jich celkem 23+2). Pro kontrolu „správnosti“ si opatřete/kupte oficiální publikaci o modelu EFQM (zde).

• Budujte udržitelné vztahy se zákazníky
• Budujte vztahy s partnery a dodavateli a zajistěte podporu pro vytváření udržitelné hodnoty
• Definujte a implementujte celkovou zkušenost
• Definujte hodnotu a postup jejího vytváření
• Definujte účel a vizi
• Dodávejte hodnotu
• Identifikujte a pochopte potřeby zainteresovaných stran
• Komunikujte a prodávejte hodnotu
• Měřte a sledujte strategickou a provozní výkonnost
• Měřte a sledujte vnímání zainteresovaných stran
• Podporujte kreativitu a inovace
• Přispívejte k rozvoji, blahobytu a prosperitě společnosti/komunity
• Řiďte inovace a využívejte technologie
• Řiďte majetek a zdroje
• Řiďte výkonnost a rizika
• Sjednoťte a angažujte (lidi) v účelu, vizi a strategii
• Spravujte organizační kulturu a rozvíjejte hodnoty
• Transformujte organizaci pro budoucnost
• Vytvořte a implementujte systém řízení organizace a systém řízení výkonnosti
• Vytvořte podmínky pro realizaci změny
• Vytvořte strategii
• Využívejte data, informace a znalosti
• Zabezpečte a udržujte průběžnou podporu obchodních a správních zainteresovaných stran
• Získávejte, zapojujte, rozvíjejte a udržujte pracovníky (zaměstnance)
• Získejte vhled do ekosystému, vlastních schopností a hlavních výzev

Vše jsou to užitečné, logické a smysluplné procesy, činnosti či kroky, důležité pro organizační úspěch. V takovémto motivačním/inspirační přehledu nevypadají nijak výjimečně a mnohý se jistě bude zdát, že na nich není nic nového, ani mimořádného. Stačí si pak sáhnout do svědomí ZDA, CO, PROČ a JAK z výše uvedeného přehledu skutečně systematicky vykonáváte, věnujete se tomu a zlepšujete.

Obr. 1 – Model EFQM v novém od roku 2020.

Zdroj: EFQM a Centrum excelence při ČSJ

Několikrát se odvolávám na jeden z přístupů k fázím strategického procesu – AFI (obr. 2 v tomto článku nebo obr. 2 zde). Strategická analýza a posouzení reality je východiskem strategického procesu (např. vyúsťující do populární SWOT matice) i koučovacího procesu (např. model GROW, kde R = realita). Přispívá k (sebe)poznání a vhledu do „startovní pozice“. V modelu EFQM je zahrnuta díky nabádání k poznání výzev, před nimiž organizace stojí, k porozumění svému ekosystému (vnitřnímu i vnějšímu), k odhalení potřeb zainteresovaných stran či k porozumění vlastním schopnostem a způsobilostem (prostřednictvím lidí a dalších zdrojů).

V tomto duchu zde můžete přiřadit i porozumění vlastním (osobním) hodnotám a silným stránkám stejně jako hodnotám a (nejen) silným stránkám organizace.

Součástí takového (sebe)poznání pro organizaci je vědomí spíše biologické podstaty organizace (jako živoucího organismu) než mechanické podstaty. Obvykle se tím rozšiřuje a prohlubuje „kořenový systém“ příčin a důsledků, které jsou viditelné v poznání organizační kultury a klimatu.

(Třeba v situacích, jakými jsou krize a výzvy, kterým čelíme v rámci současné epidemiologické hrozby COVID-19. roto jsem ještě doplnil poslední kapitolu článku a šestou perspektivu.)

Obr. 2 – AFI model – Analýza, Formulace, Implementace (srovnej s modelem EFQM na obr. 1 – Směřování, Realizace, Výsledky).

Zdroj: vlastní zpracování

Pojetí lídrovství se v novém modelu poněkud liší od předchozího. Dříve model kladl důraz na lídry jako vůdčí osobnosti. Leadership byl výchozím kritériem modelu a reflektoval vizi, poslání, etiku i roli lídrů v utváření organizačního klimatu.

Nově je model koncepčně v zajetí vlivné Sinekovy myšlenky „začněte s proč“. Pohříchu z mého hlediska otázka „Proč organizace existuje?“ sice může vypovídat o poslání, smyslu a účelu existence, ale nic nenaznačuje o směřování a vizi, tedy KAM směřuje a CO je jejím záměrem.

