Servitizace je stálou příležitostí pro výrobní firmy, a to nejen ke změně myšlení v době bouřlivého technologického rozvoje, ale také ke strategickému rozhodnutí o užším provázání výroby a svých výrobků se službami pro zákazníky.

Poskytování služeb není nové téma, stejně tak jako výroba produktů. Nejsou to však ani témata, která by ustrnula a stala se pouhou historií a vzpomínkou. Jsme už sice časově dost daleko od sametové revoluce a zahájení procesu ekonomické transformace, ale změna myšlení (a kultury) některých lidí ze stavu typu „my vyrábíme, a kdo je víc“ není zdaleka dokonána.

Existují stále firmy, které si neuvědomují vzájemnou závislost mezi svými organizačními jednotkami při podpoře úspěchu u zákazníka a poskytnutí mu (větší) hodnoty. „Vyrábějí“ a „dodávají“. To jim leckdy (ne)stačí. Mezi výrobu a dodávku zákazníkovi/spotřebiteli tak vstupují chytří zprostředkovatelé, dealeři, servisní pracovníci apod. To je v pořádku, zejména pokud jde o spokojenost spotřebitelů, kteří mají poptávku, ale chybí jim nabídka výrobních podniků. V segmentu B2B je situace obdobná. Zákazníci chtějí hodnotu pro fázi užití produktu.

V článku se proto zaměřím na základní aspekty spojené se servitizací. Na závěr vám stručně představím projekt THINGS+, do něhož se můžete zapojit a získat čas, prostor a metodickou asistenci pro přípravu vlastního servitizačního projektu ve (vaší) výrobní organizaci.

„-izace“! Tato přípona vzbuzuje různorodé úvahy a naznačuje, že půjde o proces nebo cestu. „Servitizace“ je procesem i cestou, a to se strategickým významem, zvláště pro výrobní firmy. Jak propojit výrobu s poskytováním služeb? Lze na tomto propojení vybudovat strategický úspěch? Koncept servitizace řešení nabízí. Projekt THINGS+ zase nabízí práci na servitizačních řešeních pro malé a střední firmy. Článek nabízí úvodní vysvětlení toho všeho.

Kontext

S technologickým rozvojem a „revolucemi“ přichází ruku v ruce vlny, které rozvíjejí nové koncepty. Jsme toho svědky v oblasti výroby. Týkalo se to kvalita a její standardizace, štíhlé výroba a různých „štíhlých“ (lean) přístupů v procesech. Spolu s vývojem software jako „nehmotné“ výroby nabíhaly populární agilní přístupy. S vnímáním dopadů na životní prostředí se začaly utvářet environmentální standardy, procesy recyklace a další, které ústí v přístup, známý jako cirkuární ekonomika s bezodpadovou výrobou. Takřka denním tématem se stal Průmysl 4.0.

Díky rozvoji technologických, komunikačních a sociálních platforem akceleroval pokrok a inovace ve službách a jejich sdílení, silně podpořené rozvojem různorodých aplikací (služby i zboží na kliknutí), on-line platformami a všudypřítomným marketingem a sdílením spíše úspěchů než neúspěchů a proher.

Paralelně se rozvíjely a rozvíjí také „vlny“, které se snaží hledat odezvu na otázku role lidí, kteří budou „uvolňováni“ z procesu výroby díky technologickému rozvoji. Osobně jsem se angažoval v tématech managementu znalosti a měření intelektuálního kapitálu. Nabízel se také koncept „kreativní třídy“ (Florida, 2012), na jehož základě jsem ve Zlíně inicioval vznik kreativního klastru. Někteří autoři rozvíjejí ideje o evoluci a posunu v myšlení a uvažování lidí (Wilber, 2010 a Laloux, 2016), a budování holakratických organizací. Kontext je opravdu velice pestrý.

Výroby, služby a lidé jsou tři silné domény, které technologický rozvoj ovlivňuje. Vytváří jakýsi magický trojúhelník, v němž má servitizace své místo.

Koncept servitizace

Servitizace není novým konceptem. Teoretikové a výzkumní pracovníci nejčastěji odkazují na článek “Servitization of Business: Adding Value by Adding Services”, publikovaný už v roce 1988 v European Management Journal (Vandermerwe, Rada, 1988). Ten nastolil myšlenku servitizace jako podnikatelského přístupu, spojeného s hodnotou služby pro zákazníka.

