Rámec 7S

Rámec 7S

Rámec 7S není o „7 statečných“. Pojítkem jsou zde hodnoty a také magická „sedmička“.

Se „sedmičkami“ se potkáte v dříve publikovaných článcích:

Minule jsem nakousl téma synergie, a to mezi osobními hodnotami a silnými stránkami. V tomto článku poznáte synergii (sdílených) hodnot s dalšími 6 důležitými oblastmi organizačního, rodinného i osobního života. Článek inspiruje k vědomějšímu poznání a vyhodnocení synergie, od něhož se odrazíte k rozšiřování a vylepšování vzájemného působení a ovlivňování faktorů, které právě díky synergii a vzájemné závislosti přispívají k úspěchu a naplňování cílů.

Celý myšlenkový rámec má své obvyklé pojmenování – McKinsey 7S nebo rámec 7S. Historicky nejde v manažerském světě o nic nového. Pokusím se na něj nahlédnout méně obvyklým a méně akademickým pohledem.

 

Prázdniny se nachylují k neodvratnému konci. Články „o sedmičkách“ zatím ještě ne. Naopak doufám, že sedmičkové synergie začnou ještě více vystupovat na povrch, ať už mezi „sedmičkovými“ modely nebo uvnitř nich. Obojí najednou zvládne rámec 7S z myšlenkové dílny McKinsey. Pro strategické a synergické úvahy je velmi praktický a užitečný. Víte z čeho vyrůstá a na čem je založen? Z hodnot a jejich sdílení. Pro organizace i jednotlivce.

 

Hledáte dokonalost?

V 80. letech minulého století podnítili hledání dokonalosti Tom Peters a Robert Waterman, partneři poradenského gigantu McKinsey. Jejich legendární kniha In Search for Excellence se stala jedním z brzkých překladů do češtiny mezi manažerskou literaturou po roce 1990. Vyšla pod názvem Hledání dokonalosti v roce 1993, „pouhých“ 11 let od originálního vydání. V roce 1982 jsme u nás marně hledali reálný normalizační socialismus, toaletní papír, ovoce a zeleninu a jiné zboží. Určitě ne dokonalost

Peters a Waterman (1993) v knize představili širší (manažerské) veřejnosti rámec 7S.

„Náš výzkum ukázal, že každý inteligentní přístup k organizování musí zahrnout nejméně sedm vzájemně závislých proměnných: strukturu, strategii, spolupracovníky (lidi), styl řízení, systémy a postupy, směrodatné koncepce (schopnosti) a sdílené hodnoty. Definovali jsme tuto myšlenku mnohem přesněji a vypracovali jsme to, co se stalo známým jako rámec 7S firmy McKinsey.“ (s. 28).

Když píšu „o sedmičkách“, strategii a hodnotách, excelenci apod., nemohu vynechat tento model, který podle mého názoru stále patří mezi podstatné, užitečné a praktické myšlenkové rámce i v současném světě organizací a byznysu. Je také vhodnou inspirací pro individuální Cestu jednotlivce.

 

Rámec 7S a jeho „S-faktory“

Je „aplikace“ modelu 7S jednoduchá nebo složitá?

Představíte-li si, že žonglujete se sedmi míčky, je to obtížný úkol. Představíte-li si, že skládáte puzzle o sedmi dílcích, zdá se vše být poměrně jednoduché. Záleží na perspektivě, kterou zaujmete.

To, k čemu vás chci článkem pobídnout, je vnímat rámec 7S jako inspiraci a zároveň „kontrolu“ utvářených synergií v organizacích, rodině i v individuálním životě. Po synergii hodnot a silných stránek je to další z dosažitelných impulsů pro dlouhodobý úspěch a pozitivní efekty.

Hard

Rámec 7S bere v úvahu sedm „S-faktorů“, z nichž tři faktory jsou považovány za „hard“. Snadněji se definují a manažersky ovlivňují, a to i direktivním způsobem. Patří zde:

Základní souvislosti jsou docela jasné. Pro úspěšnou realizaci strategie potřebujete vytvořit vhodnou strukturu, jak zorganizovat dostupné zdroje (finance, lidi, technologie…) a udržovat strategii v chodu vhodnými podpůrnými systémy. Teoreticky se to zdá být jednoduché (puzzle), prakticky to vyžaduje úsilí, energii, zručnost a vnímání celé té dynamiky (žonglování).

Soft

Zbylé čtyři faktory jsou měkčí, tedy „soft“. Nedají jen tak jednoduše nařídit/přikázat, hůře se měří, a přitom jsou zcela zásadní pro strategický a dlouhodobý úspěch. Jde o:

Základní souvislost je zde také patrná. Pro organizační úspěch potřebujete spolupracovníky (lidi), kteří disponují vhodnými schopnostmi a dovednostmi. Musíte je vhodným způsobem (stylem) vést a řídit, vytvářet jim prostor pro výkon a naplňování cílů. Jde to snáze, mohou-li se lídři i spolupracovníci opřít a společnou základnu sdílených hodnot a mají-li k dispozici výše zmíněné zázemí tří „tvrdých“ S.

Podstatou není nesmiřitelný boj jako mezi pražskými „S“ (Spartou a Slávií), ale souhra, synergie a vzájemné ovlivňování.

Z lidského a manažerského hlediska je všech sedm „S-faktorů“ předmětem rozhodnutí a volby. Je prospěšné činit tyto rozhodnutí vědomě (uvědoměle).

McKinsey & Company je americkou, globálně působící konzultační firmou. Založena byla v roce 1926 rodákem ze státu Missouri Jamesem O. McKinseyem (1889-1937) za účelem uplatňování účetních principů v managementu. V současnosti má přes 27 000 zaměstnanců. Od roku 1964 vydává manažerský čtvrtletník McKinsey Quarterly. Konzultanti často přispívají např. do Harvard Business Review a vydávají knihy (The War for Talent, Creative Destruction, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies…). Známý je kromě rámce 7S například pyramidový princip, přístup k řešení problémů atd. Povedenou interaktivní prezentaci o vzniku rámce 7S najdete zde

Obr. 1 – Rámec 7S na typickém obrázku, jak vznikl u McKinsey. Na „školním“ blogu už se objevil v článku o selhávání strategií zde.

Zdroj: Peters, Waterman (1993)

(Zase) hodnoty – Sdílet! Sdílet! Sdílet!

V citované větě, kterou rámec 7S popisují, zmiňují Peters a Waterman sdílené hodnoty až nakonec. V grafickém vyvedení na obrázku č. 1 však sdílené hodnoty tvoří centrum modelu.

V případě osobních hodnot jde o „naše“ hodnoty. U nich nabádám ke sdílení a komunikaci, zejména s nejbližšími ve vašem osobním okolí (rodina, přátelé, kolegové…).

V případě organizačních hodnot je jejich sdílení naprosto zásadní. Sdělení hodnot, jejich vizualizace, omílání, to je forma komunikačního „sdílení“. Sdílení má ovšem význam ve smyslu „dělit se“, na něčem se „podílet“. To je jádro pudla sdílených hodnot a záměr nebo cíl této „vzájemně závislé proměnné“ – dělit se o společné hodnoty a jejich význam, porozumění hodnotám a podpora každodenního naplňování smyslu a obsahu hodnot. To je obrovská výzva!

Stephen Covey (2007) považuje v konceptu sedmi návyků „vzájemnou závislost“ (vzájemnost) za vyspělejší stav než „nezávislost“. Model 7S je důležité chápat jako sadu vzájemné závislých proměnných, nevytrhávat jednu z kontextu ostatních a neizolovat je od sebe. Tato komplexnost a „holistický“ přístup jsou klíčem a výzvou pro organizace v účinném použití rámce McKinsey v organizační praxi.

Organizace se obvykle neopírají pouze o jedinou hodnotu. Navíc dochází k situacím, kdy jsou sdíleny jak formální, tak neformální hodnoty. Nicméně pro zjednodušení si zkuste si představit jaké mohou být (hypoteticky) důsledky a ovlivnění jednotlivých prvků 7S, bude-li sdílenou hodnotou (v praxi málokdy přiznanou)

MOC

a jak se vše může proměnit, bude-li sdílenou hodnotou

SPOLUPRÁCE.

Pokud jste si dělali výběr osobních hodnot v modelu R. Barretta, vybírali jste ze 66 položek.

Barrettova metodika CTT pro posouzení hodnot v organizaci „nabízí“ ještě o třetinu širší „seznam“ hodnot firemní kultury (99 hodnot). Jednou z nich jsou i „sdílené hodnoty“. To ukazuje na fakt, že sdílení hodnot je (může být) hodnotou samou o sobě. Rámec 7S na takovou skutečnost poukazuje.

pracovním e-booku, uvádím pro inspiraci 220 položek, které lze považovat za hodnotné v osobním i organizačním životě a nejsou omezeny žádným modelem. Chcete-li si udělat žebříček hodnot z jiného úhlu pohledu, zdarma si jej stáhněte a začněte.

V reálné organizační praxi se střetávají osobní hodnoty lidí s jejich vnímáním, jakými hodnotami aktuálně organizace žije a jakými hodnotami by podle lidí žít měla. Čím větší hodnotový rozpor, tím větší potenciál pro neporozumění, konflikty a plýtvání energií neproduktivním způsobem. To je důvod, proč sdílení hodnot a jejich sladění hraje tak významnou roli jako předpoklad úspěchu. Ideálně to asi nepůjde nikdy, zejména s rostoucím počtem spolupracovníků v organizaci. Jde však o „cestu“ a proces zlepšování a zdokonalování.

Nezapomeňte, že i hodnoty existují v určitém kontextu a souvisí s našimi rolemi a přesvědčeními. Více se dočtete v článcích o DIltsově pyramidě.

7×7 otázek pro rámec 7S

Pojďte se podívat na některé otázky, nad nimiž stojí za to se u jednotlivých „S-faktorů“ stojí za to zamyslet a udělat si „inventuru“. Sami si podle uvážení doplňte další, které vám budou dávat smysl.

Otázky ke zvážení, týkající se SDÍLENÝCH HODNOT:

  • Jaké jsou vaše organizační hodnoty? Jak jsou silné?
  • Které principy vám pomáhají?
  • Proč děláte to, co děláte, způsobem, jakým to děláte?
  • Jaká je vaše organizační kultura? Jakými klíčovými slovy byste ji mohli popsat?
  • Na čem stavíte své podnikání a byznys?
  • Čeho si cení většina lidí ve vaší organizaci? Pro co jsou ochotni se angažovat, vydat energii a úsilí? Co jsou připraveni bránit?
  • Co je pro vás v organizaci „hodnotné“? Proč?

Otázky ke zvážení, týkající se STRATEGIE:

  • Co byste měli dělat, abyste dosáhli úspěchu, vezmete-li v úvahu konkurenci a omezené zdroje?
  • Jaká je vaše firemní strategie?
  • Jakým způsobem zvládáte konkurenční tlak?
  • Jak reagujete na měnící se poptávku a požadavky zákazníků?
  • Do jaké míry vaše současná strategie vyhovuje aktuálním příležitostem, objevujícím se ve vnějším prostředí?
  • V čem se váš strategický přístup liší od přístupu nejbližších konkurentů?
  • O co se můžete ve své strategii a přístupu k trhu a zákazníkům opřít?

Otázky ke zvážení, týkající se STRUKTURY:

  • Jaký typ struktury a hierarchie uplatňujete ve vaší organizaci?
  • Jak je organizace rozdělena na dílčí jednotky a týmy?
  • Jakým způsobem ve stávající struktuře probíhá komunikace? Jak jste s tímto stavem spokojeni?
  • Do jaké míry jsou lidé se stávající strukturou sžiti, jak si struktura a lidé vzájemně „vyhovují“?
  • Do jaké míry a v čem je (de)centralizováno rozhodování?
  • Jak byste vaši strukturu v organizaci popsali jednou větou?
  • Jaké konflikty a rizika stávající struktura přináší?

Otázky ke zvážení, týkající se SYSTÉMU:

  • Jaké hlavní systémy umožňují efektivní fungování vaší organizace?
  • Jaké systémy využíváte ke kontrole, měření a získávání zpětné vazby na to, co děláte?
  • Které interní procesy a jaká pravidla jsou důležitá pro udržení úspěchu organizace ve stávajících podmínkách?
  • Jakým systémem zajišťujete denní běžný provoz vaší organizace?
  • Jaký systém podporuje budování vztahů se zákazníky a dodávání hodnoty pro ně?
  • Jaký je systém vaší práce s lidmi k zajištění jejich výkonnosti, produktivity, spokojenosti a loajality?
  • Jaký systém zajišťuje udržování, inovace a obnovování vašich stávajících systémů?

Otázky ke zvážení, týkající se STYLU:

  • Jaký styl vedení a řízení v organizaci převažuje? (Jak to víte? Podle čeho to poznáte?)
  • Do jaké míry je váš styl vedení participativní (a do jaké míry je direktivní)?
  • V čem je váš styl vedení lidí efektivní? (Co je jeho efektem? Jaké výsledky, nálady, atmosféra, fluktuace…?)
  • Jsou týmy opravdovými týmy nebo spíše skupinami, které se „týmy“ pouze nazývají?
  • Jakou zpětnou vazbu na svůj styl vedení máte od druhých?
  • Následují vás ostatní díky tomu, že chtějí nebo díky tomu, že musí?
  • Kde jste se nad vašim stylem vedení naposled zamýšlel/a?