Je to podobné zbytečnému slovíčkaření a hledání souvislostí mezi CO a PROČ. Důvod je jednoduchý – formulace otázek nevyvrací jejich smysl a účel:

• CO je smyslem existence organizace?
• PROČ organizace existuje?

Podstatné je, že jsou to otázky pro lídry a jejich inspiraci sebe sama i dalších lidí. Starý model tuto situaci nekomplikoval, v novém modelu tuto „jednoduchou, ale funkční logiku kladení tří otázek“ považuji za (potenciálně) zavádějící a matoucí.

Nový model více akcentuje organizační lídrovství a organizační kulturu. Myslí se tím vnímání organizace jako lídra a modelový vzor v rámci svého ekosystému (viz. Coveyho koncept vzájemné závislosti – obr. 1 v článku zde). Navíc je mnoho perspektiv, jak takové lídrovství (objektivně) posoudit.

Organizační kulturu (klima, prostředí) považuji za konečný důsledek (viz. „prostředí“ coby základna DIltsovy pyramidy cestou z jejího vrcholu). Hodnoty (a přesvědčení) se do organizační kultury jednoznačně promítají.

Důležité je zmínit také dva úhly pohledu na hodnoty. V souvislosti se směřováním jde o hodnoty jako základ našeho chování a jednání (článek zde), takto je vnímá i Diltsova pyramida logických úrovní).

Ve fází realizace jde především o hodnotu pro zákazníka a další zaintersované strany, včetně udržitelnosti této hodnoty (jako zdroje konkurenční výhody).

Pro Centrum excelence jsem vedl v prosinci 2019 workshop o lídrovství a (shodou okolností) pěti jeho podobách. Modifikovanou prezentaci z tohoto workshopu najdete k prohlédnutí a stažení na SlideShare. O přístupové heslo si napište na blog@liborfriedel.cz. Registrovaní pro odběr novinek z blogu a kontakty z mé databáze heslo dostanou jako součást e-mailu o publikování tohoto článku na blog.

Obr. 3 – Hlava holícího strojku připomíná „triádu“, kterou vizualizuje model EFQM. Proto jsem tento obrázek použil do titulku.

Zdroj: Pixabay

Strategickou povahu oficiálně model představuje jako „ideální rámec pro prověřování soudržnosti a sladěnosti ambicí organizace do budoucna, a to navíc ve vztahu k jejím stávajícím způsobům práce a reakcím na výzvy a bolavá místa.“

Mi osobně vyhovuje holistický pohled a vnímání souvislostí. Základní souvislosti strategický management, model EFQM (a řada dalších modelů) prezentují prostřednictvím „procesní“ triády. Ve strategii je to již zmíněné AFI (obr. 2):

• Analýza
• Formulace
• Implementace (realizace)

Model EFQM pracuje s triádou SRV (obr. 1):

• Směřování
• Realizace
• Výsledky

V prvním případě nejsou explicitně vyjádřeny (strategické) výsledky (měřítka, KPI…), ve druhém případě naopak poznání a analýza východisek a současného stavu/bodu, od něhož lze odvinout směřování. Obojí – analytický „začátek“ i výsledkový „konec“ jsou důležité, přistupujeme-li ke strategickému rozvoji (cíle)vědomě.

Dřívější model EFQM obsahoval kritéria „Leadership“ a „Strategie“ (obr. 1 zde). V novém pojetí je „Směřování“ rozvrženo do dvou kritérií

1. Účel, vize a strategie
2. Organizační kultura a leadership

Pro organizační záměry (a cestu k excelenci) je jedno od druhého neoddělitelné. Teprve subkritéria modelu odhalují, že je důležité kromě ideologie (vize, poslání)

• poznat a porozumět potřebám zainteresovaných stran a
• analyzovat interní i externí prostředí (= „ekosystém“, využívaný v různých souvislostech v kontextu organizací již dříve) a schopnosti/způsobilosti organizace.

Toto poznání je třeba převtělit do formulace/vytvoření strategie, což je dalším subkritériem nového modelu EFQM (a tedy nic nového). Jen to potvrzuje argument modelu jako strategického myšlenkového a evaluačního nástroje.