„Servitizace se děje téměř ve všech odvětvích v globálním měřítku. Díky silám jako deregulace, technologie, globalizace a silného tlaku na  konkurenceschopnost, se podniky jak v oblasti služeb, tak výroby stále více dramaticky pohybují do sféry služeb.“

Nastal teoretický boj o definování servitizace a jeho praktické uplatnění a naplnění.

Andy Neely z Cambridge University vnímá servitizaci jako

„…inovaci schopnostech a procesech organizace, jejímž cílem je vytvářet lépe vzájemnou hodnotu (pro zákazníky i organizace prostřednictvím přechodu od prodeje produktu k prodeji produktově-servisních systémů (PSS).“

PSS můžeme chápat jako nabídku integrovaných produktů a služeb, které vytváří hodnotu svým využitím. Tuto nabídku navrhuje, buduje a dodává servitizovaná organizace.

Jednoznačný motiv pro servitizaci se skrývá v lapidární definici Tima Bainese (2018):

„Servitizace je proces vytváření toků příjmu za služby pro výrobní organizace.“

Vzpomínám si, že když jsem před léty prováděl analýzu pro vznik Moravskoslezského automobilového klastru, vyplynulo z ní, že prostá výroba komponent se časem bude stávat rizikem a hrozbou. I teď, při konzultacích a návštěvách ve firmách je patrné, že ta organizace, které provádí alespoň dílčí montáž se na tom zdá být lépe. To ovšem ještě není plnohodnotná servitizace.

Zcela patrné je, že v posledních letech více a více výrobců konkuruje prostřednictvím portfolia integrovaných produktů a služeb. Podle Howarda Lightfoota z Institutu provozní excelence při Cranfield University jde o vědomou a explicitní strategii pro výrobce, kteří poskytují produkty zaměřené na služby, a tím pro sebe vytváří jeden z hlavních faktorů odlišení na trhu.

„Bundlování“, které spolu váže dohromady produkty a služby v jeden smysluplný celek, poskytující hodnotu pro zákazníka také není něčím, co by bylo pro organizace naprosto nové. Ne všechny firmy a jejich manažeři (a stratégové) však mají takto nastavený „mindset“.

INTERREGI je programem meziregionální spolupráce. Nabízí příležitost regionálním a místním orgánům veřejné správy v celé Evropě sdílet nápady a zkušenosti s veřejnou politikou v praxi, a tak zlepšit strategie pro své občany a komunity. V rámci programu finanční podpory rozvíjí např. projekty v oblasti výzkumu a inovací nebo konkurenceschopnosti malých a středních podniků. Právě tyto okruhy pokrývá projekt THINGS+

(Zdroj: INTERREG Europe)

Obr. 1 – Lidé jsou v servitizaci důležitým faktorem.

Zdroj: vlastní zpracování

3 úrovně služeb

Obvykle lze při úvahách o servitizaci a rešerši literatury nalézt rozdělení služeb ve výrobních organizacích do tří úrovní.

  1. Základní služby
    • Jsou to úzce zaměřené činnosti, centralizované kolem výrobních způsobilostí organizace.
    • Např. instalace, poskytování náhradních dílů, technická podpora, záruční a pozáruční služby, analýzy potřeb a vyrobitelnosti, obstaravatelská činnost či předvádění a demonstrace.
  2. Středně pokročilé služby
    • Zde můžeme hledat rozšířené služby, založené na existujících výrobních způsobilostech.
    • Např. výzkum pro zákazníka, produktový trénink, recyklační služby, vyhledávání zdrojů (sourcing), návrh (design) a vývoj, opravy a údržba či „upgrade“.
  3. Pokročilé služby
    • Tyto rozšířené služby jsou už pro zákazníka obvykle interní.
    • Např. služby pro provozní procesy zákazníka, distribuce, skladování, velkoobchod, branding, konzultační a finanční služby, servisní dohody, start-up asistence nebo služby zajišťující zákaznický výstup.

