Ambice a umírněnost ve strategii

Ambice a umírněnost ve strategii

Ambice a umírněnost ve strategii. je to relevantní téma pro stratégy? Článek navazuje na příspěvek, publikovaný před několika měsíci na téma stratÉGOvo EGO.

Na cestě za úspěchem se setkáte se třemi fázemi (třeba jako při výletu na Lysou horu v Beskydech).

  • Fáze „nahoru“ – Nejprve máte chuť, touhu či cíl vyjít, vyjet na kole nebo vyběhnout nahoru a dosáhnout vrcholu.
  • Fáze „vrchol“ – Podaří se vám na vrchol dostat (dotknout se obelisku na Lysé hoře, udělat fotku/selfie, dát si pivko, rozhlédnout se po krajině…).
  • Fáze „sestup“ – Po nějakém čase následuje cesta dolů.

Jednou z možných variant také je, že se vám (z různých příčin) na vrchol nepodaří dostat. Ovšem i neúspěch a nezdar k životu (a strategii) patří a je kořením učení a úspěchu.

Tyto tři fáze jsou součástí našich osobních i organizačních životů, podnikání a realizace strategií.

Vraťme se ke třem tipům (Holiday, 2017) z konce první části článku StratÉGOvo EGO.

  • Buďte skromní ve svých ambicích.
  • Buďte velkorysí v dobách úspěchu.
  • Buďte vytrvalí v dobách nezdarů.

Kombinační slalom

Dovolí to (stratégovo) ego zrovna v navržené kombinaci?

  • Ambice (strategie) – Skromnost
  • Úspěch (strategie) – Velkorysost
  • Nezdar (strategie) – Vytrvalost

Ve hře jsou samozřejmě i další varianty. Například tato:

  • Buďte velkorysí ve svých ambicích (ambice – velkorysost).
  • Buďte vytrvalí v dobách úspěchu (úspěch – vytrvalost).
  • Buďte skromní v dobách nezdarů (nezdar – skromnost).

Nebo tato?

  • Buďte vytrvalí ve svých ambicích (ambice – vytrvalost).
  • Buďte skromní v dobách úspěchu (úspěch – skromnost).
  • Buďte velkorysí v dobách nezdarů (nezdar – velkorysost).

Je to pouhá hra se slovy nebo nadsázka? Ne tak docela. Některé kombinace jsou projevem sebevědomého ega, jiné slabého sebevědomí. Jisté kombinace nemusí zvěstovat pro strategii a a budoucnost nic dobrého.

To je inspirace k mentální hře a úvahám pro vás.

Když jsem o EGU stratÉGA psal před několika měsíci poprvé, věděl jsem, že se k tématu vrátím. Čas nadešel, i když otázek a nejednoznačností zůstává (jako obvykle) mnoho. Kdysi se u nás říkalo „proti gustu, žádný dišputát“ (i když má někdo prazvláštní vkus, názor atd. nepokoušejte se s ním přít, že je nesprávný či pokoušet se mu to rozmlouvat). Proto několik otevřených dveří a perspektiv v tomto článku berte jako impuls k úvahám o formě a podobě, jak strategii ovlivní osoba (a EGO) stratÉGA.

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Ambice (a skromnost)

Zastavme se u první fáze – výstupu, cesty nahoru… a ambicí, promítaných do osobních a organizačních strategií.

O ambicióznosti cílů jsem psal v článku ke SMARTizaci. Jak to máte s ambiciózními sny? Co na (vaše) sny říká (vaše) ego? Víra v sebe je založena na egu. Guruové motivace rádi poukazují na Elona Muska, Richarda Bransona a další „velikány“ v podnikání, snílky a vizionáře. Drtivá většina lidí (80% podle Paretova pravidla?) vede životy svých „normálních“ a „obyčejných“ ambicí. Neznamená to, že bychom neměli “Muskovský“ potenciál. Ambice mohou přitahovat i svazovat. 

Na ambice je proto podle mě dobré se nejprve připravit. Nechtít být hned „jedničkou“. Soupeření o moc a uznání brzdí. Účelnost spočívá i v poznání terénu a vyhýbání se (zbytečným) bitvám. Myslím, že férovou ambicí je i to chtít „jen“ odvést dobrou práci. Jako prostý projev osobní kvality.

Skromnost a emoce

A co skromnost? Je opakem ambicí? Nebo je to úzkoprsost? Jaký je její vztah k velkorysostí či velkomyslnosti? Jak lze být „skromný ve svých ambicích“ v případě strategie a podnikání?

Skromnost je spíše postoj než póza. V mnohém vychází z pochybností a umírněnosti.

Zlepšovat se můžete, když jste schopni objektivně a kriticky posoudit vlastní schopnosti. To ego často komplikuje. Proto potřebujete získat odstup, odpoutat se. Do hry se dostává emocionální zaujetí. Je brzdou nebo hybatelem? Názory se samozřejmě rozcházejí. Osobně se kupříkladu domnívám, že emocionální zaujetí pro vlastní vizi (a strategii k jejímu přibližování se) je prospěšné.

Holiday (2017) považuje emocionální zaujetí a pobláznění vlastní prací za projev narcismu (srovnejte se stavem plynutí – flow a také s tím, co lze sledovat na sociálních sítích). Vnímá v tom nedostatek pokory (pokora není skromnost), pracovitosti a sebe-uvědomění, spíše než talentu, dovednosti a sebedůvěry. To je pro dnešní dobu zajímavá „výzva“. Vyplývá z toho další řada otázek, které si (jako stratégové) můžete položit:

  • (Kdy) je (ve strategii a její realizaci) důležitější pokora nebo talent?
  • (Kdy) je (ve strategii a její realizaci) důležitější pracovitost nebo dovednosti?
  • (Kdy) je (ve strategii a její realizaci) důležitější sebe-uvědomění nebo sebedůvěra?

„Sklon propadat svému egu může mít vážné důsledky zejména postihuje-li manažery. Pro osoby s nezvládnutým egem je byznys pouze o nich samých. Postupně se odcizují své organizaci a často se snaží zbavovat i své odpovědnosti. Obávají se totiž, že pokud by nesli odpovědnost, mohli by přijít o svou pověst. Ohroženi se často cítí také v okolí schopných/schopnějších osob neboť mají obavy, že se dostanou do pozadí a jejich schopnosti ve srovnání s ostatními neobstojí. Mají tedy sklon obklopovat se jen těmi, kteří jejich ego posilují. Příliš silné ego lídrů tak organizacím může přinášet rizika. Patří k nim např. příliš rychlý investiční rozvoj, motivovaný snahou „vést silnou společnost“. Podle mezinárodních průzkumů představují ztráty velkých firem spojené s neuváženými a subjektivními rozhodnutími jejich vedení, v průměru patnáct až dvacet jejich ročních příjmů. Nezvládnutým egem některých osob trpí i ony samy. Jejich ego se totiž pro ně stává zbytečným zdrojem stresu.“

(Zdroj: psycholog Jan Urban, 2016)

Obr. 1 – Centimetr. Je to moc nebo málo? (Ilustrační foto).

Zdroj: Pixabay

Vášnivý stratég

Tyto okolnosti také staví do jiného světla populární radu ze sféry osobního rozvoje a motivace.

„Žijte svou vášní.“

„Objevte svou vášeň“ apod.

Myslím, že „extrémismus“ škodí i zde. Holiday nabádá, že pro naše aspirace a ambice potřebujeme záměr a smysl pro realitu. Mít reálné cíle (R ve SMART). Ve strategii tomu tak je. Záměr vymezuje hranice a smysl se zakládá na odstupu a vnímání perspektivy. Což je jiná situace než „vášnivé ponoření“ do operativy, mikromanagementu a hašení požárů, které lze v mnohých firmách (jež nejsou na titulních stránkách novin a Forbesu) zažít.  

Proti vášni, horlivosti, hyperaktivitě stojí disciplína, důslednost, vytrvalost. Nemyslím si, že by to bylo totéž, co výše zmíněné „flow“, plynutí jako stav optimálního prožívání, který popsal jeden z otců pozitivní psychologie Mihály Csikszentmihalyi (2015).

Jako mnoho dalšího, dostáváme se do pomyslného klinče různých hodnot a jejich vnímání i na úroveň rozličných přesvědčení.

Umírněnost

Ve víru vášní a motivačních citátů často zaniká účelnost malého pokroku, který jako efekt „nepatrné hrany“ (Slight Edge) popisuje ve své knize Jeff Olson (2011). Včetně této moudrosti a poučení:

„Co je snadné dělat, je také snadné nedělat.“

Co je nesnadné dělat, to může snadno lákat nedělat. Zdá se tedy, že „nedělat strategii“ je snadné. Ať je umírněná (teoreticky snadná či skromná) nebo ambiciózní. Proto jsou populární (na úrovni osobního rozvoje) knihy a semináře o prokrastinaci, budování návyků apod. Moudrost, k tomuto tématu říká, že to, co je zpočátku pohodlné, bývá ke konci nepohodlné a naopak. To, co je zpočátku nepohodlné, bývá pohodlné na konci. Strategie na začátku pohodlná být pro každého nemusí.

Vzpomínáte na osobní kvalitu?

TMI, v souladu s konceptem osobní kvality dala vzniknout „osobě 1 m“ a „osobě 1 m + 1 cm“. Lidově řečeno, v prvním případě lze podat výkon na úrovni 100%, ve druhém na 101%. Rozdíl je krátkodobě takřka nerozpoznatelný. Platí to i směrem dolů, o výkonu na 99%. Z dlouhodobého (= strategického) hlediska je to už jiné kafe.

Představte si dálkovou chůzi. Na startovní čáře jsou tři chodci. Ve stejný okamžik vyrazí na cestu. Kroky prvního jsou dlouhé 100 cm, druhého 101 cm a třetího 99 cm. Po 10 metrech budou rozdíly nepatrné (10 a 20 cm). Po 10 kilometrech budou rozestupy mezi chodci výrazné (100 a 200 m). To je efekt „umírněného“ 1 cm promítnutého do (strategické) výkonnosti.

1% navíc se zdá být spíše skromným cílem než velkorysou ambicí. Klíčem k úspěchu je vytrvalost a (nepatrná) disciplína.

Proti takové záměrné volbě hraje skutečnost, že 1 cm je (egem) snadno přehlédnutelná vzdálenost. Nevýznamná, nehodící se do světa motivátory podporovaných ambicí.

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 2 – 7 úrovní vědomí leadershipu.

Zdroj: vlastní zpracování podle Barrett Values Centre

Silné stránky

Ego může hrát falešně také s našimi charakterovými silnými stránkami. The VIA Institute of Character (test v angličtině zdarma zde) např. pracuje se skupinou emocionálních ctností nazvaných „Odvaha“ (courage). Jsou to silné stránky, které trénují naši vůli k dosažení cílů (vrcholu), tváří v tvář vnitřním i vnějším překážkám. Patří mezi ně:

  • Statečnost (udatnost)
  • Vytrvalost
  • Poctivost (upřímnost, autenticita, integrita)
  • Vitalita (entusiasmus, energie)

To je doslova pastva pro ego, ať už to s vámi míní upřímně nebo s vámi chce manipulovat. Stačí „zabrnkat na emoce“.

Ambice mezi takové silné stránky nepatří. Pokud jde o skromnost, podle VIA je to silná stránka spíše ve významu pokory.

Žádný ideál

V žádné z metodik měření a posuzování silných stránek charakteru nelze určit prototyp a ideál stratéga, s kombinací „ideálních“ silných stránek. To by byla příliš zjednodušující ambice. Vytrvalost se zdá být výhodou (např. při budování osobních nebo organizačních návyků). Domnívám se, že kombinace silných stránek charakteru (mimo jiné) utváří předpoklad a dispozici pro to, zda se jako stratégové vydáte spíše za ambiciózními cíli nebo půjdete cestou „umírněnosti“ a „1 cm navíc“.

Stejně tak nelze „ideál“ stratéga hledat ani prostřednictvím hierarchie osobních hodnot podle Richarda Barretta (viz prezentace na SlideShare), i když v jistém smyslu se tomu blíží úroveň 3 (strategie), 4 (zmocňování a odpovědnost) a 5 (inspirace vizí, posláním a hodnotami). To ukazuje obrázek 2.

Umírněnost, ani ambice ve strategii neeliminují veškerá rizika. Dá se očekávat, že umírněná a ambiciózní strategie budou mít odlišnou skladbu rizik. Umírněnost ve strategii nemusí (?) stačit na úspěch v dynamických, rychle se rozvíjejících odvětvích. Na druhé straně jsou známy případy nafouklých odvětvových bublin, které splaskly (= ambice se nenaplnily).

Vše je možné (se svými důsledky)

Nadpis určitě není na Nobelovu cenu. Stejně tak tento článek neměl ambici ukázat „jak na strategii“. Spíše jsem se chtěl zamyslet nad tím, jakou roli v ní hrají ambice či umírněnost (pro některé „přizdismus“). Ego může obojí ovlivnit, z obojího stratéga „obvinit“ podle toho, jak se mu to hodí a který myšlenkový klobouk ve spolupráci s egem podporujete.

Holiday (2017) jak už jsem napsal, doporučuje být skromní ve svých ambicích, nevzdávat se, když vám zrovna „nepadá karta“ a naopak být velkomyslní, když se daří a jste na vrcholu.

Potkal jsem lidi, kteří to tak měli. Potkal jsem i takové, kteří to „měli jinak“. Byli velkorysí i vytrvalí ve svých ambicích, byli a zůstali vytrvalí i v době úspěchu.

Ne vždy s nadšením vzpomínáme na ty, kteří byli vytrvalí a (zejména) velkorysí (k sobě) v dobách neúspěchu. Myslím však, že to nemůže znamenat (s určitými hranicemi, svědomím a etikou), že by (zejména první) neúspěch měl znamenat konec veškerým dalším ambicím a velkorysosti. Neúspěch nemůže být věčným trestem. Ego to tak někdy zkouší zahrát, společenské zrcadlo či veřejné mínění v různé míře také. Proto je i (možná zejména) vytrvalost v době neúspěchu klíčem ke zvratu. Ovšem ne vytrvalost v opakování stále stejných chyb. To je podle Bonaparta bláznovství.

Jak jste na tom vy?

Odpovědi na otázky ambicí či umírněnosti ve strategii nejsou a nemohou být jednoznačné. Kromě ega je tady spousta dalších ovlivňujících faktorů. Proto mě zajímá váš názor zkušenosti a pohledy na věc. Prostor je v komentářích nebo na Facebooku.

  • Jaká je vaše volba a doporučení?
  • Jaké jsou vaše zkušenosti?
  • Je nebo není to tak jednoznačné?
  • Dáváte přednost umírněnosti nebo ambicím?

Literatura:

  • CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. O štěstí a smyslu života. 2. upr. vyd. Praha: Portál, 2015. 326 s. ISBN 978-80-262-0918-8.
  • FRIEDEL, Libor. Ego a ambice, úspěch a nezdar (v kvalitě). Recenze knihy Ego je váš nepřítel. Perspektivy kvality, 2018 (13)1, 46-47.
  • HOLIDAY, Ryan. Ego je váš nepřítel. Jak zkrotit přebujelé já a prosadit se. Praha: Management Press, 2017. 168 s. ISBN 978-80-7261-498-1.
  • OLSON, Jeff. The Slight Edge: Turning Simple Disciplines into Massive Success and Happiness. Lake Dallas: Success Books, 2011. 198 s. ISBN 978-1-935944-8-67.

Chcete ještě i prezentaci?

Stáhněte si k tomuto příspěvku ZDARMA krátkou interaktivní prezentaci s odkazy – na SlideShare.

Kontaktuje mě

2 + 14 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Člověk, který nikdy nedělá chyby, je člověk, který nikdy nedělá nic.“

(Theodore Roosewelt)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma Strategie zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplnit můžete také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Koučové, donaha!

Koučové, donaha!

Po čtrnácti dnech se opět vracím k Brinkmannově knize Stand Firm.

Autor v ní na začátku zmiňuje rychlost změn a akceleraci těchto změn, jimiž jsme obklopeni. Je to scéna dnešního světa. S tím souvisí hledání řešení, jak se v rychlém a zrychlujícím světě naučit žít.

Předpolí si buduje autor také odkazem na pozitivní myšlení a mantru osobního rozvoje, které se jako velká vlna valí světem. Kritika je v takovém světě „lajků“ něco, co je třeba potlačovat, protože je zdrojem negativity.

Odkazuje také na řadu dalších paradoxů této doby – marketingové slogany jako poezie dnešního světa, posedlost syndromem wellness, pseudovztahy se slabými vazbami díky sociálním sítím (nazývá je „chudými vztahy“) apod.

Jako inspiraci nabízí stoicismus. „Stand firm“ je metafora k výzvě, abychom stáli pevně, založená na přijetí toho, co jste a co máte, spíše než na neustálém rozvíjení se a přizpůsobování. Myslím,že to je velká výzva pro paradigmata, víru a vnitřní přesvědčené každého z nás v mnoha různých věkových skupinách. Je to i provokativní důvod, proč je užitečné do knihy nahlédnout a přečíst ji.

Autor si v knize  a sedmi kapitolách klade pro dnešní dobu nemalý cíl – pomoci čtenáři uniknout ze stavu závislosti na rozvoji, vývoji, přizpůsobování, terapii a různých guru v oblasti životního stylu, pozitivního myšlení a osobního rozvoje. Pojmenovává paradoxy, provokuje a v mnohém jde proti proudu, se stoickým klidem.

Byť jsou zde širší souvislosti, soustředil jsem se na autorovo doporučení „vyhoďte kouče“ a souvislosti, které vnímám. Další kroky a rady kromě vyhození koučů shrnuji v závěrečné části.

Kniha „Stand Firm“, jejímž autorem je Svendt Brinkmann, je opravdu provokativní. Zjednodušeně řečeno je to „boj“ stoiků a autorova návrhu sedmi kroků, jak žít v rychlé době změn, s aktuálním vnímáním role koučů, osobního rozvoje, pozitivního myšlení atd. V mnohém těchto sedm kroků jde „proti proudu“. Argumenty pro a proti najdete jednak ve své hlavě, autorovy samozřejmě po přečtení knihy. Možná bude potřeba obrazně se svléknout donaha. Osobní pohled a několik souvislostí nabízím v článku.

Google a hra se slovy

Udělal jsem si malý, rychlý průzkum. Kolig odkazů generuje Google na zadání slov či slovních spojení – v češtině a angličtině. Je to zatíženo řadou zkreslení a chyb, ale spíše pro zajímavost. Vybral jsem 10 slov a slovních spojení, která více či méně souvisí s knihou. Zde je výsledek a pořadí.
  • Training (školení) – 2 050 000 000 odkazů
  • Positive (pozitivní) – 1 320 000 000 odkazů
  • Happiness (štěstí) – 585 000 000 odkazů
  • Coaching (koučování) – 292 000 000 odkazů
  • Guilt (vina) – 94 400 00 odkazů
  • Happy life (šťastný život) – 90 600 000 odkazů (je tam i krmivo pro psy)
  • Feelings of guilt (pocit viny) – 45 900 000 odkazů
  • Psychotherapy (psychoterapie) – 32 500 000 odkazů
  • Positive thinking (pozitivní myšlení) – 27 100 100 odkazů
  • Positive psychology (pozitivní psychologie) – 7 560 000 odkazů
 
  • Vina – 60 400 000 odkazů
  • Školení – 16 400 000 odkazů
  • Štěstí – 14 500 000 odkazů
  • Pozitivní – 8 700 000 odkazů
  • Pocit viny – 1 910 000 odkazů
  • Pozitivní myšlení – 1 690 000 odkazů
  • Psychoterapie – 663 000 odkazů
  • Pozitivní psychologie – 462 000 odkazů
  • Šťastný život – 375 000 odkazů
  • Koučování – 253 000 odkazů
 
Není to na žádné dalekosáhlé závěry. To co teď píšu je malinko manipulativní a zkreslené. Takto závěry zjednodušit nelze, nicméně mi to nedá:
  • Vina 4-5x převyšuje štěstí (lokálně i globálně).
  • Koučování je v češtině na dně, stejně jako šťastný život.
  • Pozitivní psychologie má 3-4x menší vliv, než pozitivní myšlení
  • V Česku by na 1,5 dílu štěstí připadalo 6 dílů viny.
 

Koučifikace

V minulém článku jsem citoval z kapitoly, kde se Brinkmann zybývá „koučifikací“ života.
 
„Nebezpečí koučování samozřejmě je, že vás nikdy neponechá stát v klidu. Vždycky je tu prostor pro zlepšení – a pokud se nezlepšíte, je to vaše vina. Jasně jste neprokázali dost úsilí. Jádrem takové zprávy je, že možné je všechno, pokud v to dostatečně věříte a dostatečně to chcete. Když to nevyjde, je to proto, že jste nemobilizovali dostatek vůle a motivace. Důsledkem toho je, že automaticky kritizujete sami sebe, když je něco problematické: zvnitřňujete (internalizujete) vnější společenskou kritiku a přeměníte ji na vnitřní sebekritiku a pocit viny …“
 
Zkusil jsem ještě další slova a spojení. Anglicky a pak česky.
  • Improvement (zlepšování) – 693 000 000 odkazů
  • Personal development (osobní rozvoj) – 188 000 000 odkazů
  • Continuous improvement (neustálé zlepšování) – 49 500 000 odkazů
 
  • Osobní rozvoj – 3 580 000 odkazů
  • Zlepšování – 3 450 000 odkazů
  • Neustálé zlepšování – 557 000 odkazů
 
V češtině jsou „zlepšování“ a „osobní rozvoj“ na přibližně stejné úrovni frekvence a popularity. V angličtině je ten poměr 3:1 ve prospěch „zlepšování“.
 
Určitě by to byla práce pro sociology, lingvisty, statistiky, SEO experty a další odborníky.
 
Už v roce 2013 např. proběhl výzkum využití jazyka v sociálních médiích, zpracovaný do „map“ v různých kategoriích.
  • Mezi MUŽI byly nejfrekventovanějšími slovy „wishes“ (přání) a „fuck“ (…), u ŽEN „excited“ (vzrušená) a „shopping“ (nákupy/nakupování). (To se nijak neprotíná, že by téma pro sexuology?)
  • EXTROVERTI vynikali slovem „party„, INTROVERTI „anime“ a „xD“ (japonské animované filmy). U NEUROTIKŮ to bylo slovo „fuck“ a u EMOČNĚ STABILNÍCH lidí „success“ (úspěch) a „basketball“.
  • Ve věkové kategorii 13-18 let se nejčastěji objevovaly slova „homework“ (domácí úkol), „school“ (škola) a „tommorow“ (zítra) (že by problém s prokrastinací?), zatímco v kategorii 19-22 let velmi vypovídající slova „fuck“ a „semester“. Věková skupina 22-29 let používala nejčastěji spojení „at work“ (v práci), („fuck“ bylo mizivé). Poslední, nejrozsáhlejší věková skupina, 30-65 let, byla slovně v područí dětí –  slova „daughter“ (dcera), „my son“ (můj syn) a „kids“ (děti).
Pro zajímavost – po zadání slova „fuck“  nahlásil Google zhruba 1 500 000 000 odkazů! S češtinou jsem to nekonfrontoval, anglické slůvko je poměrně univerzální. Generační vývoj a ukazatele se jeví jako velice důležité. Kupříkladu rodiče mé generace sledovali film typu „Panu učiteli s láskou“ (1967), generace začínajících teenagerů filmy typu „Fakjů pane učiteli“ (1. díl 2013).
 

Ohledně „trápení“ však samotný Brinkmann píše ve smyslu konzultantů. Jako návod dává „kruhy přátel“, což je „metoda“ u nás také využívaná, kterou jsem mnohokrát zažil na vlastní kůži např. formou mužského kruhu.

Stoicismus je škola helenistické filozofie, která prosperovala po celém římském a řeckém světě až do 3. století n.l. Stoicismus je převážně filozofií osobní etiky, která vychází z vlastního systému logiky a názorů na přírodní svět. Podle vlastního učení lze cestu ke štěstí pro člověka, jako společenské bytosti nalézt v přijetí okamžiku tak, jak se projevuje, tím. Neumožňujeme tak, abychom byli ovládáni touhou po potěšení nebo strachem z bolesti. Využíváme naší mysli k pochopení světa kolem nás a sehráváme naši roli v plánu přírody díky spolupráci a léčení druhých, což je spravedlivé.“

(Zdroj: Wikipedia)

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Obr. 1 – Koučové, donaha! Alespoň ilustrativně a genderově vyváženě.

Zdroj: Pixabay

Zní „pozitivní“ pejorativně?

Jako kouč mám rád a využívám východiska pozitivní psychologie. Koneckonců jedna ze zásad, používaných v koučování říká, že „vše má pozitivní záměr“. Ale neznamená to tahat pozitiva do všeho a hnát věci do extrému. Je to prostá úvaha, že člověk takový jaký je, je v pořádku a není nutné na něm apriori něco opravovat. Koučování akceptuje všechny emoce, ale povzbuzuje k tomu, aby je klient vnímal a hledal východiska a cesty k tomu, řešit ty stavy (vč. emocí), které mu nevyhovují. Etika kouče také vymezuje hranici, kdy už je potřeba řešit situace klienta odborně po stránce lékařsko-psychologické.

Nejsem zastáncem pozitivních afirmací a sebepřesvědčování za každou cenu. Můj učitel Jim Rohn rád prohlašoval

„Afirmace bez disciplíny je počátkem klamu“.

Věřím na „vnitřní počasí“ a možnost jej ovlivnit (a ovlivnit své pocity). Prosazují také to, co další z mých inspirátorů, Stephen Covey, nazýval přístupem „zevnitř ven“. Chceme-li začít měnit svět a vše, na čem ve vnějším světě máme zájem, musíme začít u sebe, tam, kde máme největší vliv. Coveyho 7 návyků si bere Brinkmann také „na paškál“, byť Coveyho práce jasně odlišovaly etiku osobnosti (populární návody na úspěch), od etiky charakteru (vnitřní principy a silné stránky).

Také psychologie zná pojmy vnitřní těžiště kontroly či vnější těžiště kontroly (locus of control). Kdo má kontrolu orientovanou vnějším těžištěm, má tendenci pokládat za důležitější ovlivňující podmínky ve vnějším světě (např. „nemohu se cítit lépe, dokud se nezlepší počasí“, „nemohu pracovat kvalitněji, dokud se nevymění můj šéf“…) Toto považuji za důležité odlišit od nadšeného využívání afirmací typu „Cítím se skvěle!“, „Jsem jednička!“, když je mi mizerně. Pozitivní afirmace jsou součástí mentálního tréninku, ale jsou doprovázeny dalšími akcemi. V tom s autorem článku na základě knihy souhlasím.

Vnější svět je vnímatelný

V jednom z článků jsem zmiňoval SWOT analýzu. Jako lektor a konzultant s ní pracuji takřka neustále na firemní/organizační úrovni. V článku je zmíněn také další základní koučovací model – GROW. Tento model se zaměřuje na stanovení cíle/cílů (G – Goal/s), ale upozorňuje také na posouzení reality (R – Reality), analýzu aktuální situace, uvědomění si této situace, aby bylo možné definovat vícero možností (O – Options) pro volbu cesty k cíli. Vše pak ovlivní ochota a vůle (W – Will) udělat první krok (akci, čin) ve zvoleném směru k cíli. Na tom nevidím nic esoterického, ani špatného. (I do modelů a nástrojů se Brinkmann „naváží“).

Rovněž SWOT analýza, použitá na osobní úrovni, nabádá ke zvážení vnějších okolností pro definování příležitostí a hrozeb, které z nich mohou vyplývat. Není to jen o silných stránkách, pozitivním přístupu k nim, a odmítání negativních pocitů či vlastních slabin.

Každá mince má dvě strany, rub a líc, pozitivní a negativní. Proto si ve shodě s autorem nemyslím si, že by štěstí bylo povinností a vnímám, že pro někoho může být posedlostí.

Obr. 2 – GROW model je v kočování populární.

Zdroj: vlastní zpracování, autorem modelu je John Whitmore

Bulvárnost vs. „osvěta“

Xman je občas „bulvárnějí“ laděnou částí serveru (i když i server iDNES má daleko bulvárnější části) a novinářská zkratka vedla k přílišné paušalizaci, které v očích veřejnosti může poškodit (už i tak nahlodané) vnímání profese kouče (ale i dalších, vč. psychologů a lektorů).

  • Možná situaci nahrává nadužívání pojmenování „kouč„…
  • Možná situaci nahrává, když se stále častěji hovoří a píše o „manažerech štěstí“ ve firmách a organizacích…
  • Možná sitauci nahrává „americký přístup“ a špatně uchopené pojetí „zákona přitažlivosti“ (přej si a je ti dáno)…
  • Možná situaci nahrává dnešní zkratkovitá doba titulků, jednoduchých, zaručených a snadných kroků ke všemu možnému v různých e-boocích na Internetu. V tom je to kapitalismus se vším všudy, včetně toho emocionálního…

I proto jsou tak důležité osvětové akce typu Mezinárodní týden koučování. I proto je důležitý etický kodex v profesích, kteří dobří koučové ctí a hlásí se k němu, bez ohledu na svou „certifikaci“ či členství v profesních sdruženích.

Rád pracuji s metaforou SRDCE (Sebe-vědomí, Radost, Dary, Celistvost, Elán). To, že obsahuje Radost nepovažuji za pomýlené a ovlivněné pozitivním myšlením a přístupem (pozitivní psychologií ano). Vše totiž vychází ze Sebe-vědomí, uvědomení si vlastní situace ve vztahu k vnitřnímu světu (pocity, nálady…) i ke světu vnějšímu (ekonomická, politická situace apod.). Včetně uvědomění si, že hledat či kázat absolutní a „jediné“ pravdy je nesmysl, který už svět stál příliš mnoho utrpení. Kdoví, zda taková snaha někdy odezní v zapomnění…

A dost možná, že jsem také „potrefený“ a Brinkmann mě svlékl svou knihou donaha(?) Opět se každopádně (v knize) promítla síla opačného pohledu na věc – kontrapunktu.

Otázky pro vás

Na závěr komentářů a poznámek ke knize ještě uvedu 7 kapitol/kroků, které popisuje Brinkmann ve své knize. Stylově a paradoxně uvádí kontrapunkt – „Nikdy nevěřte sedmibodovým příručkám.“ Můžete si domýšlet nebo knihu pořídit.

  1. Vyvarujte se pozorování vlastního pupku
    • Čím víc budete láskyplně hledět na svůj pupek, tím hůře se budete cítit. Lékaři to nazývají paradoxem zdraví paradox – čím více pomáhají pacientům, tím více se pacienti sebediagnostikují, a tím hůře se cítí. (V tomto ohledu by u Brinkmanna téma (sebe)poznání, které je součástí blogu, asi neuspělo.)
  2. Zaměřte se na negativu ve svém životě
    • Je prý mnohem zábavnější být trochu mrzout, než být přešťastný. Důvod je prostý – všichni zestárneme, postupně onemocníme a zemřeme. (Možná proto je dobré žít v klišé „tady a teď“.)
  3. Nasaďte si klobouk „Ne“
    • Říci, že něco nechcete dělat, je známkou síly a celistvosti (integrity). Pouze roboti říkají „ano“. (Umění říkat „ne“ a snad ani Průmysl 4.0 autor nezpochybňuje.)
  4. Potlačte své pocity
    • Pokud jste vždy pouze pozitivní, ostatní lidé mohou pojmout podezření, že vaše neustálé nadšení je trochu falešné. Dospělí lidé by si podle autora měli zvolit spíše důstojnost než autenticitu. (To je výzva, zda být či nebýt autentický.)
  5. Propusťte (vyhoďte) svého kouče
    • Koučování a terapie se staly všudypřítomnými vývojovými nástroji v naší rychle se rozvíjející kultuře. Toto téma jsem diskutoval v předchozím článku. (Také se nabízím světu a lidem jako kouč, protože vnímám řadu přínosů koučování.)
  6. Přečtěte si román – ne svépomocnou příručku či biografii
    • Životopisy jsou často na seznamech bestsellerů. Mnohdy však pouze oslavují triviální životy celebrit a posilují představu, že život je něco, co řídíme. Svépomocné knihy dělají totéž. (Zde autor nastoluje otázku rovnováhy mezi sebou samým a morálními hodnotami. To je opět příležitost prozkoumat sebe sama z pohledu integrity, hodnot a přesvědčení na Diltsově pyramidě neurologických úrovní.)
  7. Zaměřte se na minulost
    • Pokud si myslíte, že věci jsou špatné, pamatujte, že se mohou vždy zhoršovat. A pravděpodobně budou. Na druhou stranu, minulost má tendenci stávat se „růžovější“ a jasnější, čím více jdeme do minulosti – např. vzpomínky na dětství(?). (S vlastními kořeny nemám problém, to, že se vize stárnutím zkracuje a vždy je třeba hledat jakousi rovnováhu, to je věc individuální.)

Vidíte, že témat a kontroverzí je dosti. Provokativní kniha mi vyhovuje, protože rád zkoumám různorodé a protichůdné úhly pohledu a nehledám jedinou univerzální pravdu.

Otázek je mnoho, prostoru pro komentáře také.

Použitá literatura:

  • BRINKMANN, S. Stand Firm: Resisting the Self-Improvement Craze. Cambridge: Polity Press, 2017. 152 s. ISBN 978-1-5095-1426-7.

Kontaktuje mě

13 + 15 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Nežádej, aby se věci děly, jak chceš, ale chtěj, aby se věci děly tak, jak se dějí, a bude ti v životě dobře.“

(Epiktétos)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma koučování nebo knih zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF

Hola, hola, „holakracie“ volá

Hola, hola, „holakracie“ volá

Holakracii jsem zmínil ve druhé ze tří (tady je první a třetí) částí komentářů ke knize Frederica Lalouxe Budoucnost organizací. Holakracie je součástí snah, hnutí a proudů, které jsou zaměřeny na holistické, celostní pojetí. To mi imponuje (holistické je lepší, než partikulární). Odvrácenou stranou holistického je však často nejednoznačnost. Myslím, že co je holistické, nemusí být nutně nehierarchické (a/nebo necentralistické?).

Článek může pro někoho být lehce skeptický a ironický.

„-kracie“ je prazvláštní přípona. Jaké slovo, které v sobě ukrývá tuto příponu, si vybavíte jako první? Holakracie u nás není zatím moc známá, ani frekventovaná. Byla o ní zmínka v knize Budoucnost organizací, teď je o ní několikrát zmínka v novém článku.

Trocha toho holakratického byznysu…

„Holakracie integruje energii lidí v celé organizaci a zároveň slaďuje organizace s jejím širším smyslem a účelem, v dynamický, přesto však strukturovaný způsob fungování. Výsledkem je dramaticky zvýšená agilita, transparentnost, inovace a odpovědnost.“ (Zdroj: LinkedIn HolocracyOne).

Zappos je (i díky knize Štěstí doručeno, také z nakladatelství PeopleCom, které vydalo Budoucnost organizací) nejznámější holakratickou organizací. Koncept se opírá o svou „ústavu“ (41 stran) a jako řada ostatních konceptů a myšlenek se zvesela „certifikuje“ (aby to bylo jednoznačné):

  • praktikující (Holocracy Practicioner), v Evropě za necelých 4 000 EUR,
  • kouč (Certified Holocracy Coach), taky za necelé 4 000 EUR.
 
To abyste nesešli z cesty a „byli připraveni aplikovat jemné procesy“. Nadšeným propagátorem je i David Allen, autor úspěšného konceptu GTD – Getting Things Done (u nás Mít vše hotovo).

Holistický přístup znamená celostní pohled na systém, v našem případě organizaci. Vlastnosti systému nelze určit jen pomocí vlastností jeho částí. Naopak celek ovlivňuje podobu a fungování svých částí. Tuto zásadu vyslovil poprvé Aristoteles ve spisu „Metafysica“: „Celek je víc než souhrn svých částí.“

(Zdroj: Management Mania)

Obr. 1 – Ilustrační obrázek.

Zdroj: Monster Post

Organizování a organizační struktury

No… organizační struktury mají firmy obvykle na jedné A4, pak organizační řád a popisy pracovních míst. Za své konzultační praxe jsem se nesetkal s ideální organizační strukturou, která by měla jen přínosy a výhody a byla bez rizik. Je to „svatý grál“ jedné ze systémových manažerských funkcí – organizování. Ať už jde o týmy, skupiny, améby, kruhy (v holakracii „circles“). Všechny jsou vedeny snahou „odhierarchizovat“ strukturu, což není příliš v souladu se systemickým přístupem (i systémy jsou v hierarchii výše a níže). Každý systém, ať už organický či jiný má prostře svou hierarchickou strukturu. Nic na tom nemění ani fakt, že organizace dnešní doby určitě musíme vnímat jako živoucí, biologické organismy. Doba mechanistického chápání je v temnotě zapomnění a propadlišti dějin (i když ne pro všechny manažery).

Rád pracuji s následující definicí řízení/managementu, z dílny klasiků – Weihricha a Koontze:

„Řízení (management) je proces vytváření a udržování PROSTŘEDÍ, v němž lidé jako jednotlivci, skupiny či týmy dosahují organizačních cílů.“

Otázka – je prostředí oním pověstným „vejcem“ a cíl je „slepicí“ nebo je tomu naopak?

Organizování zdrojů je jedna z hlavních implementačních úloh organizačních strategií. Sebe-organizování, sebe-motivace jsou u „lidských“ zdrojů vždy po ruce a jsou poptávány většinou manažerů. Chce to jen maličkost – sebe-odpovědnost, sebe-řízení a osobní vůdcovství. Pokud máte sebe-středné manažery, tak to jde ztuha. Na pomoc si zde můžeme vzít koncept situačního leadershipu.

Motivaci a sebe-motivaci u „ne-lidských“ zdrojů typu technologií, surovin, kapacit, financí apod. nemusíme řešit. Na sebe-organizování technologických zdrojů má políčeno např. Průmysl 4.0.

Nicméně pořád zůstává řada věcí (= zdrojů), které je třeba organizovat. Takového procesu organizování se někdo musí chopit. Do hry vstupují faktory CENTRALIZACE (a její míra) a HIERARCHIE (a počet úrovní).

Nekonformní holakracie

Organizování jiné, než holakratické je často považováno za konformistické, tzn. akceptující zavedené praktiky. Patrně se tím jaksi automaticky má na mysli praktiky centralistické a hiearchistické. Samozřejmě, že holakracie by se takovou konformistickou praktikou ráda stala. Decentralizovanou a nehierarchickou. Pokud se prodá dost kurzů (z „centra“ pro (potenciální) praktikující (v hierarchii cetrifikačního procesu jsou před kouči) a vytrénuje dost holakratických koučů… Zatím je praktikou výjimečnou. Méně častou, než jsou organizační struktury procesní či projektové.

Holakracie zahrnuje následující součásti:

  • Ústavu, která stanoví „pravidla hry“ a oficiálně přerozděluje autoritu.
    • Je to obdoba organizačního řádu(?)
  • Nový způsob, jak strukturovat organizaci a definovat role a odpovědnosti.
    • Novodobý popis rolí a pracovního místa(?)
  • Unikátní rozhodovací proces pro aktualizaci těchto rolí a jejich oblastí odpovědnosti.
    • Organizování manažerských procesů a naplnění manažerské funkce komunikace a koordinace(?)
  • Proces setkávání, udržující týmy v synchronizaci a zajišťující společné vykonání práce.
    • Porady, workshopy, skrumáže (scrums), týmové mítinky, operativní setkávání…(?)

Podobnost s tím co známe je(?) čistě náhodná. Holakratická ústava definuje role, zodpovědnosti, delegování, kruhy (super-kruhy a sub-kruhy), sekretáře, facilitátory apod. V angličtině si ji můžete stáhnout zde. K tomu ještě budete potřebovat Quick Start Guide. Jak se v něm hned zkraje píše „Následování tohoto průvodce negarantuje, že principy nebo praktiky Holakracie sledujete či používáte správně…“ (Proto budete potřebovat certifikovat lidi nebo využít certifikovaných koučů.)

Hierarchii nastolujeme už v případě, kdy „někdo“ rozhoduje o tom, co je správně nebo špatně. Má-li někdo nálepku „Slušná firma“, znamená to, že ostatní jsou „neslušné“? Když (hierarchicky chytřejší) někomu udělí titul (certifikát) „Společensky odpovědná firma“, znamená to, že jiné nejsou společensky odpovědné? Je to prostě strategie odlišování a hledání „modrých oceánů“. Co mi vrtá hlavou je, zda je to v souladu s „tyrkysovým myšlením“.

Experimentátor a „vynálezce“ holakracie Brian Robertson má nyní (březen 2017) v HolacracyOne celkem 36 rolí. Na neurologických úrovních to musí být dost hukot je všechny zastat, vyznat se v nich a uchovat si vlastní integritu a systém GTD v provozu. Zdá se, že to zvládá.

Domnívám se, že i koncept Holakracie musí mít svou strukturu, jak „nestrukturu“ (superkruh) správně implementovat a dovést k ní další přívržence (jde o byznys). O certifikaci jsem se zmínil. HolacracyOne podmiňuje trénink koučů absolvováním výcviku pro praktiky. Jen nevím, co za nestrukturu bez manažerů vytvoří organizace, která neprojde tréninkem, ale jedná podle holakratické ústavy. Zda je to „hola-kracie“ nebo „holu-bník“. A může existovat holakratický stát nebo alespoň holakratický kraj? Možná v zemi zvané Utopie. Naštěstí na „konformistické“ organizační struktury žádné certifikační tréninky nejsou.

Nemyslím si, že by holakracie byla všelékem. Vymezuje se především vůči „klasické“ funkční (na funkci) a hierarchicky založené organizační struktuře. Stejně jako jiné organizační struktury či nestruktury má a bude mít své plusy a mínusy. Stejně jako Scrums v agilním vývoji, je i holakracie konceptem, který přináší užitek, ale také podléhá novému trendu – mít „produkt“, zabalit jej a prodat (opakovaně prodávat). Jakési „marketkracii“. Nic proti ní, je to legitimní způsob podnikání. Ale čím se to principiálně (finanční efekt) liší od korporátních přístupů?

V praxi se setkávám ještě s jedním pohledem. Jasná struktura, strategie, cíle apod. jsou jednou z hybných sil, která uspokojuje v Maslowově hierarchii potřeb druhou úroveň, potřebu jistoty. Lidé s důrazem na tuto potřebu myslím mohou mít s Holakracií dost potíž.

E-book ZDARMA

Obr. 2 – Kniha „vynálezce“ holakracie, který v má v holakratické struktuře HolacracyOne celkem 36 rolí (které individuálně vznikají a zanikají).

Zdroj: Amazon

Otázky pro vás

Jak vidno, v tomto mé myšlení (přesvědčení a paradigmata) moc tyrkysové nejsou. Nechci být příkrý, ani příliš ironický. Mám rád experimenty a fandím takovým, které představuje holakracie. Vytvořit model, aplikovat jej a prodávat je regulérní a rozšířený model podnikání, ať už jde o byznys nebo esoterické koncepty z New Age oblasti.

Holakracie je jen jeden z úhlů pohledu na organizování, stejně jako můj názor je jedním z úhlů pohledu na holakracii.

Jaký úhel pohledu je ten váš?

Kontaktuje mě

8 + 14 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Neexistuje žádná svoboda bez disciplíny, žádná vize bez formy.“

(Brian J. Robertson)

Jak to bude s tou budoucností? (3. část) – Ke knize Budoucnost organizací

Jak to bude s tou budoucností? (3. část) – Ke knize Budoucnost organizací

V první části jsem z mého pohledu popsal impulsy a některé kontroverze knihy Budoucnost organizací, opírající se o integrální filozofii Kena Wilbera. Druhá část minisérie o Lalouxově knize naznačila obsah a souvislosti, šla „s barvami ven“ a představila zkoumané organizace.

A co závěr? Jak to bude s tou budoucností (organizací)? Vidím tady čtyři prvky. Když jsem četl Budoucnost organizací, postupně mi „naskočily“ následující pojmy. Kupodivu se rýmují:

  • senzor,
  • aktor,
  • vektor,
  • viktor.
 
Proč?

Do třetice (všeho dobrého) ke knize Budoucnost organizací belgického konzultanta Frederica Lalouxe.

Senzor

Senzor je zdroj informací pro „řídící prvek“. Každý čtenář a každý manažer či majitel firmy má nějak nastavené své „senzory“. Aby čtenář Lalouxovu knihu „zvládl“, musí mít nastaven(y) „senzor(y)“ – samozřejmě na budoucnost, udržitelnost, určitou pozitivní vizi. V tíživé, kritické nebo velmi nejisté situaci to není jednoduché.  Myslím, že kniha si čtenáře musí najít. Podle mě není pro každého. Vyžaduje zralost „příjemců“. V tomto duchu jsem skeptik. Zákon tzv. „normálního rozdělení“ nelže. Mnoho „senzorů“ je nastaveno na přežití, oportunismus, spíše stěžování, než vděčnost… Lze očekávat vlnu nadšenců a vlnu odpůrců, tedy skupiny na okrajích Gaussovy křivky normálního rozdělení.

Opět se projevuje velikost myšlení jednoho z mých učitelů, Stephena Coveyho a jeho „prosté“ kontinuum 7 návyků (od soukromého vítězství k veřejnému vítězství). Soukromá vítězství a nezávislost stále mají ve většině případů přednost, před veřejnými vítězstvími a vzájemnou závislostí. Kam směřuje Coveyho kontinuum 7 návyků, tam směřují i charakteristiky tzv. tyrkysových organizací.