Z logiky věci pak vyplývá, že formulovanou (vytvořenou) strategii je smysluplné implementovat/realizovat, jinak by předchozí úsilí bylo promarněné, zbytečné a neefektivní. To se občas stává ve veřejné správě a na úřadech – jsou vytvořeny strategie jako „dokumenty“, kterými se už nikdo příliš nezabývá, nečte je, natož systematicky implementuje/realizuje.

Klišé (?) – „co neměřím, to neřídím a nemohu zlepšit“. Proto mí nový model EFQM třetí pilíř – Výsledky. Minulý model měl čtyři výsledková kritéria, aktuální obsahuje pouze dvě – odezvu od rozmanitých zainteresovaných stran a výkonnost která je pro vás klíčová z provozního/operativního hlediska i z pohledu strategického.

Co je pro vás v organizaci důležité? Podle čeho poznáte své výsledky v těchto důležitých oblastech? Množství (kvantita) čas, finance a mnohdy ani kvalita nejdou (co do měření) až tak velký problém. I tam však můžeme být tvůrčí a měřit, jak organizaci vnímají zaměstnanci, zákazníci, jaké klima v organizaci panuje, jaké jsou příčiny ne/loajality pracovníků…

Model EFQM návod (naštěstí) nedává. I nadále jsou však výsledky a jejich měření zásadní pro sebehodnocení a zlepšování organizace

Proto jsme také spolu s Centrem andragogiky pro rok 2020 připravili v Klubu zlepšování sérii odpoledních „mastermind“ workshopů s navazujícími semináři vždy následný den. První setkání se týkalo mimo jiné i nového modelu EFQM, jedno bude věnováno také měření a benchmarkingu. O konceptu se více dozvíte v avízu na LinkedIn a tam uvedených odkazech.

Oproti dřívější grafické verzi (obr. 2 v článku zde) model EFQM model více zastírá synergii s konceptem Balanced Scorecard. O tom však napíšu někdy jindy.

Slovo „excelence“ (angl. excellence) bylo z materiálů k modelu poměrně důsledně vypuštěno. FAQ stránka na webu EFQM uvádí tento důvod:

„Práce „core“ týmu při vývoji nového modelu byla zaměřena na změnu postavení EFQM a modelu na trhu. V Evropě je pojem „excelence“ považován mnoha manažery za zastaralý a veškeré informace by mohly být předávány manažerovi kvality nebo manažerovi pro „business excellence“. Totéž se stalo s Total Quality Managementem (TQM) před několika lety. Uznáváme, že v některých organizacích a v některých částech světa se termín „excelence“ stále používá a nechceme, aby jej kdokoliv předčasně měnil.“

Příliš se s tímto vysvětlením neztotožňuji a excelenci jako téma svého přístupu, cestu k ní, ani klíčové slovo na blogu rušit nehodlám, Stejně tak není záměrem Centra excelence při ČSJ jakkoli měnit svůj název a zaváděnou „značku“.

„Obvyklých“ 21 citátů, tentokrát o zlepšování a excelenci je připraveno v dalším článku k publikování, s cílem uvědomit si perspektivu těchto slov a inspirovat k tomu, aby excelence nebyla synonymem práce (pouze) manažera kvality.

Závdavek:

„Smutnou pravdou je, že excelence lidi znervózňuje.“ (Shana Alexander (1925-2005), americká novinářka, někdejší sloupkařka časopisu Life)

Obr. 4 – Brožury k modelu EFQM 2013 a 2020. Aktuální (zkrácená) je k dispozici zdarma přes Centrum excelence zde.

Zdroj: adaptováno podle McKinsey

Aktuální a nenormální dramatická situace „aktivuje“ a zvýrazňuje některé závěry průzkumů, které měly identifikoval příležitosti pro inovaci modelu EFQM do jeho současné podoby. Které to jsou?

• Zvládání změn za současného řízení provozu a v kontextu strategického řízení.
• Myšlení, které je kreativní a bere v úvahu disrupci jako nespojitou a nečekanou změnu, která v  okamžiku může vše otočit vzhůru nohama.
• Agilní (čilou a flexibilní) reakci na příležitosti a hrozby v prostředí.
• Spoluvytváření a ekosystému organizace a ekosystému vztahů mezi organizacemi a zainteresovanými stranami.
• Posílení situačního vedení lidí odklonem od ryze hierarchického stylu atd.

VÝSLEDKY

Čelíme situaci, která zcela převrací naše možná očekávání, plány a téměř s jistotou i původně předpokládané VÝSLEDKY. Model EFQM inspiruje při této současné inventuře situace ke trojímu pohledu.

