Při zpracovávání podkladů pro články k tématu „inovace jsem narazil na jeden citát E. Deminga, jednoho z „otců kvality“ a tvůrce populárního PDCA cyklu neustálého zlepšování.

„Inovace přichází od výrobce, ne od zákazníka.“ (W. Edwards Deming)

Souhlasíte? Já jsem se s ním zcela neztotožnil. Sami posoudíte, jak je obsah onoho citátu v souladu s různými doporučeními, zjištěními z výzkumů apod., které prezentují autoři v kompilátu článků z Harvard Business Review. Pro jistotu jsem přidal poznámku k agilním a „lean“ přístupům, zejména pokud jde o návrh a vývoj. Možná je Demingův citát pravda i v dnešní době. Možná je to mýtus a pravděpodobně bude pravda někde v uprostřed.

Inovace jsou od toho, aby nabourávaly to staré a přežité, bořily mýty o tom co je možné a co už je nemožné. Jsou o kreativitě a přesvědčeních. Ne nadarmo je jeden z otců inovací, Josef Alois Schumpeter (1883-1950, rodák z Třeště) pojmenoval „kreativní destrukcí“. 

V pokračování a dokončení představuji dalších 5 článků. Navrch přidávám opět dva „bonusy“ zdarma!

• Sumář hlavních doporučení pro inovace z kompilátu HBR v podobě prezentace na SlideShare.
• Nový mini e-book s výběrem a soupisem 50 knih k tématu inovace (odkaz na konci článku). Pro samostudium, inspiraci, nápady a zlepšování

Začneme bořením mýtů a skončíme obžalobou vybraných finančních nástrojů. Inovace lze nejen rozvíjet, ale také je brzdit, „zabíjet“, vést inovační „války“. Není to jen rajská rozkvetlá zahrada, ale i klín, jenž dokáže organizaci rozklížit. Jsou firmy, které inovace nepřežily. Drtivá většina by však bez inovací (a zlepšování) nepřežila.

Obsah článku:

• 6 mýtů o vývoji produktu (ve světle „agile“ a „lean“)?
• Inovace – chyby a léčky
• Objevujte a plánujte
• Poklona Peteru Druckerovi
• Guru Clayton Christensen
• Inovace – 10 článků, 18 autorů

Mnoho firem přistupuje k vývoji produktů, jako kdyby se jednalo už o jejich výrobu. Snaží se kontrolovat a optimalizovat náklady (někdy snižovat stůj co stůj) a zlepšovat kvalitu s použitím přístupů nulových vad (zero-defects) a dalších nástrojů zvyšování efektivity. Takto sice lze zlepšit kvalitu a zvýšit výkonnost podniků, ale obecně se zhoršuje výkonnost při vývoji produktů.

Ne vždy jsou si lidé vědomi, že proces návrhu a vývoje produktů se zásadním způsobem liší od procesu jejich výroby. Thomke a Reinertsen (2012) odhalili, že neschopnost a selhání vedoucích pracovníků odlišit tento fakt, vedlo ke klamům a mýtům, které značně poškozují úsilí v oblasti vývoje produktů. Ve svém článku autoři odkrývají šest nebezpečných mýtů, resp. hypotéz a domněnek, s nimiž manažeři přistupují k řízení procesu vývoje.

1. Vysoká míra využití zdrojů zvyšuje výkonnost.
   • Nepracuje-li člověk na 100%, není efektivní. Z takového předpokladu vyplývá pro vývoj zkratkovitý závěr – čím lépe budou lidé z vývoje využiti a čím budou zaneprázdněnější, tím rychlejší bude vývoj. Proti gustu… Zažil jsem firmu, kde se výkonnost odvozovala i od toho, jak rychle lidé chodí (resp. běhají). Nemyslím si, že by tento mýtus zmizel poté, co byl v USA vydán takový článek. Odlišovat tvůrčí a „mechanické“ činnosti a procesy s větším podílem tvůrčí nebo rutinní práce je pro jejich řízení nezbytné.
2. Zpracování velkých šarží zlepšuje ekonomiku procesu vývoje (je úspornější).
   • Čím více komponentů pro jeden celek najednou vyvinete, než je začnete testovat, tím více nákladů ušetříte. Tady se dostáváme k jednomu ze základních principů štíhlé výroby, který vede opačným směrem. Je jím snižování dávky (princip tahu a tok jednoho kusu). Optimalizace probíhá prostřednictvím křivky fixních a transakčních nákladů. Opět je to chyba přenášení pohledu „výrobáka“ do procesu vývoje.
3. Týmy musí přesně dodržovat plán vývoje a minimalizovat jeho odchylky.
   • V době rostoucí popularity agilních přístupů (nejen ve vývoji software) se tento předpoklad jeví jako velký anachronismus. Ale i v oblasti strategického řízení existuje škola, která (stále) věří v přesné plánování. Nemám proti plánování žádné výhrady, ale asi není složité si uvědomit, že vývoj není výroba. Nebo snad máte nějaké přesný návod, jak poručit své kreativitě? Občas se domnívám, že k takovému pojetí vedou některé požadavky ze systémů kvality. Daleko více se však setkávám v praxi firem (zejména zahraničních s výrobními závody v ČR), že „přeshraniční vývoj“ (část u matky v zahraničí, část v závodě v ČR), je obtížným ping-pongem. Klíčovou roli hraje rozhraní mezi např. domácí a zahraniční organizační jednotkou. Důvod je nasnadě – komunikace, leckdy i určitá přezíravost. Vykolejit z plánu a vyvolat „domino efekt“, kdy se zhroutí řada věcí, je velice snadné. Autoři článku v HBR neberou v potaz např. agilní vývoj, přestože připouští, že někdy zákazník neví, jak má výsledek vypadat. S tím se ve firmách setkávám velmi často.
4. Čím dřív projekt začne, tím dříve skončí.
   • Manažeři mají nezřídka tendenci vyplnit jakékoliv hluché místo a přestávku novým projektem a novou prací. Postupně to vede k rozředění zdrojů. Ale pokud se firma pustí do projektu předtím, než má zajištěny zdroje pro jeho pokrok, dojde ke zpomalení procesu vývoje. To je potenciální problém. V dnešní dynamické a konkurenční době, rychlost hraje roli. Příležitost, k niž se vývoj upíná, může velice rychle zmizet nebo zastarat. I když se pokoušíte o vytvoření „modrého oceánu“. S hypotézou „čím dřív (začneme), tím dřív (budeme hotovi)“ však nemá tato rychlost ve vývoji nic společného.
5. Čím více bude produkt mít vlastností, tím více se bude zákazníkovi líbit.
   • Bohužel přidávání vlastností není přidáváním hodnoty pro zákazníka. V úvahu snad lze vzít zákazníky, kteří mají rádi „vše v jednom“ (ve službách „one-stop-shop“). V praxi je to patrné na produktech, které jsou příliš komplikované a složité. Proti tomuto předpokladu (a mýtu) stojí strategické rozhodnutí pro vývoj, vyplývající ze rčení „v jednoduchosti je síla“. (Sebekriticky přiznávám, že se mi to při psaní článků veskrze nedaří. Miluji jednoduchost v komplexním světě, ale bývá hodně situací, kdy se s takovou „láskou“ postupem času méně a méně ztotožňuji.)
6. Projekty budou úspěšnější, budou-li zvládnuty správně hned napoprvé.
   • Ve výrobě je to super předpoklad a jedno z důležitých kritérií (RFT – Right First Time). Vyskytuje se v mnoha benchmarkingových kritériích a setkal jsem se s ním např. v procesu BenchmarkIndex. Ve vývoji takový přístup vede k volbě co nejméně rizikových řešení a v podstatě omezuje hledání inovativních návrhů. Mohli bychom se možná zeptat pana Tomase A. Edisona, co si o takovém přístupu myslel, když objevoval .a vyvíjel žárovku. Napoprvé správně to rozhodně nebylo. Je to zcela opačný přístup, než jsem uváděl v minulém článku, v prvním příkladu o firmě Intuit a jejich přístupu, jak potěšit zákazníka.

Kromě toho, že autoři vysvětlují negativní účinky těchto mýtů a falešných hypotéz při aplikaci na vývoj produktů, předkládají i praktické rady pro jejich překonání těchto mýtů.

Zde je 12 vodítek, které Thomke a Reinertsen (2012) nabízí k překonání zmíněných 6 mýtů (už bez mých komentářů).

