Lídrovství v kvalitě (2. část)

Lídrovství v kvalitě (2. část)

Kvalita lídra je mnohovrstevná. V první části jsem rozebíral pojem leadership/vůdcovství/lídrovství. Dotkl jsem se vize, jako spojovacího článku mnoha lídrů a naznačil, že ideálem kvalitního lídra a lídrovství určitě není paušální, za všech okolností a situací stejný přístup k vedení.

Jak každý z nás přistoupí ke své roli lídra (osobního, rodinného, organizačního) je také ovlivněno více faktory. Patří mezi ně „dědictví“ našich minulých skutků, činů a vzorců chování i naše interní nastavení mysli a přesvědčení. O těchto záležitostech se v kostce zmiňuji v následujících odstavcích.

Spolu s předchozím článkem by měly vytvořit alespoň základní rámec pro úvahy, které jsou v současné době důležité např. pro lídry v organizacích, které implementují systémy řízení kvality (QMS) podle standardů ISO 9001:20015, event. v dodavatelském řetězci automobilového průmyslu i podle IATF 16949:2016.

Vnímání, zda implementovat systémy řízení kvality organizace a jejich lídří „chtějí“ nebo „musí“ je analogické  tomu, zda je „chtějí“ nebo „musí“ následovat jejich kolegové a podřízení.

Požadavky na lídry (viz. níže v bočním panelu) jsou standardy kvality poměrně jasně specifikovány. Otázkou (pro mě) je, zda a kdy je nutné, aby takové požadavky stanovovala „norma“ a/nebo jde o specifikaci toho, co je pro některé úspěšné vůdčí osobnosti naprosto přirozené. I pohled na tento článek bude ovlivňován vaším nastavením mysli a přesvědčeními.

E-book ZDARMA

„Musíme“ nebo „chceme“?

Tím se dostáváme k míře poznávání a znalostí svých podřízených spolupracovníků ze strany vrcholového vedení a inventuře vlastní lídrovské úrovně.

John Maxwell (2012) ve své pyramidě leadershipu identifikoval pět úrovní. Vstupní klíčová otázka zní:

„Následují vás lidé, protože chtějí nebo protože musí?“

V případě že „musí“ (jste jejich šéf, legálně hierarchicky výše postavený v organizační struktuře podniku/firmy/organizace), je to pouze základní úroveň vedení.

Vyšší kvalitu vedení má úroveň druhá, kdy manažera jako vedoucího pracovníka a lídra následují spolupracovníci, protože „chtějí“. Roste tak i jejich ochota a motivace podílet se na úkolech a cílech a plnit je.

Z hlediska požadavků systému managementu kvality a ISO 9001:2015 je to dost podstatná zpráva. „Chtějí“ lidé kvalitu (= opření se o osobní kvalitu a strategii, osobní přístup manažera/lídra) nebo „musí“ kvalitu (= opření se o požadavky normy, obvykle bez nadstavby, kdy je systém managementu kvality „nutným zlem“)?

Kdybychom šli ještě do větší hloubky, můžeme se dostat až na „neurologickou“ úroveň (Dilts, 1990) našich hodnot a přesvědčení.

  • Jakou hodnotou (osobní, profesní) je pro vás kvalita?
  • Jaká přesvědčení máte vědomě či nevědomě zasunuta v mysli a týkají se kvality?
  • Která z těchto přesvědčení jsou pozitivní, podpůrná?
  • Která z těchto přesvědčení vás omezují?

5.1 Vedení (leadership) a závazek – Obecně Vrcholové vedení musí prokazovat svou vůdčí roli a závazek s ohledem na systém managementu kvality (QMS)

  1. přijetím odpovědnosti za efektivnost QMS;
  2. zajištěním, že jsou stanoveny politika kvality a cíle kvality pro QMS , a že jsou v souladu s kontextem a strategickým zaměřením organizace;
  3. zajištěním integrace požadavků QMS do podnikových procesů organizace;
  4. podporou používání procesního přístupu a zvažování rizik;
  5. zajištěním, že jsou k dispozici zdroje, potřebné pro QMS;
  6. komunikováním o důležitosti efektivního QMS a o dosažení shody s požadavky na QMS;
  7. zajištěním, aby QMS dosahoval zamýšlených výsledků;
  8. zapojení, směřováním a podporováním osob, aby přispívaly k efektivnosti QMS;
  9. podporou zlepšování;
  10. podporou ostatních relevantních manažerských rolí k prokázání jejich vůdčí role v oblastech, za které odpovídají.

(Zdroj: ČSN EN ISO 9001:2015)

Obr. 1 – Neurologické úrovně zahrnují naše přesvědčení a vnímání hodnot. Dopady to má směrem nahoru (= do našich rolí) i směrem dolů (= do našeho chování a prostředí, které svým chováním (spolu)vytváříme).

Zdroj: vlastní zpracování dle Roberta Diltse

Podle našich přesvědčení se obvykle chováme a jednáme (a to má své důsledky a dopady). Naše přesvědčení jsou také obvykle ovlivněna našimi hodnotami a hodnotovým nastavením nebo v opačném případě budujeme náš hodnotový systém na základě našich (obvykle neuvědomovaných si) přesvědčení. Diltsova pyramida pracuje oběma směry. (Více např. v problematice NLP – neuro-lingvistického programování).

Přesvědčení se samozřejmě netýkají jen kvality, týkají se všeho, včetně přesvědčení, které si neseme životě o sobě samých (podle výchovy a mínění rodičů, učitelů, společnosti, nadřízených…).

Zde je nápověda několika moudrých lídrů.

„Kvalita lídra se odráží ve standardech, které klade sám na sebe.“ (Ray Kroc)

 

„Buďte měřítkem kvality. Někteří lidé nejsou zvyklí na prostředí, kde se očekává dokonalost.“ (Steve Jobs)

 

„Kvalita je odpovědností každého.“ (W. Edwards Deming)

 

„Kvalita znamená dělat věci správně, když se nikdo nedívá.“ (Henry Ford)

Nastavení mysli (vůči kvalitě, vůči sobě, vůči…)

Standardy kvality jsou svým způsobem o nedůvěře. Nepanuje-li důvěra, musí vznikat jasná pravidla (smlouvy, normy, standardy, předpisy…). Komplexnost a dynamika dnešního světa tomu napomáhají.

Tak jako Diltsova pyramida neurologických úrovní pracuje s hodnotami a přesvědčeními, tak americká psycholožka Carol Dweck pracuje s „nastavením mysli“. Naše nastavení mysli rozhoduje o tom, jak vnímáme např. užitek a přínosy strategie, vize, lídrovství či kvality a budování systémů jejich managementu. Mysl vůči kvalitě mají „nějak“ nastavenou zaměstnanci, manažeři, majitelé, dodavatelé, zákazníci a další zainteresované strany a jejich představitelé. Stejně tak jako svá přesvědčení. Střet těchto nastavení mnohdy vyvolává nedorozumění, konflikty a nutnost pracného hledání kompromisů či naopak vytváření jednostranného tlaku.

Svým způsobem velice jednoduché (ale ne zjednodušující) pojetí Carol Dweck hovoří o dvojím nastavení. Je to takový přepínač se dvěma polohami:

  • fixní nastavení
  • růstové nastavení

Fixní nastavení je poháněno touhou působit chytře. Má tím pádem i své důsledky a dopady. Obvykle vede k vyhýbání se výzvám, obraně, snadnému vzdání se snahy. Vítězí pocit ohrožení druhými, ignorování zpětné vazby, která je užitečná a konstruktivní…

Růstové nastavení je jakýmsi opakem fixního nastavení. Pohání jej touha učit se. Dopady jsou jistě pozitivnější – přijímání výzev, pokračování i přes dílčí nezdary, poučení se z kritiky a neúspěchů, inspirace úspěchem druhých…

Tak jak to máte vy? Nedovedu si dost dobře představit „pravého“ lídra s fixním nastavením mysli. S „fixně nastavenými“ manažery se (možná častěji než by bylo dobré) setkávám. Někdy vnitřní přepínač přepíná mezi oběma nastaveními mysli podle různých situací a cílů.

Obr. 2 – Obálka českého vydání knihy Carol Dweck (v angličtině má kniha název Mindset).

Zdroj: vlastní zpracování

Jaké budou „zítřky“?

