Synergie sedmiček – trumfy ve vašich rukou

Synergie sedmiček – trumfy ve vašich rukou

Číslo 7 je pro mnohé číslem oblíbeným, populárním ba dokonce vysloveně šťastným. Je pro to mnoho důvodů, duchovních, numerologických, alchymistických apod. Mě přitáhly důvody osobní a podnikatelsko-manažerské. Na blogu jsem více prostoru věnoval „sedmičkám“ a článkům o několika modelech nebo přístupech, v nichž číslo sedm hraje roli. Sedm „sedmičkových“ modelů chci na závěr shrnout, spolu s odkazy a poukázáním na synergie. Řadu z nich si jistě domyslíte nebo představíte sami.

Je to inspirace i pro praktický osobní a/nebo organizační život, pro trumfy ve vašich rukou. Využijte je ve prospěch svůj a druhých, v osobním i profesním životě.

Při troše nadhledu vede cesta sedmi modely od řešení problémů

(Řešení problémů) ☛ Osobní kontext ☛ Vědomí ☛ Bloky ☛ Návyky ☛ Byznys kontext ☛ Změna

k prevenci

Osobní kontext ☛ Vědomí ☛ Bloky ☛ Návyky ☛ Byznys kontext ☛ Změna ☛ (Prevence)

Nejprve ještě rekapitulace, o jaké modely a myšlenkové rámce se v „sedmičkách“ jedná.

  1. 7 (neuro)logických úrovní (R. Dilts)
  2. 7 úrovní vědomí (R. Barrett)
  3. 7 čaker – zde spíše poučení z toho jaké bloky a bariéry nám leží v cestě
  4. 7 návyků (S. Covey)
  5. 7 S (rámec McKinsey)
  6. 7 druhů plýtvání (T. Ohno)
  7. 7 faktorů změny (TROPICS)

Doplňkem k procvičování vnímání hodnot a silných stránek byly ještě dva filmy.

Mezi těmito sedmi dílky puzzle jsou mnohé společné styčné body, pojítka, synergie a zesilující faktory, které dopadají například na změnu/transformaci, produktivitu, efektivitu, zlepšování apod. I toto jsem se v několika článcích snažil alespoň naznačit.

Proto si avizovaných 7 modelů představte jako převodový mechanismus. Co chcete, aby bylo efektem a důsledkem synergií, uvědomění a poučení, to je zejména na vás? 

Převodový mechanismus

Jsou to trumfy ve vašich rukou.

 

Když už jsem se modely s magickými „sedmičkami“ zabýval, proč nezkusit nahlédnout na jejich celkovou synergii. Má to logiku a celková synergie je skvělým převodníkem pro změny, prevenci a řešení problémů. Na cestě od procesů v hlavě a mysli ke zlepšování, vyšší efektivitě produktivitě a dalším pozitivním efektům je vždy co zlepšovat. Hledáním synergií téměř vždy najdete slabší článek a příležitost něco změnit a zlepšit.

 

​7 (neuro)logických úrovní

CO

Diltsův model (obohacený Koučink akademií) upozorňuje na vnitřní příčinné souvislosti, projevující se ve vnějším světě. To je pomyslná cesta dolů po schodech pyramidy tzv. logických úrovní.

  1. Identita
  2. Role
  3. Hodnoty
  4. Přesvědčení
  5. Znalosti, dovednosti
  6. Chování, jednání
  7. Prostředí

Ovšem stejně i naopak. Logické úrovně upozorňují na to, jak se vnější svět může odrazit a ovlivnit vnitřní svět každého z nás, při cestě směrem nahoru v pyramidě logických úrovní.

  1. Prostředí
  2. Chování, jednání
  3. Znalosti, dovednosti
  4. Přesvědčení
  5. Hodnoty
  6. Role
  7. Identita

Tato příčinná závislost a kontext jsou důležité k uvědomění „cesty“, jak se naše identita postupně promítá do různých prostředí a jak prostředí (pomalu, ale jistě) ovlivňuje naší identitu.

 

PROČ

Model je zásadní pro (sebe)poznání, vnímání, uvědomění i transformaci a pro vše co reprezentuje 7 úrovní, které jsou v Diltsově pyramidě zastoupeny v mnoha různých kombinacích. Proto jej považuji za východisko pro (vědomé) utváření dalších synergií s ostatními (nejen „sedmičkovými“) modely a myšlenkovými rámci.

  • Ukazuje „hranici“ mezi transakční změnou a transformací. Změna se týká spíše vnějšího světa. Při transformaci jde o nás samotné.
  • Odhaluje důležitost a různorodost našich rolí, hodnot a přesvědčení (které hrají při transformaci zásadní roli).
  • Sleduje dopady do chování, prostředí a kultury a poukazuje na důležitý vliv našich (osobních) hodnot.

 

SYNERGIE

S dalšími šesti modely vytváří model logických úrovní bohaté synergie. Jsou to první důležité trumfy ve vašich rukou. Záleží na vás, jakou „hru“ budete hrát se svými rolemi, hodnotami a přesvědčeními a jaké prostředí tím budete formovat.

7 úrovní vědomí

Do tohoto (= Barrettova) modelu se promítají logické úrovně např. v rolích lídrů, manažerů, stratégů apod. Řada z čtenářů blogu už ví, jak se v 7 úrovních vědomí odráží osobní hodnoty a přesvědčení a jak si trumfy ve vašich rukou sami rozdáváte, aniž byste hráli falešnou hru.

  • Jaké role v životě zastáváte?
  • Jaké hodnoty v těchto rolích prosazujete? V jaké úrovni vědomí (viz. Barrettův model) tyto hodnoty spočívají?
  • Je prostředí, v němž pracujete orientování spíše na přežití, transformaci nebo službu celku?…

7 čaker

Ukazuje, co vše utváří bloky a bariéry našeho chování a jednání, vnitřních přesvědčení a života s vědomím vlastní identity.

  • Jak vaše přesvědčení ovlivňuje např. stud nebo strach?
  • Stává se vám, že v některých rolích klamete sami sebe?
  • Jak se do vašeho chování a jednání promítá vaše ego?…

7 návyků

Rovněž každý ze 7 návyků (Covey, 2007) potřebuje podporu „osobnosti“, opřenou o identitu, role a hodnoty. Každý návyk dopadá do vnějšího světa. Některá přesvědčení práci s návyky a jejich utváření podporují, a ještě více tak zvýrazňují trumfy ve vašich rukou.

  • V jaké roli chcete/potřebujete být více proaktivní (návyk 1)?
  • Pohybujete se v prostředí, kde se lidé snaží nejprve porozumět druhým (návyk 5)?
  • Jaká přesvědčení máte o synergiích (návyk 6) a vzájemné závislosti?…

7 S

Rámec 7S poukazuje na vzájemnou závislost mezi prvky, které bychom mohli nazvat „byznysové“. Propojuje sdílené hodnoty s s dalšími 6S v organizaci a tedy i hodnoty v Diltsově pyramidě. Vše, co zahrnuje model logických úrovní se odráží určitým způsobem v každém prvku modelu 7S.

  • Jaká jsou vaše přesvědčení o strategii a jejím významu?
  • Jak se vaše profesní role odráží ve struktuře organizace?
  • Do jaké míry vyhovují a do budoucna budou vyhovovat vaše znalosti a dovednosti potřebným schopnostem lidí, které organizace musí budovat pro svou konkurenční schopnost?…

7 druhů plýtvání

…je projevem chování a jednání v určitém prostředí. V tomto vnějším prostředí je to výslednice „vyšších pater“ Diltsovy pyramidy logických úrovní. Např. nejste-li dostatečně identifikování se sebou, můžete se jinak z hlediska plýtvání chovat v roli zaměstnance, podnikatele/vlastníka nebo roli rodiče doma. Třeba podle rčení a přesvědčení „z cizího krev neteče“. Plýtvání, neefektivita a podobné jevy začínají v hlavě a mysli lidí a jejich přesvědčeních.

  • Jaké prostředí je ve vaší organizaci vytvořeno, aby bránilo zbytečnému plýtvání?
  • Jak vysoko na žebříčku hodnot lidí stojí efektivita, kvalita, potenciál lidí, jejich přínos apod.?
  • Čím ve své profesní roli můžete ovlivnit a minimalizovat plýtvání v organizaci?…

7 faktorů změny

TROPICS zdůrazňuje faktory změny, jejichž známost ovlivňuje přístup ke změně, popsaný jako „tvrdý“ nebo „měkký“. I o tom ne vždy vědomě rozhoduje interní kontext v podobě logických úrovní.

  • Jak můžete z pohledu své role ovlivnit například zájem o změnu?
  • Které z vašich hodnot ovlivňují stanovení cílů změny a časového měřítka, pokud nějaké změně (zrovna) čelíte?
  • Máte pro kontrolování změny nastaveno vhodné prostředí? V čem ano, v čem ne?…

To jsou ukázky a inspirace, jak doporučuji mezi sedmi trumfy ve vašich rukou hledat synergie prostřednictvím otázek, které propojují jednotlivé články a prvky (v každém modelu jich je sedm) jednoho modelu se šesti zbylými. Některé synergie jsou zřetelné a „samozřejmé“, jiné se mohou zdát krkolomnější. Vždy však poskytují velký manévrovací prostor a příležitosti pro zlepšení.

Obr. 1 – 7 (neuro)logických úrovní.

Zdroj: adaptováno podle Roberta Diltse a Koučink akademie

​7 úrovní vědomí

CO

Barrettův model ukazuje vývoj vědomí a „vrstvy“, do nichž lze zařadit například naše osobní hodnoty a z nichž působíme a ovlivňujeme v různých rolích chování a výsledky svého individuálního nebo organizačního působení. Máte-li za sebou „test“ osobních hodnot, tak model znáte lépe a víte, že uspořádání těchto „vrstev“ vědomí je následující:

  1. Přežití
  2. Vztahy
  3. Sebeúcta
  4. Transformace
  5. Vnitřní soudržnost
  6. Tvorba rozdílu
  7. Služba

 

PROČ

Také Barrettův model je důležitý pro (sebe)poznání, jak z individuálního, tak organizačního hlediska. Proto jsem mu věnoval na blogu tři samostatné články (1, 2, 3). Zařazuje osobní i firemní hodnoty a umožňuje mimo jiné zvažovat, odhadovat a předjímat dopad do vedení lidí, organizačního i individuálního života.

  • Umožňuje strukturovat a vnímat různé obecnější role v organizačním a osobním životě z pohledu jejich dopadu.
  • Nabízí inspiraci a „návod“ na co se soustředit, chcete-li povzbudit nebo dosáhnout určité úrovně ve vědomí svém i lidí.
  • Upozorňuje na možné limity některých hodnot a přesvědčení a tím i na prohlubování tzv. kulturní entropie.
  • Vynikající synergii nabízí také ze silnými stránkami a modelem, který nebyl zařazen do „sedmičkových“, byť i jemu věnuji na blogu pozornost.

 

SYNERGIE

S dalšími šesti modely vytváří Barrettův model úrovní vědomí také velmi rozmanité synergie – trumfy ve vašich rukou.

7 (neuro)logických úrovní

Tyto synergie jsem již naznačil výše. Sedm úrovní Diltsova a Barrettova modelu stačí vzájemně propojit vhodnými otázkami (sebekoučování, individuální koučování, týmové koučování) a pátrat po odpovědích. Roztočíte tím pomyslný převodový mechanismus zejména na osobní úrovni (v osobních i profesních rolích).

7 čaker

Bloky a bariéry, vycházející s čakrové duchovní tradice jsou s úrovněmi vědomí spojeny už od formování těchto tradic a učení.

  • Strach blokuje úroveň přežití a její rozvoj do vyšších „vrstev“.
  • Vina ovlivňuje a blokuje úroveň vztahů.
  • Stud brání naší sebeúctě (spolu s vinou ve vztahu k sobě samému).
  • Smutek/zármutek negativně ovlivňuje (jako jeden z faktorů) úsilí o transformaci.
  • Lež brání posilování vnitřní soudržnosti (vidíme doma i ve světě měrou vrchovatou).
  • Klamy/iluze nám nedovolují naplno rozvinout potenciál, který může přispět k tomu, abychom vytvořili ten správný rozdíl ve vnějším světě.
  • Připoutanost k egu nás oddaluje od nezištné služby druhým.

7 návyků

Synergii 7 návyků a 7 úrovní vědomí z pohledu hodnot se věnuje jiný článek na blogu. Těchto synergií lze výhodně využít při všestranném osobním rozvoji a růstu. Zároveň ukazuje podobnost obou modelů i z pohledu k vzájemné závislosti a společného dobra.

  • Jak může vaší chutí ke změně a transformaci pomoci návyk (č. 2) „začínejte s myšlenkou na konec“?
  • Jakou synergii (návyk 6) můžete vytvářet ve vašich vztazích (např. za účelem posílení vnitřní soudržnosti)?
  • Jak konkrétně přispívá proaktivita (návyk 1) úrovni přežití a zvládání obtížných či krizových situací?…

7S rámec

Řadu inspirativních otázek k této synergii najdete v extra článku zde. Tato synergie a její veškeré detaily a příležitosti se nabízí, protože hodnoty, s nimiž „pracuje“ Barrettův model na osobní i firemní úrovni jsou v srdci McKinseyho rámce 7S.

  • Jakou strategii máte (osobní nebo organizační) ve svých rukou, abyste v nějaké míře vytvořil pozitivní rozdíl ve světě (úroveň 6 v Barrettově modelu)? Které vaše hodnoty to podporují?
  • S jakými systémy pracujete, abyste podpořili vzájemné dobré vztahy mezi lidmi a mezi zainteresovanými stranami (úroveň 2) ve vaší organizaci?
  • Do jaké míry se schopnosti lidí v organizaci odráží v jejich sebeúctě (úroveň 3). Které hodnoty to podporují?…

7 druhů plýtvání

Synergie mezi „Barrettem“ a 7 druhy plýtvání mají spíše hodnotový základ a možná jsou na první pohled méně patrné. První tři úrovně vědomí v Barrettově modelu jsou spojeny se strachem, což je druhá strana mince našich potřeb. Oprostit se od tohoto strachu znamená projít transformací (úroveň 4). Strach z nedostatku, z narušených vztahů či nedostatku schopností stojí i za mnohým plýtváním v podnicích. Proto je uvědomění si takových propojení důležité pro posun a zlepšování.

  • Co je zdrojem strachu z nedostatku, který způsobuje nadvýrobu či zbytečné zásoby? Je to obava na straně zákazníků, manažerů nebo řadových zaměstnanců?
  • Jak mohou lepší vztahy (úroveň 2) a vnitřní soudržnost (úroveň 5) napomoci k eliminaci každého ze 7 druhů plýtvání? Jaké hodnoty je třeba v tomto duchu posílit? (Např. tvořivost, férová jednání, řešení konfliktů…)
  • Do jaké míry by sázka na potenciál lidí (8. druh plýtvání) posílila jejich sebeúctu (úroveň 3 v Barrettově modelu)?…

7 faktorů změny

Chcete-li věci měnit (úroveň 4 je o transformaci), potřebujete znát faktory takové změny. Jeden přístup nabízí skóre změny (e-book zde), druhý např. TROPICS.

  • V které úrovni vědomí vidíte hlavní zdroj změn, před níž v současnosti (osobně nebo organizačně) stojíte?
  • S jakými cíli je/může být spojena vaše změna v posilování a budování vztahů (a odpovídající vztahové organizační kultury)?
  • Jak vnímáte časové měřítko pro posilování vnitřní soudržnosti organizace a nalézání/zpřesňování smyslu její existence?…

 

Obr. 2 – Barrettovy úrovně vědomí a to, co je blokuje.