Ještě jasnější pro „mindset“ a servitizaci je následující členění

  • Produkty nebo služby
  • Produkty a služby
  • Produkty + služby + důvěrná znalost zákazníka +… = Zdroj servitizace

Stojí za to (studentům MBA) také připomenout, že servitizace obvykle z e strategického hlediska nevytváří modré oceány.  Spíše se soustřeďuje na jednu ze tří hodnotových disciplín (Tracey, Wiersema, 1995) – důvěrnou známost zákazníka a částečně produktové vůdcovství, ovšem spíše pokud jde o „rozšířený produkt“, nikoliv inovovaný ve fyzické podobě.

Důvody a opodstatnění servitizace

Výrobní servitizace má několikeré opodstatnění. V podstatě je to způsob odezvy a projev dynamických schopností firem (Teece a spol., 1997) a využívá pohledu na strategii, založeného na zdrojích (Wernerfeld, 1984).

Míra servitizace (viz. tři úrovně služeb výše) je strategií, založenou na strategickém rozhodnutí. Strategickými důvody pro servitizaci jsou větší svázání se se zákazníkem, „vyšachování“ konkurence, vyšší míra odlišení (diferenciace) a poptávky (kapacitní servisní dohody).

Environmentální důvod spočívá v tom, že se mění pojetí ohledně vlastnictví a užití zdrojů (např. sdílená elektro-auta). Další důvody nabízí rozšiřující se koncept tzv. cirkulární ekonomiky.

Nezanedbatelné a pro mnohé prvotní, jsou ekonomické důvody. Rozvinutá výroba (viz. Průmysl 4.0) již nemůže konkurovat na základě nízkých nákladů, protože je třeba započítat technologický rozvoj a inovační služby. Výhodou oproti nárazovému odběru produkce je také stabilita příjmů ze služeb (servisní dohody).

Podle různých výzkumů patří mezi nejčastější servitizační aktivity výrobních podniků

  • návrh a vývoj
  • poskytování systémových řešení
  • služby v oblasti podpory a údržby
  • distribuční a maloobchodní služby
  • instalace a implementace

Rezervy se zdají být v oblasti dopravy, přepravy a logistiky, obstaravatelských činností nebo v outsourcingu a provozních službách.

Vše přispívá k lepší uživatelské zkušenosti (UX) a sleduje cestu zákazníka. Potvrzuje se tak síla myšlenky servitizace, která má také svou „výkladní skříň“ v podobě známých implementací.

Rozvinutá výroba v Průmyslu 4.0 již nemůže konkurovat na základě nízkých nákladů.

7 příkladů projektů servitizace

Pro inspiraci nahlédněme na sedm světově známých a proslulých příkladů servitizace.

  1. Sunfleet je služba sdílení vozidel, poskytovaná automobilkou Volvo ve Švédsku. Má celkem silnou pozici, o čemž svědčí např. fakt, že obdobný pilotní projekt ve Stockholmu, služby Audi Unite, byl po dvou letech (2015-2017) ukončen. Naplnilo se tak jedno z možných rizik servitizace.
  2. Miele, německý výrobce domácích spotřebičů, provozuje službu Bundles pro pračky, sušičky, myčky nádobí či kávovary ( pokud jde o kávovary, u nás se obdoba týká např. služby Nespresso), kterou mohou výhodně využívat například členové klubů Business for Breakfest v Brně či Ostravě.
  3. Floow2 je platforma pro službu sdílených obchodních aktiv (vybavení, personál…). Redukuje náklady spojené s nevyužitím kapacit nebo dobou nečinnosti a vytváří nové zdroje a toky příjmů.
  4. Power by the Hour je koncept výrobce leteckých motorů Rolls-Royce. Název napovídá, že neprodává letecké motory, ale nabízí jejich hodinový výkon formou služby. Pro zákazníky to znamená totální využití doby provozu (uptime), pro Rolls-Royce jako poskytovatele výzvu ve vývoji a inovacích, pokud jde o spolehlivost motorů.
  5. Obdobnou službou je Michelin Fleet Solutions, kdy uživatelé platí za ujetý kilometr a poskytovatele tato služby vede v vývoji trvanlivých pneumatik z dlouhodobou životností.
  6. Posledním příkladem je servitizace Philips „světlo jako služby (Light as a service) a instalace a údržba nízkoenergetické technologie, např. na letišti Shipol v Amsterdamu.