Když jsem v 1. části poznamenal, že nejprve musí dozrát myšlení a Celistvost lidí a lídrů, je v tomto ohledu inspirativní kniha Billa Plotkina, nazvaná Příroda a lidská duše (viz. přehled literatury). Na individuální úrovni zde popisuje stádia zrání člověku a důležitost přechodových rituálů mezi jednotlivými stádii. Plotkinovy popsané fáze umožňují kvalitně otevírat ty správné senzory pro organizační nastavení, o němž se zmiňuje Lalouxova Budoucnost organizací.

Tyrkys je matný modro-zelený minerál, chemicky tetrahydrát tetrakis(fosforečnanu) oktakis(hydroxidu) hexahlinito-měďnatého, (CuAl6(PO4)4(OH)8.4H2O). Byl znám pod mnoha jmény, ale uchytilo se až jméno tyrkys, které pochází z francouzského „turques“, což bylo označení pro Turky, protože se tento kámen prvotně přivážel z Turecka do Evropy z historických perských nalezišť.“

(Zdroj: Wikipedia)

Obr. 1 – Tyrkys. Tyrkysovou barvou Laloux označuje budoucí organizace s žádoucí úrovní vědomí.

Zdroj: Pixabay

Aktor

Čtení (žádné) samotné knihy nepomůže. Přinese poznání, „aha“ efekty, nadšení, chuť, motivaci. Ideálem je, aby každý z nás byl „aktor“. Přičinil se, odvedl svou akci, akt skutku. Stále si myslím a jsem přesvědčen, že není nutné mířit moc vysoko a zbytečně se soustředit směrem ven, na organizace. Postačí myšlení založené na osobní odpovědnosti, osobním lídrovství. Upínání na organizace, korporátní svět a další, vede mnoho lidí k myšlení „zvenku dovnitř“, ve stylu „nejprve (se musí změnit) systém, potom (se mohu změnit) já“.

Posun od inspirace k akci je pro někoho malinký krůček, pro jiného pořádná propast. Jak můžeme každý přispět a čím, závisí na sebe-poznání. Svých Darů, silných stránek, obav, omezujících přesvědčení… Koučovací model GROW to nazývá poznáním skutečnosti (Reality – druhé písmeno v GROW). Princip „zevnitř ven“ nabádá, ať začneme u sebe (poznáním, akcí, změnou…), a pak teprve ve svém okolí.

Tak, jak máme každý jinak nastavené senzory, tak jsme každý velmi individuálně (a v závislosti na situaci) aktéry, „aktory“ ve hře jak (z)měnit sebe a své myšlení směrem k tyrkysové barvě.

Vektor

Vektor je veličina, která má velikost a směr. Správný směr („vektor“) je „zevnitř ven“.

Osobní kvalita je základem všech dalších kvalit. Tak znělo motto a východisko evropského guru v oblasti kvality, dánského zakladatele TMI, Clause Mollera a jeho programu Lidé na prvním místě. To byla 90. léta minulého století. Parafrází se dostaneme k tomu, že osobní změna je základem všech dalších změn. Cestu proměny paradigmatu a kontinuum postupu k veřejným vítězstvím díky vzájemnému porozumění, vytvářeným synergiím a myšlení „výhra-výhra“, už Stephen Covey nabídl dávno.

Laloux a „vize“ tyrkysových organizací je začínající realitou pro nepatrné procento průkopnických organizací. Jak vzdálená je to vize pro její přechod do „mainstreamu“ je těžké odhadnout.

Před časem jsem psal o jiné vizi. Tou je Průmysl 4.0. Tuto vizi se snaží uchopit podle mého názoru daleko více organizací a zainteresovaných. Ona rýsuje změnu na pozadí technologického (vědecko-technologického) pokroku a změn. Mobily, sociální média Internet (a Internet věcí) apod. jsou, troufám si říct, pro většinu lidí, hmatatelnější, než „tyrkysová budoucnost“ představená v knize Frederika Lalouxe. Technologický rozvoj je „tam venku“, ale jsme osobními uživateli jeho výdobytků. V dobrém i ve zlém. Změna myšlení je „uvnitř nás“. A bolí, pokud připustíme, že potřebujeme jít za zónu pohodlí svého myšlení. Je snadnější vzít mobil do ruky a vyťukat na klávesnici to, co nám uleví od uvažování, přemýšlení, změny, nechuti (kvůli politikům, kvůli uprchlické krizi, kvůli všudypřítomné reklamě…).

I to je součást evolučních pochodů. Evoluce je založená na přežití silnějšího, odolnějšího, flexibilnějšího. I zde spolu soutěží (nejen tyto) koncepty, myšlenky, názory. Mé přesvědčení je, že Průmysl 4.0 nedokáže po všech stránkách vyhovět AQAL „hodnocení“. Lidské vizionářství mě oslovuje více, než technologické vizionářství. Technologická evoluce (a občas revoluce) je však jistě rychlejší, než evoluce myšlení.

E-book ZDARMA

Obr. 2 – Sedm úrovní vědomí a naše motivace v modelu Richarda Barretta. (K Lalouxově knize ze vyjádřil pozitivně – „Komplexní a vysoce praktický popis…“).

Zdroj: vlastní zpracování dle Barrett Values Centre

Viktor

Kdo bude „viktor“ (victor = vítěz)? Která koncepce zvítězí? V tom tkví kouzlo života a tajemství evolucí. Laloux přináší v Budoucnosti organizací excelentní pohled, argumenty, vhled. Staví na práci jiných, jak je ve světě vědy běžné. Přináší vlastní výzkum praxe průkopnických firem. Díky za to, myšlenkově mě některými pasážemi kniha oslovila. Kniha má fanoušky a vše, co v síťově propojeném světě myšlenkový koncept jako „produkt“ asi má mít – web http://www.reinventingorganizations.com, audio verzi knihy, wiki, on-line platformu, nově také ilustrovanou verzi knihy…

Jako člověk autorovi a knize lidsky rozumím. Srozumitelnější a z pohledu mé role konzultanta, kouče a lektora, je však (pro mě) uchopitelnější, vysvětlitelnější např. Barrettův koncept sedmi úrovní vědomí. V tomto pojetí míří Lalouxova kniha k uspokojení potřeb 6. až 7. úrovně. Kulturní entropie je to, co firmám brání posouvat se do vyšších úrovní, vytvářet ještě lepší synergie. Barrettovo pojetí může dát do rukou manažerům nástroj měření a jakési inventury stavu a míry připravenosti pro rozvoj tématu „tyrkysové organizace“.

I když v mých očích není jednoznačným vítězem, přesto je Lalouxova kniha o znovuobjevování organizací plná námětů, principů a „praktik“.

Suma sumárum (bude pro každého jiné)

Knihy jsou od toho, aby je někdo četl. Nikdy nevíte, koho a jak osloví. Myslím, že je jen velmi málo knih, u kterých lze uvést zásadní důvody, proč je nečíst. Vždy je lepší se soustředit na to, proč knihu číst. Zde jsou mé důvody, proč si knihu Budoucnost organizací od Frederica Lalouxe objednat a přečíst.

  • Zjistíte „kde jste“, objevíte, co s vámi rezonuje, svá vlastní paradigmata (proto ani v tomto článku nehledejte „objektivitu“).
  • Konzultanti, poradci a podobné profese, stejně jako manažeři, mohou srovnávat svou praxi, své praktiky, zkušenosti (a mumlat si něco o „teorii“…).
  • Objevíte mnohé z toho, na co nahlíží systémová teorie, celostní přístup, principy vzájemné závislosti i toho, co je pro mnoho lidí stále obtížné – principy osobního vůdcovství, osobní odpovědnosti a jejího přijetí. Líbí se mi věta Gaye Hendrixe „Cesta vědomého života spočívá v tom, že na sebe bereme přesně tu pravou míru odpovědnosti: 100% pro sebe, 100% pro tebe“.

Vícekrát jsem zmínil, že kniha v mnohém paušalizuje a tím provokuje. Nechte se tedy vyprovokovat k jejímu přečtení a třeba také k diskusi pod článkem.

Plusy

  • Vlastní „výzkum“ autora se zahrnutím 12 „průkopnických“ organizací.
  • Případové studie z praxe průkopnických organizací.
  • Další pohled na to, co sice není koncepčně zcela nové, ale vyžaduje neustálou osvětu, doplněný pokusem o praktickou aplikaci (za použití nejen filozoficko-spirituálních, ale i „byznys“ pojmů).
  • Dobrá syntéza a rekapitulace vývoje a aplikace integrálního přístupu Kena Willbera (ale pro jistotu si přečtete přímo jeho knihy).
  • Inspirace k mnoha experimentům, společným diskusím, hledání cest vzájemného porozumění – manažeři, máte volné pole působnosti.
  • Pokus o jakási shrnutí a nabídka instrumentária či návodů v závěrech jednotlivých částí.

Mínusy či „rizika“

  • Přílišnou paušalizací a katastrofickými pojmy sice (někdy nepřiměřeně) provokuje, ale může odradit čtenáře z cílové skupiny. U některých bude kniha vnímaná „sluníčkářsky“ a „pravdoláskově“ (ale to je jejich odpovědnost).
  • Řada protichůdných argumentů a myšlenek.
  • Bez znalosti či pochopení širších a systémových souvislostí, může být hůře čitelná a pochopitelná.
  • Z toho může vyplynout hrozba „barevného zjednodušování a škatulkování“, bez pochopení podstaty jednotlivých vývojových stádií.
  • Vzorek firem je ze statistického hlediska neprůkazný, aby bylo možné vše považovat za jisté trendy (byť tomu věřím). Cynicky lze na „průkopnické“ organizace pohlížet jako na anomálie. Zřejmě i výzkum uvnitř firem byl spíše konzultantský než akademický (byť jsem si to v úvodu nemyslel)
  • Exkluzivnější způsob distribuce nenahrává masovějšímu šíření knihy a těžko odpovídá prosbě nakladatele z úvodu.

Špetka ironie na závěr

Frederic Laloux vstoupil na horkou českou půdu, kde se budoucnost organizací, ironicky řečeno, může zdát býti „čínská“.

Pplk. Batta z naší vojenské katedry na VUT v Brně, prohlásil (někdy kolem roku 1986) větu: „Socialismu je teď 1/6, ale my zvítězíme a bude nás 1/7, 1/8, 1/9…“

Zprvu to po pádu Východního bloku a SSSR tak vypadalo. Teď se zdá, že nástup čínského kapitalistického socialismu (oproti socialistickému kapitalismu EU) je trendem, který rezonuje na pozadí „pragmatického“ byznysu a snižování nákladů i v Česku. Budoucnost v tomto duchu vidím spíše do červena (ruda) a žluta – s jednou velkou hvězdou a čtyřmi malými žlutými hvězdami na červeném pozadí, alternativně do modra a žluta – s rostoucím počtem žlutých hvězd na modrém pozadí… Dokud nebudeme ze všech těch EU fondů „vyčerpaní“. Toto myšlení není zatím „tyrkysové“. (Vidíte, jak lze barvy a „škatulky“ zneužít).

Nuže… Co si o knize a o budoucnosti myslíte vy?

Aktualizace 18.4.2017

Pohled na budoucnost, roli Číny a cirkulární ekonomiku nabízí švédský futurolog Anders Wijkman v rozhovoru pro zpravodajský server iDNES.cz – přečtěte si jej zde.

Literatura

Literatura ironií už není. Slíbil jsem další doporučenou literaturu. Zde je, včetně té, kterou jsem použil při psaní článků. Velmi pochopitelně je napsaná kniha britského konzultanta Charlese Handyho. Knihu Billa Plotkina jsem v tomto článku také doporučil. Coveyho knihy a přístup jsou pro mě východiskem.

Použitá a doporučená literatura:

  • LALOUX F. Budoucnost organizací. Průvodce budováním organizací v 21. století na základě evoluce lidského uvažování. 1. vyd. Praha: PeopleComm, 2016. 377 s. ISBN 978-80-87917-29-9.
    • Kniha o níž „byla řeč“.
  • BARRETT, R. Liberating the Corporate Soul: Building a Visionary Organization. 1. vyd. Wobum: Butterworth-Heinemann,1998. 246 s. ISBN 0-7506-7071-1.
  • BARRETT, R. The New Leadership Paradigm. Leading Self, Leading Others, Leading an Organization, Leading in Society. 1. vyd. lulu.com, 2010. 532 s. ISBN 978-1-4457-1672-5.
  • BARRETT, R. The Values-Driven Organization: Unleashing Human Potential for Performance and Profit. 1. vyd. Abingdon: Rutledge, 2014. 280 s. ISBN 978-0-415-81503-1.
  • BECK D. E., COWAN, Ch. C. Spiral Dynamics: Mastering Values Leadership and Change. Přepracované vyd. Malden: Wiley-Blackwell, 2005. 352 s. ISBN 978-1-4051-3356-2.
  • COVEY, M. R. Důvěra: jediná věc, která dokáže změnit vše. 1. vyd. Praha: Management Press, 2008. 347 s. ISBN 978-80-7261-1176-8.
  • COVEY, M. R., Link, G. Chytrá důvěra. Vytváření prosperity, osobní energie a radosti ve světě plném nedůvěry. 1. vyd. Praha: Management Press, 2012. 284 s. ISBN 978-80-7261-254-3.
  • COVEY, S. R. Sedm návyků skutečně efektivních lidí. Zásady osobního rozvoje, které změní váš život. Akt. vyd. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-156-0.
  • HANDY, Ch. Druhá křivka. Jak neminout odbočku do budoucnosti. 1. vyd. Praha: Management Press, 2016. 220 s. ISBN 978-80-7261-401-1.
  • KOFMAN, F. Vědomý business. Integrita, úspěch a štěstí. 1. vyd. Praha: Portál, 2010. 343 s. ISBN 978-80-7367-747-3-
  • LÁSZLÓ, E., GROF, S., RUSSEL, P. Revoluce vědomí. Transatlantický dialog. 1. vyd. Praha: Carpe Momentum, 2013. 158 s. ISVB 978-80-905334-0-0.
  • LOGAN, D. a kol. Zrození kmenového vůdce. I firmy mají své kmeny. 1. vyd. Praha: Synergie, 2014. 355 s. ISBN 978-80-7370-252-6.
  • PLOTKIN, B. Příroda a lidská duše. Kultivace celistvosti a společenství v roztříštěném světě. 1. vyd. Praha: Maitrea, 2013. 706 s. ISBN 978-80-87249-57-4.
  • ROBERTSON, B. J. Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World. 1. vyd. New York: Henry Holt and Co, 2015. 238 s. ISBN 978-1-62779-428-2.
  • WILBER, K. Stručná historie všeho. 1. vyd. Praha: Triton, 2010. 375 s. ISBN 978-80-7387-307-3.

Další vybrané knihy Kena Willbera:

  • Integral Psychology: Consciousness, Spirit, Psychology, Therapy (2000).
  • Sex, Ecology, Spirituality: The Spirit of Evolution (2. vyd., 2001).
  • The Eye of Spirit: An Integral Vision for a World Gone Slightly Mad (2001).
  • Integral Spirituality: A Startling New Role for Religion in the Modern and Postmodern World (2007).
  • The Integral Vision: A Very Short Introduction to the Revolutionary Integral Approach to Life, God, the Universe, and Everything (2007).
  • Integral Life Practice: A 21st-Century Blueprint for Physical Health, Emotional Balance, Mental Clarity, and Spiritual Awakening (2008).

Kontaktuje mě

15 + 10 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Cesta vědomého života spočívá v tom, že na sebe bereme přesně tu pravou míru odpovědnosti: 100% pro sebe, 100% pro tebe.“

(Gay Hendrix)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma organizační strategie zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF

„Strategie je když…“, „Konkurence je když…“, „Michael Porter je když…“

„Strategie je když…“, „Konkurence je když…“, „Michael Porter je když…“

Jaké myšlenky a představy vám naskočí, když slyšíte slovo strategie nebo konkurence?…

…Usmáli jste se nebo vám na čele vyrazily krůpěje potu?

Na trhu strategické/manažerské (?) literatury přeložené do češtiny, se už před čtyřmi lety objevila nenápadná, o to zajímavější publikace. Nebojte, není to žádný svépomocný e-book. Autorkou je Joan Magretta, externí spolupracovnice Institute for Strategy and Competitiveness (Institut pro strategii a konkurenceschopnost) při Harvard Business School. Institut vede Michael Porter (má české kořeny). O jeho koncepcích konkurenční výhody a konkurenční strategie je kniha s výstižným název „Michael Porter jasně a srozumitelně: O konkurenci a strategii“.

Konkurenceschopnost, strategie a Michael Porter, to jsou v určitém smyslu synonyma. Porter říká, že podstata strategie tkví v rozhodnutí, co nedělat. Shrnutí toho důležitého z jeho rozsáhlého učení přináší kniha, o níž je tento článek.

Kniha o strategii

„Strategie načrtává území na němž se podnik snaží být jedinečný.“ 
(Michael Porter)

Po vydání překladu knihy, jsem byl vyzván Českou společností pro jakost, abych napsal krátkou recenzi této pozoruhodné knihy skromné autorky. Stále ji doporučuji studentům – manažerům a podnikatelům, s nimiž se setkávám v rámci MBA/DBA programů při výuce témat strategického managementu. Proto jsem se rozhodl „recenzi“ aktualizovat a sdílet.

Na jedné straně šlo o odvážný interpretační počin autorky, na druhé straně o zcela jistě prospěšnou iniciativu ozřejmit klíčové prvky Porterova dlouhodobého koncepčního výzkumu a praxe na poli konkurenční strategie. Ve velmi omezené nabídce klíčových publikací strategického řízení to byl také záslužný vydavatelský tah nakladatelství Management Press, který jistě ocenil každý, kdo neholduje anglicky psané odborné literatuře.

Riziko někdy bývá s kvalitou překladů a s udržením „zažité“ terminologie. V tomto smyslu je český překlad Ireny Grusové velmi zdařilý a erudovaný. To činí knihu čtivou a spolu s „Porterovým slovníčkem“ i srozumitelnou pro ty, jež jsou méně zasvěceni do problematiky.

Když jsem knihu poprvé viděl na pultech knihkupectví, zaujala mě, protože to podle obalu vypadá, že ji napsal přímo Michael Porter. Jméno autorky na vazbě uvnitř pro jistotu zcela chybí.

Strategie dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace. V ideálním případě přizpůsobuje zdroje organizace měnícímu se prostředí, v němž organizace působí, trhům, zákazníkům a očekáváním zainteresovaných stran.“

(Zdroj: G. Johnson, K. Scholes: Exploring Corporate Strategy)

Obr. 1 – Obálka knihy z nakladatelského domu Management Press.

Zdroj: Management Press

„Guru“ Michael Porter

Co se týče náplně knihy, domnívám se, že jasná a srozumitelná je především autorka. Profesor Porter „v originále“ pro všechny zcela srozumitelný být nemusí. Zaniklé nakladatelství Victoria Publishing vydalo v letech 1993 a 1994 překlady stěžejních Porterových prací – Competitive Strategy a Competitive Advantage. Bibliografii českých překladů najdete na konci článku. Obě knihy mají v českém vydání dohromady přes 1000 stran.

Osobně mohli Michaela Portera zájemci zažít na přednášce 23.10.2007 v Praze na Žofíně. Tehdy např. část své přednášky věnoval situaci České republiky a jejího postavení v rámci světové ekonomiky i Evropské unie. Tehdy jsem se s ním setkal živě poprvé, podruhé pak na některé konferenci v zahraničí, patrně ke klastrům, když jsem byl členem European Cluster Policy Group. Přesně už si na detaily v tom hektickém životním období nevzpomínám.

Michael má české předky, při mém působení na univerzitě ve Zlíně jsme „špekulovali“, jak jej do Čech či na Moravu znovu pozvat. Zůstalo bohužel jen u „špekulování“.

Otázkou, která může začít hlodat v hlavách potenciálních čtenářů je: Co může říci dnešnímu dynamickému, propojenému, globálnímu světu jakási „teorie“, publikovaná před třiceti lety? To je „jádro pudla“ i účel knihy. Pro mnohé to mohlo vypadat, že se za Porterem po roce 2000 „zavřela voda“. Bylo to samozřejmě mylné zdání.

Profesor Michael Porter (nar. 23.5.1947) je bezesporu vlivnou celebritou v oblasti strategického řízení. U šestinásobného držitele McKinsey Award prestižního časopisu Harvard Business Review (HBR), tomu ani jinak být nemůže. Výrazně také ovlivnil či inicioval také „hnutí“ klastrů, jehož jsme byli v nedávné minulosti svědky v EU a okleštěně i u nás. Podepsal se pod koncepty strategií ve zdravotnictví (nejen) ve Spojených státech a je jednou z vůdčích postav koncepce CSV – Creating Shared Value ve světě.

Rovněž autorka, která s Porterem spolupracuje od 90. let minulého století, má za sebou úspěšný „zářez“ v tomto směru. V roce 1998 získala Joan ocenění McKinsey Award za nejlepší článek roku v HBR – za interview s Michaelem Dellem. Rozhovor se stal základem knihy „Přímo od Dellu“, kterou zakladatel proslulé společnosti napsal. Knihu v roce 2000 vydal v češtině rovněž Management Press.

Sama Joan Magretta je autorkou knihy (vyšla v USA v roce 2013) „What management is: How it works and why it’s everyone’s business“ (Co je to management: Jak funguje a proč je záležitostí každého). A ještě jeden detail z životopisu autorky – MBA získala na „Harvardu“, PhD má v oblasti literatury a získala jej na Michigenské univerzitě. Jistě zajímavá kombinace.

Porterovy základní principy, často mylně nebo zkresleně interpretované žijí dál a autorka se je snaží čtenářům skromně a „jasně a srozumitelně“ předestřít.

Až se jednou „ukonkurujeme“

Kniha má sedm kapitol, rozdělených do dvou částí nazvaných „Co je to konkurence“ a „Co je to strategie“. Ty jsou doplněny o úvod, závěr (10 důsledků pro praxi!!!) a (zejména pro „laiky“) velmi užitečný Porterův slovníček. Je to dle mého názoru velmi výhodné členění pro novice i toho, kdo už je s Porterovým dílem alespoň v nějaké míře obeznámen.

Jednotlivé kapitoly postupně gradují, staví jedna na druhé a klíčové myšlenky či definice jsou citlivě zdůrazněny, ilustrovány na příkladech i obrázcích. České analogické příklady si musí čtenář domyslet. Autorka vždy vysvětluje, o čem bude v dané kapitole pojednávat a v knize se tedy čtenář dobře orientuje, včetně rejstříku a poznámek ke kapitolám, s uvedením zdrojů v závěru knihy.

Ze své praxe konzultanta a lektora při setkávání s manažery a jejich názory a výsledky práce se domnívám, že pro mnohé půjde (pokud si knihu přečtou) o překvapení, kterému třeba nebudou věřit. Autorka to ústy Portera vysvětluje:

„…jedním z důvodů, proč se tolika firmám nedaří zformulovat dobrou strategii, je skutečnost, že lidé, kteří tyto firmy řídí, v podstatě nechápou, co je to konkurence a jak působí.“

Častou příčinou je to, čemu Porter říká „syndrom konkurenčního usilování o to být nejlepší“. Tento chybný způsob uvažování o konkurenci obvykle vede k chybné strategii a k průměrné výkonnosti. Nemusíte věřit, ale v mnoha případech pravděpodobně „budete muset“ souhlasit.

V našich podmínkách toto konkurenční uvažování (zatížené ještě o „státní intervence“) a možné důsledky můžeme ilustrovat na živě se vyvíjející konkurenční situaci mezi provozovateli železničního expresního spojení mezi Ostravou a Prahou. Na straně 32 k tomuto „soupeření s nulovým součtem“ (= získám, pokud vy ztratíte), najdete scénář z letecké dopravy. Má název „konkurenční připodobňování“, stírání rozdílů do té míry, až už zbývá jen ústup k cenové konkurenci, což je podle Portera ekvivalent „vzájemného zaručeného zničení“. I situace soupeření Pendolina, RegioJetu a LeoExpresu se od vydání knihy změnila

Je zřejmé, že v Porterově díle a jeho výkladu z pera (či klávesnice) Joan Magretta nejde o teorii. Na tu často manažeři žehrají. Vždyť u nich „v praxi“ to přece funguje jinak! O to víc jim doporučuji si přečíst, ale zejména zamyslet se a aplikovat do vlastního myšlení to, co je v knize popsáno.

Ovšem je třeba postupovat od začátku. Mylná interpretace předpokladů (= konkurenční výhody) povede k mylné interpretaci důsledků (= konkurenční strategie). Logická výstavba knihy naznačuje, aby manažeři přemýšleli o konkurenci správně, aby pochopili, že jde o soupeření o zisky (ne o souboj mezi soupeři). Nabádá je, aby poznali, jaké síly na ziskovost jejich firem působí (např. známý Porterův model 5 sil) a našli ve svém hodnotovém řetězci konkurenční výhodu, která je odliší a bude se opírat o ziskovost.

Na tomto základě mohou začít vytvářet hodnotu pro zákazníka (jako základ konkurenční strategie). Rozhodovat by měli vylučovacím způsobem (ne „všechno všem“), a také hledat soulad mezi vzájemně se ovlivňujícími faktory jako jsou hodnota či náklady.

E-book ZDARMA

Obr. 2 – Takto vypadaly  obálky Porterových dvou knih, vydaných ve Victoria Publishing (Viktora Koženého – když Harvard, tak Harvard).

Zdroj: archiv

Pár tipů…

Na závěr ještě třeba nějaký výtah zvýrazněných klíčových bodů. Schválně, co na to vaše „strategicko-manažerská paradigmata“?

  • Když se snažíte nabídnout něco, co vyhoví každému, směřujete k rozvolnění vylučovacích rozhodnutí „buď anebo“, o něž se opírá vaše konkurenční výhoda. (str. 140)
  • Obvyklou chybou ve strategii bývá vybrat si tytéž klíčové způsobilosti, jako mají v odvětví všichni ostatní. (str. 154)
  • Nejhorší chyba – ta naprosto nejběžnější chyba – spočívá v tom, že organizace strategii vůbec nemá. Většina vrcholových manažerů si myslí, že mají strategii, i když ve skutečnosti žádnou nemají. (str. 186)
  • Nebezpečím pro strategii se staly kapitálové trhy. Výlučné zaměření na hodnotu pro akcionáře… je pro strategii a vytváření hodnoty nesmírně ničivé. (str. 188)
  • Tlak na růst je jedním z největších ohrožení strategie (str. 190)

Myslím, že podobná publikace, která ozřejmuje, vysvětluje i trochu provokuje, by neměla chybět v knihovně žádného manažera. Vhodná je pro studenty manažerských oborů, vyučující na vysokých školách i další zájemce o téma „strategie“. Cena knihy je jistě snesitelnou investicí do tohoto inspirujícího „poznání v kostce“.

Při jejím čtení jsem také dostal pár nápadů, jak vylepšit svůj kurz „Strategie – Kdo chce kam, pomůže mu tam“.

Literatura:

  • MAGRETTA J. Michael Porter jasně a srozumitelně: O konkurenci a strategii. 1. vyd. Praha: Management Press, 2012. 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2.
  • PORTER M. Konkurenční výhoda: Jak vytvořit a udržet si nadprůměrný výkon. 1 vyd. Praha: Victoria Publishing, 1993. 626 s. ISBN 80-85605-12-0.
  • PORTER M. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. 1 vyd. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2.

Kontaktuje mě

4 + 14 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Nejlepší ředitelé které znám jsou učiteli a jádrem toho, co učí, je strategie.“
(Michael Porter)

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.