Nové „požadavky“ v ISO 9001:2015, týkající se kontextu organizací, práce se zainteresovanými stranami, podpory vedení a s tím spojené politiky a cílů kvality, se do normy zřejmě dostaly na základě ne příliš dobrých praktických zkušeností s utvářením strategií a lídrovstvím (nejen) v oblasti kvality a systémů managementu kvality. Je to smutné zjištění o tom, že lídři a manažeři ne vždy naplňovali své role lídrů a stratégů (obecně i v oblasti kvality). Takřka denně se s touto zpětnou vazbou setkávám v rozhovorech s lidmi v organizacích. Dynamika konkurenčního podnikatelského světa a „tlak“ na zjednodušování vedou manažery k soustředění na operativu, mikro-managementu, a tedy stresu, hašení požárů, přehlížení vztahových záležitostí apod. Respekt k výjimkám, které samozřejmě v nemalé míře existují (bohužel spíše mimo dodavatelský řetězec automobilního průmyslu).

Jsem zvědav, co náběh revidovaných standardů pro systémy řízení kvality v tomto ohledu přinese. V mnoha směrech vnímám zatím odkládání (do 14.9.2018 je dost času). Svět se po tomto datu nezhroutí. Jen manažeři certifikovaných organizací, podle svého nastavení mysli a přesvědčení, přistoupí k naplňování v úvodu zmíněného požadavku:

„Vrcholové vedení musí prokazovat svou vůdčí roli a závazek s ohledem na systém managementu kvality.“

(viz. pravý boční panel výše s úplným zněním požadavků).

Otázky na závěr

  • Jak to uděláte vy (pokud se vás to týká)?
  • Jak prokazujete své lídrovství?
  • Proč vedení často „neprokazuje svou vůdčí roli a závazek“?

Pište do komentářů nebo na e-mail blog@liborfriedel.cz. Děkuji.

 

Použitá a doporučená literatura

  • COVEY, R. Stephen, MERRILL, R. Rebeca. Důvěra: jediná věc, která dokáže změnit vše. vyd. Praha: Management Press, 2008. 347 s. ISBN 978-80-7261-176-8.
  • COVEY, M. R. Stephen, LINK, Greg. Chytrá důvěra. Vytváření prosperity, osobní energie a radosti ve světě plném nedůvěry. vyd. Praha: Management Press, 2012. 284 s. ISBN 978-80-7261-254-3.
  • ČSJ. Norma pro systém managementu kvality v automobilovém průmyslu IATF 16949:2016. Vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 2016. 119 s. ISBN 978-80-02-02699-0.
  • DILTS, Robert. Changing Belief Systems with Neurolinguistic Programming. 1. vyd. Capitola: Meta Publications, 1990. 221 s. ISBN 978-0-91-699024-4.
  • DWECK, Carol. Nastavení mysli. Nová psychologie úspěchu aneb naučte se využít svůj potenciál. vyd. Praha: Jan Melvil Publishing. 2015. 303 s. ISBN 978-80-87270-72-1.
  • GOLEMAN, Daniel. Emoční inteligence. Proč může být emoční inteligence důležitější než IQ. vyd. Praha: Columbus, 1997. 351 s. ISBN 80-85928-48-5.
  • GROSS, Stefan, F. Vztahová inteligence: schopnost a umění získat si lidi. vyd. Praha: Management Press, 2011. 254 s. ISBN 978-80-7261-236-9.
  • HERSEY, Paul, BLANCHARD, Kenneth, H., JOHNSON, Dewey, E. Management of Organizational Behavior. Leading Human Resources. 10. vyd. New York: Pearson, 2013. 360 s. ISBN 978-0-13-255640-8.
  • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. vyd. Boston: Harvard Business School Press, 2004. 454 s. ISBN 1-59139-134-2.
  • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. Using Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. 1. vyd. Boston: Harvard Business School Press, 2006. 300 s. ISBN 978-1-59139-690-1.
  • KOLEKTIV AUTORŮ. Komentované vydání ČSN EN ISO 9001:2016. vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 2016. 136 s. ISBN 978-80-02-02642-6.
  • MAXWELL, C. John. 5 úrovní leadershipu. vyd. Pavel Dobrovský – Beta, 2012. 368 s. ISBN 978-80-7306-497-6.
  • MOLLER, Claus. Osobní kvalita, základ všech dalších kvalit. 1. vyd., Hillerod: Time Manager International, 1990. 191 s. ISBN 87-89264-51-7.
  • MÜHLFEIT, Jan, COSTI, Melina. Pozitivní leader. Jak energie a štěstí pohánějí špičkové týmy na cestě k úspěchu. vyd. Praha: Management Press, 2017. 364 s. ISBN 978-80-265-0591-4.

 

Kontaktuje mě

9 + 7 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Lídrovství je silná kombinace strategie a charakteru. Pokud však musíte být bez jednoho, buďte bez strategie.“

(Norman Schwarzkopft)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma lídrovství (leadership) a/nebo kvality zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF

Kvalita v lídrovství a lídrovství v kvalitě (1. část)

Kvalita v lídrovství a lídrovství v kvalitě (1. část)

V předchozím dvoudílném článku o kvalitě strategie a strategii kvality jsem avizoval ještě další téma, které rozhodně není technicko-technologické. Dokonce „pod čarou“ (snad) slibuje v revizi standardu ISO 9001:2015 důležitý dopad. Mám na mysli téma mýtického leadershipu a odpovědnosti vedení za kvalitu.

Zmiňoval jsem i to, že OSOBNÍ KVALITA je základem všech dalších kvalit. Z toho v podstatě analogicky vyplývá, že rovněž kvalita vůdcovství (a potažmo vedení lidí) vyvěrá z kvality a schopnosti vést sebe sama, být jakýmsi „já-lídrem“. Tento fenomén nazývám osobním lídrovstvím/vůdcovstvím a domnívám se, že má dopad i na téma v titulku – na kvalitu lídrovství a přeneseně vedení sebe a lidí v oblasti kvality, tedy lídrovství v kvalitě.

Lídrovství je zdrojem a pramenem, který sytí strategii, ať jde o organizaci nebo jednotlivce. Míra osobního lídrovství ovlivňuje osobní a životní strategie každého z nás. Míra organizačního vůdcovství ovlivňuje organizační strategie a přístupy. Obojí se projevuje ve fenoménu a hodnotě, zvané „kvalita“. Jak ukazuje článek, i ve vztahu k „formální“ normě či standardu pro organizace.

E-book ZDARMA

Tak trochu Babylon (berte to lehce s nadsázkou)

Starověký Babylon byl podle pověsti potrestán zmatením jazyků. U leadershipu k tomu máme blízko. Mísí se nám zde angličtina (leader, leading, leadership…), čeština (vedoucí, vedení, vůdcovství, vůdce…) a počešťovaná angličtina (lídr, lídrovství…). Tak se stává, že se u nás se trochu nešťastně někdy (z různých důvodů) leadership/vůdcovství/lídrovství dostává do pozice „vedení“ ve smyslu, že „lídr“ (ortodoxně „vůdce“) je (pouhý) „vedoucí“. Na mysli se obvykle mívá „vedoucí pracovník“, člen nebo představitel „vedení“ (jako hierarchické úrovně v organizaci). Odtud vede zkratka k tomu, že „vedoucí pracovník“ = „manažer“. Pak je snadné uzavřít celý cyklus ve smyslu „leader = lídr = vedoucí = manažer“.

 

Vedení a ISO – Lídrovství v kvalitě

K Babylonu paradoxně přispěla i nová norma ISO 9001:2015, která (možná k navyklému) termínu „odpovědnost managementu“ přichází v kapitole 5 s doslovným názvem „vedení (leadership)“. Zároveň odbourává starou roli „představitele vedení pro jakost“ a stanovuje v článku 5.1.1 požadavek:

„Vrcholové vedení musí prokazovat svou vůdčí roli a závazek s ohledem na systém managementu kvality.“

Zdá se, že pojem leadership je zde vykládán jako „vrcholové vedení“. V komentovaném vydání normy z dílny autorů z ČSJ se píše (str. 43): „…Zásadní posun v pojmu „leadership“, vyjadřující nejen schopnost vést organizaci, ale též podporovat ostatní relevantní manažerské role. Původně muselo vrcholové vedené poskytnout důkazy o své angažovanosti, nově má prokázat svou vůdčí roli a závazek.“

Máme zde klasickou situaci, kdy se mísí formálnost (role vrcholového vedení) a to, v čem se skrývá tajemství lídrů – umění/schopnost vést, inspirovat, uvolňovat potenciál lidí apod. Má se lídr chovat „v souladu s požadavkem normy“ nebo se má chovat „přirozeně“? Jako by s novou normou přibyly lídrům nové povinnosti. Tak tomu ale není. Spíše to vyplývá z výše zmíněného (z)matení pojmů.