Dalšími firmami se servitizační nabídkou jsou např.výrobce kopírek Ricoh, belgická společnost Indaver, zabývající se recyklací, Dow Chemicals (služba Safechem) apod.

Právě proto, že se z výčtu může zdát, že je servitizace „předurčená“ spíše pro velké producenty, je užitečné vnímat příležitost, kterou nabízí program THINGS+ pro malé a střední firmy.

Mám pro Vás e-book!

Obr. 2 – Program meziregionální spolupráce poskytuje platformu a financování pro projekt THINGS+ k rozvoji servitizace (inovací služeb) malých a středních podniků v ČR.

Servitizace – příležitost pro MSP

Každá mince má dvě strany, tedy i servitizace má své výzvy a nejasnosti. V počátečních stádiích (data 2007-2009) se např. efekt projevoval vyššími tržbami, ale nižší ziskovostí, objevil se i vyšší počet bankrotů, než bylo očekávaný předpoklad. Jsou to však běžné strategické výzvy, jak ekonomické, tak pokud jde o riziko

V současné době (a pro mnohé české firmy) se výzvy, které je potřeba řešit, mohou týkat některých z následujících oblastí.

  • Orientovat marketing z transakčního na vztahový (pro on-line marketéry známé jako „cesta zákazníka“). To vyžaduje změnu myšlení.
  • Stejně tak je tomu i v prodeji, posunout myšlení od prodeje produktů k servisním dohodám a rozvoji servisních způsobilostí. Navštěvuji stále řadu firem, kde výroba často stojí, protože schází lidi v údržbě, chybí preventivní myšlení (proč zastavovat zařízení, když přece vyrábí…).
  • Změna myšlení je potřebná i na straně zákazníka, zejména ve smyslu „vlastnictví“ produktu, směrem ke spokojenosti se službami (bezstarostnost provozu).
  • Z pohledu časového vnímání je výzvou akceptování mnohaletých partnerství na základě servisních dohod, dlouhodobější vnímání rizik a nastavení finančních modelů z hlediska nákladů a ziskovosti.
  • Servitizace dopadá také na podnikatelské modely, zejména pokud jde o vnímání hodnoty pro zákazníky a spotřebitele (ne výrobce a dodavatele).
  • Další výzvy se mohou týkat budování firemní kultury pro služby ve výrobních organizacích, stejně tak jako utváření schopností a způsobilostí služby navrhovat a dodávat.

Servitizace je živým konceptem a reálným i potenciálním hybatelem inovací ve službách, který se týká mnoha různých odvětví, jak o tom vypovídají už zmíněné příklady.

THINGS+

Pro výrobní firmy, podniky a organizace je potenciál rozvoje stále velký. Proto vnímám jako velice užitečný projekt, který v současné době realizují partneři v rámci programu INTERREG Central Europe. Má název THINGS+ a týká se rozvoje servitizace (jako servisních inovací) pro české malé a střední podniky. (Ty navíc podle Asociace malých a středních podniků čeká pro rok 2019 tsunami v oblasti digitalizace, což je výhodná synergie.)

To je také důvod, proč ve spolupráci s kolegy z brněnské firmy BizGarden umožňujeme zapojení do (druhé části) pilotního utváření a ověřování metodiky servitizace ve výrobních firmách (ideálně z Moravy). Nabízíme prostor k zapojení pro 5-10 firem.

Cílem projektu je seznámit firmy s metodiku servisní inovace, vyvíjenou v rámci projektu THINGS+, umožnit jim tuto metodiku aplikovat ve jejich obchodním modelu a zapojit je do pilotního ověřování této metodiky prostřednictvím expertů a mentorů. Zde je i moje mentorská a konzultační role. První část spolupráce s vybranými firmami již započala.

Vybrané podniky budou zařazeny do tréninkově-konzultačního programu, ve kterém jim budou předány znalosti a metody zavádění servisních inovací. Konzultanti provedou zástupce zúčastněných firem konkrétní aplikací a implementací získaných znalostí. Během pilotní spolupráce (v trvání přibližně 6 měsíců) rozvinou vyškolení podnikatelé a manažeři se svými zaměstnanci nové produktové služby v duchu servitizace a uvedou je na trh.