1. Jak je aktuální situace (a organizace v ní) vnímána různými zainteresovanými stranami? Jak se vnímání změní/posune po odeznění krizové vlny? Co z toho vyplývá pro vaši organizaci?
   • U zdravotníků, lékařů, laboratoří apod. jsme svědky nárůstu respektu a úcty ze strany občanů (bohužel ne všech). Dodavatelský řetězec v automobilním průmyslu je vnímán jako „průser“, protože se zastavuje výroba apod. Jak je tomu v případě vaší organizace? Možnost se zeptat a získat zpětnou vazbu je tu vždy.
2. Jaká je současná provozní výkonnost organizace? Jak se do ní promítly pandemické plány a opatření? Jaký (a v čem jiný) bude nový „náběh“ po odeznění krizové vlny?
   • Masivněji testovanou novinkou této krizové situace ovlivňující provozní výsledky je např. vzdálená práce a domácí kanceláře, online vzdělávání, kreativní a agilní přechod některých organizací na šití roušek atd. Co u vás?
3. Jaká je strategická/dlouhodobá výkonnost organizace? O co se může opřít? Potvrzují se její silné stránky? Podráží organizaci nohy její slabiny? Vidíte v blízkém horizontu příležitosti? Potvrzuje se správnost SWOT a z ní vyplývající proveditelnost strategie?
   • Hodně se v této souvislosti v komunitě („kvalitářů“) diskutuje o kontinuitě a normě ISO 22301 – Business Continuity a stavu reálného „zavedení“ ve firmách. Jak jste na tom s udržením kontinuity vy?

Analogicky to v principech platí i pro naše osobní životy a jejich VÝSLEDKY a skóre – aktuální vnímání, aktuální a dlouhodobé fungování/jednání. Klade to nároky na naše osobní hodnoty, popř. „párovost“, Zde je několik příkladů. V souvislosti s Barrettovým modelem se jimi budu zabývat v některém z dalších článků či aktuálně na LinkedIn a Facebooku.

Podle článku zde nebo pokud máte hotov svůj vlastní „test“ osobních hodnot, byste měli být schopni porovnat je s Barrettovou pyramidou:

• zdraví a sebekázeň
• respekt a uznání
• spolehlivost a kompetence
• osobní odpovědnost a odvaha
• humor a kreativita
• být přínosný a angažovanost
• pokora a budoucí generace

Cyklus EFQM (Směřování – Realizace – Výsledky – obr. 1) je obecný (obdobně jako AFI, PDCA, GROW…). Proto si myslím, že je užitečné v této situaci a pod vlivem COVID-19 začít od konce (obr. 5), tedy úvahou nad výsledky a tím, co je s nimi děje a jak je nouzová situace ovlivňuje. Je to šance, která může vést (musí vést a jsem přesvědčen, že díky zkušenostem povede) k redefinování a aktualizaci SMĚŘOVÁNÍ v mnoha organizacích.

SMĚŘOVÁNÍ

V čem je model EFQM inspirací, pokud jde o post-nouzový přístup při SMĚŘOVÁNÍ? Abecední puzzle na začátku tohoto článku naznačuje mnohé.

Kde a jaké jiné či nové vize přijdou? Bude se to týkat i vaší organizace? Vás osobně? Škála potřeb a individuálního i organizačního vědomí sahá (viz. opět Barrettův model) od „kotvy“ a přežití (úroveň 1), přes transformaci (úroveň 4) až po službu celku (úroveň 7). Každá úroveň má svůj význam a smysl. Má i své bariéry. Je na lídrech, manažerech a nás samotných určit v jednotlivých situacích a fázích vývoje, co je důležité a kam se chceme posunout.

Je tady rovněž šance zlepšit a posílit porozumění ekosystému organizací! V mnohém se odhalila či odhaluje jejich zranitelnost, podcenění hrozeb, nedostatek scénářů pro (alespoň nějaký) vhled do budoucnosti. Vše ukáže kontinuita fungování organizací a firem. Své sehrál i chaos v řízení státu, postavený na limitujících hodnotách (pro fanoušky Barrettova modelu) moci, osobní image a kontroly, spolu s autoritativním přístupem a masivním nasazením mikromanagementu. Scházela(schází vize a uklidnění.