Zdroj: adaptováno podle Richarda Barretta a čakrových tradic

7 čaker

CO

Už jsem poznamenal, že v tomto článku model 7 čaker představuje zejména 7 bloků/bariér, které brání rozvoji, změně a růstu (v čakrové terminologii jde o to, co brání toku energie čchi). Podle duchovních tradic jed o následujících 7 bariér (částečně se dotýkají i toho, co jiná duchovní tradice považuje z 7 smrtelných hříchů).

  1. Strach
  2. Vina
  3. Stud
  4. Smutek/zármutek
  5. Lež
  6. Klamy/iluze
  7. Připoutanost k egu

 

PROČ

Uvědomění si bloků a omezujících faktorů je pro budování synergií a trumfy ve vašich rukou podobné řízení rizik nebo analýze silového pole (mrkněte na článek zde). Takové bloky máme někdy tendenci přehlížet, zametat pod koberec, bagatelizovat apod. V modelu „převodového mechanismu“ je to pomyslný písek, který může způsobit zadření. To je důvod, proč se těmito bloky zabývat a uvědomit si jejich vazby a čím mohou ohrozit vznik synergií mezi dalšími „sedmičkovými“ modely a rámci. Nedejte si proto trumfy ve vašich rukou vyrazit těmito sedmi bloky.

 

SYNERGIE

7 bariér synergie nevytváří, spíše jim brání. Jak tomu je, to jsem již výše naznačil u modelů logických úrovní a Barrettova modelu úrovní vědomí.

7 návyků

Jakákoliv ze zmíněných bariér má negativní vliv na pěstování a budování návyků obecně i na 7 návyků v pojetí Stephena Coveyho. Proto je dobré tyto negativní vlivy zkoumat a uvědomovat si je. Teprve pak je možné zvolit účinnou obranu.

  • V čem brání strach rozvoji vaší proaktivity?
  • Jak může zbytečná lež ohrozit vytváření synergií?
  • V čem ego brání plnému rozvinutí vztahů vzájemnosti (návyky 4-6)?…

7S rámec

Zmíněné bloky většinou zbytečně blokují i synergie byznysového rámce 7S. O roli ega ve strategii (stratégovo ego) jsem se zmiňovat zde. Lež, klam či iluze mohou doprovázet mnohý styl vedení a řízení lidí apod. Opět pomohou různé pátrací otázky a žádné lhaní si do vlastní kapsy či klamání sebe sama, pokud jde o odpovědi.

  • Jakou roli hraje vina (hledání a trestání viníků) ve stylu, jakým jsou v organizaci řešeny problémy?
  • Co se může stát, když se lidé v organizaci stydí sdílet své hodnoty? (Zažil jsem.)
  • Jaký styl vedení napomáhá vzniku nebo naopak odbourávání strachu a obav v organizaci?…

7 druhů plýtvání

Dříve jsem se zmínil, že plýtvání bývá spojeno s obavami a strachem, tedy s jedním prvkem 7 bloků. Vzájemných vazeb mezi 7 bloky a 7 druhy plýtvání najdete jistě spoustu. Někde viditelných a někde skrytých, např. za tmavými brýlemi provozní slepoty. Tyto vazby je také dobré odhalovat a systematicky je likvidovat. Trumfy ve vašich rukou si kombinací bloků a plýtvání rozhodně nenechte z rukou vyrazit.

  • Jak se bráníte tomu, abyste o plýtvání jakéhokoli druhu nevytvářeli klamné iluze?
  • Co děláte pro to, aby se lidé nestyděli (nebo neměli strach) přicházet s nápady a náměty, byli tvořiví (v tom, jak věci dělat) apod.?
  • Kdo je vinen za případná plýtvání v organizaci? Proč? Jaké bývají argumenty a příčiny takové „viny“?…

7 faktorů změny

Strach ze změny není nic mimořádného. Často si takto záměrně do cesty stavíme bloky ve smyslu iluzí, drobných i větších lží atd. Přístup k blokům a bariérám ovlivňuje volbu přístupu ke změně ve všech TROPICS faktorech. Pokud se na model TROPICS podíváte blíže, jistě odhalíte, jak k tomu dochází.

  • Jak/čím může stud ovlivňovat nastavení cíle a časového měřítka změny?
  • Proč je dobré zkoumat připoutanost k egu, pokud pátráte po tom, jak lidé vnímají změnu nebo kontrolujete její postup?
  • V čem hlavně mohou iluze a klam ohrozit zajištění zdrojů pro změnu?…

 

Obr. 3 – 7 úrovní vědomí (Barrett) a 7 návyků vysoce efektivních lidí (Covey) jsou velmi podobné modely s mnoha synergiemi.

Zdroj: adaptováno podle R. Barretta a S. Coveyho

7 návyků

CO

Návyky jsou dalšími trumfy ve vašich rukou. Často je zmiňuji na blogu a samozřejmě i v tomto článku. Pro připomenutí, zde jsou:

  1. Buďte proaktivní
  2. Začínejte s myšlenkou na konec
  3. Dejte přednost důležitým věcem
  4. Nejprve se snažte pochopit, potom být pochopeni
  5. Myslete způsobem výhra-výhra
  6. Vytvářejte synergii
  7. Ostřete pilu

 

PROČ

Důležitost (těchto sedmi) návyků spočívá v tom, že usnadňují práci, změnu, zlepšování a vytváření synergií (což je sám o sobě návyk) při fungování našeho pomyslného „sedmičkového“ převodového mechanismu. Tak jako v předchozí kapitole zmíněné bloky jsou pískem, který způsobuje zadření převodů, jsou návyky naopak olejem, který promazává chod celého převodového mechanismu.

  • Ukazují (celý Coveyho model) jakou cestou je třeba projít a jak na sebe návyky „vrstvit“ k dosažení synergie a efektu vzájemné závislosti (v ničem nejsme namočeni sami).
  • Kladou odpovědnost na nás samotné, ne na „svět tam venku“. Bez prvního návyku se nikam dál nedostanete.
  • Připomínají, že je stále třeba „ostřit pilu“ a obnovovat rozličné druhy naší energie. Převodový mechanismus není automatický a s trumfy ve vašich rukou musíte hrát osobně, neudělá to za váz žádný robot či umělá inteligence.

 

SYNERGIE

Některé synergie už jsem zmínil a naznačil v předchozích kapitolách a samostatných článcích. Zbývá naznačit synergie vůči rámci 7S, 7 druhům plýtvání a 7 faktorům změny.

7S rámec

Zde se odkrývá řada možností a akcelerátorů při převodu návyků do byznys modelu, který rámec 7S představuje. Coveyho model sám o sobě je svým způsobem strategií a strukturou, kterou lze adaptovat na styl a systémy v organizaci, obvykle prostřednictvím synergie schopností spolupracovníků a založením na sdílených principech a hodnotách. Máte-li obrázek rámce 7S v hlavě „otištěn“, vidíte, že propojení je na každý „S“ prvek. Stačí zkoumat.

  • Díky čemu může být organizace proaktivní ve vytváření své strategie?
  • Jakou roli sehrávají sdílené hodnoty v tom, aby si lidé v organizaci uvědomili, co je důležité a dali tomu přednost (návyk 3)?
  • Jak 7 návyků ovlivňuje styl vedení lidí ze strany lídrů a manažerů?…

7 druhů plýtvání

Být proaktivní je jednou z cest, jak omezit plýtvání. Proaktivita je v podstatě součástí osobní kvality. Projít cestu 7 návyků je inspirací, jak lépe a efektivněji přispívat k odstraňování jednotlivých druhů plýtvání. Není to samozřejmé a po vazbách je třeba pátrat a klást si otázky, jako u všeho, o čem tady v dlouhém článku píši.

  • Jak může návyk (č. 4) „myslete způsobem výhra-výhra“ přispět o eliminaci zbytečných procesů (i dalších druhů plýtvání)?
  • Jaké argumenty máte pro to, abyste odstranění plýtvání dali na první místo (návyk 3)?
  • Jakou pozornost věnujete pochopení důvodů druhých před snahou být sami pochopeni (návyk 5) při zlepšování, eliminaci množství zmetků a vad, kontrol apod.?…

7 faktorů změny

Jsou situace, kdy změnu provádíte reaktivně (to už jde mnohdy o přežití), ale také lze změny vést proaktivně, v duchu prvního návyku. I zde můžete nalézt spojnice a synergie vůči modelu TROPICS a jeho faktorům.

  • Které návyky jsou důležité pro získání co největšího zájmu o změnu?
  • Jak návyk synergie ovlivní ambicióznost a cíle změny?
  • V čem je návyk (č. 2) „začínejte s myšlenku na konec“ podstatný pro vnímání změny?…

Obr. 4 – Rámec 7S.

Zdroj: adaptováno podle McKinsey

Rámec 7S

CO

Rámci 7S se věnuje článek zde. Je to komplexní model, který sám o sobě zahrnuje řadu synergií (zkuste workshop podle inspirace na LinkedIn) a je také nezbytnou součástí převodového mechanismu sedmi trumfů ve vašich rukou. Pro osvěžení je tu seznam všech sedmi „S“ faktorů.

  1. Strategie
  2. Sdílené hodnoty
  3. Struktura
  4. Systémy
  5. Styl
  6. Spolupracovníci
  7. Schopnosti

 

PROČ

Dříve uvedené modely pro synergii jsou v mnohém „osobní“, založené na přístupu jednotlivce, jeho vnímání, vědomí, hodnot, bloků či návyků, které si buduje. 7S model lze využít na úrovni jednotlivce, ale daleko větší smysl má pro organizace a synergie uvnitř. Proto je v podstatě posledním prvkem před efekty (eliminace plýtvání) a odstartováním změn k lepšímu. Těchto dvou posledních karet, které představují „sedmy“ (jako trumfy ve vašich rukou) se týkají i dosud nezmíněné synergie.

 

SYNERGIE

7 druhů plýtvání

S využitím předcházejících modelů se rozpouští jejich synergie (založená na hodnotách) do již existující potenciální synergie 7S modelu. To je myslím skvělý (a rozsáhlý) aparát pro boj s plýtváním jakéhokoli druhu předtím, než použijete nějaký „lean“ nástroj nebo metodu. Pro eliminaci 7 druhů plýtvání potřebujete všech 7S. Sami zjistěte v jakých vazbách, co už máte a co potřebujete.

  • Na jakých sdílených hodnotách stavíte (chcete postavit) svůj boj se zbytečným plýtváním? Jakou zvolíte strategii?
  • Jak se k tomu staví spolupracovníci?
  • Jaké schopnosti lidí a styl jejich vedení k tomu budete potřebovat?…

7 faktorů změny

Podle prozkoumání 7S pak můžete připravit TROPICS změnu a nastavit v synergii všechny její parametry Uvidíte, jestli vám vyjde spíše „měkký“ nebo „tvrdý“ přístup. TROPICS samotný tvoří strukturu pro přemýšlení a diskusi a pro styl vedení, což jsou cenné synergie.

  • Jaké zdroje potřebujete zajistit pro změnu a kde je najdete ve vaší struktuře a ve schopnostech vašich spolupracovníků?
  • Jak díky stylu vedení posílíte a povzbudíte zájem o změnu?
  • Jaké cíle a časová měřítka změny vyplývají z vaší strategie?…

 

Obr. 5 – 7 druhů plýtvání. Prezentace na SlideShare.

Zdroj: vlastní zpracování

7 druhů plýtvání

CO

Trumfy ve vašich rukou jsou tu proto, abyste mohli díky synergiím „sedmičkových“ modelů získat efekt ve zlepšování, produktivitě, efektivitě, zájmu lidí apod. Celý převodový mechanismus, který zde shrnuji vede k tomuto efektu. Ten může být preventivní nebo výsledkem řešení problémů. Je na každém (čtenáři, manažerovi) jakou kombinaci převodů považuje za optimální a jaké rychlosti chce dosáhnout. Kombinací (variací, permutací) je mnoho. Ve hře je sedm modelů, každý se sedmi prvky. Vezmeme v úvahu 7 (+1) druhů plýtvání, o nichž jsem se zmiňoval i zde.

  1. Nadprodukce
  2. Doprava
  3. Pohyby
  4. Procesy
  5. Zásoby
  6. Čekání
  7. Zmetky
  8. (Potenciál lidí)

 

PROČ

Těchto osm plýtvání je efektem mnoha příčin. Ty se rodí v hlavách lidí, v jejich hodnotových systémech, víře a přesvědčení, v různých rolích a rozmanité míře vědomí a uvědomění. Jsou ovlivňovány různorodými bariérami a návyky a ne/optimalizovány byznys modely a systémy (zde 7S).

Chcete-li pracovat preventivně, naznačil jsem převodový řetězec v úvodu:

Osobní kontext ☛ Vědomí ☛ Bloky ☛ Návyky ☛ Byznys kontext ☛ Změna ☛ (Prevence plýtvání)

Obvykle jde spíše o řešení plýtvání existujícího, což je součástí řešení problémů. Převodový mechanismus je podobný:

(Řešení problémů) ☛ Osobní kontext ☛ Vědomí ☛ Bloky ☛ Návyky ☛ Byznys kontext ☛ Změna

 

SYNERGIE

Bývá obvyklé, že plýtvání vytváří negativní synergii. Balí se na sebe jako pověstná sněhová koule. Ovlivnění (prevence nebo řešení problémů) se bude ještě vztahovat k průběhu změny a jeho faktorům. Bude to buď změna vedoucí k prevenci nebo změna jako důsledek řešení problémů.

O tom je poslední kapitolka

 

Obr. 6 – TROPICS, ověření pro provedení změny. 

Zdroj: viz. článek zde

7 faktorů změny (TROPICS)

CO

TROPICS představuje model, poukazující na faktory, které ovlivní průběh změny podle toho, jak je vnímáno následujících sedm faktorů. Jsou to trumfy ve vašich rukou pokud jde o změnu.

  1. Časové měřítko
  2. Zdroje a jejich zajištění
  3. Cíle
  4. Vnímání
  5. Zájem
  6. Kontrola
  7. Zdroj změny

 

PROČ

Změně jsem se již věnoval v několika článcích. Oblíbeným přístupem je 8 kroků změny podle Johna Kottera (plakát zde). Kromě TROPICS máte k dispozici i koncept pro výpočet skóre změny. O těchto synergiích už se zmiňovat nebudu. Články by vám měly poskytnout dost prostoru k vlastním úvahám, vývodům i strategiích, jak ke změně přistoupit. K tomu přistupuje synergie a řetězení již zmíněných synergií předchozích šesti modelů a rámců.

 

SYNERGIE

  • 7 (neuro)logických úrovní
  • 7 úrovní vědomí
  • 7 čaker
  • 7 návyků
  • 7S rámec
  • 7 druhů plýtvání

Jejich vnímání ovlivní to, jak budete přistupovat a mít jasno o TROPICS faktorech. Ty vám poskytnou inspiraci ke „stylu vedení“ změny. Nedejte se zmást slovy „tvrdá“ a „měkká“ metodika. Záleží na tom, kolik úvah, tvrdých dat a informací a jasnosti se vám podaří získat a vnímat. Popsaný „převodový mechanismus“ ze „sedmičkových“ modelů vede spíše ke tvrdé metodice (protože máte více jasno o spoustě věcí).

 

Obr. 7 – Synergie 7 modelů se ý prvky jsou všude. Najděte své vlastní a budete mít trumfy ve vlastních rukou. Článek je k tomu inspirací.

Zdroj: vlastní zpracování

Nový článek vám neunikne

823 543

Do takové jasnosti (i díky synergiím) je třeba investovat určité množství energie, včetně mentální. Sedm trumfů ve vašich rukou je jednou z cest, které lze odvodit, pokud využíváte modely a přístupy, o nichž jsem se v posledních měsících na blogu zmiňoval).