Otázky ke zvážení, týkající se SPOLUPRACOVNÍKŮ:

  • Do jaké míry jsou vaši spolupracovníci (lidé, zaměstnanci) angažováni a zapojeni do rozvoje a růstu organizace? Jak se to v praxi projevuje?
  • Jaké pozice, role a specializace spolupracovníků jsou pro vaši organizaci klíčové?
  • Jaké spolupracovníky potřebujete do organizace přivést? Proč?
  • Jde-li o spolu-práci lidí ve vaší organizaci, jak jste s ní spokojeni?
  • Co nejlépe zajišťuje spokojenost a loajalitu vašich spolupracovníků?
  • Co nejlépe zajišťuje výkonnost, efektivitu a produktivitu vašich spolupracovníků?
  • Jak motivujete a oceňujete spolupracovníky ve vaší organizaci?

Otázky ke zvážení, týkající se SCHOPNOSTÍ (a dovedností):

  • Jakými nejsilnějšími schopnostmi a dovednostmi vaše organizace disponuje?
  • Jakých schopností a dovedností se vám naopak nedostává? Jaké schopnosti a dovednosti potřebujete získat a rozvinout? Jakou strukturu je pro to nutné vytvořit?
  • Jakým způsobem sledujete, měříte a hodnotíte schopnosti a dovednosti svých spolupracovníků/zaměstnanců?
  • Pro jakou schopnost/dovednost vaši organizaci znají vaši zákazníci a okolí?
  • Jak jsou vaše schopnosti a dovednosti udržitelné z hlediska budoucnosti?
  • Jakou vzájemnou synergii schopnosti v organizaci vytváří (a jak je toho možné využít pro strategický úspěch)?
  • Jaké schopnosti pracovníků bude třeba rozvinout pro úspěch organizace v následujících 3-5 letech?

To bylo zamyšlení nad jednotlivými „S-faktory“ z hlediska jejich existence, naplnění, situace apod. Nezapomeňte na to, že některé z S-faktorů jsou „tvrdé“, jiné „měkké“.

Nyní je na řadu synergie a porozumění vzájemné závislosti.

Obr. 2 – Jak se mohou lišit dopady různých sdílených hodnot do zbylých 6 „S-faktorů“ rámce 7S? Hypotetická ilustrace

Zdroj: vlastní zpravování

Hledání synergií

Hledání dokonalosti bylo impulsem pro výzkum a zformulování rámce 7S v McKinsey. Hledání synergií je z mého hlediska praktickou příležitostí, jak rámec 7S využít jako inspirativní a „kontrolní“ nástroj.

Pro vzájemné synergie jednotlivých S-faktorů v 7S rámci, doporučuji zkoumat dva úhly pohledu.

  1. Jak daný S-faktor ovlivňuje, podporuje, napomáhá a odráží se nebo promítá v každém ze zbylých šesti S-faktorů?
  2. Naopak jak každý ze šesti S-faktorů ovlivňuje, podporuje, napomáhá a odráží se v jednom zbývajícím S-faktoru?

Tato křížová kontrola a uvědomění vám napoví, zda a v jaké míře jsou vzájemně závislé faktory ve vaší praxi propojeny a vytváří synergie nebo zda je zde příležitost k akci, tedy k posílení vzájemnosti, nalezení brzdících a rizikových faktorů a zlepšení synergického působení a efektů sedmi S-faktorů.

Pro názornost jeden příklad.

Vezmete-li v úvahu SDÍLENÉ HODNOTY, položte si např. následující otázky.

  • Jak se vaše (sdílené) hodnoty promítají do vaší organizační (podnikové, firemní) STRATEGIE?
  • Jak se vaše (sdílené) hodnoty odráží v organizační STRUKTUŘE a struktuře procesů?
  • Jak vaše (sdílené) hodnoty napomáhají rozvoji SYSTÉMU v organizaci?
  • Jak vaše (sdílené) hodnoty podporují STYL vedení a řízení?
  • Jak vaše (sdílené) hodnoty ovlivňují SPOLUPRACOVNÍKY a jejich angažovanost, efektivitu, výkonnost…?
  • Jak vaše (sdílené) hodnoty napomáhají rozvoji a posilování SCHOPNOSTÍ a způsobilostí lidí a organizace?

V opačném gardu můžete zkoumat efekt a ovlivnění SDÍLENÝCH HODNOT zbylými jednotlivými prvky.

  • Do jaké míry vaše STRATEGIE odpovídá tomu, jaké jsou hodnoty vaší organizace a jak jsou tyto hodnoty sdíleny a naplňovány? Jaká STRATEGIE je nejúčinnější pro sdílení hodnot uvnitř vaší organizace?
  • Do jaké míry vaše STRUKTURA v sobě promítá sdílené hodnoty a jaký to má efekt? Jaká STRUKTURA pro (spolu)práci nejlépe odpovídá vašemu žebříčku organizačních hodnot? Na co je třeba klást ve STRUKTUŘE důraz?
  • Do jaké míry vaše SYSTÉMY, které rozvíjíte jsou v souladu s hodnotami organizace a kde je možné tyto systémy zlepšit? Jaké SYSTÉMY máte zavedeny pro podporu a sdílení hodnot a jak jsou tyto systémy funkční a efektivní?
  • Do jaké míry váš STYL vedení a práce s lidmi v sobě odráží sdílení hodnoty a jak se to v praxi vedení lidí projevuje ze strany lídrů a manažerů? Jaký STYL vedení lidí by byl ideální, aby naplňoval sdílení hodnot ve firmě? Co brání (nebo podporuje) jeho uplatnění?
  • Do jaké míry jsou vaši SPOLUPRACOVNÍCI nositeli sdílených hodnot podniku? Jaký to má vliv na jejich práci, spokojenost a výkonnost?
  • Do jaké míry SCHOPNOSTI a způsobilosti lidí a organizace podporují sdílené hodnoty a jak lze tyto schopnosti dále rozvíjet?

Takto z obou pohledů proberte i další jednotlivé S-faktory

  • strategii,
  • strukturu,
  • systém(y),
  • styl (vedení),
  • spolupracovníky a jejich
  • schopnosti (a dovednosti).

Maximální synergie je dosaženo, pokud oba směry zkoumání poskytují uspokojivé odpovědi, které odpovídají realitě.

Kompletní inspiromat otázek najdete v článku na LinkedIn, který bude zveřejněn ve čtvrtek 29.8.2019 na mém profilu.

 

Je to skutečně vaše?

Odpovědi na tyto a podobné otázky musí být vaše. Neposkytne vám je žádný odpovědný poradce nebo konzultant, nenabídne vám je žádný dobrý kouč (ale pomůže vám, abyste si východiska, odpovědi a cestu k synergii našli sami). Zažil jsem řadu případů, kdy jsem přišel do firmy v situaci, v níž nefungovaly „rady“ druhých, protože je za své nepřijali pracovníci.

To, co funguje v jedné organizaci nemusí nutně fungovat v jiné. Nejen sdílené hodnoty, ale celý komplex faktorů 7S vytváří unikátní, jedinečnou situaci pro lídry, manažery a jejich spolupracovníky k řešení – vůči existujícímu vnitřnímu prostředí a nastavení i vůči vnějšímu prostředí příležitostí a hrozeb.

Rámec 7S se neopírá o formální odpovědi na řadu otázek. Jeho síla tkví v autentických odpovědích a synergiích, které již existují nebo uvědomění si, které, v čem a jak je možné synergie dále budovat, posilovat a zlepšovat. V tomto duchu je rámec 7S silným „nástrojem“, pohříchu ne zcela využívaným ve svém potenciálu.

Otázky, které jsem uvedl pro příklad a inspiraci a hledání odpovědí na ně jsou věcí, kterou lze snadno vynechat s výmluvou, že to „máte v hlavě srovnané“. Společný workshop zainteresovaných klíčových lidí ve firmách dost často prokáže, že tomu tak není. Tím se otvírá prostor pro zlepšení, dohodu, společnou práci… Lze tak snadno identifikovat prvek nebo prvky, které nejsou v souladu, „neladí“ a vytváří neuralgický bod. Ukazují také na priority, kam soustředit manažerské úsilí, aby rámec podnikání fungoval co nejlépe.

Zahrnout lze synergii všech sedmi „S“ i synergii v rámci organizační struktury, mezi obchodem, personalistikou, výrobou, financemi apod. Rámec 7S je v souladu s konceptem Balanced Scorecard (této synergii se brzy budu věnovat na „školním“ blogu).

Obr. 3 – Matice synergií „S-faktorů“ pro rámec 7S. Jak jednotlivé faktory z rámce 7S ovlivňují zbylé faktory? Které ovlivnění je žádoucí a očekávané, které naopak nežádoucí a neočekávané? Jak spolu mohou jednotlivé faktory působit synergicky?… Úvahy jsou na vás.

Zdroj: vlastní zpracování

Nevynechejte rodinu, ani sebe

Rámec 7S se netýká pouze organizací typu podnik, firma, instituce… Dá se o něm efektivně uvažovat a využít jej i ve vztahu k „organizační jednotce“ jako je rodina. Také v rodině (vědomě a cíleně nebo nevědomě, náhodně)

  • sdílíte (nebo ne) určité hodnoty, zásady, hranice…
  • realizujete určitou rodinnou strategii,
  • fungujete v rámci určité struktury a režimu (péče o domácnost, správa financí, podnikání/zaměstnání/studium…),
  • sledujete různorodé systémy,
  • využíváte individuální styl výchovy a vedení dětí, komunikace a spolupráce s dalšími členy rodiny apod.,
  • členové rodiny jsou v tomto smyslu spolupracovníky, kteří se podílí na realizaci rodinné strategie a naplňování sdílených hodnot, představ o budoucnosti atd.,
  • disponujete individuálními i sdílenými schopnostmi a dovednostmi.

Posunete-li úvahu ještě o krok blíže k sobě, dostanete se k individuální úrovni, kterou představuje rámec 7S pro jednotlivce. Odráží se od vašich osobních hodnot a životní strategie, přes strukturu, kterou kolem sebe v životě vytváříte, systém vaší práce, styl spolupráce s druhými, a pokračuje k síti přátel, kolegů, známých… a jejich schopnostem pomoci vám naplnit vaši vizi, cíle a zlepšovat vaše životní skóre v tom, co je pro vás významné a smysluplné. Proto v jisté fázi cesty k excelenci získávají na popularitě živá networkingová setkání, mastermind skupiny, agilní projektová spolupráce a další.

 

Úvah a otázek k zamyšlení je dost. Věnovat čas synergiím a nechat se inspirovat rámcem 7S se vyplatí. Otázkou do diskuse a ke sdílení v komentářích je, jak to máte vy.

  • Které synergie považujete za nejdůležitější: v práci / v podnikání / v rodině / ve svém osobním životě?
  • Jak jich dosahujete?
  • Kde se potřebujete posunout a zlepšit synergický efekt? 

Happy synergizing!

(Téma 7S pokračuje článkem na mém  LinkedIn a také na školním blogu EBS. Sledujte! Info i na Facebooku.)

Literatura

  • PETERS, Thomas, J., WATERMAN jr., Robert, H. Hledání dokonalosti. Praha: Svoboda – Libertas, 1993. 294 s. ISBN 80-205-%313-7.

Pošlete vzkaz nebo dotaz

12 + 2 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Excelentní firmy nevěří v excelenci – pouze v neustálé zlepšování a neustálou změnu.“

(Tom Peters)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Hodnoty a silné stránky – synergické duo

Hodnoty a silné stránky – synergické duo

Hodnoty a silné stránky jsou tématem několika prázdninových článků a výzev ke zhodnocení a procvičení se v pozorování a vnímání vašich osobních hodnot a odhalení vašich silných stránek

Děkuji mnoha z vás, že do toho vhledu jdete a věřím, že doplňující články jsou pro vás prospěšné. Je čas před pokračováním v dalších „sedmičkových“ modelech se ve shrnutí a propojení podívat, co hodnoty a silné stránky znamenají – formálně a v našich životech.

Existují dva velice dobré a užitečné způsoby, jak porozumět sami sobě, získat hlubší vhled a posílit své Sebe-vědomí či sebe-uvědomění.

  • Jedním je pochopení (osobních) hodnot,
  • druhým poznání silných stránek.

Vytvářejí synergické duo!

 

SYNERGIE značí spolupráci a společné působení. Někdo má rád analogii ve smyslu 1+1=3. U synergie by se dalo říci, že 1+1>2. Poznání našich hodnot a žití v souladu s nimi má nesporný efekt. Totéž poznání silných stránek a jejich využívání v životě. Když spojíme jedno s druhým, nastane synergický efekt. I proto se mi líbí, že VIA, jako zkratka pro systém silných stránek znamená „hodnoty v akci“ (Values In Action. Jako zastánce synergie, souvislostí a holistických přístupů doporučuji synergii hodnot a silných stránek zkoumat a kultivovat. Přidat můžete i talenty, tedy vaše Dary.

Hodnoty a silné stránky – definice

V praxi mnozí shledávají slova jako hodnoty a silné stránky, poněkud přehlcené různými významy a výklady, které jim lidé přisuzují. Hodnoty a silné stránky jsou různé dimenze, které mohou mást, neboť rozdíly mezi nimi jsou velmi jemné.

Russ Harris, terapeut ACT (terapie přijetí a odevzdání) a autor knihy The Happiness Trap (v češtině vydaná pod názvem Past na štěstí), definoval hodnoty lapidárně – jako „zvolené životní směřování“.