1. Zviditelněte, na co se čeká a vizualizujte informační toky.
2. Kvantifikujte náklady na zpoždění a zohledněte je ve svých rozhodnutích.
3. Využijte každý uvolněný zdroj tam, kde je jeho využití (utilizace) nejvyšší.
4. Zaměřte své řídící systémy ne na efektivitu, ale na dobu odezvy.
5. Snižte transakční náklady, abyste mohli snížit velikosti šarží a umožnit rychlejší zpětnou vazbu.
6. Experimentujte s menšími dávkami; můžete se snadno vrátit do velkých šarží, pokud to nebude fungovat.
7. Považujte plán vývoje za hypotézu, která se bude dále vyvíjet a aktualizovat, jakmile budou k dispozici nové informace.
8. Zahajte projekty pouze tehdy, jste-li připraveni naplnit svůj závazek.
9. Zacilte vývoj na jednoduchost. Ptejte se, jaké funkce mohou být odstraněny, ne na to, co lze přidat.
10. Experimentujte co nejdřív, rychle a často s počítačovými modely a fyzickými prototypy, jak v řízeném, tak i v reálném prostředí. (Opět upozorňuji na případ a metodiky Intuit z prvního článku „desatera“, zmíněném v minulém příspěvku.)
11. Zaměřte se na procesy návrhu, které se překrývají nebo na iterativní, nikoli lineární procesy.
12. Zaměřte se na rychlou zpětnou vazbu, místo na úspěch napoprvé.

Autoři používají i několik vizuálních nástrojů, které umožní projekty vývoje lépe zvládnout. Ty právě využívají některé techniky pro agilní vývoj.

Dotek s agilitou

Proto si myslím, že není od věci připomenout Manifest agilního vývoje software, s možností uplatnění na produkt. Zdá se to velice jednoduché:

1. Jednotlivci a interakce (mají přednost) před procesy a nástroji.
2. Fungující software před vyčerpávající dokumentací.
3. Spolupráce se zákazníkem před vyjednáváním o smlouvě.
4. Reagování na změny před dodržováním plánu.
5. Jakkoliv jsou body napravo hodnotné, bodů nalevo si ceníme více.

Je dobré si uvědomit, že manifest vznikl již roku 2001, více než 10 let před článkem o 6 mýtech vývoje produktů. Mýty jsou od toho, abychom se je snažili vymýtit, nicméně o nich platí i to, že je „vyženete dveřmi a ony vlezou oknem“.

Abych byl co nejúplnější (a komplikovaný, leč komplexní), vyplatí se ještě zmínit 12 principů, které stojí za zmíněným Manifestem agility. Pracujete-li v nějaké komerční organizaci nebo podniku, berte to jako „kontrolní seznam“ svých přesvědčení, podle toho, zda uvedené body u vás fungují či ne a zda si myslíte, že jsou užitečné a správné. Za slovo „software“ si dosaďte vlastní „produkt“ a jeho vývoj.

1. Naší největší prioritou je uspokojit zákazníka rychlým a průběžným dodáváním hodnotného software.
2. Vítáme měnící se požadavky, a to i ke konci vývoje. Agilní procesy podporují změnu, aby zákazník mohl získat konkurenční výhodu. (V některých firmách, mimo vývoj SW, mohou z této teze dostat osypky.)
3. Dodáváme funkční software pravidelně, v intervalech od pár týdnů do několika měsíců, přičemž upřednostňujeme kratší interval.
4. Lidé z byznysu a vývojáři musí pracovat na projektu denně (a) spolu.
5. Stavějte projekt na motivovaných jednotlivcích. Vytvořte jim prostředí, podporujte jejich potřeby a důvěřujte jim, že udělají svou práci perfektně.
6. Nejlépe fungující a nejefektivnější metoda poskytování informací do / v rámci vývojového týmu je přímá osobní komunikace. (Aneb zapomeňte na e-maily a telefony.)
7. Základní veličinou pro měření postupu prací je funkční software. (Existuje také termín rychlé prototypování – rapid prototyping.)
8. Agilní procesy propagují trvale udržitelný rozvoj. Sponzoři, vývojáři a uživatelé by měli dokázat udržet tempo rozvoje natrvalo.
9. Soustavná pozornost věnovaná technické dokonalosti a kvalitní návrh (design) rozvíjejí agilitu.
10. Jednoduchost (umění maximalizovat objem práce, kterou není potřeba udělat) je klíčová.
11. Nejlepší architekturu, požadavky a návrhy řešení vytvářejí samoorganizované týmy. (Japonci s filozofií Kiazen by mohli vyprávět.)
12. V pravidelných intervalech tým vyhodnocuje, jak se stát efektivnějším a jak upravit a zlepšit svůj způsob práce.

Dotek s „lean“

Jiným doplňkem je štíhlý vývoj software, založený na zásadách, inspirovaných štíhlým („lean“) výrobním systémem Toyota. Tento „lean“ vývoj zpopularizovali manželé Poppendieckovi ve své knize z roku 2007. V ní uvádí 7 principů štíhlého vývoje, které jsou také založeny na mýtech.

1. Odstraňte plýtvání (vše, co nepřináší hodnotu). V „leanu“ se plýtvání říká „muda“.
   • Mýtus: „Včasná specifikace odstraňuje plýtvání.“ (Čím dříve budeme mít specifikaci, tím méně budeme plýtvat zdroji.)
2. Zabudujte kvalitu (není nad osobní kvalitu a to, čemu kvalitáři říkají „samokontrola“).
   • Mýtus: „Najít defekty je úkolem testování.“
3. Vytvářejte znalosti (zlepšujte se a učte se v průběhu práce, takže žádné „napoprvé správně“).
   • Mýtus: „Předpovědi vytváří předvídatelnost.“
4. Odložte závazek (rozhodujte se co nejpozději)
   • Mýtus: „Plánování je závazek.“
5. Dodávejte rychle (jak nejrychleji to jde)
   • Mýtus: „Spěch přináší plýtvání“. („Haste Makes Waste.“)
6. Respektujte lidi (a dejte jim důvěru a odpovědnost)
   • Mýtus: „Existuje jediný nejlepší způsob.“
7. Optimalizujte celek
   • Mýtus: „Optimalizujte prostřednictvím dekompozice.“

Článek Thomke a Reinertsen (2012) je jedním z příkladů, kdy i výzkum vedený na půdě univerzity a důsledně využívající studií a referenčních zdrojů, může opomenout nějaký praktický trend, která není dostatečně „vědecky popsán“ a vyplývá spíše z praxe. I takto se pak rodí jiné mýty. Ty o rozdílech mezi teorií a praxí.

Na druhé straně jsou stále příležitosti bořit a nabourávat různá přesvědčení a pracovat na neurologických úrovních.

Tolik (dlouze) o tom, jak se lze poučit o vývoji produktu a jak do udělali autoři z HBR, v kontrastu s lidmi zaangažovanými do vývoje software.

Originál článku

• THOMKE, Stefan, REINERTSEN, Donald. Six Myths of Product Development. Harvard Business Review, 2012, 90(5), 84-94.

Další literatura:

• POPPENDIECK, May, POPPENDIECK, Tom. Implementing Lean Software Development. From Concept to Cash. Uppon Saddle River: Addison-Wesley, 2007. 276 s. ISBN 0-321-43738-1.

Obr. 1 – Zkuste jít na inovace se 6 klobouky, Zelený je ten nejtvořivější. Více v článku na blogu zde.

Zdroj: blog Libora Friedela

Říká se, že opakování je matka moudrosti. To rozhodně neplatí o chybách, hlavně takových, které jsou stále stejné. Další „klasikou“ v HBR je článek o „klasických léčkách“, které se týkají inovací.

