Volání je posun („shift“), kterým končí 11 námětů Johna Maxwella o změnách v lídrovství. Volání můžete chápat i jako „hlas“, kterým lídrovství v osobní i organizační rovině začíná. Pro každého je „volání“ ke změně různé. „Shift“ je v angličtině také „směna“. U nás na Ostravsku také „šichta“. Vyloučit tedy nelze ani to, že vedení lidí je pořádná „šichta pro lídry“ (a jiný druh „leader shift“).

V minulém článku jsem poodhalil 5 změn, které Maxwell ve své nové stejnojmenné knize nazývá leadershift. Připomeňte si je.

1. Od sólisty k dirigentovi
2. Od cílů k růstu
3. Od výhod k ceně
4. Od přinášení potěšení k přinášení výzev
5. Od udržování k utváření

V tomto příspěvku se dozvíte o zbylých 6 „leadershiftech“. Úplně je odhalit a inspirovat se je možné, pokud si Maxwellovu knihu pořídíte do své knihovny. Sobě jako dárek, který udělá radost i Johnu Maxwellovi. Ve středu 20.2.2019 totiž oslaví 72. narozeniny.

Obsah článku:

• Leadershift 6 – Od stoupání po žebříku k vyrábění žebříku
• Leadershift 7 – Od přikazování ke spojování
• Leadershift 8 – Od jednolitého týmu k mnohotvárnému týmu
• Leadershift 9 – Od poziční autority k morální autoritě
• Leadershift 10 – Od vytrénovaných lídrů k transformačním lídrům
• Leadershift 11 – Od kariéry k volání
• Volání od začátku do konce

John Maxwell tuto změnu charakterizuje jako posun v reprodukci. Známý je fenomén „žebříků, opřených o nesprávnou zeď“. Představte si, že neseta svůj pomyslný žebřík (kariérový, rodinný, studijní, či obecně životní) a rozhodnete se jej opřít o nějakou zeď, za níž se ve vaší představě skrývá pomyslná rajská zahrada. Stoupáte výš a výš a na konci zjistíte, že za zdí není rajská zahrada, ani nic, co vás přitahuje. Pak už jde jen o to, zda máte ochotu, vůli, chuť a čas k tomu, žebřík přesunout k jiné zdi (= udělat změnu). Rozhodnutí je na vás.

Údajně od Petera Druckera pochází myšlenka, které říkám „tlustá čára“. Brian Tracy to nazývá „zero-based thinking“. Spočívá v následující otázce:

„Kdybych tehdy (v momentu rozhodnutí) věděli co vím teď, rozhodl bych se stejně?“

• Postavili byste žebřík ke stejné zdi?
• Stoupali byste až nahoru nebo byste seskočili dřív a odnesli pomyslný žebřík k jiné zdi?

Rozvodovost v naší naznačuje, že zhruba každý druhý by po tom, co ví po několika málo či více letech manželství o svém partnerovi, by se už pro stejného partnera znovu nerozhodl.

V malém měřítku takto probíhá rozhodnutí u výběru restaurací a jídel, kdy se buď o dobré volbě utvrdíte nebo ji po konzumaci zpochybníte a do takové restaurace nepřijdete, nedáte stejné jídlo atd.

• Jaká rozhodnutí děláte jako lídr?
• Kterých litujete a za kterými si stále stojíte?
• Jak to vnímají druzí?

Pokud na výše položenou otázku o momentech rozhodnutí (v různých situacích) odpovíte „ne“, je vhodné zvolit změnu a ze situace  se vyvázat. Samozřejmě za předpokladu, že se rozhodnete nést důsledky, které volba změny a vyvázání se ze situace vyvolá. Pro duševní zdraví a pohodu je prostě dobré nezůstávat v situacích, kdy je odpověď na zmíněnou otázku „ne“.