Christopher Peterson, zesnulý kolega Martina Seligmana, viděl silné stránky “podobné osobnostním rysům – jako dynamickou organizaci psychologických symptomů, které pomáhají definovat identitu jednotlivce, vytvořenou díky charakteristickým vzorcům chování, myšlení a cítění. To jsou silné stránky charakteru, který člověk , oslavuje a procvičuje…, které přinášejí pocit autenticity („wow, to jsem skutečné já“) a pocit vzrušení při jejich prokazování, zejména zpočátku.“ (Peterson, 2007)

Alex Linley, zakladatel britského Centra aplikované pozitivní psychologie a autor vlastní metodiky odhalování a zkoumání silných stránek, pokládá velice podobně za silné stránky již existující schopnost pro chování, myšlení nebo cítění určitým způsobem, který je autentický, energetizuje uživatele a umožňuje optimální fungování, rozvoj a výkonnost.“ (Linley, 2008)

Hodnoty jsou oproti silným stránkám něčím, co si volíme a vybíráme. Hodnoty jsou proto méně závislé na tom, jak se v danou chvíli cítíme.

Silné stránky jsou užitečné k tomu, abychom mohli posoudit možný postup. Hodnoty jsou ale tím, co nám umožňují svobodně si tento směr postupu zvolit, pracovat na tom, co chceme, aby se stalo a vyhnout se tomu, že se zasekneme.

Částečně by se dalo shrnout následovně.

Silné stránky pomáhají s naším „CO?“. Hodnoty orientují v našem „PROČ?“.

Talent je soubor nadání, užitečná pro určité činnosti. Nadání je součástí způsobilosti vykonávat určitý druh práce na určité úrovni. Vynikající nadání lze považovat za „talent“. Nadání může být fyzické nebo mentální. Nadání je vrozený potenciál vykonávat určité druhy práce, ať už je rozvinuté nebo nevyvinuté. Schopností jsou rozvinuté znalosti, porozumění, naučené nebo nabyté dovednosti nebo postoj.

Zdroj: Wikipedia

Obr. 1 – Přesvědčení (a víra) jsou bariérou transformace a úsilí o změnu, jak ukazuje „rozbor“ Diltsovy pyramidy se zakomponováním smyček učení a principu MEJV.

Zdroj: vlastní zpracování

(Osobní) hodnoty

Hodnoty jsou naším vnitřním kompasem. Ukazují, jaký životní směr jsme si v tomto světě vybrali. Stephen Covey takto hovořil o skutečném severu jako jednom z přírodních principů.

Hodnoty (ne vždy příliš všímavě) využíváme k tomu, aby vedly naše činy, k rozhodování a k tomu, jak se například vypořádat s obtížnými myšlenkami a pocity, v případě, že se někde v osobním nebo pracovním životě zasekneme. Klíčové (a kritické) pro naše hodnoty je, že si sami volíme a vybíráme, o čem náš život bude. Naše hodnoty jsou pro nás jedinečné a vždy si je volíme, objevujeme a odhalujeme sami. Při této volbě do různé míry uplatňujeme lidské dary:

  • sebe-uvědomění,
  • tvůrčí představivosti,
  • svědomí a
  • nezávislé vůle.

V momentu, kdy si někdo myslí, že si své hodnoty nemá vliv, nevybírá a nevolí je a/nebo nepřistupuje k hodnotám všímavě, přijímá často roli a úděl oběti a závislosti na vnějších podmínkách, hodnotách a společenském či mediálním zrcadle.

Bohužel takových není zrovna málo. Svědčí to o tom, že rozhodování tohoto nejsou snadná. Obvykle je to dáno tím, že hodnoty působí většinou na pozadí, kdy náš život diktuje z velké míry režim autopilota.

Hodnoty spolu souvisí (a rovněž vytváří konflikty).

  • Sláva, kredit, image v pozitivním smyslu málokdy přichází bez píle, úsilí a pracovitosti.
  • bohatství bez iniciativy, podnikavosti a přijetí rizik,
  • zdraví bez péče a sebekázně.

Hodnoty podmiňují „kvalitu“ našeho konání a ukazují nám cestu a způsob, jak se v životě projevujeme díky tomu, co je pro nás důležité.

Naše hodnoty odpovídají na klíčové otázky typu:

  • „Za čím se rozhodnu v životě a ve světě (od této chvíle) stát?“
  • „Co má pro mě v životě takovou hodnotu, abych si za tím stál (a hájil/obhajoval to)?“

Tím naše osobní hodnoty ztělesňují základ našeho chování, jakým člověkem chceme být, způsob, jakým zacházíme se sebou a ostatními i naše interakce se světem kolem nás. Poskytují obecná vodítka pro chování a pro náš „operační manuál“.

Za hodnoty v užším slova smyslu považujeme intuitivně to, co je dobré, žádoucí, prostě „hodnotné“. Jsou motivem jednání, za nímž stojí nějaký účel.

Hodnoty jsou zásadní pro etiku, která hodnotí naše konání a podtrhující hodnoty. Proto je důležitý lidský dar, na který poukazuje Stephen Covey – naše svědomí. Sledujeme to na celospolečenské „diskusi“ posledních měsíců a let. Zvláště, když se k osobním hodnotám přidají ještě hodnoty (inter)kulturní, trochu „fakes“ a manipulace.

Hodnoty se formují počátkem útlého dětství. Poté je vědomě přehodnocujeme, a protože jsou naší volbou, můžeme je (z)měnit. Na druhé straně jsou mnohé hodnoty velmi odolné času. Ku příkladu je těžké představit si uspokojující vztahy bez upřímnosti, laskavosti a důvěry.

Proto je užitečné „vytáhnout“ naše hodnoty na světlo uvědomění. Pokud jste například zvolili 10 hodnot v „testu“ zde (nebo si vybrali jakýchkoliv 10 hodnot, které jsou pro vás důležité), zkuste je mezi sebou porovnat a vytvořit si žebříček. Uvědomte si jednu z hodnot a porovnejte, zda je či není pro vás důležitější než zbylých devět, další porovnejte se zbylými osmi a postupně proberte všechny.

Zajímavým cvičením je také vybrat si svých top 10 negativních hodnot, které představují to, co nemáte rádi a co je pro vás zcela nedůležité. Např. vztek, ponížení, cynismus, frustrace, vina, marnost, žárlivost, rezignace… Zobecnit takové cvičení můžete tím, že vůči vašim hlavním osobním hodnotám budete hledat a pojmenovávat jejich protipól/opak.

Hodnoty také specifikují postoj a vztah mezi člověkem a jeho cílem. V tomto duchu jsou relativní, protože co hodnotí a je důležité pro jednoho, nemusí v téže situaci být hodnotné a důležité pro druhého. To je pak příklad různých hodnotových konfliktů i toho, proč se dost skepticky stavím k jednoznačně se tvářícím návodům, některým „jaknatologickým“ postupům a „nejlepší praxi“. Zvláště ve vztahu k jejich slepému přijímání a přebírání.

 

Reflexe, cvičení a akce

  • Rozhodněte se pro (nebo revidujte) své osobní hodnoty.
    • Vypište si hodnoty na papír „bez nápovědy“.
    • Udělejte si rozhodovací „test“.
    • Vyberte hodnoty ze seznamu. Nachystal jsem pro vaši inspiraci 220 hodnot a další tipy k zamyšlení. Nový pracovní sešit formou e-booku je součástí e-mailové tréninkové minisérie zde.
  • Zamyslete se jaké úrovně vědomí v Barrettově modelu vámi vybrané hodnoty podporují.
  • Proveďte párové srovnávání a seřaďte hodnoty do pořadí významnosti pro vás (návod a cvičení ke stažení).
  • Vyberte jednu z hodnot (postupně můžete vystřídat všechny) a zamyslete se (i zapište):
    • Jakým minimálním způsobem tuto hodnotu naplňujete a vyjadřujete ve vašem životě?
    • Jakým maximalistickým způsobem tuto hodnotu naplňujete a vyjadřujete ve vašem životě?
    • Co je důsledkem jakékoliv formy naplňování a uplatňování ve vašem životě (a/nebo ve vašich jednotlivých rolích)?
    • Která z dalších vašich hodnot může posílit či znásobit účinek té hodnoty, kterou jste vybral/a k zamyšlení?
  • Co vás jednotlivé hodnoty z vašeho seznamu stojí? Čeho se kvůli nim vzdáváte, co jste pro naplnění každé z hodnot obětovat (protože chcete)?
  • K jaké akci vás vybrané hodnoty motivují a povedou ještě dnes? A co v nejbližších dnech?
  • Mezi kterými hodnotami z vašeho seznamu může nastat (nebo nastává) konflikt? Jak jej (vy)řešíte?

Pod pokličku osobních hodnot

Získejte hlubší vhled do toho kým opravdu jste.

Bezplatný test + 5 lekcí e-mailového minikurzu!

Více informací zde.

Nový článek vám neunikne

Obr. 2 – 24 silných stránek Values In Action spadá do 6 oblastí ctností.

Zdroj: vlastní zpracování podle VIA Character Strengths

(Organizační) hodnoty

Podle různých autorů, které shrnuje Encyclopedia of Quality of Life and Well-Being Research, mohou být organizační hodnoty definovány jako přesvědčení o společensky nebo osobně žádaných konečných stavech nebo akcích, které jsou viditelně/formálně a/nebo implicitně sdíleny členy organizace. Na Cestě organizace fungují jako vodítka toho, co je v ní považováno za dobré a důležité. Kromě toho ovlivňují, jak se v organizaci vybírají/volí a hodnotí různorodá rozhodnutí a akce.

U nás známe pořekadlo, že „účel světí prostředky“. Na úhlu pohledu, krátko- či dlouhodobém dopadu závisí vnímaný přínos naplňování některých hodnot, podle toho kdo a zda je ochoten na misku vah položit hodnoty, které prošly sítem osobní etiky a svědomí. Proto je pro organizační hodnoty důležité, do jaké míry/hloubky jsou sdíleny. Nejen formálně, ale zejména neformálně. Nejen v časech, kdy se daří, ale hlavně, když to „jde ztuha“ nebo během krize.

V podstatě zde není (a ani se nedal očekávat) žádný rozdíl oproti chápání osobních hodnot a jejich účelu a důsledků.

Zejména pro organizace je důležité vnímat a zabývat se tím, že organizační hodnoty nejsou samoúčelné, ani nejsou nějakým formálním, teoretickým nebo akademickým cvičením. Proč?

  • Hodnoty mají svůj účel!
    • Účelem hodnot je sjednotit lidi při formování a udržení vhodné organizační kultury, dosažení podnikatelských cílů, uspokojení zákazníků, sladění se spolu se zainteresovanými stranami apod. V účelu a zájmech se obvykle skrývá řada (potenciálních i reálných) hodnotových konfliktů. Hodnoty reprezentují to, CO je pro organizaci důležité. Zejména interním zainteresovaným stranám (vč. zaměstnanců) by také mělo být jasné a srozumitelné PROČ!
  • Hodnoty podporují vizi!
    • Existenci a synergii organizačních hodnot, vize, poslání (mise) a etiky jsem si navykl říkat „firemní ideologie“. Skrývá v sobě totiž klíčové ideje a ideály, ke kterým je užitečné se vracet a připomínat je, zejména v době, kdy se nedaří.
  • Hodnoty vedou k akci!
    • Mají-li hodnoty účel a smysl, měly by vést k účelnému a smysluplnému jednání v praxi. Je tomu tak ve vaší organizaci? Týmový přístup, kvalita, bezpečnost, inovace, lidé, jejich talenty a podpora… S tím vším a mnohem větší rozmanitostí se setkávám v organizacích na nástěnkách, billboardech, v prezentacích apod. Jsou to hodnoty a riziko, že „jsou to jen slova“, popř. „papír snese všechno“. Tou těžkou zkouškou a výzvou pro manažery a lídry je udržet „jednotu slov a činů“.
    • Hodnoty v akci (VIA) jsou také metodikou, v níž můžete posoudit silné stránky a odhalit další synergie.
  • Hodnoty něco stojí (nejsou zdarma)!
    • Slovní hříčkou by se dalo říci, že stát si za hodnotami „něco“ stojí. Na druhé misce vah je „cena“ (investice, náklady…). Jak ty finanční, tak zejména nefinanční. Něco obětovat, upozadit, vzdát se (např. pohodlí), něčemu věnovat energii. Tato „cena“ rozrušuje onu jednotu slov a činů. Při rozhodování se o hodnotách proto doporučuji vždy dobře zvážit i ochotu přijmout takovou cenu a ochotu „zaplatit“, dost často i předem, než přijdou benefity z uplatnění hodnot v akci.

 

7 kroků k organizačním hodnotám

Více se budu organizačním hodnotám věnovat v některém z dalších článků. Zatím zkuste přezkoumat své organizační hodnoty prostřednictvím následujících 7 postupných kroků.

  1. Jaké hodnoty máte v organizaci „formálně“ určeny? Zkoumejte je v kontextu poslání a vize.
  2. Zhodnoťte svou organizační kulturu takovou, jaká skutečně je. Jaké hodnoty vaše organizace reálně reprezentuje? Zeptejte se lidí uvnitř i vně, nic si nenalhávejte.
  3. Přezkoumejte strategii a dlouhodobé strategické cíle. Na čem je založena? Jaké hodnoty se v ní skrývají?
  4. Promyslete a určete, jakou organizační kulturu potřebujete pro udržení vaší strategie a dosažení strategických cílů.
  5. (Podle výsledků předchozích bodů) rozhodněte, zda budete potřebovat změnit/upravit/doplnit vaše organizační hodnoty.
  6. Definujte, co vaše nově vybrané hodnoty skutečně znamenají.
  7. Začleňte tyto hodnoty do procesů vaší organizace. Nepodceňte nové zaměstnance a nezapomeňte ani na jiný druh hodnoty – hodnotu pro zákazníka.