Náklady spojené s účastí jsou hrazeny z rozpočtu projektu THINGS+, pokud zúčastněný podnik (uchazeč) splňuje následující podmínky:

  • Splňuje definici MSP (malý a střední podnik) dle doporučení Evropské Komise 2003/361 (méně než 250 zaměstnanců a roční obrat menší než 50 mil. EUR).
  • Má sídlo nebo místo podnikání v programovém regionu Central Europe (CZ, SK, PL, H, SLO, CRO, A, část D…)
  • Určí alespoň dva členy vedení podniku, kteří se zúčastní tréninku a budou pracovat na implementaci pilotní akce po dobu 6 měsíců.
  • Má volný limit podpory de-minimis v objemu 1.200 EUR. Služba je poskytována bezplatně, ale bude přiznána uchazeči jako dotace v režimu de-minimis ve výši 1.200 EUR.

Máte-li zájem o zapojení event. bližší informace, kolegové z BizGarden i já jsme k dispozici a rádi vám je poskytneme, popř. se s vámi rádi setkáme. Zájem prosím vyjádřete prostřednictvím ankety níže nebo pošlete vzkaz přes kontaktní formulář.

Tady si stáhněte krátkou prezentaci k článku a projektu THINGS+.

Závěr

Servitizace s sebou přináší řadu výhod. Mezi ty nejlákavější patří:

  • růst příjmů a zisku,
  • lepší odezva na potřeby zákazníků,
  • dynamičtější inovace produktů,
  • budování nových zdrojů příjmu,
  • zvyšování loajality zákazníků,
  • nastavení vyšších bariér vstupu konkurence.

Její zavádění není závislé na zmíněném projektu THINGS+, avšak malým a středním podnikům tato příležitost přináší výhodu. O to, jaký je váš názor a pohled na servitizaci a její strategický kontext se můžete podělit v komentářích. Krátkou prezentaci ze SlideShare si můžete stáhnout zde.

Použitá a doporučená literatura: (bibliografii všech knih z článků na blogu LF najdete ZDE!)

  • BAINES, Tim, Lightfoot, Howard, BENEDETTINI, Ornella, KAY, John,M. The servitization of manufacturing: a review of literature and reflection on future challenges.  Journal of Manufacturing Technology Management, 2009, 20 (5), 547-567.
  • FLORIDA, Richard. The Rise Of The Creative Class: And How It’s Transforming Work, Leisure, Community And Everyday Life.
    Rev. vyd. New York: Basic Books, 2012. 483 s. ISBN 978-0-465-02995-2.
  • KOHTAMÄKIMarko,  BAINESTim, RABETINO, Rodrigo, BIGDELI, Ali, Z. Practices and Tools for Servitization: Managing Service Transition. Cham: Springer International Publishing 2018. 429 s. ISBN 978-3-319-76516-7.
  • LALOUX, Frederic. Budoucnost organizací. Průvodce budováním organizací v 21. století na základě evoluce lidského uvažování. Praha: PeopleComm, 2016. 377 s. ISBN 978-80-87917-29-9.
  • TEECE, David, J., Pisano, Gary. Shuen, Amy. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 1997, 18 (7), 509-533.
  • TRACEY, Michael, Wiersema, Fred. The DIscipline of Market Leaders. Choose Your Customers, Narrow Your Focus, DOminate Your Market. Reading: Perseus Books, 1995. 210 s. ISBN 0-201-40719-1.
  • VANDERMERWE, Sandra, RADA, Juan.  Servitization of business: adding value by adding services, European Management Journal, 1988, 6 (4), 314-324.
  • WERNERFELT, Birger. (1984), The resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 1984, 5 (2), 171-180.
  • WILBER, Ken. Stručná historie všeho. Praha: Triton, 2010. 375 s. ISBN 978-80-7387-307-3.

Anketa k účasti v projektu THINGS+

Vyplňte jednoduchý dotazník ohledně vašeho zájmu účastnit se pilotního projektu (pro malé a střední firmy).

Kontaktuje mě

6 + 6 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Nejlepší zákaznický servis nastává v případě, že zákazník nemusí volat, nemusí s vámi mluvit. Prostě to funguje.“

(Jeff Bezos)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma Strategie zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplnit můžete také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Share This