Strategické myšlení vede k poznání a porozumění tomu, čeho chcete dosáhnout a jak toho dosáhnout. Prakticky to znamená, že jste schopni přijít s efektivními plány na řešení situaci a/nebo dosažení cílů ve svém životě, v podnikání nebo v organizaci. Nakolik je to vše spojeno s byznysem je individuální a v podstatě podružné. Principy strategického myšlení totiž nejsou platné pouze pro byznys strategie.

Ve svých profesních rolích jsem narazil u lidí v organizacích i mimo ně na spoustu pohledů, týkajících se role a důležitosti strategie. Setkal jsem se s různými úhly pohledu a způsoby myšlení ohledně budoucnosti a možných scénářů či strategií. Je to pestrý svět, kde neexistuje jediné správné řešení. Účinnost, účelnost a výsledky, které stojí na konci řady, na jejímž počátku je myšlenka a myšlení, jsou různorodé, pro každého z nás jinak důležité. 

Přesto jsem se v následujícím článku pokusil vypíchnout pár klíčových myšlenek a úvah, které jsou všeobecně platné a důležité pro uvědomění, posílení nebo rozvoj strategického myšlení – myšlení ve strategickém kontextu. V komentářích na závěr nebo ve zprávách na Facebooku či LinkedIn se můžete podělit o to, co funguje ve strategickém myšlení vám.

Obsah článku:

• Strategické myšlení – Co je to vlastně zač?
• 5 prvků strategického myšlení
• Strategické myšlení prakticky
• Desatero pro strategické myšlení
• Pomalé myšlení a růstové nastavení
• Myšlení – Emoce – Jednání – Výsledky

Pojem „strategické myšlení“ je často využíván velmi široce a obecně, až do té míry, že ztrácí svůj význam (Liedtka, 1998). Nejčastěji je strategické myšlení spojováno s veškerým myšlením a přemýšlením o strategii, bez zvažování jakýchkoliv specifických charakteristik. Setkáte se i s případy, kdy je strategické myšlení zaměňováno za strategické plánování nebo strategické řízení. Proto může diskuse „o čem to je“ na první pohled vyznít poněkud akademicky.

Henry Mintzberg (1994), jeden z hlavních kritiků této benevolence považuje strategické plánování za analytický proces, zacílený na „programování“ již identifikovaných strategií. Strategické myšlení je podle něj naopak syntetický proces, využívající kreativitu a intuice, jehož výsledkem je „integrovaný pohled na podnik“ (nebo na osobní život v případě strategického myšlení a osobní/životní strategie).

Jak to v akademickém světě bývá, definice a pojmy hrají důležitou roli. Hamel a Prahalad (1994) zavedli např. pojem „strategická architektura“. Obdobných dohadů bychom našli celou řadu v různých akademických článcích.

Intuitivně jistě tušíte, že strategické myšlení je v procesu formulace strategie a strategického plánování zahrnuto.

Strategické myšlení je proces. Určuje způsob, jakým lidé přemýšlejí, hodnotí, představují si a utváří budoucnost pro sebe a/nebo ostatní. Strategické myšlení není pozitivní myšlení, jak by jej někdo mohl vnímat s afirmacemi, vizualizací apod. Byť i to může ke strategickému myšlení patřit. Dokonce si myslím, že by mělo.

Strategické myšlení se projevuje ve schopnosti plánovat (si) budoucnost, připravit strategie a přijít s nápady, jak se vyrovnat s dynamicky se měnícím prostředím a jak brát v úvahu různé výzvy, které před vámi stojí.

Strategické myšlení je velmi účinným a cenným „nástrojem“. Každý z vás může prostřednictvím strategického myšlení dospět k rozhodnutím, která souvisí s vašim pracovním a/nebo osobním životem.

Obr. 1 – 5 prvků pro strategické myšlení.

Zdroj: adaptováno podle Liedtka (1998)

Liedtka (1998) zahrnula do strategického myšlení 5 součástí:

• Perspektivu systémů
• Soustředění na záměr
• Myšlení v čase
• Myšlení vedené hypotézou/domněnkou
• Inteligentní oportunismus

Z hlediska systémové perspektivy zahrnuje strategické myšlení mentální model (= pohled na o, jak svět funguje), v duchu Petera Senge a jeho konceptů tzv. páté disciplíny a učící se organizace (Senge, 1994, 1994). Do strategického myšlení se tak otiskují paradigmata „tvůrců“ a „strategických myslitelů“.