Volba z Maxwellova „shiftu“ pro lídry se týká odlišného pojetí práce se žebříkem. Poodhaluje čtyři situace:

1. Stoupání po žebříku
2. Přidržování žebříku
3. Prodlužování žebříku 
4. Výroba žebříku

Stoupání po žebříku lídra evokuje otázku „Jak vysoko se mohu dostat?“ Je to otázka kariérová, může souviset s prestiží apod. Ve vidění lídrovského světa, jak jej prezentuje John Maxwell představuje menší kvalitu lídrovského chování. Neznamená to však, že jde o něco zavrženíhodného.

Přidržování žebříku souvisí s malou pomocí. „Jak vysoko se s malou pomocí dostanou druzí?“ Už to není primárně o lídrovi, ale o druhých. Předpokladem je „správně zvolená zeď“.

Moderní žebříky jsou konstruovány jako prodloužitelné. To u starých dřevěných žebříků bylo možné jen amatérsky a s velkým rizikem. Lídrovské prodlužování žebříku odpovídá na otázku „Jak vysoko ostatní dojdou s velkou pomocí?“

Asi není obtížné pochopit v této logice věci že vrcholem je obdoba analogie, zda je lepší chytat ryby a rozdávat je druhým, nebo je naučit rybařit. Maxwell používá analogii o výrobě žebříku, spolu s otázkou pro lídra: „Mohu jim pomoci vyrobit vlastní žebřík?“

Více najdete v knize. Není to pouze o jedné jediné „žebříkové analogii“. V životě se setkáváme a potřebujeme zohlednit (nejlépe) všechny čtyři. Zamyslete se nad „tlustou čarou“ i nad tím, jak jste na tom se žebříkem hned teď.

• Zajímáte se více o žebřík na kterém jste vy nebo o žebříky, na nichž jsou druzí?
• Jakou míru pomoci druhým volíte v životě? V čem se to liší u role lídra oproti jiným životním rolím?
• Jaký žebřík mohu naučit vyrábět druhé? K čemu jim takový žebřík bude? Jak vysoko se s ním dostanou?…

Sedmým v pořadí je posun v komunikaci. V mnohých firmách vnímám posun v tom, že co se dříve řešilo osobně, řeší se odesláním e-mailu. Maxwell ovšem nediskutuje technologický posun, ale styl vedení, který jde ruku v ruce s komunikací. V drtivé většině případů úspěchů a neúspěchů je komunikace lídrů hybnou silou a kořenovou příčinou dosahovaných efektů. Špatná, slabá, manipulativní, pouze jednosměrná komunikace obvykle k excelenci nevede.

Znáte-li Herseyho a Blanchardův koncept situačního vedení lidí (Situational Leadership, později Blanchardův Situational Leadership II), víte, že direktivní (přikazující) styl patři mezi jeden ze čtyř těchto stylů. Jednoduchý obrázek najdete v článku zde. Je účinný pouze v jedné ze situací. Narazíte-li na nepřipraveného a neochotného či nemotivovaného člověka. 

Osobně jsem přesvědčen, že přikazovací styl selhává, přestože „přikazovací a nařizovací firemní kultura může vést k pozitivním ekonomickým efektům. Otázku je, za jakou cenu ve smyslu angažovanosti lidí, zdravé firemní kultury a vzájemného respektu. Tedy kultury, které spíše spojuje než rozděluje.

Mimo jiné právě přikazování a spojování dává do kontrastu Maxwell v tomto leadershiftu. Jakými klíčovými slovy lze charakterizovat přikazování či přikazujícího lídra?

• Autoritativní
• Mluvení
• Shora dolů
• Získávání
• Předpokládání
• Dává odpovědi
• „Moje agenda“

V jakých situacích zde poznáváte sami sebe? V jakých situacích poznáváte svého nadřízeného (máte-li jej)? Proč a jak to souvisí s lídrovstvím?