Nabízí se proto modifikace strategie (a leadershipu). V mém případě opatření vlády zasáhla mimo jiné do (odložení) připravených konzultací ve firmě, která si (pozdě) uvědomila svou plnou závislost na odvětví automobilového průmyslu. I před nástupem koronaviru bylo možné očekávat propad a možnou recesi v tomto odvětví. Pandemie globální situaci urychlila. Předpokládám, že budeme pracovat ještě ve větší panice a limitech poté, co situace odezní. Naštěstí ochrana lidí vítězí nad výrobou, byť cena a ekonomický dopad bude nemalý. Různorodých ekonomických scénářů se dočkáme velmi brzy v médiích.

V té souvislosti s v plné nahotě ukazují vzájemné závislosti a důležitost vzájemného pochopení potřeb zainteresovaných stran. Jak se situace promítá do 5 kategorií, které bere v úvahu model EFQM?

• Pracovníci (potřeby zajištění jejich ochrany zdraví, bezpečnosti…). Jaké jsou potřeby vašich zaměstnanců a jak se budou v následujícím časovém období vyvíjet? Jak na to budete reagovat?
• Zákazníci (potřeby směrem k zajištění roušek, testovacích sad, zásobování…). Jaké jsou potřeby vašich zákazníků a jak se budou v následujícím časovém období vyvíjet? Jak na to budete reagovat?
• Správa a obchod (potřeba včasnosti a koordinace informací a opatření, vysvětlení restrikcí, poskytnutí vhledu do situace…).
• Společnost/komunita (potřeba solidarity, vzájemnosti, občas odlehčení a/nebo naopak kritika…).
• Dodavatelé a partneři (potřeba férového jednání, otevřenosti, sdílení informací o rizicích…). Jaké jsou potřeby vašich dodavatelů a dalších partnerů a jak se budou v následujícím časovém období vyvíjet? Jak na to budete reagovat?

Jak se mění/změní váš pohled na zainteresované strany po odeznění nenormální situace? Co pro vás bude důležitější a méně důležité?

Máme zainteresované strany v organizacích a sami jsme v mnoha rolích zainteresovanými stranami s potřebami. Jsou či nejsou pochopeny? Kdo a jak jim má (po)rozumět?

Vše je třeba „zabalit“ do systému vedení a řízení, který bude efektivní. Krize odhalují, co efektivní je (mělo by přežít a být posíleno) a co efektivní není. To neefektivní je šance buď eliminovat nebo zásadně zlepšit. Efektivitu odhaluje jednota slov/papírů/dokumentů a činů. Dikce modelu EFQM možná působí odtažitě, jsou tam slova, která mnozí považují za „buzzwords“. Model však k efektivnímu systému řízení (nejde o ISO 9001) inspiruje. Volby konkrétní cesty je na lídrech a manažerech, při zohlednění výše uvedeného.

Doporučuji vzít v úvahu následující režimy pro systém řízení:

• krizový/nouzový -tomu čelíme v době publikování článku,
• prozatimní/dočasný/krátkodobý (s tím máme všelijaké zkušenosti),
• (zotavující),
• trvalý (modifikovaný či nový oproti stávajícímu před aférou COVID-19).

Lineární čas (chronos) nás žene dál, cyklický čas (kairos) nás po uplynutí různých cyklů vždy opět dožene. Zdá se, že i epidemie jsou (ne)pravidelně cyklické. (Co se nám to Matka Země asi snaží říct a naznačit?)

Krize také přináší srážky a kolize systémů hodnot – osobních i organizačních. V seriálu o „sedmičkách“ jsem psal o modelech, kde hodnoty hrají důležitou roli, a které považuji za důležité a inspirativní. Nikdy není pozdě se k nim vracet a uvědomovat si souvislosti, synergie a aplikovat je na realitu a aktuální situace. Komunikace lidí, sdílení na sociálních sítích a sdělení médií ukazují mnoho hodnotových vrstev. Hledat jedinou pravdu a jedinou stupnici hodnot je zavádějící. Hledat rovnováhu má smysl!

Které hodnoty jsou pro vás osobně a vaši organizaci stále platné, bez ohledu na situaci? Které se ukázaly jako vrtkavé a v současné situaci se neprojevily? Které naopak současná situace vynáší/vynesla na povrch? Jak s tím naložíte v horizontu dalších dnů, týdnů a měsíců?