V praktické (a hraniční) podobě tyto mentální modely vidíme kolem sebe v rozdělené společnosti, kde odlišný názor (často na sociálních sítích) znamená, že je člověk „hater“ a odlišné zprávy jsou „fake news“. Příčinou je zjednodušování myšlení, poučky typu „nenuťte čtenáře přemýšlet“ (= udělejte z něj kývací roboty nebo hatery). Jednoduchá „jaknatologická“ řešení pak jen kvetou, bez nějakých širších diskusí. Samozřejmě se ve strategickém myšlení a jeho systémové perspektivě odráží i generační mentální modely.

Liedka (1998) také připomíná populární článek James Moora (1993) a jeho upozornění, že na organizace je třeba hledět ne jako na entity zasazené do nějakého odvětví v průmyslu, ale jako na „podnikatelský ekosystém“ nebo podle Arieho de Geuse (1997) „živý organismus“.

V soustředění na záměr se zračí to, co Hamel a Prahalad (1996) nazvali smyslem pro směřování, smyslem pro objevování a smyslem pro úděl. Jako když se zasníte a odvíjíte si v hlavě scénář animovaného filmu. Čím jasnější záměr, tím snadnější „flow“ (plynutí) v pojetí, jak jej znáte ze stejnojmenné knihy (Csikszentmihályi, 2015), kterou jsem zmínil např. v článku o Ikigai.

Strategický záměr při strategickém myšlení spojuje různé energie (mentální, psychickou…) do jednoho paprsku. Není to však volné snění.

Strategické myšlení (někdy na rozdíl od strategického plánování, jak jsme jej znali v minulosti) není strnulé. Zůstává flexibilní a otevřeno novým příležitostem. Proto je zde ono slůvko „oportunismus“ (důležité je, aby byl „inteligentní“) ve smyslu „kam vítr tam plášť“. Strategicky přemýšlet znamená (ne pro všechny) nechat si pootevřená zadní vrátka příležitostí, byť zatím pracujete s jasným záměrem.

Nikdy totiž není nic jisté a strategie jsou založeny na hypotézách/domněnkách. Můj životní učitel a inspirátor Stephen Covey (2007) rozlišoval procesy prvního vytváření (záměry v našich hlavách) a druhého vytváření (převedení záměrů do reálného, fyzického světa). Strategické myšlení je prvním vytvářením strategií v naší mysli, utváření hypotéz a scénářů, zdůvodňování CO a PROČ by něco mohlo a mělo vyjít nebo naopak nemuselo. Např. můj oblíbený systém Balanced Scorecard staví na definici strategie jako hypotézy o příčinách a důsledcích. Když budete dělat A, bude to mít dopad a důsledek v B. Když budete každý den pít Coca-Colu a necvičit, bude to mít důsledek. Když budete cvičit a jíst jablka, bude to mít důsledek.

Také myšlení v čase má svůj význam. Model GROW, který jsem v několika článcích už zmiňoval, staví na překlenutí prostoru mezi cílem (G) a realitou (R). Populární je vnímání typu „minulost nelze změnit, budoucnost ještě nenastala“ apod. Ať však chceme nebo ne, do naší reality nás dovedla naše minulost – ta blízká i vzdálená. Každá budoucnost vždy přichází z minulosti. Osobně nevěřím na obraty a změnu o 180 stupňů na lusknutí prstu. Minulost ve strategickém myšlení a jeho časovém ekvivalentu hraje důležitou roli.

Charles Handy (v u nás nevydané knize The Age of Paradox) popsal oscilaci mezi budoucností a přítomností, které je odpojená od minulosti jako „bezhlavost“ (Handy, 1994). Strategické myšlení pouze v časové ose od přítomnosti k budoucnosti by tedy bylo možné považovat za bezhlavé. Kdo někdy „začínal nový život“, tak asi ví, co minulost v takovém „novém životě“ znamená.

Strategické myšlení ve výše uvedeném duchu je procesem učení a rozvoje. Není to „stav“ ani „vědění“.

O analytickém a intuitivním myšlení psali De Wit a Meyer (1998) v knize, kterou jsem hojně využíval, během svého MBA studia před 20 lety. Norská studentka Gisle Hendenová v dizertační práci o Intuici a její roli ve strategickém myšlení shrnula řadu aspektů přirozeného myšlení. Zde je tedy jiný pohled než Mintzbergovo rozlišení na syntetické myšlení (pro strategické myšlení) a analytické myšlení (pro strategické plánování). Shrnutí najdete na obrázku 2.

Je zřejmé, že strategické myšlení zahrnuje a vyžaduje rozvoj řady klíčových schopností a dovedností. Pojďme se na některé podívat

Schopnost používat/využívat obě mozkové hemisféry – levou (logickou) i pravou (kreativní). To je podstatné pro strategické myšlení v rovnováhy.