Autorka (Kanter, 2006) tyto opakující se chyby rozdělila do čtyř kategorií:

1. Chyby týkající se (inovační) strategie
   • Inovační strategie je důležitou součástí Domu inovací, jak jsem jej prezentoval v dřívějším článku. Kanter (2006) poukazuje na tři chyby, které se dotýkají strategie:
     • Firmy zamítají příležitosti, které se zdají být na první pohled příliš malé či bezvýznamné. (Když inovace, tak něco z gruntu nového.)
     • Předpokládají, že to, co se počítá, jsou jen nové produkty a nikoliv nové služby nebo zlepšené procesy. Proto třeba z mého hlediska má smysl a význam THINGS+, projekt servitizace pro malé a střední firmy.
     • Někdy uvádí na trh příliš mnoho produktů, které jsou jen o něco málo rozšířeny a vytváří tak vnitřní komplexnost, což vede ke zmatení zákazníka. Srovnejte např. výrobní řady mobilů Apple a Samsung.
   • Jak to napravit? Otevřete okno příležitostem, rozšiřte rozsah vyhledávaných příležitostí. Vsaďte na několik vybraných velkých inovací, které jsou v souladu s vašim strategickým rozvojem (který je třeba znát a být si jej vědomi). Těm přidělte velký podíl na investicích. Pro nápady střední velikosti vytvořte základnu a financujte širokou škálu nápadů v rané fázi vývoje a ty nápady, které představují přírůstkové inovace. Představit si to můžete jako trychtýř.
2. Procesní chyby
   • Je třeba se vyvarovat i procesních chyb, byť např. podle zmíněného Domu inovací je proces „od nápadu k uvedení na trh“ klíčový. V něm lze vyhodnotit i to, do jaké míry jsou prospěšné agilní přístupy.
   • Kanter (2006) naznačuje dvě chyby s dopadem na inovace.
     • Podniky (= vlastníci, manažeři) přiškrcují inovace stále stejným a těsným plánováním, rozpočtováním a přezkoumáváním, aplikovaným na stávající byznys. Je to takové klišé typu „děláme to tak roky, tak proč bychom to měli měnit.“
     • Firmy odměňují manažery za to, že dělají jen to, co se zavázali a odrazují je od toho, aby dělali změny, když to vyžadují okolnosti. (Myslím, že se to netýká jen manažerů.)
   • Nápravu může přinést jistý druh flexibility, týkající se plánování a kontroly. K tomu je např. vhodné vytvořit jakýsi „fond flexibility“ na financování nečekaných příležitostí. Takových lze využít v ten správný okamžik (čas Kairos).
3. Strukturní chyby
   • Pokud jde o strukturní chyby, opět lze zmínit dvě.
     • Začínající a etablované podniky se mnohdy izolují v samostatných „silech“ (každý na svém písečku a pokud možno se vzájemně ignorovat). Podle mě tomu přispívá i pohled, že „etablovaný“ znamená „korporátní“ (= špatný pro řadu mladých lidí), byť to samozřejmě není pravda.
     • Inovační podniky utváří z lidí ve firmě dvě třídy – ty, kteří si užívají veškeré zábavy (inovátoři) a ty, kteří musí vydělávat peníze (manažeři a lidé v běžných procesech a výrobě). To je příčina inovačních válek, o nichž se zmiňuje v „HBR desateru“ Govidarjan (2010) – viz. minulý článek. Samo o sobě je to téma na velkou diskusi i pro zajímavý výzkum v podmínkách ČR a zdejších podniků.
   • Govidarjan (2010) ukazuje i řešení, které Kanter (2006) specifikuje do rady poněkud obecnou radu „upevňujte spojení mezi inovátory a ostatními lidmi ve vaší organizaci“.
4. Chyby v dovednostech
   • Chyby, které popsala Kanter (2006) v dovednostech se týkají především dvou věcí.
     • Firmy umožnily inovátorům, aby rotovali skrze týmy tak rychle, že ani nestačí začít fungovat „týmová chemie“.
     • Firmy předpokládají, že inovační týmy by měly být vedeny nejlepšími „techniky“.
   • Po mocných dotacích EU pro firmy v minulých letech na vzdělávání a podobné radovánky (kterých jsem se také zúčastnil), by se mohlo zdát, že v „dovednostech“ nebude velký zádrhel. Kdoví. (= Optimista v tom nejsem).
   • Moje zkušenost, že „technici“ vévodí a chybí jim více kreativity, se v mnohých firmách, v nichž jsem byl, potvrdila a (bohužel) stále potvrzuje. Pokud jde o týmové sepjetí, někdy mám za to, že se nějakým teambuildingem firmy snaží „odškrtnout“ si položku „týmová práce“ a příliš tyto věci s inovacemi nespojují. Výběru lidí např. z pohledu týmových rolí nebo emoční inteligence příliš pozornosti nevěnují. Už několikrát jsem zmiňovat – čest výjimkám!

Kanter (2006) radí vybírat jako lídry týmu manažery s vyvinutými interpersonálními dovednostmi. (Ve vzdělávacích firmách je to kolonka „měkké dovednosti“). To je na místě bez ohledu na čas, ať v roce 2006 nebo v roce 2019. Shoduje se to i s doporučením Govidarjana (2010), jak řešit „inovační války“. (Osobně bych dodal, že raději bez podpory fondů EU, hezky za své, protože „z cizího krev neteče“. Motivace je pak silnější.)

Hledání chyb a posuzování selhání je oblíbené a důležité výzkumné téma. Samozřejmě, že článek prof. Kanterové z Harvard Business School není tak strohý a týká se „reálií“ v USA. Zda uvedené chyby jsou univerzální a objevují se v našich podmínkách, mohou posoudit manažeři sami svým sebehodnocením. Pro mě je to úhel pohledu, který sleduji a jako skeptik zde vidím řadu příležitostí ke zlepšení. Ne jako výzkumný pracovník, ale jako konzultant, setkávající se ve firmách se spoustou (zajímavých) lidí na různých hierarchických úrovních.

Originál článku

• KANTER, Rosabeth, M. Innovation: The Classic Traps. Harvard Business Review, 2006, 84(11), 73-83.

Objevujte a plánujte

Objevitelské plánování, založené na článku Rity McGrath a Iana MacMallana (1995) je další z „klasik“, které se dále vyvíjely a získaly širší publicitu a uplatnění. Vývoj konceptu můžete prozkoumat zde.

Vše je v souladu s tím, jak se dynamizuje prostředí a klesá užitečnost rigidního plánování. Ve strategickém řízení je to charakterizováno vynořujícími se strategiemi během cesty organizace, kdy se postupně „otevírají další a další dveře“. Snad by se to dalo nazvat i agilním přístupem ke strategii, přičemž nemít strategii (protože firma chce být flexibilní), není ani agilní, ani to není strategie.

Obdobně je tomu u objevitelského plánování. V předchozích kapitolách jsem zmiňoval zásadu spojenou s agilním vývojem – „rozhodujte se co nejpozději“. Pozdější rozhodování totiž znamená možnost mít pro něj více informací. Objevitelské plánování předpokládá:

• že se parametry plánu mohou měnit při odhalení nových informací,
• že finanční prostředky na projekty jsou uvolňovány na základě dosažení klíčových milníků/kontrolních bodů (ty hrají roli i ve skóre změny), kdy lze poskytnout dodatečné financování na základě přiměřených očekávání budoucího úspěchu.

Leckdy je pro to nutné i objevit stará přesvědčení a nahradit je novými.

U inovačně orientovaných procesů nelze předpokládat vysokou míru určitosti a jistoty. Článek McGratha a MacMallana (1995) je založen na pozorování manažerů, jak se chovali v situacích tváří v tvář nejistotě a komplexnosti, v porovnání s obvyklými konvenčními (manažerskými) situacemi. Tedy ukázka toho, jak se z praxe rodí koncept (a teorie).

Vzpomínám si na dvoudenní workshop ve Vysokých Tatrách, jehož cílem bylo seznámit vrcholový management mobilního operátora s konceptem Balanced Scorecard a možností aplikace v jeho podmínkách. Manažeři si však sami (bez konzultantů) chtěli připravit strategický plán a cíle pro nové tisíciletí. S kolegou, konzultantem z Holandska, jsme koncept vysvětlili, poukázali jsme a prodiskutovali rizika stanovování (finančních a dalších) cílů prostřednictvím „koeficientů“ a protahováním minulých trendů do budoucnosti. Splnili jsme svou roli a zdálo se, že se vše manažerům „povede“ převést do praxe.

Jak jsem zmínil, chtěli tento proces zvládnout sami. Nás to mrzelo, protože to byla potenciálně zajímavá práce s top klientem. S krátkým odstupem jsme se dozvěděli, že mítink (už bez naší účasti) dopadl „konvenčně“. Trendy z minulosti manažeři více či méně protáhli do plánu na další léta. Bylo to jednodušší z hlediska dat než zjišťovat další nové informace, vazby a souvislosti. Boom na (rozděleném) trhu naštěstí jejich rozhodnutí „podržel“.

O takových situacích autoři článku hovoří. Nejistota a neurčitost (ta na trhu poskytování služeb mobilních operátorů nebyla dramatická) volá po dynamických schopnostech (zejména pokud jde o inovační projekty) a narušuje zaběhlé předpoklady a domněnky. Ty se týkají i plánování, odhadů trendů apod.

Základním předpokladem objevitelského plánování je, že organizace a jejich manažeři musí být schopni plánovat tak, aby minimalizovali náklady a maximalizovali (po)učení. Nestačí se jen ujišťovat, zda byly naplněny projekce. Je třeba se ptát

• zda výdaje manažeři řídí disciplinovaně,
• zda jsou si vědomi všech předpokladů, které vzali v úvahu (plně si je uvědomují, nejedou na rozhodovacího autopilota),
• v neposlední řadě také zda vyčerpali všechny možné způsoby, jak získat či vytvořit znalosti ještě předtím, než učiní nezvratná rozhodnutí a přijmou závazky.