Lídr – „spojovatel“ je naladěn jinak. Spojování charakterizují klíčová slova:

• Spolupracující
• Naslouchání
• Bok po boku
• Zmocňování
• Porozumění
• Klade otázky
• “Tvoje agenda“

Jste-li v zajetí myšlenky, že lídr je ten. kdo je v čele (vede), nabízí se otázka, jaké je vedení lidí „bok po boku“. Ze situačního vedení to trochu připomíná koučující styl vedení. „Bok po boku“ je populární v provázení lidí, např. při hledání jejich osobního či lídrovského volání. Koneckonců, i další klíčová slova se v mnohém hodí ke koučování – je tam důležité naslouchání, kouč klade otázky, to, co je předmětem diskuse není agenda kouče, ale agenda koučovaného (tvoje agenda)… S cílem, aby koučovaný přijal nějaký závazek a „zmocnil sám sebe“ k akci, která ho posune ve směru jím stanoveného cíle.

• V čem kvalitativně vnímáte nejdůležitější posun?
• O čí agendu jde ve vašem případě?
• Který z těchto „spojovacích“ aspektů vám jde autenticky nejlépe?

Obr. 1 – John Maxwell na obálce časopisu Success. Na ukázku jeho „Minuty s Maxwellem“ o autenticitě lídra (v angličtině) si podívejte zde.

Zdroj: Success Magazine

Posun č. 8 se dotýká zlepšování. Zlepšování lze spojit s mnoha kontexty. Konkrétně v případě své knihy Maxwell nastoluje otázku vnímání týmové práce, resp. týmu/týmů. To je samo o sobě velké a diskutované téma, opředené i mnoha mýty nebo nadějeme, které se občas ukáží jako plané.

Pro vhled do vašich vlastních názorů se zamyslete nad následujícími otázkami.

• Dáváte přednost jednotě, jednolitosti, jednotnosti? Pokud ano, v čem vidíte výhody, přínosy a pozitivní stránky? jak to ovlivňuje kvalitu vedení lidí?
• Měl by být tým „jako jeden muž“? (Ženám se za toto klišé omlouvám.)
• Nebo snad upřednostňujete rozmanitost, diverzitu, různorodost? Jaké rozdílné přínosy poskytuje tento pohled na svět spolupráce a týmů? Jak to ovlivňuje kvalitu vedení lidí?

Přesvědčení o týmové práci a týmu jsou sama o sobě různorodá. Směrem k různorodosti týmu vidí další posun lídrů i John Maxwell.

Osobně rád zohledňuji (a mám s tím dobré zkušenosti) týmové role, v podobě jak je definoval podle svých výzkumů legendární Meredith Belbin (2012).

Maxwell cituje v knize definici týmu, publikovanou v Harvard Business Review (zase se vracím k tomuto časopisu). Jedná se o dnes již klasický článek Jona Katzenbacha a Douglase Smitha (1993), nazvaný The Discipline of Teams.

„Tým je malý počet lidí s komplementárními dovednostmi, kteří se zavázali ke společnému účelu, stanovili výkonnostní cíle a přístupu, pro něž se se učinili vzájemné odpovědní.“

Vnímáte v tom deklarací vzájemné závislosti? To, pro co je vhodné budovat a posilovat týmového ducha (team spirit).

Na druhé straně je tady Belbinovo pojetí týmové role jako

„schopnosti přispívat týmu určitým specifickým způsobem.“

Nejde zde přitom pouze o specifickou technickou dovednost. Jde o přispění tím, CO daný nositel role v týmu a pro tým DĚLÁ. Nejde primárně o charakteristiku osobnosti (jaký je).

Různorodost týmových rolí a na zároveň jejich komplementarita (pro úspěch týmu a naplnění cíle a účelu jeho existence), zajišťují jistou jednotnost. Byť si myslím, že v reálném organizačním světě u nás se většinová zkušenost z utvářením týmů opírá zejména o komplementaritu odborností a funkcí (a není na tom nic zásadně špatného). Ne každá organizace si prostě může dovolit utvářet týmy tak, že funkční a technické odbornosti má ještě zálohované různými a vhodnými (doplňujícími se) týmovými rolemi. Koncept týmových rolí navíc nabízí i docela slušnou flexibilitu (= záložní týmové role).

Otázkou je, jak vnímáte jednotnost jako faktor týmové práce, tedy co je/má být tím jednotícím nebo naopak diverzifikačním prvkem v týmu. Belbinovy studie a experimenty mimo jiné jasně dokazují (Belbin, 2012), že i když jsou vytvořeny homogenní týmy lidí se stejným typem osobnosti, jsou-li sestaveny zároveň i ze zástupců jediné role (např. Realizátor), obvykle neuspějí.

Maxwell pochopitelně uvádí klíčové argumenty pro diverzitu („víc hlav víc ví“):

• různorodost poskytuje více znalostí,
• různorodost nabízí více perspektiv a úhlů pohledu,
• různorodost se opírá o více zkušeností.

Oproti tomu stojí bariéry, které rozmanitosti brání. A nemusí se to týkat jen týmů.

• Strach z konfliktu (přičemž Maxwell zřetelné rozlišuje a popisuje zdravý a nezdravý konflikt)
• Nedostatečná osobní síť (i tady Maxwell nabízí další dodatečné náměty a inspirace)
• Neochota zabývat se předsudky
• Arogance a domýšlivost
• Osobní nejistota
• Selhání v tom, být do týmu zahrnut a týmem přijat (zde se Maxwell dotýká i vnímání různorodosti a zahrnutí (inkluze) ze strany tzv. baby boomers, generace X a mileniálů)

Poslouchal jsem teď nějaké nahrávky Pavla Říhy z klubu Placen za svou existenci. Náhled na komunitu jako virtuálního svazek a osobní (off-line) setkání jako vrchol čeho lze dosáhnout (např. ve vztahu k zákazníkovi), je téměř opakem toho, jak věci vnímám já a jaká je má většinová životní zkušenost. I to ilustruje generační proměny, kterých se Maxwell v závěru kapitoly o posunu ve zlepšování dotýká. I to je důvod, proč je různorodost cenná.

Samozřejmě, že nechybí ani tipy, jak tento posun (leadershift) směrem d různorodosti zvládnout.

P.S.

Před publikováním článku se mi na obrazovku notebooku dostal příspěvek z HR News a titulkem „Přestaňme si stěžovat na mileniály. Začněme s nimi pracovat.“ Pár vět z příspěvku: „Mileniálové od svých nadřízených totiž chtějí to, čemu říkáme leadership. Kladou tedy velké nároky na většinu současných organizací, kde je leadership vnímán jako něco, co dokážou jenom (někteří) členové nejvyššího vedení. Pokud umíme základní principy vedení lidí používat na všech úrovních řízení, nebudeme mít větší problém ani s mileniály.“

Leadershift 9 – Od poziční autority k morální autoritě

Zvolit si základnu své autority je jedním z klíčových prvků pro každého manažera a lídra. Je to volba, která se dá podpořit skutky, ale nedává záruku, že druzí budou autoritu vnímat stejným úhlem pohledu. V důsledku autoritu manažer a lídr sám sobě nepřiděluje. „Známku“ dostává od těch, které vede.

Dalším v sumáři Maxwellových leadershiftů je posun v oblasti vlivu – díky autoritě. Pokud znáte Maxwellovu práci a názory, víle, že Je jasným zastáncem teze, že pozice neznamená autoritu. Dokazuje to např. v knize 5 úrovní leadershipu, kterou jsem zmiňoval minule. Zdá se to být jasný a logický závěr či předpoklad. V hlavách manažerů to však v praxi takto nastaveno nebývá. O této kapitole si můžete přečíst v magazínu Success.

Je užitečné si připomenout, s jakým typem autority se můžete setkat. Ať už samostatně nebo v kombinaci několika autorit. Není mým cílem diskutovat jejich „kvalitu“, navíc na každého působí a imponuje mu něco jiného.