Schopnost analyzovat a následně porozumět a pochopit aktuální situaci, pozici a zdroje. Fáze strategické analýzy je důležitá a strategická právě proto, že analýzu podporuje strategické myšlení a to, co jsem zmínil v předchozí „akademické“ části článku.

Přirozenou součástí osobní strategické analýzy pro různé osobní a životní strategie je sebepoznání. Porozumění svým hodnotám, silných stránkám, talentům. Chcete-li se vydat na cestu, musíte vědět, nejen odkud jste přišli a kde jste, ale i jaké zdroje máte k dispozici a jak s nimi hodláte naložit.

Flexibilita v dnešním neustále se měnícím prostředí nabývá na významu. Je to další důležitý prvek pro strategické myšlení a schopnost, kterou je užitečné pro strategické myšlení pěstovat. Neulpívat, učit a rozvíjet se, dávat si věci do souvislostí, předvídat změny, reagovat na průběh cesty a směřování k cílům apod.

Schopnost vytvořit jasně definovanou a zaměřenou osobní či podnikatelskou vizi. Strategicky přemýšlet jde ruku v ruce s procesem utváření vize. Propojují se tam jednotlivé prvky modelu, o němž jste četli výše.

Strategické myšlení vyžaduje všímavost, schopnost rozpoznávat jemná vnitřní a vnější vodítka (částečně to je spojeno s intuicí). Vše-smyslová všímavost zahrnuje i schopnost naslouchat, slyšet a rozumět tomu, co je řečeno, schopnost rozpoznávat informace při čtení, vnímat své aha momenty a být si vědom, že důležité strategické signály mohou přicházet v relaxovaném stavu, na výletě, během dovolené, ve chvílích volna a pohody. Myslím, že nemá smysl je uměle zaplašovat, protože máte zrovna „volno“ a nechcete být signály pro své strategické přemýšlení rušeni.

Pravidlo „zlaté hodiny“ je pro strategické myšlení jednoznačně přínosné, ale dostávat ji do rozvrhu můžete flexibilně.

Strategické myšlení není automaticky introvertní myšlení. Ani to neznamená, že je to myšlení jednotlivce za celek, ať už je jím OSVČ, rodinná firma nebo větší podnik. Myslet lze i „nahlas“ s nejbližšími, kterým věříte nebo „na papíře“ svého deníku s perem v ruce. Každopádně v tom nemusíte být (a nebuďte) sami. Kromě nejbližších vám může pomoci kouč.

Protože kouč není poradce, je pro strategické myšlení užitečné i nechat se inspirovat a vyprovokovat své myšlení radami. Nechat si poradit neznamená radu slepě použít. Inspirovat může jak šikovná otázka kouče tak i dobře míněná (ale i provokativní) rada.

Už v úvodní části článku jsem psal, že strategické myšlení je spojeno také s učením. Láska k učení je mou osobnostní silnou stránkou, tak se mi to snadno říká. Všechny „rady“, které shrnu za chvíli do jakéhosi desatera strategického myšlení, jsou spojeny s učením a příležitosti pro učení. Maximálně toho využijte. Excelentní „strategičtí myslitelé“ to tak dělají přirozeně.

Trpělivost a soustředění, bez zbytečného rozptylování je další (a v tuto chvíli poslední) devizou užitečného a úspěšného strategického myšlení. Strategické myšlení vytváří kontext, dlážděný mnohými CO a PROČ v duchu minulých článků na toto „tma“ zaměřených. Doplňují jej různě velká JAK, KDE, KDO, KDY. Tato forma strategického myšlení jako prvního vytváření předchází strategickému rozhodování a strategickým akcím, ať už jde o formulaci, plánování nebo realizaci strategie. Ne nadarmo platí moudrost „s trpělivostí nejdál dojdeš“.

Obr. 2 – Efekty racionálního a generického myšlení.

Zdroj: Henden (2004) 

Řada dalších schopností pro strategické myšlení vyplývá z uvedeného desatera, které mohu shrnout do následujících bodů.

1. Zapojte obě hemisféry.
2. Analyzujte a snažte se porozumět.
3. Buďte kreativní.
4. Udržujte si flexibilitu.
5. Dohlédněte na svou vizi.
6. Buďte všímaví (a trénujte se ve všímavosti).
7. Nepřemýšlejte pouze sami.
8. Nechte si poradit.
9. Učte se (jak jen to jde).
10. Buďte trpěliví.

Bonusový bod – Přijměte riziko.