Celé je to o vědomí předpokladů, ne o nabádání k paralýze z analýzy.

Objevitelské plánování (McGrath, MacMillan, 1995) zahrnuje 5 prvků:

1. Definujte úspěch pro plán/iniciativu, vč. „reverzního“ výkazu zisku a ztrát.

• Jakou chceme ziskovost?
• Jaké jsou klíčové nákladové faktory?
• Jaký objem prodeje bude zapotřebí?

2. Proveďte benchmarking vůči parametrům trhu a konkurence.
3. Specifikujte provozní požadavky.
4. Zdokumentujte předpoklady. Přispívá to k jejich lepšímu uvědomění a zpětné „kontrole“.
5. Specifikujte klíčové kontrolní body. To umožní lépe vnímat a rozhodovat, zda a jaké „další dveře otevřít“.

Protože rád pracuji s metodikou a filozofií Balanced Scorecard, je plánování od finanční perspektivy směrem dolů jasné a logické. V objevitelském plánování vidím stejný, snad trochu méně konkrétní přístup.

Rita Gunther McGrath z tohoto konceptu a dalších svých oblastí zájmu a výzkumu „vydobyla“ (spolu s kolegou spoluautorem) řadu dalších inspirativních knih z Harvard Business School Publishing.

• The Entrepreneurial Mindset: Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty (Podnikatelské nastavení mysli – Strategie pro neustálé vytváření příležitosti ve věku neurčitosti). Vydáno v roce 2000.
• Marketbusters: 40 Strategic Moves That Drive Exceptional Business Growth (Rozbíječi trhu – 40 strategických tahů, které pohání výjimečný podnikatelský růst). Vydáno v roce 2005.
• Discovery-Driven Growth: A Breakthrough Process to Reduce Risk and Seize Opportunity (Objevitelský růst – Průlomový proces snižování rizika a uchopení příležitosti). Vydáno v roce 2009.
• The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business (Konec konkurenční výhody – Jak umožnit strategii, aby se pohybovala tak rychle jako vaše podnikání). Vydáno v roce 2013.

2013-2019

I případ Rity McGrath je tím, jak článek v HBR startuje či akceleruje publikační a výzkumnou kariéru. U této autorky, která se systematicky věnuje strategiím, inovacím a podnikání, to bylo v jejich 35 letech. Podnikatelským nastavením mysli uhodila pověstný hřebíček na hlavičku.

Na jedné straně mohou články v kompilátu HBR z hlediska data (zde konkrétně 1995) vypadat zastarale. Na straně druhé jsou to „must read“ články, takže takové, které v mnoha případech položily výzkumné, teoretické a koncepční základy metodám, nástrojům a postupům široce využívaným v dnešní praxi nebo těm, na nichž dnešní praxe staví, jen používá jiné „nálepky“ v boji o to, být originální, budovat osobní značku apod.

Když články a další doplňky procházím a uvědomuji si i různé situace z vlastní podnikatelské a konzultační praxe, stále (a již několik měsíců) ve mně rezonuje otázka, zda vydavatelský počin Management Pressu (v roce 2018 vydání kompilátu O strategii) má smysl a zda bude či nebude pokračovat třeba i vydáním kompilátů o nichž se zmiňuji v dlouhých článcích na svém blogu – o managementu změn, inovacích a lídrovství.

Z pohledu dat vydání a vývoje konceptů se mi to zdá zastaralé. Jan Melvil Publishing reaguje na trendy velmi rychle, ale spíše v oblasti populární manažersko-podnikatelské literatury.

Konvenční plánování (a plánovací škola strategie) je v mnohém passé, to není problém si uvědomit. Máme tady agilitu, „design thinking“ a jiné.

Na druhé straně je Management Press znám tím, že vydává knihy, které jsou „ke kořenům“. A právě taková (v mnohém) jsou „desatera“, založená na článcích v Harvard Business Review.

Originál článku

• McGRATH, Rita, G., MacMILLAN, Ian C. Discovery-Driven Planning. Harvard Business Review, 1995, 73(4), 44–54.

Poklona Peteru Druckerovi

Co by to bylo za kompilát bez klasika klasiků, filozofa managementu, Petera Druckera (1909-2005). V článku z roku 1985 definoval 7 příležitostí pro inovace, které se třeba „chladným okem“ sledovat. Tyto zdroje inovací pro něj byly důležitější než inspirace. Článek je součástí jeho knihy Inovace a podnikavost, která vyšla v nakladatelství Management Press v roce 1993.

Připomeňte si tyto zdroje inovací a posuďte, zda ještě mají význam a přichází v úvahu v rozvíjejícím se novém tisíciletí. HBR si myslí, že ano, zařazení článku do kompilátu není z pouhé piety a nostalgie, i když i tuto poklonu si Peter Drucker jistě zasloužil.

Kromě inovací, které jsou „zábleskem génia“ viděl Drucker (1985) čtyři zdroje příležitostí, které jsou firmám pro inovace k dispozici v rámci organizace nebo odvětví. Další tři vnímal jako příležitosti, které leží vně firmy, v sociálním a intelektuálním prostředí. Takže je tu šťastná sedmička.

1. Neočekávaný úspěch nebo selhání. (Firmy tyto příležitosti často zamítnou, ignorují nebo k nim mají odpor. Baťa to tak neměl.)
2. Nesrovnalosti a rozpory. (Existují mezi ekonomickými realitami, očekáváními a výsledky, předpoklady v odvětví a realitou. Nesrovnalosti mezi předpoklady a výsledky ukazuje také třeba EFQM Excellence Model.)
3. Potřeby vyplývající z procesu (v odvětví). (Mnohé pro aktuální situaci a budoucnost odhaluje a spekuluje o nich ve vztahu k technologiím Tim O’Reilly v knize WTF? Co přinese budoucnost a jak ji přežít.)
4. Změny v odvětví a na trhu. (Těch se v dynamickém světě děje čím dál více a jsou čím dál častější.)
5. Demografické změny. (V Evropě a tedy i u nás jsou tyto trendy patrné, známé, predikovatelné, ale v politické praxi vidíme všichni, že strategie a inovace např. sociálního systému jsou téměř tabu. I tak letitá metodická pomůcka a rámec jako je PESTLE analýza, stále má co říci.)
6. Změny ve vnímání. (Je sklenice poloplná nebo poloprázdná?)
7. Nové znalosti. (Osobně bych dodal ještě ostravské tři vykřičníky!!!)

K tomu snad jen malá poznámka pro dokreslení, jaký to může být „inovační fičák“. (Vzpomínáte na film Jára Cimrman ležící a spící a jeho objevy, kdy přicházel o minutu později na patentový úřad a slýchával odpovědi „teď tady byl“?) Buckminster Fuller, tvůrce (1982) „Křivky zdvojnásobování znalostí“ si všiml, že až do roku 1900 se lidské znalosti zdvojnásobily přibližně každé století. Na konci druhé světové války se znalosti zdvojnásobily každých 25 let. Dnes mají různé typy znalostí rozdílné tempo růstu, ale v průměru se lidské znalosti zdvojnásobují každých 13 měsíců a tato doba se zkracuje. Podle IBM (The Toxic Terabyte, 2006) povede budování „Internetu věcí“ (IoT) ke zdvojnásobení znalostí každých 12 hodin! Jednou se pořádně vyspíte a probudíte se do jiného znalostního světa! Už to klepe na dveře.

Drucker sázel na systematickou analýzu těchto zdrojů pro inovace. Co vy?

Originál článku v HBR

• DRUCKER, Peter, F. The Discipline of Innovation. Harvard Business Review, 1985, 63(3), 67-72.

Guru Clayton Christensen

Na závěr „desatera“ další kapacita – Clayton Christensen, guru disruptivní (nespojité) inovace. Protože se věnuji tématu životního a organizačního skóre, v době vydání (2012) mě zaujala jeho kniha How Will You Measure Your Life? V českém překladu (Jak změříte svůj život) vyšla o rok později.

Pro pohledy na inovace však jsou daleko důležitější Christensenovy následující tituly:

• The Innovator’s Dilemma,
• The Innovator’s Solution,
• The Innovator’s DNA,
• The Innovator’s Method nebo
• Dissrupting Class.

V mém výběru 50 knih o inovacích a zlepšování (jako e-book doplňuje tento článek na blogu) jsem pro všechny místo nenašel. Soustředil jsem se totiž na česká vydání překladů a také české autory.