 

Odkaz na další článek - Nový jazyk Barrettova modelu

Silné stránky

Z pohledu efektivity měl hlubokou pravdu Steven Covey, když formuloval třetí ze sedmi návyků – To nejdůležitější dejte na první místo. Jakou důležitost přikládáte hodnotám? Jakou důležitost přikládáte (svým) silným stránkám?

Mám za to, že je důležité znát své silné stránky, abychom je v našem životě mohli dále rozvíjet a stavět na nich.

Silné stránky si nevybíráme. Jsou v mnohém odrazem našeho vývoje, osobnosti a dovedností v určité chvíli. Představují v určité perspektivě, etiku osobnosti, jak jsem o ní psal v jednom z článků.

V konceptu silných stránek existují dvě hlavní myšlenkové školy.

  • Silné stránky charakteru, jako již existující schopnosti konkrétního způsobu chování, myšlení nebo citového vnímání, která je pro nás autentická, energetizující a umožňuje nám optimální fungování, vývoj a výkon (Linley, 2008). Tuto „školu“ reprezentuje přístup VIA.
  • Druhou „školou“ jsou spíše talenty, které se více zaměřují na dovednosti, které jste již vyvinuli. Pomáhají organizacím a lidem v jejich kariérách a nejedná se o typické silné stránky.

Oba druhy výzkumu a průzkumu, které proběhly a vedly ke vzniku těchto „škol“, jsou rozsáhlé a každý svého druhu obdivuhodný. Martin Seligman se svými kolegy prováděli dlouholetý výzkum, Gallupův ústav a Donald Clifton s kolegy spíše průzkum.

„Seligmanovy“ silné stránky charakteru (Peterson, Seligman, 2004) jako „hodnoty v akci“ (VIA) identifikují 24 „nálepek“, které můžeme použít, abychom popsali kvality sebe sama.

Klíčovou otázkou o našich silných stránkách je „Co je (už) nejlepší na tom, kdo jsem a jak na tom mohu do budoucna stavět?“

„Cliftonovy“ silné stránky, dříve StrengthsFinder 2.0 (Rath, 2007) jsou nástrojem pro identifikaci 34 talentů, dovedností (témat), které jsme již rozvinuli. Gallupův test představuje pět hlavních. (Moje jsou Ideation, Intellection, Connectedness, Input, Relator.)

Tyto „nálepky“ ještě nejsou přímo vaše silné stránky. Ty jsou definovány vaší skutečnou aktivitou. Spíše jsou to věci, které děláte, a to důsledně a téměř dokonale. Klíčovou otázkou je „Co zvládám nejlépe z toho, co (už) dělám?“

Jaké jsou vaše silné stránky?

Získejte vhled do svých 24 silných stránek!

Navíc s mou individuální zpětnou vazbou + plakát a mini e-book k výsledkům (vše v češtině).

Více informací zde.

Synergie2

Pro vhled do sebe samotných odkazuji v článcích na dva „modely“:

  • osobní hodnoty, související s Barrettovým modelem 7 úrovní vědomí
  • silné stránky VIA

VIA je zkratka pro Values In Action, hodnoty v akci. Pokud jste si takový vhled udělali, někoho může mást to, že stejné „pojmy“ se objevují v obou modelech. V některých případech zcela otevřeně, v jiných skrytě.

Oba „modely“ vznikaly nezávisle na sobě, vytváří nicméně velice dobrou synergii. Synergii2. To je důvod, proč je doporučuji.

 

Barrett a VIA

Ještě (pro zajímavost) poodhalme, do kterých ze 7 úrovní vědomí mohou nejlépe „zapadnout“ vybrané silné stránky VIA. (Plakát ctností a silných stránek VIA v češtině je součástí „balíčku“ pokud zvládnete test silných stránek přes tento web.)

  1. Přežití
    • Barrett – Sebekázeň
      • VIA – Sebeovládání, sebekázeň
  1. Vztahy
    • Barrett – Starostlivost (péče)
      • VIA – Laskavost
    • Barrett – Přátelství, Rodina
      • VIA – Láska
  1. Sebeúcta
    • (To je místo pro vaše úvahy.)

Více o 1. až 3. úrovni vědomí v Barrettově modelu >>

 

  1. Transformace
    • Barrett – Vytrvalost
      • VIA – Vytrvalost
    • Barrett – Týmová práce
      • VIA – Týmová práce
    • Barrett – Neustálé učení se
      • VIA – Láska k učení
    • Barrett – Odvaha
      • VIA – Odvaha (oblast ctností, kde patří i Udatnost)

Více o 4. úrovni vědomí v Barrettově modelu >>

 

  1. Smysl a existence
    • Barrett – Férové jednání
      • VIA – Spravedlnost/férovost
    • Barrett – Humor/legrace
      • VIA – Humor/smysl pro humor
    • Barrett – Kreativita (tvořivost)
      • VIA – Tvořivost
    • Barrett – Nadšení, pozitivní přístup
      • VIA – Vitalita/elán/nadšení
  1. Tvorba rozdílu
    • Barrett – Vůdcovství
      • VIA – Vůdcovství, lídrovství
  1. Služba
    • Barrett – Pokora/Skromnost
      • VIA – Pokora/skromnost
    • Barrett – Odpouštění
      • VIA – Odpuštění
    • Barrett – Moudrost
      • VIA – Moudrost (oblast ctností)
    • Barrett – Budoucí generace
      • VIA – Perspektiva/zájem o budoucnost

Více o 5. až 7. úrovni vědomí v Barrettově modelu >>

 

Máte-li po ruce obě zpětné zprávy – k osobním hodnotám i k silným stránkám – zamyslete se nad souvislostmi a synergiemi pro svůj konkrétní případ. U silných stránek zejména na top 5.

Tady je několik návodných otázek:

  • Co byste zařadili do 3. úrovně Barrettova modelu (Sebeúcta)? Které hodnoty a které silné stránky?
  • Jak a kdy se vaše hodnoty dostávají „do akce“? K čemu to (obvykle) vede? Jaké silné stránky tím projevujete?
  • Jaký to má dopad na vaši osobní Cestu jednotlivce?
  • Jaký dopad to má na vaši profesi, zaměstnání či podnikání?

Obr. 3 – Ukázka synergie mezi hodnotami a silnými stránkami VIA. Řada osobních hodnot (v Barrettově testu) se stane silnými stránkami, pokud podle nich žijete a dostanete je „do akce“.

Zdroj: vlastní zpracování podle R. Barretta a VIA Character Strengths

Buďte v síle!

Chceme-li v našem životě mít a prožívat hlubší pocit smyslu, účelu a uspokojení, potřebujeme (musíme) využívat naše silné stránky, porozumět našim hodnotám a zavázat se podle nich více žít.

Silné stránky a hodnoty v nás obvykle vyvolávají pocity energie, radosti a/nebo autenticity. (Jsou součástí SRDCE.) Naše osobnost, nadání (Dary a talenty) a dovednosti to ne vždy dokáží. I zde částečně tkví poznání a pozorování rozdílu mezi tím, co Stephen Covey (2007) nazval etikou charakteru a etikou osobnosti.

Silné stránky charakteru jsou našimi klíčovými „hodnotami za provozu“ a jsou pozorovatelné druhými. Metodika VIA není nadarmo synonymem hodnot v akci (Values In Action). Zaměření na naše hodnoty a silné stránky je proto životně důležité pro naše blaho a pocit, že jsme tou nejlepší verzí svého já. Zažijete to pokaždé, když si uvědomíte, že „jste ve své (plné) síle“!

Postavíte-li svou osobní i profesní strategii na těchto základech, zvýšíte pravděpodobnost své vlastní prosperity a také šanci přinést světu něco jedinečného (v Barrettově modelu např. „vytvořit rozdíl“).

Jazykem hodnot a silných stránek se o sobě spoustu naučíte. Znát a umět vyhodnotit své silné stránky vám umožní vybrat si, jak budete v různých situacích jednat a reagovat. Toto sebe-uvědomění vám umožní být proaktivnější. Umožní vám analyzovat svou výkonnost a chování pozitivním i oceňujícím způsobem, a zároveň rozšiřovat svou schopnost pracovat lépe a s více autenticky. Budete-li rozvoj své schopnosti rozpoznat a ocenit silné stránky druhých, pomůže vám to být více empatickými, lépe komunikovat a vyjednávat. To naplňuje podstatu reálného osobního vůdcovství v životě.

Synergie není automat

„Vytvářejte synergii.“ Takto lapidárně zní Coveyho návyk č. 6. V hierarchii návyků podle Coveyho principů stojí vytváření synergie velmi vysoko. Myšlena je synergie mezi lidmi a jejich konáním. Synergie osobních hodnot a silných stránek je naše vnitřní „práce“. Synergie není automat. Vyžaduje uvědomění, všímavost, péči a kultivování. 

Sebepoznání a souvislosti, jimž jsem věnoval několik posledních článků, jsou dobrou inspirací, částečně návodem a východiskem cesty sebepoznání a postupného shledání a budování synergií. Některé synergie se nabízí a cesta k jejich dosažení je založena na „hodnotách v akci“. Platí to zejména pro případy, kde „hodnota“ s Barrettova modelu je totožná (i svým názvem) se silnou stránkou VIA. V tomto článku jsem ukázal, o které jde (například férové jednání a férovost).

Některé kombinace mohou vyvolávat napětí a k jejich synergii vede obtížnější cesty. V rámci „Barrettových hodnot“ to je třeba případ, kdy pro někoho je hodnotou Podnikavost a zároveň Finanční stabilita nebo Jistota zaměstnání. Teoreticky se to stát může (třeba u Blíženců), ale na konkrétní koučovací nebo jiný případ si ze své praxe nevzpomínám. V takovém případě záleží, jak je na tom dotyčný se silnými stránkami Vytrvalost, Sebekázeň nebo Vůdcovství. Příkladů a kombinací je nepočítaně. Velice nápomocen je v takových případech proces koučování, založený na silných stránkách. (Máte-li zájem, jsem vám k dispozici.)

Přeji vám tedy příjemné chvíle při vytváření synergií mezi vašimi hodnotami a silnými stránkami.

Na úplný závěr je tu tradiční výzva ke sdílení a komentářům k tématu osobních hodnot a/nebo silných stránek. Pár otázek pro inspiraci následuje.

  • Jaké synergie mezi hodnotami a silnými stránkami jste pro sebe nalezli a jak jste jich využili?
  • Jakým způsobem vám ve vaší práci a konání pomáhá humor? V čem vidíte jeho potenciál pro synergické efekty?
  • Co vás ve vztahu osobních hodnot a silných stránek nejvíce zajímá a přitahuje?

 

Literatura:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • HARRIS, Russ. The Happiness Trap: How to Stop Struggling and Start Living: A Guide to ACT. Boston: Trumpeter Books, 2008. 245 s. ISBN 978-1-59030-584-3.
  • LINLEY, Alex. Average to A+. Realising Strengths in Yourself and Others. Coventry: CAPP Press, 2008. 275 s. ISBN 978-1-906366-03-2.
  • PETERSON, Christophe a kol. Strengths of character, orientations to happiness, and life satisfaction. The Journal of Positive Psychology, 2007, 2(3), 149-156.

Pošlete vzkaz nebo dotaz

6 + 4 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Opravdová excelence je produktem synergie.“

(Mack Wilberg, hudební skladatel)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Úrovně vědomí hodnot 3

Úrovně vědomí hodnot 3

Barrettův model 7 úrovní vědomí byl předmětem dvou článků tady na blogu:

Pak přišly dva prázdninové (a „sedmičkové“) studijní doplňky – filmy Sedm statečných a příběhy Agenta 007.

V „sedmičkovém“ modelu, do něhož jsou zařazeny i výsledky výběru 10 osobních hodnot, zůstávají ještě úrovně 5-7. Jim se věnují následující řádky.

Poté, co jste prošli „úzkým hrdlem“ transformace, je nyní možné vědomí rozšířit a lépe vnímat širší kontext a vzájemnost, do níž jako jednotlivci i v rámci organizací zapadáme.

Na 3.-5. úrovni vědomí se rovněž nabízí spousta myšlenek a výzev, jak pro strategický rozvoj a růst, pro lídry a samozřejmě pro Cestu jednotlivce a Cestu organizace.

Jsou to pohledy které sjednocují všechny tři články o Barrettově modelu, přestože nejsou vyčerpávající a „návodné“. Barrettův model je inspirací, ale i velmi praktickým nástrojem pro měření a transformaci organizační kultury. Lídři jsou pro vytváření a komunikaci organizační kultury na pracovišti životně důležití. Vztah mezi lídrovstvím a kulturou je však oboustranný. Na jedné straně jsou lídři hlavními architekty organizační kultury, na straně druhé zavedená organizační kultura ovlivňuje, jaký druh lídrovství je možný (Schein, 2010). Nesoulad vytváří podmínky pro to, co Barrett nazývá kulturní entropií.

 

Po dvou úkrocích stranou jde „sedmičkový“ Barrettův model tímto příspěvkem do pomyslného finále. V zaměření mé práce a pětistupňového modelu od „Vhledu“ k „Excelenci“, jej reprezentují hodnoty jako osobní zodpovědnost, vize, vůdcovství, podnikavost, integrita, rovnováha mezi Cestou jednotlivce a Cestou organizace apod. Většina jich podporuje úroveň transformace a cílí na tři vrstvy, které naznačuje článku. Barretův model je v těchto třech úrovních pro mnohé velmi inspirativní. Potvrzuje to i řada výsledků z dotazníků osobních hodnot. Děkuji všem, kteří se do něj na této stránce zapojují.