Na neomylné znaky toho, že jste „strategický myslitel“, poukazuje v jednom ze svých článků americký časopis Forbes. Uvádí tyto 3 znaky:

1. Činí lepší rozhodnutí, protože jsou více reflektujícími osobami.
2. Urychlují svou kariéru tím, že jsou lepšími lídry.
3. Demonstrují svou hodnotu pro organizaci tím, že pomáhají vytvářet více strategicky smýšlejících.

Terina Allen v článku klade řadu konkrétních inspirativních strategických otázek. Nebudu je přepisovat a překládat. Pokud vás zajímají, mrkněte přímo na článek.

Na co je třeba si dát pozor je podle mého tendence přisuzovat strategickému myšlení a jeho nositeli veškeré pozitivní schopnosti, vlastnosti, charakteristiky, znalosti a dovednosti. Konvenční myšlení podle tohoto idealizovaného pojetí vypadá jako přinejmenším „divné“, např. v tom duchu, že konvenčně přemýšlející:

• má strach ze změny (zatímco strategicky myslící jsou agilní),
• opakuje stále stejný vzor (zatímco strategicky myslící se na věci dívá ze všech úhlů pohledu),
• je uspokojen (zatímco strategicky myslící se rozvíjí),
• je reaktivní a ustrašený (zatímco strategicky myslící vidí hrozby jako příležitosti),
• je izolovaný (zatímco strategicky myslící je zvídavý),
• apod.

Domnívám se, že strategické myšlení není náhradou nebo nějakou vyšší úrovní konvenčního myšlení. Je to specifický kontext pro myšlení a má své charakteristiky, které myslím velice dobře ve svém modelu (obrázek 1) vystihla Jeanne Liedtka.

Chcete-li ještě více přemýšlet o kontextu strategického myšlení, nabízím navíc dva kontexty a opory v knihách, které získaly velkou oblibu nejen ve světě, ale i u českých čtenářů. Jejími autory jsou izraelský psycholog a nositel Nobelovy ceny Daniel Kahneman a profesorka psychologie ze Stanford University, Carol Dwecková.

Kahneman (2012) pracuje se dvěma systémy myšlení – 1 a 2. Evoluční Systém 1 pracuje automaticky (a nelze jej vypnout). Je to neuvědomovaný autopilotní systém myšlení, který je rychlý (boj, ustrnutí, útěk). Systém 2 je naproti tomu pomalý, analytický, zapojit jej vyžaduje energeticky náročnou sebekontrolu (toto myšlení unavuje a vyčerpává). Oba systémy spolu někdy spolupracují, někdy jsou spolu v konfliktu. Kdybychom vzali v úvahu jeden z nejdůležitějších poznatků Stephena Coveyho v jeho 7 návycích (Covey, 2007), totiž vytvořit si prostor pro volbu mezi podnětem a naší odezvou. V tomto prostoru podle Coveyho můžeme využít (proaktivní lidé to tak dělají) našich lidských darů (s. 69):

• sebeuvědomění,
• tvůrčí představivosti,
• sebevědomí a
• nezávislé vůle.

K vytvoření takového prostoru potřebujeme Kahnemanův Systém 2. Ten je vlastní pouze lidem. Právě proto, aby mohli uplatnit své lidské dary, nebýt závislí na instinktivní volbě Systému 1. V uplatnění těchto darů spočívá podstata proaktivity, schopnosti volit odezvu dříve, než nastane určitá situace

Otázky k zamyšlení jsou nasnadě a relativně jednoduché.

• Který Kahnemanův „Systém“ více vyhovuje strategickému myšlení?
• Proč? Z jakého důvodu?
• Jak Systém 1 a/nebo Systém 2 ohrožují strategické myšlení či pro něj vytváří prostor a příležitost? Jakým způsobem mohou Systém 1 a Systém 2 ve strategickém řízení spolupracovat? (Pozor, tato otázka již nemíří pouze na strategické myšlení!)

Carol Dweck je pro změnu autorkou, propagující dva různé „módy“ nastavení mysli – fixní a růstové. Dělící čarou jsou mezi nimi naše (omezující) přesvědčení, která je nutné přenastavit, abychom mohli změnit nastavení mysli. Strategicky o tom můžete popřemýšlet v článcích o postupu Diltsovou pyramidou logických úrovní, kde hodnoty a přesvědčení hrají podstatnou roli.

Kontrastní přehled fixního a růstového nastavení najdete na obrázku zkraje článku o Maxwellově knize Leadershift. Jednotlivá nastavení mysli se podle americké psycholožky liší například

• v postoji k výzvám,
• v postoji k překážkám,
• v postoji k úsilí,
• v postoji ke kritice,
• v postoji k úspěchu druhých apod.