Já se s nimi setkávám v organizacích jako konzultant a lektor. Jednotlivce v synergiích podporuji jako kouč, v koučování, založeném na hodnotách a silných stránkách. Jsem přesvědčen (viz. Diltsova pyramida), že má cenu pátrat po synergiích a hledat společnou červenou nit tím více, čím více různých modelů a přístupů si pustíte k tělu.

„Sedmičky“ a trumfy ve vašich rukou jsou jednou z možných inspirací. Permutace s opakováním při 7 prvcích a výběru sedmi prvků dává 823 543 možností. Je z čeho vybírat a je to spousta příležitostí pro praktické synergie.

Budete-li chtít o tom a více podebatovat, napište, rád se s vámi sejdu nebo zvolíme vhodnou platformu pro komunikaci a spolupráci.

Více obrázků ZDARMA pro lepší přiblížení najdete 25.10.2019 na SlideShare.

Ještě pár dodatečných otázek pro vaše poznámky a komentáře ke sdílení:

  • Kterým ze zde uvedených sedmi „trumfů“ dáváte přednost a máte s nimi praktické zkušenosti?
  • Jaké synergie modelů a nástrojů patří mezi vaše úspěšné a považujete je za dobrou praxi?
  • Proč v organizacích (i u jednotlivců) selhává úsilí o změnu, produktivitu, efektivitu, zlepšování a posun vpřed? Co naopak považujete za faktory úspěchu?

 

Chcete ještě i prezentaci?

Stáhněte si ZDARMA interaktivní prezentaci k tomuto příspěvku – na SlideShare.

Pošlete vzkaz nebo dotaz

3 + 14 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Tak jako svíčka nemůže hořet bez ohně, nemůže člověk žít bez spirituálního života.“

(Buddha)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

8 zásad (cesty) osobní excelence

8 zásad (cesty) osobní excelence

Ve svém osobním a profesním životě a v organizacích, s nimiž (spolu)pracuji jsem mimo jiné zastáncem a propagátorem osobní kvality (a zodpovědnosti) a modelu excelence EFQM. Proto vnímám cestu, která vede od vhledu (sebepoznání, analýz…) k excelenci.

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Řadu let jsem působil v roli hodnotitele Národní ceny ČR za kvalitu. Ta s modelem excelence pracuje. V srdci tohoto modelu je osm zdánlivě(!) samozřejmých podstatných konceptů. Definují principy, jež utváří základy pro dosažení udržitelné excelence v organizaci. Osm konceptů bylo identifikováno prostřednictvím pečlivého procesu. Zahrnoval celosvětový benchmarking, rozsáhlé a intenzivní hledal nové trendy v řízení a v neposlední řadě řadu rozhovory s výkonnými vedoucími pracovníky napříč odvětvím v celé Evropě. Jednotlivé koncepty jsou důležité každý sám o sobě, avšak maximálního přínosu lze dosáhnout, pokud je organizace integruje do své kultury.

Tyto koncepty mohou vypadat natolik „samozřejmě“, že se nad nimi lidé ve svých osobních a/nebo manažerských životech vědomě příliš nepozastavují a nevnímají míru jejich naplňování a toho, zda a jak jimi či podle nich skutečně žijí. (Trvale) úspěšné organizace tyto zásady neustále zdůrazňují, podporují a obnovují.

Pak je tu další úhel pohledu a přesvědčení. Doufám, se odráží alespoň v některých mých článcích na blogu. Totiž, že to co platí pro organizace (a mlže být chápáno jako „manažerské“), platí v mnohem (zejména?) v rovině osobních životů. Cesta jednotlivce a Cesta organizace jsou dlážděny stejnými nebo velmi podobnými zásadami.

Nejde o žádný revoluční objev. Byť se někdy z příběhů typu „odešel jsem z korporátu a teď jsem konečně šťastný“ zdá, že osobní svět a svět malého podnikání nemůže mít se světem „velkého podnikání“ absolutně nic společného. Je to jednoduše proto, že firmy, podniky a organizace jsou živoucími, nikoliv mechanickými organizacemi.

Proto věřím, že osm zásad lze s úspěchem uplatnit na cestě osobní excelence. Proč a jak, to alespoň v některých střípcích popisuje následující článek.

Po prázdninách se s vedením magistrátu jednoho nejmenovaného města chystáme zavádět koncepty excelence EFQM do života úřadu.  Tak neškodí malé „opáčko“. Zároveň je to příležitost prozkoumat různé „sedmičkové“ koncepty. Sedmička se objevují v pohádkách a filmech (Sedmero krkavců, Sedm statečných), sedm je smrtelných hříchů a také zásad kvality, které v článku také zmiňuji. Sedm (+1) je návyků podle Stephena Coveyho. Sedm (+1) je druhů plýtvání i „S“ v konceptu McKinsey. 7 pater má Diltsova pyramida i model hodnot Richarda Barretta, což znají ti z vás, kteří si test hodnot už udělali. V článku o 8 základních konceptech excelence jsou některé „sedmičky“ zmíněny jen okrajově. V budoucnu na ně dojde podrobněji

Úspěšné pády a cesta k excelenci

Úspěšná Cesta (jednotlivce i organizace) směřuj k naplnění poslání a přiblížení se či dosažení žádoucí a vysněné vize. Obvykle nebývá excelentní na první pokus. Je plná chyb, omylů, pádů, nezdarů. Úspěšná je nakonec proto, že na ní zvítězí ponaučení, zlepšování, kreativita, vytrvalost, trpělivost, ochota/touha kráčet dál atd. Stává se tak cestou k excelenci a výtečnosti.

Excelence není perfekcionismus, ani setrvalý stav ideálu, bezbřehé harmonie a dokonalá utopie. Je to pomyslná meta, k níž směřujeme a nemusíme k ní dojít. Je pravděpodobné, že k ní (v její absolutní podobě) nedojdeme. To však neznamená, že bychom o excelenci neměli usilovat. Tom Peters už v roce 1982 poprvé nabádal firmy k „hledání dokonalosti“, když publikoval svůj stejnojmenný bestseller. 

Ti z vás, kteří mají v žebříčku vysoko postavenou silnou stránku „Smysl pro krásu a dokonalosti“ a/nebo hodnoty jako „dokonalost“, „vize“, „vůdcovství“, „osobní naplnění“ apod. zřejmě vnímají, že je hledání dokonalosti je výzvou i pro individuální cestu.

Projděte si osm základních konceptů excelence, které prosazuje EFQM Excellence Model a zamyslete se nad příležitostmi k uplatnění ve svém osobním životě. Tímto vhledem otevřete dveře k cestě osobní excelence. Pro inspiraci najdete v závěru článku 27 tipů a otázek. K doplnění vhledu doporučuji si zdarma udělat dva testy – osobních hodnot a osobních silných stránek.

Udržování vynikajících výsledků

Koncept 1 – Excelentní/vynikající organizace dosahují trvalých vynikajících výsledků, které naplňují jak krátkodobé, tak i dlouhodobé potřeby všech zainteresovaných stran v kontextu prostředí, v němž působí. Uskutečňují své poslání a přispívají k pokroku vůči vlastní vizi prostřednictvím plánování a dosahování vyvážené (vybalancované) sady výsledků.

Zásada osobní excelence v tomto duchu předpokládá, že mít a vnímat své poslání a vizi je užitečné i na osobní (rodinné) úrovni. Znamená to vědět CO a PROČ, zvážit osobní strategii a plán své Cesty, spolu s (jasnou) představu o ni. Platí to, co říkával Jim Rohn – „Čím je PROČ jasnější, tím je JAK snadnější“.

Jako jednotlivci se nevyhneme ani rozmanitým zainteresovaným stranám. Doporučuji je poznat, prozkoumat a vnímat/sledovat jejich potřeby.

Každý také dosahujeme výsledků. Vědomě i nevědomě, chtěných stejně jako neočekávaných, dobrých a špatných, snadno i obtížně měřitelných… Naše individuální životní skóre určuje, do jaké míry jsou vyvážené

  • mezi pracovním a osobním životem,
  • ve fyzické, sociální, duševní a duchovní oblasti,
  • ve hmotném nebo nehmotném vyjádření apod.

Výsledky zrcadlí naše hodnoty a preference. Není to jen o počtu dětí, penězích na účtu, autech, nalétaných mílích, (nad)váze, naběhaných kilometrech atd. Varováním ohledně životního skóre a pojetí „vyváženosti“ jsou závěry praxe Bronnie Ware v péči o staré lidi. Shrnula je v knize Čeho před smrtí nejvíce litujeme (Ware, 2012). 5 hlavních „bychů“, které je pozdě honit, je mementem

  1. Abych si byl/a dovolil/a být šťastnější.
  2. Abych byl/a býval/a více v kontaktu se svými přáteli.
  3. Abych bývala/a měl/a víc odvahy vyjádřit své pocity.
  4. Abych býval/a nepracoval/a tak tvrdě.
  5. Abych býval/a měl/a dost odvahy, žít život podle sebe, a ne podle toho, co ode mě očekávali druzí. (= Žít život autenticky.)

No… Zajímalo by mě, co se vám teď honí hlavou ohledně „vynikajících“ výsledků.

Přidávání hodnoty pro zákazníky

Koncept 2 – Excelentní/vynikající organizace neustále přidávají hodnotu zákazníkům tím, že chápou, předvídají a naplňují potřeby, očekávání a příležitosti. Vědí, že primárním důvodem pro jejich bytí jsou zákazníci. Snaží se proto inovovat a vytvářet pro ně hodnotu díky „umění“ práce s potřebami, očekáváními a příležitostmi.

Zákazníci, marketing a obchod jsou všudypřítomná témata a realita, kterou jsme obklopeni. Zákazník je jednou z klíčových zainteresovaných stran (ale ne jedinou). Vnímáno zákaznickým pohledem, na osobní úrovni jsme zákazníky také sami sobě. Potřeby máme různorodé. O jejich hierarchii víme prostřednictvím Maslowovy pyramidy i Barrettových hodnot. Různost našich očekávání i představ o formě a odpovědnosti, jak by naše potřeby měly být naplňovány, je příčinou rozdělující lidi, rodiny i společnost.

Zákazníky má každý! Proto zmíněná zásada platí na cestě osobní excelence. Všichni v jistém smyslu „prodáváme sami sebe“, skrze hodnotu, kterou na trhu nabízíme díky našim znalostem, zkušenostem, dovednostem, schopnostem, síle ega… i umění přesvědčit a prodat (což se týká konceptu rozvoje schopností).

Když se vše dohromady sejde (např. Ikigai) a zvolíme vhodný (cash flow) „kvadrant“ (Kiyosaki, 2001), můžeme se těšit na vnitřní zápal a vnější výsledky. Když ne, potřebujeme více předvídavosti, vhledu, informací založených na faktech, zpětné vazby, trpělivosti…

Excelence (z lat. excellentia – převaha, priorita, lahodnost) je také čestný titul užívaný pro některé vyšší státní úředníky, členy královských rodin a církevní hodnostáře. Patří mezi ně hlava státu, premiér, velvyslanec, ministr zahraničních věcí, arcibiskup a biskup.

Zdroj: Wikipedia

Obr. 1 – Takto „bez pořadí“ zobrazuje schéma 8 konceptů excelence EFQM. Osobní excelence může využít všechny z nich.

Zdroj: EFQM – European Foundation for Quality Management

Vedení s vizí, inspirací a integritou

Koncept 3 – Excelentní/vynikající organizace mají vůdčí osobnosti, které (spolu)utváří jejich budoucnost. Obvykle to dělají tak, že vystupují jako vzory díky svým hodnotám a etice.

Pro lídry a manažery v organizacích je tento základní koncept excelence velkou a neustálou výzvou. Být hodnotovým a etickým vzorem není jen tak („Kdo sám jsi bez viny, první hoď kamenem.“)

Na cestě osobní excelence je bezesporu důležité mít své inspirátory, kouče a mentory. Co považuji za zásadní, je být sami sobě osobním lídrem na základě svých hodnot a osobní vize.

Není zde žádné dělení na zaměstnance a podnikatele či zaměstnavatele. Například vědec pravděpodobně nebude zrovna snadno fungovat jako podnikatel – OSVČ, byť existují soukromé univerzity a výzkumné organizace. Přitom takový vědec-zaměstnanec může mít jasnou vizi, být inspirován a zároveň inspirovat, jednat s integritou a být tak osobně excelentní. Aktuálně čtu fascinující knihu vizionáře Michia Kaku (2019), astrofyzika a popularizátora vědy, který takovým zaměstnancem bezesporu je.

Na druhé straně vést sám sebe s vizí úmorné, jednotvárné a rutinní práce a uchovat si přitom inspiraci a integritu, je dost těžko představitelné. Proto je příležitost přivítat (Průmysl 4.0 a) automatizaci, robotizaci a umělou inteligenci. Zároveň také otevřít prostor pro jednu z dalších zásad excelence -spojení kreativity a inovace.

Řízení s agilitou

Koncept 4 – Excelentní/vynikající organizace jsou široce uznávány pro svou schopnost identifikovat a účinně reagovat na příležitosti a hrozby.

Tato zásada byla dříve zásadou řízení prostřednictvím strukturovaných a strategicky(!) sladěných procesů a rozhodování založeného na faktech k tomu, aby organizace vytvářely vyvážené a udržitelné výsledky. Schopnost reakce na příležitosti a hrozby volá po (agilní) strategii.

Bylo by naivní představovat si míru sofistikovaného domácího procesního managementu ve stylu síťových grafů, jak to známe ze scény filmu Jak básníkům chutná život (1987). Nicméně touha a úsilí o osobní produktivitu (time management, GTD, Pomodoro…), různé techniky, nástroje a „háčky“ ukazují, že tato zásada osobní excelence není mnohým cizí. Hledáme a nacházíme s různou mírou vědomí cestu, jak naše „procesy“, úkoly a cíle zvládnout co nejlépe a činorodě (agilně). Základní principy agility najdete v mém článku na „školním“ blogu (pasáž „Více vitamínu A“).

Co je ve hře (pro poznání příležitostí a hrozeb? Strategie, struktura, vyladění, fakta (SWOT)… Velice blízko tyto „prvky mají k „sedmičkovému“ modelu 7S od McKinsey (obrázek 1 v článku zde).  Pokud jde o výsledky a celý koncept, inspiruje (na osobní úrovni) také Balanced Scorecard.

Přizpůsobení se trendům agility a agilního řízení navíc svědčí o dynamickém vývoji zásad excelence.

Dosahování úspěchu prostřednictvím talentu lidí

Koncept 5 – Excelentní/vynikající organizace si váží/cení svých lidí a vytvářejí kulturu posilování postavení pro vyvážené dosahování jak organizačních, tak osobních cílů.

Tento koncept představuje další obrovskou, neutuchající výzvu pro organizace a jejich lídry a manažery. „Vážit/cenit si svých lidí“ (opravdově, nejen to proklamovat), to není něco, s čím bych se ve firmách setkával ve 100% případů a každý den.

Východiskem je poznání Darů, talentů a silných stránek. Zažil jsem ve firmách za svou kariéru manažerské pohledy na lidi ve smyslu „za branou jsou stovky dalších !kteří čekají na svou příležitost nechat se ve firmě zaměstnat)“ i ve smyslu „hlavně někoho přiveďte“, kdy zaměstnanec je vnímán spíše jako „kus“ a číslo do počtu, hlavně aby udělal, co se mu nařídí. O organizační excelenci nesvědčí ani jeden pohled.