Úrovně vědomí – 5. Vnitřní soudržnost

„Czenglish“ slovo pro tuto úroveň je „interní koheze“ (internal cohesion). Česky – vnitřní soudržnost. Představuji si to tak, že např. váza z jednoho kusu skla je celistvá. Když rozbitou vázu slepíte ze střepů, doufáte, že bude držet (pohromadě). Už nejde o celistvost, spíše soudržnost a to, co se stane, nalijete-li do vázy vodu. Bude ji propouštět? Čím méně soudržnosti, tím méně bude plnit svou funkci.

 

Strategický dopad

Soudržnost vzniká díky různorodým přitažlivým silám.

  • Co na vaší (osobní nebo organizační) strategii přitahuje druhé?
  • Co přitahuje zákazníky?
  • Co přitahuje kolegy a zaměstnance?
  • Co přitahuje rodinu a přátele? …

Na špičce takové „přitažlivosti“ je význam, smysl, podstata a důvod existence, poslání, odpověď na vaše PROČ.

„Čím je PROČ jasnější, tím je JAK snadnější.“

To říkával Jim Rohn. Strategicky se ono JAK (= strategie) naplňuje snadněji, je-li opřeno nejen o poslání, ale také vizi a hodnoty.

Barrettův model a jeho poslední tři úrovně nejsou „přízemní“, mají strategický význam ve vzájemnosti. Čím si lidé mohou a dokáží vzájemně prospět, pomoci, podpořit se, tím větší soudržnost (a loajalitu k poslání, vizi a hodnotám) můžete očekávat. Strategicky v tom spočívá velká příležitost a síla. Ukotvuje se v (soudržné) organizační kultuře.

Dánská TMI měla pro toto ještě výraz „teamship“, týmovství. Nešlo o klišé týmové práce, ale o vnímání reality a míry soudržnosti firmy jako týmu v jednom dresu.

Dosažení soudržnosti (soudržné organizační kultury) vyžaduje úsilí, mnohou transformaci, vysokou sebeúctu, založenou na harmonických vztazích. To znamená „vyšplhat“ se po pyramidě, kterou Barrettův model představuje (úrovně 1, 2 3 a 4). Pak už je pyramida obrácená. Analogie v tomto duchu připomíná, že (vnitřní) soudržnost je křehké a vratké „téma“. O to strategicky důležitější. Soudržná „ideologie“ (viz, poslání, hodnoty), strategie a organizační kultura jsou spojité nádoby.

Strategii, vizi, poslání, hodnoty… vše potřebujete k dosažení soudržnosti sdílet a integrovat, sjednocovat. Čím komplikovanější „organismus“ (rodina, rodinná firma, střední firma, korporace…), tím komplikovanější cesta k soudržnosti. Na workshopech v různě velkých firmách se to účastníkům a mi potvrzuje prakticky i hypoteticky, v reáliích i během her, případových studií a diskusí. Chybějící vzájemnost a soudržnost jednoznačně negativně ovlivňuje výkonnost organizací. Pak bohužel bývá nahrazována vyšší mírou direktivního přístupu k řízení, řešením problémů a konfliktů, kterým bylo možné předejít apod. Když si uvědomíte Berrettův model a jeho úrovně, přežít (úroveň 1) samozřejmě nestačí. Potřebujete významné „vklady“ na účty vztahů a sebeúcty – jak se sebou samými, tak s dalšími lidmi v organizaci.

Barrett soudržnost definuje prostřednictvím snižující se (kulturní) entropie. To je množství energie, kterou musíte vynaložit na odstraňování a eliminaci negativních efektů, obav, konfliktů apod. (Mechanické tření je vždy doprovázeno produkcí entropie a snížením výkonu. Proto má nízká míra entropie má velkou schopnost konat práci.)

Na místě jsou tedy další otázky:

  • Jak přispíváte (vy osobně) ke snižování entropie – posilování soudržnosti a vzájemnosti v organizaci?
  • Co vnímáte jako nejdůležitější hybné síly, které k soudržnosti vedou?
  • Co rozvíjení a budování soudržnosti ztěžuje a brzdí (a díky tomu se zvyšuje entropie)?

Hodnoty, které strategickou soudržnost utváří se zdají být jasné. (Které to asi jsou?)

 

Dopad na lídrovství

Jak mohou k soudržnosti napomoci lídři? Inspirací, sdílením hodnot a vize, utvářením komunity.

Z pohledu Coveyho 7 návyků (Covey, 2007) se naplno uplatňují ty, které vedou k posilování vzájemnosti:

  1. Myslete způsobem „výhra-výhra“
  2. Vytvářejte synergii
  3. Nejprve se snažte pochopit, potom být pochopeni

To je jednoznačná „návyková kůra“, které ovšem vyžaduje zralost a „zmáknutí“ prvních tří návyků.

Entropie organizační kultury odhaluje stupeň nefunkčnosti (třenice, frustrace, konflikty) v organizaci. Růst entropie, utváří a přiživují sebestředné, osobními ambicemi a na strachu založené jednání lídrů a manažerů. To logicky přispívá ke snižování úrovně důvěry a vnitřní soudržnosti.

Aby lídři získali důvěru, musí podle Barretta jednat autenticky a žít s integritou. Musí dost jednoznačně prokázat, že se starají o své lidi a společné dobro. Zní to idealisticky?

Ale pozor! Inspirující/inspirativní lídr není na druhé straně pouhý motivační řečník.

  • Máte ve svém okolí (organizaci) inspirujícího lídra, který přispívá k soudržnosti?
  • Co vás k němu / na něm přitahuje? Čím inspiruje?
  • Co (ještě) potřebujete, abyste se inspirujícím lídrem stal/a i vy?

Váš profil hodnot a silné stránky mohou hodně napovědět. Základy a tipy také najdete v „harvardských“ článcích o lídrovství.

Osobně si myslím, že pro potvrzení je důležitá soudržnost „slov a činů“. Proto je výzvou nechat 10 hodnot vybrat někoho, kdo vás (jako lídra) dobře zná a výsledky potom porovnat, prodiskutovat různost vnímání a uvědomit si tak, co a proč brání větší soudržnosti. Ostatně, obdobně postupuje Barrettovo centrum při posuzování organizačních hodnot a kulturní entropie

 

Cesta organizace

Snad není těžké odhadnout, že k utváření a udržování soudržnosti potřebuje organizace podporovat otevřenost, důvěru, vysokou míru vášně a zápalu pro věc (= pro vizi). Podpořenou vhodnými strategiemi, přístupy a nástroji.

Již zmíněná důvěra je „rychlým“ nástrojem (Covey jr., 2008). V jejím pozadí je otevřenost (transparentnost), upřímnost i další hodnoty. Slovy jednoho z našich politiků by se dalo poznamenat: „Kdo z vás to má?“

Chcete-li soudržnost, nelze „koupit vizi za provizi“. Sdílená vize není koupená a prodaná vize za odměnu. Není to trans-akční záležitost.  Vyžaduje „commitment“ – angažovanost a závazek. V mysli pamětníků budování socialismu ze střední a starší generace jsou to asi ne úplně libě znějící slova, protože mohou (ještě stále) vyvolávat všelijaké vzpomínky na rudé nástěnky, stranické průkazy, formálnost a zkreslování výsledků.

Z opačného úhlu pohledu, pravděpodobně nelze očekávat soudržnost a angažovanost pro vizi v podmínkách minimální mzdy apod. Soudržná a integrovaná (Celistvost na Cestě SRDCE) musí být i osobnost jak lídra, tak do podstatné míry i „následovníků“ (na jejich Cestě jednotlivce).

Zní to (zase) idealisticky, ovšem v tom spočívá cesty k excelenci (a vyšší úrovni vědomí), jak napovídá Barrettův model. Platí však omílané a pravdivé:

Kdo chce, hledá způsob, kde nechce, hledá důvod.

 

Cesta jednotlivce

Na individuální cestě a v úrovni soudržnosti si můžete srovnat své hodnoty a silné stránky sami za sebe. Pozor na situaci „tak to je“ oproti situaci „tak bych chtěl/a, aby to bylo“. Aktuální hodnoty musíte nejprve „vydobýt“ z první situace. Hodnoty jsou volbou, kterou můžete korigovat.

Soudržnost na individuální úrovni se opírá o schopnost být sám sebou (autentický) a vnitřní celistvost (integrita – zkuste jako jeden z úhlů pohledu Kolo života). Není to výsada „hierarchických“ lídrů. Je to především přístup osobních lídrů. Dalšími přísadami bývají tvořivost a využití lidského daru tvůrčí představivosti, hojně diskutovaná vášeň, zmíněná upřímnost a čestnost.

  • Co vám napovídá váš profil (hodnoty i silné stránky)?
  • Kde potřebujete „zalepit díry“ vnitřní celistvosti?
  • Na jakou podporu okolí se můžete spolehnout na cestě k větší soudržnosti (sebe sama, v rodině…)?

Největšími překážkami, které jako kouč u jednotlivců nebo konzultant v organizacích sleduji, je (ne)jednota slov a činů a mnohdy spíše propast, než mezera mezi tím, jaká je situace aktuální a jaká je „vize“ zlepšení. Na workshopech se o tom s lidmi v organizacích bavíme a řešíme.

Kelvinova-Planckova formulace II. termodynamické věty říká: Nelze sestrojit cyklický tepelný stroj tak, aby v průběhu celého cyklu pouze odebral teplejší lázni teplo a veškeré je změnil v práci. Část tepla, která přešla do chladnějšího zásobníku, pozbyla schopnost se měnit v práci. Toto teplo může být převedeno v práci pouze použitím dalšího chladnějšího zásobníku atd. Určité množství tepla je tedy při vyšší teplotě z hlediska možnosti přeměny v práci cennější než totéž množství při teplotě nižší. V souvislosti s převodem tepla ze systému o vyšší teplotě do systému o nižší teplotě hovoříme o tzv. degradaci energie.

Entropii lze chápat jako míru neuspořádanosti systému. Čím je tedy entropie vyšší, tím více bude systém neuspořádán, bude se jevit jako chaotický a naopak.

Zdroj: WikiSkripta

Jaké je „teplo“ (motivace, uspořádanost…) ve vaší organizaci, které můžete přeměnit na práci (výkon a výsledky)?

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 1 – 7 úrovní vědomí – „sedmičkový“ model R. Barretta. V článku se pohybujeme v horních úrovních 5-7. 

Zdroj: vlastní zpracování podle Barretta (2006)

Úrovně vědomí – 6. Tvorba rozdílu

Making a Difference“. Fráze, která znamená hodně. V pojetí Coveyho (2007) je to je to zhmotnění naší motivace a touhy „zanechat odkaz“. Barrettův model tuto úroveň pojmenovává jako „tvorbu rozdílu“. Ve sportovní terminologii je to něco ve smyslu „rozdílového gólu“. Nemusí to být ta poslední, která padne, ale ta, která utvoří rozdíl ve skóre. Platí to jak pro organizační skóre (Steve Jobs, Apple, inovace, hodnota firmy…), tak pro životní skóre. (Gándhí, Matka Tereza, Albert Schweitzer…).

Vím, že motivační a mnohá jiná literatura odkazuje na „velikány“, tak jako jsem teď učinil o řádek výše. To mnohdy aktivuje naše různá omezující přesvědčení.  Barrettův model vnímá tvorbu rozdílu „ve světě“, ale nemusí jít o zanechání stopy v globálním měřítku a s globálním dopadem. I když změníte jen jeden život (třeba ten svůj) k lepšímu, zanecháte odkaz a utvoříte rozdíl. Nemusíte o této úrovni přemýšlet maximalisticky a „ve velkém“ jako v Americe, kde to budí všeobecné nadšení. (= Moje přesvědčení.)

 

Strategický dopad

Tvorba rozdílu je podstatou strategie odlišení (diferenciace). Ať už v pojetí Michaela Portera nebo modrého oceánu. Diferenciaci považuji za lepší strategii než tu, která se soustředí na náklady a nízkou cenu.

Dosažení této úrovně často pomáhají různorodá strategická partnerství, svazky, aliance, společné podniky apod. Fascinují mě spojení nápadů s investičním kapitálem, který reprezentují různí investoři a „andělé“.

Mnohem intimnější a skrytější verzi má tento strategický přístup ve využití mentorů a koučů, nejen v podpoře start-upových firem, ale i v pomoci stávajícím organizacím, jejím lidem a jednotlivcům, realizujících jejich (organizační či osobní) strategii. Cítím velkou vděčnost, že se na takových věcech mohu ve svých profesních rolích řadu let podílet (dokonce se to i rýmuje).

 

Dopad na lídrovství

Rozdíl nevznikne sám od sebe. Potřebuje lídry (a lídři také potřebují a využívají kouče a mentory). To otvírá prostor pro témata „manažer koučem“, „lídr koučem“, partnerství lídrů v projektech začínajících firem apod.

Skvělí lídři na této úrovni ovšem nezapomínají na zaměstnance a jejich spokojenost a vnitřní naplnění. Stejně tak nezapomínají na prostředí a okolí, na Matku Zemi a to, v čem a jak žijeme. V této úrovni je snadné (ale i obtížně posouditelné pokud jde o fakta i pravdu) nálepkovat přídomky „environmentalisté“, „ekologičtí alarmisté“ apod.

Jako jednotlivci jsme správci svých individuálních životů. Ve vzájemnosti a vzájemné závislosti jsme správci celé planety. Správcovství také zdůrazňuje Barrettův model na úrovni „vytváření rozdílu“, pokud jde o (životní) prostředí. Pro někoho je to rozdíl s mínusovým znaménkem (znečišťování, honba za ziskem za každou cenu), pro jiné (většinu?) s plusovým znaménkem a snahou, být odpovědnými správci.

Rozhodují lídři a strategie v organizacích (a korporacích) a hodnoty, které preferují.