Také z konceptu nastavení mysli vyplývají otázky k zamyšlení:

• Které nastavení mysli lépe podporuje strategické myšlení?
• Jak různě mohou přesvědčení stratéga, promítající se do jeho strategického myšlení ovlivnit strategii, její fungování a úspěch?
• Jaká přesvědčení ohledně strategického myšlení a role strategií v osobním a/nebo organizačním životě byste chtěl/a změnit či poopravit?

Připomeňme si posloupnost MEJV, kterou jsem zmiňoval v závěru tohoto článku. Myšlení vede k Emocím, které vyvolávají Jednání, na jehož konci jsou Výsledky. Je to ukázka jak se první vytváření mění ve druhé vytváření.

Přídomek „strategické“ můžeme přisoudit myšlení, jednání i výsledkům. Zda mohou být strategickými i emoce, to nedokážu posoudit. V průběhu myšlení a přemýšlení si ale můžete nasadit pomyslný červený klobouk a své emoce nebo emoce ve skupině (jde-li o skupinové strategické přemýšlení) pozorovat a usměrňovat. DeBonových 6 myslitelských klobouků (e-tahák ke stažení zdarma) ke strategickému myšlení také patří a efektivně mu napomáhají.

Pro strategické myšlení a jeho praktikování je z čeho vybírat a v čem a jak se rozvíjet. A’t jste manažer/ka nebo podniketel/ka a přemýšlíte nad podnikatelskou strategií a byznysem nebo jako „obyčejný člověk“ zvažujete, jak nejlépe naložit se svým životem. To je i příležitost k diskusi v komentářích. Zamyslete se a přispějte k ní! Děkuji.

• Jakou roli hraje ve strategickém myšlení způsob, kterému říkáme kritické myšlení?
• Do jaké míry se vy sami považujete za strategicky přemýšlející?
• V čem se liší strategické myšlení ohledně osobní strategie, oproti strategickému myšlení pro podnikatelskou/obchodní/firemní strategii?

Literatura:

• COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí.Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
• CSIKSZENTMIHÁLYI, Mihály. Flow – o štěstí a smyslu života. 2. upr. vyd. Praha: Portál, 2015. 326 s. ISBN 978-80-262-0918-8.
• de GEUS, Arie. The Living Company: Habits for Survival in a Turbulent Business Environment. Boston: Harvard Business School Press, 1997. 215 s. ISBN 1-57851-820-2.
• de WIT, Bob, MEYER, Ron. Strategy: Process, Content, Context – an International Perspective. 2. vyd. International Thomson Business Press, 1998. 1252 s. ISBN 978-1-86152-139-2.
• LIEDTKA, Jeanne, M. Strategic Thinking: Can It Be Taught? Long Range Planning, 1998, 31(1), 120-129.
• HAMEL, Gary, PRAHALAD, Colmbatore, K. Competing for the Future. Boston: Harvard School Press, 1996. 384 s. ISBN 978-0-87584-716-0.
  • Doporučuji i další knihy této dvojice autorů, kteří jsou původci konceptů „klíčových způsobilostí“ organizace (core copetencies). Knihy samotného Garyho Hamela (Budoucnost managementu, Na čem dnes záleží) vyšly v českých překladech.
• HANDY, Charles. The Age of Paradox. Boston: Harvard Business School Press, 1994. 303 s. ISBN 0-87584-425-1.
• HENDEN, Gisle. Intuition and Its Role in Strategic Thingink. In: Series of Dissertations 4/2004. Sandvika: BI Norwegian School of Management, 2004. ISBN 80-7042-6393.
• KAHNEMAN, Daniel. Myšlení rychlé a pomalé. Brno: Jan Melvil, 2012. 542 s. ISBN 978-80-87270-42-4.
• MINTZBERG, Henry. The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: The Free Press, 1994. 464 s. ISBN 0-02-921605-2.
• MOORE, James. Predators and Prey: A New Ecology of Competition, Harvard Business Review, 1993, 71(3), 75-86.
• SENGE, Peter. The Fifth Discipline. The Art and Practice of Learning Organizaton. New York: Currency, 1994. 423 s. ISBN 0-385-26095-4.
  • Vyšlo i v českém překladu v roce 2016 v nakladatelství Management Press.
• SENGE, Peter. The Fifth Discipline Fieldbook. Strategies and Tools for Building a Learning Organization. New York: Currency, 1994. 593 s. ISBN 0-385-47256-0.

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma strategie zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF