Začněte s CO

Začněte s CO

Čím začít tento článek? Tím o čem bude? (Začněte s CO.) Nebo tím, proč jej píšu? (Začněte s PROČ.) Co z něj získáte vy? Proč byste si jej měli přečíst?

Bude o otázkách a jejich „pořadí“. Bude o možnostech hledání a objevování. Píšu jej, protože nejsem příznivec přílišného zjednodušování (proto věci někdy jednoduše komplikuji nebo komplikovaně zjednodušuji). Přečtěte si jej proto, abyste mohli polemizovat, zpřesnit svůj názor, malinko se poznat (uvnitř je krátký testík i odkaz na jeden podstatný test či úvahu). Z článku získáte, když se sami zamyslíte nad svými otázkami tvořícími nejen „trojčlenku“ zmíněnou ve sloupci vpravo. Zamyšlení nad otázkami by nemělo zůstat bez odpovědi. O své se můžete podělit např. ve svém deníku, pokud si nějaký vedete. Uvítám samozřejmě i vaše komentáře a názory. A nezapomeňte si stáhnout malý tahák, který doplní ten pro SMARTizaci vašich cílů.

Tak začněte…

V tomto příspěvku jsem si k parafrázi půjčil český název první knihy Simona Sineka. Na jedné straně mě fascinuje živobytí s jedno jednoduchou myšlenkou, na druhé straně už vím, že toho nejsem schopen. Není to v mém PROČ, je to v mém CO. Když jsem s tímto článkem začal koketovat, napadaly mě další souvislosti s nimiž se setkávám a vznikly z toho náměty a propojení souvislostí, které se objeví ve třech dalších článcích. A ani to asi nebude vše. Nahlížení do dveří, které otevírají úvahu nad „trojčlenkou“ CO, PROČ a JAK je totiž velice pestré. Kdybych pokračoval v parafrázi dalšího Sinekova titulu, tak i „Objevte své CO“ by pravděpodobně vydalo na knihu.

Otázky jako z akčního plánu

CO?

PROČ?

Jak?

Kdo?

Kdy?

Kde?

Kolik?…

…Otázky, které nás orientují (i dezorientují) v našem světě a životech. Pro každého mají různou váhu a pořadí důležitosti. Nelze vyhnout. Otázky jsou jednoduché, odpovědi na ně bývají leckdy obtížné a/nebo složité.

Vyhýbat se odpovědím na tyto otázky, odkládat je nebo před nimi utíkat je krátkozraké. Krátkozraké jsou i falešné odpovědi. Trýznivá je odpověď „nevím(e)“. Dává nám však vodítko. Vybízí ke zvídavosti a hledání.

Odpovědi na takové otázky nám poskytují vhled do situací v minulosti i přípravu pro budoucnost. Mají analytický i preventivní účinek. Hodí se pro strategické uvažování, hodnocení úspěchu i pro řešení problémů a nezdarů, když se naše strategie selže, není účinná nebo se zhroutí.

Jistě znáte podobenství o broušení pily a výmluvu, že někteří musí kácet stromy a tedy „nemají čas“ si pilu nabrousit. Zmíněné otázky ovšem patří do arzenálu „ostřících pomůcek“ pro naše pily.

Díky své práci mám mnoho příležitostí pomáhat s využíváním příležitostí a cest ke zlepšení i hledáním řešení a východisek problémů, jak při spolupráci s jednotlivci (koučování), tak s týmy v organizacích (konzultace, workshopy, tréninky, semináře ve firmách apod.).

Otázky v koučování nejsou ničím novým. Spoluvytváří podstatu koučování, které má svou metodiku a proces. Stejně tak existují rozličné metodiky, nástroje a „techniky“ pro řešení problémů, odhalování jejich příčin a hledání cest, jak z nich ven. Otázky podobného typu pak přijdou vhod, protože na počátku „cesty k problémům“ zůstaly přehlédnuty, nebyla jim věnována patřičná pozornost apod.

Nejvíce vášní a diskusí budí výchozí otázky typu CO a PROČ. Nutí k zamyšlení, a to je dobře. O zamyšlení a přemýšlení „druhé strany“ při koučování a v konzultační práci jde. Návody a inspiracemi, odpovídajícími na otázku JAK, jsme často doslova zahlceni (knihy, Internet, sociální sítě, webináře…). Proto jsem tuto disciplínu již dříve nazval (s nádechem ironie) „jaknatologií“.

„CO…?“ a „PROČ…?“ Jsou daleko intimnější. Ve vztahu k našim osobním životům a osobním strategiím je to pochopitelné. Ve firmách se však utajování odpovědí na otázky typu CO a PROČ obvykle nevyplácí.

Začněte s CO (děláme to nevědomě)

Populární kniha Začněte s proč, kterou před 10 lety napsal Simon Sinek, svým názvem nabádá a upozorňuje na důležitost odpovědi na zvídavé otázky typu „Proč…?“ Jako červená nit se příběhem knihy line například následující teze:

Lidé nekupují CO děláte, ale PROČ to děláte.

Myšlenka „začněte s proč“ se zdá být pochopitelná, ale nejsem s ní v některých ohledech úplně zajedno. Příliš zjednodušuje.

Simon Sinek předpokládá, že už znáte odpověď, inspiraci nebo předpoklad jako odpověď na otázku CO.

  • PROČ děláte to, CO děláte nebo chcete dělat (prožít…)?
  • PROČ se chystáte udělat to, CO je vašim záměrem?
  • PROČ by měl být prioritou cíl (= Co), který jste si zvolili…?

Hledáte motiv, význam, smysl, důvod, což je zásadní. PROČ je převlečené vyjádření toho „JAKÝ je důvod/smysl…?“. Nemáte-li však odpověď na otázku CO (cíl, záměr… – „začněte s CO“), není třeba se zamýšlet nad otázku PROČ. K zamyšlení prostě musíte mít vždy nějaký předmět, podnět, nějaké své CO (tedy konkrétní „to“ či „ono“, „tu“ či „onu“, „toho“ či „onoho“. Teprve poté se otázka PROČ a odpověď na ni stane důležitou. Dostane kontext, protože má vztahový rámec.

Zkuste zastavit na ulici kolemjdoucí, pozdravit a zeptat se (začít s) „Proč?“ Pravděpodobná odpověď bude: „Nerozumím vám, proč CO?“ Bez vztahového rámce je PROČ nesrozumitelné.

Obdobně to platí i o (vědeckém) výzkumu, který je založen na hledání odpovědí a vytváření hypotéz odpovídajících na otázku PROČ, spolu s hledáním JAK.

Jablka padala ze stromů celé věky. Byl to jev (= CO) s jasným průběhem (= JAK), který byl považován za samozřejmý. Ale byl to až Isaac Newton, který se důsledně a vědecky zamyslel nad tím PROČ se tak děje. V tom je nesporná a nenahraditelná důležitost tohoto záludného slova.

Za mých studií koloval takový vtípek o tom, jak profesor fyziky vyhazoval studenty poté, co jim položil jednoduchou, ale záludnou otázku: „PROČ jste přišel/přišla na zkoušku?“ Od studentů padala spousta vzletných odpovědí o studiu, budoucím povolání, pomoci světu, vynálezech a inovacích apod. Nikdo z takových studentů neuspěl. Uspěl až student, který měl jednoduchou odpověď: „Protože existuje tření.“

Obr. 1 – CO dělá? PROČ to dělá? Zkuste malý test níže.

Zdroj: Pixabay

Co je podstatnější pro vás?

Vallacher a Vegner (1989) zkoumali sklony k impulzivní nebo plánované akci a vedli v tom řadu výzkumných experimentů. Ve svém článku prezentují formy identifikace chování s celkem 25 příklady. Také tam se skrývá malá nápověda k tendenci „začněte s CO“ nebo „začněte s PROČ“.

Mám pro vás malou ochutnávku. Odpovězte na následujících 10 otázek, podle toho, jak vnímáte jednotlivé níže popsané činnosti. Zvolené odpovědi (a. nebo b.) si zapište na papír. Buďte v klidu, odpovědi nejsou správné nebo špatné.

  1. Vytvářet seznam znamená…
    1. …organizovat věci.
    2. …zapisovat položky.
  1. Číst znamená
    1. …sledovat vytištěné řádky.
    2. …získávat znalosti.
  1. Sbírat jablka znamená
    1. …získávat něco k jídlu.
    2. …trhat jablka z větví.
  1. Uklízet dům znamená
    1. …ukazovat svou čistotnost.
    2. …vysávat podlahu.
  1. Péče o pokojové rostliny znamená…
    1. …zalévat rostliny.
    2. …dělat pokoj pěknějším.
  1. Dělat test znamená…
    1. …odpovídat na otázky.
    2. …ukazovat své znalosti.
  1. Jíst znamená…
    1. …přijímat výživu.
    2. …žvýkat a polykat.
  1. Vyplňovat osobnostní test znamená…
    1. …odpovídat na otázky.
    2. …odhalovat to, kým jste.
  1. Odolávat pokušení znamená…
    1. …říkat „ne“.
    2. …ukazovat svou morální odvahu.
  1. Hovořit s dítětem znamená…
    1. …něco dítě učit.
    2. …volit jednoduchá slova.

Hotovo?

Nyní své zapsané odpovědi obodujte podle následujícího klíče, a pak získané body sečtěte

  • 1a = 1 bod
  • 1b = 0 bodů
  • 2a = 0 bodů
  • 2b = 1 bod
  • 3a = 1 bod
  • 3b = 0 bodů
  • 4a = 1 bod
  • 4b = 0 bodů
  • 5a = 0 bodů
  • 5b = 1 bod
  • 6a = 0 bodů
  • 6b = 1 bod
  • 7a = 1 bod
  • 7b = 0 bodů
  • 8a = 0 bodů
  • 8b = 1 bod
  • 9a = 0 bodů
  • 9b = 1 bod
  • 10a = 1 bod
  • 10b = 0 bodů

Pokud jste dosáhli víc než 6 bodů, je pravděpodobné, že patříte k lidem, kteří o svém chování a jednání přemýšlí spíše v abstraktních pojmech a zvažujete PROČ děláte, co děláte a jednáte tak, jak jednáte.

Pokud vám vyšlo 5 a méně bodů, zřejmě jste člověkem, který o svém chování a jednání přemýšlí v konkrétních pojmech a svá chování vnímáte a hodnotíte podle toho CO děláte.

  • Jaká je vaše pravděpodobná převažující orientace?
  • Jaké má přínosy?
  • jaká jsou její omezení?

I zde vidíte, že CO a PROČ jsou nerozlučná dvojčata, každé s jinými brýlemi.

Takže… CO nebo PROČ?

Psycholožka Heidi Grant Halvorson ve své knize Succeed (2012) připomíná, že při získávání zkušeností a činnostech, které jsou pro nás jednodušší, tyto vnímáme abstraktněji a přemýšlíme o jejich účelu (PROČ). To nám poskytuje více jistoty v tom, kdo jsme a co chceme. Koresponduje to s dotazníkem, který jste si právě prošli.

Pro podniky by to mohlo znamenat, že čím rutinnější práci zaměstnanci provádí, tím je důležitější, aby znali její kontext a PROČ.

Potřebujeme-li udělat něco složitého, vyplatí se soustředit se na to, CO právě vykonáváte nebo CO je třeba zvládnout.

Jsem zastánce situačních přístupů. Proto je nejlepším řešením „přepínat“ mezi CO a PROČ podle situace a úkolu, který plníte či podle toho co děláte. Z tohoto pohledu můžete obohatit situační přístup k vedení lidí. Začněte s Co nebo začněte s PROČ podle zhodnocení situace.

K doplnění ještě připomenu roli „nastavení mysli“ (přehled najdete na obrázku zkraje článku zde). Autorka stejnojmenné knihy (Dweck, 2017), psycholožka Carol Dweck, napsala totiž pro Heidi G. Halvorson v knize Succeed předmluvu.

Člověk s fixním nastavením mysli vnímá neúspěch, selhání či problém jako limit svých schopností. Otázkou je, zda to znamená, že je více orientován na CO.

Člověk s růstovým nastavením mysli naopak vnímá problém a neúspěch jako příležitost k růstu. Tady je otázkou, zda má silnější sklon orientovat se spíše na PROČ.

Jak se ještě můžete v pomyslné „trojčlence“ CO, PROČ a JAK zorientovat? O hledání rovnováhy v tomto směru se dozvíte příště, v článku kde vám nabídnu svůj pohled a model.

Obr. 2 – Koncept hodnoty a kontext přesvědčení.

Zdroj: vlastní zpracování podle Vallacher a Wegner (1989).

Na scénu přichází…

Vpusťme na závěr do naší myšlenkové arény ještě jeden faktor a úhel pohledu. objevil jsem jej při procházení svých poznámek z tréninku konzultantů CTT (Cultural Transformation Tool), pořádaného Values Centre britského psychologa Richarda Barretta, kterého jsem se zúčastnil v Haagu už roku 2012. (PROČ ten čas tak rychle letí?)

Pokud „začněte s PROČ“ poskytuje kontext, pak „začněte s CO“ poskytuje koncept. Otázkou v tuto chvíli není „CO chci…?“ nebo „CO dělám?“, ale „CO je důležité?“

Z pohledu strategického řízení a toho, čemu říkám „ideologie“ (= vize, poslání, hodnoty, etika) narážím a chci zdůraznit klíčový prvek – hodnoty! Je to rozhodovací prvek (vědomý i nevědomý) pro volbu a zdůvodnění účelu a smyslu (= PROČ). Mrkněte na obrázek č. 2. Je to důvod pro radu „Začněte s CO!“

Odpověď na otázku „CO je důležité?“ vám poskytne koncept, výchozí nástin pro situaci, záměr nebo událost.

Odpověď na otázku „PROČ je to důležité?“ (jako spojitá nádoba) vám pomůže odhalit kontext, souvislosti na základě jejich významu (konceptu hodnot). Zrcadlit se v tom bude vaše víra a přesvědčení.

Aby trojčlenka byla úplná, odpověď na otázku „JAK…?“ nepojímejte „jaknatologicky“ ve smyslu „JAK to uděláme/ provedeme?“ Zamyslete se spíše nad dopady do chování – „JAK se to projeví v každodenním životě?“ To je důležité z pohledu vnímání a „plánování“ dopadů (proto jde v důsledcích o formu „organizační kultury“.

  • JAKJak to uděláme? Jak to budeme dělat? (Jaké použijeme/zavedeme postupy, standardy, rutiny a návyky?). „Jaknatologické“ řešení.
  • JAK2 Jak se to projeví v běžném životě (= každodenní kultuře)? První dopad je v pojetí JAK to děláte, druhý JAK se to, co, proč a jak děláte, projeví v kulturním (mikro)prostředí.

Jste-li příznivci firmy Apple a Steva Jobse, přečtěte si Sinekovu knihu, Jobsovy životopisy (osobně mám rád ten od Waltera Isaacsona) a třeba koukněte na filmy o Jobsovi a dalších z Apple. Snažte se vypozorovat spojnice mezi prvky „trojčlenky“, o které jsem se teď zmínil. Jaké byly Jobsovy hodnoty? CO pro něj bylo důležité? Jak to ovlivňovalo jeho PROČ? Jaké byly hodnoty a PROČ jeho přítele Johna Sculleyho, který také Apple řídil. Jaká asi byla „trojčlenka“ Steva Wozniaka, toho „Woze“, který Apple spoluzakládal? Jaké konflikty v CO a PROČ u Apple nastávaly?…

Hlavně však tuto trojčlenku pozorujte, řešte a experimentujte s ní tam, kde máte dění pod kontrolou – ve svém životě, rodině, ve firmě. Vyzkoušejte „pyramidální přístup“ (obr. 3).

Obr. 3 – Diltsova pyramida logických úrovní ve vztahu k CO a PROČ.

Zdroj: vlastní zpracování podle Roberta Diltse.

Pokud sledujete můj blog, víte, že rád doporučuji Diltsovu pyramidu logických úrovní (obr. 3). Když se na ni podíváte, koncept hodnot je na vyšší úrovni než kontext přesvědčení. Také cestu od víry a přesvědčení k chování dláždí DIltsova pyramida. Chování a prostředí jsou konečnými (chtěnými nebo nechtěnými) důsledky, kráčíte-li po pyramidě cestou shora dolů. Touto cestou nejprve narazíte na hodnoty (CO).

  • CO je pro vás důležité? O jaké hodnoty se opíráte (celkově nebo v jednotlivých rolích)? Začněte s CO!
  • Jaká přesvědčení z těchto hodnot pramení? PROČ je důležité to, co se učíte, CO děláte, jak se chováte a jak to děláte? (Když to nevyhovuje, co byste chtěli změnit?)
  • Co se na základě svých přesvědčení učíte jaké znalosti a dovednosti získáváte? (Když to nevyhovuje, co byste chtěli změnit? …protože jste přesvědčeni, že to má smysl a je to užitečné.)
  • Jak se znalosti a dovednosti promítají do chování? Co děláte, jak se chováte a jednáte díky svým dovednostem a znalostem? (Když to nevyhovuje, co byste chtěli změnit?)
  • Jaké prostředí (spolu)vytváří vaše chování, jednání, to, že děláte věci tak, jak je děláte? (Když to nevyhovuje, co byste chtěli změnit?)

Prostředí a chování si tedy můžete vysnít a naplánovat si cestu k němu. Měnit a ověřovat budete parametry směrem nahoru po Diltsově pyramidě. Touto cestou nejprve narazíte na přesvědčení a víru (PROČ).

  • Jaké chování je žádoucí, abyste vytvořili žádoucí prostředí.
  • Jaké znalosti a dovednosti potřebujete uplatňovat, abyste se chovali žádoucím způsobem?
  • Jaká přesvědčení podporují to, abyste se učili znalostem a dovednostem, které podpoří žádoucí chování? Jaká přesvědčení vás v tom omezují? PROČ jsou tyto znalosti a dovednost důležité? PROČ byste si je měli osvojit? (V čem bude spočívat jejich smysl a dopad?)
  • Jaké hodnoty formují naše přesvědčení (včetně těch omezujících)? Jaké hodnoty jsou pro změnu žádoucí. CO je důležité? Z jakých hodnot vyvěrá vaše přesvědčení?

Aplikovat můžete v osobním i manažerském životě. Záleží jakou míru všímavého vedení sebe sama nebo druhých chcete nastartovat. 

VYŘEŠTE "TROJČLENKU" SVÝCH CÍLŮ!

Získejte jednoduchou pomůcku pro dosažení svých cílů!

Stanovte – Rozeberte – Proveďte – Vyhodnoťte

Začněte…!

Užitečná příručka ZDARMA

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Neizolovat, neoddělovat… vyvažovat!

Ten, kdo má rád jednoduché zkratky, ten se do těchto míst pravděpodobně ani nedočetl. (Zastánci poučky „hlavně nenuťte čtenáře a návštěvníka webu přemýšlet“ nebudou mou cílovou skupinou.)

„Začněte s CO“ je v posledně zmíněném úhlu pohledu „soubojem“ hodnot.

„Začněte s PROČ“ je perspektiva „souboje“ přesvědčení a víry.

Obojí v sobě nese punc omezení (omezující přesvědčení) i punc falešnosti a autenticity (falešné/vnucené hodnoty vers. autentické hodnoty).

Kontext a smysl v něm nalezený vám pomůže s motivací na osobní i organizační úrovni. Abstraktnější PROČ u strategií a jejich řízení odhalí souvislosti. Ty si poskládáte do svého obrazu na základě konkrétních osobních nebo organizačních hodnot (CO je důležité) a odvinete z této kombinace rozhodnutí CO (budeme/chceme) dělat.

Snad si to lze představit jako sendvič. Na vybranou spodní část housky (CO – hodnoty) naservírujete ingredience (PROČ – smysl podle chuti a přesvědčení) a nakonec ukryjete pod druhou housku (CO – akce). Jak se do takového sendviče pustíte, je na vás.

Na závěr zamyšlení pro sdílení v komentářích. Díky za ně.

  • Proč?
  • Máte své CO v osobním životě? O jaké PROČ se opírá?
  • Kdo určuje vaše CO v pracovním životě? Jaké PROČ je s tím spojeno?
  • Podle čeho obvykle poznáte, že spolu CO a PROČ „ladí“?

 

Literatura:

  • DWECK, Carol. Nastavení mysli. Nová psychologie úspěchu aneb naučte se využít svůj potenciál. 2. aktualizované vyd. Brno: Jan Melvil, 2017. 320 s. ISBN 978-80-7555-032-3.
  • HALVORSON, Heidi, G. Succeed: How We Can Reach Our Goals. Reprint ed. New York: Plume (Penguin Group), 2012. 304 s. ISBN 978-0-452-29771-5.
  • SINEK, Simon. Začněte s proč. Jak vůdčí osobnosti inspirují k činům. Brno: Jan Melvil Publishing, 2013. 255 s. ISBN 978-80-87270-55-4.
  • SISODIA, Rajendra, SHETH, Jagdish, N., WOLFE, David. Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose. 2. vyd. Uper Saddle River: Pearson FT Press, 2014. 320 s. ISBN 978-0-13-338259-4.
  • VALLACHER, Robin, R., WEGNWR, Daniel, M. Levels of personal agency: Individual variation in action identification. Journal of Personality and Social Psychology, 1989, 57(4), 660-671.

Kontaktuje mě

6 + 1 =

Slova moudrých

„Je lepší zklamat lidi pravdou, než je uklidnit lží.“

(Simon Sinek)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma (sebe)poznání, analýz a vhledu zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

21 citátů o lídrovství

21 citátů o lídrovství

Slova mají moc. V náboženské tradici bylo slovo dokonce na počátku vzniku všeho. Různorodou moc mají také lídři. Jeden z možných pohledu na zdroje moci lídrů naznačil minulý článek. Otázkou je, kdo nebo co nás inspiruje. Jsou to lídři? Nebo jsou to slova lídrů? Především by to měly být činy. Takové činy, konání a skutky, které nejsou v rozporu se slovy.

Moc a síla slov jsou důvodem, proč lidé mají rádi citáty. V následujícím článku najdete citáty o lídrovství a lídrech. Nabízím vám jich 21. Plus dva „neoficiálně“ a „Slova moudrých“ jako vždy. Snad vás přivedou k zamyšlení, snad v nich najdete inspiraci. Nejsou to citáty prvoplánově motivační, byť pochází zčásti od lidí, kteří jsou tzv. „motivačními řečníky“. Warren Bennis, jeden z citovaných autorů slov a vět, používal slovní obrat „secondhand ideas“. Ne přímo v souvislosti s citáty, nicméně i jako náměty z druhé ruky mohou citáty někteří chápat.

21 citátů není na blogu poprvé. Jeden příspěvek jsem již věnoval citátům o strategii. O síle citátů a zájmu o ně svědčí, že citáty jsou jedním z nejpopulárnějších článků na mém genealogickém blogu i to, že populární zůstává zmíněný článek s citáty o strategii. Nově (5/2021) jsem pro milovníky citátů doplnil 21 citátů na téma „změna“.

Citáty ukazují mnoho aspektů, spojených s vedením a osobností lídrů. Poodhalují pestrost tématu i to, že neexistuje „jediná pravda“. Je to na vás. Zamyslete se. Nechte se inspirovat a rozhodněte se pro konkrétní čin. V komentářích se podělte o to, který citát vás inspiroval a k jakému konkrétnímu činu nebo změně.

Zig Ziglar řekl, že „správný citát může lidi inspirovat ke změně jejich cesty“. Ve vědě a akademickém psaní mají „citace“ svá pravidla a standardy. Ve světě populárních citátů na Internetu tomu tak vždy není. Stává se tedy i to, že lze citovat někoho, kdo s citovanou větou nemá nic společného. Osobně mám citáty rád, proto je záměrem tohoto článku naplnit slova Zig Ziglara – inspirovat. Vybral jsem citáty o lídrovství (leadership, vůdcovství). Při rozhodování, které zařadit, jsem si opět připomněl pestrost tématu lídrovství.

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Citáty o lídrovství 1 – 5

Na blogu LF  píšu o strategiích i lídrovství. Osobně vnímám lídrovství jako „předsunuté“ strategiím, obdobně jako řada dalších modelů, včetně modelu EFQM. Lídři z oblasti vojenství jsou známí v pozitivním i negativním kontextu. Začněme tedy generálskými větami, které primární úlohu lídrovství potvrzují (i když by neměly být výmluvou pro absenci strategie). Za každým lídrem stojí jeho charakter a povahové vlastnosti.

„Lídrovství je mocnou kombinací strategie a charakteru. Pokud se však musíte bez jednoho obejít, buďte bez strategie.“

Norman Schwarzkopf (1934-2012)

Autor citátu, Norman Schwarzkopf, byl americký generál, velitel operací koaličních armád během války v Perském zálivu.

Zamyšlení

  • Jakou synergii vytváří charakter osobnosti lídra a jim zvolená strategie? 
  • Jak je to ve vašem případě?

Inspirace

  • Poznejte své hodnoty a silné stránky.
  • Rozhodněte o své (osobní nebo organizační) strategii, popř. její aktualizaci.

 

Ať chceme nebo ne, také lídr může být nejen optimista, nýbrž (chvílemi) i pesimista. Přesvědčení lídrů a jejich úhlu pohledu se týká citát Reeda Markhama, odborníka na komunikaci a veřejná vystupování. 

„Úspěšní lídři vidí příležitosti v každé potíži, spíše než potíž v každé příležitosti.“

Reed Markham (*1957)

Zamyšlení

  • Vnímáte v životě spíše příležitosti nebo hrozby/potíže?
  • Jaké příležitosti nabízí obtížná situace, které aktuálně čelíte??

Inspirace

  • Zmapujte si svá přesvědčení (nechte se inspirovat Diltsovou pyramidou neurologických úrovní)..
  • Nahraďte svá omezující přesvědčení takovými, které vás posunou vpřed.

 

Z lektorské i konzultační práce mám jednoznačnou zkušenost, které poukazuje na důležitost komunikace v organizacích. Často je to prvotní příčina různých neduhů a problémů. Proto se není co divit jednoduchému citátu Jamese Humese, spisovatele a bývalého autora řady projevů amerických prezidentů.

„Umění komunikace je jazykem lídrovství.“

James Humes (*1934)

Zamyšlení

  • Jakým jazykem komunikujete sami se sebou? (Nejde o formální jazyk typu „čeština“, „angličtina“ apod.)
  • Jakým jazykem komunikujete s druhými? 

Inspirace

  • Zaměřte se na vnímání své vnitřní rozmluvy.
  • Odhalte autentickou komunikaci a oddělte ji od té, která je podmíněná vnějším prostředím.

 

Poměrně přirozeně vnímáme lídrovství jako úzce spojené s vizí, představou a obrazem budoucnosti. Je to tradiční a zakořeněný názor na vizionářské vůdcovství, což potvrzuje i autor následujícího citátu.

„Tam, kde není žádná vize, není žádná naděje.“

George Washington Carver (1864-1943)

George Washington Carver byl americký botanik, který se zabýval šlechtitelstvím a pěstitelstvím. Co vy, souhlasíte s ním?

Zamyšlení

  • Jaká je vaše vize? Kam směřuje?

Inspirace

  • Ujasněte si a zaostřete svou vizi.
  • Vytvořte si inspirativní Vision Board.

 

Je tady také něco pro politiky a politické lídry. Opřel se do nich Simon Sinek, britsko-americký motivační řečník a autor. Jeho kniha „Proč?“ je velice populární i u nás. Má proč být populární.

„Lídrovství není o příštích volbách, je o příští generaci.“

Simon Sinek (*1973)

Mimo seznam 21 citátů pro vás mám ještě slovní hříčku Simona Sineka: „A boss has the title, a leader has the people.“ (Šéf má titul, lídr má lidi.“)

Zamyšlení

  • Co děláte v těchto dnech s dopadem pro příští generaci?

Inspirace

  • Zvolte jednu činnost/projekt s dlouhodobým dopadem a zkuste ji postupně uvést v život.

Citáty o lídrovství 6 – 9

Pokud znáte pneumatiky Firestone, mám zde citát zakladatele této jedné z největších firem na výrobu pneumatik, jímž byl Harvey S. Firestone. Dotýká se „volání“, jimž je zakončeno 11 změn lídrů podle autora knihy Leadershift, Johna C. Maxwella (i jeho citát na následujících řádcích najdete).

„Růst a rozvoj lidí je nejvyšším voláním lídrovství.“

Harvey S. Firestone (1868-1938)

Zamyšlení

  • Co vás volá a přitahuje?

Inspirace

  • Promyslete, jak vaše volání a to, co vás baví, můžete co nejlépe propojit s růstem a/nebo rozvojem lidí ve svém (nejbližším) okolí.

 

Dalšími citovanými slovy jsou slova muže, jehož osud si lze jen stěží představit na vlastní kůži. Jihoafrický politik, bojovník proti apartheidu, bývalý prezident Jihoafrické republiky, byl 27 let vězněn. O nebezpečí a o vítězství věděl své. Samozřejmě také o vůdcovství, v mnohém s politickým kontextem.

„Je lepší vést z pozadí a postavit ostatní před sebe, zvláště když oslavujete vítězství nebo když se objeví hezké věci. Do čela se postavte, objeví-li se nebezpečí. Vaše vůdcovství pak lidé ocení.“

Nelson Mandela (1918-2013)

Zamyšlení

  • V čem se udržujete spíše v pozadí?
  • Kdy se naopak stavíte do čela? Při těžkostech nebo spíše při snadných akcích?

Inspirace

  • Zkuste ustoupit do pozadí tam, kde vás nutkání žene být v čele (pokud se něco podaří).
  • Zkuste se postavit do čela tam, kde vás nutkání žene být v pozadí (pokud něco není snadné).

 

Lídrem jsme každý nejen z pohledu osobního lídrovství a vedení sebe sama, ale také většina z nás v roli rodičů. O této maximě lídra a lídrovské role je přesvědčena americká manažerka, autorka, majitelka nakladatelství a čelná náboženská představitelka Církve Ježíše Krista Svatých posledních dnů.

„Pro lídra není větší pojmenování než matka nebo otec. Neexistuje důležitější lídrovství než rodičovství.“

Sheri L. Dew (*1953)

Zamyšlení

  • Jak naplňujete svou roli rodiče-lídra?
  • Nejste-li rodič, kudy vedou vaše úvahy v tomto směru?

Inspirace

  • Promluvte si o rodičovském lídrovství s partnerem/partnerkou.

 

Devátý citát v pořadí najdete na obrázku 1.

Podle Oxfordského slovníku je citát „opakováním nebo kopírováním slov z textu nebo řeči napsaných nebo pronášených jinou osobou“. Wikipedie uvádí, že citát je „doslovné znění z díla spisovatele, anebo doslovně zopakovaný výrok“. Vědecké citace literárních zdrojů se u nás řídí tzv. citační normou ISO ČSN 690:2011. Podle ní jsem připravil souhrny vybraných knih o lídrovství, změnách nebo inovacích.

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 1 – Citát č.9 je od Toma Peterse (*1942), amerického autora knih o managementu, známých i z českých překladů (např. Hledání dokonalosti).

Zdroj: vlastní zpracování, obrázek v pozadí – Pixabay

Citáty o lídrovství 10 – 14

V minulých článcích (zde a zde) jsem psal o nové knize Johna C. Maxwella, včetně několika citátů o lídrovství. Dnes dodám ještě jeden. V doteku s vizí.

„Lidé nejprve akceptují lídra, před tím, než akceptují vizi.“

John C. Maxwell (*1947)

Zamyšlení

  • Proč jste akceptovatelný jako lídr? Jak to souvisí s vaší vizí?

Inspirace

  • Udělejte si průzkum ve svém nejbližším okolí (rodina, kolegové v práci…). Zkuste získat zpětnou vazbu na vaše lídrovství.

 

Bohužel před třemi týdny, 31.1.2019 zemřel CEO globální konzultační firmy Accenture (dříve Andersen Consulting), Pierre Nanterme. Není divu, že lídry viděl ve světle digitální transformace.

„Úspěch už není o častější změně strategií, ale o hbitosti provádět souběžně několik strategií. Úspěch vyžaduje, aby ředitelé rozvinuli správné vůdcovské schopnosti, dovednosti pracovníků a firemní kulturu tak, aby podporovaly digitální transformaci.“

Pierre Nanterme (1959-2019)

Zamyšlení

  • Odpovídá vaše firemní kultura moderním požadavkům směřování k digitální společnosti?
  • Jaké vůdčí schopnosti jsou „ty pravé“ pro zvládnutí současných změn a směřování k „digitalizaci“?

Inspirace

  • Načrtněte si zásadní body strategie a postupu vstříc digitální transformaci.

 

Ve výčtu citátů nemohu zapomenout ani na svého inspirátora a učitele Stephena Coveyho, autora bestselleru 7 návyků vysoce efektivních lidí. V prvním českém překladu v roce 1994 šlo o návyky „vůdčích osobností“.

„Účinné lídrovství klade to nejdůležitější na první místo. Efektivní řízení je disciplína, která to, co je nejdůležitější provádí.“

Stephen R. Covey (1932-2012)

Zamyšlení

  • Jaký konkrétní rozdíl vnímáte mezi (svou) lídrovskou a manažerskou úlohou?

Inspirace

  • Navrhněte si tři opatření ke zlepšení efektivnosti svého lídrovství.

 

Citát s pořadovým číslem 13 určitě nebude nešťastný. Naznačuje, že lídrovství v podstatě nikdy nekončí. Ví to Julia Hartz, americká podnikatelka, investorka, spoluzakladatelka a CEO platformy Eventbrite.

„Lídrovství nemá cílovou pásku.“

Julia Hartz (*1979)

Zamyšlení

  • Jaký je rozdíl mezi cílem a vizí?
  • Kde končí vaše sny?

Inspirace

  • Zrevidujte své cíle a určete, jak souvisí d vašim lídrovstvím.

 

Čtrnáctý citát můžete snadno sdílet na Twitteru. Už zde byli lídři v podobě rodičů. Tento citát se týká učitelů a jejich (potenciálního a snad i reálného) lídrovství. Autorem je William Arthur Ward (1921-1994), americký spisovatel, autor inspiračních citátů. Na místě je otázka, jak tento citát vnímáte vy?

Citáty o lídrovství 15 – 18

Americký marketér, spisovatel, řečník a „brýlatý bloger“ Seth Godin, je nejen autorem knihy Všichni marketéři jsou lháři, ale také autorem následujících vět.

„Tajemství lídrovství je jednoduché: Dělejte, co čemu věříte. Malujte obraz budoucnosti. Jděte tam. Lidé vás budou následovat.“

Seth Godin (*1960) 

Zamyšlení

  • Čemu věříte?
  • Jaký je obraz vaší budoucnosti? Jak je barevny? Jak je plastický?

Inspirace

  • Zkuste se řídit doporučeními Setha Godina (a uvidíte).

 

Být lídrem sebe sama a stát se lídrem můžete tím, že se stanete sami sebou. Nemusí vše mít nálepku „autentické lídrovství“, o němž byl např. článek ve výběru z Harvard Business Review. Připomeňme si slova Warrena Bennise, amerického autora, konzultanta a iniciátora i propagátora lídrovství jako studijní disciplíny.

„Stát se lídrem je synonymem toho, stát se sami sebou. Je to právě tak jednoduché, jako rovněž obtížné.“

Warren Bennis (1925-2014) 

Od Warrena Bennise doplním ještě jednu větu: „Manažer se ptá jak a kdy; lídr se ptá co a proč.“ Trochu to související se zlatým kruhem Simona Sinka, jehož citát už jste si přečetli výše.

Zamyšlení

  • Jste autentický/á? (Podle čeho tak soudíte?)
  • Co stojí v cestě vaší autenticitě?

Inspirace

  • Doporučuji k přečtení knihu Josepha Stephena „Autenticita“, vydanou v roce 2018 v nakladatelství Portál.

 

Jeden z politických lídrů za druhé světové války sliboval svým obyvatelům krev, pot a slzy. Připomeňme si onoho britského politika a bývalého premiéra Spojeného království. Byl bezesporu zralým lídrem, který prošel mnoha „slzavými údolími“.

„Vrcholky hor lídry inspirují, údolí činí lídry zralými.“

Winston Churchill (1874-1965)

Zamyšlení

  • K jakým pomyslným vrcholům (své kariéry, osobního života…) vzhlížíte?
  • Jakým údolím jste naposled prošli?

Inspirace

  • Zhodnoťte své zkušenosti a poučení z vašich „údolí“, abyste zjistili, v čem vás zocelily a napomohly vaší zralosti.

 

Pro těžké chvíle tady je také inspirace Henryho Forda (1863-1947), amerického podnikatele a průmyslníka, zakladatel proslulé automobilky, která nese jeho jméno. Pro osmnáctý citát mrkněte na obrázek 2.

Obr. 2 – Citát č. 18 je povzbuzující a pochází údajně od samotného Henryho Forda.

Zdroj: vlastní zpracování, obrázek v pozadí – Pixabay

Citáty o lídrovství 19 – 21

Věty a slova se týkají lídrů a lídrovství, aniž by se tato klíčová slova v citátu objevila. Vazbu na osobní lídrovství (a jeho častou absenci mezi lidmi) má upozornění americké novelistky a aktivistky Alice Walker. Týká se moci.

„Nejčastější způsob, jak se lidé vzdávají své moci je, že si myslí, že žádnou moc nemají.“

Alice Walker (*1944) 

Zamyšlení

  • Jakou moc sami nad sebou máte? Jak ji využíváte?

Inspirace

  • Zkuste pomoci někomu z nejbližšího okolí být mu oporou v tom, aby získal zpět svou moc (být sám sebou).

 

Autorem citátu, který žil nejdál v historii mezi těmi, kdož jsou v tomto článku připomenuti, je John Zenger. Tento americký tiskař a žurnalista žil v době, kdy do Polanky (nad Odrou) přišel panský kočí Mathias Fridel, můj zatím nejvzdálenější známý přímý mužský předek

„Velké lídry nedefinuje absence slabin, ale spíše přítomností zřetelných silných stránek.“

John Zenger (1697-1746) 

Silné stránky jsou populární díky pozitivní psychologii i v dnešní době. Zmíněná věta Johna Zengera byla zdá se velmi prorocká.

Zamyšlení

  • Jaké jsou vaše silné stránky (už to tady jednou bylo)?
  • O co se osobně můžete opřít? V čem se můžete bez obav spolehnout sami na sebe?

Inspirace

  • Vyberte si vaši nepříliš projevovanou silnou stránku a během týdne ji zkuste maximálně využít (aby se projevila).

 

Poslední citát o lídrovství z „oficiální“ jednadvacítky ukazuje náhled již jednou citovaného Stephena Coveyho na věčnou otázku „o původu lídrů“. Přináší jiné rozuzlení.

„Rodí se člověk lídrem nebo se jim stává? To je falešná dichotomie – lídři se ani nerodí, ani se jim člověk nestane. Lídři se rozhodují lídry být.“

Stephen R. Covey

Zamyšlení

  • Kdy jste se rozhodli BÝT LÍDREM vy?

Inspirace

  • Rozhodněte se být OSOBNÍM LÍDREM, lídrem sami sobě.

Citát – Inspirace – Akce

Citáty o lídrovství jsou za vámi. K lídrovství by bylo možné vztáhnout stovky a stovky citátů. Jednoduchých, komplikovaných, leckde protichůdných. Nezapomeňte, že citáty najdete v každém mém blog článku dole v pravém postranním panelu mezi „slovy moudrých“.

Pokud citát inspiruje, je to fajn. Vede-li k nějaké konkrétní akci, je to ještě lépe. Konkrétní akce jsou na vás. Je to vaše moc a rozhodnutí. Nemá smysl vás tlačit či jakkoli manipulovat. Tato svoboda rozhodnutí je stále přítomna. Užijte si AKCE, která JE VAŠE!

Pokud jde o věty z citátů a jejich autory…

  • Který citát vás nejvíce zaujal a inspiroval?
  • Který citát o lídrovství a lídrech je váš oblíbený?
  • Jak citáty ovlivnily nebo ovlivňují váš každodenní život?

Podělte se v komentářích na konci stránky o svou inspiraci. Díky.

Všech 21 citátů ke stažení!

Stáhněte si „prezentační balíček“ se všemi citáty, zmíněnými v tomto příspěvku.

Je pro vás nachystán jako pozornost – zdarma na SlideShare!

(Potěší mě vaše poděkování „lajknutím“ na Facebooku a propojením se na Linkedin.)

Kontaktuje mě

14 + 11 =

Slova moudrých

„Velcí lídři dokáží využít osobní odvahy, dotknout se srdcí a mysli druhých a zplnomocnit nové lídry, aby udělali svět lepším místem.“

(Maxine Driscoll)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma Lídrovství zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím anketu k lepšímu zacílení článků ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996.

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

6 změn – od žebříku k volání

6 změn – od žebříku k volání

Volání je posun („shift“), kterým končí 11 námětů Johna Maxwella o změnách v lídrovství. Volání můžete chápat i jako „hlas“, kterým lídrovství v osobní i organizační rovině začíná. Pro každého je „volání“ ke změně různé. „Shift“ je v angličtině také „směna“. U nás na Ostravsku také „šichta“. Vyloučit tedy nelze ani to, že vedení lidí je pořádná „šichta pro lídry“ (a jiný druh „leader shift“).

V minulém článku jsem poodhalil 5 změn, které Maxwell ve své nové stejnojmenné knize nazývá leadershift. Připomeňte si je.

  1. Od sólisty k dirigentovi
  2. Od cílů k růstu
  3. Od výhod k ceně
  4. Od přinášení potěšení k přinášení výzev
  5. Od udržování k utváření

V tomto příspěvku se dozvíte o zbylých 6 „leadershiftech“. Úplně je odhalit a inspirovat se je možné, pokud si Maxwellovu knihu pořídíte do své knihovny. Sobě jako dárek, který udělá radost i Johnu Maxwellovi. Ve středu 20.2.2019 totiž oslaví 72. narozeniny.

Objednali jste si Maxwellovu knihu? Čekáte na český překlad? Zdají se vám ty myšlenky „staré známé“, teoretické, nevyužitelné? Všechno je možné. Vždy je to o úhlu pohledu a nastavené úrovni kritického myšlení. Pro zájemce tady mám druhou část článku. Poslední leadershift končí „voláním“.

  • Jaké je vaše volání?
  • Co vás volá a přitahuje?

Užitečná příručka ZDARMA

Leadershift 6 – Od stoupání po žebříku k vyrábění žebříku

John Maxwell tuto změnu charakterizuje jako posun v reprodukci. Známý je fenomén „žebříků, opřených o nesprávnou zeď“. Představte si, že neseta svůj pomyslný žebřík (kariérový, rodinný, studijní, či obecně životní) a rozhodnete se jej opřít o nějakou zeď, za níž se ve vaší představě skrývá pomyslná rajská zahrada. Stoupáte výš a výš a na konci zjistíte, že za zdí není rajská zahrada, ani nic, co vás přitahuje. Pak už jde jen o to, zda máte ochotu, vůli, chuť a čas k tomu, žebřík přesunout k jiné zdi (= udělat změnu). Rozhodnutí je na vás.

Údajně od Petera Druckera pochází myšlenka, které říkám „tlustá čára“. Brian Tracy to nazývá „zero-based thinking“. Spočívá v následující otázce:

„Kdybych tehdy (v momentu rozhodnutí) věděli co vím teď, rozhodl bych se stejně?“

  • Postavili byste žebřík ke stejné zdi?
  • Stoupali byste až nahoru nebo byste seskočili dřív a odnesli pomyslný žebřík k jiné zdi?

Rozvodovost v naší naznačuje, že zhruba každý druhý by po tom, co ví po několika málo či více letech manželství o svém partnerovi, by se už pro stejného partnera znovu nerozhodl.

V malém měřítku takto probíhá rozhodnutí u výběru restaurací a jídel, kdy se buď o dobré volbě utvrdíte nebo ji po konzumaci zpochybníte a do takové restaurace nepřijdete, nedáte stejné jídlo atd.

  • Jaká rozhodnutí děláte jako lídr?
  • Kterých litujete a za kterými si stále stojíte?
  • Jak to vnímají druzí?

Pokud na výše položenou otázku o momentech rozhodnutí (v různých situacích) odpovíte „ne“, je vhodné zvolit změnu a ze situace  se vyvázat. Samozřejmě za předpokladu, že se rozhodnete nést důsledky, které volba změny a vyvázání se ze situace vyvolá. Pro duševní zdraví a pohodu je prostě dobré nezůstávat v situacích, kdy je odpověď na zmíněnou otázku „ne“.

Volba z Maxwellova „shiftu“ pro lídry se týká odlišného pojetí práce se žebříkem. Poodhaluje čtyři situace:

  1. Stoupání po žebříku
  2. Přidržování žebříku
  3. Prodlužování žebříku 
  4. Výroba žebříku

Stoupání po žebříku lídra evokuje otázku „Jak vysoko se mohu dostat?“ Je to otázka kariérová, může souviset s prestiží apod. Ve vidění lídrovského světa, jak jej prezentuje John Maxwell představuje menší kvalitu lídrovského chování. Neznamená to však, že jde o něco zavrženíhodného.

Přidržování žebříku souvisí s malou pomocí. „Jak vysoko se s malou pomocí dostanou druzí?“ Už to není primárně o lídrovi, ale o druhých. Předpokladem je „správně zvolená zeď“.

Moderní žebříky jsou konstruovány jako prodloužitelné. To u starých dřevěných žebříků bylo možné jen amatérsky a s velkým rizikem. Lídrovské prodlužování žebříku odpovídá na otázku „Jak vysoko ostatní dojdou s velkou pomocí?“

Asi není obtížné pochopit v této logice věci že vrcholem je obdoba analogie, zda je lepší chytat ryby a rozdávat je druhým, nebo je naučit rybařit. Maxwell používá analogii o výrobě žebříku, spolu s otázkou pro lídra: „Mohu jim pomoci vyrobit vlastní žebřík?“

Více najdete v knize. Není to pouze o jedné jediné „žebříkové analogii“. V životě se setkáváme a potřebujeme zohlednit (nejlépe) všechny čtyři. Zamyslete se nad „tlustou čarou“ i nad tím, jak jste na tom se žebříkem hned teď.

  • Zajímáte se více o žebřík na kterém jste vy nebo o žebříky, na nichž jsou druzí?
  • Jakou míru pomoci druhým volíte v životě? V čem se to liší u role lídra oproti jiným životním rolím?
  • Jaký žebřík mohu naučit vyrábět druhé? K čemu jim takový žebřík bude? Jak vysoko se s ním dostanou?…

Leadershift 7 – Od přikazování ke spojování

Sedmým v pořadí je posun v komunikaci. V mnohých firmách vnímám posun v tom, že co se dříve řešilo osobně, řeší se odesláním e-mailu. Maxwell ovšem nediskutuje technologický posun, ale styl vedení, který jde ruku v ruce s komunikací. V drtivé většině případů úspěchů a neúspěchů je komunikace lídrů hybnou silou a kořenovou příčinou dosahovaných efektů. Špatná, slabá, manipulativní, pouze jednosměrná komunikace obvykle k excelenci nevede.

Znáte-li Herseyho a Blanchardův koncept situačního vedení lidí (Situational Leadership, později Blanchardův Situational Leadership II), víte, že direktivní (přikazující) styl patři mezi jeden ze čtyř těchto stylů. Jednoduchý obrázek najdete v článku zde. Je účinný pouze v jedné ze situací. Narazíte-li na nepřipraveného a neochotného či nemotivovaného člověka. 

Osobně jsem přesvědčen, že přikazovací styl selhává, přestože „přikazovací a nařizovací firemní kultura může vést k pozitivním ekonomickým efektům. Otázku je, za jakou cenu ve smyslu angažovanosti lidí, zdravé firemní kultury a vzájemného respektu. Tedy kultury, které spíše spojuje než rozděluje.

Mimo jiné právě přikazování a spojování dává do kontrastu Maxwell v tomto leadershiftu. Jakými klíčovými slovy lze charakterizovat přikazování či přikazujícího lídra?

  • Autoritativní
  • Mluvení
  • Shora dolů
  • Získávání
  • Předpokládání
  • Dává odpovědi
  • „Moje agenda“

V jakých situacích zde poznáváte sami sebe? V jakých situacích poznáváte svého nadřízeného (máte-li jej)? Proč a jak to souvisí s lídrovstvím?

Lídr – „spojovatel“ je naladěn jinak. Spojování charakterizují klíčová slova:

  • Spolupracující
  • Naslouchání
  • Bok po boku
  • Zmocňování
  • Porozumění
  • Klade otázky
  • “Tvoje agenda“

Jste-li v zajetí myšlenky, že lídr je ten. kdo je v čele (vede), nabízí se otázka, jaké je vedení lidí „bok po boku“. Ze situačního vedení to trochu připomíná koučující styl vedení. „Bok po boku“ je populární v provázení lidí, např. při hledání jejich osobního či lídrovského volání. Koneckonců, i další klíčová slova se v mnohém hodí ke koučování – je tam důležité naslouchání, kouč klade otázky, to, co je předmětem diskuse není agenda kouče, ale agenda koučovaného (tvoje agenda)… S cílem, aby koučovaný přijal nějaký závazek a „zmocnil sám sebe“ k akci, která ho posune ve směru jím stanoveného cíle.

  • V čem kvalitativně vnímáte nejdůležitější posun?
  • O čí agendu jde ve vašem případě?
  • Který z těchto „spojovacích“ aspektů vám jde autenticky nejlépe?

V článku (Leadershift 7) je zmínka o konceptu situačního vedení. Je neuvěřitelné, že tento koncept a model letos oslaví 50. výročí. V květnu 1969 poprvé vyšel článek Paula Herseyho a Kenetha Blancharda „Life Cycle Theory of Leadership“. Článek publikoval časopis Americké společnosti pro trénink a rozvoj (Training and Development Journal). Koncept a teorie prošla svými peripetiemi, včetně toho, že každý z autorů má tu „svou“. Hersey Situational Leadership a Blanchard Situational Leaderhip II. Modelově je stále na čem stavět. Klíčové pro lídry je uvědomit si, že neexistuje jeden paušální  a univerzální přístup a styl vedení. Přesto si řada manažerů a lídrů takový návyk jednoho stylu pro všechny (i nevědomě) vypěstovala.

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Obr. 1 – John Maxwell na obálce časopisu Success. Na ukázku jeho „Minuty s Maxwellem“ o autenticitě lídra (v angličtině) si podívejte zde.

Zdroj: Success Magazine

Leadershift 8 – Od jednotnosti týmu k mnohotvárnosti týmu

Posun č. 8 se dotýká zlepšování. Zlepšování lze spojit s mnoha kontexty. Konkrétně v případě své knihy Maxwell nastoluje otázku vnímání týmové práce, resp. týmu/týmů. To je samo o sobě velké a diskutované téma, opředené i mnoha mýty nebo nadějeme, které se občas ukáží jako plané.

Pro vhled do vašich vlastních názorů se zamyslete nad následujícími otázkami.

  • Dáváte přednost jednotě, jednolitosti, jednotnosti? Pokud ano, v čem vidíte výhody, přínosy a pozitivní stránky? jak to ovlivňuje kvalitu vedení lidí?
  • Měl by být tým „jako jeden muž“? (Ženám se za toto klišé omlouvám.)
  • Nebo snad upřednostňujete rozmanitost, diverzitu, různorodost? Jaké rozdílné přínosy poskytuje tento pohled na svět spolupráce a týmů? Jak to ovlivňuje kvalitu vedení lidí?

Přesvědčení o týmové práci a týmu jsou sama o sobě různorodá. Směrem k různorodosti týmu vidí další posun lídrů i John Maxwell.

Osobně rád zohledňuji (a mám s tím dobré zkušenosti) týmové role, v podobě jak je definoval podle svých výzkumů legendární Meredith Belbin (2012).

Maxwell cituje v knize definici týmu, publikovanou v Harvard Business Review (zase se vracím k tomuto časopisu). Jedná se o dnes již klasický článek Jona Katzenbacha a Douglase Smitha (1993), nazvaný The Discipline of Teams.

„Tým je malý počet lidí s komplementárními dovednostmi, kteří se zavázali ke společnému účelu, stanovili výkonnostní cíle a přístupu, pro něž se se učinili vzájemné odpovědní.“

Vnímáte v tom deklarací vzájemné závislosti? To, pro co je vhodné budovat a posilovat týmového ducha (team spirit).

Na druhé straně je tady Belbinovo pojetí týmové role jako

„schopnosti přispívat týmu určitým specifickým způsobem.“

Nejde zde přitom pouze o specifickou technickou dovednost. Jde o přispění tím, CO daný nositel role v týmu a pro tým DĚLÁ. Nejde primárně o charakteristiku osobnosti (jaký je).

Různorodost týmových rolí a na zároveň jejich komplementarita (pro úspěch týmu a naplnění cíle a účelu jeho existence), zajišťují jistou jednotnost. Byť si myslím, že v reálném organizačním světě u nás se většinová zkušenost z utvářením týmů opírá zejména o komplementaritu odborností a funkcí (a není na tom nic zásadně špatného). Ne každá organizace si prostě může dovolit utvářet týmy tak, že funkční a technické odbornosti má ještě zálohované různými a vhodnými (doplňujícími se) týmovými rolemi. Koncept týmových rolí navíc nabízí i docela slušnou flexibilitu (= záložní týmové role).

Otázkou je, jak vnímáte jednotnost jako faktor týmové práce, tedy co je/má být tím jednotícím nebo naopak diverzifikačním prvkem v týmu. Belbinovy studie a experimenty mimo jiné jasně dokazují (Belbin, 2012), že i když jsou vytvořeny homogenní týmy lidí se stejným typem osobnosti, jsou-li sestaveny zároveň i ze zástupců jediné role (např. Realizátor), obvykle neuspějí.

Maxwell pochopitelně uvádí klíčové argumenty pro diverzitu („víc hlav víc ví“):

  • různorodost poskytuje více znalostí,
  • různorodost nabízí více perspektiv a úhlů pohledu,
  • různorodost se opírá o více zkušeností.

Oproti tomu stojí bariéry, které rozmanitosti brání. A nemusí se to týkat jen týmů.

  • Strach z konfliktu (přičemž Maxwell zřetelné rozlišuje a popisuje zdravý a nezdravý konflikt)
  • Nedostatečná osobní síť (i tady Maxwell nabízí další dodatečné náměty a inspirace)
  • Neochota zabývat se předsudky
  • Arogance a domýšlivost
  • Osobní nejistota
  • Selhání v tom, být do týmu zahrnut a týmem přijat (zde se Maxwell dotýká i vnímání různorodosti a zahrnutí (inkluze) ze strany tzv. baby boomers, generace X a mileniálů)

Poslouchal jsem teď nějaké nahrávky Pavla Říhy z klubu Placen za svou existenci. Náhled na komunitu jako virtuálního svazek a osobní (off-line) setkání jako vrchol čeho lze dosáhnout (např. ve vztahu k zákazníkovi), je téměř opakem toho, jak věci vnímám já a jaká je má většinová životní zkušenost. I to ilustruje generační proměny, kterých se Maxwell v závěru kapitoly o posunu ve zlepšování dotýká. I to je důvod, proč je různorodost cenná.

Samozřejmě, že nechybí ani tipy, jak tento posun (leadershift) směrem d různorodosti zvládnout.

P.S.

Před publikováním článku se mi na obrazovku notebooku dostal příspěvek z HR News a titulkem „Přestaňme si stěžovat na mileniály. Začněme s nimi pracovat.“ Pár vět z příspěvku: „Mileniálové od svých nadřízených totiž chtějí to, čemu říkáme leadership. Kladou tedy velké nároky na většinu současných organizací, kde je leadership vnímán jako něco, co dokážou jenom (někteří) členové nejvyššího vedení. Pokud umíme základní principy vedení lidí používat na všech úrovních řízení, nebudeme mít větší problém ani s mileniály.“

Užitečná příručka ZDARMA

Leadershift 9 – Od poziční autority k morální autoritě

Zvolit si základnu své autority je jedním z klíčových prvků pro každého manažera a lídra. Je to volba, která se dá podpořit skutky, ale nedává záruku, že druzí budou autoritu vnímat stejným úhlem pohledu. V důsledku autoritu manažer a lídr sám sobě nepřiděluje. „Známku“ dostává od těch, které vede.

Dalším v sumáři Maxwellových leadershiftů je posun v oblasti vlivu – díky autoritě. Pokud znáte Maxwellovu práci a názory, víle, že Je jasným zastáncem teze, že pozice neznamená autoritu. Dokazuje to např. v knize 5 úrovní leadershipu, kterou jsem zmiňoval minule. Zdá se to být jasný a logický závěr či předpoklad. V hlavách manažerů to však v praxi takto nastaveno nebývá. O této kapitole si můžete přečíst v magazínu Success.

Je užitečné si připomenout, s jakým typem autority se můžete setkat. Ať už samostatně nebo v kombinaci několika autorit. Není mým cílem diskutovat jejich „kvalitu“, navíc na každého působí a imponuje mu něco jiného.

  • Přirozená autorita
  • Autorita vyplývající z pozice
  • Autorita vyplývající ze znalostí
  • Autorita vyplývající ze situace
  • Autorita vyplývající ze vztahů
  • Autorita vyplývající z blízkosti
  • Autorita vyplývající z úspěchu
  • Autorita mentorská
  • Autorita seniorská

Seznam není žádnou hierarchií, je jen seznamem. Autorita seniorská neznamená, že stáří je samo o sobě zásluhou. I ona souvisí s konzistencí a stálostí jednání a konání během života. Shodou okolností píšu tyto řádky v den, kdy se sta let dožívá slavný cestovatel Miroslav Zikmund. každý za sebe může zhodnotit do jaké míry je pan Zikmund pro každého seniorskou autoritou pro svůj věk  nebo proto, co v životě vykonal a dokázal.

Maxwellovo pojetí morální autority jako nejvyšší formy vlivu, vychází z 5. úrovně leadershipu, kdy si lidé cení lídra pro to, jaký je. Takto morální autoritu John Maxwell definuje:

„Morální autorita je uznání vlivu osoby lídra spíše na základě toho, kdo je, než pozice, kterou zastává. Je jí dosaženo autentickým životem a v něm vybudovanou důvěrou a je udržována úspěšným lídrovským úsilím. Morální autoritu lze získat celoživotním konzistentním jednáním a chováním. Lídři mohou usilovat o získání morální autority tím, jak žijí, avšak přiřknout jim morální autoritu mohou pouze druzí.“

Ohledně morální autority se Maxwell odvolává i na tento článek. Používá v něm analogii bankovního účtu. Obdobně jsem se s analogií konta v bance setkával v TMI, kteří stojí za konceptem osobní kvality. TMI zdůrazňovala „konto v emoční bance“. Patří bezesporu do skóre manažera/lídra, zda u svých kolegů, podřízených či následovníků má v jejich emoční bance kladný nebo záporný emoční (zde morální) zůstatek. K čemu vede morální deficit, to si většina z vás jistě dokáže představit.

O mileniálech, zmíněných v předchozí kapitole se říká, že si v zaměstnání nestěžují, ale rovnou odcházejí. Jedním z důvodů může být i malý, žádný nebo minusový emoční (emočně-inteligentní) nebo morální zůstatek na účtech jejich šéfů v takové bance. Ne nadamo je pro ně důležité motto „ne boss, ale lídr“.

  • Jaký zůstatek máte v emoční nebo morální bance vůči kolegům vy?
  • Jaký zůstatek ve vaší emočně-morální bance váš nadřízený? Je to šéf nebo lídr?

Co vede k morální autoritě? Nejprve je užitečné si udělat vlastní přehled a „seznam“. Ten Maxwellův najdete v jeho knize. Východiskem je pro něj kompetence/způsobilost, následovaná odvahou jednat navzdory strachu a obavám, které vám hledí do tváře.

Konec této pasáže věnuji ještě jednomu citátu z knihy. Naznačuje důležitost „volání“.

„Morální autorita je výsledkem správných úmyslů, správných hodnot, správných přesvědčení, správných činů, správných vztahů a správných reakcí. Je toho hodně co je třeba dělat správně, aby se vyvinula morální autorita. Neznamená to však perfekcionismus. Všichni jsme lidé a děláme chyby. Ale abychom měli morální autoritu, musí být naše úmysly správné. motivy srdce musí být dobré.“

Obr. 2 – Leadershift – 11 změn pro lídry.

Zdroj: vlastní zpracování, adaptováno podle Maxwella (2019) 

Leadershift 10 – Od vytrénovaných lídrů k transformačním lídrům

Tuto kapitolu o posunech vlivu považuje Maxwell za nejdůležitější. Posun k transformačnímu lídrovi přinese totiž nejvíc – pro člověka (jako lídra) samotného i pro okolí. Vše tkví v inspiraci druhých, aby se stali lepšími, „většími“, aby se učili více, dělali více a dospěli k tomu, pro co angličtina má krásný výraz „making a difference“ – utvořit rozdíl, zanechat otisk, který bude znamenat změnu.

V Barrettově modelu sedmi úrovní vědomí tuto úroveň („making a diference“) také najdete. Když si uděláte přezkoumání vlastních osobních hodnot, zjistíte více.

Trénovaný lídr

  • Ví JAK vést
  • Je líbivý (líbí se)
  • Ovlivňuje dnes
  • Žádá, aby jej lidé následovali
  • Rád vede
  • Je trénovaný
  • Pomáhá lidem
  • Pohání jej kariéra
  • Ovlivňuje několik lidí

Trénink lídrů a lídrovství je populární. Jsem do takových aktivit zapojen přes dvě desítky let. Trénovaný lídr je často manažer, trénovaný v jedné ze systémových manažerských funkcí – vedení lidí (například i v situačním pojetí vedení, o kterém se zmiňoval dříve). Takto chápe v mnohém (poziční) lídry i anglicky psaná literatura.

V jiné perspektivě lze spatřit transformačního lídra:

  • Ví PROČ vést.
  • Je nakažlivý.
  • Ovlivňuje dnes a zítra.
  • Žádá lidi aby utvořili rozdíl.
  • Má rád lidi, které vede.
  • Je trénovaný a transformovaný.
  • Pomáhá změně lidí.
  • Pohání jej „volání“.
  • Ovlivňuje mnoho lidí.

Možná následující věty někomu mohou znít jako klišé nebo fráze. Každý si tyto názory musí přebrat sám a nechat je projít sítem své vize, víry, hodnot a přesvědčení. Jak vypadá transformační lídr podle Johna Maxwella?

  • Vidí věci, které druzí nevidí.
  • Říká věci, které druzí neříkají.
  • Věří věcem, kterým druzí nevěří.
  • Cítí věci, které druzí nepociťují.
  • Dělá věci, které druzí nedělají.

Další vám prozradí kniha a přinese dodatečnou inspiraci v kostce. Za důležité a užitečné spíše opět považuji zamyslet se, zahloubat a hledat otázky i odpovědi.

  • Jakou nejhlubší transformaci jste v životě zažili?
  • Kdo v ní hrál jakou roli?
  • Co od té doby vidíte/říkáte/cítíte/děláte jinak? 
  • V čem se změnily vaše hodnoty? Jak a v čem to ovlivnilo vaše přesvědčení?
  • Jak můžete tuto transformaci sdílet a přenášet dále?

Leadershift 11 – Od kariéry k volání

Kam se posunujete se svou vášní? Vášeň je nedílnou součástí konceptu Ikigai. Do vášně nám mluví naše ego. Vášnivě lze milovat i nenávidět. Očekáváme, že za vášní se skrývají emoce, že vášeň je podstatnou hybnou a motivační silou (může být i brzdou). Vášeň se dá otestovat. Vášeň je „in“. 

Stojí vášeň za vašim „voláním“, za tím, co vás přitahuje a magnetizuje?

Maxwell vnímá posun ve vášni u lídrů jako posun „od kariéry k volání“. Je to v souladu s posunem od poziční autority k morální autoritě (leadershift 9). Vášeň kariérního lídrovství spíše představuje pozici. Vášeň a volání usnadňují naplnění „podmínek“ morální autority a transformačního lídrovství.

Co podle Maxwella stojí za lídrovstvím opřeným o kariéru?

  • Je to hlavně o vás.
  • Jde spíše o něco, co si vyberete.
  • Takové lídrovství je odděleno od vašeho nejlepšího života. (Může to být součást manažerské práce „od…do…“)
  • Můžete „to“ vzít a opustit.
  • Jde o něco, co můžete dělat.
  • Takové lídrovství je měřeno úspěchem.

Jako dlouholetý lektor a trenér managementu mám zafixovány dvě „definice“, které utváří kontext manažerské práce.

  1. Řízení (management) je proces vytváření prostředí… Prostředí (organizační kultura, atmosféra i fyzické prostředí) je znakem a výsledkem (hmatatelným i pociťovaným) práce a působení manažera. Koneckonců o tom svým způsobem vypovídá i Diltsova pyramida neurologických úrovní.
  2. Vedení lidí je (spolu s plánováním, organizováním a kontrolováním) jednou ze systémových manažerských funkcí. Lidi vede vrcholový manažer firmy i mistr ve výrobě. Stejně tak oba v různé míře plánují, organizují zdroje a kontrolují zda a jak je dosahováno vytčených cílů.

Kariérové lídrovství je přirozenější spojit právě s vedením jako manažerskou funkcí. pak sedí i výše uvedené charakteristiky.

Na druhé straně existuje např. pohled na lídrovství jako na výchozí hybnou sílu. například při směrování k excelenci, což je pohled, jak se na lídrovství dívám já a jak k němu inspiruje ku příkladu EFQM model. Je to lídrovství spojené s vizí, hodnotami, posláním, morálkou… a tedy jistým druhem „volání“. Lídrovství, které můžete zažít a prožít na osobní úrovni při Cestě jednotlivce i na organizační úrovni při Cestě organizace.

Podívejme se jak vidí lídrovství na základě volání Maxwell. Je to prostor, kam se lídrovství posunuje, poslední z jeho „leadeshiftů“.

  • Je to hlavně o druhých (druzí jsou v hlavní roli místo lídra).
  • Jde o něco, co je pro vás vybráno (poslání, hybnou silou ze systemického pohledu je něco většího, co vás přesahuje a co je zdrojem vašeho volání). Není divu, že v americké literatuře a na spirituální úrovni je lídrovství a volání spojováno s Bohem, Vesmírem, Nekonečnou tvůrčí inteligencí apod.
  • Lídrovství je tak integrováno do celého života (takže to v žádném případě není pozice nebo formální funkce).
  • Nikdy vás to neopustí. Proto je volání a lídrovství na něm založené obrovskou hybnou silou.
  • Něco, co „musíte“ dělat, je to poslání, které je třeba naplnit.

Vede vás to k otázce, jaké je vaše volání? Co volá a přitahuje vás? Na odpověď není nikdy pozdě, stejně tak jako na změnu a posun (shift). K tomu má Maxwellova kniha inspirovat a myslím, že se jí to daří. Lze z ní vydestilovat řadu doporučení a inspirací. V mnoha dílčích ohledech se tak děje a není to nic závratně nového, pokud čtete různou motivační literaturu, blogy, navštěvujete kurzy a posloucháte řečníky, kteří „mění lidem životy“. 

Volání od začátku do konce

Prošli jsme všechny posuny lídrů a posunuli se knihou Johna Maxwella od začátku do konce. Záměrně (a samozřejmě i vzhledem k autorskému právu) ne detailně a podrobně. Shrnutí všech 11 změn, na které se musí podle Maxwella lídři adaptovat, najdete na obrázku č. 2.

  • Co byste přidali vy?
  • S čím souhlasíte a s čím nikoliv?
  • Jaké příležitosti se nabízí ke zlepšení pro vás? Jaké pro lídry s nimiž pracujete?

To, proč (si) mě Maxwellova kniha přivolala, je ucelenost, inspirace a smysl. Myslím, že si ke svým 72. narozeninám, které oslaví 20. února, dal John Maxwell hezký dárek a rekapitulaci. Je pravděpodobné, že s některými dalšími jeho myšlenkami se na blogu ještě setkáte. Jako u mnoha dalších inspirací, i ty, které se týkají „leadershiftu“ jsou aplikovatelné v organizačním i osobním životě a naplňování vašeho volání.

Johnovi Maxwellovi přeji k narozeninám mnoho další invence a inspirace. Vám přeji, aby hlas vašeho volání zněl silně.

Literatura:

  • BELBIN, R. Meredith. Nové obzory týmů. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013. 126 s. ISBN
    978-80-7357-893-0.
  • BELBIN, R. Meredith. Týmové role v práci. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012. 159 s. ISBN
    978-80-7357-892-3.
  • BELBIN, R. Meredith. Manažerské týmy: proč některé uspějí a jiné selžou. Praha: Wolters Kluwer
    Česká republika, 2012. 209 s. ISBN 978-80-7357-851-0.
  • KATZENBACH, Joe, R., SMITH, Douglas, K. The Discipline of Teams. Harvard Business Review, 1993, 71(2), 111-120.

Kontaktuje mě

12 + 3 =

Slova moudrých

„Lídři by měli chtít daleko více pro své lidi než od svých lidí.“

(John Maxwell)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma lídrovství nebo knih zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Leadership jako alchymie 21. století

Leadership jako alchymie 21. století

Alchymie v podání Oldřicha Lipského byla procesem destilace a výrobou slivovice. Je lídrovství alchymie? V další pětici článků o leadershipu podle Harvard Business Review, se alchymie vyskytuje ve svojí souvislosti. Jako styl vedení a v souvislosti s alchymistickými kelímky k tavení kovu. O slivovici v článcích naštěstí zmínka není. Nicméně tak, jako se alchymie snažily přetavit neušlechtilé kovy ve zlato a nalézt pověstný elixír života, dokáže skvělý lídr vydestilovat to nejlepší z člověka, přetavit jej v angažovaného následovníka (zaměstnance), který pomáhá například firmě vdechnout svěží či nový život.

Svým způsobem bylo alchymií pátrání po účinném způsobu, jak zvládnout změnu nebo podnítit inovace. Říká se „do třetice všeho dobrého“ a „v nejlepším se má přestat“. Dnes končí trojice „dvojpříspěvků“ o  30 článcích, které v první dekádě nového tisíciletí formovaly manažerské myšlení na základě výzkumů a praxe. Další „desatera“ jsou k dispozici. Uvidíme, zda se některé z nich či některé z mnou komentovaných v posledních týdnech, objeví nakonec v českém knižním vydání z vydavatelství Management Press.

Teď se ovšem vraťme k tématu lídrovství a alchymie.

„Jamalalicha? Jamalalicha. Jamalalicha, i paprťála, chánua, chánua, e chánua, e chánu, džalala, džalala-a, a paprťála. Tasparta maznalika zamáz piskurty, jalja, piskurty, patláma, patláma, patláma a… žbrluch!“ Znáte? Vypadá to jako složitá alchymie, vyvolávající i po letech úsměv na rtu.

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Lídrovská alchymie

Co dělá člověka skvělým lídrem? Proč se zdá, že někteří lidé instinktivně vědí, jak inspirovat zaměstnance a vyvolat jejich důvěru, loajalitu a oddanost, zatímco jiní se znovu a znovu brodí bahnem?

Jakým způsobem se („obyčejní“) lídři stávají skvělými lídry, to nemůže vysvětlit žádný jednoduchý vzorec, ani jednoduchá rada. Bennis a Thomas (2002) nabízí jeden z úhlů pohledu. Věří, že kvalita lídrovství má co do činění se způsoby, jak lidé zvládají nepřízeň osudu. Článek, založený na výzkumu autorů naznačuje, že jedním z nejspolehlivějších indikátorů a předpokladů skutečného lídrovství je schopnost učit se i z těch nejnepříznivějších zážitků. Schopnost vytěžit moudrost a poučení z náročných zkušeností nebo selhání vede k tomu, že se úspěšní lídři oddělují od svých vyhořelých kolegů. To je důvod, který proměňuje lídry v autentické vůdce.

Neobyčejného lídra vidí autoři v analogii jako bájného ptáka Fénixe, který povstal z popela protivenství osudu, silnější a odolnější než kdy předtím. Při rozhovorech s více než 40 vedoucími pracovníky z komerčního i veřejného sektoru Bennis a Thomas (2002) zjistili, že všichni – mladí i starší – mají za sebou náročné, často traumatické zkušenosti, které přispěly k jejich proměně a staly se zdrojem jejich charakteristických vůdčích schopností.

Bennis a Thomas (2002) nazvali tyto formující zážitky „kelímky“ (angl. crucibles, dá se přeložit i jako „zkouška ohněm“), podle tavících kelímků, které alchymisté používali při svých pokusech o přetvoření základních kovů ve zlato. Kelímky dotazovaných osob byly milníky, v nichž byli nuceni klást si otázku, kdo jsou a co je pro ně důležité. Tyto zkušenosti je posílily, stali se (sebe)jistějšími a změnili zásadním způsobem svůj cit pro smysl a záměr. Byla to pro ně alchymistická zkouška ohněm.

Článek v HBR prostřednictvím řady příkladů podrobněji prozkoumává představu o kelímcích. Patří mezi ně např.

  • zkušenosti s předsudky nebo zneužíváním,
  • epizody, které se týkají nemoci nebo násilí,

ale také pozitivní výzvy a příležitosti. Vesměs nic, co by člověk v dnešní době sociálních sítí primárně sdílel.

Máte také své kelímky? Co obsahují? Jak vás přetavily „zkoušky ohněm“, kterými jste prošli?

Lídrovské „zkoušky ohněm“ vyžadují, abyste zkoumali vaše zásady a hodnoty, zpochybňovali vaše předpoklady (předsudky) a zdokonalovali váš úsudek. Čelíte-li takovým nepříznivým situacím, máte příležitost vynořit se z nich silnější a jistější. Jak vy sami, tak i váš účel, smysl a poslání. Platí to na osobní i organizační úrovni lídrů. Potvrzují to i zkušenosti koučů, jak mé vlastní, tak i kolegů.

Bennis a Thomas (2002) také zjistili, že velcí lídři mají čtyři základní dovednosti:

  1. Zapojení ostatních do společného a sdíleného smyslu.
  2. Odlišující, přesvědčivý hlas.
  3. Integritu (Celistvost)
  4. Adaptivní schopnost.

Právě „adaptivní schopnost“, v některých situacích až téměř magickou schopnost překonat nepříznivé situace a vyjít z nich silnější než dříve, považují autoři článku za nejdůležitější. Schopnost přizpůsobit se (adaptovat) v žádném případě není chápána jako slabost. Heifetz a Laurie (1997) o tom v jednom z 10 vybraných článků také psali. Komentář najdete v minulém příspěvku, v kapitole Přizpůsobování – práce pro lídry.

Originál článku

  • BENNIS, Warren, G., THOMAS, Robert, J. Crucibles of Leadership. Harvard Business Review, 2002, 80(9), 39-45.

Tady je to „naživo“. Jsou zde i věty „My mu nerozumíme, ale my mu věříme.“ nebo „My ho stejně jednou vyhodíme.“ Představte si, že tyto věty nepronáší císař Rudolf II, ale zaměstnanci. Nebo naopak lídři v organizaci. …

Zdroj: YouTube 

Obr. 1 – Leadership – hierarchie 5 úrovní podle Jima Collinse. Pokora a vůle charakterizují 5. úroveň.

Zdroj: COLLINS, Jim. Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve. Harvard Business Review, 2001, 79(1), 66-76.

Pokora a vůle

Jima Collinse znají čeští čtenáři z překladů jeho knih.

  • Jak vybudovat trvale úspěšnou firmu. Praha: Grada Publishing, 2016. 350 s. ISBN 978-80-247-5638-7.
    • Originál s názvem Built to Last pochází z roku 1994.
  • Jak z dobré firmy udělat skvělou. Praha: Grada, 2008. 297 s. ISBN-978-80-247-2545-1.
    • Originál s názvem Good to Great pochází z roku 2001.

Ve výběru HBR o lídrovství je zastoupen článkem z roku 2001 (= vydání bestselleru Good to Great) o triumfu pokory a vytrvalého odhodlání na vůdcovské 5. úrovni.

Leadership 5. úrovně pochází z výzkumného projektu, který začal v roce 1996. Collins se svým výzkumným týmem se rozhodli najít odpovědět na jednu otázku:

Může se dobrá společnost stát skvělou společností, a pokud ano, jak?

Lídr 5. úrovně stojí na vrcholu hierarchie schopností (obr. 1) a podle Collinsova výzkumu je takový lídr nezbytným předpokladem, aby se dobrá firma mohla proměnit ve skvělou. Odtud pramení název jeho bestselleru Good to Great.

U lídra 5. úrovně se snoubí dva paradoxy – extrémní osobní pokora a intenzivní profesionální vůle. Collins vykresluje přesvědčivý a neiintutivní portrét dovedností a osobnostních rysů potřebných pro efektivní vedení. Identifikuje společné charakteristiky lídrů 5. úrovně:

  • pokora,
  • vůle,
  • vytrvalé (neochvějné) odhodlání a
  • tendence k tomu, aby věřili ostatním, a vinu přisuzovali sami sobě.

Collins (2001) vypráví barvité příběhy o 11 takových lídrech z nedávné historie byznysu. (Článek je jakousi esencí vstupních myšlenek, které byly rozepsány v knize Good to Great.)

Zde je pět úrovní Collinsovy hierarchie (obr. 1).

  • Úroveň 5 – Lídr 5. úrovně (angl. „executive“)
    • Buduje trvalou skvělost pomocí paradoxní směsice osobní pokory a profesionální vůle.
  • Úroveň 4 – Efektivní vůdce
    • Je katalyzátorem závazku a důrazného úsilí o jasnou a přesvědčivou vizi, stimuluje k vyšší výkonnosti.
  • Úroveň 3 – Kompetentní manažer
    • Organizuje lidi a zdroje směrem k účelnému a účinnému uskutečňování předem stanovených cílů.
  • Úroveň 2 – Přispívající člen týmu
    • Přispívá svými individuálními schopnostmi k dosažení cílů týmu, pracuje efektivně s ostatními členy stávajícího týmu.
  • Úroveň 1 – Velmi schopný jedinec
    • Vytváří přínosy prostřednictvím svého talentu, znalostí, dovedností a dobrých pracovních návyků.

V knize Collins použil „matematický vzorec“, který vyjadřuje podstatu jeho článku:

Pokora + vůle = 5. úroveň

Lídři 5. úrovně usměrňují potřeby svého ega v zájmu většího cíle, jímž je budování skvělé společnosti. Jsou neuvěřitelně ambiciózní, ale jejich ambice je upřena především k organizaci, nikoliv k sobě samému.

Určitě sami dokážete posoudit, zda jde o myšlenky poplatné době nebo o něco univerzálního, co po 18 letech od publikování článku v HBR (ne)ztratilo na platnosti či aktuálnosti.

Stejně tak jsou pokora a vůle důležitými přísadami osobního vůdcovství. Není to osobní egoistická ambice upřednostnit sám sebe, ale ambice stát se skvělým (lídrem), použiji-li slova Jima Collinse.

Pro srovnání, na obrázku 2 si prohlédněte hierarchii 5 úrovní z úhlu pohledu Johna Maxwella na leadership. Popisuje „motivy“, proč následovníci jdou za svými lídry.

V rolích konzultanta, kouče nebo lektora se v mnoha případech ocitám v pozici „vrby“, která poslouchá radosti a převážně stesky lidí, napříč hierarchickými úrovněmi. Pokora nebo následování svých „šéfů“ díky tomu, že lidé chtějí, to nejsou většinové případy. V lídrovství je neustále co zlepšovat, jak zpytovat lídrovské svědomí a dobírat se podstatě osobního lídrovství.

Originál článku

  • COLLINS, Jim. Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve. Harvard Business Review, 2001, 79(1), 66-76.

Další literatura:

  • COLLINS, Jim. Jak z dobré firmy udělat skvělou. Praha: Grada, 2008. 297 s. ISBN-978-80-247-2545-1.
  • MAXWELL, C. John. 5 úrovní leadershipu. Prověřené kroky, jak maximalizovat váš potenciál. Praha: Dobrovský, 2012. 361 s. ISBN 978-80-7306-497-6.

Užitečná příručka ZDARMA

Skvělý leadership je alchymie

Vývojoví psychologové vesměs souhlasí s tím, že lídry od sebe neodlišuje ani tak filozofie vedení, osobnost nebo styl vedení. Spíše je to vnitřní „akční logika“ – to, jak dotyčný lídr interpretuje okolí a jak reaguje, je-li napadena či zpochybněna jeho moc a/nebo bezpečnost. Pohříchu podle autorů dalšího článku (Rooke, Torbert, 2005) se poměrně málo lídrů pokouší porozumět této své akční logice. Ještě méně jich zkoumá možnosti, jak svou akční logiku změnit k lepšímu. Ti lídři, kteří projdou cestou osobní reflexe a rozvoje, mohou transformovat nejen své vlastní schopnosti, ale i schopnosti svých organizací.

Autoři čerpají z 25 let konzultačních zkušeností a ze spolupráce s psycholožkou Susanne Cook-Greuterovou. Představují typologii lídrovství založenou na způsobu, jakým manažeři osobně přisuzují smysl světu okolo sebe. Rooke a Torbert (2005) klasifikují lídry do sedmi kategorií akční logiky. Opět se dostáváme k alchymii.

  1. Oportunisté
  2. Diplomaté
  3. Experti
  4. Ten, kdo dosahuje výsledků
  5. Individualisté
  6. Stratégové
  7. Alchymisté

První tři kategorie jsou spojeny spíše s podprůměrnou výkonností a efektivitou, další čtyři se střední až vysokou. Tyto styly nejsou pevně dané a neměnné. Lídři, kteří jsou ochotni pracovat na svém rozvoji a být více Sebe-vědomí, se téměř jistě mohou posunovat směrem k některé z účinnějších akčních logik. Jen málo lidí se však stane alchymisty.

Ve stručnosti zrekapituluji charakteristiky jednotlivých typů lídrů podle jejich akční logiky, jak je uvádí Rooke a Torbert (2005). Zkuste se v některé z nich najít.

Oportunista

  • Zaměřuje se na osobní vítězství a ovládání okolního prostředí.
  • Lidé jsou pro něj příležitostí, jak je využít.
  • Legitimizuje neetické chování.
  • Odmítá zpětnou vazbu.
  • Svaluje vinu na druhé.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 5%.

Diplomat

  • Zaměřuje se na získání kontroly nad vlastním chováním (sebeovládání).
  • Přizpůsobuje se skupině.
  • Vyhýbá se konfliktům nebo je ignoruje.
  • Podporuje a pomáhá dávat lidi dohromady.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 12%.

Expert (ve zkoumaném vzorku jich bylo nejvíc, více než třetina)

  • Zdokonaluje znalosti.
  • Zakládá si na datech a logice.
  • Zaměřuje se na neustálé zdokonalování, efektivitu a dokonalost.
  • Vždy si myslí, že má pravdu.
  • Nemá pocity, přenechává je „těm druhým“.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 38%.

Ten, kdo dosahuje výsledků (achiever)

  • Je orientován na tým.
  • Je otevřen zpětné vazbě.
  • Soustředí se na cíle.
  • Potlačuje myšlení vně obvyklých hranic.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 30%.

Individualista

  • Přemýšlí abstraktně.
  • Prolíná konkurující si organizační a osobní akční logiky.
  • Řeší nesrovnalosti a nesoulad mezi strategií a výkonností.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 10%.

Stratég

  • Zaměřuje se na organizační omezení a vnímání.
  • Je skvělý v dopadech činností a efektech dohod druhého řádu (= nikoliv prvoplánové efekty, ale až ty následné).
  • Je adeptem na sdílené vize napříč akčními logikami.
  • Pohodlně pracuje s konflikty.
  • Je dobrý ve zvládání instinktivního odporu lidí ke změně.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 4%.

Alchymista

  • Je schopen osvěžovat sebe i svou organizaci v historicky podstatných milnících.
  • Má výjimečnou schopnost nakládat s mnoha situacemi na různých úrovních.
  • Je schopen hovořit s lidmi na různých hierarchických úrovních.
  • Může pracovat s bezprostředními prioritami a přitom neztratit z očí dlouhodobé cíle.
  • Žije s vysokými morálními standardy.
  • Intenzivně se soustřeďuje na pravdu.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 1%.

Autoři představují v článku náměty, které mohou přispět k posouvání lídrů od jedné úrovně k druhé. Posun od méně efektivního experta k efektivnějšímu lídrovi, který dosahuje výsledků, vidí (světě div se) např. v manažerském vzdělávání. Vnímají jej jako nejbolestnější úzké místo v rozvoji mnoha organizací. Ze své lektorské a konzultační praxe to mohu směle potvrdit, i když nemám k dispozici žádná statistická čísla a formální výzkumné vzorky. Pouze zkušenost ze stovek firem, s nimiž nebo s jejichž lidmi jsem kdy (spolu)pracoval.

Jak je patrné, typologie a „škatulkování“ jsou ve výzkumu lídrovství hojně frekventovanou kratochvílí“. Různých modelů a typologií byste našli mnoho. Stačí malinko pozměnit úhel pohledu, vypíchnout nějaké kritérium a na novou typologii a styl vedení je zaděláno. Život je pestrý, prof. Milan Zelený mě naučil vnímat organizace jako živoucí organismy, a proto je pestrá i typologie. Existující i ta, která teprve čeká na své vyzkoumání a odhalení.

Není to stesk, ani výtka. V každé typologii naleznete kus pravdy, střípek poučení a můžete se v ní ve větší či menší míře „vidět“.

  • Kde se v právě uvedené typologii vidíte vy sami?
  • Kam byste zařadili své nadřízené?
  • Jaká je „logika vašich akcí“?
  • Na jakou úroveň se chcete posunout?

V tomto smyslu jde spíše opravdu o vedoucí pracovníky jako lídry.

Originál článku

  • ROOKE, David, TORBERT, Willam, R. Seven Transformations of Leadership. Harvard Business Review, 2005, 83(4), 66-76.

Obr. 2 – Leadership – hierarchie 5 úrovní podle Johna Maxwella. Osobnost charakterizuje 5. úroveň.

Zdroj: vlastní zpracování, adaptováno podle MAXWELL, C. John. 5 úrovní leadershipu. Prověřené kroky, jak maximalizovat váš potenciál. Praha: Dobrovský, 2012. 361 s. ISBN 978-80-7306-497-6.

Autentický leadership

V internetové komunitě teď „jede“ vlna expertů (jsme v „expertní ekonomice“). Na něco se zaměříte, přečtete si o tom pár knížek, uděláte vzdělávací program, který zautomatizujete… a jste expertem (ano, je to zjednodušené). Měl jsem možnost chvíli poslouchat i expertku na autenticitu. Prý musíme vzít život do vlastních rukou, jsme sami zodpovědní za to, co děláme a co se nám děje. Bylo to ve vysílání na Facebooku a překvapilo mě, že tato věta a sdělení uvedla řadu lidí do vytržení. Srdíčkovali a lajkovali o sto šest. Pro mě to do té doby byla samozřejmost (obvyklý životní postoj). Nicméně jak se zdá, je stále nutné opakovat a znovu a znovu omílat a připomínat staré pravdy a principy. Je to matka moudrosti.

Stejně to platí o tom „být sám sebou“, autentický, jedinečný. V tom jsme myslím každý „expertem na svou autenticitu“.

Platí to i pro leadership. O objevení svého autentického lídrovství je další z vybraných článků HBR, které si „musíte přečíst“.

Hned v první větě Bill George a jeho kolegové (2007) odhalují, že ve světě bylo za poslední půlstoletí provedeno více než 1000 studií a výzkumů, s cílem odhalit styly, charakteristiky a osobnostní rysy skvělých lídrů. …A nic!

Člověk může být jen stěží autentický, pokud se snaží napodobit někoho jiného. (V toto bodu lídrovství není NLP.)

Článek (George, 2007) je výsledkem 125 řízených rozhovorů s lídry různého věku. Cílem výzkumu bylo zjistit jak se člověk může stát a zůstat autentickým lídrem. Obecně to bude znít jako klišé – objevte sami sebe (zapojte Sebe-vědomí / sebe-uvědomění), rozvíjejte se a využívejte svůj potenciál. Pro osobní lídrovství ideální. Koneckonců, o všem vypovídá váš životní příběh.

Článek lze shrnout do následujících doporučení:

  1. Poznejte své autentické já. Bez sebeuvědomění to nejde.
  2. Žijte v praxi podle svých hodnot a principů. (To je jeden z důvodů, proč knihou, která mě v životě nejvíce ovlivnila, je Coveyho 7 návyků…)
  3. Vyvažujte svou vnitřní a vnější motivaci. Rozhodně to není (jen) „work-life balance“.
  4. Vytvořte si podpůrný tým. Leckde se v tomto smyslu hovoří o mastermind skupinách. Je to jistě jedna z cest. Jinou je mít svého mentora apod.
  5. Vše musí být Celistvé, proto také svůj život integrujte a zůstaňte nohama na zemi. Tak, abyste v každém prostředí byli stále stejnou osobou, ne různorodým maskami. Stresové situace jsou zkouškami, které toto odhalují.
  6. Zplnomocňujte lidi, aby vedli, byli lídry. Jsem přesvědčen, že každý vedeme sami sebe. Ve většině případů však lídrovství vnímáme jako schopnost vést druhé.

Co mě zaujalo a inspirovalo na tomto článku, jsou otázky. Třeba vás také přimějí k zamyšlení. Je pravděpodobné, že se s nimi nesetkáváte poprvé (Ale jak jsem zmínil, opakování je matkou moudrosti).

  • Kteří lidé a zkušenosti z raného života na vás měli největší vliv?
  • Jaké nástroje jste používali pro uvědomění si sebe sama?
    • Jaké je vaše autentické já?
    • V jakých momentech si můžete s klidným svědomím říci: „TOTO JSEM OPRAVDU JÁ!“?
  • Jaké jsou vaše nejniternější hodnoty?
    • Odkud pocházejí?
    • Změnily se od dětství nějakým zásadním způsobem vaše hodnoty?
    • Jak vaše hodnoty ovlivňují vaše jednání?
  • Co vás motivuje zvenčí?
    • Jaká je vaše vnitřní motivace?
    • Jak tyto dvě motivace uvádíte do rovnováhy?
  • Jaký kolem sebe máte podpůrný tým?
    • Jak vás tento tým může učinit ještě autentičtějším lídrem?
    • Jak můžete diverzifikovat svůj podpůrný tým, abyste získali ještě širší perspektivu?
  • Je váš život celistvý/integrovaný?
    • Jste schopen/schopna být stále stejnou osobou v práci, doma, s přáteli, v komunitě?
    • Pokud ne, co vás brzdí?
  • Co ve vašem životě znamená „být autentický“?
    • Jste jako lídr efektivnější, chováte-li se autenticky?
    • Jakou cenu jste za autentičnost zaplatili?
    • Stálo to za to?
  • Co můžete pro rozvoj svého autentického lídrovství udělat dnes?
    • Co zítra?
    • Co příští rok?

Příběhy a příklady lídrů, nahlížené jednotlivými, výše uvedenými perspektivami si přečtěte přímo v článku. Správné odpovědi jsou ty vaše. Žádný expert na autenticitu vám je neporadí.

Má zkušenost napovídá, že být autentický občas vyžaduje odvahu. Společenské zrcadlo utvářené médii, sociálními sítěmi, všudypřítomnou reklamou apod. je obrovsky silné a semlelo už spoustu lidí. Tady už o lídrovství nejde.

Originál článku

  • GEORGE, Bill, SIMS, Peter, McLEAN, Andrew, N., MAYER, Diana. Discovering Your Authentic Leadership. Harvard Business Review, 2007, 85(2), 129-138.

Další literatura:

  • GOFFEE, Rob, JONES, Gareth. Jak se stát autentickým lídrem. Proč právě vy byste měli vést druhé? Praha: Management Press, 2008. 177 s. ISBN 978-80-7261-180-5.

Nekompletní, ale kompletní

Blížíme se k závěru. Ze 30 článků o třech (vzájemně souvisejících) tématech zůstává poslední. Pak už to bude kompletní. Zbývají neúplní (nekompletní) lídři.

Od vrcholových pracovníků se často očekává, že jako lídři udělají všechno správně, budou řešit složité a nepřehledné problémy, nalézat z nich východiska, budou mít charisma, budou umět předvídat a podaří se jim sjednotit všechny zainteresované strany kolem dokonalé vize budoucnosti. Tato představa je samozřejmě bláhová. Žádný lídr nemůže udělat všechno pro všechny. Každý má své silné stránky a slabiny, To by podle čtyř spoluautorů posledního článku ve výběru HBR o lídrovství, měli lidé a lídři pochopit.

Autoři z MIT Sloan School of Management, Ancona, Malone, Orlikowski a Senge (2007) takového lídra nazývají „neúplným“ (incomplete). Má podle nich dostatek důvěry a pokory, aby rozpoznal jedinečné talenty a perspektivy v celé organizaci a nechal tyto kvality zazářit.

Ancona a jeho tým vytvořili rámec distribuovaného lídrovství (takže tady máme další taxonomii). V jejich modelu se vedení skládá ze čtyř schopností – smysluplnosti, vztahů, vizionářství, vynalézání.

Tyto schopnosti lídrů potřebují všechny organizace. Pokud lídrovi některá z nich chybí (což je přirozené), musí spolupracovat s někým, kdo ni má. Zmíněná potřeba komplementarity se objevuje i u dalších modelů, které s lídrovstvím prvoplánově nesouvisí, např. u Hamiltonova (2014) konceptu Dynamiky bohatství.

Podívat se na tuto taxonomii podrobněji je poučné a inspirativní. Učiním tak v hlavních bodech.

Smysluplnost (Sansemaking)

Je-li toto silná stránka lídra, tak se neustále snaží porozumět změnám v podnikatelském prostředí a interpretovat toto poznání a porozumění do podmínek odvětví a firmy.

Příznaky slabin v této oblasti, kdy byste měli vyhledat pomoc:

  • Dotírá na vás neodbytný pocit, že máte vždy pravdu a druzí se mýlí.
  • Domníváte se, že vás pohled popisuje realitu správně, zatímco pohled druhých nikoli.
  • Přistihnete se, že jste slepý vůči změnám ve firmě nebo odvětví.
  • Když se věci začnou měnit, cítíte se podrážděně („Tak by to nemělo být!“).

Autoři radí lídrům slabiny eliminovat tím, že se více angažují.

  • Shromažďujte data z různých zdrojů.
  • Zapojte do diskuse ostatní.
  • Co nejdříve v malém měřítku experimentujte a testujte své závěry.
  • Nebuďte stereotypní v uplatnění různých modelů, hledejte nové možnosti.

Vztahy (Relating)

Je-li toto silná stránka lídra, tak buduje důvěrné vztahy, vyvažuje názory, naslouchá a snaží se porozumět pohledům druhých, buduje a kultivuje sítě s lidmi, kteří se podporují a důvěřují si.

Příznaky slabin v této oblasti, kdy byste měli vyhledat pomoc:

  • Obviňujete druhé, pokud selžou některé projekty.
  • Máte pocit a ubíjí vás, že druzí stále nedokáží naplnit vaše očekávání.
  • Zjišťujete, že mnoho z kontaktů a interakcí v práci nepřináší radost, jsou frustrující a hašteřivé.
  • Zjišťujete, že mnoha lidem v práci nedůvěřujete.

Autoři radí lídrům slabiny eliminovat tím, že budou vztahy více budovat.

  • Věnujte čas tomu, abyste se snažili porozumět úhlům pohledu druhých, naslouchali jim s otevřenou myslí a bez kritiky či posuzování.
  • Povzbuzujte ostatní, aby přicházeli s názory.
  • Než vyjádříte svůj názor, zkuste předvídat, jak na něj budou ostatní reagovat a jak jim jej můžete nejlépe vysvětlit.
  • Když vyjadřujete své myšlenky, neříkejte pouze to, k čemu jste došli, ale i to, jakým procesem.
  • Zhodnoťte sílu vašich současných vazeb a vztahů. Kdy radíte? Kdy žádáte o pomoc.

Vizionářství

Je-li toto silná stránka lídra, tak utváří důvěryhodné a přesvědčivé představy o budoucnosti, kterou lidé v organizaci chtějí společně vytvořit.

Příznaky slabin v této oblasti, kdy byste měli vyhledat pomoc:

  • Máte pocit, že vaše řízení je jen nekonečnou sérií řešení krizových situací.
  • Cítíte, že se odkláníte do pozice bez jakéhokoli smyslu pro větší účel.
  • Často se divíte („Proč to děláme?“ nebo „Je to opravdu důležité?“).
  • Nemůžete si vzpomenout kdy jste naposled hovořil/a s rodinou nebo přáteli o vaší práci s nadšením.

Autoři radí lídrům slabiny eliminovat tím, že budou utvářet vizi:

  • Vytvářejte si vizi pro více různých oblastí (práce, osobní život, komunita…).
  • Rozviňte vizi vůči něčemu, co vás zajímá a inspiruje. Entusiasmus bude motivovat vás i druhé. Naslouchejte tomu, co vzrušuje a považují za důležité druzí.
  • Předpokládejte, že ne všichni budou sdílet vaši vášeň. Buďte připraven lidem vysvětlit, proč by se lidé měli starat o vaši vizi a čeho s ní lze dosáhnout. Pokud tomu lidé nerozumí, snažte se vytvořit společnou vizi.
  • Nebojte se, nevíte-li, jak vize dosáhnout. Pokud je přesvědčivá a věrohodná, ostatní objeví nejrůznější způsoby, jak dosáhnout toho, aby se naplnila a stala realitou. Někdy i způsobem, jakými byste si to sami nikdy nepředstavili.
  • Použijte obrazy, metafory a příběhy, abyste osvětlili složité situace, které umožní ostatním jednat.

Vynalézání (Inventing)

Je-li toto silná stránka lídra, tak nalézá nové způsoby, jak přiblížit úkoly nebo překonat zdánlivě nepřekonatelné problémy a proměnit vizi v realitu.

Příznaky slabin v této oblasti, kdy byste měli vyhledat pomoc:

  • Vize vaší organizace se vám zdá být abstraktní.
  • Je pro vás obtížné najít souvislost mezi vizí vaší společnosti a tím, co děláte dnes.
  • Zaznamenáváte nefunkční mezery mezi aspiracemi vaší organizace a způsobem, jak je organizována práce.
  • Zjistili jste, že věci mají tendenci se vrátit do stavu „jako obvykle“.

Autoři radí lídrům slabiny eliminovat tím, že budou vynalézání kultivovat:

  • Nepředpokládejte, že způsob, jakým se věci dělají vždy, je nejlepší způsob, jak něco udělat a zvládnout.
  • Když se objeví nový úkol nebo snaha o změnu, podpořte kreativní způsoby, jak to udělat.
  • Experimentujte s různými způsoby organizování práce. Najděte alternativní metody pro seskupování a propojení lidí.
  • Když se snažíte porozumět aktuálnímu prostředí, zeptejte se sami sebe: „Jaké jsou ještě další možnosti?“

Všechny čtyři zmiňované oblasti silných stránek jsou vzájemně závislé. Většina lídrů zažívá každý den hluboké rozpory a vláčí s sebou těžké břemeno. Jsou totiž uvězněni v mýtu úplného lídra, osoby na vrcholu hierarchie a osoby, která nemá žádné chyby a vady. 

Originál článku

  • ANCONA, Deborah, MALONE, Thomas, W., ORLIKOVSKI, Wanda, J., SENGE, Peter, M. In Praise of the Incomplete Leader. Harvard Business Review, 2007, 85(2), 92-100.

Další literatura:

  • HAMILTON, Roger, J. Millionaire Master Plan. Your Personalized Path to Financial Success. New York: Business Plus, 2014. 275 s. ISBN 978-1-4555-4923-8. (V češtině vyšlo jako: HAMILTON, Roger, J. Mapa ke skutečnému bohatství. Praha: Synergie, 2017. 270 s. ISBN 978-80-7370-406-3.)

A je to kompletní!

Díky HBR

Zde je seznam článků s citací originálních (papírových) zdrojů (časopisu), v pořadí, jak jsou uvedeny v knižním kompilátu.

Obdobně jako u HBR série o změnách a inovacích jsem u dvou článků chtěl vybral i odkaz pro volný přístup zdarma na webu HBR. všechny články z této série jsou však určeny pouze pro předplatitele.

  • GOLEMAN, Daniel. What Makes a Leader. Harvard Business Review, 1998, 76(6), 93-102.
  • DRUCKER, Peter, F. What Makes an Effective Executive. Harvard Business Review, 2004, 82(6), 58-63.
  • KOTTER, John, P. What Leaders Really Do. Harvard Business Review, 1990, 68(3), 103-111.
  • HEIFETZ, Ronald, A., LAURIE, Donald, L. The Work of Leadership. Harvard Business Review, 1997, 75(1), 124-134.
  • GOFFEE, Robert, JONES, Gareth. Why Should Anyone Be Led by You? Harvard Business Review, 2000, 78(5), 62-70.
  • BENNIS, Warren, G., THOMAS, Robert, J. Crucibles of Leadership. Harvard Business Review, 2002, 80(9), 39-45.
  • COLLINS, Jim. Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve. Harvard Business Review, 2001, 79(1), 66-76.
  • ROOKE, David, TORBERT, Willam, R. Seven Transformations of Leadership. Harvard Business Review, 2005, 83(4), 66-76.
  • GEORGE, Bill, SIMS, Peter, McLEAN, Andrew, N., MAYER, Diana. Discovering Your Authentic Leadership. Harvard Business Review, 2007, 85(2), 129-138.
  • ANCONA, Deborah, MALONE, Thomas, W., Orlikovski, Wanda, J., SENGE, Peter, M. In Praise of the Incomplete Leader. Harvard Business Review, 2007, 85(2), 92-100.

Chcete ještě i prezentaci?

Tady je! Prohlédněte si nebo ZDARMA stáhněte interaktivní prezentaci k předešlému a tomuto příspěvku o lídrovství z HBR. Je to bodový souhrn klíčových doporučení. Na SlideShare.

Kontaktuje mě

13 + 5 =

Slova moudrých

„Funkcí lídrovství je produkovat více lídrů, ne následovníků.“

(Ralph Nader)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma lídrovství, nebo knih zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

10x management změn nepodléhající času

10x management změn nepodléhající času

Management změn je jeden z předmětů, který vyučuji pro studenty MBA. Před poslední výukou v roce 2018 jsem pro ně připravil na „školním blogu“ krátký článek o několika modelech, které se do výuky nevešly. Svět změn a to, jak se s nimi potýkáme, je pestrý. Proto je stále předmětem zkoumání. 

Kořeny, z něhož zkoumání a mnohé modely a doporučení pro změnu vyrůstají a na něž navazují, lze hledat např. v klasických článcích z Harvard Business Review (HBR). Tyto „must read“ byly publikovány v mnoha kompilátech na různá témata. Ten s předmětem „management změn“ jsem nakousl a komentoval minule. Dnes přináším pokračování a dokončení. Navrch přidávám dva „bonusy“ zdarma!

  • Sumář hlavních doporučení v podobě prezentace na SlideShare.
  • Nový e-book s metodikou měření Skóre změny (odkaz na konci článku).

Tak si je nenechte ujít!

Vítejte u prvního článku na blogu v roce 2019!

Pustili jste se do nějaké změny? Třeba kvůli novoročnímu předsevzetí? Osobně na předsevzetí nesázím a už vůbec ne na Nový rok. Pro mě osobně jsou „silvestrem“ spíše narozeniny. To je důležitější přelom a milník. Změny však nesouvisí s Novým rokem ani s narozeninami. Spíše s cíli, plány, naší Cestou a rozcestími. To, že jsou změny předmětem výzkumu, sledování, pozorování, měření apod. dokazují články v Harvard Business Review na téma management změn. V článcích o změnách i dalších tématech, publikovaných v sériích „10 Must Reads“ je to „návrat ke kořenům“.

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Proč ne? Brání konkurenční závazek

Reálný důvod, proč se lidé nechtějí změnit, to je nejen titulek dalšího článku z desítky vybraných v HBR na téma management změn. Je to hledaná odpověď na mnohdy iritující otázku. Ač vůbec nejsem přesvědčen, že takový důvod je pouze jeden, či že existuje jakýsi „kořenový důvod“ (obdoba tzv. kořenové příčiny) odolnosti ke změně. Být imunní je v řadě případů prospěšné. Změna však není nemoc, proto není „imunita vůči změně“ příliš žádoucí.

Podle Kegana a Lahey (2001) i provedeného psychologického výzkumu je na vině tzv. „konkurenční závazek“. Jde o podvědomý či nevědomý cíl, který je v konfliktu se stávající (ne)angažovaností vůči změně. Další z deseti nejlepších článků se proto týká diskuse, jak takový konkurenční závazek diagnostikovat, identifikovat předpoklady a otestovat jej, popř. nahradit jiným závazkem, který by změně „šel na ruku“.

Kegan a Lahey (2001) prezentují sadu otázek, související s diagnostikou konkurenčního závazku. Jistě není od věci si je vůči zvolené změně osobně také položit.

  • „Jakou změnu byste chtěl/a v práci vidět, abyste mohl/a být efektivnější nebo aby vás práce více uspokojovala?“ (Následuje obvykle stěžování si.)
  • „Vůči čemu (jakému závazku) vaše stěžování si směřuje?“ (Stěžování obvykle ukazuje, na čem lidem nejvíce záleží.)
    • Příklad Jiřího: „Být týmovým hráčem.“
  • Co děláte / neděláte, abyste nemusel/a zcela naplnit tento váš závazek a angažovat se pro změnu?“ (Odhaluje podrývající jednání vůči změně.)
    • Příklad Jiřího: „Nespolupracuji v dostatečné míře. Příliš často přijímám jednostranná rozhodnutí. Vůbec neberu v úvahu vstupy a nápady druhých lidí.“
  • „Představte si, že děláte opak tohoto podrývajícího jednání/chování. Cítíte nějaké nepohodlí, starost nebo strach?“
    • Příklad Jiřího: „Chci být tím, kdo získá zásluhy a chci se vyhnout se frustraci nebo konfliktu, které se spoluprací přichází.“
  • „Tím, že se takto (podrývavě) chováte, jakému znepokojujícímu výsledku jste odhodlán předejít?“ (Odpověď na tuto otázku představuje konkurenční závazek.)
    • Příklad Jiřího: „Předpokládám, že mě nikdo neocení, nebudu-li vnímán jako zdroj úspěchu. Předpokládám, pokud zažiji frustraci nebo konflikt, tak z toho nic dobrého nevzejde.“

Jiří tedy nechce zažít frustraci z toho, pokud nebude oceněn, takže se do týmové práce při realizaci změny nezapojuje tak, jak by mohl/měl a je spíše „sólistou“. To podrývá obecné úsilí o změnu a je „pravou příčinou“ nebo „reálným důvodem“ imunity vůči změně, které se ve vnějším chování projevují malým či žádným zapojením do týmové práce.

V procesu hledání příčiny odolnosti vůči změně jde o to nalézt „velký předpoklad“. Tím je v podstatě přesvědčení či převažující úhel pohledu, který dokresluje již zmíněný konkurenční závazek. V Diltsově pyramidě bych jej doporučoval hledat na úrovni (omezujících) přesvědčení a víry.

Pryč s (omezujícími) přesvědčeními

Tyto „velké předpoklady“ (= přesvědčení) je třeba vynést na světlo vědomí a… zpochybnit. Je to jeden z případů důležitosti „vědomého byznysu“. Kegan a Lahey (2001) doporučují pro takový proces následující čtyři kroky:

  1. Nejprve je třeba vzít na vědomí, co se děje nebo naopak neděje v důsledku toho, jsou-li (jednotlivá) přesvědčení pravdivá a naplňována.
  2. Pak je třeba se aktivně zaměřit na zkušenosti, které mohou platnost přesvědčení zpochybnit.
  3. Dalším krokem je prozkoumat historii vzniku hlavních přesvědčení, jak dlouho trvají, při jaké příležitosti vznikly apod.
  4. Až poté se můžete zaměřit na změny chování, testovat platnost takových předpokladů/přesvědčení a hledat možnosti alternativního chování a jednání.
  5. Posledním krokem je zhodnotit výsledky a novými „zkouškami“ ověřit, co může vést ke změně/nahrazení přesvědčení.

Jak správně předpokládáte, je to proces, který vyžaduje trpělivost a empatii. Ze zkušeností kouče se domnívám, že je takový proces odhalování přesvědčení vhodný ke koučování. Ukazuje to také, co si řada z vás již jistě přečetla v různých knihách o (limitujících) přesvědčeních a jejich změně. Dalo by se tudíž říci, že to není „nic nového pod sluncem“. Přesto je uvedený postup (a jeho všemožné varianty) opravdu jednou z cest, jak se dostat se pod kůži přesvědčením a pokusit se je změnit. Zejména pokud potřebujete, aby více nahrávaly jiné změně, kterou chcete provést nebo jíž jste součástí. Dříve několikrát zmiňovaná Diltsova pyramida neurologických úrovní pro taková doporučení zůstává vhodným a platným vodítkem.

Uvedený příklad s Jiřím a celý článek také poukazují na důležitost emoční inteligence manažerů pro management změn a přínos Herseyova a Blanchardova situačního vedení. Není to izolovaný jev a ukazuje, kterak odtažitý přístup manažerů (nezájem o to poznat své lidi) vede ke zkreslení a špatnému vyhodnocení situace (pro management změn) a jejich příčin. Takže v případě změny, pozor na konkurenční závazek, který zkresluje pohled na angažovanost lidí při realizaci změny.

Originál článku

  • KEGAN, Robert, LAHEY, Laskow, Lisa. The Real Reason People Won’t Change. Harvard Business Review, 2001, 79(10), 84-93.

Zajímavé je, že v 10 článcích o managementu změn chybí jakýkoliv článek o disruptivní (nespojité) změně, která se velice často objevuje ve spojitosti s digitální transformací. Článek je zastoupen ve výběru HBR o inovacích. Hlavním představitelem tohoto směr je Clayton Christensen, duchovní otec disruptivní inovace z Harvard Business School, který již v roce 2000 publikoval v HBR (č. 2, březen-duben 2000) článek Meeting the Challenge od Disruptive Change (Řešení problému nespojité změny). Dostáváme se tak k úzké spojitosti změny s inovací… (a příležitosti pro další články). Každopádně další knihy Claytona Christensena ještě budou zmíněny. 

Užitečná příručka ZDARMA

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 1 – TROPICS je jeden z rámců pro odhad „náchylnosti“ k přístupu pro zvládnutí změny. I on rozlišuje mezi „tvrdým“ a „měkkým“ přístupem.

Zdroj: PATON, Robert, A., McCALMAN, James. Change Management: A Guide to Effective Implementation. 3. vyd. Londýn: Sage Publications, 2008. 418 s. ISBN 978-1-4129-1221-1.

Jaký je „kód změny“?

Dvěma staršími články je management změn v „desateru HBR“ zastoupen harvardský profesor Michael Beer. Pokaždé z jinými kolegy.

Jeho článek s Nitinem Nohirou o tom, „jak ukrást kód ke změně“ nabízí dvě teorie/přístupy ke změně.