 

Cesta organizace

Na Cestě organizace se odráží při tvorbě rozdílu strategické dopady popsané výše.

Soudržnost je východiskem pro budování partnerství, které se hned tak „nerozklíží“ a dostane šanci vytvořit onen rozdíl, který tato úroveň vědomí (a Barrettův model) očekává.

K tomu musí v organizaci dostat šanci lidé a chopit ji za pačesy. Jak? Angličtina na to má magické slovo – empowerment. Dát lidem důvěru a (pravo)moc, zmocnit je, posílit jejich postavení v organizaci. Jak je to v současnosti u vás, to posuďte zmapováním zainteresovaných stran a vnímejte u toho konkrétní organizační složky zaměstnanců,

 

Cesta jednotlivce

  • Máte po ruce svůj žebříček hodnot a Barrettův model 7 úrovní vědomí, v němž jsou tyto hodnoty rozprostřeny?
  • Je 6. úroveň prázdná, nebo se v ní odráží jedna či více vašich hodnot?

Mít/nemít na této úrovni svou hodnotu nelze posuzovat jako dobré či špatné. Zda takovou hodnotu či hodnoty chcete do budoucna, to už je jiná káva. Odkrývá se příležitost s tím něco (u)dělat.

Při tvorbě strategie (zejména obchodní) je důležité naslouchat světu zákazníků. Nejen v online prostředí k vnímání potřeb slouží mapy empatie. Je jasné, že empatie je to, co naslouchání vhodně doplňuje.

  • Vnímáte signály?
  • Kde je/bude příležitost „make a difference“?
  • Je to příležitost pro vás?
  • Co vám našeptává vaše intuice?
  • Jaký význam pro vás má zanechání odkazu v podobě rozdílu (ve světě)?

Nikdo vám nemůže poradit, každý vám však může věřit a inspirovat vás. Koučové vám mohou klást otázky (koučink), mentoři stavět před výzvy (mentorink)… V tom je přínos a hodnota pro Cestu jednotlivce na šesté úrovni vědomí.

 

Úrovně vědomí – 7. Služba

Čím může vyvrcholit sedm úrovní vědomí? Jak se může projevit vzájemná závislost na vrcholu? Odpověď spočívá ve službě ničemu menšímu, než je lidstvo a planeta. To jsou panečku zákazníci!… A také dodavatelé a klíčoví zainteresovaní.

 

Strategický dopad

Vědomí strategii v této úrovni je třeba posunout na vnímání meta-úrovně. U excelence a jejího posledního, osmého konceptu – Utváření udržitelné budoucnosti – jsem v článku zde zmiňoval 3P. People – Profit – Planet (lidé- zisk -planeta). Otázkou je CO a za JAKOU CENU? Co obětovat péči o lidi? Co obětovat péči o zisk? Co obětovat péči o planetu?

Tady už nejde (jen) o konkurenci mezi organizacemi a strategii takové konkurenceschopnosti. Jde spíše o to, jak se neukonkurovat k smrti a situace, kdy pomyslně (děje se však i reálně) umírají lidé, zisky i Země.

Velice dobře se hodí jedno z Mintzbergových pojetí strategií – strategie jako perspektiva. Strategie míří do časového horizontu 3-5 let, strategické výhledy do horizontu dekády, scénáře budoucnosti k horizontu 30 let. Pak nastupuje modelování našich perspektiv. V příspěvku o osobní excelenci najdete mezi literaturou knihu Michia Kaku o některých perspektivách lidstva a planety.

Jak vidno, jsme zřetelně na opačném pólu, než kterým začíná Barrettův model – úrovní „přežití“. V perspektivě planety se i na opačném vrcholu pyramidy vkrádá stejné palčivé téma – přežití. (Sucho si uvědomujeme i v naší nepatrné republice.)

Individuální a organizační strategie a cesty na to reagují a budou muset reagovat stále více.

 

Dopad na lídrovství

Pro lídry je vědomí služby výzvou, týkající se dlouhodobé perspektivy, etiky a myšlení či vědomi v horizontech budoucích generací.

(Je smutné, že aktuální problematický premiér ČR toto (z mého osobního pohledu) popírá a v žádném případě není příkladem lídra v žádné z Barrettových úrovní).

Typickými představiteli uvedených hodnot jsou vizionářští lídři, pokud jejich vize jsou pozitivní a dávají naději. U některých (Elon Musk, Jeff Bezos, Richard Branson) je patrné, že pro budoucí generace a jejich perspektivu hledí za hranici planety Země.

Vizionářské vůdcovství ale osobně neberu pouze jako vizionářství s miliardami dolarů v kapsách. Patří zde plejáda vědců, investorů i „obyčejných“ lidí, kteří se angažují pro službu lidstvu drobnými činy a projekty. Z osobní zkušenosti chci zmínit členy mezinárodního společenství Rotary International, které se dlouhodobě (nyní i s podporou nadace manželů Gatesových), angažuje a podílí na vymýcení dětské obrny. V tom naplňují své motto Rotary, které vystihuje podstatu sedmé úrovně vědomí: „Service Above Self.“ (služba nad vlastní zájem) a vše propojují k Cestě jednotlivce a Cestě organizace.

Přechod od „tvorby rozdílu“ ke „službě“, jak naznačuje Barrettův model je logický a přirozený.

 

Cesta organizace

Pro svou cestu mají organizace v rukou „nástroje“ jako je zmíněný osmý koncept excelence, standardy pro řízení v podobě ISO 14000 zaměření na management životního prostředí v organizacích, přístupy společenské odpovědnosti (CSR), etické kodexy apod.

Barrettův model však poukazuje na (úroveň) vědomí a hodnoty, nikoliv na techniky a nástroje. Svádí to ke klišé typu „záchrana planety je v našich hlavách“.

Osobně si myslím, že je lepší řešit věci z pohledu hodnot a našeho vědomí (viz. osobní kvalita), než se nechat „tlačit“ nástroji a normami. Ty se totiž mohou velice snadno změnit v prostředky marketingové komunikace a formálního přístupu. Příklady bychom našli nejen v domácích luzích a hájích.

V tuto chvíli nemám žádná data a výsledky výzkumů, které by ukazovaly na reálný stav „souboje“ hodnot a institucionálních norem, které ovlivňují nejvyšší úroveň Barrettova modelu.

V organizačním vědomí hodnot však je mezi jinými i jedna z těch, které jsou chápány a vnímány rozmanitě – byrokracie.

  • Jak vnímáte a podporujete službu lidstvu a planetě ve vaší organizaci?
  • Z jakých hodnot tento váš přístup vyrůstá?
  • Jak se v něm zrcadlí ostatní úrovně, které odhaluje Barrettův model?

 

Cesta jednotlivce

Soucit, pokora, skromnost… Mohou (a jak) tyto individuální hodnoty ovlivňovat Cestu organizace?

Jsou vůbec takové hodnoty „in“? Ať tak či tak, jsou to hodnoty, které ukazují na vnímání a vědomí související s úrovní služby, jak je definuje Barrettův model.

Na sociálních sítích, které jsou pro mnohé majákem Cesty jednotlivce, soucit, pokora a skromnost zdá se nevítězí. Na druhé straně mám dobrý pocit z toho, že v hodnotových profilech lidí, procházejících testem osobních hodnot zde, jsou hodnoty ze 7. úrovně zastoupeny.

Zmíněné hodnoty staví hráz velikášství, ješitnosti a přehnané zbytnělosti ega. Neznamená to však, že by se na úrovni vědomí služby nemohly objevovat stíny, rizika a nebezpečí. Vesměs se ukrývají v přesvědčení, víře a ideologii nabízení jediné pravdy.

  • Jaké jsou vaše osobní preference ve „službě lidstvu a planetě“?
  • Volíte cestu osobního poskytování služby či dáváte spíše přednost podporování služby (dary, finanční pomoc…)?

Nový článek vám neunikne

Obr. 2 – Dvě schémata „sedmičkových“ modelů – Barrettův model 7 úrovní vědomí a Coveyho model 7 návyků. V čem vidíte podobnosti? Kde vnímáte rozdíly?

Zdroj: vlastní zpravování podle Richarda Barretta (2006) a Stephena Coveyho (2007)

Vzhůru k transformaci!

Historicky jsou lidské hodnoty důležitými faktory pro sociální vědce, kteří zkoumají různé sociální, psychologické, ekonomické a politické jevy. Vzhledem k tomu, že se rozvíjejí a vyvíjejí v sociálním kontextu, lze hodnoty považovat za spojnici mezi našim Já a společností. Proto jsou hodnoty jedinečným psychologickým konstruktem, který je hlavní hybnou silou rozhodování a chování u jedince a společnosti. 

Platón za základní hodnoty považoval pravdu, krásu a dobro. Jako myšlenkové východisko je použili Maslow i další autoři. Truan (2004) ve své knize pojímá hodnoty jako principy pro rozvoj a udržování duševního zdraví a psychické kvality a pohody. Nad hodnoty staví koncept meta-hodnot (zastřešujících hodnot). Meta-hodnoty považuje za filozofický základ pro psychologii konstruktivní víry a hodnot. Rozebírá tři meta-hodnoty:

  1. hledání pravdy a žití pravdou
  2. usuzující myšlení
  3. psychologický seberozvoj

Na pojetí sebeaktualizace, které uvedl v život Abraham Maslow (B-úroveň, metahodnoty „bytí“), navazuje svým způsobem Larry Mullins (2009). (Jedna kapitola je věnována vizi a vůli k excelenci.) Také přichází s pojmem „metahodnoty“. K platónovským hodnotám přidává, integritu (Celistvost), excelenci a péči. Rozebírá však řadu jiných principů a ukazuje spoustu souvislostí, včetně náboženských přesvědčení a víry.

Meta výzkum ohledně hodnot sumarizovali např. Cheng a Fleischmann (2010). Podstata je všude stejná. meta-hodnoty nejsou něčím, co by člověk „vynalezl“. Jsou to nezávislé principy, které člověk (pro sebe i druhé) „odhaluje“ a „objevuje“.

Je zřejmé, že výčet hodnot s nimiž pracuje Richard Barrett není exkluzivní. Stejně tak pro příslušnou hodnotu není exkluzivní úroveň vědomí, do níž je v modelu „zařazena“. Pouze ten který stupeň vědomí nejvíce podporuje a přispívá k jeho rozvoji.

Proto doporučuji věnovat čas a energii odhalení svých hodnot. Barrettův model je jednou z dostupných možností, která má širší využití jak na Cestě jednotlivce, tak na Cestě organizace. Série tří článků (1. část, 2. část) ohledně tohoto „sedmičkového“ modelu (7 úrovní vědomí) měla poodkrýt některé ze mnoha souvislostí, dopadů a důsledků a přispět či inspirovat k vašemu zamyšlení, reflexi a věřím, že také k akci. Bez ohledu na roli a situaci, v jaké se nacházíte.

Závěrečné otázky:

  • Která úroveň vědomí je v této chvíli vaší největší výzvou? V jaké roli?
  • Která z vašich silných stránek vám tuto výzvu pomůže zvládnout?
  • Který „Coveyho návyk“ vás vtom podpoří?

 

Literatura:

  • COVEY, Stephen, R. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • COVEY, Stephen, M. R. Důvěra: jediná věc, která dokáže změnit vše. Praha: Management Press, 2008. 347 s. ISBN 978-80-7261-176-8.
  • COVEY, Stephen, M. R., LINK, Greg, MERRILL, Rebeca, R. Chytrá důvěra. Vytváření prosperity, osobní energie a radosti ve světě plném nedůvěry. Praha: Management Press, 2012. 284 s. ISBN 978-80-7261-254-3.
  • CHENG, An-Shou, FLEISCHMANN, Kenneth, R. Developing a meta‐inventory of human values. Proceedings of the American Society for Information Science and Technology, 2010, 47(1), 1-10.
  • MULLINS, Larry. The Metavalues Breakthrough: Limitless Power, Boundless Opportunities. Garden City: Morgan-James Publishing, 2009. 216 s. ISBN 978-1-60037-576-7.
  • SCHEIN, Edgar, H. Organizational Culture and Leadership. 4. vyd. San Francisco: Jossey-Bass, 2010. 464 s. ISBN 978-0-470-18586-5.
  • TRUAN, Franklin,  C. Meta-Values: Universal Principles for a Sane World. Tuscon: Fenestra Books, 2004 184 s. 1-58736-314-3.

Odkazy na literaturu Richarda Barretta jsem uvedl v první části minisérie o jeho 7 úrovních vědomí.

Pošlete vzkaz nebo dotaz

9 + 6 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Prostřednictvím vědomí má naše mysl sílu změnit naši planetu a sebe. Je načase, abychom dbali na moudrost dávných domorodých obyvatel a nasměrovali naše vědomí a ducha k tomu, abychom se starali o zahradu a nezničili ji.“

(Bruce Lipton)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

James Bond v 7 podobách

James Bond v 7 podobách

12. srpna 1964 zemřel Ian Fleming, spisovatel a stvořitel legendárního agenta 007. Blížící se výročí je prázdninovou příležitostí, jak se James Bond může stát předmětem zkoumání hodnot a silných stránek. Navíc je to také „sedmička“. V tom článek navazuje na minulou inspiraci k experimentu se sedmi statečnými.

Těm, kdo přes mou „VIA page“ zvládnou test silných stránek, posílám s výsledky také 20 klíčových myšlenek k silným stránkám. Minule jsem zmínil 13. Sedmou myšlenku neprozradím, ale připojím č. 9.

Vaše silné stránky vám mohou pomoci zvládnout téměř všechny situace, kterým každý den čelíte.

Totéž platí i o hodnotách. Otázkou je, jak to pro vás bude pohodlné, tedy kde se v tu chvíli budete pohybovat vzhledem ke své zóně komfortu.

Zatímco ve westernu Sedm statečných bylo sedm postav ztvárněno sedmi herci, u Bondovek je možné sledovat jednu postavu, v jejíž roli se v průběhu času objevilo (zatím) sedm herců. To je „pastva“ pro všímavost a pozorování jako učební metody k hlubšímu porozumění hodnotám a silným stránkám.

Opět jsou pro vás výhodou dvě krátké zprávy ve vašich rukou – s vašimi vybranými 10 osobními hodnotami a s pořadím 24 silných stránek. Rád vám je pošlu i s doplňkovými e-booky.

 

Ještě jeden prázdninový a odlehčený příspěvek (se seriózním podtextem). Když je seriál „o sedmičkách“, nemůže chybět slavný agent 007 s povolením zabíjet. Filmová nadsázka (některých) hodnot a silných stránek mohou být stejně užitečným pozorovacím a studijním materiálem jak v případě 7 statečných z minulého týdne. Principy cvičení jsou stejné, nový pracovní sešit v podobě e-booku není potřeba. Stačí pár nových listů.

Nový článek vám neunikne

Bondovky a agenti od roku 1962

Film Sedm statečných měl premiéru v roce 1960, první Bondovka o dva roky později. Pro připomenutí si projděte historii jednotlivých epizod a herce, kterým byla svěřena prestižní filmová role – James Bond.

Sean Connery

  • Dr. No (1962)
  • Srdečné pozdravy z Ruska (1963)
  • Goldfinger (1964)
  • Thunderball (1965)
  • Žiješ jenom dvakrát (1967)
  • Diamanty jsou věčné (1971)

David Niven

  • Casino Royale (1967)
    • Tento propadák ani není považován za „oficiální“ Bondovku. Pro posuzování hodnot a silných stránek však může být David Niven jako 007 odcházející do důchodu oživením a zajímavým referenčním rámcem.

George Lazenby

  • V tajné službě Jejího Veličenstva (1969)

Roger Moore (Podle časopisu Esquire nejlepší James Bond, zejména hned ve jeho první epizodě z roku 1973. V ČSFD má film 72%.)

  • Žít a nechat zemřít (1973)
  • Muž se zlatou zbraní (1974)
  • Špion, který mě miloval (1977)
  • Moonraker (1979)
  • Jen pro tvé oči (1981)
  • Chobotničky (1983)
  • Vyhlídka na vraždu (1985)

Timothy Dalton

  • Dech života (1987)
  • Povolení zabíjet (1989)

Pierce Brosnan

  • Zlaté oko (1995)
  • Zítřek nikdy neumírá (1997)
  • Jeden svět nestačí (1999)
  • Dnes neumírej (2002)

Daniel Craig

  • Casino Royale (2006)
  • Quantum of Solace (2008)
  • Skyfall (2012)
  • Spectre (2015)

Tvůrce jamese Bonda, Ian Lancaster Fleming, zemřel 12.8.2964, pár měsíců poté, co jsem se narodil. Casino Royale, první knihu s agentem jménem James Bond, vydal v roce 1953. Studená válka, v níž se Agent 007 zrodil, „definovala“ i prvního nepřítele – komunismus a komunistický režim. Když byl v roce 1962 uveden první film s Bondem (Dr. NO, agenta ztvárnil Sean Connery), těžko se dalo očekávat, že bude promítán v socialistických kinech. Předloha k filmu, Dr. No, však patří mezi raritní dochovaná česká vydání. Vycházela v roce 1968 jako příloha tehdejších novin Svobodné slovo. Pseunonym překladatele do češtiny byl „J. Bondy, ag. 008“. Hledejte v archivech a antikvariátech, možná budete mít štěstí.

Umí James Bond odhadnout lidi? Co vy?

Obdobně jako minule, i v tomto případě doporučuji vybrat si některý film s agentem Jejího Veličenstva (a pak další…) a zkoušet vnímat postavu 007 v akci (Bond girl či další nechte na jindy).

Co považujete za Bondovy silné stránky?

  • Jak na tom je s Týmovou prací?
  • Co jeho Úsudek?
  • Má či nemá Smysl pro humor?
  • Do jaké míry je Kreativní?
  • Kam byste zařadili jeho Sociální inteligenci?
  • Nakolik projevuje/projevoval Vděčnost či Odpuštění?
  • A co jeho Vitalita a elán?
  • Jak vysoko byste mezi 24 silnými stránkami zařadili Statečnost?
  • Jaká byla míra jeho Sebeovládání?
  • Láska. Jak byste ohodnotili tuto jeho silnou stránku?

24 silných stránek (v 6 kategoriích ctností) dává příležitost k pozorování, všímavosti a posuzování, které samozřejmě bude hypotetické.

Proto může být z hlediska vnímání a učení užitečné zkoušet u agenta 007 v každém dílu nebo u každého z představitelů určit jeho hlavních 5 silných stránek.

  • Jsou či nejsou pokaždé stejné?
  • Jak projevení silných stránek ovlivnili jednotliví herci?
  • Jak je ovlivnil časový vývoj spolu s technologickým pokrokem?
  • Jaké negativní hodnoty vás napadají, které James Bond ztělesňuje?

Dalo by se s nadsázkou říct, že „silnou stránkou“(?) Jamese Bonda je jeho nesmrtelnost, ta filmová v jednotlivých dílech i ta věková během více než půlstoletí filmů s jeho postavou.

 

Hodnoty a James Bond

Podobně zkuste studovat, pozorovat a odhadovat Bondovy hodnoty. Zajímavé je to například u Prozíravosti/opatrnosti.

V pojetí silných stránek VIA je to spíše prozíravost a obezřetnost spočívající v pečlivé volbě, které by člověk později nemusel litovat.

Barrettově pojetí je opatrnost hodnotou s potenciálně omezujícími účinky a spadá do 1. úrovně vědomí (Přežít). Riskování Barrett zase chápe jako součást Transformace ve 4. úrovni svého modelu.

Co Bondovi jako filmové postavě v mnoha směrech nechybí, tak jsou hodnoty, spadající do Barrettovy třetí úrovně – Sebeúcta. Zkuste u jednotlivých dílů posoudit sami, zda jak hluboce má James Bond pod kůží:

  • ambice
  • dokonalost
  • profesní růst
  • moc
  • touhu po odměně
  • touhu být nejlepší
  • způsobilosti (kompetence)
  • efektivitu
  • spolehlivost
  • touhu po dosažení úspěchu

Jaký v tom byl James Bond v podání Seana Conneryho v prvních dílech a Daniela Craiga v posledních dílech?

Obr. 1 – Doplněk pracovního e-booku pro studium jamese Bonda si stáhněte zde.

Zdroj: Free Icons Library

S jakými silnými stránkami přijde na scénu „paní Bondová“?

Ve zprávách na síti probleskla spekulativní zpráva, že se chystá pro mnohé fatální změna. Jamesem Bondem (či spíše agentem 007) se stane žena, herečka černé pleti Lashana Lynch. To je příležitost spekulovat nad otázkami typu:

  • Jak se může změnit hodnotový žebříček Jamese Bonda?
  • Jak se může změnit žebříček jeho silných stránek?

Silné stránky ani hodnoty nejsou závislé na pohlaví svého nositele. Profily preferencí jsou individuální. Proto jsou zmíněné otázky spekulativní. Stejně jak jsme zmínil v článku o sedmi statečných, filmové postavě a jejímu vnímání vdechne život svou rolí herec, v další epizodě o 007 možná herečka. Naše vnímání a posuzování může zamlžit také řada předsudků a našich hodnot.

Hodnotová „hra“ (a omezující přesvědčení) dovede lidi k hodnotovému konfliktu mnohdy velice rychle. Může to být na základě osobních hodnot (o ty v Barrettově podání jde) i kulturních hodnot.

V roce 2020 (měla by být uvedena další epizoda Bondovky) budeme všichni vědět více. Když budete „cvičit“ a experimentovat s vnímáním hodnot a silných stránek, budete už zkušení pozorovatelé a mnohé třeba budete posuzovat jinak než v těchto dnech.

Každopádně maskulinita a femininita jsou spíše kritéria interkulturních odlišnosti. Nejsou to (v duchu Barretta) hodnoty, ani to nejsou silné stránky. Stejně tak ani korektnost, která relativizuje některé hodnoty a pohled na svět.

Chcete být jako James Bond? Nebo raději 7 trpaslíků?

Uděláte-li si na některých filmech pozorování, jaký je James Bond jako agent 007 pokud jde o jeho hodnoty (10) a silné stránky VIA (top 5) doporučuji následně i experimentální „benchmarking“.

Srovnejte vámi odhadované profily u Bonda s vašimi profily, tedy pořadím silných stránek (test VIA) a rozmístěním 10 hodnot v modelu Richarda Barretta.

  • Kolik spolu sdílíte stejných hodnot?
  • Máte mezi top 5 silnými stránkami stejné jako James Bond?

Avšak pozor! Mým záměrem není vás odvést od sebepozorování, sebepoznávání a vhledu do sebe sama. Ani pojetí hodnot a silných stránek zlehčit. Hodnoty a silné stránky charakteru považuji za důležité a vážné záležitosti, podstatné pro náš život.

Zejména silné stránky můžete kultivovat. Prvním krokem je vždy uvědomění a poznání. Pozorování druhých je mnohdy snazší než sebe sama.

Filmy nabízí jednu z příležitostí takového poznávání a učení se. Stačí si zvolit vhodný film. Mé dvě volby byly „sedmičkové“, trochu s nadsázkou. Chcete-li se „sedmičkami“ zabrousit do říše pohádek, můžete zvolit například Sedmero krkavců nebo některou z verzí Sněhurky, k níž neodmyslitelně patří 7 trpaslíků.

Vašim úkolem nicméně není být trpaslíkem, ale rozvinout plně svou velikost a potenciál. Snad k tomu přispěje i trocha inspirace v článcích zde.

Na závěr pár otázek ke komentování.

  • Proč máte či nemáte rádi Jamese Bonda (filmy s ním)?
  • Jaký film doporučíte ostatním ke sledování a pozorování hodnot a silných stránek?
  • Co vás na poznávání a kultivování hodnot a silných stránek charakteru těší?

Pošlete vzkaz nebo dotaz

12 + 12 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Zisk vítěze je vždy menší než ztráta poraženého.“

(Ian Fleming, autor Jamese Bonda)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

7 statečných zamyšlení k filmu Život

7 statečných zamyšlení k filmu Život

Seriál „o sedmičkách“ pokračuje v uvolněnějším duchu. Před Barrettovým modelem 7 úrovní vědomí a vysvětlením úrovní 5-7 dostal přednost „prázdninový“ film. Vystupuje v něm 7 statečných postav, sedm herců, hvězdy i neznámí, sedm představitelů různých hodnot a silných stránek charakteru. K tomu padouch, hodní a zlí, chudí a zloději, mladí i zkušení, muži i ženy, mírumilovní a bojovní… Ne všichni přežijí, ne všichni zůstanou, ne všichni odejdou…

Těm, kdo si přes mou „VIA page“ udělají test silných stránek, posílám v rámci zprávy s výsledky i 20 klíčových myšlenek k silným stránkám. Myšlenka s pořadovým číslem 13 zní:

Abyste mohli rozvinout smysluplné vědomí silných stránek, musíte je nejprve (umět) zaznamenat u sebe i u druhých.

Totéž platí i o hodnotách.

V tuto chvíli je příležitost to experimentálně vyzkoušet!

Myslím, že filmové kulisy se hodí k učení se (a) vnímání. Článek vám bude inspirací a otázky v něm vodítky. Stáhněte si pracovní sešit a pusťte se do sledování filmu, vnímání postav, pozorování a psaní poznámek…

Přidejte postupně i sebe a nakonec se soustřeďte na svůj vlastní Oskarový film s názvem „Můj život“.

Přeji vám, ať je to trhák, cítíte se v něm dobře a najdete správné uplatnění svých hodnot a silných stránek, v osobních i organizačních rolích. Článku a pracovního sešitu využijte jako inspirace k experimentování.

Výhodou jsou dvě krátké zprávy ve vašich rukou – s vašimi vybranými 10 osobními hodnotami a s pořadím 24 silných stránek. Rád vám je pošlu i s doplňkovými e-booky.

Věřím, že cestu k filmu Sedm statečných (verze 1960) najdete. Analogicky můžete použít i jiný film.

Příjemnou (prázdninovou) zábavu a poučení!

Prázdniny jsou v plném proudu, trochu „okurková sezóna“. Udělám v seriálu „o sedmičkách“ vsuvku, neoficiální 4. část. „Sedmičky“, hodnoty a silné stránky nevynechám. Budou se týkat filmových postav. Je to experiment, cvičení a inspirativní zamyšlení. Odkazuje na film o pár let starší než já, ale vybrat si (teoreticky) můžete i jiný. Principy jsou stejné – všímat si hodnot a silných stránek. Co takový Bernardo? Je „rodina“ jeho hodnotou? Pracovní sešit který doporučuji stáhnout, obsahuje postavy z klasického westernu a otázky k zamyšlení pro vás. 7 statečných čeká, že se k nim přidáte, byť zejména myšlenkovými zbraněmi.

(Původně jsem v titulku chtěl dát za slovem „statečných“ čárku, protože jde o film a následné zamyšlení. Jako kouč se však setkávám s tím, že pro lidi je i zamyšlení nad některými otázkami „na tělo“ aktem statečnosti a neuhnutí před výzvou. Takže proč by nemohlo být „7 statečných zamyšlení“.)

Nový článek vám neunikne

7 statečných – westernová klasika

V roce 1960 vznikla jedna z westernových klasik, film Sedm statečných. Režíroval jej John Sturges (1910-1992).

V roce 2016 byl natočen remake tohoto filmu. (Ten jsem neviděl, ale popsaný poznávací experiment se může týkat i třeba i jeho.)

Připomeňte si postavy a obsazení onoho legendárního filmu. V roce 2020 mu bude 60 let.

  1. Chris Adams, pistolník a vůdce sedmičky, v podání Yula Brynnera (1920-1985).
  2. Vin Tanner, tulák, kterého hrál Steve MyQueen (1930-1980).
  3. Chico, horkokrevný střelec a benjamínek party, jehož ztvárnil tehdy 26-letý německý herec Horst Buchholz (1933-2003).
  4. Lee, traumatizovaný veterán, jehož představitelem byl Robert Vaughn (1932-2016).
  5. Bernardo O’Reilly, profík, který potřebuje peníze a jehož role se chopil Charles Bronson (1921-2003).
  6. Harry Luck, ztvárněný nejstarším ze sedmi herců, Bradem Dexterem (1917-2002).  Je hledačem štěstí, který podezírá Chrise, že v sázce je něco víc než jen obrana chudých vesničanů před bandou padouchů.
  7. Britt, Vytáhlý  a naprvní pohled ledově klidný vrhač nožů, kterého představoval James Coburn (1928-2002).

Jejich nepřítelem byl skvělý Eli Wallach (1915-2014), obsazený do role podlého bandity jménem Calvera.

Tyto postavy se pro vás stanou cílem pozorování, vnímání a odhalování/odhadování jejich charakterových silných stránek a hodnot, podle kterých žijí a jednají. Scéna je připravena…

Pracovní sešit s návodem také… Stačí si jej stáhnout.

 

Film Sedm statečných, remake z roku 2016 je o jiných postavách a příběhu. Byl obsazen následovně:

  1. Denzel Washington
  2. Chris Pratt
  3. Ethan Hawke
  4. Byung-hun Lee
  5. Vincent D’Onofrio
  6. Manuel Garcia-Rulfo 
  7. Martin Sensmeier 

Zdroj: Wikipedia

Film (7 statečných) jako cvičení k zamyšlení

V článcích na blogu z poslední doby představuji „sedmičkové“ modely, spolu s vazbami a souvislostmi na osobní hodnoty a silné stránky. Film o 7 statečných mužích je jedním ze (samo)studijních materiálů, nejen proto, že se zde vyskytuje magická sedmička.

V názvu také označuje Statečnost, silnou stránku (Bravery) z menu Values In Action. Ta je součástí šestice ctností, konkrétně té, nazvané Odvaha (Courage).

Odvaha je považována za jednu z osobních hodnot, kterou si můžete zvolit v hodnocení zde. Ve firmu pak sledujte, kdy jde o hodnotu (kotvu), která v akci vede k projevení silné stránky.

Originál filmu má název Magnificent Seven. Nemusí tedy jít pouze o statečnost. Slovo „magnificent“ lze chápat ve významu velkolepý, znamenitý, úchvatný. Prostě samé vynikající vlastnosti a osobní kvality (částečně se pojí se synonymem excelence).

 

7 pobídek k (vašemu) zamyšlení

V 7 statečných zamyšleních se prosím zkuste proměnit v pozorného studenta a všímavého pozorovatele filmových hrdinů v podání hereckých hvězd. Rozvíjení hodnot a silných stránek totiž vyžaduje jejich sledování a vnímání – u sebe i u druhých. U druhých je to leckdy snazší, u filmů dvojnásob.

 

Zamyšlení 1

Účelem cvičení, které doporučuji, je (po)dívat se na film a studovat hlavní postavy 7 statečných, Calveru a/nebo další vybranou postavu. K vyvážení se nabízí ženská role. (U agenta 007 už se to v našem hyperkorektním světě chystá.) Pořadí postav si vyberte podle libosti.

Je tady hned první příležitost se zamyslet a odpovědět si na následující otázky. Přestože se primárně vztahují k filmu o 7 statečných z roku 1960, lze je použít i v případě, že si vyberete (jakýkoliv?) jiný film.

  • Kdo je ve filmu vašim nejoblíbenějším hrdinou? (Pozor, nejde o „oblíbenost“ herce, ale o roli, kterou ve filmu hraje!)
  • Proč? Jaké hodnoty a silné stránky tato filmová postava (prostřednictvím herce) ztělesňuje?
  • Kdo z představitelů je vašim nejoblíbenějším hercem? (Bez ohledu na „roli“, kterou v tomto filmu ztvárňuje!)
  • Proč? Jaké hodnoty a silné stránky jako herec (to je profesní role) ztělesňuje?
  • Jak byste jej odhadli jako člověka (mimo filmovou postavu a mimo profesi herce)?

 

Zamyšlení 2

Máte-li k dispozici zprávu s vyhodnocením osobních hodnot, najdete v ní seznam více než šesti desítek položek (vybraných zde). Sledujte, jaké hodnoty z tohoto seznamu mají „pod kůží“ jednotlivé postavy 7 statečných.

Pro lepší kontrast si udělejte ještě svůj seznam negativních hodnot či protipólů těch, které jsou vypsány na konci vaší zpětné zprávy o osobních hodnotách.

Nabízí se tady další otázky.

  • Které hodnoty hrdiny pohání?
  • Na které 3 klíčové hodnoty byste si vsadili u každé z hlavních postav 7 statečných?
  • Jaké hodnoty je naopak omezují a brzdí?
  • V co se tyto jejich hodnoty díky „akci“ proměňují v různých situacích?

U Barrettova modelu 7 úrovní vědomí jsem popisoval první čtyři úrovně v článcích zde a zde. Poslední tři úrovně přijdou na řadu v polovině srpna, až odezní hlavní vlna dovolených. Hledejte inspiraci i tam.

 

Zamyšlení 3

Obdobně to platí pro silné stránky charakteru. Máte-li ode mě zpětnou zprávu a doplňky (e-book, plakát…), zkuste vypozorovat, jaké silné stránky projevují jednotliví členové statečné sedmy.

Pak se zamyslete nad další sadou otázek:

  • Jak byste sami otipovali 5 hlavních silných stránek každého s party ochránců vesnice?
  • Mají některé klíčové silné stránky společné všichni?
  • Které silné stránky mají společné s těmi, které máte ve své Top 5 vy?
  • Které silné stránky filmových hrdinů byste chtěli v sobě více projevit vy sami? Kde se tyto silné stránky ve vašem žebříčku nachází?

Nezapomeňte, že u všech 24 položek VIA silných stránek jde o silné stránky, nejsou to slabiny, ani na konci žebříčku.

Obr. 1 – 7 (neuro)logických úrovní v podobě pyramidy se na blogu objevilo už několikrát. IDENTITA, ROLE a HODNOTY – se špičkou pyramidy souvisí 7 statečných zamyšlení.

Zdroj: vlastní zpravování podle Roberta Diltse (2003), s přispěním Zdeňka Štěpánka

Zamyšlení 4

Všímejte si zda a jak dokážete odlišit postavu ve filmu, od osobnosti herce v profesní roli a tu (= herec), od skutečné osobnosti herce jako člověka.

Např. Robert Waughn je zde v roli veterána Leeho, který prožívá traumata a strachy. Snadno může působit jako zbabělec a ustrašený člověk. Další role Waighn sehrál mimo jiné ve válečném filmu Most u Remagenu (The Bridge at Remagen) a v britském seriálu Podfukáři (Hustle). Byly to různorodé role a postavy člověka, jehož profesní rolí bylo herectví a profesionální ztvárňování rozličných hodnoty a silných stránek postav, které hrál. Jaké však byly jeho osobní hodnoty a silné stránky jako člověka, Roberta Waughna? Lze to z rolí vypozorovat. Pokud ano, snadné to rozhodně není.

Stojí to však za zamyšlení. Takové úvahy se dotýkají oddělování hodnot, rolí a identity, jak jsou ztvárněny ve vyšších patrech Diltsovy pyramidy (neuro)logických úrovní (a součástí NLP přístupů). Připomenutí „sedmičkové“ pyramidy je na obrázku 1.

Více najdete v pracovním sešitu.

 

Zamyšlení 5

Prázdninové cvičení s filmem je velmi inspirativní, pokud do úvah a zamyšlení přidáte sami sebe a vhled do vlastních hodnot a silných stránek. (už jde do tuhého.)

  • Kdo jste? (Identita)
  • V jakých rolích v osobním a profesní životě vystupujete? (Role)
  • Které životní role jsou pro vás důležité?
  • Jaké silné stránky si tyto důležité životní role podle vás vyžadují? (Projevujete je dostatečně?)
  • Jaké osobní hodnoty jsou vašimi „univerzálními“, bez ohledu na role, v nichž se pohybujete?
  • Jaké hodnoty jsou pro vás důležité ve vašich klíčových životních rolích?
  • V čem se hodnoty mezi vašimi rolemi odlišují?
  • O jaká vaše přesvědčení se to vše opírá?

 

Zamyšlení 6

No… Nakonec je to poměrně dost práce a otázek k zamyšlení. Cvičení, experimentování, poznávání, všímání si a inspirace nejsou pouze na prázdniny a dovolenou. Vždy je užitečné začít a udělat první krok! Pokud si některá ze zamyšlení (s papírem a tužkou v ruce), neuděláte hned nebo v průběhu tohoto týdne…

  • … tak kdy?
  • Chcete-li zvolit jiný film, CO to bude zač?
  • PROČ zrovna tento film?

Naše hodnoty a lidské dary (sebeuvědomění, tvůrčí představivost, svědomí a nezávislá vůle) se projevují v momentech jak snadných, tak i obtížných rozhodnutí. A jaké je nebezpečí?

Co je snadně (u)dělat, je také snadně ne(u)dělat. 

  • Jak je pravděpodobné, že člověk udělá/nevzdá obtížnější věc, když ne(u)dělá/vzdá tu snazší?

S filmem a staženým pracovním e-bookem sami uvidíte.

Zamyšlení 7 – film vašeho života

Situace ve filmu 7 statečných vyžadovaly odvahu, nebojácnost a statečnost. Mnohdy šlo postavám o život. Víte, že obranu vesnice nepřežili všichni. Šli do rizika. museli si vzájemně důvěřovat. Proti přesile museli být kreativní, trpěliví a rozhodovat se, kdy projevit soucit a kdy ne.

Sedm zamyšlení svým způsobem také vyžaduje odvahu, trpělivost, důvěry (v sebe) i soucitu vůči sobě. Pustit se do vhledu a (sebe)poznání a učte se být všímaví k sobě i druhým. V podstatě jde rovněž o život. Ten autentický, s hodnotami, silnými stránkami, Dary… Ale reálný, nejen s růžovými brýlemi na nose a slepou vírou ve štěstí.

V době mé spolupráce s dánskou TMI, od níž pochází koncept osobní kvality, mívali účastníci na jednom typu workshopu k dispozici pracovní knihu, příhodně nazvanou „Já, můj čas, můj život“. V ní šlo o napsání scénáře k filmu, který píše, režíruje a produkuje každý z nás. Každý by se v něm (teorií selského rozumu) měl obsadit do hlavní role. Bohužel, ne vždy tomu tak (vědomě a všímavě) je.

Poslední, sedmé zamyšlení se proto dotýká vašeho filmu. Už nejde o 7 statečných. Dostali jste se k filmu Můj život, Má Cesta, Mé dobrodružství… Otázky k zamyšlení jsou jednoduché a je snadné (si) je položit. Jaké jsou vaše odpovědi?

  • V jakém filmu hrajete, o jaký jde žánr? Jakou roli v něm máte?
  • Jako scénárista, jaký scénář máte napsaný pro nejbližší léta? Je šitý na míru vašim hodnotám a silným stránkám?
  • jako režisér, jaké scény byly dosud vašimi nejlepšími?
  • Jako hlavní producent, na co jste ve filmu vašeho života pyšní?
  • Kdo je ve vašem hereckém štábu?…

Buďte stateční a nebojácní! V otázkách i odpovědích. VIA popisuje silnou stránku Statečnost takto:

  • neobáváte se hrozeb, výzev, obtíží nebo bolesti;
  • stojíte si za tím, co je správné i tváří v tvář opozici;
  • jednáte podle vlastního přesvědčení, i když je to nepopulární;
  • zahrnuje to i fyzickou udatnost, ale nejen tu.

Buďte „MAGNIFICENT“ – velkolepí, znamenití!

Buďte aspoň na pár chvil zamyšlení, ať pro vás má článek smysl!

Buďte otevření a podělte se o své myšlenky v komentářích (prostor pro ně otevřený je).

  • Které z vašich hodnot dostávají o prázdninách prioritu? (Proč?)
  • Který film je vašim nejoblíbenějším? (Proč?)
  • Která filmová postava je vaší oblíbenou? (Proč?)

 

Literatura: (při jedné příležitosti, jsem analogii 7 statečných už použil, spolu se schématem antického chrámu).

  • FRIEDEL, Libor. Kvalita jako antický western aneb trocha analogie (snad) nikoho nezabije. Perspektivy kvality, 2018 (13)2, 12-14.
    • („Sedmičkovým modelem“ je např. článek 7 v ISO 9001:2016. Týká se organizační a manažerské podpory.)

Pošlete vzkaz nebo dotaz

3 + 4 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Lži, které si namlouváš, ne nepřátelé… přežívají. Přišel jsem o spoustu nepřátel.“

(Lee, Sedm statečných)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.