• Přirozená autorita
• Autorita vyplývající z pozice
• Autorita vyplývající ze znalostí
• Autorita vyplývající ze situace
• Autorita vyplývající ze vztahů
• Autorita vyplývající z blízkosti
• Autorita vyplývající z úspěchu
• Autorita mentorská
• Autorita seniorská

Seznam není žádnou hierarchií, je jen seznamem. Autorita seniorská neznamená, že stáří je samo o sobě zásluhou. I ona souvisí s konzistencí a stálostí jednání a konání během života. Shodou okolností píšu tyto řádky v den, kdy se sta let dožívá slavný cestovatel Miroslav Zikmund. každý za sebe může zhodnotit do jaké míry je pan Zikmund pro každého seniorskou autoritou pro svůj věk  nebo proto, co v životě vykonal a dokázal.

Maxwellovo pojetí morální autority jako nejvyšší formy vlivu, vychází z 5. úrovně leadershipu, kdy si lidé cení lídra pro to, jaký je. Takto morální autoritu John Maxwell definuje:

„Morální autorita je uznání vlivu osoby lídra spíše na základě toho, kdo je, než pozice, kterou zastává. Je jí dosaženo autentickým životem a v něm vybudovanou důvěrou a je udržována úspěšným lídrovským úsilím. Morální autoritu lze získat celoživotním konzistentním jednáním a chováním. Lídři mohou usilovat o získání morální autority tím, jak žijí, avšak přiřknout jim morální autoritu mohou pouze druzí.“

Ohledně morální autority se Maxwell odvolává i na tento článek. Používá v něm analogii bankovního účtu. Obdobně jsem se s analogií konta v bance setkával v TMI, kteří stojí za konceptem osobní kvality. TMI zdůrazňovala „konto v emoční bance“. Patří bezesporu do skóre manažera/lídra, zda u svých kolegů, podřízených či následovníků má v jejich emoční bance kladný nebo záporný emoční (zde morální) zůstatek. K čemu vede morální deficit, to si většina z vás jistě dokáže představit.

O mileniálech, zmíněných v předchozí kapitole se říká, že si v zaměstnání nestěžují, ale rovnou odcházejí. Jedním z důvodů může být i malý, žádný nebo minusový emoční (emočně-inteligentní) nebo morální zůstatek na účtech jejich šéfů v takové bance. Ne nadamo je pro ně důležité motto „ne boss, ale lídr“.

• Jaký zůstatek máte v emoční nebo morální bance vůči kolegům vy?
• Jaký zůstatek ve vaší emočně-morální bance váš nadřízený? Je to šéf nebo lídr?

Co vede k morální autoritě? Nejprve je užitečné si udělat vlastní přehled a „seznam“. Ten Maxwellův najdete v jeho knize. Východiskem je pro něj kompetence/způsobilost, následovaná odvahou jednat navzdory strachu a obavám, které vám hledí do tváře.

Konec této pasáže věnuji ještě jednomu citátu z knihy. Naznačuje důležitost „volání“.

„Morální autorita je výsledkem správných úmyslů, správných hodnot, správných přesvědčení, správných činů, správných vztahů a správných reakcí. Je toho hodně co je třeba dělat správně, aby se vyvinula morální autorita. Neznamená to však perfekcionismus. Všichni jsme lidé a děláme chyby. Ale abychom měli morální autoritu, musí být naše úmysly správné. motivy srdce musí být dobré.“

Leadershift 10 – Od vytrénovaných lídrů k transformačním lídrům

Tuto kapitolu o posunech vlivu považuje Maxwell za nejdůležitější. Posun k transformačnímu lídrovi přinese totiž nejvíc – pro člověka (jako lídra) samotného i pro okolí. Vše tkví v inspiraci druhých, aby se stali lepšími, „většími“, aby se učili více, dělali více a dospěli k tomu, pro co angličtina má krásný výraz „making a difference“ – utvořit rozdíl, zanechat otisk, který bude znamenat změnu.

V Barrettově modelu sedmi úrovní vědomí tuto úroveň („making a diference“) také najdete. Když si uděláte přezkoumání vlastních osobních hodnot, zjistíte více.