V kompilátu o inovacích z HBR je Christensen zastoupen článkem o zabijácích inovací. Po „inovačních válkách“ tady máme zabijáky. Není divu, že někteří mohou mít z inovací strach. Podle názvů by se dalo usuzovat, že inovace jsou napínavý „thriller“.

Článek je také součástí autorova vlastního kompilátu – The Clayton M. Christensen Reader, z roku 2016. Takže jeden z akademických milníků. Podtitul zní „Jak finanční nástroje ničí schopnost dělat nové věci.“

Christensenova „obžaloba“ se týká tří finančních nástrojů (Christensen, 2008, s. 100).

• Použití diskontovaného cash-flow (DCF) a čisté současné hodnoty (NPV) k vyhodnocení investičních příležitostí způsobuje, že manažeři podceňují skutečné výnosy a přínosy plynoucí z investic do inovací.
• Způsob, jakým jsou zohledněny fixní a utopené náklady při hodnocení budoucích investic, poskytují nefér výhodu provázaným (optimalizujícím) firmám.
• Důraz na výnos na akcii jako primární hnací síly ceny podílů, a tudíž na tvorbu hodnoty pro akcionáře (s vyloučením téměř všech ostatních), způsobuje přesměrování zdrojů směrem od investic, jejichž návratnost přesahuje okamžitý horizont. (Institucionálně vlastněné firmy v ČR velice dobře znají.)

Mezi procesy, které podporují (nebo sabotují) inovace Clayton Christensen přiřazuje:

• velmi zajímavý a u nás zřejmě ne příliš známý koncept (obrázek 2) Stage-Gate innovation (Cooper, 1993, 2008) a
• objevitelské plánování (McGrath, MacMillan, 1995), o němž již byla zmínka.

Výstižná jsou závěrečná slova v článku o zabijácích inovací (s. 105):

„Stále znovu rozpoznáváme, že hlavní důvod, proč zavedené společnosti selhávají v inovacích je, že manažeři nemají dobré nástroje, které by jim pomohly porozumět trhům, budovat značku, hledat zákazníky, vybírat zaměstnance, organizovat týmy a rozvíjet strategii. Některé z nástrojů, které se obvykle používají pro finanční analýzu a rozhodování o investicích, zkreslují hodnotu, význam a pravděpodobnost úspěchu investic do inovací. Existuje lepší způsob, jak mohou týmy manažerů rozvíjet své firmy. Budou však potřebovat odvahu opustit některá paradigmata finanční analýzy a ochotu vyvinout alternativní metodiky.“

Už je tato bolístka překonána? Jak si v tom vedou české firmy? V čem mají žebříčky typu TOP 100 relevanci? Jaké alternativy byly mezitím vyvinuty a staly se realitou?

Inovační zabijáci nejsou „jaknatologickým“ řešením. Tak jako byla zmínka o „technicích“, kteří vedou inovační týmy, skrývá se pro inovace nebezpečí také mezi mnohými „finančními mágy“ manažerského (a korporátního?) světa.

Originál článku

• CHRISTENSEN, Clayton, M., KAUFMAN, Stephen, P., SHIH, Willy, C. Innovation Killers. How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things. Harvard Business Review, 2009, 87(1), 98-105.

Další literatura:

• COOPER, Robert G. Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch. 2. vyd. Cambridge: Basic Books. 1993. 358 s. ISBN 978-0-201-56382-8. (Další aktualizované vydání je z roku 2017)
• COOPER, Robert., G. Perspective: The Stage‐Gate® idea‐to‐launch proces – Update, what’s new, and NexGen systems. Journal of product innovation management, 2008, 25(3), 213-232.
• HARVARD BUSINESS REVIEW. The Clayton M. Christensen Reader. Boston: Harvard Business School Publishing, 2016. 224 s. ISBN 978-1-63369-479-8.
• CHRISTENSEN, Clayton, M. The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003. 301 s. ISBN 978-1-4221-9657-1.
• CHRISTENSEN, Clayton, M. The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators. Boston: Harvard Business School Publishing, 2011. 304 s. ISBN 978-1-4221-3481-8.
• CHRISTENSEN, Clayton, M. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Dotisk. Boston: Harvard Business School Publishing, 2013. 252 s. ISBN 978-1-4221-9602-1.
• CHRISTENSEN, Clayton, M. a kol. The Innovator’s Method: Bringing the Lean Start-up into Your Organization. Boston: Harvard Business School Publishing, 2014. 288 s. ISBN 978-1-62527-146-4.
• CHRISTENSEN, Clayton, M. a kol. Disrupting Class, Expanded Edition: How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns. New York: McGraw-Hill, 2016. 272 s. ISBN 978-0-07-174910-1.

Inovace – 10 článků, 18 autorů

Takže… Jistě řada bodů a podnětů k zamyšlení, přezkoumání, změně úhlu pohledu či přesvědčení. Z pohledu Balanced Scorecard byly v diskusi zahrnuty finanční perspektiva, zákazníci a trh, procesy, rozvoj lidí týmů, systémů i motivace. Každá manažerská odbornost zde může najít něco pro sebe.

Nemyslím si, že by v kompilátu bylo něco, co vyloženě zastaralo, není platné, zavádí na scestí či podobně. Spíše je třeba zachytit i další vlnu, vývoj v poslední dekádě. V tomto ohledu bylo vydání 10 HBR’s Must Read „dobové“. Inovace možná ze všech tří témat (ještě management změn a lídrovství), které popisuji v článcích na blogu, možná ušly nejdelší kus cesty. To nechci a nemohu posoudit.

Jen doufám, že i tento kompilát přinesl nějakou inspiraci. Pro důslednější prostudování a využití samozřejmě doporučuji originály článků. Ať už formou knihy, reprintů nebo členství (předplatné) on-line knihovny HBR.

Zde je seznam článků s citací originálních (papírových) zdrojů (časopisu), v pořadí, jak jsou uvedeny v knižním kompilátu.

U dvou jsem vybral i odkaz, pokud chcete využít přístupu k 6 článkům zdarma na webu HBR. Dva pro každé z popisovaných témat (změna, inovace, lídrovství).

• MARTIN, Roger, L. The Innovation Catalysts. Harvard Business Review, 2011, 89(6), 82-87.
• GOVINDARJAN, Vijay, TRIMBLE, Chris. Stop the Innovation Wars. Harvard Business Review, 2010, 88(7-8), 76-83.
• IMMELT, Jeffrey, R., GOVINDARJAN, Vijay, TRIMBLE, Chris. How GE Is Disrupting Itself. Harvard Business Review, 2009, 87(10), 56-65.
• BETTENCOURT, Lance, A., ULWICK, Anthony, W. The Customer-Centered Innovation Map. Harvard Business Review, 2008, 86(5), 109-114. – Odkaz na web HBR.
• DAY, George, S. Is It Real? Can We Win? Is It Worth Doing? Managing Risk and Reward in an Innovation Portfolio. Harvard Business Review, 2007, 85(12), 110-120.
• THOMKE, Stefan, REINERTSEN, Donald. Six Myths of Product Development. Harvard Business Review, 2012, 90(5), 84-94.
• KANTER, Rosabeth, M. Innovation: The Classic Traps. Harvard Business Review, 2006, 84(11), 73-83.
• McGRATH, Rita, G., MacMILLAN, Ian C. Discovery-Driven Planning. Harvard Business Review, 1995, 73(4), 44–54.
• DRUCKER, Peter, F. The Discipline of Innovation. Harvard Business Review, 1985, 63(3), 67-72.
• CHRISTENSEN, Clayton, M., KAUFMAN, Stephen, P., SHIH, Willy, C. Innovation Killers. How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things. Harvard Business Review, 2009, 87(1), 98-105. – Odkaz na web HBR.

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modelů a nástrojů, skóre a měření nebo knih zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Psát o inovacích bývá ošidné. Je to téma jako vyšité pro výzkum různých úspěšných a neúspěšných praktik popisování faktorů proč někde fungují a jinde selhávají, jaké by měly být ideální podmínky pro jejich rozvoj atd. Jede článek o inovacích už na mém blogu najdete (zde). Týká se domu inovací.

Inovace (a jejich řízení) jsou spíše tématem na organizační úrovni – v podnicích, školách, výzkumných organizacích, pro tvůrce různých politik (ministerstva, kraje… viz. poznámka níže v pravém bočním panelu). Z pohledu osobního rozvoje se může jevit jako málo akční a praktické, zejména pokud ani nepodnikáte či nechcete založit žádný start-up. Ale kdoví? Třeba i inovace může jako téma poskytnout a přinést inspiraci k osobnímu rozvoji a růstu.

Každopádně jsou inovace tématem, jimž se zabývá řada lidí, samozřejmě také v Harvard Business School. Proto není divu, že články o inovacích přináší pravidelně Harvard Business Review (HBR). S těmi nejlepšímu ke zvládání změn jste se ve zkratce a s komentáři seznámili v minulých dvou příspěvcích na blogu. Je nasnadě, že v HBR dokázali vybrat ty zásadní také o inovacích.

Toto „desatero“, které si „musíte přečíst“, vám představím v tomto a následujícím příspěvku. Je to exkurze do různorodých, více i méně užitečných zákoutí tématu. U některých závisí na kontextu místa (to co se děje v USA nemusí být „šálkem čaje“ pro naše prostředí), někdy i na čase. Takže uvidíme, zda např. Management Press sérii článků o inovacích v češtině vydá (jako v případě série O strategii) či nikoliv.

Nuže, s chutí do prvních pěti úhlů pohledu na inovace „z Harvardu“.

Obsah článku:

• Katalyzátory, které potěší zákazníka
• Kdo vede inovační války?
• Jak „rozvrátit“ sami sebe
• Zákazník v centru inovací
• O inovacích v portfoliu
• Inovace (nikdy) nekončí

Zjistili jste někdy během prezentace, kterou jste vedli (a nemusela být zrovna o inovacích), že nejste žádným Stevem Jobsem? Ne kvůli schopnosti „magicky“ prezentovat nové produkty. Spíše kvůli schopnosti vize k vybudování inovační firmy, řízené a poháněné kupředu projektovými návrhy.

Spoluzakladateli softwarové vývojářské společnosti Intuit se to před lety přihodilo. A jaký to vše mělo důsledek? Našel alternativu. Model, který může použít každá firma.

Úvodní krátký článek v inovačním desateru z HBR (Martin, 2011), je případovou studií tehdy se rodícího procesu, pro který se obecně vžilo pojmenování „Design Thinking“, přístup zaměřený na inovaci, vycházející z návrhu, ať už produktu, služby nebo procesu (vč. podnikatelského modelu). Společnost Intuit postupem času „vybrousila“ svou metodiku až do současné velmi specifické a inspirativní podoby.

V počátcích své „cesty k designu“ Intuit vytvořil tým 10 „inovačních katalyzátorů“. Katalyzátor je (podle Wikipedie) urychlovač,  tedy něco/někdo, kdo přispěje k uskutečnění něčeho. Týmy inovačních katalyzátorů v Intuit pomáhají manažerům v celé společnosti pracovat na projektových návrhových iniciativách. V procesu, který Intuit nazval „Design for Delight“ (D4D, návrh, který potěší zákazníka), manažeři identifikují problémy (pain points) zákazníků, to co zákazníka pálí a trápí. Činí tak přímým průzkumem v terénu, následně provádí brainstorming o tom, jak taková „bolavá místa“ omezit nebo vyřešit a následně navrhují rychlá prototypová řešení.

Původně měl postup tři fáze.

• Painstorm
  • Identifikování toho, co klienty trápí. Děje se tak v přímém kontaktu se zákazníkem. Intuit k tomu využívá jednoduchý přístup
    • Buďte zákazníkem.
    • Sledujte zákazníka.
    • Hovořte se zákazníkem.
  • Sol-jam
    • Generování konceptů pro tolik produktů a služeb, kolik je možné. (Možná si vzpomenete na ValueJam, proces IBM, který jsem zmiňoval v článku zde.)
  • Rychlé experimentování

D4D současnosti

Současný proces Design for Delight má stále tři fáze a využívá šesti klíčových metod. S některými se mohou seznámit firmy zapojené do procesu servitizace THINGS+.

1. Poznat zákazníka lépe, než on zná sám sebe (= hluboká empatie vůči zákazníkovi).
   • Použité metody – Zákaznické safari a Mapa empatie.
2. Jděte na to zeširoka, abyste to mohli zúžit.
   • Abyste mohli získat jeden dobrý nápad, musíte jich vytvořit mnoho. Pak vyberte ten, který nejvíce potěší, ne ten, který je nejsnadnější nebo nejlevnější. (To je pro řadu firem u nás velká výzva.)
   • Použité metody – Brainstorming a Matice 2×2 nikdy nezklamou, ty (+ oblíbené samolepící lístečky).
3. Rychlé experimentování se zákazníkem.
   • Dívejte se spíše na to, co zákazníci dělají než na to, co říkají.
   • Požité metody – Storyboard a nástroj, který by se dal nazvat „Další prosím…“.

Je to chytrý, obecně použitelný a velice. otevřený a vstřícný postup. Vše se řídí šesti základními pravidly.

1. Každý je designérem
2. Buďte otevřeni novým možnostem
3. Buďte přítomni
4. Každý má rovnocenný hlas
5. Pracujte jako tým
6. Sdílejte, co jste se naučili

O těchto věcech se v článku sice nepíše, ale dokládají, že myšlenky prezentované v Harvard Business Review (zde o inovacích) se v mnoha případech dále rozvíjejí (což se dá očekávat). Publikované články můžete velice často pokládat za jakési kořeny, z nichž mnoho prakticky využívaných (i v dnešní době) konceptů postupem času vyrůstá. Pak můžete porozumět celému vývoji, kontextu a provázanosti s jinými nástroji.

Na závěr exkurze do využití inovačních katalyzátorů, mám ještě jednu inspiraci od spoluzakladatele firmy Intuit, Scotta Cooka. Týká se lídrovství ve věku inovací. Zda a do jaké míry s jeho pohledem na lídry souzníte, je na vás.

1. Lídři se angažují ve velkých výzvách. Stavějte svou organizaci před výzvy, ne před již nalezená a hotová řešení.
2. Lídři zavádí systémy a kulturu, které umožňují experimentování. Proto zjednodušte experimentování pro všechny lidi ve vaší organizaci.
3. Lídři vyvozují poznatky z úspěchů i selhání. Skutečným cílem experimentování je získat vhled a poznatky, které je možné využít k podnikatelskému a obchodnímu úspěchu.
4. Lídři žijí podle těchže pravidel. Uvědomte si, že váš nápad je (vždy) jen jediným osamoceným nápadem.

Agilní přístupy k řešení problémů zákazníků a agilní projektové řízení je dnes poměrně rozšířené. Např. PRINCE2 „hlídá“ (a certifikuje, protože bez certifikace by to nešlo) jakousi „oficiální“ metodiku, protože „toto je správně“. Případ společnosti Intuit ukazuje, že nápaditost a zapojení lidí „intuitivně“ vede ke smysluplným vlastním inovačním postupům v projektech. Možná proto, že primárně nehledá „jak je to správně“, ale „jak ještě to může (pro zákazníka) fungovat“ a „jaké další možnosti ještě existují“. Myslím, že to je jedno tajemství o inovacích.

Originál článku

• MARTIN, Roger, L. The Innovation Catalysts. Harvard Business Review, 2011, 89(6), 82-87.

Vijay Govindarjan je mozkem z Harvard Business School, který je v 10 top článcích o inovacích podepsán jako (spolu)autor dvakrát. Stejně jako Michael Porter v případě výběru 10x o strategii nebo Michael Beer v 10x o managementu změn.

Není divu. Kromě profesorských povinností, pracoval Govidarjan jako inovační konzultant v General Electric za éry Jeffa Immelta. Každá z těchto „rolí“ reprezentuje jeden příspěvek, byť z praktického hlediska v našich podmínkách se mi zdají trochu odtažité a ten o GE i poněkud zavátý časem(?).

Jeho první článek je varováním před „inovačními válkami“, resp. spíše konflikty. Jsou založeny na faktu, že v mnoha organizacích se speciální vyčleněné inovační týmy, určené k realizaci inovačních iniciativ, nepozorovaně dostávají do konfliktu se zbytkem organizace. Inovační týmy (kdo z vás takový má ve firmě nebo je jeho součástí?), bývají těmi, kdo pracují na běžných denních záležitostech (autoři používají spojení „výkonný stroj“), vnímáni jako nedisciplinovaní. Naopak platí, že lidé, představující „výkonný stroj“ jsou, inovátory pro změnu vnímáni jako byrokratičtí dinosauři.

Mé zkušenosti z návštěv a práce ve firmách ukazují, že konflikty se rodí všude, kde existují „my“ a „oni“. Na druhé straně problém inovačních válek není zrovna tím, který by byl pro příliš mnoho českých manažerů tím nosným. „Pain point“ (viz. článek výše) to rozhodně není.

Nicméně jsou zde důvody, proč jsou takové konflikty pro inovace smrtící. Obě strany konfliktu se totiž vzájemně potřebují.