Je snazší si na osobní úrovni vážit sami sebe a svých nejbližších? Věřím, že ano! Skrze ně (i oni jsou zainteresovanými stranami) dosahujeme výsledků! Ani zarytý introvert nezvládne v dnešním světě všechno sám. Osobní excelence potřebuje řadu lidí, respekt k nim a Vděčnost jako silnou stránku i důležitou osobní hodnotu. Cesta osobní excelence (a poznání vlastních talentů a silných stránek) se v u této zásady zdá být snazší než manažerská rozhodování v organizaci.

Jak teorie, tak i podniky v praxi prosazují v různé míře tzv. „work-life balance“. V něm se zrcadlí naplňování tohoto základního konceptu excelence. Osobní excelence, v synergiích vlastních priorit podle mě potřebu takové vyváženosti postupně odbourává. Tím víc, čím více vás živí to, co vás baví a jste na volné noze, provozujete rodinnou malou firmu apod. To je bezesporu výhoda těch, kdo pracují z domu, na cestách a nechodí „do práce přes píchačky“. Mám to štěstí, že k takovým patřím (a vážím si toho).

Jakou kulturu a prostředí vytváříte (chcete vytvářet) poznáte, pokud prozkoumáte základní patra Diltsovy pyramidy logických úrovní – například v tomto článku.

Spojení kreativity a inovace

Koncept 6 – Excelentní/vynikající organizace vytvářejí vyšší hodnotu a úroveň výkonnosti prostřednictvím neustálých a systematických inovací a využívání kreativity svých zainteresovaných stran.

Inovace je fenomén organizační, ale i osobní. Kreativita je fenomén ryze osobní, který se do organizací přenáší skrze jednotlivce. Je nenahraditelná, hybatelkou pokroku a rozvoje. V podstatě je to hodnota (viz. Barrett) i silná stránka (VIA). Její zastánci a nositelé by jistě mohli vyprávět.

Stephen Covey pojmenovává jeden z lidských darů tvůrčí představivostí.  Díky tomuto daru, osobní kreativitě a vhledu utváříme svou vizi, zlepšujeme se, vynalézáme. Při uplatnění této zásady na Cestě jednotlivce a osobní excelence jde o to, jak svou vlastní kreativitu podporujeme, kolik prostoru ji dáváme ve svém životě. Záleží také na tom, kam osobní kreativitu směřujeme. (Ideální směr rozhodně není obcházení pravidel, hledání mezer v zákonech a jiné kratochvíle, které zkouší pečlivost, bdělost a kreativitu jejich tvůrců.)

Užitečná příručka ZDARMA

Užitečná příručka ZDARMA

E-book ZDARMA

Obr. 2 – Na výběr je vždy řada cest. Kam zahrnete cestu osobní excelence?

Zdroj: vlastní zpracování

Rozvíjení organizačních schopností

Koncept 7 – Excelentní/vynikající organizace zvyšují své schopnosti efektivním řízením změn uvnitř svých organizace i za nimi.

Dříve byl tento koncept excelence zaměřen na budování partnerství, protože skvělé organizace také hledají, rozvíjejí a udržují důvěryhodné vztahy s různými partnery, aby zajistily vzájemný úspěch. Taková partnerství mohou vznikat např. se zákazníky, společností, klíčovými dodavateli, vzdělávacími institucemi nebo nevládními organizacemi.

Nicméně do konceptu organizační i osobní excelence velice dobře zapadá i rozvoj schopností a zvládání změn. Je to situace „tři v jednom“. Čemu dáváte přednost vy? Partnerství, rozvoji nebo změnám?

Síťování a partnerství podle (dřívější) zásady mají své nezastupitelné místo v životě jednotlivce a zásadách osobní excelence. Vychází z přirozeného partnerství a vztahů v rodině. (Na co v tomto duchu ukazuje ne zrovna ideální míra rozvodovosti u nás?)

Ale pozor! Nejde o síťování a partnerství ve smyslu sociálních sítí typu Linkedin, Facebook a dalších. I zarytí internetoví podnikatelé poznali, že vše se nemůže odehrávat ve virtuálním prostoru webinářů, Hangouts, navrhování person, matic empatie apod., ale že je důležité se scházet a komunikovat i „tváří v tvář“. Boom příležitostí k networkingu (pro ty aktivní i budování komunit) právě sledujeme.

Co ale partnerství? Budování partnerství povzbuzuje využití hodnot (důvěra, férové jednání, naslouchání, přátelství, uznání…) i silných stránek (Laskavost, Sociální inteligence…). K repertoáru osobní excelence a cesty k ní (= budování) jednoznačně patří. V tipech na závěr si u této zásady dobře rozmyslete, o jaký typ partnerského vztahu chcete vybudovat – linku, most nebo pouto.

Zvládání změn je efektivní, pokud probíhá proaktivně a zevnitř ven. Jak v organizační, tak v osobní rovině. Vlastní osobní změnou můžeme inspirovat a zahájit změnu v okolí. Pro psychology je to známka tzv. „vnitřního centra kontroly“. To je zcela v protikladu s osobním přístupem, kdy pro osobní změnu někteří očekávají nejprve změnu a přizpůsobení vnějších podmínek a okolností. V podstatě tak zůstávají v pozici obětí, které nejsou ochotny a schopny přijmout odpovědnost za činy a jejich důsledky. 

Utváření udržitelné budoucnosti

Koncept 8 – Excelentní/vynikající organizace mají pozitivní vliv na svět kolem sebe díky tomu, že zvyšují svou výkonnost a zároveň podporují ekonomické, environmentální a sociální podmínky v rámci komunit, kterých se dotýkají. V rámci své kultury ukotvují etické myšlení, jasné hodnoty a nejvyšší standardy organizačního chování, které jim umožňují usilovat o hospodářskou, sociální a ekologickou udržitelnost.

V angličtině je výstižné úsloví „last but not least“. Poslední zásada excelence neznamená její poslední místo v pořadí. O žádné pořadí totiž nejde.

U nás máme úsloví „košile je bližší než kabát“. Osobní odpovědnost (košile) je základem společenské odpovědnosti (kabát), tak jako je osobní kvalita základem všech dalších kvalit. Osobní pohodlí a „blaho“ (košile), zavírání očí před společenskou odpovědností (kabát) bývá na druhé straně nepřítelem udržitelné budoucnosti. Proto se v této zásadě na úrovni osobní excelence (měla by být snazší, protože ji sami ovlivňujeme), než organizační) skrývá často dilema – etické, hodnotové, světonázorové. Proto jsou důležité silné stránky (VIA) jako Perspektiva/zájem o budoucnost, Kritické myšlení, Odvaha/statečnost, Pokora, Prozíravost či Naděje.

V této zásadě se zračí sice jednoduchý, ale opomíjený princip 3P (People – Profit – Planet), dávající do souvislosti zájem o lidi (na osobní i organizační úrovni) a jejich konání ve prospěch nejen zisku, ale i planety jako místa, na kterém žijeme (a nemáme jinou alternativu, přestože dříve zmíněný Michio Kaku některé scénáře ve své knize nastiňuje).

Odpovědná a udržitelná budoucnost začíná u každého z nás. To zní jako otřepaná fráze a moralizování. Pamatujete na MEJV, který používám v některých článcích? Myšlení – (utváří naše) Emoce – (ty vedou k) Jednání – (které přináší) Výsledky! U nás a v naší hlavě začíná totiž úplně vše. Vhledem počínaje, osobní excelencí konče. Připomíná to citát Jima Rohna v mé úvodní stránce webu – „Hlavním klíčem tvé lepší budoucnosti jsi TY!“

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Obr. 3 – 8 zásad osobní excelence inspirovaných zásadami EFQM.

Zdroj: vlastní zpracování

7 zásad managementu kvality (ISO 9001)

Připomenu ještě pro srovnání jiné zásady. Jsou další ze „sedmiček“. V minulosti byla toto sedmero zásad inspirováno koncepty excelence EFQM. (Osmou zásadou kvality podle ISO 9000 do roku 2015 byl ještě „systémový přístup“.)

Teoreticky by měly tyto zásady kvality být pevným základem certifikovaných systémů managementu kvality. Zda tomu tak je všude v praxi, to si nejsem zcela jist. Můžete hádat nebo pátrat ve vlastní zkušenosti, které zásady jsou pro organizace obtížně zvládanou výzvou. Není to tím, že by zásady kvality byly špatné. (Jsem v tomto ohledu skeptický.)

  1. Zaměření na zákazníka
  2. Leadership
  3. Angažovanost lidí
  4. Procesní přístup
  5. Zlepšování
  6. Rozhodování založené na faktech
  7. Management vztahů

Osobně považuji zásady excelence za dynamičtější. Pro jistotu je ještě jednou zopakuji:

  1. Udržování vynikajících výsledků
  2. Přidávání hodnoty pro zákazníky
  3. Vedení s vizí, inspirací a integritou
  4. Řízení s agilitou (agilní řízení)
  5. Dosahování úspěchu prostřednictvím talentu lidí
  6. Spojení kreativity a inovace
  7. Rozvíjení organizačních schopností
  8. Utváření udržitelné budoucnosti

27 tipů a inspirace k rozvoji OSOBNÍ EXCELENCE podle 8 zásad

Jsem přesvědčen, že pro Cestu jednotlivce mají tyto zásady smysl. Mohou být podkladem pro jakýsi osobní manifest, který doporučuji propojit s vašimi hodnotami, silnými stránkami, posláním a vizí. Tip je na obrázku č. 3.

Při koučování, seminářích, workshopech i konzultacích neustále připomínám jednu past. Co je snadné dělat, je také snadné nedělat. Něco malého dlouhodobě dělat nebo nedělat vede k výrazným rozdílům. Je to „tenká hrana“, jak ji popisuje Jeff Olson v knize Slight Edge.

Proto přijměte na závěr 27 tipů a inspirací pro povzbuzení a integraci 8 zásad osobní excelence do života. Dar své tvůrčí představivosti a silnou stránku Kreativita využijte pro návrh vlastních tipů. O ně se spolu se svými zkušenostmi podělte v komentářích pod článkem.

  1. Udržování vynikajících výsledků
    • Definujte si cíle v různých „škatulkách“ svého života – rodina, finance, zdraví, vy sami (všestranná péče o sebe), rozvoj a růst, vztahy, zaměstnání/podnikání, hobby, cestování…
    • Vytvořte si kromě vision boardu (nástěnky vizí) rovněž výsledkovou nástěnku (result board).
    • Zvažte, jak a podle čeho můžete měřit míru svého štětí, pocity a autentičnost, abyste měli navigaci (a fakta), že jdete správně a že „je to ono“.
  2. Přidávání hodnoty pro zákazníky
    • Jakou hodnotu poskytujete/chcete poskytnout sami sobě? Jakou hodnotu dáváte/chcete dát svým nejbližším?
    • Kdo jsou vaši další zákazníci/zainteresovaní? Jakou hodnotu jim chcete nabízíte?
    • Prozkoumejte své silné stránky, Dary a talenty i to, zda nějakou hodnotu světu (ne)úmyslně nezatajujete.
  3. Vedení s vizí, inspirací a integritou
    • Dejte do toho SRDCE!
    • Veďte sami sebe udržováním rovnováhy mezi rozumem a citem.
    • Projděte si za sebe Diltsovu pyramidu oběma směry.
  4. Řízení s agilitou
    • Dáváte přednost intuici nebo faktům?
    • Jak jste na tom se silnými stránkami Prozíravost a Kritické myšlení?
    • Využijte jich k vytvoření osobního systému a struktury. Než začnete hledat a používat nástroje a techniky, uvědomte si proč je chcete a k čemu vám mají pomoci.
  5. Dosahování úspěchu prostřednictvím talentu lidí
    • Na co jste sám/sama? Kde / v čem se naopak můžete spolehlivě opřít o druhé?
    • Jak vypadá vaše kolo rovnováhy/kolo života? Kolo života (novinka!) je ke stažení zdarma ZDE!)
    • Zformujte si svou malou osobní mastermind skupinu nebo se do nějaké existující zapojte.
  6. Spojení kreativity a inovace
    • Mrkněte se, zda a kde ve vašem žebříčku hodnot stojí Kreativita a jak jste na tom s tvořivostí, pokud jde o silné stránky. Pak zvažte, jak ji můžete posílit.
    • Zkuste záměrně měnit úhly pohledu, nebojte se ani toho naprosto opačného.
    • Napište si vzkaz do budoucnosti o výsledcích své kreativity. (Vyberte si službu zde, zde, zde nebo zde.)
  7. Rozvíjení organizačních (v tomto případě osobních) schopností
    • Očekáváte-li změnu, zkuste si prověřit její skóre. Odkazy najdete např. v článku zde.
    • Připravte si a udržujte např. vzdělávací plán, plán četby na základě svých cílů, sledujte relevantní podcasty, blogy apod.
    • Jak se připravujete na vlnu spojenou s digitální transformací?
    • Zmapujte své zainteresované a určete s kým chcete nově vybudovat partnerství.
    • Jaká je vaše současná síť partnerů? Rozdělte je do kategorií:
      • Linka – pouze letmé partnerství a „prolinkování“ (sociální sítě…).
      • Most – každá jsme jiný, proto nám občasné přemostění, když potřebujeme pomáhá.
      • Pouto – partnerství založené na vzájemné důvěře, otevřenosti, sdílení a pomoci, společné projekty…
    • Vyberte si a navštivte v nejbližší době nějakou networkingovou událost a určete si pro ni osobní očekávání/cíl ohledně možného partnerství. (Výzva pro introverty.)
  8. Utváření udržitelné budoucnosti
    • Co pro vás odpovědnost za budoucnost znamená a jak ji aktuálně osobně projevujete?
    • Pomáhejte omezovat plýtvání doma i v práci/podnikání. Poraďte se a dohodněte s rodinou/nejbližším/sousedy…
    • Nezapomeňte, že co je snadné dělat, je také snadné nedělat!

8 zásad osobní excelence

  1. Udržuj vynikající osobní výsledky životního skóre.
  2. Přidávej hodnotu sobě, nejbližším, zákazníkům a dalším zainteresovaným.
  3. Veď sebe i druhé s vizí, inspirací a integritou.
  4. Buď agilní v řízení sebe sama.
  5. Dosahuj úspěchu díky synergii svých talentů s druhými.
  6. Spoj osobní kreativitu a inovativní myšlení.
  7. Rozvíjej své osobní způsobilosti a schopnost zvládnout změny.
  8. Dbej na udržitelnou budoucnost nejen pro sebe.

Osobní excelence jako cesta

8 zásadních konceptů excelence pro organizace jsem postupně uvedl. Stejně tak jako některé důvody, proč se domnívám, že tyto zásady mohou analogicky inspirovat zásady osobní excelence. Ukázku a bodové shrnutí v podobě „návrhu“ najdete na obrázku 3. Můžete si z toho postupně udělat něco na způsob osobního manifestu, jako je Manifest velkomyslnosti, Manifest motivace nebo Manifest života.

Teď je to na vás. Včetně komentářů a/nebo odpovědí na následující otázky:

  • Co si myslíte o excelenci obecně?
  • Který z osmi zásadních konceptů pro sebe považujete za klíčový (a proč)?
  • O co byste tipy na na zásady a cestu osobní excelence doplnili?

Otázka „mimo soutěž“ (ale klidně do komentářů).

  • Dovedete si představit, že/jak na těchto principech funguje odpovědnými politiky řízený stát? V čem se ten aktuální od těchto principů liší a v čem uvedené principy naplňuje?