Zcela zřejmým (a to platí u každé krize) se stává skutečnost, že dozrály podmínky pro změnu. Lidově řečeno, „dostali jsme facku“ (jako planeta, jako stát, jak členové organizačních uskupení i jako jednotlivci, někteří bohužel fatální). Jak se z toho poučíme? jak to dopadne na ne/spolupráci? Pro někoho a v něčem bude změna transakční (změníme dovednosti, chování a hodnoty), jinde bude (doufám) změna transformační (dojde ke změně přesvědčení a hodnot). Cestu (nahoru i dolů) naznačuje např. Diltsův model logických úrovní. Obecný návod (osvědčený) nabízí třeba 8 fází transformace podle Johna Kottera. Plakát si stáhněte zdarma zde.

Národ jednoznačně (při soudržnosti a solidaritě) prokázal kreativitu (zejména když selhalo řízení a koordinace). Je možné tuto zkušenost zobecnit a přenést do organizací v širší míře? Dělají či nedělají manažeři chybu, pokud v organizacích neposkytují prostor pro kreativitu? Model EFQM svými apely není teorie, je to jednoznačná inspirace pro praxi.

Naději lze vložit (na úrovni organizací – rodina, firmy/podniky…, stát…) do určité míry sjednocení a angažování se ve prospěch účelu/poslání a vize. Krize v mnoha případech lidi semknou. Jak vše odeznívá, věci mají tendenci se vracet do starých kolejí a dřívějších návyků. Model EFQM jedním svým subkritériem nabádá k udržení tohoto sjednocení. Je to ideál, ale není to idealistické. Opět je na lídrech, manažerech a na každém z nás, jak s tím naložíme.

REALIZACE

V tuto chvíli je na pořadu dne REALIZACE nouzových, krizových a nepopulárních opatření. Ty nám mohou pomoci otevřít oči a získat lepší vhled sami do sebe a do širších souvislostí. S výjimkou nejexponovanějších lidí (zdravotnictví, doprava, základní služby, regionální a obecní správa…), kteří zaslouží respekt a úctu, máme příležitost a snad i čas (karanténu) se zamýšlet. Ne nad programy kin, TV, sportovních a kulturních událostí a nákupními seznamy, ale nad hlubšími věcmi. Vtipy typu „máš šanci zachránit svět tím, že budeš ležet na gauči a čumět na telku“, sice vystihují podstatu karantény, ale ne podstatu smysluplného využití nabytého času (možná je to naivní).

Taková zamyšlení na úrovni organizací nás (lídry, manažery) mohou připravit na realizaci záměrů a (re)definovaného směřování. Ve smyslu několikrát zmíněného AFI modelu směřování umožňuje analyzovat situaci a formulovat záměry a strategii. Pak přijde REALIZACE (v AFI implementace). Lze například zvažovat:

• Jak mají/musí být v budoucnu (při novém směřování) zapojeny různé zainteresované strany? Co bude možné a co chceme realizovat v tomto smyslu lépe s pracovníky, s partnery, s dodavateli, se zákazníky…? (Co zainteresované strany typu děti, rodiče, příbuzní, přátelé… na úrovni osobních životů a realizace životního směřování?)
• Jak krizová situace otestovala udržitelnost poskytované hodnoty zákazníkům (a dalším zaintersovaným)? Dnešek odhaluje např. rozdílné přístupy škol k výuce (i nevýuce). Zračí se v nich diametrálně odlišný způsob vedení a řízení škol ze strany ředitelů/manažerů/učitelů. Sláva příkladům dobré praxe! (Škoda, že se to netýká školy, do níž chodí dcerka, přestože se tato škola pyšní titulem nejlepší školy v kraji za rok 2019.) I to dokládá propast mezi formální realizací poslání a manažersky/technologicky nezvládnutou realitou.) Co to znamená pro budoucí realizaci? Budeme potřebovat redefinovat hodnotu pro zainteresované? Jak? Jak ji udržet?…

Směřování neznamená automatické vyřešení starostí s realizací. Ta musí být řízena. V krizové, dočasné i stabilizované fázi nás situace (a model EFQM) nabádá nejen k řízení výkonnosti, ale i k odhalování, odhadování a řízení rizik.

Jediné subkritérium, které zde zmíním i s číslem je 5.2 – Transformace organizace pro budoucnost. Zde spatřuji obrovské šance i „bod dotyku a smyslu“ pro  propojení situace kolem COVID-19 a modelu EFQM jako inspiračního rámce. Nejde ani tak o konkrétní „návod“ (norma ISO by to jistě nazvala „požadavky“, ale tou naštěstí model EFQM není). Následující měsíce budou přinášet změny, vyzývat naše strategie a formovat naše výsledky. Proto jistě dojde (kromě financí) na úvahy o organizačních strukturách, agilitě, byznys modelech, restrukturalizaci procesů apod. V Barettově modelu je „transformace“ (úroveň 4) úzkým hrdlem. Transformace pro budoucnost znamená si budoucnost umět představit (vize…) i v alternativách a s riziky a neurčitostmi. Dnes opět víme a byli jsme Vesmírem ujištěni, že „miniaturní nic“ (koronavirus) může položit „pány tvorstva“ na lopatky. Napadají mě tři věci, které je třeba z hlediska „transformace pro budoucnost“ zohlednit:

1. Formální tipy, které poskytuje model EFQM (celkově i v rámci subkritéria 5.2).
2. Utváření scénářů budoucnosti na něž připravuji ve spolupráci s AIVD krátký workshop v Praze 14.4.2020, v současnosti s rizikem, že bude přeložen. Více informací najdete zde, stručný článek je na „školním blogu“.
3. Transcendentální, duchovní/spirituální pojetí transformace pro budoucnost, které zohledňuje společné dobro (model – R. Barrett) a vzájemnou závislost (model – S. Covey). Toto pojetí přispívá k rovnováze (vyvažuje „tvrdý“ management), ale model EFQM jej nezmiňuje.

Mapa ke stažení (viz. formulář níže) vám odhalí  v základech další logiku a brožura pro model EFQM (2020) vše doplní (ta ke koupi včetně detailů).

Obr. 5 – Začněte od konce! Z pohledu modelu EFQM posuďte nejprve výsledky díky krizi COVID-19. Je to šance a příležitost pro modifikaci dalšího směřování a jeho realizace v blízkých měsících a letech p této krizi.

Zdroj: vlastní zpracování na základě modelu EFQM

Brožuru, popisující nová model EFQM lze tedy pojmout i jako inspiromat (ne bodový manuál) ke zvážení reakcí na stávající situaci a k volbě vhodné odezvy. Je to naše odpovědnost a možnost volby máme. O principech osobní excelence jsem (v duchu teď už starého modelu EFQM a jeho zásad excelence) psal v tomto článku. Osobní aplikaci a pojetí modelu EFQM najdete brzy na plakátku na Facebooku a článku zde na blogu a mém profilu LinkedIn.

Nový model EFQM nabízí i další perspektivy. 

• Model EFQM a Balanced Scorecard (už to nebude tak jednoduché, jaké to bylo)
• Model EFQM a byznys plátna (i model EFQM může být takovým „plátnem“)
• Model EFQM a Rámec pro klasifikaci procesů APQC
• Model EFQM a strategie modrého oceánu…

K nim se zde nebo na školním blogu pro studenty MBA/DBA někdy vrátím.

Není vždy nutné vymýšlet kolo, ale stačí využít nástrojů a konceptů, které jsou k dispozici. I ty se však (naštěstí) mění v reakci na vývoj ve světě. Změnil se i model EFQM. není na mě, abych jednoznačně soudil, zda k lepšímu nebo horšímu. Otázkou je, zda a jak jej v budoucnu ovlivní situace kolem COVID-19. Jakkoliv trpká, přinese nové vhledy, zkušenosti a já věřím. že i ponaučení. Pár perspektiv a svých pohledů jsem se snažil popsat v tomto článku.

• jak se nový model EFQM díváte vy? – V kontextu modelu jako takového a/nebo v kontextu dnešní „zavirované“ situace?
• Jaké je pro vás zatím hlavní poučení?
• V čem vidíte hrozby současné situace? V čem vidíte příležitosti?
• Dokáže na ně model EFQM reagovat? Do jaké míry Je inspirativní podle vašeho názoru?

Podělte se o své názory v komentářích. Děkuji a přeji vám sílu, trpělivost a úspěch ve zvládnutí situace a přicházejících výzev

Zdroje:

• EFQM a ČSJ. Model EFQM. Praha: Česká společnost pro jakost, 2020. 49 s. ISBN 978-90-5236-851-1.
• FRIEDEL, Libor. Zlepšování a růst na radaru. Perspektivy kvality, 2019 (14)4, 4-6.