Vizí EFQM je „svět, usilující o udržitelnou excelenci“. Posláním nadace je „inspirovat organizace, aby dosáhly udržitelné excelence, a to zapojením lídrů (vedoucích pracovníků) do učení, sdílení a inovace pomocí modelu excelence EFQM“.

(Zdroj: web EFQM)

(Jako dlouholetý hodnotitel a konzultant, který s modelem excelence EFQM neustále pracuje, mám k výše uvedené „ideologii“ pozitivní vztah a podporuji její uplatnění v organizacích.)

Obr. 1 – EFQM Excellence Model s rolí lídrovství jako východiska. Přenést to můžeme i do lídrovství v kvalitě pro model ISO 9001.

Zdroj: vlastní zpracování dle European Foundation for Quality Management (EFQM)

Vize spojuje lídry a strategii

V článku o kvalitě strategie byl obrázek modelu excelence z dílny EFQM – European Foundation for Quality Management. Leadership je pro tento model východiskem (kritérium 1). Strategie (kritérium 2) na něj navazuje. V různých definicích lídrovství se opakují jako klíčové schopnosti či předpoklady lídrů dva základní:

  • umění předestřít vizi,
  • schopnost ovlivňovat a „dolovat“ potenciál lidí.

Odpovědné lídrovství je také citlivá hra s mocí a součást konceptu, kterému říkáme emoční inteligence (Goleman, 1997).

Vizi obvykle vnímáme jako východisko pro celý proces strategického řízení. Umění „vytvořit vizi“ (viz. seminář Tvorba podnikové vize na ÚP a EBS) je pojítkem lídrovství a strategie. Možná tato inspirace přispěla k tomu, že v modelu ISO 9001:2015 se leadership (jako vedení) dostal do centra – i obrazně (obr. 3 ve druhém díle článku o kvalitě a strategii ze 17.10.2017). Kdybych zůstal u analogie dvou stran jedné mince (kvalita strategie/strategie kvality, kvalita lídrovství/lídrovství v kvalitě), máme zde další výzvu – kvalitu vize vers. vizi kvality… (a další námět na článek nebo třeba seminární práci v předmětu „tvorba vize“?).

 

Vize kvality

Kvalita by mohla/měla být součástí vize organizací (jako důležitá průřezová hodnota). Nebo mám použít formulaci „musí být“? Osobně vidím ve firemní praxi problém spíše ve vizi kvality (kvalita daleko za rokem 2018) a v tom, jak rychle, akčně a s nadšením (ne)přistupují manažeři (jako lídři a vedoucí pracovníci) k výzvám přechodového období do 14.9.2018, a to pokud se týká přechodu na nové standardy ISO 9001:2015 a IATF 16949:2016.

Mnohým chybí nejen vize v oblasti kvality, ale také vlastní iniciativa a schopnost (nad rámec požadavků normy ISO 9001) stanovit si v oblasti kvality méně „formální“ politiku i cíle kvality, které přesahují horizont jednoho roku. Vedoucí pracovníci (top manažeři a majitelé, např. v malých a středních podnicích) si navykli na to, spoléhat se a vše „svádět“ na manažery kvality a představitele vedení pro kvalitu. Při workshopech, konzultacích nebo seminářích ve firmách proto propaguji a snažím se inspirovat k tomu, aby si manažeři stanovili jasnou „politiku“ a cíle kvality pro „přechodové období“. Ostatně plán přechodu jako součást změny systému managementu kvality je také požadavkem normy ISO 9001:2015 (čl. 6.3).

Pouhé formální plnění požadavků, certifikace a vystavení certifikátů na webu nepovažuji za zrovna vizionářské a vůdcovské. Naplnit vůdcovský princip vnímám ve firmách (zejména nemají-li zažité strategické myšlení a strategický přístup) jako velkou výzvu pro „manažery“.

Situační pojetí, ne paušální, to je to, oč tu běží

Tradiční modely vedení, inspirované praxí vůdčích osobností, se snaží inspirovat k rovnováze. Kvalita vedení lidí tkví ve vyváženém zaměření na cíle (úkoly) a na vztahy. Jde o vztahy s jednotlivými lidmi (kolegy, spolupracovníky, podřízenými) i o vztahy v rámci skupiny či týmu. Požadavky standardů ISO 9001 mohou vést k definování mnoha „úkolů“. O orientaci na úkol je tak postaráno. Požadavky na „vztahy“ (které bychom navíc neměli vnímat jako cosi mechanického) tento standard explicitně nevyjadřuje. Ani nemůže. Vztahový rámec, vztahovou inteligenci, dědictví firemní kultury a další „drobnosti“, musí manažer řešit, zohlednit a najít k nim cestu sám.

Ovšem ani k onomu zaměření na úkol (platí to obecně, nejen v kvalitě) nelze přistupovat paušálně, ale situačně. Ve hře (= v dané situaci vzhledem k úkolu/cíli, např. v oblasti kvality) jsou vždy dvě strany

  • manažer (lídr) a
  • zaměstnanec/kolega/pracovník (následovník).

Zaměstnanec do situační hry vstupuje s mírou své připravenosti – ochotou, motivací, znalostmi, dovednostmi, zkušenostmi a různorodou praxí vůči možnému splnění daného úkolu, dosažení stanoveného cíle… Podle situace a „kombinace“ těchto faktorů připravenosti by měl manažer zvolit adekvátní chování. Zvolit vhodnou kombinaci toho, kolik poskytne vedenému/následovníkovi VEDENÍ A SMĚROVÁNÍ a kolik (jaké množství a formu) SOCIÁLNÉ-EMOČNÍ PODPORY. Potřebuje tedy k vedení přistupovat vědomě (s vědomím a uvědoměním si souvislostí/situace). Pak může vedení lidí naplnit svůj účel – rozvoj „vedených“.

Užitečná příručka ZDARMA

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 2 – Čtyři situační styly vedení.

Zdroj: vlastní zpracování (podle K. Blancharda a P. Herseye)

4 situace

Typicky jde o následující čtyři modelové situace:

  1. „Řekni“ (DIREKTIVNÍ chování a vedení), pokud je míra připravenosti vedeného malá.
  2. „Prodej“ (KOUČUJÍCÍ chování a vedení), je-li míra připravenosti vedeného průměrná a jde spíše o rozvoj jeho dovedností než posílení ochoty. Pozor! Nelze zcela zaměňovat za koučování.
  3. „Participuj“ (PODPORUJÍCÍ chování a vedení), je-li míra připravenosti vedeného průměrná a jde spíše o to posílit ochotu ke zvládnutí daného úkolu, než zvýšit způsobilost jej provést.
  4. „Deleguj“ (DELEGUJÍCÍ chování a vedení), je-li míra připravenosti a způsobilosti vedeného vysoká.

Důležité je, pokud možno budovat, posilovat a udržovat míru ochoty a motivace k naplňování požadavků (systému managementu) kvality. To je úloha lídrů.

Dodat znalosti a dovednosti, naučit se techniky, zvládnout „nástroje kvality“, to je omšelá písnička. Zde lze hledat metodickou podporu u manažerů kvality a lidí, kteří jsou obvykle v různých organizačních strukturách s kvalitou spojeni (technik kvality, specialista kvality…). Čím méně se obojí (ochota a způsobilosti) daří, tím více je třeba tlačit na nepříjemný direktivní přístup (často u agenturních zaměstnanců). Naopak zralá ochota a kompetence vytváří prostor pro efektivní delegování. Katastrofické následky obvykle mívá překřížení situací, tzn. na ochotného, motivovaného pracovníka vůči danému úkolu či cíli, vytasit direktivní přikazující způsob vedení a chování manažera.

Není „úroveň“ jako „úroveň“

Úroveň ve vztahu k řízení (managementu) a vedení či vůdcovství (lídrovství, leadershipu) můžeme vnímat hierarchicky (vyšší, střední liniová…) nebo kvalitativně (vynikající, průměrná, podprůměrná…). Na druhé pojetí a další souvislosti, tkvící v hlavách a myslích lídrů, se zaměřím v pokračování příspěvku. Lídrovství v kvalitě obrátíme na kvalitu lídrů a lídrovství.

Kontaktuje mě

6 + 11 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Lídrovství pozvedá vizi člověka k lepšímu rozhledu, povyšuje výkonnost člověka na vyšší úroveň a utváří jeho osobnost nad rámec obvyklých omezení.“

(Peter Drucker)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma lídrovstvíosobní kvality, systémové kvality či excelence zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF

40 let APQC

40 let APQC

APQC je pro mnohé čtenáře asi tajuplnou zkratkou (Google ale okamžitě napoví). Z názvu vyplývá, že jde o americkou organizaci, která si do vínku dala téma produktivity a kvality. Snad i to, že ji někdo může vnímat jako „centralistickou“. Vždyť jde o Americké centrum produktivity a kvality.

40 let věku organizace představuje obvykle slušnou řádku zkušeností, strategického rozvoje, úspěchů i toho, co se úplně nepovedlo.

Osobně jsem přesvědčen, že řada věcí, které lidé v APQC a členských firmách dělají, stojí za pozornost. Několik z nich stručně zmíním v článku, v touze inspirovat k nahlédnutí pod pokličku, na výsledky, které APQC prezentuje k užitku členských i nečlenských organizací ve USA i ve světě. Stojí za to se alespoň zaregistrovat.

 

S APQC jsem se poprvé setkal asi před 18 lety, při přípravě své závěrečné MBA práce o stavu a využití managementu znalostí v podnicích v ČR. Sledoval jsem její vývoj jako konzultant pro benchmarking i propagátor procesního přístupu v organizacích. To je důvod, proč chci jubileum APQC připomenout článkem v den výročí, který u nás vnímáme hlavně jako připomínku „sametové“ revoluce.

APQC

APQC se stalo celosvětovou autoritou v oblasti benchmarkigu a nejlepších praktik (best practices), zlepšování procesů a výkonnosti i v řízení znalostí (knowledge management). Jde o neziskovou organizaci, postavenou na (celosvětovém) členském základě více než 500 organizací.

Všechna tato témata jsem „ochutnal“ jako lektor a konzultant v průběhu své kariéry, proto mi APQC zůstalo „pod kůží“.

Jsou to témata, která byla či jsou v různé úrovni populární i na nás, přinejmenším prostřednictvím občasných knižních titulů nebo článků v časopisech pro manažery. Všeobecně vedou a inspirují ke zlepšování, posunu vpřed a směřovní k excelenci. Určitou obdobou, která ovšem nepokrývá tak široké spektrum témat, je v Evropě EFQM – European Foundation for Quality Management. APQC a EFQM mimo jiné stojí za vznikem modelů, sloužících k hodnocení kvality a excelence organizací.

  • V Evropě je to European Quality Award (Evropská cena za kvalitu, vč. cen za kvalitu na národních úrovních a modelů postupného směřování k této úrovni ocenění),
  • v USA je to Malcolm Baldrige National Quality Award, jejíž je APQC inspirátorem a vůdčí organizací již od roku 1985.

Pojďte se inspirovat základní „ideologií“ jubilanta, její vizí a posláním.

Vizí APQC není nic menšího, než

„Změnit svět zmocňováním organizací ke zvyšování produktivity, učení a ostření konkurenční hrany.“

Posláním Amerického centra produktivity a kvality je:

„Pomáhat organizacím ve světě zlepšovat produktivitu a kvalitu:

  • objevováním efektivních metod zlepšování,
  • rozšiřováním znalostí a
  • vzájemným propojováním jednotlivců a znalostí, které potřebují ke zlepšení.“

Pro mě osobně je to inspirující, blízké z části i mému pojetí poslání – propojovat myšlenky, lidi a znalosti a ukazovat širší souvislosti na cestě jednotlivců i organizací.

Co pro vás?

Zakladatelem APQC se stal C. Jackson “Jack” Grayson (na obrázku č. 1 v článku). V roce 1990 o něm časopis Business Week napsal: „Jen málo jednotlivců Američanů, pokud vůbec někdo, udělali za posledních 20 let více pro to, aby utvářeli ekonomickou budoucnost země k lepšímu.“ Příběh tohoto tvrzení je historií APQC.

(Zdroj: web APQC)

Obr. 1 – Jack Grayson, zakladatel APQC, se dne oslav 40. výročí založení (17.11.2017) nedočkal. Zemřel 4. května 2017 ve věku nedožitých 94 let.

Zdroj: Wikipedia

Rámec klasifikace procesů

Jednou z aktivit APQC je práce na utváření, aktualizaci a sdílení obecného rámce, který pomáhá organizacím zorientovat se a sjednotit své pohledy na procesy a jejich vrstvení a hierarchii. Mám na mysli PCF – Process Classification Framework. Své si z něj jistě vezmou i jednotlivci vůči vlastnímu osobnímu životu a rozvoji.

PCF můžeme chápat jako procesní model (zúročení zkušeností s benchmarkingem a studiem nejlepších praktik v mnoha organizacích). Nabízí jednotný slovník (či sjednocení slovníku) v procesech a procesním řízení. Na utvářeni rámce se podílí tisíce organizací již více než 20 let.

V současné době se klasifikační rámec opírá o šest kategorií provozních procesů (obr. 2). Aktualizováno (8/2019) pro verzi 7.2.1:

  • 1.0 – Vypracování vize a strategie
  • 2.0 – Vyvíjení a řízení výrobků a služeb
  • 3.0 – Uvádění na trh a prodej produktů a služeb
  • 4.0 – Dodávání fyzických produktů
  • 5.0 – Poskytování služeb
  • 6.0 – Řízení služeb pro zákazníky

Vše podporuje následujících sedm procesních kategorií řídících a podpůrných procesů (obr. 2).

  • 7.0 – Rozvíjení a řízení lidského kapitálu
  • 8.0 – Řízení informačních technologií
  • 9.0 – Řízení finančních zdrojů
  • 10.0 – Získávání, budování a správa aktiv (majetku)
  • 11.0 – Řízení organizačních rizik, shody, nápravných opatření a odolnosti
  • 12.0 – Řízení vnějších vztahů
  • 13.0 – Vývoj a řízení způsobilostí pro podnikání

Díky desetinnému třídění jsou kategorie procesů (představují nejvyšší úroveň procesů) rozděleny dále do

  • procesních kategorií
  • procesních skupin
  • procesů

a dále pak do

  • aktivit/činností
  • úkolů

Příkladem je třeba kategorie procesů 11.0 a ukázka „rozpadu“ až k jednomu z úkolů v rámci této procesní kategorie.

  • 11.0 (kategorie procesů) – Řízení organizačních rizik, dodržování předpisů, environmentální prevence a náprava, odolnost
  • 11.1 (skupina procesů) – Řízení podnikových rizik
  • 11.1.4 (proces) – Řízení rizik podnikatelských jednotek a funkcí
  • 11.1.4.3 (činnost v procesu) – Vytváření plánů na zmírnění rizik
  • 11.1.4.3.1 (úkol) – Hodnocení adekvátnosti pojištění

Do toho!

Proč tedy vymýšlet vymyšlené? Každá část, od procesní kategorie, až po úkol má svůj jedinečný číselný kód pro identifikaci.

Rámec doprovází otevřená „databáze“ měřítek por jednotlivé úrovně procesů. APQC utváří procesní rámce pro specifická odvětví (např. pro spotřební zboží, automobilový průmysl, letecký a obranný průmysl, energetiku atd.). Inspiromat pro manažery v podnicích, včetně procesních manažerů, manažerů kvality, stratégů, vlastníků procesů apod. je rozsáhlý.

PCF jde nad rámec „nástrojů“, jakými jsou např. Porterův model hodnotového řetězce, procesní pojetí v systémech managementu kvality dle ISO 9001 nebo modelu excelence EFQM.

Ve své konzultační a lektorské praxi s Rámcem pro klasifikaci procesu počítám, pracuji s ním a snažím se k jeho adaptaci přivést manažery v organizacích. Vše v závislosti na hloubce a šíři práce s procesy či procesním myšlením. Nechte se inspirovat i vy. Nemůžete nic ztratit, pouze získat.

„Předtím, než řeknete, že něco nejde, ZKUSTE TO!“ (Sakichi Toyoda)

Obr. 2 – Rámec klasifikace procesů (Process Classification Framework) z dílny APQC. Přehled kategorií procesů, verze 7.05. (Aktualizace 8/2019 – nyní už je k dispozici verze 7.2.1)

Zdroj: vlastní zpracování dle American Productivity and Quality Center

Další inspirace z APQC

APQC provádí výzkum zaměřený na objevování a dokumentování obchodních praktik světové úrovně, sdílení osvědčených metod a postupů a pomoc organizacím po celém světě při jejich přizpůsobování.

Výzkumy zahrnují benchmarkingové studie a zákaznický benchmarking na míru. V ČR kvalitní benchmarkingové nástroje chybí. V letech 2004-2006, pak ještě v jiné souvislosti o několik let později, jsem se podílel s dalšími poradci, ve spolupráci s agenturou CzechInvest na vytvoření, přizpůsobení a pilotním ověření metodiky, uplatňované v Evropě, tzv. BenchmarkIndex. Díky politickým vlivům nedošlo k naplnění a ostrému spuštění. Metodika je k dispozici, ale ne v české verzi a českém prostředí.

Zůstává (podle mých současných znalostí) pouze možnost benchmarkingu inovační výkonnosti v projektu IMP3rove, na němž jsem se v minulosti rovněž podílel (napište si o brožuru s 50 případovými studiemi, které obsahují i české příklady). Oproti popularitě v USA u nás sféra benchmarkingu a nejlepších praktik (snad kromě interního pojetí) poměrně skomírá.

APQC věnuje také stálou péči teorii i praxi managementu znalostí. Vlna „knowledge managementu“ s ve světě vzedmula před koncem a na přelomu století. Podlehl jsem ji při psaní své závěrečné práce ve studiu MBA. Poté byla následována vlnou zájmu o standardizaci nehmotných aktiv a intelektuálního kapitálu. V mnohém zůstalo v rovině výzkumu, akademické práce a pouze dílčích implementací. V době, kdy jsem byl angažován na akademické půdě jsem se dotkl i této problematiky. Podmínky pro praktickou implementaci byly velmi omezené a téma nebylo ani jako příliš praktické a aktuální vnímáno.

V APQC existuje řada implementačních a dalších případových studií., APQC se snaží uchopit management znalostí vlastní metodikou, výzkumy, experty a vymyká se u nás implementovanému pojetí členských organizací (vč. ČSJ), Hospodářské komory apod.), které zprostředkovávají, vzdělávají, ale nevedou vlastní výzkum či expertní týmy pro konkrétní tématickou pomoc, např, v managementu znalostí či podobných tématech. Pravděpodobně z důvodu malé poptávky.

V těchto i dalších případech (např. publikační činnost týmu APQC), je toto „centrum“ a jeho know-how inspirací.

 

E-book ZDARMA

Vše nejlepší!

40 let, to je zralý věk a vrchol v lidském životě. APQC není kometa, která by zazářila, objevila se a zmizela. Je to stálice, metodická opora, inspirátor a partner mnoha organizací i jednotlivců. Přeji Americkému centru řadu dalších zajímavých nápadů, hodně inspirace a kreativity celému týmu. Prostě „Best wishes!“

K propojování myšlenek a inspirací, jejichž je APQC (ale i EFQM) součástí, se budu na blogu vracet. Směřování k excelenci je součástí mých Cest – jak pro jednotlivce, tak pro organizace. Zkuste se i vy potkat s některými výstupy APQC, Řadu z toho můžete otestovat jako nečlenové, můžete se stát i členy. Přinejmenším Rámec klasifikace procesů za to mnohým organizacím, firmám a podnikům jistě stojí.

Ostatně:

  • Jak řešíte své vlastní procesy? Jaký je váš oblíbený přístup a metodika?
  • Jaký je váš osobní procesní management?
  • Už jste se s APQC dříve „potkali“?

Dejte vědět, komentáře a kontakty jsou tu pro vás.

Kontaktuje mě

10 + 12 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Zvyšování produktivity a kvality je závod bez cílové čáry. Budoucnost vaší organizace bude předurčena tím, jak dobře a jak rychle se učíte, přizpůsobujete a zlepšujete.“

(Jack Grayson, zakladatel APQC)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma procesů, nástrojů produktivity nebo systémové kvality či excelence zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF

Kvalita strategie a strategie kvality (2. část)

Kvalita strategie a strategie kvality (2. část)

Minule jsem načal téma, které jako lektor a konzultant dělím např. mezi spolupráci s Českou společností pro jakost a jako garant předmětu strategický management v European Business School SE. Jde o téma kvality a strategie ve světle revidovaných standardů kvality ISO 9001:2015 a IATF 16949:2016, jejichž úplná implementace ve firmách a organizacích musí být dokončena do 14.9.2018.

Je tady pokračování článku o strategii a kvalitě, ve světle vybraných nových požadavků standardu ISO 9001:2015.

Revize ISO 9001:2015 jako (vynucená) šance pro strategii?

Téma „kvalita strategie“ a „strategie kvality“ zmiňuji z důvodu, že mnoho „certifikovaných“ firem je nyní ve fázi přechodu, kdy je třeba začít aplikovat požadavky standardů ISO 9001, které prošly revizí v roce 2015. K tomu se na podzim 2016 přidala nadstavba v podobě požadavků IATF 16949:2016, která shrnuje požadavky zákazníků v jediném, specifickém odvětví – automobilovém průmyslu. Prosazení vlivu a moci této specifické zainteresované strany je evidentní. Bohužel se v mnoha firmách zdá, že požadavky zmíněných standardů nahrazují strategii podniku či odvádí pozornost od strategie, směrem k „mechanickému“ plnění požadavků „norem“.

Může standard ISO 9001 nahradit strategii podniku? Podle mého názoru a zkušeností z firem rozhodně nemůže. Už proto, že to není jeho oficiálním účelem a cílem. ISO 9001 by však mohly/měly být součástí strategií a strategických úvah. Jako dlouhodobý (spíše) skeptik vůči „systémům ISO“, vkládám do nových požadavků základního standardu IS0 9001:2015 určité naděje – právě z hlediska strategického řízení.

Konkrétní požadavky normy ISO 9001:2015, začínají kapitolou 4 – Kontext organizace. V prvním článku (4.1 Porozumění organizaci a jejímu kontextu) čteme:

„Organizace musí určit interní a externí aspekty, které jsou relevantní pro její účel a strategické zaměření a které ovlivňují její schopnost dosahovat zamýšleného výsledku (výsledků) jejího systému managementu kvality.“

Jakou to přináší naději pro strategický management? Nebo to snad může být hrozba, že se strategická analýza vnějších a vnitřních podmínek a faktorů ještě více „formalizuje“ do plnění požadavků revidovaného standardu? Žiji zatím v (idealistické?) naději, že výše zmíněný požadavek spíše strategické myšlení povzbudí, než aby byl jeho hrozbou.

ISO (International Organization for Standardization) je nezávislá, nevládní mezinárodní organizace, jejichž členy je 162 národních orgánů pro normalizaci. Prostřednictvím svých členů sdružuje odborníky, kteří sdílejí znalosti a rozvíjejí dobrovolné, pro trh relevantní mezinárodní standardy, které podporují inovace a poskytují podporu globálním výzvám.“

(Zdroj: ISO)

E-book ZDARMA

Obr. 1 – Různé vrstvy ve struktuře QMS.

Zdroj: vlastní zpracování s využitím schématu ISO 9001:2015

Strategická analýza a kontext organizace – styčný bod strategie a kvality

Tři fáze procesu strategického řízení jsem již zmiňoval dříve. Strategický management, jako disciplína vyučovaná např. v rámci manažerských studijních programů, klade „určení externího a interního kontextu“ do první fáze procesu strategického řízení, jímž je strategická analýza. Ta je tvořena řadou kroků.

Poznáním a odhalením důležitosti a vlivů mnoha faktorů, působících ve vnějším prostředí a okolí organizace. Každé organizace se dotýká přírodní a demografické prostředí a dále faktory, které jsou mnohdy shrnovány pod akronym PESTLE (nebo jeho varianty) a vzájemně se ovlivňují:

  • Politické faktory a vlivy
  • Ekonomické faktory a vlivy
  • Sociálně-kulturní faktory a vlivy
  • Technologické faktory a vlivy
  • Legislativní faktory a vlivy
  • Ekologické/environmentální faktory a vlivy

Ve vnějším prostředí lze dále zkoumat vlivy a důležitost různých aspektů odvětví, v němž firma působí (např. prostřednictvím analýzy tzv. 5 konkurenčních sil, modelu, jehož autorem je Michael Porter, jedna z vůdčích osobností v debatách a výzkumech o strategii podniku a konkurenčních strategiích). Zkoumání se týká trhu a tržních segmentů, v nichž organizace operuje nebo o ně má zájem. Jsou zde zahrnuti dodavatelé, zákazníci, rivalita, která panuje uvnitř odvětví (např. u dodavatelů v automobilovém odvětví), možnosti, že do odvětví vstoupí nový hráč i potenciál, který mají substituty (náhražky) – produkty, jež uspokojí stejnou potřebu zákazníka, ale prostřednictvím produktu či služby, které daná organizace nevyrábí nebo ji neposkytuje.

Poznáním a odhalením důležitosti a vlivů mnoha faktorů, působících uvnitř organizace (v interním prostředí). Zejména jde o prozkoumání celé škály zdrojů, hmotných i nehmotných. Přizpůsobit své (limitované) zdroje potřebám odvětví, trhů, zákazníků a dalších zainteresovaných stran ve snaze zajistit si vlastní rozvoj a nadprůměrnou návratnost je to, co je účelem strategie a její tvorby a implementace.

Ke strategické analýze patří i analýza zainteresovaných stran. Čím konkrétněji zainteresovanou stranu pojmenujete, tím lépe. Vůči kritériím, jak je např. míra moci, míra zájmu na úspěchu firmy či míra předvídatelnosti chování zainteresovaná strany je možné definovat opatření pro práci s každou zainteresovanou stranou i opatření, vyplývající z nepředvídatelného chování (které je rizikem).

 

Východisko Cesty

Cílem analytické práce ve strategickém řízení je „prozkoumat terén“ a poznat východiska. Analytická práce by neměla být jednorázová (jednorázovým projektem). Zejména v „dynamickém prostředí“, což už se stalo jakousi frází. Je ovšem důležité vnímat, jak a čím je „dynamika“ vyvolána/způsobena a ovlivněna. To platí jak pro „klasickou“ strategickou analýzu, tak pro analýzu určující kontext organizace a usilující o porozumění potřebám a očekáváním zainteresovaných stran – dle článků 4.1 a 4.2 normy ISO 9001:2015.

Sledování PESTLE a dalších faktorů, stejně tak jako jejich pozdější shrnutí do silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb není záležitostí brainstormingu (bohužel tomu tak mnohdy bývá), ale opravdové analýzy faktů, dat, údajů a informací.

Shora uvedený obrázek č. 1 znázorňuje základní schéma z normy ISO 9001:2015, které definuje její strukturu (a kapitoly). Doplnil jsem jej o další, barevně odlišené „vrstvy“ systému:

  • manažerskou (modrá), zahrnující řadu manažerských „funkcí“,
  • procesní (zelená), definující vstupy do „systému“ a výstupy, které systém produkuje,
  • komunikační (červená), která se line jako pověstná „červená nit“ vším,
  • zlepšování (tmavě červená), zde zastoupená fázemi cyklu PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Manažerskou a komunikační vrstvu svými slovy a činy (a jejich jednotou) doplňuje každý zúčastněný v QMS. Procesní vrstva a vrstva zlepšování jsou do jisté míry „návodně“ zmíněny v podpůrných nástrojích QMS.

Lokální manažeři a „jednatelé“, bděte

Diskutovaný požadavek porozumění kontextu organizace klade důraz i na manažery výrobních závodů s centrálami v zahraničí. Splnění požadavku na porozumění kontextu je možné pouze skrze lokální analýzu. Výroba v závodu v Německu či ve Španělsku, probíhá za jiného kontextu, než výroba v závodu/pobočce v ČR. V současné době „český kontext“ silně ovlivňuje např. nedostatek kvalifikovaných operátorů a mnohdy i nesmyslně přezíravý postoj „mateřských firem“ k lokálnímu kontextu. Domnívám se, že některé požadavky ISO 9001:2015 tak (záměrně nebo paradoxně?) pozdvihují roli lokálních manažerů výrobních závodů, kteří se často cítí (cítili) spíše jako vykonavatelé příkazů, než (alespoň v minimální rovině) jako stratégové.

Některé požadavky tím pádem zvyšují důležitost řešení interních „rozhraní“ mezi mateřskou firmou např. v Německu a výrobním závodem u nás. Týká se to zejména komunikace a oboustranné zpětné vazby a sdílení, zvládání procesu a jednotlivých kroků projektového řízení i obecně procesů při plnění požadavků zákazníka od vývoje a návrhu, až po výrobu a výstupní logistiku.

Obr. 2 – Strategický manažer (ilustrační foto).

Zdroj: Shutterstock

Naděje na závěr

Kvalita a s ní spojená technicko-technologická bezpečnost a stabilita, vyšší míra jistoty a spolehlivosti produkce, to jsou bezesporu důležité přínosy, vnímané zákazníky v dodavatelských řetězcích a posléze spotřebiteli a konečnými uživateli.

Tak jako ke kvalitě strategie patří a přispívají strategické cíle, tak ke strategii kvality a utváření či udržování systému managementu kvality patří:

  • plánování tzv. „politiky kvality“ (článek 5.2 v ISO 9001:2015) a
  • stanovení „cílů kvality“ (článek 6.2 v ISO 9001:2015).

Pro mě osobně je to srdcem QMS, které poukazuje na formálnost či „opravdovost“  a zdraví přístupu vedení organizace ke kvalitě. Svým způsobem lze odhadnout, zda cíle kvality organizace nahrazují strategii či ji redukují pouze na plnění požadavků normy ISO nebo politika a cíle kvality opravdu udržují QMS jako součást své (kvalitní) strategie.

 

Stanovení cílů (kvality)

V této souvislosti je samostatným tématem (někdy se zdá, že bez konce) umění stanovit cíle. Poučení ze špatné zkušenosti z minulých let vedlo k ještě jasnějšímu definování požadavků, co má stanovení cílů kvality obsahovat. Z mého hlediska je to smutné až absurdní, že mnozí manažeři nejsou schopni „správně“ definovat cíle a musí je k tomu „nutit“ norma. Poznávám to při mnoha příležitostech v rolích konzultanta nebo kouče.

Vzhledem k „novým“ požadavku na určení kontextu a lepší nastavení politiky a cílů kvality se domnívám, že „formálnost“ se v těchto věcech bez jasnější organizační strategie stane průhlednější lépe odhalitelná. S tím je spojena i má naděje a jistá dávka optimismu, že vedení dotčených firem a organizací obecně, bude mít v nových požadavcích normy „pobídky“ k tomu, aby se více zamýšlelo nad strategií kvality, což je snad dovede i ke zvažování kvality strategie. Ideálem samozřejmě je, aby je k tomu žádná „norma“ nemusela nutit. Je to sice opačný postup než „akademicky správný“, ale pro implementaci strategie a praktický organizační život zřejmě lepší, než žádný.

Ještě je tady „leadership“

Obdobným tématem, propojujícím reálné potřeby lídrů/vůdčích osobností v organizacích, v návaznosti na manažerskou hierarchii, reprezentovanou „vedením firmy“, spolu s požadavky kapitoly č. 5 standardu ISO 9001:2015 je leadership a závazek vedení ke kvalitě. Podrobněji se o tématu dozvíte v některém z dalších článků.

Důvod je prostý. Kontext a lídři roztáčí kolo cyklu zlepšování (PDCA), známé od dob pana Deminga! Dalším důvodem (např. pro mé studenty) je, že jde o doplněk k předmětu „Tvorba podnikové vize“.

Pokud se vás téma kvality strategie a strategie kvality (do)týká:

  • Jak se na věc díváte vy?
  • Co je pro vás důležitější?
  • Co je pro vás uchopitelnější? Spíše „strategie“ nebo spíše „kvalita“?
  • Jaké jsou vaše aktuální dobré a špatné zkušenosti?

Napište prosím do komentářů zde na blogu, na Facebook stránku nebo mi pošlete vzkaz na e-mail.

 

Použitá a doporučená literatura (týká se také 1. části)

  • ČSJ. Norma pro systém managementu kvality v automobilovém průmyslu IATF 16949:2016. 1. vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 2016. 119 s. ISBN 978-80-02-02699-0.
  • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. 1. vyd. Boston: Harvard Business School Press, 1996. 322 s. ISBN 0-87584-651-3.
  • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scoreard Companies Thrive in the New Business Environment. 1. vyd. Boston: Harvard Business School Press, 2001. 400 s. ISBN 1-57851-250-687584-6.
  • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. 1. vyd. Boston: Harvard Business School Press, 2004. 454 s. ISBN 1-59139-134-2.
  • KOLEKTIV. Komentované vydání ČSN EN ISO 9001:2016. 1. vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 2016. 136 s. ISBN 978-80-02-02642-6.
  • MOLLER, Claus. Osobní kvalita, základ všech dalších kvalit. 1. vyd. Hillerod: Time Manager International, 1990. 191 s. ISBN 87-89264-51-7.

Kontaktuje mě

13 + 4 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Podnikatel - konzultant, kouč a lektor pro organizace a jednotlivce.

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Citát na závěr

„Kvalita je odpovědností každého.“

(W. Edwards Deming)

Líbil se Vám příspěvek? Byl něčím zajímavý, inspirativní nebo přínosný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma osobní kvality, systémové kvality či excelence zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Kvalita strategie a strategie kvality (1. část)

Kvalita strategie a strategie kvality (1. část)

Kvalita strategie! Co se vám vybaví, když uslyšíte slovo strategie? A co se vám vybaví, když někdo řekne slovo kvalita? Pojďme tyto pojmy spojit ve dva úhly pohledu, na něž mohou být různorodé názory (do diskuse).

Cílem dvoudílného článku je představit vám osobní pohled na (možné) propojení rolí strategie a kvality. Pokouším se tak učinit ve světle vybraných požadavků novelizovaných standardů kvality ISO 9001:2015, které mají být spolu s požadavky IATF 16949:2016 pro automobilový průmysl plně implementovány do 14. září 2018. Inspirace pochází ze spolupráce s firmami, s nimiž mám či jsem měl možnost řešit otázky jejich strategie a přechodu na tyto požadavky, zejména v dodavatelském řetězci pro automobilový průmysl.

Existující styčné body utváří předpoklad (pro mě osobně jako pro konzultanta strategického řízení), že v běžícím „přechodovém období“ (do září 2018) se ve firmách viditelněji ukáže, jak formálně či zodpovědně organizace a jejich manažeři přistupují/přistupovali k tvorbě strategie a nastavení funkčního systému managementu kvality (QMS – Quality Management System).

O kvalitu ze systémového hlediska se zajímám od roku 1993. Prvními kroky a zkušenosti vyplynuly s rozporu mezi tehdejší vlnou „certifikací ISO“ a pojetím osobní kvality. Za 25 let se situace v mnohém změnila k lepšímu a v mnohém se příliš neposunula. Evoluce systému ISO 9001 přinesla šanci pro strategie a strategické řízení. Ta však měla být využita už dávno. Některé souvislosti uvádí článek na blogu.

E-book ZDARMA

Kvalita je (univerzální) hodnota

Domnívám se, že kvalita sama o sobě je jednou z hodnot, preferovaných v závislosti na našich paradigmatech a přesvědčeních. V různé míře bývá vtělena do osobního i organizačního života, do služby, do produktu. Možná si kvalitu ne vždy plně uvědomujeme či vnímáme – např. kvalitu života, kdy jsme sami sobě klíčovými dodavateli a zákazníky, kvalitu vztahu (a to, jakou kvalitu do vztahu dodáváme/vkládáme), kvalitu vzdělání, kvalitu (životního) prostředí… I štěstí a Radost lze považovat za stav, který je charakterizován dosažením úrovně kvality určitých faktorů a prvků, námi považovaných za důležité, podstatné a prioritní.

V mnoha případech kvalitu považujeme za „samozřejmost“. Občas nás reklama a propagace učí (manipuluje, klame), že kvalita je „levná“ (pokud jde o cenu produktu). Jaký je váš názor? Kdy si kvalitu uvědomujete, a kdy je kvalita pro vás „samozřejmostí“?

Kvalita (v pojetí dnes populárních a omílaných systémů managementu jakosti/kvality) historicky povstala z potřeby kontroly, zejména technické. Tak se začala také formovat paradigmata kvality jako „technikálie“. Moderní pojetí a vnímání procesu managementu (= řízení) chápe kontrolu a proces kontrolování) jako systémovou funkci, stojící na konci jiné manažerské funkce – plánování. Kontrola bez plánování zavání bossingem, plánování bez kontroly je mrhání manažerským potenciálem.

Osobním či organizačním „produktem“ jehož kvalita by nás měla zajímat je strategie (osobní/životní strategie, organizační/byznys strategie, konkurenční strategie…). Obecně lze strategii považovat za jednu z forem „plánu“. Vyvstává proto otázka – jak je možné posuzovat (kontrolovat) kvalitu strategie?

AIAG (Automotive Industry Action Group) je „akční skupinou“ v automobilovém průmyslu, která stojí za vydáním novelizovaných standardů IATF 16949:2016. „Posláním AIAG je umožnit spolupráci v automobilovém průmyslu a souvisejících průmyslových odvětvích a poskytnout přístup k informacím, vzdělání a potřebným nástrojům, aby naši partneři mohli neustále zlepšovat prostředí, ve kterém působí.“

(Zdroj: web AIAG)

(Osobní poznámka: Je to ušlechtilé, ale nemohu se zbavit dojmu, že jde zejména o lobbistickou skupinu, reprezentující zákazníky, která si oproti jiným zainteresovaným stranám snaží „normou“ vydobýt extra privilegia a „páky“ vůči dodavatelům. To zákazníci v jiných odvětvích mít nemusí.)

 

Obr. 1 – Role strategie v konceptu EFQM Excellence Model.

Zdroj: vlastní zpracování dle European Foundation for Quality Management

Implementační a akademický pohled na kvalitu strategie

Představme si následující dva úhly pohledu.

 

1. Kvalita strategie – implementační perspektiva

Reálně se kvalita strategie projeví při její implementaci a uvádění v život, stejně jako v efektech (důsledcích, dopadech), které s sebou implementace (osobní i organizační) strategie přináší. Tak jako se kvalita služby projevuje při její realizaci a spotřebovávání služby, tak i u kvality strategie jde o „zkoušku ohněm“, resp. „zkoušku reálným životem“. Považuji za pravděpodobné, že kvalita strategie je podmínkou nutnou pro úspěch či minimálně pravděpodobnost úspěchu zvyšuje. Do hry ovšem musíme vložit ještě definici toho, co považujeme za úspěch. Opomenout nelze ani časový horizont (termíny cílů, časový horizont strategie…). To jsou v osobním či organizačním životě velice individuální „disciplíny“. Od „strategie přežití“ (někdy ze dne na den, kdy by bylo na místě hovořit spíše o taktice, než strategii), až směrem ke strategii dlouhodobé prosperity a hojnosti (nejde pouze o hojnost materiální a finanční), strategii spokojenosti, udržitelnosti apod. Rýsuje se zde kvalita „cesty“ (procesu) a kvalita „efektu“ (cíle, výsledku, sady faktorů, o něž usilujeme (KFÚ – klíčové faktory úspěchu) apod.).

Jaké efekty může každý z nás očekávat od své kvalitní osobní strategie? jaké efekty lze očekávat od kvalitní organizační strategie? Jakou roli hrají pouze „efekty“? Jakou roli a míru důležitosti připíšete „cestě“? Dospělost a zkušenost (s implementací) nám napovídají…

 

2. Kvalita strategie – akademická perspektiva

Při výuce i v rámci konzultací s klienty se vždy pokouším kvalitu strategie nastínit jako „kvalitu“ zvládnutí tří kroků strategického řízení:

  • Strategické analýzy (prozkoumávání a poznávání vnějšího a vnitřního prostředí, zainteresovaných stran…).
  • Vyhodnocení, volby a formulace vhodné varianty strategie.
  • Implementace (kvalita provedení strategické změny),

Jsou to tři klasické kroky strategického řízení. Vyučují se, proto mohou být považovány za „akademické“. I z tohoto akademického hlediska je kvalita strategie podmínkou nutnou (je třeba zvažovat varianty, hodnotit je a posléze vybrat tu „správnou“). To, že není podmínkou dostačující, ukazuje mezi jinými např. EFQM Excellence Model. Ten strategii klade mezi další čtyři předpoklady úspěchu (lídrovství, práci s lidmi a dalšími zdroji, zvládání procesů). Posuzování kvality strategie je možné nechat propadnout sítem hodnocení její vhodnosti (vůči prostředí), proveditelnosti (z hlediska zdrojů) a přijatelnosti (pro zainteresované). Do hry o kvalitu strategie se nám tak dostane řada otázek a dílčích kritérií, na které v reálném životě mnohdy tzv. „není čas“, přeloženo do praktického jazyka, nejsou prioritou – pro nás, pro manažery, pro majitele…

Jisté je, že při jakékoliv úrovní vnímané (a zpracované) „akademické“ kvality, svou opravdovou kvalitu projeví strategie až při implementaci v životě člověka nebo organizace. Např. v oblasti vzdělávání, výzkumu a vývoje nebo propojení akademické a komerční sféry, jsme v minulosti byli svědky mnoha strategií, připravených na křídovém papíře ve formě tzv. „bílých“ či „zelených“ knih, s propracovanými analýzami, sepsanými desítkami akademických odborníků, publikovanými na křídovém papíře, za přispění různorodých dotačních programů. V mnoha projektech jsem to zažil a setkal se s formálními výsledky. Implementace takových strategií v mnoha případech buď selhala nebo byla semleta byrokratickými či politickými překážkami. Čest světlým výjimkám.

Jisté také je, že v přípravné/formulační (akademické) i realizační fázi, ovlivňuje kvalitu strategie nesčetné množství dynamicky se měnících faktorů, jejichž „kvalitu“ nelze dostat plně pod kontrolu. Zejména politicko-populistické faktory jsou „v módě“ (protože chybí kvalitní vize a strategie na úrovni národní, resortní apod.)

Avšak zpět k organizační rovině. Model, opírající se o poučení z úspěchu či selhání formulace a implementace strategie (včetně měření), který má praktické i akademické dopady, formulovali pánové Kaplan a Norton pod názvem (a obchodní značkou) Balanced Scorecard. Kvalitu strategie vidí v kvalitě domněnky/hypotézy o příčinách a důsledcích na cestě, jdoucí napříč čtyřmi úhly pohledu, prioritami či tzv. perspektivami – lidé, procesy, zákazníci, finance. Tento přístup považuje kvalitu jako hodnotu (pro zákazníka) za důsledek excelentního zvládnutí „kvalito-tvorných“ procesů a činností (obecně procesů, které vytváří požadovanou hodnotu, o kterou zákazníkovi či jiné zainteresované straně především jde).

Milí zainteresovaní, může mít strategie (a její kvalita) svou „normu“?

Vzhledem ke komplexnosti tématu strategie (a její kvality) i vzhledem k množství úhlů pohledů, jak na toto téma nahlížet, si nedovedu představit nějakou „standardizaci“, jediný vhodný, dobrý či správný přístup pro vytvoření a posouzení „kvalitní strategie“. Bylo by to proti smyslu strategie, kde jde zejména o její jedinečnost a odlišnost, ne standardizaci.

Strategii můžeme vnímat jako dlouhodobý rámec, který definuje, jak přizpůsobit (omezené) zdroje organizace (nebo jednotlivce v případě osobní strategie) potřebám (a požadavkům), které vyplývají z prostředí, odvětví a trhů a jsou reprezentovány řadou zainteresovaných stran (stakeholders).

Je legitimní, že různé zainteresované strany usilují o to prosadit své potřeby a požadavky, a svým způsobem tak ovlivnit strategii. Vždyť si to představte – majitelé a akcionáři, manažeři, zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé, složky státu a veřejné správy… Ti všichni reprezentují různorodé zájmy, potřeby, požadavky, ovšem také i míru moci a (ne)předvídatelnosti svého vlastního chování (a své strategie). Porozumění tomuto kontextu a potřebám zainteresovaných nově IS0 9001:2015 explicitně požaduje.

Z mé konzultační a lektorské zkušenosti vyplývá, že touha po jasných „návodech“ (praxi) je u mnoha lidí velká. Strategie a strategický management tuto touhu (vzhledem ke své dynamice a živosti), nedokáže uspokojit. Navíc strategie není něco, co vyvolává nadšení ke sdílení, vzájemné komunikaci a získávání zpětné vazby.

Ostatně jak byste „olajkovali“ strategii (a její kvalitu) organizace v níž jste angažováni? Jak byste „olajkovali“ kvalitu své osobní strategie? (Určitě víte, jak to má Facebook – To se mi líbí / Super / Ha-ha / To mě mrzí / To mě štve.)

Nepovažuji organizace (či dokonce osobní život) za cosi mechanického, kde lze jako přes kopírák implementovat nějaké zaručené návody a postupy. Zobecněnou (úspěšnou či neúspěšnou) praxi ve formě modelů a jakýchsi zásad prezentuje z části to, co se učí např. v MBA školách. Přesto, možná právě proto, je kvalita strategie flexibilním a kreativním procesem a výsledkem. Často se mi bohužel zdá, že i důvodem, proč v mnoha firmách jasná dlouhodobá (a kvalitní) strategie chybí. Jako by někteří manažeři toužili po standardech, návodech, check-listech… A je-li poptávka, objeví se i nabídka – obchod ze sny a přáními formou zázračných a jednoduchých návodů.

Závažnost kvality a kvalita jako hodnota se však neprojevuje pouze ve vztahu ke strategii. Výrazný vliv má tento fenomén ve vztahu k produktům a službám, kde prim hraje jedna ze zainteresovaných stran – zákazníci. Zejména pokud jde o jejich životy, zdraví a bezpečnost.

 

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 2 – Úrovně kvality a její kauzální řetězení (inspirováno konceptem Balanced Scorecard).

Zdroj: vlastní zpracování

…a bůh stvořil ISO

Zdroje potřeby této „kvality“ (vycházející z technického pojetí produktů a požadavků zákazníka) můžeme hledat v obranném průmyslu. V roce 1966 pak např. v národní kampani „Kvalita je záležitostí každého“ ve Velké Británii. O rozvoj kvality se zasadila i řada významných osobností z USA a Japonska, o kterých se na základě zprávy Britského Ministerstva obchodu a průmyslu hovoří jako o „guru“ (Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi). V Evropě byl jedním z „guruů“ nové vlny Claus Moller, zakladatel dánské společnosti TMI a propagátor osobní kvality jako základu všech dalších kvalit.

V roce 1987 Mezinárodní organizace pro standardizaci (ISO) poprvé zveřejnila sadu norem ISO řady 9000, jejichž cílem bylo stanovit požadavky na systém kvality. (Nepátral jsem po tom, proč se zprvu v českých luzích a hájích anglické slůvko „quality“ začalo do dokumentů dostávat pod pojmem „jakost“). První rozsáhlou inovací prošly v roce 1994, kdy se změnil obsah i jejich struktura. V této době se již výrazně zapojovaly i podniky v České republice. Rodilo se nové poradenské a certifikační odvětví. Bohužel se stavěly také první Potěmkinovy vesnice, tedy certifikovaly systémy řízení jakosti spíše na bázi papírování, kontrolních seznamů apod., než na bázi jasné strategické koncepce. Ostatně historické kyvadlo bylo po éře centrálního plánování značně odchýleno na opačnou stranu – k operativnímu řízení, podnikatelskému oportunismu, privatizačním kauzám apod. Strategický management globálně v plenkách nebyl, v České republice však v podstatě ano. Hodnotou byla cena, především levná cena pracovní síly. Kvalitu bylo třeba „budovat“.

ISO provádí každoročně tzv. ISO Survey, průzkum certifikací standardů systému managementu ISO. Týká se to i standardu ISO 9001 a standardu pro automobilní průmysl ISO/TS 16949.

Globálně bylo ve světě podle ISO Survey 2016 v roce 2015 uděleno 1 029 746 certifikátů ISO 9001:2008 a 4 190 certifikátů v souladu s revidovanou ISO 9001:2015. Nadto bylo uděleno 62 944 certifikátů podle ISO/TS 16949 (pro automobilový průmysl). Na Evropu připadá něco přes 40 % z tohoto množství (439 477 certifikátů).

Česká republika jako „certifikační velmoc“ (může to mít makroekonomické dopady?)

Jak se na tomto „certifikačním úsilí“ podílela Česká republika? 10 684 – to byl celkový počet udělených certifikátů ISO 9001 v roce 2015. Na obdobné úrovni jako Polsko, Nizozemí či Švýcarsko. Zdá se, že certifikační byznys vesele kvete v Rumunsku (20 524 certifikátů ISO 9001). Certifikačními giganty v ISO 9001 jsou Itálie (132 870), Německo (52 995), Spojené království (40 161), Španělsko (32 730) a Francie (27 844).

Jistě zajímavé je tato data porovnat s renomovanými žebříčky globální konkurenceschopnosti či jinými makroekonomickými a statistickými ukazateli. Řekněme, že lze pracovat s dvěma hypotézami:

  1. Kvalita, certifikovaná kvalita či budování (a certifikace) systémů managementu kvality příznivě působí na konkurenceschopnost organizací a přeneseně na národní konkurenceschopnost.
  2. Kvalita je natolik standardním požadavkem a hodnotou pro zákazníka, že je podmínkou nutnou pro „přežití“, nikoliv však postačující pro růst konkurenceschopnosti firem a národních ekonomik.

Jsou to hypotézy, hodné dalšího výzkumu. Do něj se však pouštět nebudu. Zůstanu u domněnky č. 2. Vezmeme-li v úvahu pouze „žebříčkové umístění ČR, není potvrzení hypotézy č. 1 pravděpodobné. Česká republika se může považovat za jednu z „certifikačních velmocí“ z hlediska statistiky ISO, rozhodně však ne za „velmoc“ v oblasti (národní) konkurenceschopnosti. Pro podrobnosti stačí nahlédnout do The Global Competitiveness Report 2015-2016, vydávané Světovým ekonomickým fórem (WEF). Na str. 152 a 153 této zprávy jsou uvedeny výsledky ČR. Nahlédněte třeba na 11. pilíř – Business Sophistication.

Kontaktuje mě

6 + 14 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Buďte měřítkem kvality. Někteří lidé nejsou zvyklí na prostředí, kde se očekává dokonalost.“

(Steve Jobs)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma osobní kvality, systémové kvality či excelence zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.

Share This