Literatura:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • KAKU, Michio. Budoucnost lidstva: náš úděl mezi hvězdami. Praha: Prostor, 2019. 453 s. ISBN 978-80-7260-423-4.
  • KIYOSAKI, Robert, T. Cashflow kvadrant: zaměstnanec, samostatně výdělečně činný, majitel podniku, investor – který kvadrant je pro vás nejlepší? Hodkovičky: Pragma, 2001. 290 s. ISBN 80-7205-853-3.
  • OLSON, Jeff. The Slight Edge: Turning Simple Disciplines into Massive Success and Happiness. Rev. vyd. Lake Dallas: Success Books, 2011. 198 s. ISBN 978-1-935944-8-67.
  • WARE, Bronnie. Čeho před smrtí nejvíce litujeme. (Jak nám život změní druzí, když umírají.) Praha: Portál, 2012. 307 s. ISBN 978-80-262-0168-7.

Jaké jsou vaše silné stránky?

Získejte vhled do svých 24 silných stránek!

Navíc s mou individuální zpětnou vazbou + plakát a mini e-book k výsledkům (vše v češtině).

Více informací zde.

Pošlete vzkaz nebo dotaz

14 + 4 =

Slova moudrých

„Excelence není nikdy náhodou. Je vždy výsledkem silného záměru, upřímného úsilí a inteligentního provádění; představuje moudrý výběr z mnoha alternativ – volba, nikoliv náhoda, určuje váš osud.“

(Aristoteles)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma vhledu a/nebo modelů a nástrojů zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Podpořím vaši STRATEGICKOU CESTU! Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti a podněcovat jednotlivce a organizace na jejich cestě strategického rozvoje, úspěchu a excelence, jako LÍDRŮ, s vědomím souvislostí. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

32 procesů pro řízení a rozvoj vašeho byznysu

32 procesů pro řízení a rozvoj vašeho byznysu

Řízení byznysu a podnikání je komplexní sada procesů, která vyžaduje podporu. Zahrnuje

  • zvládnutí a koordinaci mnoha procesů,
  • řízení projektů a dílčích programů či iniciativ,
  • zajištění kvality,
  • zvládání změn,
  • práci se znalostmi,
  • měření skóre výkonnosti,
  • schopnost určitého porovnávání (benchmarkingu) a
  • v neposlední řadě péči o zdraví a bezpečnost zaměstnanců a o životní prostředí.

K tomu potřebujete data, údaje o tu a tam (někdy často) nějakou analýzu.

Podle velikosti a orientace podnikání, firmy a organizace jsou různé procesy individuálně více/méně důležité. V minulých článcích jsem už představil Rámec pro klasifikaci procesů od APQC a model, z něhož je celý rámec sestaven (obrázek 1). Nahlédli jste pod pokličku tvorby vize a strategie s „návodem“ tohoto rámce.

Dnešní článek shrnuje procesy a činnosti ukryté pod shora uvedenými oblastmi v odrážkách. Je to 32 procesů, ve třinácté kategorii procesů – Rozvíjení a řízení schopností pro podnikání a byznys. Jde o podpůrné a řídící procesy k tomu, aby dobře šlapal návrh a vývoj, marketing, prodej, dodávání produktů a služby zákazníkům, tedy primární provozní procesy, díky nimž žije a prosperuje každé podnikání.

Důvod je jednoduchý!

„Jestliže to, co děláte nemůžete popsat jako PROCES, nevíte co děláte.“ (Edwards W. Deming)

 

Zpracování vize a strategie je kategorie procesů. Jeho jednotlivosti (v první procesní kategorii ze třinácti) jsem představil před 14 dny. Dnes půjde o byznys a jeho procesy, třináctou kategorii. Snad to není pověstná 13. komnata. Oběma těmito procesními kategoriemi je ohraničen Rámec pro klasifikaci procesů APQC, který pro vás již záhy bude k dispozici v češtině. 

(Je v tom pro mě trochu nostalgie (že by 13. komnata?). Např. benchmarkingem výkonnosti (13.6.2) jsem se řadu let zkraje nového tisíciletí intenzivně zabýval jako konzultant BenchmarkIndex. Problematiku managementu znalostí (13.5.1) a jeho strategického významu v (TOP 100) českých firmách jsem před 19 lety jako jeden z prvních v ČR zpracovával při výzkumu pro svou závěrečnou práci ve studiu MBA.)

Stáhněte si e-book k procesům!

Rámec APQC pro klasifikaci procesů (PCF) - e-book

Co je to procesní rámec?

Za procesní rámec můžeme označit referenční model, který podporuje popis, hodnocení a optimalizaci (podnikatelských, organizačních…) procesů. Obvykle specifikuje hierarchii procesů, aby je bylo možné kategorizovat a klasifikovat a následně srovnávat (benchmarking procesů), hodnotit a zlepšovat. Vše na základě specifických měřítek a indikátorů. Ve výsledku je procesní rámec také seznamem doporučených procesů.

„Rámování procesů“ umožňuje kromě zde uvedeného Rámce pro klasifikaci procesů od APQC, také například model dodavatelského řetězce (Supply Chain Operation Reference Model – SCOR model) nebo model hodnotového řetězce (Value Reference Model – VRM). Je to dáno tím, že většinou chceme, aby procesy vytvářely hodnotu. Jak ukazuje SIPOC (obrázek 2) procesy propojují v řetězci interní a/nebo externí dodavatele a zákazníky.

V modelu EFQM najdete procesy jako spojovaní můstek mezi předpoklady a výsledky. Obdobně koncept Balanced Scorecard klade důraz na procesy, které vytváří hodnotu pro zákazníky. V nich je pro konkurenceschopnost dobré být opravdu excelentní a vynikat.

Výzvou pro podnikání a byznys je, jak určit a definovat hodnotu, kterou chce/očekává zákazník a jaký úhel pohledu pro takové definování hodnoty a hodnotovou nabídku zvolit.

Jak jsem ukazoval v minulých článcích, rámec APQC je postaven na modelu, který znázorňuje obrázek 1. Obsahuje celkem 13 (procesních) kategorií, pod nimiž následují další 4 úrovně:

  • Úroveň 1 – Kategorie procesů (např. 13.0)
  • Úroveň 2 – Procesní skupina (např. 13.1 – Řízení podnikatelských procesů)
  • Úroveň 3 – Proces (např. 13.1.2 – Definovat a řídit rámce pro procesy)
  • Úroveň 4 – Aktivita/činnost (např. 13.1.2.1 – Ustanovit a udržovat rámec pro procesy)
  • Úroveň 5 – Úkol (např. 1.1.2.1.1)

Právě úroveň 3 obsahuje v kategorii 13 následujících 32 procesů. Týkají se procesních skupin podle nadpisů jednotlivých částí tohoto článku. Otevřete svůj inspiromat řízení a podpoře podnikání a zkuste si udělat vlastní inventuru toho, co vám běží a co nikoliv, co potřebujete a co se vám zdá zbytečné nebo co by stálo za to zvážit a doplnit, zlepšit, upravit, ověřit a podobně.

Jako příklad jsem již uvedl kategorii Vypracování vize a strategie (procesní kategorie 1.0). V tomto článku ukážu ještě důležitou kategorii, která podporuje podnikání a byznys z procesního a znalostního hlediska. Je to kategorie 13.0.

13.0 Rozvinutí a řízení způsobilosti pro podnikání/byznys

13.1 Řízení podnikatelských procesů

13.2 Řízení portfolia, programu, projektu

13.3 Řízení podnikové kvality

13.4 Řízení změny

13.5 Rozvinutí a řízení způsobilostí pro management znalostí (KM)

13.6 Měření a provádění benchmarkingu

13.7 Řízení zdravého prostředí a bezpečnosti

13.8 Zpracování, správa a dodávání analýz

Zde je tedy kompletní rozpis podle PCF verze 7.2.0, pro procesní kategorii 13.0 – Rozvíjení a řízení schopností způsobilostí pro podnikání a byznys.

 

13.1 Řízení podnikatelských procesů

13.1 Řízení podnikatelských procesů (= procesní skupina)

13.1.1 Ustanovení a udržování správy pro řízení procesů (= proces)

13.1.1.1 – Definovat a řídit přístup ke správě (= činnosti v rámci procesu)

13.1.1.2 – Vytvořit a udržovat procesní nástroje a šablony

13.1.1.3 – Přiřadit a podporovat vlastnictví procesu

13.1.1.4 – Vykonávat činnosti správy procesu

13.1.2 Definování a správa rámce pro procesy

13.1.2.1 – Ustanovit a udržovat rámec pro procesy

13.1.2.2 – Identifikovat procesy napříč funkcemi

13.1.3 Definování procesů

13.1.3.1 – Určit rozsah procesů

13.1.3.2 – Analyzovat procesy

13.1.3.3 – Modelovat a dokumentovat procesy

13.1.3.4 – Publikovat procesy

13.1.4 Řízení výkonnosti procesů

13.1.4.1 – Poskytnout procesní trénink

13.1.4.2 – Podporovat vykonávání procesů

13.1.4.3 – Měřit a reportovat výkonnost procesů

13.1.5 Zlepšování procesů

13.1.5.1 – Identifikovat a vybrat příležitosti pro zlepšování

           13.1.5.2 – Řídit projekty zlepšování

13.1.5.3 – Vykonávat činnosti neustálého zlepšování

 

Poznámka:

Tato procesní skupina je východiskem, protože je o procesech a nastavení práce s nimi. Odpovídá PDCA cyklu, protože i procesy potřebujete nastavit, provádět je a měřit a poté zlepšovat. Ve firmách je toto často formalizováno skrze systém managementu kvality. „Pravé ořechové“ procesní řízení je však něco jiného. Týká se každého, ať už vědomě nebo ne. Stále jsme totiž součástí nějakých procesů. Vyznat se v nich a mít vlastní rámec pro jejich pochopení se podle mého názoru vyplatí.

 

13.2 Řízení portfolia, programů, projektů

13.2 Řízení portfolia, programů, projektů (= procesní skupina)

13.2.1 Řízení portfolia (= proces)

13.2.1.1 – Ustanovit portfoliovou strategii (= činnosti v rámci procesu)

           13.2.1.2 – Definovat správu portfolia

13.2.1.3 – Monitorovat a kontrolovat portfolio

13.2.2. Řízení programů

13.2.2.1 – Ustanovit strukturu a přístup k programům

           13.2.2.2 – Řídit zainteresované strany programu a partnery

13.2.2.3 – Řídit provádění programu

13.2.2.4 – Přezkoumávat a reportovat výkonnost

13.2.3 Řízení projektů

13.2.3.1 – Ustanovit rozsah projektu

           13.2.3.2 – Vytvořit plány projektu

13.2.3.3 – Provádět projekty

13.2.3.4 – Přezkoumat a reportovat výkonnost projektu

13.2.3.5 – Uzavřít projekty

 

Poznámka:

Zatímco proces je opakovaná činnost, projekt je úsilí, které vede k vytvoření jedinečného výstupu (produktu, výsledku), ať hmatatelného nebo nehmotného. Rámec APQC ukazuje opravdu „rámec“. To podrobné a odborné najdete ve standardizovaných metodikách a přístupech jako např.

  • PMI (Project Management Institute),
  • IPMA (International Project Management Association) nebo
  • agilního PRINCE2.

Body z procesního rámce napovídají, co se v nich v zásadě skrývá. V českém překladu rámce APQC jsou rozepsány pro všech 13 procesních kategorií.

To už tady jednou bylo, ale opakování je matkou moudrosti:

Proces je tok práce nebo činností. V procesech se transformují vstupy a zdroje na výstupy, které zhodnocuje zákazník procesu. Každá organizace (podnik, firma…) je v podstatě organizovaná soustava procesů a činností, které na sebe vzájemně navazují, jsou ve vzájemné interakci, probíhají napříč organizačními jednotkami a reagují na různé podněty z vnitřního i vnějšího prostředí. Procesy existují bez ohledu na to, jak dobře jsou řízeny. Procesy existují uvnitř každé organizace i mezi nimi. Vždy dochází k nějakému toku práce a činností od jednoho člověka k druhému. Všichni jsme neustále účastníky nejrůznějších procesů, ať vědomě či nikoliv. Chce-li jakákoliv organizace dosáhnout svých cílů, musí své procesy řídit, aby byly vykonávány pokud možno účinně a účelně. To vede ke snaze procesy nejen řídit, ale také optimalizovat a zlepšovat. 

Obr. 1 – Rámec pro klasifikaci procesů APQC je otevřený a inspirativní model pro práci s procesy.

Zdroj: vlastní zpracování podle American Productivity and Quality Center

13.3 Řízení podnikové kvality

13.3 Řízení podnikové kvality (= procesní skupina)

13.3.1 Stanovení požadavků kvality (= proces)

13.3.1.1 – Definovat kritické charakteristiky pro kvalitu (= činnosti v rámci procesu)

13.3.1.2 – Definovat preventivní činnosti kvality

13.3.1.3 – Vypracovat kontroly kvality

13.3.1.4 – Prokázat schopnost posuzovat shodu s požadavky

13.3.1.5 – Dokončit plán kvality

13.3.2. Vyhodnocení výkonnosti vzhledem k požadavkům

13.3.2.1 – Testovat oproti plánu kvality

13.3.2.2 – Posoudit výsledky testů

13.3.3 Řízení neshod

13.2.3.1 – Posoudit možný dopad

13.3.3.2 – Určit bezprostřední odezvu

13.3.3.3 – Identifikovat kořenové příčiny

13.3.3.4 – Přijmout nápravná nebo preventivní opatření

13.3.3.5 – Uzavřít neshodu

13.3.4 Implementace a udržování podnikového systému řízení kvality (QMS)

13.3.4.1 – Definovat strategii kvality

13.3.4.2 – Plánovat a rozšiřovat rozsah, záměry a cíle QMS

13.3.4.3 – Identifikovat klíčové procesy, kontroly a měřítka QMS

13.3.4.4 – Vypracovat a dokumentovat politiky QMS

13.3.4.5 – Posoudit výkonnost QMS

13.3.4.6 – Vytvořit prostředí a způsobilosti pro zlepšování QMS

 

Poznámka:

Kolem kvality je v ČR i ve světě velký humbuk díky systému ISO 9001 a dalším, včetně těch pro automobilový průmysl (IATF 16949:2016). Kvalita je v hlavě a projevuje se osobní kvalitou. Veškeré systémy kvality (QMS) jsou ovšem také řízeny jako procesy, nejlépe ve vazbě na strategii. Potřebují také lídry. QMS a certifikáty samy o sobě úspěch, obrat a zisk nezaručí.  Tato procesní skupina je určena jak pro kvalitáře „formální“, tak pro uvědomění si, jak kvalitu zvládat i bez (okamžité) ambice k certifikaci.

 

13.4 Řízení změny

13.4 Řízení změny (= procesní skupina)

13.4.1 Plánování změny (= proces)

13.4.1.1 – Vybrat metodiku zlepšování procesů (= činnosti v rámci procesu)

13.4.1.2 – Určit zainteresované strany

13.4.1.3 – Posoudit připravenost na změnu

13.4.1.4 – Identifikovat šampióna/šampióny změny

13.4.1.5 – Zformovat tým pro návrh

13.4.1.6 – Definovat rozsah

13.4.1.7 – Porozumět současnému stavu

13.4.1.8 – Definovat budoucí stav

13.4.1.9 – Provést organizační analýzu rizik

13.4.1.10 – Posoudit záležitosti organizační kultury

13.4.1.11 – Identifikovat ovlivněné skupiny

13.4.1.12 – Určit stupeň/rozsah dopadu

13.4.1.13 – Ustanovit odpovědnost za řízení změny

13.4.1.14 – Identifikovat bariéry změny

13.4.1.15 – Určit hybné síly změny

13.4.1.16 – Identifikovat zdroje a ustanovit měřítka

13.4.2 Navrhování změny

13.4.2.1 – Posoudit propojení s dalšími iniciativami

           13.4.2.2 – Vytvořit plány pro řízení změny

           13.4.2.3 – Vytvořit tréninkové (vzdělávací) plány

           13.4.2.4 – Vytvořit komunikační plán

           13.4.2.5 – Přiřadit šampióny změny

           13.4.2.6 – Vytvořit plán odměn/ocenění

           13.4.2.7 – Ustanovit měřítka osvojení změny

           13.4.2.8 – Ustanovit/vyjasnit nové role

13.4.2.9 – Určit rozpočet/role

13.4.3 Implementování změny

13.4.3.1 – Vytvořit angažovaný závazek ke zlepšování/změně

13.4.3.2 – Přepracovat podnikové procesy a systémy

13.4.3.3 – Podpořit přechod k novým rolím nebo exit strategiím pro provozovatele

13.4.3.4 – Monitorovat změnu

13.4.3.5 – Podávat zprávy o změně

13.4.4 Udržení zlepšení

13.4.4.1 – Sledovat zlepšenou výkonnost procesu

13.4.4.2 – Zachytit a opětovně využít naučené lekce z procesu změny

13.4.4.3 – Přijmout nápravná opatření, je-li to nezbytné

 

Poznámka:

Na řízení změny (naštěstí) žádný certifikované standard není. O to více je „jaknatologických“ doporučení. Zde uvedené procesy jsou zajímavou inspirací, kterou můžete v praxi naplnit podle sebe. Další náměty najdete v článcích o zvládání změn podle Harvardu. Stáhnout si můžete i pracovní e-sešit ke zlepšování vašeho skóre změny nebo přehled knih, které se změnám a zlepšování věnují.

13.5 Rozvinutí a řízení způsobilostí pro management znalostí (KM)

13.5 Rozvinutí a řízení způsobilostí pro management znalostí (KM – Knowledge Management) (= procesní skupina)

13.5.1 Příprava strategii pro řízení znalostí (= proces)

13.5.1.1 – Ustanovit model správy s rolemi a odpovědnostmi (= činnosti v rámci procesu)

13.5.1.2 – Definovat role a odpovědnosti klíčové skupiny oproti provozním

13.5.1.3 – Vytvořit modely financování

13.5.1.4 – Identifikovat propojení na klíčové iniciativy/projekty

13.5.1.5 – Vyvinout klíčové metodiky KM

13.5.1.6 – Posoudit potřeby IT a angažovat IT funkce

13.5.1.7 – Vytvořit tréninkový a komunikační plán

13.5.1.8 – Ustanovit přístup k řízení změn

13.5.1.9 – Vytvořit strategická měřítka a indikátory

13.5.2 Posouzení schopností pro KM

13.5.2.1 – Posoudit zralost existujících iniciativ pro řízení znalostí

13.5.2.2 – Vyhodnotit existující přístupy k řízení znalostí

13.5.2.3 – Identifikovat mezery a potřeby

13.5.3 Navržení a implementování způsobilostí pro KM

13.5.3.1 – Vytvořit nové přístupy k řízení znalostí

13.5.3.2 – Navrhnout model zdrojů pro přístupy k řízení znalostí

13.5.3.3 – Implementovat nové přístupy k řízení znalostí

13.5.3.4 – Využít a obohatit IT pro přístupy k řízení znalostí

13.5.3.5 – Ustanovit měřítka

13.5.4 Rozvinutí a udržování způsobilostí pro KM

13.5.4.1 – Obohatit/modifikovat existující přístupy k řízení znalostí

13.5.4.2 – Udržet povědomí a angažovanost

13.5.4.3 – Rozšířit infrastrukturu pro řízení znalostí k naplnění poptávky

 

Poznámka:

Pro APQC je management znalostí velice praktický a užitečný fenomén (který není o vzdělávání). U nás je to v mnohém akademická disciplína a něco, o čem se příliš v podnikatelských kruzích nepíše a nehovoří. Přednost dostávají data a informace. Je to škoda. To ovšem nebrání tomu, abyste se touto procesní skupinou nechali inspirovat k zamyšlení a akci, jak nakládáte se znalostmi a zkušenostmi, co pro vás znamenají, jak ovlivňují váš byznys a „co tedy s tím“?

(Také jsem tuto oblast po odchodu z akademické sféry, kde jsem prosazoval znalostní klastry a měření intelektuálního kapitálu opustil. Ale nějakými články na blogu se k ní v budoucnu vrátím.)

 

13.6 Měření a provádění benchmarkingu

13.6 Měření a provádění benchmarkingu (= procesní skupina)

13.6.1 Vytvoření a řízení strategie výkonnosti organizace (= proces)

13.6.1.1 – Vytvořit model systému měření v organizaci (= činnosti v rámci procesu)

13.6.1.2 – Měřit účinnost/efektivitu procesu

13.6.1.3 – Měřit účelnost/efektivnost nákladů

13.6.1.4 – Měřit produktivitu lidí

13.6.1.5 – Měřit čas cyklu (průběžnou dobu)

13.6.2 Provádění benchmarkingu výkonnosti

13.6.2.1 – Provést posouzení výkonnosti

13.6.2.2 – Vyvinout způsobilosti pro benchmarking

13.6.2.3 – Provést benchmarking interní procesní a externí konkurenční benchmarking

13.6.2.4 – Provést analýzy mezery ve výkonnosti

13.6.2.5 – Etablovat potřebu změny

13.6.3 Vyhodnocování výkonnosti procesů

13.6.3.1 – Určit vhodné indikátory výkonnosti (metriky)

13.6.3.2 – Určit frekvenci sledování

13.6.3.3 – Shromáždit data

13.6.3.4 – Vypočítat měřítka výkonnosti

13.6.3.5 – Identifikovat trendy výkonnosti

13.6.3.6 – Analyzovat výkonnost oproti datům z benchmarkingu

13.6.3.7 – Připravit zprávy

13.6.3.8 – Vytvořit plán zlepšování výkonnosti

 

Poznámka:

V České republice bohužel chybí infrastruktura pro benchmarking. Pokusy o její vybudování (CzechInvest, Česká společnost pro jakost, využití BenchmarkIndex…) ztroskotaly na politických nebo ekonomických faktorech.

Přístup k benchmarkingu je možný skrze zahraniční organizace, v benchmarkingu inovační výkonnosti díky projektu IMP3rove. Pro APQC jsou benchmarking a benchmarkingové studie klíčovými činnostmi a i kvůli benchmarkingu začal vznikat Rámec pro klasifikaci procesů. Řada firem má příležitosti k internímu benchmarkingu. I k této problematice se v budoucnu na blogu vrátím.

Užitečná příručka ZDARMA

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Obr. 2 – SIPOC – „Pomůcka“, která pomáhá popsat a mapovat procesy. Do každého procesu interní/externí dodavatelé dodávají (hmotné, nehmotné) vstupy a každý proces vytváří (hmotné, nehmotné) výstupy pro interní nebo externí zákazníky.

Zdroj: vlastní zpravování

13.7 Řízení zdravého prostředí a bezpečnosti

13.7 Řízení zdravého prostředí a bezpečnosti (= procesní skupina)

13.7.1 Určení dopadů zdravého životního prostředí a bezpečnosti (= proces)

13.7.1.1 – Vyhodnotit dopad produktů, služeb a provozu na životní prostředí (= činnosti v rámci procesu)

13.7.1.2 – Provést audity zdraví, bezpečnosti a životního prostředí

13.7.2 Vyvinout a provést funkční program pro zdraví, bezpečnost a životní prostředí (BOZP a ŽP)

13.7.2.1 -Identifikovat požadavky regulátorů a zainteresovaných stran

13.7.2.2 – Posoudit budoucí rizika a příležitosti

13.7.2.3 – Vytvořit politiku pro BOZP a ŽP

13.7.2.4 – Zaznamenat a řídit události BOZP a ŽP

13.7.3 Trénování a vzdělávání zaměstnanců

13.7.3.1 – Komunikovat záležitosti BOZP a ŽP zainteresovaným stranám a poskytovat podporu

13.7.4 Sledování a řízení fungujících programů řízení BOZP a ŽP

13.7.4.1 – Řídit náklad a užitek BOZP a ŽP

13.7.4.2 – Řídit a podávat zpráv o výkonnosti BOZP a ŽP

13.7.4.3 – Implementovat nouzové programy odezvy

13.7.4.4 – Implementovat programy prevence znečištění

13.7.4.5 – Poskytovat zaměstnancům podporu pro BOZP a ŽP

 

Poznámka:

Této problematice je formálně v posledních letech věnována velká pozornost, citliví jsou na ni vrcholoví manažeři ve většině firem, které znám a navštívil jsem či jsem s nimi pracoval. I tato oblast je obestřena ISO a dalšími standardy. Když jde o život, zdraví, bezpečnost a životní prostředí, je to vážné. Příčiny problémů a jejich zjišťování jsou však vážnější a tady lze narazit na nepochopení a formálnost, podcenění rizik a samozřejmě různé „politiky“ a přístupy. Jak jste na tom vy?

 

13.8 Zpracování, správa a dodávání analýz

13.8 Zpracování, správa a dodávání analýz (= procesní skupina)

13.8.1 Vytváření a řízení hypotéz (= proces)

(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)

13.8.2 Shromažďování dat

(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)

13.8.3 Analyzování dat

(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)

13.8.4 Reportování dat

(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)

13.8.5 Identifikování nápravných opatření

(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)

 

Poznámka:

Analytická práce podnikatelů a ve firmách je velice individuální a také podceňované oblast. Ne tak pro poradenské giganty. Spoustu analytické práce odvádí státní úředníci, je snadné spadnout do pasti „paralýzy z analýzy“. Můj tip je využívat na analytickou práci studenty VŠ v bakalářském studiu. Pro své bakalářské práce obvykle uvítají praktické projekty oproti mnoha profesorským nebo teoretickým/hypotetickým zadáním typu „Analyzujte… ve firmě XY“. Práce s předpokladem a hypotézou  je obvykle v hlavách podnikatelů a manažerů. Populární „výzvy k akci“ občas ale mohou vést k bezhlavému a riskantnímu implementování strategií a přístupů. Proto je důležité také analytickou práci provádět s vědomím CO…? a PROČ…? Je to na každém jako jednotlivci.

 

Rámec pro klasifikace procesů česky

Získejte Rámec pro klasifikaci procesů v češtině!

PROCESY SYSTEMATICKY A EFEKTIVNĚ

Užitečná příručka ZDARMA

Šťastná 13?

To je ke 13. kategorii procesů vše. Zda jsou procesy zde uvedené pro vás šťastné či nikoliv, to nevím. Přizpůsobit si vše individuálním potřebám, to je jedna z možností, výhod a nabídek procesního rámce, který je otevřený a vyvíjí se

Opakuji to, co jsem napsal v minulém článku o rámci APQC. Protože ne vždy a všude se setkávám s lidmi (v manažerských pozicích), kteří zvládají angličtinu, připravil jsem v návaznosti na tento článek brožuru formou e-booku, která popisuje kompletní model a Rámec pro klasifikaci procesů APQC. Anglickou verzi univerzálního rámce pro procesy si můžete stáhnout zde, česká verze bude k dispozici 31.8.2019. Stáhnete-li si anglickou verzi z této stránky, českou verzi vám pošlu ihned po jejím zveřejnění.

Na závěr opět několik otázek do diskuse v komentářích pod článkem nebo na Facebooku, tentokráte k procesům pro řízení a podporu podnikání a byznysu.

  • Jaké dobré praktiky z výše uvedených procesních skupin a procesů máte a jste ochotni sdílet?
  • Jak velkou důležitost přikládáte správě a řízení znalostí ve svém podnikání či v podniku?
  • Do jaké míry vás zajímá benchmarking? Jaké s ním už máte zkušenosti?
  • Co z těchto procesů a činností je užitečné pro osobní život a naplňování osobní vize a strategie?
  • Napočítali jste těch procesů v 13. kategorii opravdu 32?

Díky za vaše názory, třeba zaslané prostřednictvím kontaktního formuláře vpravo.

Kontaktuje mě

5 + 6 =

Slova moudrých

„Dobré rozhodnutí je založeno na znalostech a nikoli na číslech.“

(Platón)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modely a nástroje zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Osobní kvalita – Berte si kvalitu osobně

Osobní kvalita – Berte si kvalitu osobně

Kvalita je poměrně frekventované slovo. Oprávněně. Je důležitou hodnotou pro osobní život (osobní kvalita) i pro organizační život. Je také mnohoznačná, což vede k setkávání se například s „vnímanou kvalitou“. Vnímání je velice subjektivní záležitost, tedy i vnímaná kvalita je otázkou subjektivní.

Oproti tomu stojí (zejména v organizačním/firemním prostředí) kvalita, kde existuje snaha ji měřit a jasně popisovat, obvykle na základě požadavků zákazníka. Když jsem začínal s podnikáním, včetně lektorské a konzultační praxe, učil jsem se také od dánské firmy TMI. Tu založil Claus Moller, osobnost, která byla britským Department of Trade and Industry jmenována jedním z evropských guru kvality. V české kvalitářské komunitě zná téměř každý Jurana, Deminga, Ishikawu apod. Mollera málokdo. Šel mimo hlavní proud technické kvality, na dřeň, k lidem! TMI v té době pracovala kromě jiného se dvěma vlastními koncepty, které měly příznačné názvy – Lidé na prvním místě a OSOBNÍ KVALITA.

V České republice po první vlně transformace se rozjížděl byznys v oblasti kvality na základě zavádění „ISO norem“. Odvrácenou stranou tohoto úsilí bylo budování Potěmkinovských vesnic, reprezentovaných formálními (a certifikovanými) systémy kvality.

Nosná myšlenka je prostá.

Osobní kvalita je základem veškeré další kvality!

Zdá se být samozřejmá. V praxi tomu tak nebylo a stále ještě není. Snad je to příliš idealistické a naivní, protože s osobní kvalitou jako základem by možná organizace nepotřebovaly budovat žádné velkolepé a certifikované „systémy“. Proto jsem také poměrně skeptický vůči těmto systémům a jejich úloze ve firmách a naplňování strategií.

Osobní kvalita je pro mé téma s osobním vztahem. Formovalo můj relativně skeptický postoj k formálním systémům řízení kvality a jejich certifikaci podle různých norem ISO i to, že se na kvalitu dívám spíše ze strategického hlediska. Přesvědčení, že osobní kvalita je základem všech dalších kvalit však ve mě přetrvává.

E-book ZDARMA

Kvalita je mnohoznačná a situační

Rád bych připomněl některé zásady, které stály v TMI za konceptem osobní kvality. Jsem přesvědčen, že platí neustále a že máme v mnoha směrech rezervy v porozumění jejich praktickým dopadům a volbě adekvátní odezvy. Ostatně i s tím koncept osobní kvality počítá.

Zde jsou skutečnosti, které z kvality utváří mnohoznačný a situační fenomén, ať už jde o výrobky, tak zejména o služby.

  • Různí lidé mají různé a odlišné, subjektivní normy kvality (vnímání kvality).
  • Kvalita, kterou lidé očekávají od druhých není vždy stejná, jako kvalita, kterou očekávají od sebe, nebo by sami mohli nabídnout.
  • Posuzování stejné kvality může být odlišené u lidí s různým věkem, vzdělání, zkušenostmi či zázemím.
  • Lidé posuzují kvalitu podle svých potřeb v dané situaci.
  • Stejná kvalita může být stejnými lidmi odlišně posuzována v závislosti na situaci, potřebách a náladě.