  1. Teorie E reprezentuje tvrdý přístup, založený na ekonomické návratnosti změn, které z tohoto důvodu bývají často poměrně drastické.
  2. Teorie O je měkkým přístupem ke změně, založeném na firemní kultuře, schopnostech lidí, důvěře a emocionální angažovanosti ke změně.

Beer a Nohira (2000) doporučují pečlivě vyvažovat a kombinovat tyto dva přístupy a ukazují „návod“, jak to učinit pro různé aspekty změny.

Cíle

  • Při stanovení cílů by manažeři měli přijmout paradox mezi ekonomickou hodnotou a organizační schopností, které nejdou vždy ruku v ruce. Znáte-li koncept a filozofii Balanced Scorecard, připomíná to hledání rovnováhy mezi finanční perspektivou (jakých finančních efektů dosáhnout) a perspektivou učení (jaké lidské a organizační předpoklady vytvořit). Finanční výsledky jsou v komerční sféře vždy důsledkem, položeným na základě lidských schopností a vybudovaných předpokladů ve firemní kultuře.

Lídrovství

  • Jak vést lidi se zdá být nasnadě. Nastavit/ukázat směr na vrcholové úrovni řízení a zaangažovat lidi z nižších pater organizační struktury. Kéž by to bylo v praxi tak jednoduché, jako napsat tyto tři řádky. Ostatně posoudit do budete moci např. za pár týdnů v článcích představujících desatero z HBR o lídrovství. Ihned můžete vyzkoušet také posouzení skóre změny. Postup a podrobnosti najdete v mém novém e-booku. Odkaz na něj je na konci článku.

Zaměření

  • Doktor Plzák ohledně nevěry s gustem říkával: „Zatloukat, zatloukat, zatloukat.“ V případě změny by se toto doporučení dalo parafrázovat: „Vyvažovat, vyvažovat, vyvažovat.“ Na myslí mám vyvažování tvrdých (E) a měkkých (O) přístupů.

Plán

  • Tvrdý přístup tkví např. v plánování, měkký přístup např. ve spontánnosti. Beer a Nohira v článku doporučují „plánovat spontánnost“. V tom jsem trochu skeptický, protože to zní poněkud manipulativně. Je však jasné, že pro oba přístupy by měl mít management změn místo.

Oceňování

  • Toto je citlivá otázka. Autoři radí využívat systému odměňování a oceňování k tomu, aby změnu spíše posiloval, než aby byl přímým hybným faktorem změny. V praxi je to pro personalisty a agenty změn velká výzva. Zkuste se nad tím zamyslet. Je-li odměna hlavní hybnou silou změny, je taková situace podobná „korupci“ zaměstnanců. Důležitou se stane „cena“ změny („co za to“), ne její smysl, účel a dopad („proč“). Jsme opět na úrovni hodnot a přesvědčení…

Článek Beera a Nohiry (2000) je již letitý. Přesto jako konzultant jistě nejsem sám, kdo se setkává s přístupy, které prosazují změnu pouze „tvrdým“ způsobem. Manažeři se pak podivují, že to „nejde“ či změna „jde velmi ztuha“. Cenou je ztráta angažovanosti, zvýšené znechucení lidí apod.

Opodstatněný je tento přístup ke změně v krizových situacích, při krizovém řízení a v jasně hierarchicky vymezených strukturách (např. armáda).

Přestože je z hlediska vlastníků tvrdý přístup pochopitelný (ekonomická návratnost), je „měkká“ cesta vydlážděna faktory, které jsou velice důležité, ovšem oproti ekonomickým kritériím obtížně měřitelné. Skóre měkké změny se prostě měří hůře a komplikovaněji (posuďte na základě nového e-booku – viz. odkaz na konci článku). Management změn není extra procesem, odděleným od ostatních (podnikových/organizačních) procesů. Nenajdete jej v klasifikačním rámci APQC. V úvahu musíte brát všechny faktory a procesy, nejen ty, týkající se financí a finančního řízení. Zde opět s výhodou pomůže svou filozofií (i velmi prakticky) koncept Balanced Scorecard.

Rámec Balanced Scorecard byl shodou okolností poprvé zpopularizován právě v Harvard Business Review. Článek o konceptu, který s oblibou a s úspěchem využívám ve své lektorské a konzultační praxi, se objevil v „desítce“ článků o strategii. Té publikaci s výběrem článků z HBR, která v roce 2018 vyšla v češtině (O strategii). Její recenzi pro Perspektivy kvality jsem minule zmiňoval v poznámce v postranním panelu. De facto byla impulsem pro nahlédnutí pod pokličku dalších „HBR 10 Must Reads“

Originál článku

  • BEER, Michael, NOHIRA, Nitin. Cracking the Code of Change. Harvard Business Review, 2000, 78(3), 133-141.

Management změn neprodukuje změnu

Že většina pokusů o změnu selže, platilo, platí a bude platit stále dál, přes množství jaknatologických přístupů a návodů. Michael Beer se již v roce 1993 zabývat důvody, proč programy změny neprodukují změny (= management změn selhává). K jakým závěrům se svými kolegy dospěl?

Beerův článek (Beer, Eisenstat, Spector, 1993) vyšel v HBR o dva roky dříve než Kotterův s 8 důvody, proč změny selhávají (Kotter, 1995). Proto je zajímavé srovnání argumentů. Beer a spol. (1993) nabízí 6 klíčových faktorů úspěchu změny. Úspěšná změna vyžaduje 3C – Committment, Cooardination, Competency (zase oblíbené slovní hříčky v angličtině). V češtině jde o AKZ – Angažovanost, Koordinaci a Způsobilost.

Jaký je tedy konkrétní návod? Zmáknout 6 klíčových faktorů úspěchu (KFÚ) změny! To je o dva méně, než doporučuje Kotter. (Stáhněte si malý „tahák“ formou plakátku.)

  1. Mobilizujte angažovanost ke změně prostřednictvím společné diagnostiky problémů.
    • Můžeme ztotožnit částečně s prvním Kotterovým doporučením vyvolat pocit naléhavosti změny (fáze 1). Jako konzultant jsem na takový metodický přístup zvyklý, byť ne ve 100% případů se hypotéza o angažovanosti díky společné práci (workshopy) napoprvé potvrdila. Samo od sebe to rozhodně nejde a ani se to samo neudělá.
  2. Vytvořte sdílenou vizi, jak vše zorganizovat pro lepší konkurenceschopnost.
    • Vytvořit vizi je Kotterovo doporučení pro 3. fázi transformace.
  3. Posilte konsenzus pro novou vizi, způsobilosti pro její přijetí a soudržnost k jejímu postupu.
  4. Rozšiřte změnu do všech organizačních složek, aniž byste „tlačili“ shora.
    • Kotter „předbíhá“ tuto fázi utvořením silné koalice (fáze 2) a následným delegováním v širokém měřítku (fáze 5).
  5. Institucionalizujte změnu prostřednictvím formálních politik, systémů a struktur.
    • Kotter zakotvení změny ve firemní kultuře doporučuje v závěrečné 8. fázi změny.
  6. Sledujte proces a přizpůsobujte odezvu na problémy.
    • Tuto následnou fázi už Kotter neuvádí, přesto je jistě doporučeníhodná.

Sami posuďte, zda je užitečné Kotterovo doporučení „z plakátu“, týkající se dosažení krátkodobých (rychlých) vítězství (fáze 6), které v šesti uvedených bodech chybí, stejně jako vytváření podmínek pro další změny (fáze 7).

Nebylo mým cílem rozsoudit, která doporučení jsou „lepší“, ale jsem zastáncem více úhlů pohledu. Nicméně je na první pohled patrné, že chyby a z nich pramenící doporučení pro management změn jsou konkrétní a přitom obecně platné!

Originál článku

  • BEER, Michael, EISENSTAT, Russell, A., SPECTOR, Bert. Why Change Programs Don’t Produce Change. Harvard Business Review, 1993, 68(6), 158-166.
  • (KOTTER, John, P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, 1995, 73(2), 59-67.)

Obr. 2 – Management změn není černobílý. Ani když si hodíte kostkou.

Zdroj: Pixabay

Změna jako hra v kostky

Už byla řeč o tom, že management změn má svou „tvrdou“ i „měkkou“ stránku. Tvrdou stránkou je podle Sirkina, Keenana a Jacksona (2005) míněna i schopnost měřit a spočítat skóre. Nelze se tedy divit, že existují výzkumy, které ukazují, že změny selhávají (mohou selhávat), zanedbávají-li právě měřitelnou stránku („co neměřím, to neřídím a nemohu zlepšit“). Nezabývají se totiž faktory, které jsou důležitými předpoklady a klíčovými pro úspěch. Změna tak může ztroskotat ještě dříve, než se začnou manažeři věnovat (ne)populárním „měkkým věcem“.

Asi jste si všimli, že rájem pro výzkum je selhání a neúspěch změny. Hledání příčin takového neblahého důsledku je pastvou pro všemožné hypotézy, které lze akademickým výzkumem potvrdit nebo vyvrátit.

Výzkum Boston Consulting Group v 225 firmách je však z jiného ranku. On i praxe dalších více než 1000 firem prokázaly, že programy a projekty změn (v mnohém umožněné díky technologiím) ovlivňují čtyři faktory (Sirkin, Keenan, Jackson, 2005).

  • Trvání změny nebo interval mezi milníky (Duration)
  • Integrita výkonnosti členů týmu (Integrity)
  • Angažovanost a závazek ke změně (Commitment)
  • Úsilí nad obvyklý rámec práce (Effort)

DICE je rovněž slovní hříčkou. V angličtině je tímto slovem označována hrací kostka. A je to docela trefná analogie. Řada manažerů (i lidí v osobním životě) spouští změny svým způsobem jako „loterii“ – obrazně řečeno si hodí kostkou… a spoléhají na štěstí.

Uvedené čtyři faktory předurčují výsledky jakékoli změny. Je proto třeba s nimi vědomě pracovat.

  • D – představuje dobu trvání, dokud není dosaženo změny (v případě krátkodobého projektu změny) nebo dobu trvání mezi dvěma milníky (v případě dlouhodobé změny, trvající déle než 6 měsíců).
  • I – znamená integritu ve výkonnosti projektového týmu, tedy jeho schopnost završit změnu včas. Do značné míry to závisí rovněž na dovednostech a vlastnostech týmu a jeho lídra.
  • C – představuje viditelně projevovanou angažovanost vrcholového vedení (C1) i zaměstnanců, kteří budou změnou postiženi (C2).
  • E – vypovídá o úsilí, které změna vyžaduje nad obvyklý rámec práce.

Následující jednoduchý rámec umožňuje predikovat pravděpodobný výsledek projektu změny na základě výpočtu skóre.

DICE skóre:

D + (2 x I) + (2 x C1) + C2 + E

Tento vzorec je zjednodušený, ale funkční. (BCG získala v roce 2014 na svůj matematický vzorec s využitím regresní analýzy, americký patent.)

K začátku roku 2019 a vašim organizačním i osobním změnám jsem připravil e-book, který ukazuje postup hodnocení a práce se skóre změny a je vítanou příležitostí se nad organizační i osobní změnou zamyslet.

Originál článku

  • SIRKIN, Harold, L., KEENAN, Perry, JACKSON, Alan. The Hard Side of Change Management. Harvard Business Review, 2005, 83(10), 108-118.

Vzorec bez patentu

Bez amerického či českého patentu je „vzorec“, který patrně není uveden v žádném článku HBR. Je však jedním, o němž se diskutuje třeba při výcviku koučů v Koučink akademii v Libchavách. Co tedy management změn ovlivňuje?

N + V + PMK > R

R zde představuje odpor ke změně. Ten musíme převážit nespokojeností (N) spolu s vizí či jasnou představou, co je třeba dělat (V) a prvním malým krokem (PMK) vpřed. Každý z těchto prvků je důležitý a má svůj význam. Jeho neexistence (nulová hodnota) oslabuje šanci na překonání odporu.

Odpor ke změně může způsobovat konkurenční závazek. 

Vize změny, její komunikace a odstraňování překážek na cestě za vizí je „evergreen“ hned několika bodu z Kotterových osmi, které najdete na plakátku.

21 citátů na téma změna

Desítka pěkně pohromadě

Deset článků z HBR na téma management změn (change management), které si „musíte přečíst“ je za námi. Chcete-li do podrobností nahlédnout ještě více než v těchto komentovaných dvou článcích na blogu zde je seznam článků s citací originálních (papírových) zdrojů (časopisu), v pořadí, jak jsou uvedeny v knižním kompilátu.

U dvou jsem vybral i odkaz, pokud chcete využít přístupu k 6 článkům zdarma na webu HBR. Dva pro každé z popisovaných témat (změna, inovace, lídrovství).

  • BEER, Michael, EISENSTAT, Russell, A., SPECTOR, Bert. Why Change Programs Don’t Produce Change. Harvard Business Review, 1993, 68(6), 158-166.
  • BEER, Michael, NOHIRA, Nitin. Cracking the Code of Change. Harvard Business Review, 2000, 78(3), 133-141.
  • GARVIN, David, A., ROBERTO, Michael A. Change Through Persuasion. Harvard Business Review, 2005, 83(2), 104-112.
  • HEIFETZ, Ronald, A., LINSKY, Marty. A Survival Guide for Leaders. Harvard Business Review, 2002, 80(6), 65-74. – Odkaz na web HBR.
  • HEMP, Paul, STEWART, Thomas, A. The HBR interview: Samuel J. Palmisano – Leading Change When Business Is Good. Harvard Business Review, 2004, 82(12), 60-71.
  • KEGAN, Robert, LAHEY, Laskow, Lisa. The Real Reason People Won’t Change. Harvard Business Review, 2001, 79(10), 84-93.
  • KIM, W. Chan, MAUBORGNE, Renée. Tipping Point Leadership. Harvard Business Review, 2003, 81(4), 60-69. – Odkaz na web HBR.
  • KOTTER, John, P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, 1995, 73(2), 59-67.
  • MEYERSON, Debra, E. Radical Change, the Quiet Way. Harvard Business Review, 2001, 79(9), 92-100. – Tímto článkem jsem se nezabýval.
  • SIRKIN, Harold, L., KEENAN, Perry, JACKSON, Alan. The Hard Side of Change Management. Harvard Business Review, 2005, 83(10), 108-118.

Chcete-li (z Amazonu) knihu s 10 články, je to následující:

Lídři se nebojí změn a inovací

Obdobná exkurze nás čeká do témat inovací a lídrovství. Zde se také formulovaly mnohé základy od špičkových autorů z Harvard Business School i jiných škol a firem. Ty, které se nejvíce ujaly tvoří dnes základ manažerských disciplin o něž se opírají mnohé MBA školy, konzultanti, lektoři, manažeři a výzkumní pracovníci, kteří pokračují a navazují na to, co začali „klasici“ svými články v Harvard Business Review. Zda tuto sérii o managementu změn vydá v překladu Management Press, to uvidíme v budoucnosti.

Na závěr pár otázek do diskuse v komentářích.

  • Která z myšlenek z kompilátu 10 článků vás nejvíce zaujala?
  • Dají se podle vašeho názoru identifikovat i v dnešní dynamické době nějaké univerzální principy, jak zvládat změny a „jak na management změn“?
  • Na jakou změnu se v nejbližší době chystáte vy? Jak se na ni připravujete? Těšíte se na ni (na co) nebo se spíše obáváte (čeho)?

Chcete ještě i prezentaci?

Máte ji mít! Prohlédněte si nebo stáhněte ZDARMA interaktivní prezentaci k předešlému a tomuto příspěvku o managementu změn z HBR. Je to bodový souhrn klíčových doporučení. Najdete ji na SlideShare.

Kontaktuje mě

8 + 8 =

Slova moudrých

„Každý člověk má čtyři lidské dary – sebeuvědomění, svědomí, nezávislou vůli a tvůrčí představivost. To nám dává konečnou lidskou svobodu… Sílu a moc volit, reagovat, měnit.“

(Stephen R. Covey)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modelů a nástrojů, skóre a měření nebo knih zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.