• Takřka všechny inovace staví na existujících firemních zdrojích a know-how.
• Pro inovační průlom však firmy také potřebují tým, který pracuje s odlišnou kulturou a systémem oceňování. Inovace nejsou obvyklým provozním procesem („business as usual“).
• Inovace nemohou zastavit běžný organizační provoz („business as usual“).

Govidarjan a Trimble (2010) navrhují tři kroky, jak tento „oheň a vodu“ spojit dohromady a zastavit tak inovační války. Pohříchu tato kroky mají poněkud akademický nádech.

1. Rozdělte práci podle její povahy. To, co je spjato s běžným provozem je třeba přidělit „výkonnému stroji“. Co je mimo schopnosti lidí z „výkonného stroje“, je vhodné přidělit vyčleněnému (inovačnímu) týmu. Podíly rozdělené práce jsou individuální a závisí právě na povaze práce.
2. Sestavte vyčleněný (inovační) tým, kde jsou zastoupeni lidé zevnitř firmy i externisté. Důležité je zpřetrhat existující pracovní vztahy a vytvořit nové (aby byla eliminována „provozní slepota“). Lidé zvenku přináší nové perspektivy, dovednosti a kulturu a vyčleněný (dedikovaný) inovační tým potřebuje odlišné kulturní normy, odlišný způsob odměňování a odlišná měřítka výkonnosti.
3. Proaktivně řiďte konflikty, které jsou běžné a normální, ovšem mohou snadno eskalovat (toto je ta akademická rada, které není patřičně jaknatologická. Pomyslným facilitátorem procesu řízení konfliktu by měl být inovační lídr, s vysoce vyvinutými dovednostmi pro zvládání vztahů. Může tedy (lépe) spolupracovat s provozním týmem (= zástupci „výkonného stroje“). No a jak už to bývá, i takový facilitátor potřebuje „maličkosti“:
   • jasnou podporu vrcholového vedení,
   • dlouhodobě určené priority a
   • rozhodnutí ohledně zdrojů.

Musím bohužel říci, že v některých dotačních vzdělávacích projektech, do nichž jsem byl angažován jako lektor, byly právě zmíněné tři „maličkosti“ velmi nedostatkovým zbožím. O inovace a konflikty přitom vůbec nešlo. Šlo o „obyčejnou věc“ jako je kvalita.

Zdá se to být vše logické, (intuitivně) přirozené a relativně snadné (protože obecné). V praxi tomu tak obvykle nebývá díky různorodým vlivům. Tam už si musí každý s detaily poradit sám, návod teoreticky (viz. výše) existuje.

Originál článku

• GOVINDARJAN, Vijay, TRIMBLE, Chris. Stop the Innovation Wars. Harvard Business Review, 2010, 88(7-8), 76-83.

Obr. 1 – Obálka knihy s 10 příspěvky o řízení inovací, publikovanými HBR, které si „musíte přečíst“. 

Zdroj: Amazon

Duo Govidarjan, Trimble v dalším článku o inovacích uplatnilo zkušenosti z General Electric, (GE) a to s podporou těžkého kalibru. Spoluautorem článku je totiž Jeffrey Immelt, nyní už penzionovaný šéf konglomerátu General Electric. V roce 2000 nahradil legendu GE, Jacka Welsche. Společně (Immelt, Govidarjan, Trimble, 2009) popsali zavádění tzv. zpětných inovací ze strany GE. Kontext je především americký, i když lze najít určité zobecnění.

Takový proces se zprvu týkal velkých firem a znamenal „nástup do Číny a Indie“ či do dalších rozvíjejících se částí světa. Tam postupně přestaly být vyváženy výrobky ze světa vyspělého (západního). Ty se totiž začaly v tomto rozvojovém světě nejen vyrábět, ale také vyvíjet.

(Pesimisticky se domnívám, že nám v mnohém díky politickým vlivům vlak už ujel a jsme vnímání spíše jako země auto-montoven než země zaslíbená vývoji a inovacím. Čest a respekt mnoha světlým výjimkám.)

Článek popisuje vývoj v GE před 10 lety a (tehdy) odvážný krok opustit lokální „domácí“ pozice globálního byznysu, na úkor jiných epicenter vývoje v rozvojovém světě (Indie, Čína).

Připomíná to případ Jana Antonína Bati a jeho částečně vynucené přesunutí podnikání do Brazílie. V USA je díky prezidentu Trumpovi nyní prosazován trend „návratu“. Ostatně blíže si o tom můžete přečíst v rozhovoru a prof. Milanem Zeleným. V případě GE a USA jsou to vysoké hry velkých politických a ekonomických hráčů.

Na rozdíl od případové studie firmy Intuit není podle mě případ GE a její reverzní inovace zcela univerzální. Je přece jen komplikovanější (mohu-li posoudit podle několika případů svých zákazníků) pro menší firmy.

Pro větší firmy je to téma s politicko-ekonomickým kontextem. Dá se zjednodušit i tak, že lidé ve „vyspělé“ zemi ztratí práci a lidé v „rozvojové“ zemi ji získají. Nejen ve výrobě, ale i ve výzkumu a vývoji. Přenastavit myšlení v tomto duchu jde mimo rámec tohoto článku. (Ale stojí za to si v pravém bočním panelu otevřít a přečíst politicko-akademické dokumenty typu Zelené a Bílé knihy inovací pro ČR.)

Govindarjan jako Ind jistě sehrál v přesunu inovačních aktivit GE do Indie pozitivní roli. Šéf Immelt měl ideu a vizi, Govindarjan s kolegou byli u realizace a dali následně všemu formu pro článek, který je v americkém kontextu mezi 10 o inovacích, které si „musíte přečíst“ jistě oprávněně. Platí však také ono „čas oponou trhnul a…“.

Originál článku

• IMMELT, Jeffrey, R., GOVINDARJAN, Vijay, TRIMBLE, Chris. How GE Is Disrupting Itself. Harvard Business Review, 2009, 87(10), 56-65.

Zákazník v centru inovací

K tomu, aby dostali, co chtějí mají zákazníci obvykle představu, že si „najímají“ produkty, služby, software nebo nápady, které umožňují, aby pro ně byla práce odvedena. Jsem-li konzultant, zákazník má představu, že si najímají (mé) nápady, jak věci ve firmě zlepšit. V roli lektora si najímají (mé) znalosti a modely, u zubaře předpokládáme, že dotyčný dentista vezme do rukou nějaké nástroje, takže si najímáme (jeho) vrtačku apod.

Chcete-li systematicky odhalit inovativní nápady, Bettencourt a Ulwick (2008) doporučují mapovat práci podle těchto představ zákazníka. Nejprve rozdělit práci, kterou chtějí zákazníci, do jednotlivých kroků a pak přemýšlet o způsobech, jak tyto kroky zjednodušit, zrychlit nebo eliminovat.

Takže… Kdo chce inovovat a zlepšovat, nechť „dekomponujte“ práci, kterou zákazník chce, aby pro něj byla (podle jeho představ) udělána.

Chystám se u několika klientů v Čechách na konzultační práci se zlepšováním a zefektivňováním procesů ve výrobě a službách. Primárně to nebude o inovacích. To je důvod proč mě toto pojetí zaujalo. Mimo jiné i pro užitečnost zamyslet se nad podnětnými otázkami, které lze použít v konzultační praxi při dekomponování procesů, ale i z hlediska způsobu vykonávání práce lidmi při vytváření hodnoty pro zákazníka. Zlepšení nebo inovace se v této perspektivě práce s procesy (inovace procesů) zdají být třešničkou na dortu, kterou každý uvítá – organizace, pracovníci i její zákazníci.

Kdo se trochu vyzná v agilních přístupech nebo pracuje s koncepty štíhlé výroby („leanu“), může si myšlenkově srovnat představu v níže uvedených osmi krocích. Co je o inovacích? Co je o „lean“? Co je o „agile“?

Bettencourt a Ulwick (2008) rozdělují práci do osmi univerzálních kroků. Každý krok je přitom příležitostí ke zlepšení ve prospěch zákazníka.

1. Definování
   • Co chce zákazník? – Určit jeho cíle a naplánovat zdroje.
   • Co může zlepšit/inovovat firma? – Zjednodušit plánování.

2. Lokalizování
   • Co chce zákazník? – Shromáždit informace, potřebné pro vykonaní práce.
   • Co může zlepšit/inovovat firma? – Snadněji získat informace a zajistit, aby byly k dispozici tam, kde je potřeba a kdy je potřeba.

3. Příprava
   • Co chce zákazník? – Nastavit prostředí pro vykonaní práce.
   • Co může zlepšit/inovovat firma? – Usnadnit nastavení a vytvořit vodítka (standardy), které zajistí správnou přípravu pracovní oblasti.

4. Potvrzení
   • Co chce zákazník? – Ověřit připravenost k vykonání/provedení práce.
   • Co může zlepšit/inovovat firma? – Poskytnout zákazníkovi informaci o připravenosti.

5. Provedení
   • Co chce zákazník? – Postarat se o zvládnutí práce.
   • Co může zlepšit/inovovat firma? – Zabránit problémům a zpoždění.

6. Sledování, monitorování
   • Co chce zákazník? – Ověřit úspěšné zvládnutí práce.
   • Co může zlepšit/inovovat firma? – Provázat provádění práce a její sledování.

7. Modifikování
   • Co chce zákazník? – Zlepšit provádění práce.
   • Co může zlepšit/inovovat firma? – Snížit nutnost provedení změn a počet provádění změn.

8. Uzavření
   • Co chce zákazník? – Dokončit práci a připravit se na opakování.
   • Co může zlepšit/inovovat firma? – Navrhnout produkty, které zjednoduší dokončovací proces.

Pro takové mapování doporučují autoři tuto posloupnost:

• Definovat nejprve prováděcí kroky.
• Pak definovat kroky, které předchází provedení práce.
• Nakonec definovat kroky, následující po provedení práce.

Při mapování je důležité odlišit (co si představuje a) čeho se snaží dosáhnout zákazník od toho, co se právě (ve skutečnosti) děje. Je to velký rozdíl, protože z odborného pohledu může být představa zákazníka velice naivní nebo idealizovaná.

Pro konkrétnější představu se ještě podívejte na několik otázek, které je vhodné (si) klást při hledání zlepšení na úrovni jednotlivých pracovních kroků.

• Co způsobuje variabilitu (nebo nespolehlivost) v provádění tohoto kroku?
• Co způsobuje, že se spuštění provádí mimo definovaný plán a postup?
• Jak vypadá ideální výstup tohoto kroku (a jakým způsobem je současný výstup odlišný od ideálu)?
• Je tento krok v určitém kontextu obtížněji proveditelný než jiné?
• Jaké jsou největší nedostatky současných řešení, použitých k provedení tohoto kroku?
• Co dělá provedení tohoto kroku časově náročným nebo nepohodlným?

Nemusíte očekávat převratné inovace. Domnívám se, že je na místě očekávat drobná nebo i podstatnější zlepšení.

Jak se dostat do tohoto procesu zákaznického vnímání? Podle mě je nejlepší, když sami uvážíte své představy jako zákazníků. Co chcete, aby dělali vaši dodavatelé produktů nebo služeb? Ať už jako spotřebitelé nebo průmysloví zákazníci. Možná se i nasmějete.

Na světě je tak kromě procesní mapy i „inovační mapa“, kreslená představami zákazníka.

Originál článku

• BETTENCOURT, Lance, A., ULWICK, Anthony, W. The Customer-Centered Innovation Map. Harvard Business Review, 2008, 86(5), 109-114.

O inovacích v portfoliu

Řízení inovací je z pohledu (Porterova) hodnotového řetězce (obr. 2) podpůrnou aktivitou. Přidaná hodnota a ekonomický přínos inovací nejsou garantovány. Minimálně do stádia, v němž už je rozběhnuta komercionalizace, uvádění inovace na trh. Proto jsou na místě obavy a otázky typu:

• „Je to reálné?“
• „Můžeme uspět/zvítězit?“
• „Vyplatí se to (u)dělat?“

Potenciální odměna je vykoupena potenciálním a/nebo reálným rizikem.

Jsou to otázky a téma, kterým se zabývá Day (2007) v dalším z 10 článků z HBR o inovacích. Navíc ne v případě jediné inovace, ale celého inovačního portfolia. Model tak trochu evokuje portfoliovou matici BCG.

Podnětem k článku byl trend, kdy rostl podíl postupných drobných inovací, na úkor poklesu velkých, podstatných inovací. Mohli bychom to zobecnit na „boj“ mezi „inovačním hnutím“ a hnutím „neustálého zlepšování“, které řada firem zná a kde doléhají snahy o zavádění štíhlých metod výroby, kaizen apod.  Konzultanti se s tím v podnicích poměrně často setkávají.

Z pohledu manažerského výzkumu jde přesně o ta „témata“, která manažeři neřeší (inovace nebo zlepšování) a na něž mají čas a prostor akademičtí a výzkumní pracovníci v manažersko-ekonomických vědeckých disciplínách.

V HBR článku na straně 112 Day (2007) představuje modifikovanou matici rizika. Její základní rámec je jednoduchý. Dává do souvislosti produkt/technologii vůči zamýšlenému trhu, na němž mají být jednotlivé inovace umístěny. Uvnitř matice jsou křivky s rozložením pravděpodobnosti neúspěchu.

Mimo již zmíněné, letité portfoliové matice z dílny Boston Consulting Group (otazníky, hvězdy, bídní psi a dojné krávy), která je však stále relevantní, tu máme matici inovačního portfolia a rizika.

Také zde můžete hodnotit jednotlivé dimenzí matice a vypočítat skóre pro umístění v matici. Je to velice praktické a zájemce odkazuji přímo na originální článek.

RWW

Day (2007) také vytváří koncept RWW (vychází z názvu článku v angličtině) pro posouzení, do jaké míry každá inovace z portfolia je:

• reálná (Real),
• má šanci na úspěch (Win) a
• vyplatí se (Worth Doing).

Zkuste provést takové RWW posouzení vašeho produktu nebo služby, který je výsledkem inovace a chystáte se s ním na trh. Inspirujte se následujícím otázkami.

• Je trh reálný?
  • Existuje potřeba nebo touha po takovém produktu?
  • Může takový produkt zákazník koupit?
  • Je velikost potenciálního trhu odpovídající?
  • Koupí zákazník tento produkt?

• Je produkt reálný? (Srovnejte s Design Thinking v případě firmy Intuit na začátku příspěvku.)
  • Má produkt jasný koncept?
  • Lze produkt vyrobit?
  • Uspokojí finální produkt požadavky trhu?

• Může být produkt konkurenceschopný?
  • Má produkt konkurenční výhodu? (Jakou?)
  • Je tato konkurenční výhoda udržitelná? (Každá jen do doby první imitace!)
  • Jak budou reagovat konkurenti?

• Může být konkurenceschopná naše firma? (To je otázka pro strategické řízení a strategický marketing.)
  • Máme kvalitní zdroje?
  • Máme odpovídající vedení/management?
  • Rozumíme trhu a dokážeme na něj adekvátně reagovat?

• Bude produkt při akceptovatelném riziku ziskový?
  • Jsou projektované příjmy vyšší než náklady?
  • Je riziko akceptovatelné?

• Má uvedení produktu na trh strategický význam?
  • Je produkt v souladu s naší celkovou strategií růstu?
  • Podpoří jej vrcholové vedení?

Článek je popsán jako návodná kuchařka, která komentuje výše uvedené otázky a matici rizik.  Jistě přináší pro řadu podniků vhodnou inspiraci ke strategickému zamyšlení a posouzení skóre inovačního portfolia. V inovačních firmách by tento přístup měl být součástí řízení rizik.

Originál článku

• DAY, George, S. Is It Real? Can We Win? Is It Worth Doing? Managing Risk and Reward in an Innovation Portfolio. Harvard Business Review, 2007, 85(12), 110-120.

Inovace (nikdy) nekončí

Seznamování s 10 články o inovacích bude pokračovat příště. Na co se v pokračování můžete těšit?

• Na různé mýty, týkající se vývoje produktů, žijeme-li ve světě různorodých „lean“ a „agilních“ přístupů. 
• Na hlavní chyby v inovačních strategiích (jsou součástí Domu inovací). Sami si můžete (jste-li součástí malého nebo středního podniku) vyzkoušet zapojení do projektu servisních inovací a strategii si připravit.  
• Na objevitelské plánování.
• Na Petera Druckera a jeho tipy, týkající se zdrojů inovačních příležitostí.
• Na obžalobu některých finančních nástrojů, které zabíjí inovace. 
• Na nový e-book se soupisem 50 inspirativních knihami o inovacích a zlepšování (podobné soupise o strategiích, zvládání změn a lídrovství si stáhněte v sekci Ke stažení).
• Na souhrn doporučení z obou dílech článků o inovacích.

Přihlaste si odběr novinek z blogu, informace o nových článcích vám neuniknou. Děkuji!

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma Modely a nástroje či Knihovna zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím anketu k lepšímu zacílení článků ZDE.

Děkuji. LF