Každý jsme jiný a ani sebelepší „dril“ auditorů kvality nedokáže objektivizovat to, že i auditor (kvality) je jen člověk se subjektivním pohledem. Nehledě u auditorů zákaznických, kteří jsou zástupci zainteresované strany s velkou vyjednávací mocí.

Ve hře jsou situační faktory, které ovlivňují chápání a vnímání kvality.

  • Kontext situace – jaká je konkrétní situace posouzení kvality.
  • Osobní kontext – kdo posuzuje kvalitu?
  • Požadavky – jaké jsou požadavky a očekávání, které je třeba naplnit a vyhovět jim? (Mohou být odlišené pro různé zainteresované strany.)
  • Kritéria a měřítka – jakými kritérii a indikátory je kvalita posuzována.

Lidský faktor jako východisko kvality

Je zřejmé, že v oblasti kvality je podceňována důležitost lidského faktoru. Proto TMI používá rozšířenou definici kvality, která zahrnuje kvalitu „technickou“ i „lidskou“.

Lidská kvalita (TMI používá pojem „za spodní hranicí“) souvisí s uspokojováním emocionálních potřeb, očekávání a tužeb (chování, pozornost, důvěryhodnost…). To jsou položky, které ovlivňují naše vnímání kvality, ale nejsou tak snadno zjistitelné a měřitelné jako čas, množství, počet vad, funkčnost apod., reprezentanti technicky pojímané kvality.

Že se tyto technické a lidské faktory navzájem ovlivňují, poznává spousta firem, které zaměstnávají agenturní pracovníky, mnohdy lidi s vnitřním postojem „je mi to jedno“, kteří necítí žádnou oddanost k firmě a ohrožují technickou stránku kvality.

TMI chápe a definuje pojem kvality v souladu s výše uvedeným jako

Úsilí vyhovět požadavkům a očekáváním jak po technické stránce (kvalita spodní hranice), tak i po emocionální stránce (kvalita za spodní hranicí).

Osobní kvalita je klíčová a je základem veškeré další kvality proto, že z ní vychází kvalita organizační jednotky (tým, oddělení…) a následná kvalita produktu (výrobku nebo služby). Pak teprve může být nastolena kvalita organizace, s její strategií, přístupy, kulturou apod.

Úsilí a výkonnost jednotlivce určují, jak zákazníci přijímají kvalitu služby. Služba je navíc posuzována v okamžiku spotřeby, nelze si ji dopředu „otestovat“ či „ohmatat“ za stejné situace (proto se domnívám, že ani reference nejsou „bernou mincí“ se vším všudy). Vyrábět fyzický produkt se pak některým může zdát snadnější než poskytovat služby. Proto o koncept servitizace je náročnější, než pouhá výroba a následný prodej produktů.

Osobní kvalita začíná u vlastních norem kvality jednotlivce. Zároveň je důležité porozumět následujícím skutečnostem:

  • Může být obrovský rozdíl mezi tím, co jednotlivec může dělat (ideální úroveň kvality) a co skutečně dělá (aktuální úroveň kvality.
  • Kvalita a z ní vyplývající výkonnost člověka mohou ve velmi širokém rozmezí kolísat v různorodých situacích. O tom už byla zmínka výše.
  • I když se lidé snaží pracovat, jak nejlépe dovedou, obvykle různí lidé pracují odlišně.

Selhává-li toto uvědomění a pojetí osobní kvality, přichází na řadu lídrovství, situační vedení či hledání všelijakých „manažerských technik a nástrojů“, stimulace, metody cukru a biče apod. To čemu mnoho lidí říká zjednodušeně (a zkresleně) „manažerské prášky“.

Osobní kvalita a její kontext mají na jedné straně aktéra, nositele aktuální míry osobní kvality a na druhé straně partnera, příjemce výsledků. Partnerem je jak interní nebo externí zákazník (ten chce kvalitní výsledek), tak nadřízený, manažer, který zmíněnému kontextu musí porozumět a volit efektivní odezvu.

Staří mistři nikdy nezmizí – Koncem 80. let, když profesor Tony Bendell napsal brožuru „The Quality Gurus“ pro kampaň DTI „Manageint into the 90s“, netušil, jak dlouho bude jeho analýza vůdců v oblasti kvality relevantní. Stále přijímá žádosti o kopie, které nyní považuje za sběratelské předměty. Časopis Quality World jej požádal, aby se na „superstars“ kvality podíval z pohledu nového milénia. Z evropanů ke Clausi Mollerovi přibyli Tom Peters, nositel myšlenky orientace na zákazníka a Philip B. Crosby, propagátor myšlenky nulových vad nebo „napoprvé správně“.

(Zdroj: Saferpak, článek Tonyho Bendella „Total Quality Management“)

Užitečná příručka ZDARMA

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 1 – Jak vysoko je aktuální laťka vaší osobní kvality? Jak vysoko je ideál?.

Zdroj: Pixabay

Osobní kvalita „aktuálně“ a „ideálně“

To, co obvykle sledujete, je aktuální úroveň kvality (a výkonu). Odpovídá dané situaci a je ovlivněna tím, co člověk očekává sám od sebe a také tím, jaké nároky a požadavky na jeho práci kladou druzí. Proto se situace, a tedy i aktuální úroveň osobní kvality mohou velice dynamicky (z)měnit, třeba i z minuty na minutu. Aktuální úroveň kvality není statická, je situační a je neustále vystavena měnícím se vlivům.

Podívejme se na některé faktory, které mohou aktuální úroveň osobní kvality ovlivnit:

  • Znalost cíle, jeho jasnost, porozumění cíli a jeho kontext. To může zvýšit míru ztotožnění se či přijetí cíle a následně úroveň aktuální osobní kvality.
  • Fyzické prostředí. Vzpomeňte třeba i na diskuse ohledně přínosu nebo škodlivosti tzv. Open space apod.
  • Psychologické prostředí a firemní kultura, v nichž se promítají různorodé hodnoty a které je prostřednictvím hodnot či jiných charakteristik popsatelné, v pozitivním i negativním smyslu.
  • Minulý úspěch či selhání. Úspěch obvykle zvyšuje aktuální úroveň kvality, u minulých selhání může jít o oba směry – může motivovat i brzdit. Vazby směrem k psychologickému prostředí spočívá třeba i v tom, jakým způsobem se o úspěchu či selhání komunikuje, jaká je role i frekvence pochval, kritiky, formy poskytování zpětné vazby a hodnocení kvality a výkonnosti apod.
  • Odměny, uznání (nebo naopak kárání a kritika). Sebeúcta (pocit „jsem v pořádku“) zásadním způsobem ovlivňuje aktuální úroveň kvality. TMI doporučovalo přirovnat si poskytování uznání jako vklad na bankovní účet, naopak kritiku či kárání jako výběr z pomyslného emocionálního účtu. Debetní účet rozhodně aktuální úroveň osobní kvality nezvyšuje (a nejde jen o finanční odměny).
  • Dalšími ovlivňujícími faktory aktuální úrovně osobní kvality jsou např. dostupný čas (jako součást SMART cílů), praxe, zkušenosti, dovednosti a znalosti, povaha úkolů apod.
  • Aktuální úroveň osobní kvality ostatních kolegů, rodiny a přátel, nadřízených, lidí, kteří fungují jako vzory apod.). Vliv má novost práce nebo rutina i další záležitosti.
  • Ideál a ideální úroveň kvality je posledním důležitým faktorem. Nejde o perfekcionismus nebo dokonalost. Jde o to, jak vysoko každý z nás má nastavenu laťku a vzory. Vyšší míra námi vnímané ideální úrovně kvality obvykle zvyšuje naši aktuální úroveň osobní kvality.

Ideál kvality a ideální úroveň osobní kvality je postupně utvářena, budována a ovlivňována rodiči, sourozenci, přáteli, učiteli, nadřízenými, lídry, médii, sociálními sítěmi s naší individuální zkušeností s okolním světem. Roli sehrávají také silné emocionální zážitky, které ideální úroveň kvality mohou zvyšovat i snižovat.

Celou tu pestrost, včetně souvisejících propastí mezi lidmi, můžeme v poslední době vnímat velmi intenzivně.

Rozdíl mezi aktuální a ideální úrovní kvality v podstatě definuje váš potenciál rozvoje. Proto je osobní kvalita také výborným tématem pro koučování.

Přínosy kvality od „sebe“

Osobní kvalita ovlivňuje naši sebedůvěru. Kvalita sebedůvěru vytváří a zároveň je sebedůvěra skvělým východiskem (osobní) kvality. V širším psychologickém významu se vše dotýká tzv. sebepojetí – jak máme sami sebe rádi, jak sami sebe vnímáme a jaké jsou naše vzory a ideály. V tomto kontextu je (sebe)uvědomění osobní kvality, její poznání a sebevědomí i sebedůvěra v tomto směru zásadním faktorem s vlivem na vaše chování, pocit spokojenosti, výkonnost, rozvoj a vztahy.

Osobní kvalita staví pevné základy našeho života. Odvodit můžete mnoho přínosů.

  • Jste lepším příkladem ostatním.
  • Roste kvalita vašeho života, má větší smysl.
  • Ostatní lidé vám více věří a respektují vás.
  • Posilujete si vlastní sebedůvěru.
  • Zvyšují se vaše kariérní vyhlídky.
  • Nemusíte věci dělat vícekrát, nikdo po vás nemusí práci kontrolovat.
  • Zvládnete toho více apod.

Obr. 2 – Osobní kvalita je vizitkou a dárkem, který dáváte druhému.

Zdroj: Pixabay

Stanovte si cíle

Proto zkuste výchozí krok. Stanovit si pro sebe cíle osobní kvality.

  • Ve které konkrétní oblasti můžete uzavřít dohodu se sebou samými k přiblížení vaší aktuální úrovně osobní kvality k ideální úrovni?
  • Co plánujete udělat pro zvýšení své aktuální úrovně?
  • Do kdy?

Jděte do toho!!!

Budu rád, když se podělíte o své zkušenosti, pokroky a názory v komentářích.

 

Porovnejte kvalitu jako hodnotu s dalšími svými hodnotami

Vyplňte ZDARMA krátký dotazník a získejte pro sebe reflexi o vašich hodnotách a tipy na cvičení.

Kontaktuje mě

1 + 10 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Nejdůležitější certifikací je uspět u zákazníka.“

(Claus Moller)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma (Sebe)poznání či Kvality a excelence zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplnit můžete také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Kvarteto Kvalita 4.0 pro Průmysl 4.0

Kvarteto Kvalita 4.0 pro Průmysl 4.0

Už jednou jsem na blogu využil v titulku vzorec 4×4 a matice se čtyřmi poli. Čtyřka je svým způsobem magická. Představuje čtverec, v numerologii reprezentuje stabilitu či potřebu stability. Tento článek se také dotkne čtyřky ve čtyřech perspektivách.

  1. V perspektivě konceptu Průmysl 4.0 a projektu zlínské konzultační společnosti CEPA for Industry, který má název Firma 4.0.
  2. Představením čtyř úhlů pohledu na čtyři „témata“ v souvislosti s tím, co jsem nazval „kvadratura kvality“.
  3. Úvahou a hledáním propojení mezi čtyřmi prvky, které představují tuto kvadraturu – lídrovství, kvalita, technologie, (firemní/organizační) kultura.
  4. Čtyřmi závěry pro diskusi ke zmíněným prvkům, které najdete v článku na mém profilu LinkedIn.

Konzultační a vzdělávací společnost CEPA for Industry, s níž spolupracuji v tématu (strategické) kvality, zorganizovala 16.5.2018 ve Zlíně workshop s názvem Kvalita 4.0. Článek vychází z mého příspěvku (formou prezentace), s titulkem Kvadratura kvality.

Dozvuky workshopu Kvalita 4.0 ve Zlíně. Účastníci viděli pár „slajdů“ v prezentaci, nazvané „Kvadratura kvality“. Trochu širší osobní pohled nabízím v článku. Možná bude lepší místo kvadratury použít slovo kvarteto. Jak ideálně seřadit kvarteto prvků – kvalita, lídrovství, technologie a firemní kultura?

Průmysl 4.0 (a Firma 4.0)

Žijeme v době nálepek, marketingových zkratek a někdy i touze po jednoduchých návodech a řešeních. Možná začínáme žít v době, kdy na nás útočí Průmysl 4.0 a kdy se na vlně 4.0 můžeme svézt s analogiemi typu Firma 4.0, Kvalita 4.0, Vzdělávání 4.0, Lídr 4.0 apod. Jeden úhel pohledu na tuto vlnu představuje marketingová zkratka, druhou třeba úvahy, jak přizpůsobit různé aspekty, role a funkce fenoménu technologického rozvoje (4.0) a co v takovém případě může být „ve hře“.

Proto jsem si v souvislosti s kvalitou (a na základě svých přesvědčení) zjednodušil situaci domněnkou, že kvalitu v novém světě Průmyslu 4.0 budou ovlivňovat technologie (což už se děje) a lídři či spíše lídrovství (což se neděje v míře dostatečné či žádoucí). To vše bude vyrůstat a dopadat do klimatu a kultury ve firmách, podnicích a organizacích. Proto nejde jen o kvalitu, ale celé kvarteto vzájemně se ovlivňujících faktorů. Ono kvarteto (s lidmi v pozadí) tvoří

  • lídrovství (vůdcovství, leadership)
  • kvalita
  • kultura/klima
  • technologie

Pořadí důležitosti za tím nehledejte. Co však za tímto kvartetem hledat lze, jsou lidé a naše perspektivy, přesvědčení a vnímání jak Průmyslu 4.0, tak kvality i dalších prvků. Proto chci připomenout čtyři „modely“ z mnoha, které takové vnímání ne/vědomě, aktivně či pasivně ovlivňují. Jde o:

  1. Zásady kvality, vetkané např. do standardů ISO 9001:2015. To souvisí bezprostředně s kvalitou, ale odráží se zde i další prvky “kvarteta“.
  2. Model rozvoje způsobilostí/schopností, což souvisí např. s našimi schopnostmi ovládat technologie (i sami sebe).
  3. Model neurologických úrovní Roberta Diltse, o němž jsem se na blogu už zmiňoval, a který např. souvisí i s našim chápáním lídrovství (ale i technologie, kultury apod.)
  4. Model úrovní vědomí britského psychologa Richarda Barretta ve vztahu (kromě lídrovství) k firemní kultuře vyrůstající z určitých hodnot.

Posluchače během workshopu jsem upozornil na čtyři věci. Udělám to i vůči vám, čtenářům.

  • Pohledy zde jsou zjednodušující (a každý máme své oblíbené modely).
  • Vše je situační (v závislosti na konkrétní situaci) a nejsem přítelem paušálních řešení.
  • Snáze se vynořují otázky než odpovědi.
  • Závěr (pravděpodobně) nebude ničím novým.

Obr. 1 – Kvarteto. 4 vzájemně se ovlivňující prvky pro Průmysl 4.0.

Zdroj: vlastní zpracování

„“Industrie 4.0“ popisuje budoucí scénář průmyslové výroby. Jak je definováno v Plattform Industrie 4.0, scénář je charakterizován třemi hlavními aspekty. 1. Novou úrovní organizace a ovládání celého hodnotového řetězce s životním cyklem produktů. 2. Dostupností všech relevantních informací v reálném čase, čehož je dosaženo propojením všech instancí, které se podílejí procesech vytváření hodnoty. 3. Vytvořením dynamického optimalizovaného a v reálném čase se samoorganizující mezipodnikové hodnotové sítě, vzájemně propojující lidi, objekty a systémů a jejich schopnosti.“

(Zdroj: web VDI)

E-book ZDARMA

Zásady kvality

Kořeny kvality (a zlepšování) obvykle vyrůstají z tzv. PDCA (Demingova) cyklu. Kupodivu má čtyři fáze:

  1. Naplánuj (Plan)
  2. Udělej (Do)
  3. Zreviduj výsledky (Check)
  4. Přijmi opatření k nápravě či zlepšení a jednej (Act)

Opakování je matka moudrosti. Proto doporučuji vždy a všude manažerům a lidem připomínat si také 7 zásad kvality (obr. 1), o které se filozoficky opírá i systém kvality s požadavky realizovanými např. na základě normy ISO 9001:2015. Jaké zásady to jsou? Normální. Dávají smysl (výjimkou není ani Kvalita 4.0), netřeba za nimi hledat žádnou vědu, ani si myslet, že jsou administrativní (třeba díky normě ISO).

  1. Zaměření na zákazníka (uživatele)
  • Kvalitu pro „někoho“ vyrábíme. Zákazník je ten, kdo je zdrojem úspěšnosti a prosperity organizace a zdrojem zisku.
  1. Lídrovství (vůdcovství, leadership)
  • To už je jeden z prvků kvarteta, k němuž mohou směřovat závěry (Jak lídrovství ovlivňuje Průmysl 4.0?). Formálně je lídrovství také v centru modelu kvality dle ISO 9001:2015.
  1. Angažovanost lidí
  • Ve vztahu k tématu je to „svatý grál“ v hledání „jak na to“. Zároveň také určující a hybný prvek pro firemní kulturu a klima (= další z kvarteta). Angažovanost lidí vnímám jako výsledek přirozených lídrovských přístupů a osobního lídrovství.
  1. Procesní přístup
  • Procesy, které mají hlavu a patu (vstup a výstup), podpořené vhodným informačním systémem. Bylo to i téma dalších příspěvků na workshopu. Několik dnů před jeho konáním publikoval web Harvard Business Review článek, že firmy potřebují lepší procesy, ne lepší roboty. Je to slovo do pranice. Co umí procesy a informační systém v ruční výrobě kabelů, to názorně předvedla firma Ray Service a její partneři. Inspirací může být např. Rámec pro klasifikaci procesů APQC.
  1. Zlepšování
  • O cyklu PDCA jsem se již zmínil výše. Jen připomínám, že nejde o perfekcionismus a dokonalost, ale o zlepšování. I to může hrát v lídrovství a firemní kultuře (či touze po zavádění pokročilých technologií) svou roli.
  1. Rozhodování založené na faktech
  • Vzpomínáte si na bílý klobouk z příspěvku o 6 kloboucích? Člověk má intuici, technologie (zatím) ne. Dobré seřízení, kalibrace, senzory,… to vše znamená dobrý zdroj dat. Ale musíme vědět k čemu je jich zapotřebí, pak jsou z takových dat informace a můžeme činit rozhodnutí. Záleží jen na tom, zda rozhodnutí činí člověk nebo (v Průmyslu 4.0) stroj.
  1. Management vztahů
  • Vztahy jsou hybatelem firemní kultury. U této zásady je užitečné podotknout, že kromě vztahu „člověka s člověkem“, připadá v úvahu i vztah „člověka s technologiemi“. V Průmyslu 1.0, tedy během průmyslové revoluce, byl tento vztah negativistický a vášnivý. Ničení strojů, které „braly lidem práci“ toho budiž jistým důkazem.

Náš postoj a vnímání sedmi zásad kvality je prvním z možných faktorů, které ovlivňuje kvalitu v Průmyslu 4.0 (koncept Kvalita 4.0 a kvalitu jako jeden z prvků kvarteta, o které se opírám).

Obr. 2 – 7 zásad managementu kvality. (O kterou se nejvíce opíráte? Kterou byste potřebovali dostat více „pod kůži“?)

Zdroj: vlastní zpracování podle ISO 9001:2015

Rozvoj schopností a způsobilostí

Přiznávám, že nevím, kdo je autorem konceptu čtyř stádií rozvoje našich schopností a způsobilostí. Znáte jej pravděpodobně pod zjednodušujícími, ale výstižnými větičkami:

  • „Nevím, že nevím.“
  • „Vím, že nevím.“
  • „Vím, že vím.“
  • „Nevím, že vím.“

„Nevím(e), že nevím(e)“ je vyjádřením tzv. nevědomé nezpůsobilosti. Máme klid na duši, protože netušíme, jaké možnosti, zvraty a překvapení technologický rozvoj skýtá. Na místě je snad otázka „Co nevíme, že ještě nevíme o…?“

„Vím(e), že nevím(e)“! Heuréka! Můžeme se učit, poznávat, začít budovat naše schopnosti a způsobilosti. V mnohém víme, že nevíme, jak se např. ovládá nějaká vyspělá sofistikovaná technologie.  Ptejte se sami sebe „Co (už) vím, že ještě nevím o…?“ A co byste chtěli a potřebovali vědět (o lidech, o kvalitě, o technologii, o klimatu ve firmě, o strategii, o Průmyslu 4.0…)? Taková je podstata tzv. vědomé nezpůsobilosti. Uvědomění a vědomí si „něčeho“ je důležité. Nikde není psáno, že automaticky musíte každou nezpůsobilost měnit na způsobilost. Ve většině ohledů se dá žít s vědomím, že něco neumíte a nevíte. Tečka. (I když výhradní spoléhání na Google a Wiki asi také není ideální). Z hlediska technologie jako jednoho z prvku kvarteta, doporučuji zvážit i možnost přechodu z „vím, že nevím“, na mód „chci vědět“.

„Vím(e), že vím(e)“ znamená, že je tím pádem o co se opřít. Proběhl proces učení z módu „chci/toužím vědět“ na „vím“. Přechod z druhé do třetí fáze obvykle vyžaduje trpělivost, vytrvalost, energii… Tak jak na tom jste? Víte, jaká je strategie vaší firmy? Víte, co se od vás očekává (třeba z hlediska kvality)? Víte, jakých procesů jste součástí? Víte, po čem touží vaši (klíčoví) zaměstnanci? Co víte o vaší firemní kultuře a o klimatu, které v organizaci panuje? V čem jste ve fázi 2 (vědomá nezpůsobilost) a v čem ve fázi 3 (vědomá způsobilost)?

Nejvyšší stádium (ale ne vždy to nejužitečnější) je „nevím(e), že vím(e)“. Je to autopilot tzv. „nevědomé způsobilosti“, zvládnutých návyků, rutiny, na kterou není třeba myslet. Zautomatizovat úklid svěřeného pracoviště je dobrým příkladem. Ve filozofii 5S je toto stádium podporováno standardizací a sebedisciplínou, které napomáhá budování tohoto čtvrtého stádia rozvoje způsobilostí. I zde si proveďte inventuru. Co už ani nevíte, že víte? Není to o zapomínání, protože „už nevíte, že jste něco věděli“, ale o návycích a automatizaci. Na druhé straně této mince „návyků“ však číhá nepříjemnost, zvaná „provozní slepota“. A to je velký nepřítel zlepšování.

Různí lidé jsou na různých stupních rozvoje vůči různorodým způsobilostem. Tak se mimo jiné utváří i různorodá firemní kultura, mikroklimata i neformální část ledovce firemní kultury (spojené s tím, co je skryto pod hladinou).

Jedním z vhodných doplňků může být např. Johariho okno, o němž jsem se v jednom „čtyřkovém“ článku také zmiňoval.

 

Obr. 3 – Čtyři fáze rozvoje schopností a způsobilostí. Na různorodost (a osobní/profesní rozvoj) je „zaděláno“.

Zdroj: vlastní zpracování (z hlavy, nepamatuji si, kdo je autorem tohoto konceptu)

Limity našich přesvědčení

Na blogu už byla řeč o Diltsově pyramidě neurologických úrovní (obr. 4). Ve verzi, obohacené Zdeňkem Štěpánkem z Koučink akademie, je čtvrtou úrovní (shora i zdola) úroveň našich přesvědčení. Uhelný kámen transformační změny a také s nadsázkou „kořen všeho zla“. Posuďte sami:

  • Jaká jsou vaše přesvědčení o Průmyslu 4.0?
  • Jaká jsou vaše přesvědčení o roli kvality?
  • Jaká jsou vaše přesvědčení o vašich podřízených/nadřízených?
  • Jaká jsou vaše přesvědčení o vašich lídrovských schopnostech?
  • Jaká jsou vaše přesvědčení o robotech, kybernetice, umělé inteligenci…?
  • Jaká jsou vaše přesvědčení o…?

Přesvědčení bývá o úhlech pohledu. Ne vždy je vše jednoduché. Ne vždy je vše jednoznačné (správné/špatné…). Vzpomínáte si na jednu z výše uvedených zásad kvality, rozhodování na základě faktů? Mnozí (se) rozhodují na základě vlastních (vnitřních) přesvědčení, třeba i bez ohledu na fakta. Do trojúhelníku k faktům a přesvědčením můžeme přidat ještě intuici. Řešení takové rovnice je velice individuální.

Naše přesvědčení získáváme učením (postup v pyramidě směrem nahoru) nebo vyrůstají z našich hodnot (postup v pyramidě směrem dolů). Občas naše učení narazí na limit našeho přesvědčení (To nezvládnu! Na to nemám! To je pouhá teorie! To je jenom pro velké firmy! To nikoho nezajímá!…). Výsledek je jasný. Bez změny přesvědčení se nepohneme dál. Určitě se vyplatí (nejen vůči Průmyslu 4.0) testovat svá přesvědčení jak z pohledu učení/znalostí, tak z pohledu našich hodnot.

Naše (osobní) lídrovství vyrůstající z hodnot ovlivňuje firemní kulturu. Zdeněk Štěpánek říká, že když pracujeme na prvních třech úrovních pyramidy (od základu pyramidy), můžeme věci měnit. Půjde však o změnu transakční, kdy se mění „akce“ (dělání, konání, chování). Změna přesvědčení přináší změnu „formy“ (uvažování, přemýšlení, nazírání na svět…). Jde tedy o změnu transformační.

Je v tomto smyslu nástup Průmyslu 4.0 změnou transformační? Čím je možné trans-formovat organizační kulturu? O čem jsou přesvědčeni vaši zaměstnanci? Jaká přesvědčení chovají nadřízení o svých podřízených a naopak? Joj!

Dalších úrovní Diltsovy pyramidy se dotkneme někdy příště. Pár základních informací najdete v mém dřívějším článku.

 

Obr. 4 – Sedm neurologických úrovní v Dltsově pyramidě. Hodnoty a přesvědčení vůči tomu co se děje kolem Průmyslu 4.0 (a kvality) o ledasčem vypovídají a dopadají na firemní klima.

Zdroj: vlastní zpracování

Užitečná příručka ZDARMA

Užitečná příručka ZDARMA

Kultura podle Barretta

Organizace sama o sobě nemá přesvědčení. Nositeli přesvědčení jsou lidé s organizací spjatí (zaměstnanci, majitelé, zákazníci…). Stejně tak jsou nositeli a přispěvateli k firemní kultuře a klimatu. Jeden z modelů (v návaznosti na Maslowovu pyramidu potřeb) pro posuzování lídrovství, firemní kultury a obecně „vědomí“ vytvořil (můj oblíbený) britský psycholog Richard Barrett. V jeho modelu (obr. 5) je transformace „úzkým hrdlem“ a čtvrtou úrovní ze sedmi. Pokud bych měl parafrázovat tyto úrovně při pojmenování firemní kultury, bylo by to následovně (obr. 5).

  1. Kultura přežití
  2. Kultura vztahů
  3. Kultura sebe-vědomí
  4. Kultura transformace
  5. Kultura vnitřní soudržnosti
  6. Kultura utváření pozitivního rozdílu ve světě (nevím, jak nejlépe přeložit anglický výraz „making a difference“)
  7. Kultura služby vyššímu celku

Barrettův model je založen na hodnotách a při „měření firemní kultury“ pracuje s mírou jejich blízkosti mezi členy organizace. Sdílené a společně vnímané blízké hodnoty jsou živnou půdou pro silnější firemní kulturu, přestože i zde je diverzity (mezi úrovněmi) zapotřebí.

Úrovně vědomí a hodnoty jsou v mnohém ovlivňovány lídry. Spíše autenticitou než „rolí lídra“. Právě zde, do pojetí firemní kultury a klimatu v organizaci se promítají a budou promítat uplatňované zásady (kvality), rozvoj způsobilostí a schopností a veškerá přesvědčení členů organizace, popř. dalších zainteresovaných. A není to jen vůči Průmyslu 4.0 a kvalitě.

Podle Barrettova modelu bychom za úspěšnou transformaci kultury pro Průmysl 4.0 mohli považovat posílení vnitřní soudržnosti (pro kvalitu, pro technologický rozvoj, pro spolupráci „člověk-stroj“…).

  • Povede se to vždy a všude?
  • Jaké bude třeba mít/vybudovat předpoklady?

Obr. 5 – Sedm neurologických úrovní formuje i naše vnímání a přesvědčení, např. o konceptu Průmysl 4.0.

Zdroj: vlastní zpracování podle Roberta Diltse a Zdeňka Štěpánka

Závěr (na LinkedIn)

Za sebe se domnívám, že z diskutovaného kvarteta to bude firemní kultura, která jistě vlivem Průmyslu 4.0 a ve snaze držet hodnotu kvality co nejvýše, prodělá změnu, na kterou je potřebné se připravit. Formovat ji bude nejen rozvoj technologií, ale i lídři a jejich rozvoj. Oba faktory ovlivní spolu se stávajícím klimatem a kulturou ve firmách kvalitu a její směřování. Kromě produktů i do kvality firemní kultury vhodné pro Průmysl 4.0 (obr. 6).

Téma kvality 4.0 bylo na workshopu CEPA for Industry 16.5.2018 ústředním tématem. Účastníci se svým způsobem a v mnoha perspektivách vědomě i nevědomky dotkli všech aspektů, které jsem v článku zmínil. Osobně jsem se do hry snažil vnést kvarteto prvků (kvalitu, lídrovství, technologie a kulturu) a podívat se na možné souvislosti. Několik z mnoha závěrů a „modelů“ diskutuji (v návaznosti na tento článek) ve shrnujícím příspěvku na svém LinkedIn profilu.

Na závěr pár otázek do diskuse (zde na blogu, na Facebooku nebo na LinkedIn).

  • Jak vnímáte Průmysl 4.0 vy?
  • Jaký je váš pohled na vzájemnou závislost prvků „kvarteta“, které jsem zde představil?
  • Jaká přesvědčení lidí (a vaše) ovlivňují toto vnímání a přístup?
  • jak se změní pojetí kvality díky prvkům Průmyslu 4.0?

Některé z těchto nebo podobných otázek, budeme diskutovat v rámci mastermind skupiny manažerů ke klíčovým faktorům úspěchu (výrobních) firem v Průmyslu 4.0. Moderovaná mastermind skupina se uskuteční ve Starém Městě, 27.9.2018, od 9:00 do 15:00. Sledujte web Firma 4.0 nebo Facebook Firma 4.0.

Obr. 6 – Rozvoj nových technologií se mnohdy děje na platformách „staré“ firemní kultury. V jakou kvalitu a firemní kulturu pro Průmysl 4.0 vše vyústí, záleží na souhře všech prvků „kvarteta“.

Zdroj: vlastní zpracování

To ještě není všechno...

Článek doplňují i myšlenky a závěry do diskuse na LinkedIn. Zde si ji můžete přečíst.

Kontaktuje mě

5 + 12 =

Mastermind skupina 27.9.2018

Přihlaste se na diskusní setkání k tématu strategie a klíčových faktorů úspěchu pro Průmysl 4.0!

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Lidský duch musí převládnout nad technologiemi.“

(Albert Einstein)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma osobní kvality, systémové kvality či excelence zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.