Trénovaný lídr

• Ví JAK vést
• Je líbivý (líbí se)
• Ovlivňuje dnes
• Žádá, aby jej lidé následovali
• Rád vede
• Je trénovaný
• Pomáhá lidem
• Pohání jej kariéra
• Ovlivňuje několik lidí

Trénink lídrů a lídrovství je populární. Jsem do takových aktivit zapojen přes dvě desítky let. Trénovaný lídr je často manažer, trénovaný v jedné ze systémových manažerských funkcí – vedení lidí (například i v situačním pojetí vedení, o kterém se zmiňoval dříve). Takto chápe v mnohém (poziční) lídry i anglicky psaná literatura.

V jiné perspektivě lze spatřit transformačního lídra:

• Ví PROČ vést.
• Je nakažlivý.
• Ovlivňuje dnes a zítra.
• Žádá lidi aby utvořili rozdíl.
• Má rád lidi, které vede.
• Je trénovaný a transformovaný.
• Pomáhá změně lidí.
• Pohání jej „volání“.
• Ovlivňuje mnoho lidí.

Možná následující věty někomu mohou znít jako klišé nebo fráze. Každý si tyto názory musí přebrat sám a nechat je projít sítem své vize, víry, hodnot a přesvědčení. Jak vypadá transformační lídr podle Johna Maxwella?

• Vidí věci, které druzí nevidí.
• Říká věci, které druzí neříkají.
• Věří věcem, kterým druzí nevěří.
• Cítí věci, které druzí nepociťují.
• Dělá věci, které druzí nedělají.

Další vám prozradí kniha a přinese dodatečnou inspiraci v kostce. Za důležité a užitečné spíše opět považuji zamyslet se, zahloubat a hledat otázky i odpovědi.

• Jakou nejhlubší transformaci jste v životě zažili?
• Kdo v ní hrál jakou roli?
• Co od té doby vidíte/říkáte/cítíte/děláte jinak? 
• V čem se změnily vaše hodnoty? Jak a v čem to ovlivnilo vaše přesvědčení?
• Jak můžete tuto transformaci sdílet a přenášet dále?
• …

Leadershift 11 – Od kariéry k volání

Kam se posunujete se svou vášní? Vášeň je nedílnou součástí konceptu Ikigai. Do vášně nám mluví naše ego. Vášnivě lze milovat i nenávidět. Očekáváme, že za vášní se skrývají emoce, že vášeň je podstatnou hybnou a motivační silou (může být i brzdou). Vášeň se dá otestovat. Vášeň je „in“. 

Stojí vášeň za vašim „voláním“, za tím, co vás přitahuje a magnetizuje?

Maxwell vnímá posun ve vášni u lídrů jako posun „od kariéry k volání“. Je to v souladu s posunem od poziční autority k morální autoritě (leadershift 9). Vášeň kariérního lídrovství spíše představuje pozici. Vášeň a volání usnadňují naplnění „podmínek“ morální autority a transformačního lídrovství.

Co podle Maxwella stojí za lídrovstvím opřeným o kariéru?

• Je to hlavně o vás.
• Jde spíše o něco, co si vyberete.
• Takové lídrovství je odděleno od vašeho nejlepšího života. (Může to být součást manažerské práce „od…do…“)
• Můžete „to“ vzít a opustit.
• Jde o něco, co můžete dělat.
• Takové lídrovství je měřeno úspěchem.

Jako dlouholetý lektor a trenér managementu mám zafixovány dvě „definice“, které utváří kontext manažerské práce.

1. Řízení (management) je proces vytváření prostředí… Prostředí (organizační kultura, atmosféra i fyzické prostředí) je znakem a výsledkem (hmatatelným i pociťovaným) práce a působení manažera. Koneckonců o tom svým způsobem vypovídá i Diltsova pyramida neurologických úrovní.
2. Vedení lidí je (spolu s plánováním, organizováním a kontrolováním) jednou ze systémových manažerských funkcí. Lidi vede vrcholový manažer firmy i mistr ve výrobě. Stejně tak oba v různé míře plánují, organizují zdroje a kontrolují zda a jak je dosahováno vytčených cílů.

Kariérové lídrovství je přirozenější spojit právě s vedením jako manažerskou funkcí. pak sedí i výše uvedené charakteristiky.

