K nejlepším kořenům Design Thinking (1. část)

K nejlepším kořenům Design Thinking (1. část)

Původně jsem si chtěl dát pokoj a o článcích z Harvard Business Review (HBR) se už nezmiňovat. I když jsem tušil, že to bude obtížné, protože HBR pokrývá řadu témat, které jsou zajímavá, užitečná a s nimiž pracuji u klientů. Již dříve jsem zde na blogu zmiňoval „10 nejlepších z HBR“ na téma:

No jo, ale když každý z nás pořád něco navrhuje (designuje), přemýšlí nad věcmi, usiluje o zlepšení produktů a služeb či nabídku nových… Tématu Design Thinking se v podstatě nelze vyhnout. A koneckonců… Design Thinking souvisí poměrně úzce i se zmíněnými tématy – vede k inovacím, vyžaduje zvládání různorodých změn a je to strategický přístup. Tak jako existují strategické myšlení (Strategic Thinking), tak si lze mysl nastavit i na designové myšlení (Design Thinking).

Proč se tedy nevydat po stopách, z nichž se tento (dnes do jisté míry i módní) trend z/rodil. Berte to jako objevení či seznámení (pokud jste nováčky), inspiraci, opětovné uvědomění, vnímání, že už jste dál (pokud jste zkušení designoví myslitelé) i jako příležitost k vlastnímu experimentování. A také překonání obav ze selhání, v době, kdy sociální sítě a reklamy do nás „valí klíny“ jak je všechno skvělé, dokonalé, snadné. Ale nezmiňují, co se vše odehrává předtím, než se to skvělým, dokonalým a snadným stane.

Článek jsem nadesignoval podle článků, které samostatně vyšly v průběhu let v Harvard Business Review a těch deset nejlepších je shrnuto v publikaci HBR on Design Thinking. Ta v českém překladu nevyšla a je otázkou, jak to bude, protože Management Press, který české překlady začal v minulosti vydávat (Např. HBR o strategii) se stal součástí Albatros Media a nyní je trochu „ticho po pěšině“, přičemž ještě není jasné jak Albatros se značkou Management Press naloží. Není tudíž ani zřejmé, zda se snůška článků o Design Thinking dostane do překladatelského hledáčku. I pro Albatros Media to je výzva, k níž designové myšlení lze využít.

Oficiálně kniha slibuje, že vám „pomůže využít designové myšlení k vytvoření průlomových inovací a transformaci vaší organizace“.

Jednotlivé články vás mohou inspirovat k tomu, abyste…

  • …identifikovali tzv „Jobs-To-Be-Done“ (JTBD – „úkoly, které mají zákazníci udělat“ a vytvářejte produkty, které budou mít lidé rádi,
  • …dokázali selhat v malém, rychle se po/učili a pak dokázali zvítězit ve velkém a vyhrajte ve velkém,
  • …poskytli podporu týmům zabývajícím se designem, které takovou podporu potřebují k rozvoji a rozkvětu,
  • … podpořili kulturu experimentování,
  • …zdokonalili své vlastní dovednosti jako designéři,
  • …dokázali bojovat proti předsudkům, které udržují status quo a maří inovace,
  • …si osvojili osvědčené postupy založených na designu, od velkých hráčů na tomto poli.

Odkaz na další článek na blogu - články z HBR

Hm… Dalších 11 měsíců odmlky od posledního článku na blog. Kvůli návalům práce nejsem moc konzistentní (ale ani se nepovažuji za profi blogera). Snad tedy další článek vyjde dříve než v únoru 2023, V mezidobí vznikla řada článků na „školní blogy“ i třeba do časopisu Perspektivy kvality. propojováním, zkušenostmi s klienty, díky školním webinářům a dalšími cestami vznikly i příspěvky k tématu Design Thinking. Tento na ně navazuje a doplňuje je o „kořeny“, odkud se řada konceptů rodí – v článcích časopisu Harvard Business Review. HBR pravidelně přináší mozaiky v podobě 10 „must read“ článků. „bestovka“ k Design Thinking byla vydána v roce 2020 a k pěti článkům jsou i poznámky v tomto blogu. (Pro příští článek raději nic neslibuji.)

 

Designové myšlení alias Design Thinking

Design Thinking je model, který vám může pomoci přistupovat k obchodním (byznys) problémům z jiné perspektivy – obecně z perspektivy vašeho koncového uživatele. Ať už vytváříte nový produkt/službu, navrhujete maximální uživatelský zážitek (UX), připravujete brainstorming pro kampaň nebo vytváříte nabídku, designové myšlení může pomoci podpořit kreativitu a nasměrovat ji do životaschopných rozhodnutí (a produktů).

Platí to i pro „design vlastního života“, jehož „uživatelem“ jste vy sami, rodina a další vaši blízcí, přátelé apod. V lednu 2022 jsem na toto téma vedl webinář, primárně pro studenty v MBA/DBA programech. Abych téma uvedl, napsal jsem stručný úvodní článek i pro školní blog. Článek s úvodními poznámkami o Design Thinking najdete zde>>.

O tématu se zmiňuji i v novém článku v časopisu Perspektivy kvality, který vychází společně s tímto textem na blogu.

Design Thinking – „guru“ Tim Brown (nebo Thomas Alva Edison?)

Tim Brown, ředitel společnosti IDEO se v článku s prostým názvem „Design Thinking“ hluboce noří do procesu designového myšlení, jeho historie a toho, jak tento proces zaměřený na člověka ožívá uvnitř jeho firmy.

Píše, že design není jen krásný obal, který nese myšlenku. Design Thinking je integrovaný proces, který dokáže transformovat produkty, služby, procesy, a dokonce i strategii.

Thomas Alva Edison (mj. zakladatel General Electric) stvořil elektrickou žárovku, a pak kolem ní nabalil celé odvětví. Edisonova genialita spočívala v jeho schopnosti představit si plně rozvinutý trh, nikoli pouze jedno samostatné zařízení. Dokázal si představit, jak by lidé mohli a chtěli využít to, co stvořil. Nebyl předvídavý vždy, ale pokaždé bral velký ohled na potřeby a preference uživatelů. Proto byl a je Edisonův přístup raným příkladem toho, co se dnes nazývá Design Thinking (obr. 1).

Vyplývá z toho, že inovace jsou poháněny důkladným porozuměním, prostřednictvím přímého pozorování toho, co lidé chtějí a potřebují ve svém životě a co se jim líbí nebo nelíbí na způsobu, jakým jsou konkrétní produkty vyráběny, baleny, uváděny na trh, prodávány a podporovány. Každý z nás má v tomto jistě bohatý rejstřík dobrých i horších zkušeností.

Edisonův přístup neměl za cíl potvrdit předem vytvořené hypotézy, ale pomoci experimentování se naučit něco nového, a to z každého opakovaného neúspěchu. Inovace je totiž dost tvrdá práce. Edison z toho udělal profesi, která kombinuje umění, řemeslo, vědu, obchodní důvtip a bystré porozumění zákazníkům a trhům. Wow!  Designové myšlení je přímým potomkem této tradice.

Kdybychom se s Jimem Brownem pokusili definovat Design Thinking, tak jednoduše řečeno:

„je to disciplína, která využívá citlivost a metody designéra k tomu, aby odpovídala potřebám lidí s tím, co je technologicky proveditelné a co může životaschopná obchodní strategie proměnit v hodnotu pro zákazníka a tržní příležitost“.

Designové myšlení využívá kreativní aktivity k podpoře spolupráce a řešení problémů způsobem zaměřeným na člověka (tzv. human-centered). Podobně jako v zenovém učení, je vhodné i zde přijmout „mysl začátečníka“. Záměr je zřejmý (a důležitý) – zůstat otevření a zvídaví, nic nepředpokládat a nejednoznačnost vidět jako příležitost. Myslet jako designér vyžaduje snít o divokých nápadech, věnovat čas vymýšlení a testování i ochotu brzy selhat a často selhat.

Svým způsobem nic pro netrpělivé perfekcionisty. Idea a měřítko „napoprvé správně) (RFT – Right First Time) se zde dostává do jiného světla.

Design Thinking zahrnuje empatii, optimismus, iteraci, kreativitu a nejednoznačnost. A co je nejdůležitější, udržuje lidi v centru každého procesu. Myslím, že to je docela výzva (aby to nebyla jen fráze). Designér zaměřený na člověka ví, že pokud se bude soustředit na lidi, pro které designuje (a bude jim přímo naslouchat), může dosáhnout optimálních řešení, která splňují jejich potřeby. To platí obecně. Obecně tedy také platí, že každý může přistupovat ke světu jako „designér“.

Chcete-li však uvolnit větší potenciál a naučit se pracovat jako dynamický řešitel problémů, je klíčová kreativní sebedůvěra. Design Thinking však boří mýtus kreativního génia. Často věříme, že skvělé nápady se rodí z brilantních myslí a kreativity, které přesahují schopnosti pouhých smrtelníků. Kreativita je však výsledkem tvrdého, tvůrčího procesu objevování zaměřeného na člověka, po kterém následují opakující se cykly prototypování, testování a zdokonalování.

Designové projekty musí nakonec vždy projít třemi fázemi:

  • inspirace,
  • idea (nápad)
  • implementace (realizace)

„Inspirace“ představuje okolnosti (ať už jde o problém, příležitost nebo obojí), které motivují k hledání řešení.

„Idea“ je výsledkem procesu generování, vývoje a testování nápadů, které mohou vést k řešení.

„Implementace“ představuje zmapování cesty na trh.

Mnoho úspěšných světových značek vytváří průlomové nápady, které jsou inspirovány hlubokým porozuměním životům spotřebitelů a využívají principy designu k inovaci a vytvoření hodnoty pro zákazníka. Někdy jsou inovace odpovědné za obrovské rozdíly v kulturních a socioekonomických podmínkách. V takových případech může Design Thinking navrhnout alternativy k předpokladům vytvořeným ve vyspělých společnostech.

Znovu a znovu vidíme úspěšné produkty, které nebyly nutně první na trhu, ale byly první, které zákazníky oslovily emocionálně a funkčně. Jinými slovy, „dělají svou práci“ a spotřebitelé je milují. Alespoň po nějakou dobu, než budou překonány. Možná to zní jako klišé – iPod nebyl první mp3 přehrávač na trhu, ale byl první, který byl skvělý.

Tato myšlenka bude v budoucnu stále důležitější. Jak píše Daniel Pink ve své knize Úplně nová mysl: „Hojnost uspokojila, a dokonce nadměrně uspokojila materiální potřeby milionů – posiluje význam krásy a emocí a urychluje hledání smyslu jednotlivců.“

Jak je uspokojeno/uspokojováno více našich základních potřeb, stále více očekáváme sofistikované zážitky, které jsou emocionálně uspokojující a zároveň smysluplné. To nevede k jednoduchým „produktům“. Budou to komplexní kombinace produktů, služeb, prostorů a informací. Budou to způsoby, jak se vzděláváme, způsoby, jak se bavíme, způsoby, jak zůstat zdraví, způsoby sdílení a komunikace. Design Thinking je nástrojem, jak si tyto zážitky představit a zároveň jim dát žádoucí formu.

Potřeba změny či transformace je nyní větší než kdykoli předtím. Bez ohledu na to, kam se podíváme, vidíme problémy, které lze vyřešit pouze prostřednictvím inovací – nedostupnou zdravotní péči, spotřebu energie, společnosti, jejichž tradiční trhy jsou narušeny novými technologiemi nebo demografickými posuny. Všechny tyto problémy mají na srdci lidé. Vyžadují lidský, kreativní, opakující se a praktický přístup k nalezení nejlepších nápadů a konečných řešení. Design Thinking je právě takovým přístupem k inovacím.

Aktuálně k tomu můžeme přidat dvouletou anabázi s titulkem „Covid-19“ a nejnověji konflikt na Ukrajině. Vše s důsledky, které možná ještě zůstávají zamlženy a zastřeny z hlediska svých dlouhodobých dopadů.

„Lídři nyní pohlížejí na inovace jako na hlavní zdroj odlišení a konkurenční výhody; udělali by dobře, kdyby designové myšlení začlenili do všech fází procesu.“ (Tim Brown)

Tim Brown je také autorem skvělé knihy Change by Design (změna díky designu), v níž se dotýká organizačních změn (transformace) a inovací. Obojí se může designovým myšlením skvěle inspirovat.

Brownovy návrhy získaly řadu ocenění a byly vystaveny např. v Muzeu moderního umění v New Yorku, Axis Gallery v Tokiu a Design Museum v Londýně.

Originál článku

  • BROWN, Tim. Design Thinking. Harvard Business Review, 2008, 86(6), 84-92.

Brownova kniha

  • BROWN, Tim. Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation. Rev. a akt. vyd. New York: Harper Collins Publishers, 2015. 304 s. ISBN 978-0-062-85662-3.
Mapa odlišení

Obr. 1 – Symbol žárovky jako symbol pro nápady, experimenty apod. není náhodný. Thomas Alva Edison by mohl vyprávět a „svém“ Design Thinking.

Zdroj: Pixabay

Proč Design Thinking funguje

Profesorka Jeanne Liedtka z University of Virginia v článku v Harvard Business Review z roku 2018 popisuje své (tehdy) sedmileté studium projektů v různých sektorech, včetně obchodu, zdravotnictví a sociálních služeb a diskutuje o tom, jak se lidské tendence staví do cesty inovacím. Její výzkum zjistil, že „Design Thinking má potenciál udělat pro inovace přesně to, co hnutí Total Quality Management (TQM) udělalo pro výrobu: uvolnit plnou tvůrčí energii lidí, získat jejich odhodlání a radikálně zlepšit procesy.“

Nový způsob organizace práce občas vede k mimořádným zlepšením. TMQ to dokázal ve výrobě v 80. letech minulého století kombinací sady nástrojů – kanban karet, kroužků kvality atd. Neustále s vědomím, že lidé ve výrobě (na dílně) mohou dělat práci na mnohem vyšší úrovni než se po nich obvykle požaduje. Tuto směs nástrojů a náhledu, aplikované na pracovní proces, lze považovat za jistou „sociální technologii“. To je podle prof. Liedtka i případ Design Thinking.

Koncept Jeanne Liedtka, založený na tomto rozsáhlém výzkumu ukazuje, že designové myšlení obchází naše dlouhodobé předsudky i naši (obvyklou) tendenci udržovat status quo a připoutat se k normám na pracovišti. Jak často či kdy naposled jste slyšeli věty ve stylu: „Dělali jsme to tak vždycky“, „Děláme to tak dlouho a zatím si nikdo nestěžoval“ apod. Prostě obvyklé argumenty a výmluvy proti změně.

(To byl i jeden z důvodů, proč jsem téma Design Thinking „otevřel“ ve vztahu ke kvalitě a standardu ISO 9001 ve zmíněném článku pro Perspektivy kvality.)

Předsudky samozřejmě přibržďují inovace. S designovým myšlením však dostávají týmy nástroje (a „svolení“), aby se posunuly za tato staré návyky a odhalily novou perspektivu.

Liedtka svou studií zjistila, že k úspěchu musí inovace přinést tři věci:

  • špičková řešení
  • nízké riziko a náklady na změnu
  • souhlas a vnitřní přijetí ze strany zaměstnanců (jako zainteresované strany)

Pro organizace zakořeněné v zastaralých způsobech nebo systémech to může být náročný úkol. Design Thinking je schopen naplnit všechny tři podmínky. Vypořádává se totiž s překážkami v chování a kontraproduktivními předsudky nás, lidských bytostí.

Až příliš často začíná definování problému nebo výzvy (našim) vlastním úhlem pohledu. To může vést k řešením, která jsou správná pro tým nebo organizaci (např. zjednodušení procesů). Ovšem taková řešení nejsou mnohdy příliš vhodná pro zákazníka nebo koncového uživatele. Rozvíjení empatie pro zákazníka, které je jádrem designového myšlení, si vynucuje nový úhel pohledu a přináší (skvělé) nápady, které vedou (či mohou vést) k vynikajícím řešením.

Z jiné perspektivy to známe na příkladů byznys modelů, map empatie, definování tzv. „person“ či profilů ákazníků (a jejich „bolestí/obtíží/pains“ a hledaných „přínosů/gains“).

Při návrzích inovací konvenčními způsoby (např. brainstormingem) je nevyhnutelné, že někdo ve skupině začne teoretizovat o tom, jak určité nápady nebo možnosti nemohou/nebudou fungovat, jsou příliš riskantní či tzv. „mimo“. Konečným výsledkem bývá ještě méně než stagnace a status quo. Udržením procesu designového myšlení až po fázi prototypování a testování, odstraňují týmy z pomyslné rovnice velké riziko. Dosáhnou-li konečného výsledku, mohou si být týmy obvykle jisty, že to bude fungovat.

Žádná změna nebo inovace však není udržitelná, pokud za ní nebudou stát zaměstnanci. Změna může být děsivá a hrozivá, zvláště pro lidi, kterým status quo docela vyhovoval. Leč tím, že lidi ponoříte do designového myšlení a vytrénujete je k používání jeho nástrojů, stanou se zaměstnanci součástí procesu, součástí řešení i součástí změny. Což je z mého hlediska dobrá inspirace, ale i náročná výzva

Proto Design Thinking (nejen) podle autorky článku funguje. Těžko se to dá vyjádřit lépe. Byť to pro někoho může znít samozřejmě (pokud má zkušenosti) pro jiné nikoliv (pokud zkušenosti třeba nemá).

Je však také na manažerech, aby našli své „proč“… jim designové myšlení funguje a může fungovat. Samo to nepůjde.

Originál článku

  • LIEDTKA, Jeanne. Why Design Thinking Works. Harvard Business Review, 2018, 96(5), 72-79.

O dlouhodobém zájmu autorky o designové myšlení svědčí i dvě  dříve vydané publikace, které mohu doporučit.

  • LIEDTKA, Jeanne, OGILVE, Tim. Designing for Growth: A Design Thinking Tool Kit for Managers. New York: Columbia University Press, 2011. 227 s. ISBN 978-0-231-15837-1.
  • LIEDTKA, Jeanne, KING, Andrew, BENNETT, Kevin. Solving Problems with Design Thinking: Ten Stories of What Works. New York: Columbia University Press, 2013. 232 s. ISBN 978-0-231-16356-9.

Ta „správná cesta“ ke zvládnutí Design Thinking

Designové myšlení je náročné, protože zahrnuje něco zásadnějšího než „pouhé“ řízení změn – zahrnuje objevování toho, jaká změna je vůbec potřeba.

Lidé z výzkumu a vývoje namnoze očekávají, že jejich přístup musí být (pokud možno) racionální a objektivní. Proto se jim mohou jako znepokojující zdát metody designového myšlení, zahrnující empatii a vcítění se do uživatelů či provádění experimentů s vědomím, že mnohé z nich selžou.

Je pravděpodobné, že zaměstnanci mohou být leckde až šokováni a zděšeni nečekanými nebo negativními zjištěními. Mohou také nabýt pocit, že se točí v bludném kruhu. Za takových okolností mohou obavy zaměstnanců i vykolejit některé projekty. Proto i Design Thinking potřebuje lídry, kteří proces vedou a pomáhají týmům vytvořit si čas a prostor pro vznik nových nápadů, přijetí neúspěchu a selhání a udržení si celkového smyslu pro účel a smysl konání.

Článek Basona a Austina z roku 2019 se proto zaměřuje na roli lídrů v takových projektech a je výsledkem studia téměř dvou desítek společností.

Zaměstnanci, kteří nejsou obeznámeni s designovým myšlením (obvykle většina?), potřebují vedení a podporu vedoucích, aby se mohli orientovat v neznámém prostředí a produktivně směřovat své reakce na tento přístup. Výzkum autorů identifikoval tři kategorie postupů, které mohou manažeři využít k tomu, aby do/vedli designérské projekty k úspěchu:

  1. Podporovat empatii se zkušenostmi zákazníků
    • To může změnit obavy zaměstnanců, pokud zjistí nedostatky v tom, co navrhovali, v pozitivní hledání něčeho lepšího. Autoři vše ilustrují na čtyřech případech.
  2. Podporovat rozbíhavost (divergenci) a orientovat se v nejednoznačnosti
    • Vedoucí pracovníci musí dát zaměstnancům prostor a čas prozkoumat různé přístupy a nesměřovat či nepřibližovat se příliš rychle k řešení, byť takový přístup často vypadá, že je „z ruky“. I zde to ilustrují na čtyřech příkladech.
  3. Zkoušet nové budoucnosti
    • Je důležité otestovat návrhy se zákazníky a poskytnout jim co nejúplnější zážitek. Prototypy nebo videa nových vymyšlených uspořádání poskytují větší vhled než hypotetické diskuse. Také tuto skutečnost autoři dokládají na čtyřech případech.

Doporučení autorů se zdá být prosté a jakoby klišé, které slýcháváme často. Vedoucí pracovníci, kteří zadávají designové projekty, „musí být“ kouči, inspirovat své týmy, vést je tam kde je to nutné, ale ustoupit do pozadí dosáhne-li tým svého. Osobně si myslím, že to platí v mnoha dalších případech, nejen u designových projektů. Pro manažerské ego mnohých to však bude asi náročné.

Originál článku

  • BASON, Christian, AUSTIN, Robert, D. The Right Way to Lead Design Thinking: How to help project teams overcome the inevitable Inefficiencies, Uncertainties and Emotional flare-ups. Harvard Business Review, 2019, 97(2), 82-91.
Hráči v platformách

Obr. 2 – Všeobecně je přijímáno těchto 5 fází Design Thinking. Více v poznámkách zde>>.

Zdroj: vlastní zpracování

Design v akci

Autor knihy The Science of Artificial (Věda o umělém, poprvé publikovaná v roce 1969), Herbert A. Simon napsal, že věda o „umělém“ je vědou o „designu“. Vidí vědy o umělém jako relevantní pro „všechny obory, které vytvářejí návrhy k plnění úkolů nebo plnění cílů a funkcí“. Richard Buchman navrhl v článku z roku 1992 použití designu k řešení mimořádných přetrvávajících a obtížných výzev.

Takže… Dvě esa designového myšlení, již zmíněný Tim Brown a Roger L. Martin ve svém článku (z roku 2015) zdůrazňujícím vývoj přijímání Design Thinking diskutují o tom, jak designové myšlení pomáhá vytvářet artefakt, který vytváří nové řešení, a také zásahy, které artefakt přivádějí k životu. Zabývají se designovým myšlením ve financích pomocí dvou případových studií (MassMutual, Intercorp z Peru Group).

Design již zdaleka není o diskrétních fyzických objektech. Posunul se ke strategiím, uživatelským zkušenostem (UX) a holistickým systémům. Proto i jeho nástroje byly přizpůsobeny a rozšířeny do zcela nové disciplíny o níž je řeč -Design Thinking.

Artefakty

Nejprve je pro připomenutí dobré uvést důležitost „artefaktů“ v designu a designovém myšlení. Na nejvyšší úrovni je účel designových artefaktů vždy stejný – komunikovat záměr. Artefakty jsou tedy komunikačním nástrojem.

Např. příprava procesu vývoje produktu vytvoří designové artefakty. Mohou to být tzv. „persony“, mapy „cesty zákazníka“ nebo „wireframe“ modely. Konkrétní artefakty vyplynou z potřeb a povahy konkrétního projektu. Designéři vytvářejí artefakty, aby uspokojili potřebu získání, posbírání a syntetizování určitého typu informací. Např. vytvoří sadu „person“ pro lepší pochopení cílové skupiny uživatelů. Pak designový proces zahrnuje setkání, rozhovory a naslouchání účastníkům, kteří zastupují tuto cílovou skupinu. Informace o nich získané z této fáze výzkumu se syntetizují a organizují podle person. Totéž lze říci o „cestě zákazníka“ (customer journey). Přípravný proces a vytváření artefaktu jdou ruku v ruce.

Jak se zvyšuje složitost procesu návrhu, vyvstává nová překážka: přijetí toho, co lze nazvat „designovým artefaktem“ zainteresovanými stranami. Ať už jde o produkt, uživatelskou zkušenost, strategii nebo komplexní systém. Brown s Martinem tedy vysvětlují tyto nové výzvy a ukazují, jak může Design Thinking pomoci strategickým a systémovým inovátorům uskutečnit jejich nové představy ve 3D světě.

Komplexnost designu nových produktů (např. elektroauta) nebo systémů (např. systém školství) vedou k tomu, že je obtížné docílit jejich akceptovatelnosti. Mnoho slibných a inovativních myšlenek tak skončí v podstatě ještě na startovní čáře. Obvykle je tomu tak proto, že zainteresované strany potřebují změnit své zaběhlé myšlení, mentální či byznys modely a způsoby chování. Zavádění artefaktů v tom hraje klíčovou roli z hlediska vyřešení takových výzev.

Své příklady proto autoři článku vedou k závěru, že zavedení a integrace tzv. „designových artefaktů“ je pro úspěch ještě důležitější než design samotných artefaktů.

Originál článku

  • BROWN, Tim, MARTIN, Roger, L. Design for Action. How to Use Design Thinking to Make Great Things Actually Happen. Harvard Business Review, 2015, 93(9), 56-64.

Pokud se chcete dostat dále ke kořenům, zde je doporučená literatura:

  • SIMON, Herbert, A. The Sciences of Artificial. 3. vyd. Cambridge: MIT Press, 1996. 248 s. ISBN 978-0-262-19374-0.
  • BUCHANAN, Richard. Wicked Problems in Design Thinking. Design Issues, 1992, 8(2), 5-21.

Katalyzátoři inovací

Posledním, pátým článkem v této části je článek spoluautora toho předchozího – Rogera L. Martina. Originál článku je už z roku 2011. Již jsem ho zmiňoval v „desítce“ o inovacích zde.

Zde je příběh. Intuit, kalifornská softwarová společnost, se v roce 2007 snažila získat nové zákazníky. Její CEO, Scott Cook, si byl vědom, že není Steve Jobs, nicméně se snažil řídit firmu proinovačně. I stalo se, že Cook koordinoval dvoudenní schůzku mimo pracoviště pro svých 300 nejlepších manažerů. Setkání mělo název „Design for Delight“ (Design pro potěšení). Účelem setkání bylo vymyslet nové způsoby, jak přilákat nové zákazníky a vytvořit nové cesty, jak stávajícím zákazníkům doporučit produkty Intuit. Po 5 hodinách powerpointových prezentací bylo v místnosti málo energie a schůzka nesplnila své poslání. Po návratu pracoval Cook s konzultantem, který vedl pro manažery designová cvičení. Spolupracovali na vytvoření prototypů, získali zpětnou vazbu a doladili své designové nápady. Cvičení vyvolalo vzrušení, spolupráci a kreativitu.

Konečným výsledkem bylo vytvoření devítičlenného týmu koučů Design Thinking, nazývaných „koučové inovací“ (inovační katalyzátoři). Jejich úlohou je vytvářet prototypy, provádět experimenty a pracovat se zákazníky.

Tak trochu „jazzový“ (jam session) proces zahrnoval:

  • Painstorming – určení výzev (obtíží – pains) zákazníků, využívajících řešení Intuit.
  • Soljam – vytváření nových řešení (solutions)
  • Codejam – napsání softwarového kódu (code) do 2 týdnů a prezentování zákazníkům.

Design for Delight umožnil firmě Inuit zapojit své zákazníky, pracovat kreativně a posunout se za hranice (pouhé) „spokojenosti zákazníka“. Intuit zjistil, že i když Scott Cook není Steve Jobs, existují i ​​jiné způsoby, jak utvářet inovace, zapojit své zaměstnance a zákazníky a podporovat kreativitu v celé organizaci.

Roger Martin tedy v článku identifikuje potřebu kreativního myslitele – „katalyzátora inovací“ – jmenovaného uvnitř organizace, který bude průvodcem na cestě, s využitím rysů Design Thinking, jako je empatie, nápaditost a experimentování. Stále však zůstávají otázky týkající se toho, kdo jsou tyto katalyzátory, jak a co je třeba je učit, a co je nejdůležitější, jakou hodnotu přinášejí organizacím.

Je otázkou, do jaké míry se Intuit nechal inspirovat „katalyzátory“ podle knihy zde již zmiňované Jeanne Liedtka. Ta totiž vydala v roce 2009 knihu (Liedtka, Rosen Wiltbank, 2009) týkající se inspirace, jaké osobní a psychologické vlastnosti mají lidé, kteří dokázali konzistentně plnit náročné zadané cíle, navzdory vnitřním překážkám a velmi náročným podmínkám na trhu. Tito „katalyzátoři“ nehledali vedení, zdroje nebo podporu. „Nahlédli“ do svých vlastních dovedností, schopností a vytrvalosti. Věřili ve svou schopnost utvářet prostředí a měli sklon k činnosti zaměřené na učení praxí. Vyšli vstříc nejistotě, než aby se z ní stáhli, zdánlivě bez bázně vůči chaosu. Je třeba si uvědomit že hovoříme o období celosvětové hypoteční krize.

Díky neustálému celoživotnímu hledání nových zkušeností si tito „katalyzátoři“ vytvořili repertoár mnoha různých schopností, které jim umožnily vidět věci, které jiní manažeři nemohli, identifikovat možnosti, které ostatní postrádali. Vytvářeli své týmy a rozšiřovali svůj repertoár a stále větší portfolio různých prostředí, z nichž bylo možné čerpat nové pohledy, nápady a sítě a posuzovat neustále se měnící realitu.

Originál článku:

  • Martin, Roger. The Innovation Catalysts, Harvard Business Review, 2011, 89(6), 82–87.

Zmíněná kniha prof. Liedtka:

  • LIEDTKA, Jeanne, ROSEN, Robert, WILTBANK, Robert. The Catalyst: How You Can Become an Extraordinary Growth Leader. New York: Crown Business, 2009, 288 s. ISBN 978-0-307-40949-2.

 

Workshop - scénáře budoucnosti

A máme první pětku

Tolik články k Design Thinking ze druhé dekády 21. století, které jsou součásti „10 nej“ k tomuto tématu, z dílny z Harvard Business Review (HBR, 2020).

Další pětice článků zahrnuje např. populární koncept Jobs-To-Be-Done, reverzní inovace, strategie toho, jak se poučit z neúspěchu či jak znovu získat své kreativní sebevědomí.

A jaké zkušenosti s designovým myšlením, alias Design Thinking máte vy? Co je pro vás největším „oříškem“? Čím se inspirujete?

Jaká bude role designového myšlení v blízké budoucnosti plné neznámých a nejistot, způsobených děním poslední více než dvou let? Podělte se o své pohledy v komentářích nebo mi pošlete vzkaz/zprávu.

Přeji vám, ať vám to designově myslí ku prospěch vás, zákazníků i okolí.

Literatura:

  • HBR’S 10 Must Read On Design Thinking. Boston: Harvard Business School Publishing, 2020. 192 s. ISBN 978-1-63369-880-2.
  • PINK, Daniel, H. ÚPLNě nová mysl. Proč budoucnost patří pravým hemisférám. Praha: Ideál, 2008. 268 s. ISBN 978-80-86995-05-2.

Pro účely designu osobního života doporučuji nahlédnout do knihy, která vyšle v českém překladu již v roce 2016.

  • BURNETT, Bill, EVANS, Dave. Designérem vlastního života. Jak si navrhnout spokojený život na míru. Brno: Jan Melvil Publishing, 2016.247 s. ISBN 978-80-7555-013-2.

 

Odkaz na další článek na blogu - články z HBR

„Není to ‚my versus oni‘ nebo dokonce ‚my v jejich zastoupení‘. Pro designérského myslitele to musí být ‚my s nimi‘“.

(Tim Brown)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

4 + 5 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Strategické čtení ve druhé vlně

Strategické čtení ve druhé vlně

Zvládli jste strategické čtení z 1. části? byly tam poznámky o pěti článcích z druhého výběru Harvard Business Review ke strategii.

Nejprve však malé „opáčko“ k připomenutí a zamyšlení.

Strategické čtení v knize 10 nej o strategii (Volume 2) začíná výzkumem, že ke strategii lze přistoupit čtyřmi různými způsoby. Který přístup si vyberete pro následující nelehké období změn v souvislosti s COVID-19? O těchto čtyřech strategiích ke strategii je první strategické čtení v minulém díle.

  • Klasický přístup ke strategii?
  • Adaptivní přístup? Čemu se chcete přizpůsobit?
  • Formovací přístup? Co budete formovat?
  • Vizionářský přístup? Jaká je vaše vize?

Druhý článek se týkal dočasné konkurenční výhody a pastí, do kterých lze spadnout při snaze o vybudování konkurenční výhody v domnění, že bude trvalá.

  • Které pasti se chcete vyhnout do budoucna?
  • Čím hodláte oživit či osvěžit svou konkurenční výhodu v období, následném po COVID-19?

Třetí článek výběru HBR připomínal to, co mnoho firem a organizací možná podcenilo – přístup k rizikům.

  • Jak k rizikům přistupujete vy? 
  • Změnil koronavirus v něčem váš přístup? (Měl by?)

Možná bude fajn zkusit kromě řízení rizik i scénáře budoucnosti.

Někdo říká, že strategie není žádná věda (ani umění, ani strategické čtení). Téměř vždy je založena na (explicitních nebo implicitních) hypotézách. Pak už je jen chlup k tomu, jak je ověřit, pokud možno jinak než jen praxí s rizikem, že to nevyjde.

  • S jakými hypotézami o svém podnikání, úspěchu apod. vstupujete do následujících týdnů, měsíců a let?

Sestavte si alespoň tři hypotézy a zvažte, jak je chcete/můžete ověřit. Takové cvičení ve vhodné i pro praxi a seminární práce studentů MBA.

Poslední článek se minule týkal disrupce, situace narušení. COVID-19 je považován za spouštěče mnohé disrupce a rozvracení v různých odvětvích. Ale také jako příležitost ke změně a inovacím.

  • Jak se chcete takovému narušení (u)bránit?
  • Jaké vlastní inovace máte připraveny?

Stejně jako minule, uvádím přehled „Volume 2“, včetně roku, v němž byl článek v Harvard Business Review originálně publikován. Bibliografie je jako obvykle na konci tohoto článku (a z blogů shrnutá zde).

  1. Your Strategy Needs a Strategy (Martin Reeves, Claire Love, Philipp Tillmanns), 2012
  2. Transient Advantage (Rita Gunther McGrath), 2013
  3. Bringing Science to the Art of Strategy (A. G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin, Nicolaj Siggelkow), 2012
  4. Managing Risks: A New Framework (Robert S. Kaplan, Anette Mikes), 2012
  5. Surviving Disruption (Maxwell Wessel, Clayton M. Christensen), 2012

Od následujícího článku jde o výčet, k němuž jsou poznámky v tomto textu:

  1. The Great Repeatable Business Model (Chris Zook, James Allen), 2011
  2. Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy (Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, Sangeet Paul Choudary), 2016
  3. Why the Lean Start-Up Changes Everything (Steve Blank), 2013
  4. Strategy Needs Creativity (Adam Brandenburger), 2019
  5. Put Purpose at the Core of Your Strategy (Thomas W. Malnight, Ivy Buche, Charles Dhanaraj), 2019
  6. Creating Shared Value (Michael E. Porter. Mark R. Kramer), 2011

Strategické čtení je připraveno, tak se do toho pusťte.

 

Odkaz na další článek - Scénáře budoucnosti a jejich agenda

Má vydávání souborů časopiseckých článků v knižní podobě smysl? Navíc, když originálně vyšly před 4-9 lety? Tyto otázky mě znovu napadly, když jsem si přečetl, že po letech končí v Česku časopis (digest) Moderní řízení. Občas obsahoval strategické čtení, nebyl to však autorský, ani „vědecký“ časopis. Přispíval jsem do něj před rokem 2000, nějakou dobu jsem jej odebíral. Pro Economii jsem dokonce i jistou dobu přednášel. HBR je však jiná liga. Vychází v tištěné verzi (jsem konzerva, tak mám i toto předplatné), ale má webovou podobu. Myslím si, že mnoho článků z digestů „10 nej“ má trvalejší platnost a hodnotu. Ostatně na řadu z nich navazují knihy autorů, byť jich je většina z univerzitního prostředí. Ale v USA to s profesory není jako u nás. Jejich výzkumy a kontakty s manažerským světem jsou reálnější a čilejší. Takže snad má smysl strategické čtení i ve druhé várce poznámek z výběru O strategii (Vol. 2), který možná čeká na český překlad. A možná ne? Bonusem je velké téma – vytváření sdílené hodnoty. Zvládneme to v situaci, která se dá po ataku COVID-19 v narušeném prostředí globálního byznysu očekávat?

Opakovatelný byznys model

Strategické čtení druhé poloviny knihy z „nej“ příspěvky HBR o strategii zahajuje dvojice poradců z Bain & Company. Tandem patří také mezi autory známých a zajímavých knih – např. Profit from the Core, Beyond the Core nebo Unstoppable.

Chris Zook s Jamesem Allenem začínají svůj článek mantrou strategické hypotézy, která nic nepozbyla na své platnosti. Je obecnou radou a to, jak si ji vyloží a uvedou v život jednotliví hráči ze světa manažerů, podnikatelů a zakladatelů, je zdrojem pestrosti strategií a strategických přístupů.

Odlišení (diferenciace) je podstatou strategie, hlavním zdrojem konkurenční výhody. Vyděláváte peníze nejen poskytováním hodnoty, ale také tím, že se odlišujete od svých konkurentů způsobem, který vám umožní lépe a ziskověji sloužit vašim klíčovým zákazníkům.“

Čím je odlišení zřetelnější a ostřejší, tím větší je výhoda. Podle výzkumu autorů měly firmy s dlouhodobě zvládnutou strategii odlišení a dokázali ji provádět, čtyřikrát vyšší výkonnost.

Plodem takového úsilí však nezřídka bývá vyšší míra komplexity a postupné vytrácení se ostré hrany odlišení. Hrana se obrušuje, firmy a jejich produkty a služby se stávají vzájemně si podobnějšími. Použiji-li terminologii strategie modrého oceánu, tak to vede k efektu vplouvání spíše do „rudých oceánů“.

Většina skutečně úspěšných společností své základní odlišení vy/trvale buduje, od jedné silné stránky k druhé. Klíčové je naučit se svou diferenciaci vetkat do myšlení lidí z první linie (= strategie je záležitostí každého ve firmě) a vytvořit organizaci, která den co den žije a dýchá jejími strategickými výhodami. Učí se, jak si tuto výhodu udržet v průběhu času, a to díky neustálému přizpůsobování se měnícímu trhu. Učí se mnohem lépe odolávat „volání sirén“, než je tomu u jejich méně zaměřených a diferencovaných konkurentů. Výsledkem je jednoduchý, opakovatelný podnikatelský model, který může organizace znovu a znovu aplikovat na nové produkty a trhy a spoluutvářet tak trvalý růst. Jednoduchost znamená, že všichni lidé v organizaci se soustředí na totéž a nikdo nezapomíná na zdroje úspěchu.

Mám zkušenost z firem, že komunikace strategie mnohdy selhává i díky tomu, že chybí právě ono komunikování a pochopení odlišení.

V průběhu mnoha let a výzkumem více než 8 000 společností, autoři sestavili mapu odlišení, která ve třech skupinách po 5 kategoriích zahrnuje na 250 aktiv či schopností, které přispívají k odlišení. Schéma ukazuje obr. 1.

Pro podporu a udržení diferenciace autoři navrhují dva základní pilíře:

  1. Jasné principy, o kterých se nediskutuje.
  2. Pevný a spolehlivý systém učení, ve velké míře opřený o systém zpětné vazby od zákazníka. Autoři zmiňuji např. Net Promoter Score (systém který vytvořili v Bain & Company) a důležitost odezvy v reálném čase. V tom se příležitosti za 9 let od publikování článku jistě velmi posunuly. Otázka je, jak se v podnicích posunulo využití těchto příležitostí k učení a zpětné vazbě. (V jedné diskusi na FB (ohledně zlepšování učitelů) taková zpětná vazba od zákazníků evidentně na úrodnou půdu nedopadla.)

Ti, jejichž výkonnost je nejstálejší, staví svou strategii na několika jasných a robustních formách odlišení, které fungují jako systém a posilují jedna druhou.

Chcete-li najít vlastní klíčové „diferenciátory“, zkuste následující test s 5 otázkami:

  1. Je toto odlišení opravdu výrazné?
  2. Je měřitelné oproti konkurentům?
  3. Je relevantní vůči tomu, co dodáváme našim klíčovým zákazníkům?
  4. Je vzájemně se posilující?
  5. Je jasné všem úrovním ve firmě?

Srovnejte např. s modelem VRIO k nalezení klíčových způsobilostí.

V článku tedy nejde o byznys model ve formě „plátna“ (Business Model Canvas). jak jej často známe dnes díky popularitě knih a přístupů, které přinesl Alex Osterwlader. (Ten přijde na řadu později.)

 

K zamyšlení

  • V čem spočívá odlišení vaší firmy? Na čem je toto odlišení zejména postaveno? (Využijte mapu odlišení a podrobně popište konkrétní faktor.)
  • S jakým skóre projde vaše odlišení „5-ti otázkovým testem“?
  • Jak se změní vnímání vašeho odlišení v následné době po odeznění pandemie COVID-19?

 

Originál článku pro vaše strategické čtení

Kromě již zmíněných knih autorů, doplňují strategické čtení další dvě knihy Chrise Zooka a Jamese Allena, které vyšly po publikování článku v HBR. Stojí za pozornost:

  • Repeatability: Build Enduring Businesses for a World of Constant Change (Opakovatelnost: vybudujte trvalé podnikání pro svět neustálých změn).
  • The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth (Mentalita zakladatele: Jak překonat předvídatelné krize růstu).

 

Mapa odlišení

Obr. 1 – Mapa odlišení. Nejde jen o strategické čtení, ale i o AKCI! Označte, ve kterých z 15 oblastí jsou konkrétní zdroje vašeho odlišení a přesně je pojmenujte (např. přímá distribuce, originální výběr talentů, patenty uvedené na trh, originální konstrukční řešení…).

Zdroj: Zook, Alen (2011)

Platformy a nová pravidla strategie

Po desetiletí ovládal strategické čtení a dominoval strategickému myšlení (nejen) Porterův model pěti konkurenčních sil v odvětví. Osobně jej stále používám i jej učím. Autoři relativně nového článku vznáší argument, že model popisuje konkurenci mezi tradičnímu podniky, které svými hodnotovými řetězci fungují jako „potrubí“ (pipeline). Ty uspějí, pokud toto své „potrubí“ dokáží zoptimalizovat. Často se stává, že velkou část hodnotového řetězce tyto podniky samy vlastní. Naše republika je pověstná jedním „potrubím“, a to dodavatelským řetězcem v automobilovém průmyslu, který končí českými „montovnami“.

Proti tomu autoři článku staví „nové“ podniky jako je Uber, Airbnb, Alibaba apod. Ty fungují na principu platforem. Takové organizace vyžadují podle odlišný přístup ke strategii. Kritickým přínosem platformy je externí faktor – komunita členů. Zaměření se přesouvá od ovládání a kontrolování zdrojů na jejich „orchestraci“. Firmy vítězí tím, že usnadňují další externí interakce a vytvářejí „síťové efekty“, které zvyšují hodnotu poskytovanou všem účastníkům platformy.

Objevují se tu tři zásadní posuny.

  • Od kontroly zdrojů k vyladění a souhře zdrojů. To je ona „orchestrace“.
  • Od interní optimalizace k externí interakci. Engagement a zapojení je na platformách důležitým faktorem.
  • Od zaměření na hodnotu pro zákazníka k zaměření na hodnou ekosystému. Je třeba obsáhnout širší perspektivu, různé hráče a zdroje i vliv celého prostředí.

V tomto novém světě se může konkurence objevit ze zdánlivě nesouvisejících odvětví, a dokonce z platformy samotné. Příkladem, který jsme zažili během ataku COVID-19, restrikcí a nástupu vzdálené práce z domácích kancelářích, byl/je masový přechod vzdělávání z klasické formy v učebnách, hotelích, hubech (v podobě off-line) na platformy (Zoom, Teams, YouTube, Android, iOS…) v podobě on-line mítinků, webinářů, natáčených videí, streamů, podcastů, aplikací apod. I platformami dříve „nedotčení“ účastníci trhu museli přinejmenším zbystřit.

Sám (kromě vlastních konečných zákazníků) jsem ve vybraných případech účastníkem hodnotového řetězce v odvětví vzdělávání dospělých. Mám několik vybraných zákazníků – vzdělávacích organizací – školy vyučující MBA, Česká společnost pro jakost (ČSJ), Centrum andragogiky či CE-PA for Industry. Není to nikterak výjimečný, ani diferencovaný model. Vrátím se k němu v poznámce pod touto kapitolou.

Autoři článku v HBR jsou tři „platformoví stratégové“ a prochází v textu s manažery procesem výběru, který musí učinit při vytváření platforem a nastiňují různé metriky potřebné pro jejich správu. Podle nich podniky, které se nenaučí novým pravidlům, budou bojovat a hůře se prosazovat.

V současné době jsou „nové metriky“ známy a platformy samy poskytují analýzy takových metrik. Autoři uvádějí např. tato metriky:

  • Selhání v interakci.
  • Engagement.
  • Soulad kvality (různorodé a rozdílné potřeby uživatelů platforem a jejich poskytovatelů oslabují síťový efekt).
  • Negativní odezva sítě (nespokojenost)…

Vstoupí-li platforma na trh čistě „potrubního“ podnikání, platforma podle autorů téměř vždy zvítězí. Stalo se tak, když v roce 2007 vstoupil na scénu iPhone. Do roku 2015 posbíral 92 % globálního zisku z mobilních telefonů, zatímco většina obrů, které kdysi vládly tomuto odvětví, byla bez zisku nebo paběrkovala.

Tento fenomén lze ještě více vnímat prostřednictvím prizmatu disrupce a průlomů, který zmiňuje minulé strategické čtení na blogu, v souvislosti s Claytonem Christensenem. Podle mého názoru nejde jen o platformy, ale právě i průlomové inovace. Opět jsme u případu, kdy jeden fenomén má vysvětlení příčin a hybných sil z vícero úhlů pohledu, za použití více „metodik“. I proto je ošidné hledat vždy pouze jedno jediné vysvětlení, jediný správný přístup a jedinou fungující strategii.

Článek souvisel rovněž s knihou autorů, vydanou v témže roce (nejprve na platformě pro čtečky), ovšem ne ve vydavatelství HBR Publishing, protože autoři nejsou s „Harvardem“ spojeni jako profesoři či učitelé.

WorldBank o platformách

Digitálním platformám věnuje několik poznámek kupříkladu také poslední World Development Report 2019 (s. 38-41).

Digitální platformy v mnohém nahrazuji „kamenné obchody“, propojují kupující a značky, vytváří spoustu efektivních synergií a pro vlastníky platforem generují tržby. Podle World Bank jsou platformy na vzestupu téměř v každé zemi. Umožňují rychle škálovat. Vytváří příležitosti pro podnikatele (start-upy) a stojí u zrodu pracovních míst, čímž rozšiřují příležitosti pro zaměstnání, stejně tak jako pro flexibilní formy práce, na které si mnohé podniky teprve zvykají a během pandemie COVID-19 se je v podstatě „učí za pochodu“. Platformy umožňují rozšířit absorpční kapacitu pracovní síly, využít nevyužité fyzické a lidské kapacity a transformovat „mrtvý“ kapitál v kapitál aktivní.

Na druhé straně je zde stále řada rizik, vyplývajících zejména z neexistujících, nejasných nebo nedotažených regulačních záležitostí. To jsme měli možnost poznat např. v oblasti GDPR, diskusí a událostí kolem Airbnb a Uber v Praze apod. Řada platforem je provozována v jakési „šedé zóně“, což je nebezpečné, pokud platformy nastartují závody na minimální úrovni pracovních podmínek.

Myslím, že i tato oblast dokazuje, jak je složité „stíhat“ technologický rozvoj naší úrovni vědomí a vymezování rámců a rámcových podmínek.

K zamyšlení

  • Jaké platformy sami využíváte?
  • Jaké platformy/aplikace případně poskytujete či se chytáte vytvořit? Jaké předpoklady pro to máte vybudovány?
  • Jaké příležitosti vidíte v platformách pro svou vlastní strategii?

 

Originál článku pro vaše strategické čtení

 

Hráči v platformách

Obr. 2 – Hráči v platformách. (Srovnejte s modelem 5 konkurenčních sil na obr. 3.)

Zdroj: Van Alstyne (2016)

Poznámka – 5 konkurenčních sil (ve vzdělávání) a vliv platforem

Pro připomenutí Porterova modelu 5 konkurenčních sil (pár otázek jsem naznačil ve statusu na Facebooku tady). Příkladem nejsou přímo platformy, ale vzdělávání a vlna využití některých platforem ve vzdělávání.

1. Rivalita uvnitř odvětví

Vzdělávacích firem je velká řada, do toho fungují samostatní vzdělavatelé (freelanceři, interní trenéři ve firmách apod.). Rivalita je velká, odvětví pokřivují dotace z fondů EU, v „dotovaném vzdělávání“ se soutěží výhradně cenou.

Odvětví je roztříštěné, v odvětví fungují obchodníci a manažeři vzdělávání, kteří vyjednávají v rámci „dodavatelského řetězce“ – na jedné straně se svými zákazníky (organizacemi, firmami, institucemi, podniky), na druhé straně s dodavateli, tedy poskytovateli lektorských a poradenských služeb. Podle odbornosti, zkušeností, geografické lokality apod.

Segmentace je různorodá, stejně jako míra exkluzivity spolupráce, s rizikem, aby se dodavatelé nezapletli do několika výběrových řízení pro téhož zákazníka. Situaci bychom mohli dlouze rozebírat, jeden z úhlů pohledu je i zde.

Každopádně aktuální karanténa (v době psaní příspěvku) vystavila stopku vzdělávání ve formě seminářů v učebnách. Alternativně a masově se rozjely webináře, typický roztříštěný platformový trh. Denně můžete absolvovat desítky událostí, konkurenční boj neprobíhá o peníze (spousta webinářů je zdarma a spíše „udržovacích“), ale o pozornost zákazníků a komunity. K využití přijdou právě platformy, je potřeba zvládnout nové (technologické) dovednosti apod. Na sítích se setkáte velmi často z dotazy těch, kteří začínají, jaká platforma je nejlepší, jaké jsou zkušenosti atd.

Z určitého hlediska jde o substituty. I před karanténou byly poskytovatelé vzdělávání soustředěni v různých webových platformách typu Naučme se, Teachable apod. Je zde příležitost pro segmentaci témat, které lze v pohodě „učit“ online a témat či zejména dovedností a praktických zkušeností (z hlediska interaktivity či konzultací na místě), pro něž je efektivnější off-line forma osobních setkání a interakce.

Zvláštností je i to, že najednou svým způsobem konkurujete nejen obvyklým rivalům, ale v soutěží o pozornost můžete konkurovat např. Sylvesteru Stallonemu, protože váš webinář bude probíhat ve stejné době jako poběží film Rambo v televizi. Kvas rivality uvnitř odvětví je veliký.

 

2. Vstup do odvětví (a jeho bariéry)

Je velice snadný (viz. například kontroverzní diskuse a chápání koučů a koučování). Ve zjednodušeném případě (ale je to praxe na trhu) stačí si přečíst knížku, udělat web, vytisknout vizitku a dotyčný se může jít nabízet jako vzdělavatel. Díky platformám jako je Facebook, Zoom, Google Meet apod. může také kdekdo vstoupit na online trh vzdělávání a poskytování „jaknatologických“ rad – z obýváku či kuchyně, z přírody, odkudkoli na světě (kde je připojení k internetu). Pro příjemce (zákazníky) jsou to super možnosti. Pro poskytovatele se trh (který je v tomto směru globální) dále tříští.

Chabá „obrana“ některých odvětví (a výběrových řízení) proti snadnému vstupu do tohoto odvětví, spočívá zejména v budování bariér v podobě různých certifikačních rámců, svázaných obvykle s členstvím v profesních organizacích a definovanými podmínkami rozvoje a „udržení kvalifikace“. I toto je strategie, která spočívá v uzamčení systému a budování určité vynucené loajality. Bývá to rozporuplné. Osobně se těchto procesů příliš nezúčastním, byť třeba jako kouč dodržuji etický kodex ICF, ale nejen členem této profesní organizace.

 

3. Substituty

Ve vzdělávání si pro uspokojení některých vzdělávacích potřeb můžete koupit knihu o dané problematice, pustit si on-line vzdělávací program, absolvovat otevřené i vnitrofiremní „školení“. I tady panuje demokratický zmatek různých náhražek a marná i zbytečná touha a dohady najít „to jediné správné řešení“.

Platformy samotné jsou substituty (i komplementátory) tradičního vzdělávání v učebnách. Myslím si, že zvažování formy a obsahu z hlediska zapojení platforem bude pro ty, kdož plánují vzdělávací aktivity více sofistikované a bude více třeba zvažovat výhody, přínosy i rizika různých přístupů. Jak ale vidno, papírové knihy po nástupu čteček také nezmizely, stejně tak jako kamenná knihkupectví.

 

4. Vyjednávací síla dodavatelů

Dodavatelé (lektoři apod.) mohou do odvětví vstoupit snadno a začít přímo konkurovat existujícím hráčům. Je to eticky citlivá otázka, kdy lektor ve zákaznické firmě přináší vlastní znalosti a zkušenosti, ale vystupuje smluvně pod hlavičkou vzdělávací firmy, jejíž je dodavatelem. Může být svádivé (pro zákaznickou organizaci i lektora) takového institucionálního poskytovatele „obejít“. Na druhé straně do firmy jako přímý dodavatel může vstoupit lektor – „volnonožec“ nebo lektor, který je zaměstnancem vzdělávací firmy a ne jejím smluvním dodavatelem. Zákazník může preferovat spolupráci spíše s institucemi než jednotlivými lektory apod. Aranžmá spolupráce je řada.

Množství dodavatelů oslabuje jejich vyjednávací sílu (a tlačí na snižování cen).

V online prostředí a na platformách v podstatě vyjednáváte pouze přes registrační formulář. Větší úspěch slaví spíše poskytovatel s existující komunitou. Komunita a její loajalita se v platformách stává kritickým faktorem. Jsme svědky budování komunit, vytváření prostředí a platforem pro networking, mastermind skupin jako „klastrů“ znalostí a zkušeností pro jejich výměnu a sdílení…

Ceny jsou roztříštěné. V online prostředí je jednou z „klišé podmínek“ lapit zákazníka na produkt či ukázku zdarma a dostat jej na „cestu zákazníka sérií produktů a udělat z něj postupně fanouška a člena komunity. Opět se přístupy liší i ve formě vyjednávání.

 

5. Vyjednávací síla zákazníků

Je ve velké míře je tato vyjednávací síla pokřivena masovou podporou vzdělávání z různorodých dotačních fondů a titulů. Co to dělá s ne/motivací k učení („z cizího krev neteče) si mnozí dovedete představit, zejména kolegové lektoři, poradci apod.

Projevení vyjednávací síly v online prostředí a při akcích a „ochutnávkách“ zdarma je zřejmé – účastník se zaregistruje, ale nakonec „nepřijde“ či se nezúčastní. (V den kdy píšu tyto řádky, jsem jako účastník/zákazník zaregistrován na čtyři webináře. Časy některých se překrývají.)

Vyjednávání on-line a na platformách „probíhá“ v podobě prodejního formuláře, textu od copywritera, vysvětlujícího videa…, v zásadě bez interakce (náhražkou je chat, FAQ, komentáře a diskuse). Takže i tady je platformový model malinko odlišný, ještě více zvýrazňuje roli referencí.

 

5 konkurenčních sil v odvětví je prizmatem, skrze něž lze stále „číst“ a vnímat co se děje v odvětví a hodnotit v něm svou pozici. Myslím, že to platí i pro platformy, zejména ty, které lákají ke „zregulování“, protože svou svobodou ohrožují „klasický byznys“ (= neplatformový) v některých odvětvích. Křiklavé jsou případy právě jako Uber, Airbnb aj. Tady se ještě dočkáme zajímavých věcí.

 

5 konkurenčních sil v odvětví

Obr. 3 – 5 konkurenčních sil v odvětví je konceptem Michaela Portera. Nahlédněte očima pěti sil na odvětví v němž působíte.

Zdroj: adaptováno podle Portera (1985)

Co všechno změní Lean Startup?

Studie Shikhara Ghoshe zjistila, že většina startupů (zhruba 75%) ztroskotala. První zpráva o této studii vyšla 20-9.2012 v The Wall Street Journal. Studie (i ta představuje strategické čtení) zahrnula zhruba 2 000 společností, které v letech 2004 – 2010 získaly financování rizikovými fondy,

Otázka tedy zní, proč startupy selhávaly (a selhávají)? Jednoduchá odpověď je, že selhání je životně důležitou (a přirozenou) součástí ekosystému startupů. Možná je dokonce stejně důležité jako úspěch. Startupy totiž nemají příliš mnoho času, ani peněz.

Steve Blank, autor článku z HBR, vydal v roce 2005 „knihu, které odstartovala Lean Startup revoluci“. Před nedávnem vyšla ve své třetí edici (Blank, 2020). V kontrastu s „klasickým přístupem“ vývoje/rozvoje produktu (Koncept – Vývoj – Testování – Uvedení na trh) nastavuje 4 kroky rozvoje zákazníka:

  1. Hledání zákazníků (vyhledávání).
  2. Ověření/validace zákazníka (vyhledávání).
  3. Vytvoření zákazníka (provádění).
  4. Budování společnosti (provádění).

V podstatě jde o stanovování a testování hypotéz – o produktu, zákaznících, ceně a prodejních kanálech, o poptávce, trhu a konkurenci. Připomíná to „vědecký“ přístup, který v HBR desateru prezentuje svým článkem „Bringing Science to the Art of Strategy“ Lafley se svým týmem. Zmínka o tomto článku je v minulé části.

V roce 2010 na knižní trh vstoupil Alex Osterwalder s „plátnem“ byznys modelů (Osterwalder, 2015). Překlad knihy Tvorba byznys modelů, byl v češtině publikován poměrně rychle – v roce 2012, druhé vydání v roce 2015.

V roce 2011 se na knižním trhu objevila převratná novinka Erica Riese – The Lean Startup (Ries, 2011). V češtině byla publikována v roce 2015. Blankovu knihu o 4 krocích ke „zjevení“ (epiphany) Ries uvádí jako „povinnou ’četbu“. Má proč, protože Steve Blank byl investorem Riesova startupu.

K českému vydání následné Rieseho knihy (Ries, 2019) připravuji recenzi do Perspektiv kvality 3/2020 (vyjde po prázdninách).

Článek v HBR je tedy již obestřen rozsáhlým rámcem i v češtině, přestože samotná Blankova kniha česky (zatím) vydána nebyla. Přesto stojí za to jej připomenout.

Blank podává stručný přehled technik Lean Startup a toho, jak se vyvinuly. Vysvětluje, jak mohou v kombinaci s dalšími podnikatelskými trendy zažehnout novou podnikatelskou ekonomiku. Už se tak naštěstí stalo i u nás –  mimo jiné díky rozvoji rizikového kapitálu a vlně investorů, kteří po prodeji svých původních byznysů podporují jako „business angels“ podnikání nastupující generace.

Socialistické pětiletky považuje Blank za „totální fikce“. Vypovídající je i jeho věta

„Podnikatelské plány zřídka přežijí první kontakt se zákazníkem“,

doplněný citátem boxera Mika Tysona:

„Každý má plán, dokud nedostane první ránu na hubu.“

Vždy stojí za to si připomenout tři principy štíhlých startupů:

  1. Od prvního dne se začíná sérií neověřených hypotéz. Zakladatelé mohou tyto hypotézy shrnout na „plátně“ podnikatelského/byznys modelu.
  2. Lean startupy využívají k ověření svých hypotéz přístup „zvedněte zadek“, který se nazývá rozvoj zákazníků. Vstaňte a zeptejte se potenciálních zákazníků, dodavatelů a partnerů. Požádejte je o zpětnou vazbu ke svému podnikatelskému modelu. Někomu to zní jako samozřejmost, ale jsou i firmy (se startupy), které s takovým přístupem moc ztotožněny nejsou. Do hry se vrací dílek strategického puzzle – rychlost.
  3. Ta se projevuje ve třetím principu, který přinesli progresivní vývojáři software – agilita a agilní vývoj.

Oproti tradičnímu byznys plánu, který je poté implementován, (týká se to i implementace v tradičním strategickém AFI modelu), staví štíhlé přístupy k zahájení podnikání byznys modely (a plátna), které jsou vedeny hypotézami a jejich testováním.

V roce 1996 přišli pánové Kaplan a Norton s přístupem mi velmi blízkým – Balanced Scorecard (BSC). Strategii považovali za hypotézu, která prochází čtyřmi perspektivami. Myslím, že tento přístup trvá. Do kontextu jsem se stručně pokusil plátno byznys modelu uvést jak u modelu EFQM (tradiční AFI přístup), tak i schematicky s BSC. Blíže v článku na školním blogu EBS (i v souvislosti s COVID-19).

Implementovat principy štíhlých startupů začaly i zavedené firmy. O jedné z nich, firmě Intuit, jsem se zmiňoval v blogu o 10 článcích HBR k inovacím.

Je to inspirace i pro zavedené podniky v Česku, aby se nenechaly zmást slovy

  • „Lean“ – ve smyslu, že nejde o principy štíhlé výroby, byť Toyota byla i zde inspirátorem (Riese, 2015)
  • „Startup“ – ve smyslu, že dopad a užitek metodiky a přístupů nemusí být pouze u začínajících firem, vývoje SW apod. Už jsem si to u několika zákazníků ověřil na workshopech, kdy jsme s :plátny“ byznys modelů pracovali a pro manažery to bylo osvěžující. Jak z hlediska procesu, tak z hlediska myšlenek a nového obsahu práce a podnikání.

 

K zamyšlení

  • Už jste se knihami (soupis na konci článku a zde) o byznys modelech a lean startupech prokousali?
  • Jak vám může být užitečný koncept Lean Startup (v situaci po COVID-19)? Proč je užitečné se nad ním zamyslet?
  • Co byste mohli použít v praxi, pokud jde o koncepty Balanced Scorecard, model EFQM a byznys modelů? (Napište mi pro domluvu na setkání, workshopu, či vzdělávání.

 

Originál článku pro vaše strategické čtení

Další Blankovy články, kde můžete sledovat vývoj diskuse ke konceptu Lean Startup.

 

Model Lean Startup

Obr. 4 – Tři pilíře v procesu štíhlých start-upů. Srovnejte s dalšími „třípilířovými“ obrázky č. 2 a č. 5 v tomto článku (AFI model strategického řízení a Model EFQM). 

Zdroj: adaptováno podle Ries (2011)

​Strategie potřebuje kreativitu

Protože se částí své profese zabývám výukou strategického řízení pro MBA studenty, dovolím si odcitovat autora v prvních dvou odstavcích článku. Připomínám, že článek je z vybraných nejnovější strategické čtení (publikovaný před rokem).

„Všiml jsem si, že studenti obchodní školy se často cítí frustrovaní, když se učí strategii. Mezi tím, co se učí, a tím, co se chtějí naučit, je mezera. Profesoři strategie (včetně mě) obvykle učí studenty, aby přemýšleli o strategických problémech tím, že je uvedou do analytických nástrojů – hodnotí pět sil, kreslí hodnotovou síť a vykreslují konkurenční pozice. Studenti vědí, že nástroje jsou nezbytné a učí se, jak je používat. Uvědomují si však také, že nástroje jsou vhodnější pro pochopení existujícího byznys kontextu než pro snění o způsobech, jak jej přetvořit. Vědí, že strategie, které mění hru se rodí z kreativního myšlení: jiskry intuice, spojení mezi různými způsoby myšlení, skokem do neočekávaného.

Mají pravdu, že to cítí tímto způsobem. Neznamená to, že bychom měli opustit mnoho účinných analytických nástrojů, které jsme během let vyvinuli. Vždy je budeme potřebovat, abychom porozuměli konkurenčnímu území a posoudili, jak v něm mohou organizace nejlépe využít své zdroje a způsobilosti. Ale my, kteří věnujeme svůj profesní život přemýšlení o strategii, musíme uznat, že pouhé poskytnutí těchto nástrojů lidem nepomůže překonat konvenční způsoby myšlení. Pokud chceme učit studenty a manažery, jak vytvářet průkopnické strategie, musíme jim poskytnout nástroje výslovně určené k podpoře kreativity.“

Tolik Adam Branderburger v loňském článku.

Kreativita je osobní hodnotou i silnou stránkou charakteru. To ještě mimo obsah článku na okraj (a kvůli testům).

V článku autor zkoumá čtyři přístupy k vytváření průlomové strategie.

Kontrast

  • Stratég by měl identifikovat předpoklady, které podmiňují současný stav organizace a/nebo odvětví. To je nejpřímější a často nejsilnější způsob a výzva, jak znovu najít byznys a podnikání. Chcete-li vytvořit strategii postavenou na kontrastu, nejprve identifikujte předpoklady obsažené ve stávajících strategiích a pak o nich přemýšlejte, jako by nebyly platné.

Kombinace

  • Steve Jobs prohlásil, že tvořivost je „pouhé spojování věci“. Mnoho chytrých tahů v podnikání pochází z propojení produktů nebo služeb, které se zdají nezávislé nebo dokonce ve vzájemném napětí a rozporu. V případě kombinační strategie je nejlepší utvořit skupiny s různými zkušenostmi a zkušenostmi a nechat je „brainstormovat“ nové kombinace produktů a služeb. A pak je nechat hledat, jak by mohly být zkombinovány s poskytovateli komplementárních produktů a služeb (kteří mohou být dokonce konkurenty).

Omezení

  • Dobrý stratég zkoumá omezení organizace a zvažuje, jak by se ve skutečnosti mohlo takové omezení stát její silnou stránkou. Předmětem je hledání nekompetencí a nezpůsobilostí. V úvahu přichází i jejich úmyslné zavedení, aby lidé našli nové způsoby myšlení a jednání. Ani autor netušil, že COVID-19 přinese tyto příležitosti tak brzy.

Kontext

  • Přemýšlíte-li o tom, jak již byl vyřešen problém podobný vašemu, může zcela odlišný kontext pomoci odhalit překvapivé poznatky. Doporučením je kupříkladu vysvětlit své podnikání někomu z odlišného odvětví. Svěží pohled z jiného kontextu může pomoci odhalit nové odpovědi a příležitosti. Proto se vyplatí spolupracovat s předními uživateli, extrémními uživateli a inovátory.

Branderburger uzavírá článek tím, že i když se aspekty strategie a inovací přibližují (např. i v takových oblastech jako je management consulting) , jejich role nikdy nebude táž. Strategie a hledání odlišení potřebuje obojí – kreativitu i určitou rigoróznost. Má zkušenost je, že mnohdy vítězí intuice, které není ani rigorózní, ani tvůrčí, spíše frázovitá.

 

K zamyšlení

  • Jak využíváte kreativity pro svou strategii?
  • Který ze čtyř stručně popsaných přístupů je vám nejblíž?
  • Jakou „příležitost“ vytvořila situace s COVID-19 pro kontrast, kombinaci, omezení a kontext?

 

Originál článku pro vaše strategické čtení

 

​Účel v jádru strategie

Další s nových článků (publikovaný „až“ v roce 2019) z výběru HBR. O účelu a strategii jsem se aktuálně zmiňoval ve vsuvce k agendě scénářů v kapitole Účel – Přechod z „proč“ na „jak“.

Řada podnikových strategií dnes trpí třemi obvyklými chybami.

  • Jsou příliš interně zaměřena na denní operativu.
  • Jsou přírůstkové – vezmou se loňské výsledky a uvidí se, zda je podnik schopen se v příštím roce zlepšit o 2-3%.
  • Jsou reaktivní – vidí-li firmy problém nebo příležitost, reagují náhlými iniciativami.

Tyto přístupy pak vedou k mnohým nenaplněným vizím, zdlouhavosti a nepříliš inspirovaným týmům.

Výzkum strategií vysoce rostoucích organizací podle autorů článku odhaluje překvapivý závěr. Jednou z klíčových hybných sil úspěchu v těchto organizacích je strategie, v jejímž jádru je jasný účel.

Účel je často zmiňován jako doplněk k lepšímu vyladění organizace a k posílení morálky a angažovanosti zaměstnanců. Je však mnoho růstových firem, pro které se účel stal základním prvkem jádra jejich strategie. V takových společnostech s sehrává účel dvě důležité strategické role:

  1. Pomáhá redefinovat hřiště organizace, tedy její rámec (v koučování se tomuto přístupu říká přerámcování). Růst probíhá podle logiky „roste celý náš ekosystém“. Jiný rámec zřejmě otevírá i prostor pro „modré oceány“. Tyto souvislosti však autoři v článku nezmiňují.
  2. Umožňuje přetvářet hodnotovou nabídku organizací. Zaměření na změnu nabídky hodnoty často vede k novým inovativním produktům, službám a obchodním modelům. Cílem je být v souladu s měnícími se očekáváními zákazníků.

Obě tyto role jsou „testovány“ v současné zavirované době. Účel nabírá na důležitosti, včetně nových rámců a přezkoumávání hodnotové nabídky.

Autoři tvrdí (naprosto s nimi souhlasím), že role účelu se musí přesunout z periferie do jádra strategie. Vyjádření přesvědčivého účelu a smyslu a jeho následování prostřednictvím závazku vedení a finančních investic lze využít k vytvoření udržitelné ziskové strategie růstu. Kromě toho se účel stává mimořádně silným nástrojem, který přináší tři konkrétní výhody – sjednocuje organizaci, motivuje zúčastněné strany a vytváří široký dopad.

Je třeba se ptát.

  • Proč vaše společnost existuje?
  • Jaký je váš dopad na společnost?
  • Proč by pro vás lidé měli pracovat?

V dnešním světě nemohou být odpovědi na tyto otázky pouze finanční (ale…). Podniky si musí uvědomit, že hrají větší roli a že mohou (pomoci) transformovat svět kolem sebe. Poslední měsíce ledasco potvrzují. Problematiky se dotýká také Simon Sinek s radou (a knihou) „Začněte s PROČ“.

 

K zamyšlení

  • Jaký je účel vaší organizace? Proč existuje?
  • Do jaké míra a v čem se změnil (může změnit) vaše „hřiště“ v následujících měsících v situaci post-COVID-19?
  • Jak plánujete přetvořit svou hodnotovou nabídku? Co bude důležitější a co méně? (Jak to víte?)

Na tomto odkazu se podívejte na hodinový webinář HBR (23.1.2020) k této problematice a článku. Provede vás spoluautor prof. Thomas Malnight ze švýcarského IMD.

 

Originál článku

 

Odkaz na další článek - plánování scénářů

Vytváření sdílené hodnoty

Bonusové strategické čtení je svým způsobem vzdáním úcty personě podnikových strategií, prof. Michaelu Porterovi. Myslím, že o setkání s ním jsem psal v některém z dřívějších článků věnovaných výběrům Harvard Business Review.

Vytváření sdílené hodnoty (CSV – Creating Shared Value) je podnikatelský koncept poprvé představený (jak jinak) v článku Harvard Business Review, nazvaném Strategy & Society: The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility (Strategie a společnost: Souvislost mezi konkurenční výhodou a společenskou odpovědností společnosti). Autoři díky článku získali McKinsey Award za rok 2006. Koncept byl dále rozšířen v navazujícím článku, který je součástí tohoto výběru o strategii.

(Vzpomněl jsem si při té příležitosti opět na písničku skupiny Katapult „Až“ z alba 2006, o níž jsem se zmínil ve sloupku k článku ke scénářům.)

Ústřední myšlenkou a předpokladem vytváření sdílené hodnoty je, že konkurenceschopnost organizace a zdraví společnosti (komunity) kolem ní jsou vzájemně závislé. Uznání a využití těchto souvislostí mezi společenským a hospodářským pokrokem má sílu uvolnit příští vlnu globálního růstu a znovu definovat kapitalismus.

O společenské odpovědnosti organizací se u nás hovoří, dokonce se (jako obvykle) udílí ceny a certifikuje. Z mé zkušenosti je to pak začátek konce úpadku jakékoli myšlenky, protože se promění motiv. Není jim myšlenka sama, ale stimul a soutěž zvnějšku. Ale je to jen můj osobní skeptický názor a možná pozastavení nad tím, že Porterova myšlenka v našich luzích a hájích nezakotvila tak jak bych si přál. Na druhé straně COVID-19 je situací, kdy lze tento přístup přehodnotit, byť klacků, házených pod nohy občanské společnosti, neziskovkám apod. je celá řada, leckdy s patřičnou hysterií.

Ale zpět v článku z dob úsvitu myšlenky CSV. Na počátku všeho byla (a to pokračuje) vytrácející se důvěra. Parter a Kramer k tomu poznamenávají následující.

„Kapitalistický systém je v obležení. V posledních letech se podnikání(byznys) stále více považuje za hlavní příčinu sociálních, environmentálních a ekonomických problémů. Podniky jsou všeobecně vnímány jako ty, které prosperují na úkor širší společnosti.

Ještě horší je, že čím více podnikání začalo přijímat společenskou odpovědnost, tím více je společností (komunitou) obviňováno za selhání. Legitimita podnikání klesla na úroveň, která v nedávné historii nebyla vidět. Tato uvadající důvěra v podnikání vede politické lídry ke stanovování politik, které dále podkopávají konkurenceschopnost a snižují hospodářský růst. Podnikání je chyceno v začarovaném kruhu.“

Porter uvádí dva příklady

  • Zredukováním balení a zkrácením kamionové dopravy o 100 miliónů mil, snížil Wal-Mart emise skleníkových plynů o 200 mil. USB v nákladech.
  • Johnson & Johnson investicí do wellness programů ušetřili 250 miliónů USD nákladů na zdravotní péči. (Zdravotní péče a systémy byly pak dalším směrem, kterým se M. Porter vydal.)

Všechen zisk nepovažují autoři za stejný. Zisky, které zahrnují sociální účel podle nich představují vyšší formu kapitalismu, takovou, která vytváří pozitivní cyklus prosperity firem a společenství.

Organizace mohou vytvářet ekonomickou hodnotu vytvářením společenské hodnoty. Existují tři různé způsoby, jak toho dosáhnout:

  1. rekonstrukcí produktů a trhů,
  2. předefinováním produktivity v hodnotovém řetězci a
  3. vybudováním podpůrných průmyslových klastrů v místech, kde organizace působí.

Každý z těchto způsobů je součástí vzájemně se posilující smyčky sdílené hodnoty – zvyšování hodnoty v jedné oblasti vede k příležitostem v ostatních.

Ne všechny společenské problémy lze vyřešit pomocí vytváření sdílených hodnot. Sdílené hodnoty však nabízejí organizacím příležitost využít jejich dovednosti, zdrojů a manažerských schopnosti k tomu, aby společenský pokrok vedly způsobem, kterým by to je zřídka dokázaly i ty vládní a společensky prospěšné organizace s nejlepšími úmysly. V tomto procesu mohou podniky podle autorů znovu získat respekt společnosti.

Autoři článku v roce 2000 založili konzultační společnost FSG, která má dnes 160 lidí a 6 kanceláří (Boston, Washington, San Francisco, Seattle, Mumbai, Ženeva). Na webu FSG si můžete stáhnout originál článku, publikovaného v HBR.

FSG vydala rovněž „průvodce“ k vytváření sdílené hodnoty. Ten má i svou českou verzi, s několika českými případovými studiemi. Průvodce byl vydán ve spolupráci s CSR Consult s.r.o. Stáhnout si jej můžete zde i z mého webu. Bohužel firma CSR Consult se vytratila (?) a není příliš dohledatelná (v dnešním světě webů, blogů a sociálních profilů). To mi přijde škoda a z mého hlediska to svědčí o lehce přehlíživém způsobu nakládání s užitečnými koncepty. Ty pak (nejen u nás?) bývají všelijak překrouceny, formalizovány a třeba postupně i zprofanovány.

Příští rok (2021) uplyne 10 let od publikování článku a nastartování určité revoluce. Jednotlivé ekonomiky a svět budou moci zhodnotit, jak jsou daleko. Navíc situaci umocňuje a k zamyšlení nutí i dnešní virem rozjitřené globální dění. Tak uvidíme!

Navazující inspiraci najdete např. v dalším článku Marka Kramera o ekosystému sdílené hodnoty v HBR z roku 2016.

 

K zamyšlení

  • Jaké principy odpovědného chování a vytváření sdílené hodnoty pro společnost uplatňujete?
  • Je vaše organizace zapojena do některého z klastrů, které v ČR existují? Jak spolupracuje s veřejnými institucemi či neziskovým sektorem a společensky prospěšnými organizacemi? (Jak na tento sektor nahlížíte vy osobně?)
  • Co byste mohli podniknout pro vytvoření a/nebo posílení sdílené hodnoty v nejbližších týdnech?

 

Originál článku pro vaše strategické čtení

 

5 konkurenčních sil v odvětví

Obr. 5 – Stavební kameny pro vytváření sdílené hodnoty. (Srovnejte s Modelem EFQM.)

Zdroj: brožura Vytváření sdílené hodnoty – stáhněte zde

Workshop - scénáře budoucnosti

Doplňková prezentace

Strategické čtení Vol. 3? To je vaše strategie!!!

Jedenáct  vybraných článků je snad inspirací k mnohému strategickému konání. Nejde totiž jen o strategické čtení. O tom svědčí i citát od Petera Druckera (v pravém bočním panelu dole).

V týdnu jsem absolvoval webinář, který vedl manažer ve výslužbě. Týkal se strategie této doby a krize COVID-19. Řekl, že  přinese praktické myšlenky a své zkušenosti z 30 let v exekutivních funkcích. Přinesl to, že popsal stále platné modely, které se učí na MBA školách a jsou k instrumentáriu konzultantů i některých manažerů. Např. (v dobrém smyslu „otřepanou“) SWOT, hodnotové disciplíny, situační vedení, analýzu trhu, tvorbu vize apod. To je v pohodě. Okořenil to ještě dodatkem z toho, co mu 30 let fungovalo ve vztahu k lidem, financím, leadershipu apod. No… nejsem si skálopevně jist. Není právě toto doba, která je zralá na inovativní přístupy.

  • Do jaké míry mohou fungovat přístupy a manažerská praxe (většinou krizové řízení), které fungovaly (ve velké mezinárodní firmě) 30 let?

Pokud jste si odpověděli na otázky k zamyšlení z obou dílů článku, jistě máte „nabito“ ke konání a akci. Nemusí se to týkat pouze organizačních strategií. Paralely najdete i pro osobní a životní strategie.

3. díl příběhů o strategii, další strategické čtení a zejména strategické konání je na vás! Situace je zralá, vyzývavá, komplikovaná, obestřená neurčitostmi. Držím vám palce!

📌 Mohu-li vám být v tom užitečný a nápomocen ve své roli konzultanta/facilitátora, kouče či lektora, napište a kontaktujte mě. 🍀

Máte-li chuť sdílet vlastní poznatky, zkušenosti a názory k myšlenkám v článku (další otázky už přidávat nehodlám), budu velmi rád.

Použitá literatura:

  • Harvard Business Review. HBR’s 10 Must Reads on Strategy, Vol. 2. Boston: Harvard Business Review Press, 2020. 208 s. ISBN 978-1-63369-916-8.

​​Doplňující a doporučené strategické čtení pro vás:

  • BLANK, Steve. The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win. 3. vyd. Hoboken: John Wiley & Sons, 2020. ISBN 978-1-119-69035-1.
  • OSTERWALDER, Alex. Tvorba business modelů: příručka pro vizionáře, inovátory a všechny, co se nebojí výzev. 2. vyd. Brno: BizBooks, 2015. 278 s. ISBN 978-80-265-0425-2.
  • PARKER, Geoffrey, G., Van ALSTYNE, Marshall, W., CHOUDARY, Sangeet Paul. Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You. New York: W. W. Norton & Co., 2016. 352 s. ISBN 978-0-393-35435-5.
  • PORTER, Michael. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2.
  • RIES, Eric. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. New York: Crown Business, 2011. 320 s. ISBN 978-0-307-88789-4.
    • RIES, Eric. Lean Startup: Jak budovat úspěšný byznys na základě neustálé inovace. Brno: BizBooks, 2015. 272. s. ISBN 978-80-265-0389-7.
  • RIES, Eric. Startup jako princip podnikání: Jak dosáhnout dlouhodobého růstu v moderní firmě. Praha: Management Press, 2019. 360 s. ISBN 978-80-7261-573-5.
  • SINEK, Simon. Začněte s PROČ. Jak vůdčí osobnosti inspirují k činům. Brno: Jan Melvil, 2013. 255 s. ISBN 978-80-87270-55-4.

 

Odkaz na další článek - O strategii

„Strategie je komodita. Provádění a uskutečňování je umění.​“

(Peter Drucker)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

3 + 15 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Čtení o strategii – druhá vlna „z Harvardu“

Čtení o strategii – druhá vlna „z Harvardu“

Psát o strategii je jedna z klíčových inspirací pro čtenáře blogu. I když to je důležité téma i pro prestižní manažerský časopis Harvard Business Review (HBR), ze série výběru článků jsem se na blogu článkům o strategii přímo nevěnoval.

Z kompilátů 10 nejlepších článků z HBR se na blogu LF dočtete o:

V českém překladu vydal Management Press v roce 2018 překlad „10 nej“ článků HBR, nazvaný O strategii. Napsal jsem k této knize poznámky („recenzi“) pro Perspektivy kvality 3/2018. Přečtěte si je zde, protože celé číslo „Perspektiv“ je již volně ke stažení v archivu (otevře se soubor pdf s obsahem kompletního čísla).

7.4.2020 vyšla v USA druhá série článků – HBR’s 10 Must Reads on Strategy, Vol. 2. Bude-li do češtiny přeložena i tato kniha, to uvidíme. Pod pokličku se mnou nahlédněte už dnes. Týká se to prvních pěti článků.

Pro připomenutí rekapituluji první výběr s 10 články s originálními názvy:

  1. What Is Strategy? (Michael E. Porter)
  2. The Five Competitive Forces That Shape Strategy (Michael E. Porter) – mrkněte tady.
  3. Building Your Company’s Vision (James C. Collins, Jerry I. Porras)
  4. Reinventing Your Business Model (Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, Henning Kagermann)
  5. Blue Ocean Strategy (W. Chan Kim, Renée Mauborgne) – přečtěte si o strategii modrého oceánu na mém školním blogu European Business School SE.
  6. The Secrets to Successful Strategy Execution (Gary L. Neilson,  Karla L. Martin,  Elizabeth Powers)
  7. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System (Robert S. Kaplan, David P. Norton) – nahlédnout na článek o BSC můžete na mém školním blogu European Business School SE.
  8. Transforming Corner-Office Strategy into Frontline Action (Orit Gadiesh, James L. Gilbert)
  9. Turning Great Strategy into Great Performance (Michael C. Mankins, Richard Steele)
  10. Who Has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance (Paul Rogers, Marcia Blenko)

Kdo se v oblasti strategií a strategického managementu pohybuje i na akademické půdě a v manažerské výuce ví, že jsou zde „pecky“ – články, které měly zásadní vliv na vnímání strategií, na jejich základě vznikly knihy a koncepty, o nichž se dnes studenti a manažeři učí. Také je ve svých článcích na blogu zde nebo na školním blogu EBS či ÚPPV zmiňuji. Mnohé jsou i součástí přehledu literatury.

Druhý díl výběru (druhá vlna) o strategii je hitparádou 10 článků a jednoho bonusového. Tím je Vytváření sdílené hodnoty od Michaela Portera. Guru strategie je v celkem 21 článcích zastoupen nejpočetněji – 3x. To svědčí o jeho vlivu na strategický rozvoj v nedávné minulosti.

Noví výzkumníci, autoři a propagátoři mu však již šlapou na paty, protože koncepty strategie musí reagovat na změny a vývoj světa. Každopádně ovšem nejde o černobílé vidění.

Tady je přehled „Volume 2“. Uvedl jsem i rok, v němž byl článek v Harvard Business Review originálně publikován, bibliografie je na konci tohoto článku.

  1. Your Strategy Needs a Strategy (Martin Reeves, Claire Love, Philipp Tillmanns), 2012
  2. Transient Advantage (Rita Gunther McGrath), 2013
  3. Bringing Science to the Art of Strategy (A. G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin, Nicolaj Siggelkow), 2012
  4. Managing Risks: A New Framework (Robert S. Kaplan, Anette Mikes), 2012
  5. Surviving Disruption (Maxwell Wessel, Clayton M. Christensen), 2012
  6. The Great Repeatable Business Model (Chris Zook, James Allen), 2011
  7. Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy (Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, Sangeet Paul Choudary), 2016
  8. Why the Lean Start-Up Changes Everything (Steve Blank), 2013
  9. Strategy Needs Creativity (Adam Brandenburger), 2019
  10. Put Purpose at the Core of Your Strategy (Thomas W. Malnight, Ivy Buche, Charles Dhanaraj), 2019
  11. Creating Shared Value (Michael E. Porter. Mark R. Kramer), 2011

Jaké jsou ambice této kolekce? Podle vydavatele vás kniha bude inspirovat k následujícímu:

  • zvolíte strategii, která odpovídá požadavkům konkurenčního prostředí,
  • identifikujete signály disrupce (nespojité změny) a podniknete kroky k tomu, abyste jí zabránili,
  • porozumíte štíhlé (lean) metodologii a jak mění podnikání,
  • transformujete své produkty a služby do platforem,
  • naplníte svou strategii pomocí kreativity a účelu,
  • vytvoříte hodnotu pro svou organizaci a zároveň přispějete společnosti a komunitě.

Články v kolekci jsou mladší než ty v prvním díle kompilace. Nahlédneme pod pokličku dvakrát. Nejprve s prvními pěti články v pořadí. Zbylá pětice přijde na řadu ve 2. části.

 

Je-li něco o strategii, tak mě to z profesních důvodů zajímá. Proto mě zaujala i zpráva, že Harvard Business Review Publishing čerstvě vydal druhý díl 10 nejlepších článků – On Strategy, Vol. 2. Nahlédl jsem do článků, které tento výběr obsahuje a přidal pár poznámek. Prvních 5 článků představí tento text. Zbylé budou následovat za 7 dnů. Jsou to články z let 2011-2019. Mají platnost stále, některé myšlenky jsou v současnosti ještě více rozvinuty a fungují, některé u nás tak známé nejsou. Ale u všech se lze zamyslet nad vlastní strategií a třeba najít nějaký „aha moment“.

O strategii 2 - obálka originálu knihy

Vaše strategie potřebuje strategii

Úvodní článek z „desítky“ má provokativní a troufalý název. Když strategie potřebuje strategii, tak se zdá, že se strategií není něco v pořádku nebo o strategii manažeři příliš nevědí. Když není ani strategie, tak něco není v pořádku s firmou.

Mnoho manažerů se spoléhá na proces navrhování strategie vhodné pro stabilní, předvídatelná prostředí, i když vědí, že podmínky jsou vysoce nestabilní a proměnlivé. Platí to i osm let po vydání článku. Změny se na nás valí ze všech stran, ale reakce na ně nejsou vždy agilní.

Proč? Autoři článku tvrdí, že manažerům chybí systematický způsob, jak přizpůsobit svůj styl vytváření strategie konkrétním okolnostem odvětví, fungování byznysu nebo geografického trhu. Je to takové širší pojetí „strategic fit“, o němž jsem se zmiňoval v článcích o scénářích budoucnosti.

Autoři (tři konzultanti Boston Consulting Group) na základě svého výzkumu nabízejí rámec, jak toho dosáhnout. Identifikují čtyři strategické styly:

  • klasický (classical),
  • adaptivní (adaptive),
  • formovací (shaping) a
  • vizionářský (visionary).

Který z nich je nejvhodnější pro vaši situaci, závisí na tom, jak daleko a přesně můžete s jistotou předpovědět poptávku, výkonnost společnosti, dynamiku konkurenceschopnosti a očekávání trhu (předvídatelnost) a do jaké míry můžete vy nebo vaši konkurenti ovlivnit tyto faktory (poddajnost, tvárnost).

Klasický styl („Buďte velcí“), známý většině manažerů a absolventů MBA škol, je vhodný pro průmysl, jehož prostředí je předvídatelné, ale pro organizaci je těžké jej změnit. Dobrým příkladem je ropa. Tento styl tvorby strategie je založen na AFI přístupu – analýze, formulaci a plánování strategie a následné implementaci (obr. 2 v článku o EFQM modelu).

Adaptivní styl („Buďte rychlí“) vyhovuje nepředvídatelnému odvětví, jako je móda, jehož strukturu hráči v odvětví nemohou tak snadno změnit, ale nejde o úplně nepoddajné odvětví. Odvětví však nabízí prostor k testování, experimentování, škálování apod. Nejde o analýzy, ale o zkoušení nových věcí, variantnost a zjišťování, co je nejúspěšnější.

Formovací styl („Buďte orchestrem“) je nejvhodnější, je-li odvětví nepředvídatelné, ale vy nebo jiná organizace má moc odvětví transformovat, protože je poddajné. To vyžaduje spolupráci, sdílení rizik, doplňování schopností (komplementaritu) a rychlejší reakci než konkurence. Spíše něž individuální organizaci a společnost bere tento přístup v úvahu ekosystém, který je třeba sladit. Roli zde hraje angažovanost zainteresovaných stran. Myslím, že je to i příležitost pro klastry, kterým v EU i ČR byla věnována náležitá dotační péče.

Vizionářský styl („Buďte první“) odpovídá předvídatelnému odvětví, které se přesto může změnit. Vizionářské podniky vítězí tím, že jsou první, které uvádí na trh své produkty. Vizionářští lídři:

  • předpokládají cennou možnost a příležitost, kterou lze realizovat,
  • poté se na ni soustředí, aby byli první a nakonec
  • dokáží setrvat a vydržet u realizace a škálování vize, dokud není plně využit její potenciál.

Jak to u mnoha autorů HBR bývá, Martin Reeve, jeden z autorů, později vydal knihu (Reeve a kol. 2015), kde doplnil ještě pátý, obnovovací styl (renewal). Jeho mottem je „Buďte životaschopní“ a je určen pro firmy, které podnikají v tvrdém a drsném konkurenčním prostředí. Proto je třeba neustále obnovovat onen strategický soulad (strategic fit) mezi organizací a jejím prostředím. Z praxe vnímám nebezpečí, že řada organizací do tohoto „módu“ spadne díky tomu, že nevěnuje strategii dostatečnou péči a pozornost. Ne nadarmo byl tento styl doplněn do série čtyř předchozích až dodatečně.

 

K zamyšlení

  • Jak vaše strategie odpovídá vašemu odvětví? (A co se změní po zkušenostech s COVID-19?)
  • Který z pěti uvedených přístupů ve své strategii sledujete?
  • Z jaké pohnutky byste mohli přístup změnit? Jakou roli v tom může sek)hrát situace s COVID-19?

 

Originál článku

 

​Přechodná výhoda

O strategii se často hovoří jako o konkurenční strategii či jako o strategii konkurenceschopnosti. Nic neroste do nebe a ani konkurenční výhoda netrvá věčně. Článek inspiruje podniky, jak dosáhnout udržitelné konkurenční výhody oproti konkurenci ve 21. století. To je vždy velká výzva a mám zkušenost, že manažery ve firmách takové rady „od profesorů“ často dráždí a provokují, protože „jde o teorie“. Málokdo jako tito „profesoři“ však má přehled a dokáže vnímat souvislosti. Samozřejmě pokud se věnují výzkumu v terénu a jsou v kontaktu s reálnými firmami. Na školách v USA jsem zažil, že tomu tak je.

Autorka tvrdí, že tradiční myšlenky týkající se obchodní strategie se staly zastaralými a nevhodnými, protože zaměření na standardní definici „úspěchu“ se stalo méně relevantní. Je to smělé tvrzení.

Témata v článku se týkají potřeb podniků v průmyslových odvětvích (spotřební elektronika, vydavatelství…). Ty musí zvládnout rychlé změny, aby získaly konkurenční výhodu. McGrath také argumentuje tím, že se musí zaměřit na přechodnou výhodu, minimálně ze tří důvodů:

  • podporuje inovace,
  • brání uspokojení (a zpohodlnění) – wow!!!
  • zvýrazňuje potřebu po takových obchodnících, kteří jsou schopni rychle se rozhodovat.

Chcete-li konkurovat v ekonomice přechodné (konkurenční) výhody, musíte být ochotni otevřeně a upřímně posoudit, zda je či není ohrožena! Nezametat problémy pod koberec, pracovat s fakty a daty, ne domněnkami (a sklon k pouhým domněnkám bývá u menších firem velký).

Zeptejte se sami sebe – které z těchto tvrzení pro vaši firmu platí?

  • Nekupuji produkty nebo služby své vlastní společnosti.
  • Investujeme na stejné nebo vyšší úrovni, ale nerosteme, ani se nám nezlepšuje marže.
  • Zákazníci hledají levnější nebo jednodušší řešení, která jsou „dost dobrá“.
  • Konkurence se vynořuje z míst, odkud jsme to neočekávali.
  • Zákazníci již nejsou nadšení z toho, co nabízíme.
  • Nejsme považováni za skvělé místo pro práci lidí, které bychom chtěli získat.
  • Někteří z našich nejlepších lidí odcházejí.
  • (Naše akcie jsou trvale podhodnoceny.)

Musíte také opustit tradiční představy o konkurenční strategii.

Spousta manažerů, které potkávám a studentů MBA, kteří se zamýšlejí nad (svými) firmami potvrzuje, že pracují v prostředí, které je dynamické a že i oni musí změnit svůj způsob práce. Hluboko zakotvená přesvědčení, předsudky či mylné a zkreslené předpoklady je mnohdy vhání do pasti.

McGrath v článku identifikuje ty nejčastější:

  • Past prvního – přesvědčení, že být první na trhu a vlastnit aktiva vytváří udržitelnou konkurenční pozici.
  • Past převahy – přesvědčení, že není potřeba investovat do zlepšování svých zavedených nabídek, dokud se nezačnou objevovat inovace v okolí. To už je často příliš pozdě.
  • Past kvality – přesvědčení, že si výhodu firma vybuduje tím, že bude vyrábět a dodávat větší kvalitu, než za jakou je zákazník ochoten zaplatit. Je-li však levnější produkt pro zákazníka dost dobrý, opustí vás (bez ohledu na ISO certifikáty v kvalitě).
  • Past prázdných míst – firmy se nechopí příležitosti, protože v organizační struktuře se nenajde nikdo, kdo by byl formálně zodpovědný nebo měl „v popisu práce“ takovou příležitost využít.
  • Past budování impéria – přesvědčení, že čím větší aktiva a více zaměstnanců, které mají manažeři ve správě, tím lépe. Stále více lidí chápe, že takový systém podporuje hromadění, budování byrokracie a brání status quo.
  • Past sporadických inovací – firmy nemají systém pro zakládání nových konkurenčních výhod. Proces inovací je pak buď v poloze „zapnuto“ nebo „vypnuto“ a je poháněn několika málo jednotlivci, což jej činí mimořádně citlivým na výkyvy v hospodářském cyklu.

 

K zamyšlení

  • Nenacházíte se také náhodou v nějaké pasti?
  • Která by to mohla být?
  • Jaké jiné pasti jste si (nevědomky) vybudovali? Jaký „bič“ jste si na sebe upletli?

 

Také Rita McGrath vydala v roce 2013 knihu (v pořadí už svou čtvrtou), a to o konci konkurenční výhody. V roce 2019 tato uznávaná kapacita v další publikaci popsala „jak vidět za rohy“ (Seeing Aroud Corners), a to spolu s nedávno zesnulým otcem disruptivní inovace Claytonem Christensenem (McGrath, Christensen, 2019). Obě publikace jsou uvedeny dole v seznamu literatury.

Nechci zacházet do podrobností, protože článek v HBR spustil „vlnu“, která jistě stojí za větší pozornost. Právě proto, že pro dynamické prostředí bourá některé zažité koncepty definované Michaelem Porterem.

Zde tkví také nevýhoda podobných kompilátů a „digestů“. V jedné knize můžete narazit na protichůdné myšlenky a argumenty. Proto mé články a komentáře k výběrům HBR jsou spíše pro přehled a zamyšlení. Osobně vše využívám v praxi

  • jako lektor kurzů strategického řízení (i garant tohoto předmětu v MBA studiu),
  • při vedení praktických dizertačních prací s manažery-studenty a samozřejmě
  • ve strategické práci ve firmách a podnicích.

K inspiraci, zamyšlení, akci!

Originál článku

Nový rámec pro řízení rizik

Hlavním autorem tohoto článku je spoluautor konceptu Balanced Scorecard, Robert (Bob) Kaplan.

Řízení rizik je podle autorů příliš často považováno za problém dodržování předpisů, který lze vyřešit vypracováním mnoha pravidel a zajištěním, aby je všichni zaměstnanci dodržovali. (Má praxe to v mnoha případech, i pod kuratelou standardů řízení kvality potvrzuje). Mnoho takových pravidel je samozřejmě rozumných a snižuje některá rizika, která by mohla vážně poškodit společnost. Řízení rizik založené na pravidlech (např. FMEA) však samo o sobě nesnižuje pravděpodobnost výskytu rizika, ani jeho dopad.

Byť bylo vnímání rizik dost posíleno po revizi standardů ISO 9001:2015 a aplikaci v automobilním průmyslu (IATF 16949:2016) je to stále podceňovaná záležitost a mimoděk se s ní často ve firmách setkávám.

V tomto článku Kaplan s kolegyní představují kategorizaci rizik, která umožňuje manažerům pochopit kvalitativní rozdíly mezi typy rizik, kterým organizace čelí.

  • Preventivní rizika vyplývající z organizace jsou kontrolovatelná a je třeba je vyloučit nebo jim zabránit. Příkladem jsou rizika vyplývající z neoprávněných, neetických nebo nevhodných akcí zaměstnanců a vedoucích pracovníků a rizika z poruch v rutinních provozních procesech.
  • Strategická rizika jsou ta, která společnost dobrovolně přebírá za účelem dosažení vynikajících výnosů ze své strategie.
  • Externí rizika vyplývají z událostí mimo společnost a jsou mimo její vliv nebo kontrolu. Zdroje těchto rizik zahrnují přírodní a politické katastrofy a velké makroekonomické změny. Myslím, že zde lze zařadit i chaos kolem dění s COVID-19, které je spíše politickou (globální) katastrofou, než tou ryze přírodní.

Strategie je o rizicích a rizika jsou o strategii. Pro firemní strategii nebo dokonce pro její přežití firmy mohou být fatální rizikové události z kterékoli kategorie. Organizace by měly přizpůsobit své procesy řízení rizik těmto různým kategoriím rizik. Pro řízení rizik, kterým lze předcházet, je účinný přístup založený na pravidlech, zatímco strategická rizika vyžadují zásadně odlišný přístup, založený na otevřených a jasných diskusích o rizicích. Pro předvídání a zmírnění dopadů hlavních vnějších rizik mohou společnosti využít nástrojů, jako jsou scénáře budoucnosti a jejich analýza.

Z článků, které jsem scénářům věnoval je snad patrné, že jde i o metodologii předcházení rizikům. Tak je na světě alespoň další synergie.

 

K zamyšlení

  • Jak přistupujete k rizikům ve vaší organizaci? Jak rizika kategorizujete?
  • Kdo a jak se zabývá strategickými riziky?
  • jak jste z pohledu „managementu rizik“ zvládli vlnu, vzedmutou pandemií COVID-19 a vyvolaným nouzovým stavem a restrikcemi? Bylo možné se připravit lépe?

 

Originál článku

Matice rizik

Obr. 1 – Pravděpodobnost výskytu rizika a potenciál/míra jeho dopadu jsou dvě obvyklé charakteristiky pro klasifikaci rizika. Matice samotná však nestačí. Co je vhodné si ještě uvědomit? S jakým strategickým cílem je spojeno, kdy může nastat, jakými měřítky lze měřit dopad, co riziko indikuje, jakými opatřeními ho lze ovlivnit a kdo za taková opatření bude zodpovědný.

Zdroj: vlastní zpracování

Přinést vědu do umění strategie

Chápete strategii spíše jako umění nebo jako vědu? Je strategie o strategii nebo o vědě?

Ve stejném čísle HBR jako první článek Martina Reevese vyšel i text o vnášení vědy do umění strategie.

K tomuto článku z druhého díli série O strategii uvedu pouze shrnutí. Přestože existuje řada „škol strategie“ (Mintzberg jich identifikoval 10!), často je to rozhodovací hra mezi přísným plánováním a volnější kreativitou. Autoři argumentují, že pro „realistickou strategii“ je třeba umění a vědu vyladit. Klíčem prý je uznat, že konvenční strategické plánování není ve skutečnosti vědecké. Postrádá pečlivé generování a testování hypotéz, které jsou jádrem vědecké metody. (Za sebe musím říct, že v manažerském světě je testování hypotéz pěkná otrava).

Autoři proto nastiňují proces tvorby strategie, který kombinuje vědeckou „rigoróznost“ (ufff!!!) a kreativitu. Tým začíná formulováním možností a ptá se, co musí být pravda, aby každá z možností uspěla. Jakmile uvede všechny podmínky, vyhodnotí jejich pravděpodobnost, a tím identifikuje překážky pro každou volbu. Tým poté testuje klíčové hraniční ​​podmínky, aby zjistil, které platí. Pak už je výběr strategie jednoduchý: Skupina musí pouze zkontrolovat výsledky testování hypotéz a zvolit možnost s nejméně závažnými omezeními. menšími závažnými překážkami.

Přiznám se, že mě tento přístup vůbec neoslovil, i když jsem se na akademické půdě pohyboval a zčásti rozumím a chápu přínosy vědecké metody v manažerském světě i ve světě stratégů. Takto akademicky však raději ne. Nedoporučuji to ani studentům DBA (Doctor of Business Administration) a už vůbec bych si s tím netroufl zaklepat na dveře stratéga některého z podniků v Česku.

Leč POZOR! Toto není přístup o němž jsem psal ve dvou částech textu ke scénářům budoucnosti.

Originál článku

 

Odkaz na další článek - plánování scénářů

Jak přežít disrupci

Clayton Christensen se jako autor objevil v mnoha výběrech HBR. Jedním z nich bylo i „desatero“ článků o inovacích. V něm jsem doplnil Christensenovy knihy, přestože se tehdejší jeho článek disrupce přímo netýkal.

Sumář článku v tomto výběru o strategii popsat nedokážu. Týká se konkrétní case study obchodu s potravinami. Disrupce je v současnosti velmi frekventované slovo (Google nabízí 102 milionů výsledků) a sám Christensen mnohokráte prohlašoval, že jeho koncept nebyl pochopen a je špatně interpretován.

V článku v Harvard Business Review „What is disruptive innovation“ v roce 2015 Christensen napsal:

„Disrupce (narušení, roztržení, radikální, nespojitá, průlomová inovace) popisuje proces, kdy je společnost s omezenými zdroji schopna úspěšně napadnout zavedené podniky. Konkrétně. Jelikož se stávající subjekty zaměřují na zlepšování svých produktů a služeb pro své nejnáročnější (a obvykle nejziskovější) zákazníky, přehlíží obvykle potřeby některých segmentů a ignorují potřeby ostatních. Narušitelé (disruptoři) začínají úspěšným zacílením na tyto přehlížené segmenty a získávají oporu tím, že poskytují vhodnější parametry a funkce, často za nižší cenu. Stávající subjekty, které sledují vyšší ziskovost v náročnějších segmentech, nemají tendenci příliš rázně reagovat. Účastníci se poté přesunou na vyšší úroveň, čímž dosáhnou výkonnosti, kterou požadují běžní zákazníci ze stávajícího trhu, a přitom si zachovávají výhody, které vedly k jejich včasnému úspěchu. Začnou-li běžní zákazníci přijímat nabídku účastníků v dostatečném objemu, dojde k narušení.“

Vypíchnu tedy jen pár tipů z článku, protože k tématu disrupce mám v plánu se v budoucnu vrátit podrobněji.

Disruptivní inovace autoři charakterizují jako rakety, které firma vypouští. Pokud zasáhnou cíl, doslova jej anihilují. Tak jako digitální fotografie „zrušila“ fotografování na film a vyvolávání fotek, alespoň pro běžného uživatele. Jsou to takové hvězdné války.

Recept, který Christensen ordinuje, je v podstatě „přežít“. Zajistit, aby (když se usadí prach) zůstala firma životaschopná a mohla se zapojit do dění na novém rostoucím trhu a vyvinout vlastní disruptivní inovace. Tak jako se to podařilo firmě Apple s jeho produkty a zejména iPhonem.

Disrupce není ani tak jedinou izolovanou událostí, jako spíše procesem, který se odehrává v čase, někdy rychle a totálně, ale jindy pomalu a po částech. To, že koronavirus spustil disrupci je tedy spíše analogie a za použití klíčového slova, než disrupce sama o sobě ve smyslu Christensenova vnímání.

Autoři navrhují „systematický způsob, jak zmapovat cestu a tempo disrupce (narušení), abyste mohli vytvořit kompaktnější strategickou odezvu. Chcete-li zjistit, zda vás raketa smrtelně nebo vás jen škrábne či dokonce zcela mine, musíte:

  • identifikovat silné stránky obchodního modelu disruptora (narušitele),
  • identifikovat své vlastní relativní výhody,
  • zhodnotit podmínky, které by pomohly nebo zabránily narušiteli v získání vašich současných výhod v budoucnosti.“

Aby bylo možné určit silné stránky disruptora, představují autoři koncept rozšiřitelného jádra – aspekt obchodního modelu, který narušiteli umožňuje zachovat si výhodu v oblasti výkonnosti, v době, kdy se vkrádá na trh při hledání více a více zákazníků.

(Chcete-li si však udělat mentální cvičení o koronaviru jako disruptorovi (a jeho obchodním modelu a silných stránkách, doporučuji! Můžete přemýšlet o rychlosti, mutacích (flexibilitě), rychlém prokázání výsledků, vyvolávání emocí, narušování odvětví, která s odvětvím „narušitele“ (koronaviru) vůbec nesouvisí apod.(

Identifikace rozšiřitelného jádra narušitele vám napoví, jaký druh zákazníků by disruptor mohl přilákat, a (což je stejně důležité), koho naopak ne. Chcete-li vědět kolik máte zákazníků každého druhu, musíte zvážit, co lidé skutečně dělají, když kupují vaše produkty a služby.

(U koronaviru si všimněte diskusí kolem věku a výjimek. Úvahy, že jeho „cílovou skupinou“ jsou nemocní senioři, byly atakovány určitým množstvím výjimek ze všech dalších věkových kategorií. Co tedy lidé dělají, když „kupují“ koronavirus (nakazí se) a co naopak nedělají. Pozor! Stále je to jen analogie, ale ukazuje jak „nic“ může paralyzovat celý svět.)

Také je třeba si položit otázku „Co by se muselo změnit, aby se mé současné výhody náhle vypařily?“ Proto Christensen navrhuje systematicky vyhodnotit pět druhů překážek. Jsou uspořádány od nejjednodušší po nejtěžší.

  1. Bariéra hybnosti – zákazníci jsou zvyklí na současný stav.
  2. Bariéra technické implementace – lze ji překonat pomocí stávající technologie.
  3. Bariéra ekosystému – vyžaduje překonat změnu/změny v podnikatelském ekosystému.
  4. Bariéra nových technologií – technologie potřebná ke změně konkurenčního prostředí dosud neexistuje.
  5. Bariéra obchodního modelu – narušitel by musel přijmout vaši strukturu nákladů.

(I zde v určitém smyslu můžete použít koronavirové analogie. Navede vás to na „stopu“, jaké bariéry je třeba překonat a tedy jaké změny provést.

  1. Byli jsme usazeni ve své pohodlnosti a bezstarostnosti konzumu a věčného růstu(?)
  2. Jako „technologie“ (k zastavení šíření koronaviru a jeho „obchodního modelu“) jsme použili roušky a zákazy.
  3. Ekosystém spolupráce, sdílení a globálních sítí se v podstatě zhroutil. (Takže je třeba změny, protože pro virus bylo snadné bariéru ekosystému zhroutit. Podobně se to může týkatz přírodních výzev jako je klima).
  4. Vyvíjí se horečně vakcína a jsme zalezlí ve starých ulitách izolace,a sociální distance. Čína produkuje nekvalitní ochranné pomůcky a čile s nimi obchoduje.
  5. Koronaviru jsou náklady šumafuk.)

Útok narušitele lze přečkat. Vyžaduje to však myšlenková cvičení a přípravu. To vše Christensen postupně skládal jako obraz puzzle, než jeho úsilí předčasně ukončila smrt. 23.1.2020, v 68 letech.

 

K zamyšlení

  • Jak chápete disrupci a průlomovou inovaci vy?
  • Kdy a v čem jste čelili či čelíte narušení/průlomu ze strany nové, malé konkurence?
  • Jaké „bariéry přežití disrupce“ máte nastaveny a které z nic je pro potenciálního narušitele snadné překonat?

 

Originál článku

 

O strategii - disrupce

Obr. 2 – Průlomové inovace.

Zdroj: adaptováno podle Christensena (2015)

Odkaz na další článek na blogu - Vize a strategie podle APQC

Užitečná příručka ZDARMA

„Druhá vlna o strategii“

Spousta věcí plyne ve vlnách, včetně změn. V rámci transformace hospodářství jsme měli první a druhou vlnu kupónové privatizace, někteří epidemiologové předpovídají druhou vlnu ataku koronaviru… Harvard Business Review Publishing přináší druhou vlnu nejlepších článků o strategii. Prvních pět jste právě dočetli, zbylých pět plus jeden bonusový bude následovat příště.

Na závěr poslední otázky pro komentáře nebo vzkazy.

  • Který poodhalený koncept vás nejvíce zaujal a chcete se o něm dozvědět více?
  • Co přináší takové výběry (článků“ pro manažerskou praxi? Jak vnímáte, když se zpožděním dostávají vybrané „digesty“ HBR formát českého překladu?
  • Čím se řídíte ve své strategii podnikání? Co si myslíte o strategii vaší firmy/podniku

Použitá literatura:

  • Harvard Business Review. HBR’s 10 Must Reads on Strategy, Vol. 2. Boston: Harvard Business Review Press, 2020. 208 s. ISBN 978-1-63369-916-8.

Tipy na literaturu (zmíněny v článku):

  • McGRATH, Rita, Gunther, GOURLAY, Alex. The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business. Boston: Harvard Business Review Press, 2013. 202 s. ISBN 978-1-4221-7281-0.
  • McGRATH, Rita, Gunther, CHRISTENSEN, Clayton. Seeing Around Corners: How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen. New York: Houghton Mifflin Harcourt, 2019. 272 s. ISBN 978-0-358-23707-5.
  • REEVES, Martin, HAANAES, Knut, SINHA, Janmejaya. Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach. Boston: Harvard Business Review Press, 2015. 271 s. ISBN 978-1-62527-586-8.

Série „z Harvardu“ na blogu LF

Odkaz na další článek na blogu - články z HBR
Odkaz na další článek na blogu - zvládnutí změn podle HBR
Odkaz na další článek na blogu - Co si musíte přečíst o inovacích
Odkaz na další článek na blogu - Lídrovství podle lídrů z Harvardu
Odkaz na článek na blogu - 10 bran pro strategický marketing

Pošlete vzkaz nebo dotaz

3 + 15 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Věřím, že lidé utváří své vlastní štěstí skvělou přípravou a dobrou strategií​.“

(Jack Canfield)

21 citátů o strategii >>

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

7 návyků k zesilování synergií

7 návyků k zesilování synergií

Znáte 7 návyků k nimž inspiroval Stephen Covey? V roce 1994 měl první překlad Coveyho knihy v nakladatelství Pragma název „7 návyků vůdčích osobností“. Pak, v souladu s vývojem a zrychlováním světa, dostal překlad název „7 návyků skutečně efektivních lidí“. V originální verzi jsou to lidé, „highly effective“.

Velmi individuální, záludnou a v mnohém intimní otázkou je, co (vše) je/bývá „efektem“ toho být „vysoce efektivní“.

Mým cílem není opakovat to, co si snadno v Coveyho knihách (viz. seznam literatury) přečtete a co pohříchu není vždy snadné „k akci“ a nevede k výsledkům přes noc. 7 návyků (Covey, 2007) je jednoduchý výčet.

  1. Buďte proaktivní.
  2. Začínejte s myšlenkou na konec.
  3. To nejdůležitější dejte na první místo.
  4. Přemýšlejte způsobem „výhra-výhra“.
  5. Nejprve se snažte pochopit, potom být pochopeni.
  6. Vytvářejte synergii.
  7. Ostřete pilu.

Nejsou to „konkrétní“ populární návyky na brzké vstávání v 5:00, ranní cvičení, zdravou stravu, omezení čtení e-mailů a času stráveného na sociálních sítích. Je to „sedmička“ postupně budovaných zásad pro dobrý a spokojený život v souvislostech a rovnováze. Jsou to schody po kterých kráčíte nahoru, k místům, kde leží vaše cíle, vize a naplnění poslání. Jsou to návyky Cesty (jednotlivce). Pro rodinu platí podobné.

K vybudování těchto 7 návyků (Covey, 2007) doporučuji využít podporu osobních hodnot a silných stránek. Zároveň je každý ze 7 návyků v praxi zesilovačem synergií k otevření vašeho potenciálu. Zejména využijete-li jej s souladu s hodnotami, silnými stránkami a talenty.

K těmto souvislostem nabádá další článek „o sedmičkách“. Poodhaluje některé souvislosti s dalšími „sedmičkovými“ modely, inspiruje k reflexi a synergickým akcím v duchu prvního Coveyho „přikázání“ (návyku) – Buďte proaktivní.

 

Svého celoživotního učitele a inspirátora Stephena Coveyho (1932-2012) zmiňuji v článcích na blogu často. Mnohé jeho myšlenky se mi vtiskly hluboko do mysli a srdce (i do SRDCE). Ideje, modely i praktické pomůcky (desítky let používám jeho diář 4. generace) jsou univerzální a další generace (znovu)objevují to, o čem psal, co prosazoval a co učil. Proto jsem populární model 7 návyků, které Covey (2007) formuloval ve svém prvním bestselleru zařadil do seriálu článků „o sedmičkách“.

Hlavní Coveyho myšlenkové koncepty

Nejprve (si) připomeňme některé hlavní ideje Stephena Coveyho. Zdaleka nejde pouze o 7 návyků.

 

Univerzální principy

Myšlenka univerzálních (Universum = vesmír) principů míří k přírodním zákonům a zákonitostem. Nejde o Coveyho „vynález“, ani žádné duchovní a esoterické pojetí moderní doby. Klíčový univerzální zákon příčiny a důsledku (= co zaseješ, to sklidíš), v Coveyho pojetí zákon farmy (Covey, 2007).

V životě lidí i organizací vede tato zákonitost k přemýšlení, představám a různorodým hypotézám o příčinách a důsledcích. Řetězení a síť příčin a důsledků nebývají tak jednoduchá, jak se nám snaží vnutit reklama a marketingová komunikace. Každý přikládá váhu jiným aspektům, ale jedno je zákonité – důsledek má vždy svou příčinu (spíše příčiny) a ty se dále řetězí.

Důsledky má konání/dělání i nekonání/nedělání. Důsledky ovlivňuje vnější a vnitřní prostředí, náš přístup, způsob myšlení, cítění a vnímání atd.

Současnost je důsledkem minulých příčin a důsledků. Osobně nesouhlasím s radami typu „odstřihnout se od minulosti“, „zapomenout na minulost“, že s minulostí nemůžeme nic udělat. Vždy existuje možnost minulost vnímat, „nějak“ jí (pro sebe) porozumět a „něco“ se z ní naučit. Pokud tak učiníte, má to své důsledky, pokud nikoliv má to jiné důsledky.

Velice dobře si vše můžete představit v souvislosti s myšlenkou a zákonitostí jiného mého inspirátora, Jima Rohna o „sezónách“ v životě. Zasévání (jaro), kultivování (léto), sklizeň (podzim) a odpočinek a příprava (zima). I tam se odráží různorodé příčiny a důsledky „farmaření“ v životech jednotlivců a organizací.

Další klíčovou myšlenkou, která staví na principech je lídrovství založené na principech. Covey rozšiřuje obvyklé klišé o změně následovně.

„V životě existují tři konstanty… změna, volby a principy.“ (Stephen R. Covey)

 

Oddělení charakteru a osobnosti

Etika charakteru podle Coveyho (2007) „…vychází z představy, že existují základní princip efektivního života a lidé mohou být skutečně úspěšní a trvale šťastni pouze tehdy, když si je osvojí a učiní z nich trvalou, integrální součást svého charakteru.“

Oproti tomu Etika osobnosti se ubírala v podstatě dvěma směry: jeden se zaměřil na techniky mezilidských vztahů a public relations, druhý na pozitivní myšlení. … Další část etiky osobnosti byla zjevně manipulativní a dokonce klamavá.“

K tomu se sluší dodat, že Covey etiku osobnosti nezavrhoval. Nikdy nehovořil o silných stránkách, ale v etice osobnosti spíše o zaměření na povahu, postoje, image, chování, dovednosti a „techniky“ mezilidských vztahů. Také je dobré připomenout, že silné stránky nevycházejí z pozitivního myšlení, ale z principů pozitivní psychologie.

Z takové perspektivy chápu hodnoty jako jednoznačnou součást etiky charakteru, silné stránky částečně jako součást etiky osobnosti. V tom spatřuji synergii. Trochu matoucí je použití anglického „character strengths“ jako „silné stránky charakteru“, které jsou skutečně součástí naší osobnosti.

Ohledně synergie z minulého článku ve vztahu k charakteru a osobnosti ještě dvě spekulativní otázky:

  • Jaký je člověk a jaký svět (si) vytváří, pokud jedná na základě svých hodnot, bez využití svých silných stránek?
  • Jaký je člověk a jaký svět (si) vytváří, jedná-li bez hodnotového základu a pouze využívá svých silných stránek? (Spíše by muselo jít o popírání hodnot, protože hodnotový základ má každý z nás a jde jen o míru jeho „kvality“ a uvědomění.)

Každopádně je zajímavé sledovat a pozorovat svět „osobností“ a svět „charakterů“ v současné době a pojetí různých generací. Individuální hranice jsou velice rozmanité. Mám za to, že spíše převažuje na misce vah „svět osobností“, bohužel v některých zákoutích lidského konání ne vždy a zcela charakterních.

 

Myšlenka lidských darů

Za lidské dary, kterými se odlišujeme od říše zvířat, Covey (2007) považoval:

  • Sebe-uvědomění
  • Tvůrčí představivost
  • Svědomí
  • Nezávislou vůli

Tato dary nejsou Dary ve formě talentů a nadání. Jsou univerzální a opět je na nás jakým způsobem, jak intenzivně, hluboce a všímavě jich (vy)užíváme.

Za sebe vnímám sebeuvědomění jako důležité například pro vhled, tvůrčí představivost pro lídrovskou vizi, nezávislou vůli pro formování a realizaci strategie. Vše podtrhuje svědomí, důležité třeba při posouzení našeho životního skóre a naplňování hodnot. To vše nás podporuje při Cestě jednotlivce nebo organizace k excelenci.

 

Koncept kontinua 7 návyků

7 návyků zapadá do „schématu“ přechodu od závislostivzájemnosti. Podobností „přesýpacích hodin“ připomíná Barrettův model.

  • Závislost
    • Srovnejte s Barrettovým modelem (1-3), představující Vlastní zájem.
  • Nezávislost
    • Srovnejte s Barrettovým modelem (4), představující Transformaci.
  • Vzájemnost (vzájemná závislost)
    • Srovnejte s Barrettovým modelem (5-7), představující Společné dobro.

Oba modely, Coveyho i Barrettův, vznikaly na sobě nezávisle, obsahují však obecné myšlenky a zákonitosti trvalého charakteru, které je užitečné si uvědomovat (dar sebe-uvědomění) a všímat si jejich praktických příčin a důsledků v životě.

  • Co vás ponouká držet si určitou míru nezávislosti?
  • Co vás táhne k podpoře vzájemnosti?
  • Jaké transformace je třeba, k přechodu od nezávislosti k vzájemné závislosti?
  • Kde se nacházíte v tuto chvíli vy sami?

Psychologové definují návyk jako naučenou sekvenci chování, která se automaticky spustí v rámci určitého kontextu.

Zdroj: Psychologie.cz

Na slovo „návyk“ jsem od Googlu dostal 3 750 000 výsledků, na slovo „úspěch“ 48 400 000, na slovo „sebekázeň“ pouhých 68 500. Nebude v tom nějaká souvislost?

Obr. 1 – Dva „sedmičkové“ modely – 7 úrovní vědomí (R. Barrett) a 7 návyků (S. Covey). Jde spíše o grafické vyjádření než přesné srovnání jejich „obsahu“.

Zdroj: vlastní zpracování podle Coveyho (2007) a Barretta (2010)

8. návyk

Mezi „sedmičkovými“ modely, jichž se ještě dotknu ve vztahu k synergiím bude „7 druhů plýtvání“. Ve skutečnosti jich je 7+1.

Podobně je to s konceptem 7 návyků. Ty jsou životním dílem, na němž Stephen Covey stavěl. Přidal k nim později ještě 8. návyk. (Covey, 2005)

„Objevte svůj hlas a inspirujte druhé, aby objevili jejich hlas“. (Stephen R. Covey)

V následující větě budu ironický a nespravedlivý. V době masového sdílení všeho možného, různých reality show, expertního byznysu po přečtení jedné knihy, vlny koučů, koučování a podobných kratochvílí se zdá, že s uplatněním tohoto návyku „není problém“.

Záleží na úhlu pohledu a tom, zda skutečně ten, kdo inspiruje, vychází ze „svého hlasu“, volání a cesty návyků (od závislosti, přes nezávislost, k vzájemnosti). Arbitrem není společenské zrcadlo a média, ale naše svědomí a vědomí autenticity.

Stále častěji zachycuji (mezi mladší generací) znovuobjevování tyto Coveyho návyků, jako něčeho nového. Je to pravidlo individuální cesty osobního rozvoje a růstu (i v době NLP a dalších technik). O konceptech, návodech, modelech a principech můžete číst desítky knih, ale svou individuální cestu stejně musíte (znovu)objevit a prošlapat sami.

Proto nové a nové generace objevují různá tajemství úspěchu, miliónové cesty a „jaknatologická“ řešení, píší a vydávají knihy… Jsou to „jejich“ cesty řetězení příčin a důsledků, byť často vedou ke stále stejným věcem – principům, hodnotám, důležitost etiky charakteru a pomíjivosti etiky osobnosti a jejího lesku.

 

Kvadranty (i pro znalosti)

K pojetí organizace času v souvislosti s návykem č. 3 (Dejte to nejdůležitější na první místo), přispěl Covey (2007) popularizací myšlenky a pohledu na kombinaci důležitosti a naléhavosti. Ta totiž formuje naše rozhodování o tom a volbu toho, čemu věnovat svůj čas a energii. Covey (2207) sází jednoznačně na tzv. II. kvadrant (obrázek 2) – to co je důležité, ale není (ještě) naléhavé. Je to esence strategického myšlení a konání. Bez proaktivity (1. návyk) a jasné vize (2. návyk) je taková strategie daleko hůře schůdná.

Zmiňuji kvadranty kvůli jiné kombinaci faktorů. V konceptu managementu znalostí existuje přijímaný model dvou druhů znalostí:

  • Explicitních, které jsou objektivní, rozumové, nezávislé, obsahově strukturované atd.
  • Tacitních, tichých, které jsou subjektivní, citlivé na obsah a kontext, osobní (jde o naše nabyté zkušenosti, moudrost a poznání, které máme v hlavě a v srdci).

4 možnosti přenášení znalostí jsou následující (obrázek 3):

  • Kombinace – z explicitních znalosti do explicitních znalostí (např. rešerše, psaní)
  • Internalizace – z explicitních znalostí do tacitních znalostí (např. „učení se děláním“)
  • Externalizace – z tacitních znalostí do explicitních znalostí (např. vytváření metafor a analogií)
  • Socializace – z tacitních znalostí do tacitních znalostí (např. osobní sdílení v dialogu, mentální modely)

Nejsnadnější je „kombinace“ jasně popsaných (explicitních) znalostí, kterou vzniká něco „nového“, co lze (explicitně) popsat.

Takovou kombinací jsou například některé modely a synergie, o nichž píšu na blogu. Psaní blogu příliš dalších možností nedává.

Přidávám další „kombinaci pro inspiraci“. Dává dohromady tři explicitně vyjádřené myšlenkové modely:

  1. 7 návyků v duchu Stephena Coveyho (2007).
  2. 7 úrovní vědomí podle Richarda Barretta a spojení s osobními/organizačními hodnotami – test zde.
  3. 24 silných stránek Values In Action – test zde.

Využijte jednotlivé návyky v kombinaci se svými hodnotami a silnými stránkami a vytvořte synergii.

Tento článek můžete např. chápat jako

  • „proaktivní“ vyjádření (návyk 1)
  • hodnoty „být přínosný“ (ale i „předávání znalostí a zkušeností“, „otevřenost“…)
  • se silnou stránkou „lásky k učení“ (ale i „úsudku“…).

Do jaké míry se tím vytváří synergie zaklínaného „hodnotného obsahu“ na blogu, to je na vašem laskavém či kritickém posouzení.

Své osobní hodnoty můžete synergicky zesílit svými silnými stránkami. O této synergii byl jeden z minulých článků. Uplatněním Coveyho 7 návyků (Covey, 2007) máte k dispozici další zesílení.

 

Osobní poznámka:

Pokud to uděláte, mluvou znalostního managementu „získáte tacitní znalost, protože dojde k internalizaci“. Problémem mnoha vzdělávacích programů je, že chybí právě tato „internalizace“, tedy zvnitřnění v praktickém životě člověka/zaměstnance/manažera. Proto je všude tolik výzev typu „jděte do akce“ (vyzkoušejte to). Takové výzvy se často pletou s tzv. CTA – „call to action“, které slouží k motivaci nákupu, vyzkoušení produktu apod. (na mém blogu např., výzva k registraci odběru blogu nebo stažení nějakého e-booku ve formě vyskakovacího okna). Tím se pak liší dosah a konečný dopad tipů, rad a otázek k zamyšlení (i zamyšlení je důležitá akce, byť nevypadá jako „dělání“).

Když pak budete s někým osobně sdílet a vyměňovat si své zkušenosti, příklady, emoce o využití návyků, hodnot a silných stránek, jejich synergii apod. začne docházet k „socializaci“.

Obr. 2 – II. kvadrant – Dejte přednost důležitým věcem.

Zdroj: vlastní zpracování podle Coveyho (2007)

Obr. 3 – Kvadranty přenosu znalostí.

Zdroj: vlastní zpracování podle Nonaka, Takeuchi (1995)

7 návyků jako zesilovač

Protože opakování je markou moudrosti, tady je ještě jednou 7 návyků podle Stephena Coveyho (Covey, 2007  + další v přehledu literatury). V závorce je pojmenování, které používám k rychlému porozumění „podstatě“..

  1. Buďte proaktivní (návyk odpovědnosti)
  2. Začínejte s myšlenkou na konec (návyk vize a cílů)
  3. To nejdůležitější dejte na první místo (návyk priorit)
  4. Přemýšlejte způsobem „výhra-výhra“ (návyk propojování)
  5. Nejprve se snažte pochopit, potom být pochopeni (návyk porozumění)
  6. Vytvářejte synergii (návyk synergie)
  7. Ostřete pilu (návyk obnovy sil)

Pro inspiraci a vyzkoušení zesilovacích synergií pro vás mám dvě „nabídky“

  1. Synergie hodnot a silných stránek na podporu (např.) budování a prohlubování návyků
    • Přemýšlejte a poznamenejte si, které z vašich osobních hodnot a silných stránek vám pomáhají nebo mohou pomoci při osvojování si a budování jednotlivých 7 návyků. Použít zesílení a synergii samozřejmě lze v jakékoli rozvojové situaci a u návyků, nejen v případě Coveyho. To je synergie hodnot a silných stránek.
  1. Výsledná synergie použití návyků spolu s hodnotami a silnými stránkami
    • V rámci následného řetězení synergií přemýšlejte o tom, jaké další synergii chcete/můžete vytvořit, uplatníte-li jednotlivé ze 7 návyků v kombinaci se svými vybranými osobními hodnotami a silnými stránkami. Jako „mustr“ použijte strukturu na obrázku dole (č. 4).

Pro ukázku nabízím osobní pohled na to, jaké hodnoty z Barrettova pojetí osobních hodnot, podporují jednotlivé ze 7 návyků. Každou z hodnot jsem přiřadil pouze jednomu návyku, což je zjednodušující. Vás úhel pohledu a vnímání hodnot samozřejmě může být odlišný.

  1. Buďte proaktivní (návyk odpovědnosti)
    • Ambice, bezpečnost, být nejlepší, iniciativnost, jistota zaměstnání, odvaha, osobní zodpovědnost, podnikavost, riskování, sebekázeň, trpělivost, vůdcovství, vytrvalost.
  2. Začínejte s myšlenkou na konec (návyk vize a cílů)
    • Srozumitelnost, vize, dosažení úspěchu, kreativita/tvořivost, nadšení/pozitivní přístup.
  3. To nejdůležitější dejte na první místo (návyk priorit)
    • Efektivita, plnění závazků, snadné zvládání nejistot, spolehlivost, osobní naplnění, etika.
  4. Přemýšlejte způsobem „výhra-výhra“ (návyk propojování)
    • Adaptabilita, budoucí generace, férové jednání, přátelství, respekt, schopnost dialogu, společenská angažovanost, štědrost, uznání, ochrana životního prostředí, otevřenost, vyřešení konfliktů.
  5. Nejprve se snažte pochopit, potom být pochopeni (návyk porozumění)
    • Důvěra, naslouchání, odpouštění, pokora/skromnost, soucítění, starostlivost (péče).
  6. Vytvářejte synergii (návyk synergie)
    • Být přínosný, moudrost.
  7. Ostřete pilu (návyk obnovy sil)
    • Kompetence, neustálé učení se, rovnováha (fyzická…), rovnováha (domov/práce), zdraví, finanční stabilita, osobní růst, dokonalost, humor/legrace, integrita, profesní růst.

 

Získejte přehled o osobních hodnotách v rámci 5-ti dílů mini e-mailového kurzu! >>

 

Jaké další synergický faktor přidejte silné stránky (v případě výsledku testu VIA) nebo talenty, máte-li k dispozici i výsledky Gallupova testu StrengthsFinder. Přehled silných stránek najdete v mém dřívějším článku zde.

Představte si ku příkladu, jako synergii vytvoří:

  • Návyk – Začínejte s myšlenkou na konec (předpokládá zvládnutí proaktivity jako návyku č. 1), spolu s
  • Osobní hodnoty – Vize a Budoucí generace
  • Silná stránka – Leadership

Wow!!!

Tak, o to jde! O zesilování synergií a jejich uvědomění. Pak přidejte své talenty a na světě je další tip, jak v praxi synergicky využít poznání hodnot a silných stránek k synergickému rozvoji a růstu.

Tyto individuální profily a nápady využijete při koučování (jste-li koučové) při sebekoučování, v manažerském i individuálním životě.

Vědomí takové zesílené synergie oslabuje odpor ke změně, omezuje další „hledání“ tím, že posiluje vaše CO a PROČ!

Podklady pro toto poznání jsou dostupné (osobně se k nim snažím něco přidat a děkuji zájemcům, kteří do toho jdou).

Obr. 4 – Tabulkový „mustr“ k uvědomění a zapsání zesilovacích synergií „návyk + hodnoty + silné stránky“.

Zdroj: vlastní zpracování

Učit se, synergizovat, zlepšovat se

Nechvalně známý ruský revolucionář Lenin prý při pohledu na své chabé vysvědčení prohlásil: „Učit se, učit se, učit se.“ Můj děda k tomu v žertu dodával: „…Ale nezkoušet!“ Já osobně to vidím skrze poslední titulek.

Synergie lze dále zlepšovat (viz. model 7S), učit se je vnímat, pozorovat (viz. „sedmičková“ prázdninová cvičení na blogu – 7 statečných a Agent 007).

Coveyho 7 návyků )Covey, 2007) mi v jistém smyslu opravdu změnilo život. Slibuje to mnoho knih a bestsellerů, málokterý to trvale dokáže. Proto vám vřele doporučuji ke „studiu“ a praxi, dole uvedené knihy inspirátora z Utahu. Synergie popsané v tomto článku jsou skvělým bonusem. Máte-li tedy po ruce výsledky svých testů silných stránek a hodnot, pusťte se do díla.

  1. Je to známka proaktivity.
  2. Představte si co bude na konci.
  3. Možná to není naléhavé, ale jsem přesvědčen o tom, že je to důležité.
  4. Nevyhrajete totiž pouze vy, ale i vaši nejbližší a okolí.
  5. Stačí, když se zamyslíte a zkusíte pochopit, co je v článku popsáno
  6. Je tam řada synergií, které získáte i tím, když své zkušenosti a tento článek budete sdílet.
  7. Celé je to v podstatě součást ostření pily a vytváření harmonia a spokojenosti v životě.

O svou cestu se podělte v komentářích.

  • V čem vidíte přínos takových synergií?
  • V čem naopak podle vás spočívá úskalí?
  • Jak vnímáte a hodnotíte dílo Stephena Coveyho a jeho inspirace?

 

Pro připomenutí uvádím (doplnil jsem i do bibliografie) seznam Coveyho knih, včetně knih jeho syna a vnuka. Z těchto odkazů, které jsou na našem trhu dostupné (nechcete-li číst originály v angličtině) můžete čerpat svou inspiraci i vy.

  • COVEY, R. Stephen. 8. návyk . Od efektivnosti k výjimečnosti. Praha: Management Press, 2005. 369 s. ISBN 80-7261-138-0.
  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Aktualizované vydání, nový překlad. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • COVEY, R. Stephen, MERRILL, Roger, A., MERRILL, Rebecca R. To nejdůležitější na první místo. Praha: Management Press, 2008. 374 s. ISBN 978-80-7261-187-4.
  • COVEY, R. Stephen, MERRILL, R. Rebeca. Důvěra: jediná věc, která dokáže změnit vše. Praha: Management Press, 2008. 347 s. ISBN 978-80-7261-176-8.
  • COVEY, R. Stephen. Vedení založené na principech. Praha: Management Press, 2009. 301 s. ISBN 978-80-7261-202-4.
  • COVEY, M. R. Stephen, LINK, Greg. Chytrá důvěra. Vytváření prosperity, osobní energie a radosti ve světě plném nedůvěry. Praha: Management Press, 2012. 284 s. ISBN 978-80-7261-254-3.
  • COVEY, Sean. Sedm návyků úspěšných teenagerů: nejlepší průvodce na cestě ke šťastnému životu. Praha: FC Czech, 2010, 285 s. ISBN 978-80-254-7926-1.
  • COVEY, R. Stephen, WHITMAN, Bob, ENGLAND, Breck. Jak dosahovat předvídatelných výsledků v nepředvídatelných časech. Praha. Management Press a FC Czech. 125 s. ISBN 978-80-7261-2016-2.
  • COVEY, R. Stephen. I ve mě je lídr. Jak školy a rodiče po celém světě vedou děti k tomu, aby každé z nich bylo výjimečné. Praha: FC Czech, 2012. 253 s. ISBN 978-80-260-3087-4.
  • COVEY, R. Stephen, ENGLAND, Breck. Třetí alternativa: jak řešit obtížné životní problémy. Praha: FC Czech a Management Press, 2013. 480 s. ISBN 978-80-7261-256-7.
  • COVEY, R. Stephen. Výběr z nadčasových myšlenek Stephena R. Coveyho. Praha: FC Czech a Wolters Kluwer, 2013. 163 s. ISBN 978-80-905657-0-8.
  • COVEY, R. Stephen. Sedm návyků spokojené rodiny. Praha: Management Press, 2017. 386 s. ISBN 978-80-7261-482-0.
  • COVEY, Sean. 7 návyků šťastných dětí. 3. vyd. Praha: FC Czech, 2017. 93 s. ISBN 978-80-905657-1-5.

Úplně první vydání 7 návyků v češtině, které zásadně ovlivnilo můj život:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků vůdčích osobností pro úspěšný a harmonický život: návrat etiky charakteru. Hodkovičky: Pragma, 1994. 329 s. ISBN 80-85213-41.9.

Další literatura:

  • BARRETT, Richard. The New Leadership Paradigm. Leading Self, Leading Others, Leading an Organization, Leading in Society. lulu.com, 2010. 532 s. ISBN 978-1-4457-1672-5. 
  • NONAKA, Ikujiro, TAKEUCHI, Hirotaka. The knowledge creating company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press, 1995. 304 s. ISBN 978-0-19-509269-1.

Pošlete vzkaz nebo dotaz

13 + 7 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„V životě existují tři konstanty… změna, volba a principy.“

(Stephen R. Covey)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Hodnoty a silné stránky – synergické duo

Hodnoty a silné stránky – synergické duo

Hodnoty a silné stránky jsou tématem několika prázdninových článků a výzev ke zhodnocení a procvičení se v pozorování a vnímání vašich osobních hodnot a odhalení vašich silných stránek

Děkuji mnoha z vás, že do toho vhledu jdete a věřím, že doplňující články jsou pro vás prospěšné. Je čas před pokračováním v dalších „sedmičkových“ modelech se ve shrnutí a propojení podívat, co hodnoty a silné stránky znamenají – formálně a v našich životech.

Existují dva velice dobré a užitečné způsoby, jak porozumět sami sobě, získat hlubší vhled a posílit své Sebe-vědomí či sebe-uvědomění.

  • Jedním je pochopení (osobních) hodnot,
  • druhým poznání silných stránek.

Vytvářejí synergické duo!

 

SYNERGIE značí spolupráci a společné působení. Někdo má rád analogii ve smyslu 1+1=3. U synergie by se dalo říci, že 1+1>2. Poznání našich hodnot a žití v souladu s nimi má nesporný efekt. Totéž poznání silných stránek a jejich využívání v životě. Když spojíme jedno s druhým, nastane synergický efekt. I proto se mi líbí, že VIA, jako zkratka pro systém silných stránek znamená „hodnoty v akci“ (Values In Action. Jako zastánce synergie, souvislostí a holistických přístupů doporučuji synergii hodnot a silných stránek zkoumat a kultivovat. Přidat můžete i talenty, tedy vaše Dary.

Hodnoty a silné stránky – definice

V praxi mnozí shledávají slova jako hodnoty a silné stránky, poněkud přehlcené různými významy a výklady, které jim lidé přisuzují. Hodnoty a silné stránky jsou různé dimenze, které mohou mást, neboť rozdíly mezi nimi jsou velmi jemné.

Russ Harris, terapeut ACT (terapie přijetí a odevzdání) a autor knihy The Happiness Trap (v češtině vydaná pod názvem Past na štěstí), definoval hodnoty lapidárně – jako „zvolené životní směřování“.

Christopher Peterson, zesnulý kolega Martina Seligmana, viděl silné stránky “podobné osobnostním rysům – jako dynamickou organizaci psychologických symptomů, které pomáhají definovat identitu jednotlivce, vytvořenou díky charakteristickým vzorcům chování, myšlení a cítění. To jsou silné stránky charakteru, který člověk , oslavuje a procvičuje…, které přinášejí pocit autenticity („wow, to jsem skutečné já“) a pocit vzrušení při jejich prokazování, zejména zpočátku.“ (Peterson, 2007)

Alex Linley, zakladatel britského Centra aplikované pozitivní psychologie a autor vlastní metodiky odhalování a zkoumání silných stránek, pokládá velice podobně za silné stránky již existující schopnost pro chování, myšlení nebo cítění určitým způsobem, který je autentický, energetizuje uživatele a umožňuje optimální fungování, rozvoj a výkonnost.“ (Linley, 2008)

Hodnoty jsou oproti silným stránkám něčím, co si volíme a vybíráme. Hodnoty jsou proto méně závislé na tom, jak se v danou chvíli cítíme.

Silné stránky jsou užitečné k tomu, abychom mohli posoudit možný postup. Hodnoty jsou ale tím, co nám umožňují svobodně si tento směr postupu zvolit, pracovat na tom, co chceme, aby se stalo a vyhnout se tomu, že se zasekneme.

Částečně by se dalo shrnout následovně.

Silné stránky pomáhají s naším „CO?“. Hodnoty orientují v našem „PROČ?“.

Talent je soubor nadání, užitečná pro určité činnosti. Nadání je součástí způsobilosti vykonávat určitý druh práce na určité úrovni. Vynikající nadání lze považovat za „talent“. Nadání může být fyzické nebo mentální. Nadání je vrozený potenciál vykonávat určité druhy práce, ať už je rozvinuté nebo nevyvinuté. Schopností jsou rozvinuté znalosti, porozumění, naučené nebo nabyté dovednosti nebo postoj.

Zdroj: Wikipedia

Obr. 1 – Přesvědčení (a víra) jsou bariérou transformace a úsilí o změnu, jak ukazuje „rozbor“ Diltsovy pyramidy se zakomponováním smyček učení a principu MEJV.

Zdroj: vlastní zpracování

(Osobní) hodnoty

Hodnoty jsou naším vnitřním kompasem. Ukazují, jaký životní směr jsme si v tomto světě vybrali. Stephen Covey takto hovořil o skutečném severu jako jednom z přírodních principů.

Hodnoty (ne vždy příliš všímavě) využíváme k tomu, aby vedly naše činy, k rozhodování a k tomu, jak se například vypořádat s obtížnými myšlenkami a pocity, v případě, že se někde v osobním nebo pracovním životě zasekneme. Klíčové (a kritické) pro naše hodnoty je, že si sami volíme a vybíráme, o čem náš život bude. Naše hodnoty jsou pro nás jedinečné a vždy si je volíme, objevujeme a odhalujeme sami. Při této volbě do různé míry uplatňujeme lidské dary:

  • sebe-uvědomění,
  • tvůrčí představivosti,
  • svědomí a
  • nezávislé vůle.

V momentu, kdy si někdo myslí, že si své hodnoty nemá vliv, nevybírá a nevolí je a/nebo nepřistupuje k hodnotám všímavě, přijímá často roli a úděl oběti a závislosti na vnějších podmínkách, hodnotách a společenském či mediálním zrcadle.

Bohužel takových není zrovna málo. Svědčí to o tom, že rozhodování tohoto nejsou snadná. Obvykle je to dáno tím, že hodnoty působí většinou na pozadí, kdy náš život diktuje z velké míry režim autopilota.

Hodnoty spolu souvisí (a rovněž vytváří konflikty).

  • Sláva, kredit, image v pozitivním smyslu málokdy přichází bez píle, úsilí a pracovitosti.
  • bohatství bez iniciativy, podnikavosti a přijetí rizik,
  • zdraví bez péče a sebekázně.

Hodnoty podmiňují „kvalitu“ našeho konání a ukazují nám cestu a způsob, jak se v životě projevujeme díky tomu, co je pro nás důležité.

Naše hodnoty odpovídají na klíčové otázky typu:

  • „Za čím se rozhodnu v životě a ve světě (od této chvíle) stát?“
  • „Co má pro mě v životě takovou hodnotu, abych si za tím stál (a hájil/obhajoval to)?“

Tím naše osobní hodnoty ztělesňují základ našeho chování, jakým člověkem chceme být, způsob, jakým zacházíme se sebou a ostatními i naše interakce se světem kolem nás. Poskytují obecná vodítka pro chování a pro náš „operační manuál“.

Za hodnoty v užším slova smyslu považujeme intuitivně to, co je dobré, žádoucí, prostě „hodnotné“. Jsou motivem jednání, za nímž stojí nějaký účel.

Hodnoty jsou zásadní pro etiku, která hodnotí naše konání a podtrhující hodnoty. Proto je důležitý lidský dar, na který poukazuje Stephen Covey – naše svědomí. Sledujeme to na celospolečenské „diskusi“ posledních měsíců a let. Zvláště, když se k osobním hodnotám přidají ještě hodnoty (inter)kulturní, trochu „fakes“ a manipulace.

Hodnoty se formují počátkem útlého dětství. Poté je vědomě přehodnocujeme, a protože jsou naší volbou, můžeme je (z)měnit. Na druhé straně jsou mnohé hodnoty velmi odolné času. Ku příkladu je těžké představit si uspokojující vztahy bez upřímnosti, laskavosti a důvěry.

Proto je užitečné „vytáhnout“ naše hodnoty na světlo uvědomění. Pokud jste například zvolili 10 hodnot v „testu“ zde (nebo si vybrali jakýchkoliv 10 hodnot, které jsou pro vás důležité), zkuste je mezi sebou porovnat a vytvořit si žebříček. Uvědomte si jednu z hodnot a porovnejte, zda je či není pro vás důležitější než zbylých devět, další porovnejte se zbylými osmi a postupně proberte všechny.

Zajímavým cvičením je také vybrat si svých top 10 negativních hodnot, které představují to, co nemáte rádi a co je pro vás zcela nedůležité. Např. vztek, ponížení, cynismus, frustrace, vina, marnost, žárlivost, rezignace… Zobecnit takové cvičení můžete tím, že vůči vašim hlavním osobním hodnotám budete hledat a pojmenovávat jejich protipól/opak.

Hodnoty také specifikují postoj a vztah mezi člověkem a jeho cílem. V tomto duchu jsou relativní, protože co hodnotí a je důležité pro jednoho, nemusí v téže situaci být hodnotné a důležité pro druhého. To je pak příklad různých hodnotových konfliktů i toho, proč se dost skepticky stavím k jednoznačně se tvářícím návodům, některým „jaknatologickým“ postupům a „nejlepší praxi“. Zvláště ve vztahu k jejich slepému přijímání a přebírání.

 

Reflexe, cvičení a akce

  • Rozhodněte se pro (nebo revidujte) své osobní hodnoty.
    • Vypište si hodnoty na papír „bez nápovědy“.
    • Udělejte si rozhodovací „test“.
    • Vyberte hodnoty ze seznamu. Nachystal jsem pro vaši inspiraci 220 hodnot a další tipy k zamyšlení. Nový pracovní sešit formou e-booku je součástí e-mailové tréninkové minisérie zde.
  • Zamyslete se jaké úrovně vědomí v Barrettově modelu vámi vybrané hodnoty podporují.
  • Proveďte párové srovnávání a seřaďte hodnoty do pořadí významnosti pro vás (návod a cvičení ke stažení).
  • Vyberte jednu z hodnot (postupně můžete vystřídat všechny) a zamyslete se (i zapište):
    • Jakým minimálním způsobem tuto hodnotu naplňujete a vyjadřujete ve vašem životě?
    • Jakým maximalistickým způsobem tuto hodnotu naplňujete a vyjadřujete ve vašem životě?
    • Co je důsledkem jakékoliv formy naplňování a uplatňování ve vašem životě (a/nebo ve vašich jednotlivých rolích)?
    • Která z dalších vašich hodnot může posílit či znásobit účinek té hodnoty, kterou jste vybral/a k zamyšlení?
  • Co vás jednotlivé hodnoty z vašeho seznamu stojí? Čeho se kvůli nim vzdáváte, co jste pro naplnění každé z hodnot obětovat (protože chcete)?
  • K jaké akci vás vybrané hodnoty motivují a povedou ještě dnes? A co v nejbližších dnech?
  • Mezi kterými hodnotami z vašeho seznamu může nastat (nebo nastává) konflikt? Jak jej (vy)řešíte?

Pod pokličku osobních hodnot

Získejte hlubší vhled do toho kým opravdu jste.

Bezplatný test + 5 lekcí e-mailového minikurzu!

Více informací zde.

Nový článek vám neunikne

Obr. 2 – 24 silných stránek Values In Action spadá do 6 oblastí ctností.

Zdroj: vlastní zpracování podle VIA Character Strengths

(Organizační) hodnoty

Podle různých autorů, které shrnuje Encyclopedia of Quality of Life and Well-Being Research, mohou být organizační hodnoty definovány jako přesvědčení o společensky nebo osobně žádaných konečných stavech nebo akcích, které jsou viditelně/formálně a/nebo implicitně sdíleny členy organizace. Na Cestě organizace fungují jako vodítka toho, co je v ní považováno za dobré a důležité. Kromě toho ovlivňují, jak se v organizaci vybírají/volí a hodnotí různorodá rozhodnutí a akce.

U nás známe pořekadlo, že „účel světí prostředky“. Na úhlu pohledu, krátko- či dlouhodobém dopadu závisí vnímaný přínos naplňování některých hodnot, podle toho kdo a zda je ochoten na misku vah položit hodnoty, které prošly sítem osobní etiky a svědomí. Proto je pro organizační hodnoty důležité, do jaké míry/hloubky jsou sdíleny. Nejen formálně, ale zejména neformálně. Nejen v časech, kdy se daří, ale hlavně, když to „jde ztuha“ nebo během krize.

V podstatě zde není (a ani se nedal očekávat) žádný rozdíl oproti chápání osobních hodnot a jejich účelu a důsledků.

Zejména pro organizace je důležité vnímat a zabývat se tím, že organizační hodnoty nejsou samoúčelné, ani nejsou nějakým formálním, teoretickým nebo akademickým cvičením. Proč?

  • Hodnoty mají svůj účel!
    • Účelem hodnot je sjednotit lidi při formování a udržení vhodné organizační kultury, dosažení podnikatelských cílů, uspokojení zákazníků, sladění se spolu se zainteresovanými stranami apod. V účelu a zájmech se obvykle skrývá řada (potenciálních i reálných) hodnotových konfliktů. Hodnoty reprezentují to, CO je pro organizaci důležité. Zejména interním zainteresovaným stranám (vč. zaměstnanců) by také mělo být jasné a srozumitelné PROČ!
  • Hodnoty podporují vizi!
    • Existenci a synergii organizačních hodnot, vize, poslání (mise) a etiky jsem si navykl říkat „firemní ideologie“. Skrývá v sobě totiž klíčové ideje a ideály, ke kterým je užitečné se vracet a připomínat je, zejména v době, kdy se nedaří.
  • Hodnoty vedou k akci!
    • Mají-li hodnoty účel a smysl, měly by vést k účelnému a smysluplnému jednání v praxi. Je tomu tak ve vaší organizaci? Týmový přístup, kvalita, bezpečnost, inovace, lidé, jejich talenty a podpora… S tím vším a mnohem větší rozmanitostí se setkávám v organizacích na nástěnkách, billboardech, v prezentacích apod. Jsou to hodnoty a riziko, že „jsou to jen slova“, popř. „papír snese všechno“. Tou těžkou zkouškou a výzvou pro manažery a lídry je udržet „jednotu slov a činů“.
    • Hodnoty v akci (VIA) jsou také metodikou, v níž můžete posoudit silné stránky a odhalit další synergie.
  • Hodnoty něco stojí (nejsou zdarma)!
    • Slovní hříčkou by se dalo říci, že stát si za hodnotami „něco“ stojí. Na druhé misce vah je „cena“ (investice, náklady…). Jak ty finanční, tak zejména nefinanční. Něco obětovat, upozadit, vzdát se (např. pohodlí), něčemu věnovat energii. Tato „cena“ rozrušuje onu jednotu slov a činů. Při rozhodování se o hodnotách proto doporučuji vždy dobře zvážit i ochotu přijmout takovou cenu a ochotu „zaplatit“, dost často i předem, než přijdou benefity z uplatnění hodnot v akci.

 

7 kroků k organizačním hodnotám

Více se budu organizačním hodnotám věnovat v některém z dalších článků. Zatím zkuste přezkoumat své organizační hodnoty prostřednictvím následujících 7 postupných kroků.

  1. Jaké hodnoty máte v organizaci „formálně“ určeny? Zkoumejte je v kontextu poslání a vize.
  2. Zhodnoťte svou organizační kulturu takovou, jaká skutečně je. Jaké hodnoty vaše organizace reálně reprezentuje? Zeptejte se lidí uvnitř i vně, nic si nenalhávejte.
  3. Přezkoumejte strategii a dlouhodobé strategické cíle. Na čem je založena? Jaké hodnoty se v ní skrývají?
  4. Promyslete a určete, jakou organizační kulturu potřebujete pro udržení vaší strategie a dosažení strategických cílů.
  5. (Podle výsledků předchozích bodů) rozhodněte, zda budete potřebovat změnit/upravit/doplnit vaše organizační hodnoty.
  6. Definujte, co vaše nově vybrané hodnoty skutečně znamenají.
  7. Začleňte tyto hodnoty do procesů vaší organizace. Nepodceňte nové zaměstnance a nezapomeňte ani na jiný druh hodnoty – hodnotu pro zákazníka.

 

Odkaz na další článek - Nový jazyk Barrettova modelu

Silné stránky

Z pohledu efektivity měl hlubokou pravdu Steven Covey, když formuloval třetí ze sedmi návyků – To nejdůležitější dejte na první místo. Jakou důležitost přikládáte hodnotám? Jakou důležitost přikládáte (svým) silným stránkám?

Mám za to, že je důležité znát své silné stránky, abychom je v našem životě mohli dále rozvíjet a stavět na nich.

Silné stránky si nevybíráme. Jsou v mnohém odrazem našeho vývoje, osobnosti a dovedností v určité chvíli. Představují v určité perspektivě, etiku osobnosti, jak jsem o ní psal v jednom z článků.

V konceptu silných stránek existují dvě hlavní myšlenkové školy.

  • Silné stránky charakteru, jako již existující schopnosti konkrétního způsobu chování, myšlení nebo citového vnímání, která je pro nás autentická, energetizující a umožňuje nám optimální fungování, vývoj a výkon (Linley, 2008). Tuto „školu“ reprezentuje přístup VIA.
  • Druhou „školou“ jsou spíše talenty, které se více zaměřují na dovednosti, které jste již vyvinuli. Pomáhají organizacím a lidem v jejich kariérách a nejedná se o typické silné stránky.

Oba druhy výzkumu a průzkumu, které proběhly a vedly ke vzniku těchto „škol“, jsou rozsáhlé a každý svého druhu obdivuhodný. Martin Seligman se svými kolegy prováděli dlouholetý výzkum, Gallupův ústav a Donald Clifton s kolegy spíše průzkum.

„Seligmanovy“ silné stránky charakteru (Peterson, Seligman, 2004) jako „hodnoty v akci“ (VIA) identifikují 24 „nálepek“, které můžeme použít, abychom popsali kvality sebe sama.

Klíčovou otázkou o našich silných stránkách je „Co je (už) nejlepší na tom, kdo jsem a jak na tom mohu do budoucna stavět?“

„Cliftonovy“ silné stránky, dříve StrengthsFinder 2.0 (Rath, 2007) jsou nástrojem pro identifikaci 34 talentů, dovedností (témat), které jsme již rozvinuli. Gallupův test představuje pět hlavních. (Moje jsou Ideation, Intellection, Connectedness, Input, Relator.)

Tyto „nálepky“ ještě nejsou přímo vaše silné stránky. Ty jsou definovány vaší skutečnou aktivitou. Spíše jsou to věci, které děláte, a to důsledně a téměř dokonale. Klíčovou otázkou je „Co zvládám nejlépe z toho, co (už) dělám?“

Jaké jsou vaše silné stránky?

Získejte vhled do svých 24 silných stránek!

Navíc s mou individuální zpětnou vazbou + plakát a mini e-book k výsledkům (vše v češtině).

Více informací zde.

Synergie2

Pro vhled do sebe samotných odkazuji v článcích na dva „modely“:

  • osobní hodnoty, související s Barrettovým modelem 7 úrovní vědomí
  • silné stránky VIA

VIA je zkratka pro Values In Action, hodnoty v akci. Pokud jste si takový vhled udělali, někoho může mást to, že stejné „pojmy“ se objevují v obou modelech. V některých případech zcela otevřeně, v jiných skrytě.

Oba „modely“ vznikaly nezávisle na sobě, vytváří nicméně velice dobrou synergii. Synergii2. To je důvod, proč je doporučuji.

 

Barrett a VIA

Ještě (pro zajímavost) poodhalme, do kterých ze 7 úrovní vědomí mohou nejlépe „zapadnout“ vybrané silné stránky VIA. (Plakát ctností a silných stránek VIA v češtině je součástí „balíčku“ pokud zvládnete test silných stránek přes tento web.)

  1. Přežití
    • Barrett – Sebekázeň
      • VIA – Sebeovládání, sebekázeň
  1. Vztahy
    • Barrett – Starostlivost (péče)
      • VIA – Laskavost
    • Barrett – Přátelství, Rodina
      • VIA – Láska
  1. Sebeúcta
    • (To je místo pro vaše úvahy.)

Více o 1. až 3. úrovni vědomí v Barrettově modelu >>

 

  1. Transformace
    • Barrett – Vytrvalost
      • VIA – Vytrvalost
    • Barrett – Týmová práce
      • VIA – Týmová práce
    • Barrett – Neustálé učení se
      • VIA – Láska k učení
    • Barrett – Odvaha
      • VIA – Odvaha (oblast ctností, kde patří i Udatnost)

Více o 4. úrovni vědomí v Barrettově modelu >>

 

  1. Smysl a existence
    • Barrett – Férové jednání
      • VIA – Spravedlnost/férovost
    • Barrett – Humor/legrace
      • VIA – Humor/smysl pro humor
    • Barrett – Kreativita (tvořivost)
      • VIA – Tvořivost
    • Barrett – Nadšení, pozitivní přístup
      • VIA – Vitalita/elán/nadšení
  1. Tvorba rozdílu
    • Barrett – Vůdcovství
      • VIA – Vůdcovství, lídrovství
  1. Služba
    • Barrett – Pokora/Skromnost
      • VIA – Pokora/skromnost
    • Barrett – Odpouštění
      • VIA – Odpuštění
    • Barrett – Moudrost
      • VIA – Moudrost (oblast ctností)
    • Barrett – Budoucí generace
      • VIA – Perspektiva/zájem o budoucnost

Více o 5. až 7. úrovni vědomí v Barrettově modelu >>

 

Máte-li po ruce obě zpětné zprávy – k osobním hodnotám i k silným stránkám – zamyslete se nad souvislostmi a synergiemi pro svůj konkrétní případ. U silných stránek zejména na top 5.

Tady je několik návodných otázek:

  • Co byste zařadili do 3. úrovně Barrettova modelu (Sebeúcta)? Které hodnoty a které silné stránky?
  • Jak a kdy se vaše hodnoty dostávají „do akce“? K čemu to (obvykle) vede? Jaké silné stránky tím projevujete?
  • Jaký to má dopad na vaši osobní Cestu jednotlivce?
  • Jaký dopad to má na vaši profesi, zaměstnání či podnikání?

Obr. 3 – Ukázka synergie mezi hodnotami a silnými stránkami VIA. Řada osobních hodnot (v Barrettově testu) se stane silnými stránkami, pokud podle nich žijete a dostanete je „do akce“.

Zdroj: vlastní zpracování podle R. Barretta a VIA Character Strengths

Buďte v síle!

Chceme-li v našem životě mít a prožívat hlubší pocit smyslu, účelu a uspokojení, potřebujeme (musíme) využívat naše silné stránky, porozumět našim hodnotám a zavázat se podle nich více žít.

Silné stránky a hodnoty v nás obvykle vyvolávají pocity energie, radosti a/nebo autenticity. (Jsou součástí SRDCE.) Naše osobnost, nadání (Dary a talenty) a dovednosti to ne vždy dokáží. I zde částečně tkví poznání a pozorování rozdílu mezi tím, co Stephen Covey (2007) nazval etikou charakteru a etikou osobnosti.

Silné stránky charakteru jsou našimi klíčovými „hodnotami za provozu“ a jsou pozorovatelné druhými. Metodika VIA není nadarmo synonymem hodnot v akci (Values In Action). Zaměření na naše hodnoty a silné stránky je proto životně důležité pro naše blaho a pocit, že jsme tou nejlepší verzí svého já. Zažijete to pokaždé, když si uvědomíte, že „jste ve své (plné) síle“!

Postavíte-li svou osobní i profesní strategii na těchto základech, zvýšíte pravděpodobnost své vlastní prosperity a také šanci přinést světu něco jedinečného (v Barrettově modelu např. „vytvořit rozdíl“).

Jazykem hodnot a silných stránek se o sobě spoustu naučíte. Znát a umět vyhodnotit své silné stránky vám umožní vybrat si, jak budete v různých situacích jednat a reagovat. Toto sebe-uvědomění vám umožní být proaktivnější. Umožní vám analyzovat svou výkonnost a chování pozitivním i oceňujícím způsobem, a zároveň rozšiřovat svou schopnost pracovat lépe a s více autenticky. Budete-li rozvoj své schopnosti rozpoznat a ocenit silné stránky druhých, pomůže vám to být více empatickými, lépe komunikovat a vyjednávat. To naplňuje podstatu reálného osobního vůdcovství v životě.

Synergie není automat

„Vytvářejte synergii.“ Takto lapidárně zní Coveyho návyk č. 6. V hierarchii návyků podle Coveyho principů stojí vytváření synergie velmi vysoko. Myšlena je synergie mezi lidmi a jejich konáním. Synergie osobních hodnot a silných stránek je naše vnitřní „práce“. Synergie není automat. Vyžaduje uvědomění, všímavost, péči a kultivování. 

Sebepoznání a souvislosti, jimž jsem věnoval několik posledních článků, jsou dobrou inspirací, částečně návodem a východiskem cesty sebepoznání a postupného shledání a budování synergií. Některé synergie se nabízí a cesta k jejich dosažení je založena na „hodnotách v akci“. Platí to zejména pro případy, kde „hodnota“ s Barrettova modelu je totožná (i svým názvem) se silnou stránkou VIA. V tomto článku jsem ukázal, o které jde (například férové jednání a férovost).

Některé kombinace mohou vyvolávat napětí a k jejich synergii vede obtížnější cesty. V rámci „Barrettových hodnot“ to je třeba případ, kdy pro někoho je hodnotou Podnikavost a zároveň Finanční stabilita nebo Jistota zaměstnání. Teoreticky se to stát může (třeba u Blíženců), ale na konkrétní koučovací nebo jiný případ si ze své praxe nevzpomínám. V takovém případě záleží, jak je na tom dotyčný se silnými stránkami Vytrvalost, Sebekázeň nebo Vůdcovství. Příkladů a kombinací je nepočítaně. Velice nápomocen je v takových případech proces koučování, založený na silných stránkách. (Máte-li zájem, jsem vám k dispozici.)

Přeji vám tedy příjemné chvíle při vytváření synergií mezi vašimi hodnotami a silnými stránkami.

Na úplný závěr je tu tradiční výzva ke sdílení a komentářům k tématu osobních hodnot a/nebo silných stránek. Pár otázek pro inspiraci následuje.

  • Jaké synergie mezi hodnotami a silnými stránkami jste pro sebe nalezli a jak jste jich využili?
  • Jakým způsobem vám ve vaší práci a konání pomáhá humor? V čem vidíte jeho potenciál pro synergické efekty?
  • Co vás ve vztahu osobních hodnot a silných stránek nejvíce zajímá a přitahuje?

 

Literatura:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • HARRIS, Russ. The Happiness Trap: How to Stop Struggling and Start Living: A Guide to ACT. Boston: Trumpeter Books, 2008. 245 s. ISBN 978-1-59030-584-3.
  • LINLEY, Alex. Average to A+. Realising Strengths in Yourself and Others. Coventry: CAPP Press, 2008. 275 s. ISBN 978-1-906366-03-2.
  • PETERSON, Christophe a kol. Strengths of character, orientations to happiness, and life satisfaction. The Journal of Positive Psychology, 2007, 2(3), 149-156.

Pošlete vzkaz nebo dotaz

1 + 11 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Opravdová excelence je produktem synergie.“

(Mack Wilberg, hudební skladatel)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.