Na druhé straně existuje např. pohled na lídrovství jako na výchozí hybnou sílu. například při směrování k excelenci, což je pohled, jak se na lídrovství dívám já a jak k němu inspiruje ku příkladu EFQM model. Je to lídrovství spojené s vizí, hodnotami, posláním, morálkou… a tedy jistým druhem „volání“. Lídrovství, které můžete zažít a prožít na osobní úrovni při Cestě jednotlivce i na organizační úrovni při Cestě organizace.

Podívejme se jak vidí lídrovství na základě volání Maxwell. Je to prostor, kam se lídrovství posunuje, poslední z jeho „leadeshiftů“.

• Je to hlavně o druhých (druzí jsou v hlavní roli místo lídra).
• Jde o něco, co je pro vás vybráno (poslání, hybnou silou ze systemického pohledu je něco většího, co vás přesahuje a co je zdrojem vašeho volání). Není divu, že v americké literatuře a na spirituální úrovni je lídrovství a volání spojováno s Bohem, Vesmírem, Nekonečnou tvůrčí inteligencí apod.
• Lídrovství je tak integrováno do celého života (takže to v žádném případě není pozice nebo formální funkce).
• Nikdy vás to neopustí. Proto je volání a lídrovství na něm založené obrovskou hybnou silou.
• Něco, co „musíte“ dělat, je to poslání, které je třeba naplnit.

Vede vás to k otázce, jaké je vaše volání? Co volá a přitahuje vás? Na odpověď není nikdy pozdě, stejně tak jako na změnu a posun (shift). K tomu má Maxwellova kniha inspirovat a myslím, že se jí to daří. Lze z ní vydestilovat řadu doporučení a inspirací. V mnoha dílčích ohledech se tak děje a není to nic závratně nového, pokud čtete různou motivační literaturu, blogy, navštěvujete kurzy a posloucháte řečníky, kteří „mění lidem životy“. 

Volání od začátku do konce

Prošli jsme všechny posuny lídrů a posunuli se knihou Johna Maxwella od začátku do konce. Záměrně (a samozřejmě i vzhledem k autorskému právu) ne detailně a podrobně. Shrnutí všech 11 změn, na které se musí podle Maxwella lídři adaptovat, najdete na obrázku č. 2.

• Co byste přidali vy?
• S čím souhlasíte a s čím nikoliv?
• Jaké příležitosti se nabízí ke zlepšení pro vás? Jaké pro lídry s nimiž pracujete?

To, proč (si) mě Maxwellova kniha přivolala, je ucelenost, inspirace a smysl. Myslím, že si ke svým 72. narozeninám, které oslaví 20. února, dal John Maxwell hezký dárek a rekapitulaci. Je pravděpodobné, že s některými dalšími jeho myšlenkami se na blogu ještě setkáte. Jako u mnoha dalších inspirací, i ty, které se týkají „leadershiftu“ jsou aplikovatelné v organizačním i osobním životě a naplňování vašeho volání.

Johnovi Maxwellovi přeji k narozeninám mnoho další invence a inspirace. Vám přeji, aby hlas vašeho volání zněl silně.

Literatura:

• MAXWELL, John. Leadershift. 11 Essential Changes Every Leader Must Embrace. Nashville: HarperCollins Leadership, 2019. 288 s. ISBN 978-0-7180-9850-6.

• BELBIN, R. Meredith. Nové obzory týmů. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013. 126 s. ISBN
  978-80-7357-893-0.
• BELBIN, R. Meredith. Týmové role v práci. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012. 159 s. ISBN
  978-80-7357-892-3.
• BELBIN, R. Meredith. Manažerské týmy: proč některé uspějí a jiné selžou. Praha: Wolters Kluwer
  Česká republika, 2012. 209 s. ISBN 978-80-7357-851-0.
• KATZENBACH, Joe, R., SMITH, Douglas, K. The Discipline of Teams. Harvard Business Review, 1993, 71(2), 111-120.

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma lídrovství nebo knih zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF