Kognitivní zkreslení, která ovlivňují strategické řízení

Kognitivní zkreslení, která ovlivňují strategické řízení

Kognitivní zkreslení je téma, které jsem na blogu ještě nikdy neotevřel. Dnes tak činím ve vztahu ke strategii a procesu strategického řízení.

„Oko bere.“ V kartách je reprezentováno číslem 21. Už jste měli na blogu možnost si projít:

V následujícím textu nejde o citáty, nýbrž o vztah ke kritickému myšlení a úsudku. Je to pro člověka jedna ze silných stránek VIA. Je to také důležitá vlastnost a předpoklad pro boj s kognitivním zkreslením. O 21 kognitivních zkreslení v článku jde. Obecně i ve vztahu k tématu strategie, o němž na blogu (mimo jiné) píšu. Stratégové nemají pouze své silné stránky, ale mohou podlehnout právě i zmiňovaným kognitivním zkreslením.

(Doplňkový článek je na „školním blogu“ a popis dalších kognitivních zkreslení ve vztahu ke kvalitě připravuji do prvního čísla Perspektiv kvality v roce 2020.)

 

Kognitivní zkreslení je příčinou mnoha nedorozumění, svárů, konfliktů, manipulace, špatných rozhodnutí, falešných úsudků atd. Je to taková „metla lidstva“. V mnohém leží mimo naše běžné vědomí, ne vždy jej dokážeme odhalit, bránit se mu a nepodlehnout. Odhalovat, bránit se a nepodléhat kognitivnímu zkreslení však stojí za to. V době falešných proroků, fake news, manipulace, marketingu dezinformací, s sociálních sítí se kritický úsudek, který není zkreslen kognitivní chybou, hodí. Týká se to „obyčejného života“ i strategií v organizacích. Ty také utváří a realizují lidé a jejich úsudek může být zkreslen.

 

Rubriky blogu LF

Prozkoumejte jednotlivé kategorie blogu. ZÍSKÁTE INSPIRACI k různým fázím a krokům své vlastní Cesty, po níž kráčíte jako jednotlivec a/nebo organizace.

Kognitivní zkreslení

Být racionální znamená dělat vše co nejvíce v souladu se svými hodnotami. Racionální (rozumové, rozumem pochopitelné) chování představuje chování v souladu s našimi osobními hodnotami. V této perspektivě můžeme chápat kognitivní (poznávací) zkreslení jako iracionální chování. V našem myšlení nastane „systémová chyba“. Většina lidí si tato podvědomá zkreslení a předpojatosti neuvědomuje. Bohužel často kvůli nim děláme iracionální chyby, protože kognitivní zkreslení ovlivňuje náš úsudek, to, jak se rozhodujeme a naše běžné i zásadní životní volby.

Kognitivní chyby jsou důsledkem neúplných informací nebo neschopnosti dostupné informace analyzovat. Obvykle díky zakořeněným, vytrvalým přesvědčením nebo chybě ve zpracování informací, které se dostanou do rozporu s naší existující vírou, přesvědčeními a hodnotami.

K dalšímu zkreslení dochází vlivem emocí (emocionální zkreslení). I emocionální zkreslení přináší iracionální chování, a tedy důležitost jednat, voli a rozhodovat se s „chladnou hlavou“ (což neznamená být „studený jako psí čumák“ a bez emocí).

To vše se promítá do různých oblastí osobního a organizačního života, včetně strategického řízení (a osobních i organizačních strategií).

 

Proces strategického řízení

Jedním z pohledů na proces strategického řízení je pohled skrze tři základní fáze:

  • Analýza
  • Formulace
  • Implementace

Tento AFI model zahrnuje v první fázi strategickou analýzu, poznání situace ve vnějším a vnitřním prostředí, s možností využití celé řady více či méně sofistikovaných modelů a nástrojů.

Další fází je výběr a formulace strategie, např. v závislosti na zvolené škole strategie, opět s možností využít řady různých modelů a konceptů (teorií).

Vybranou cestou je třeba se vydat, což představuje fáze implementace strategie, slaďování dostupných zdrojů, optimalizace organizační struktury a provádějí kroků k dosažení strategických cílů.

V každé z těchto fází (obecného) strategického procesu existuje řada „příležitostí“ (a pastí), kdy může dojít ke kognitivnímu zkreslení.

Vybral jsem 21 kognitivních zkreslení, které mimo „obyčejný život“ mohou různorodým způsobem dopadnout na proces strategického řízení.

 

Obr. 1 – AFI model strategického řízení.

Zdroj: vlastní zpracování

21 kognitivních zkreslení

1. Deklinismus

Jde o tendenci nahlížet na minulost příznivě (růžová retrospekce) a na budoucnost se dívat negativně.

Příležitostí a lákadel pro takové kognitivní zkreslení je řada. V procesu strategického řízení mu lidé čelí v době nastupujících krizí, při zvládání útlumu, odchodu/ztrátě klíčových zákazníků či většině změn a „kroků do neznáma“.

Deklinismus (angl. decline – odmítnout, ochabnout, upadat, slábnout…) ovlivňuje také pohled na osobní/životní strategie, například s postupujícím věkem a směřováním ke zralejším životním etapám.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste podlehli pokušení deklinismu.
  • K čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

2. Dvojznačnost

Toto kognitivní zkreslení ovlivňuje strategická rozhodování (i všechna ostatní rozhodování prostřednictvím nedostatku informací nebo „dvojznačností“.

Nedává nám jasné odpovědi. Proto je nutné přijímat rizika, dobře pojmenovávat děje a situace, jasně definovat úhly pohledu, aby bylo možné zabránit konfliktům a nedorozuměním. To jsou zřetelné důvody, proč je (nejen) v procesu strategického řízení důležité získávat a analyzovat informace (v kontextu) a odlišovat data od informací a znalostí.

Obrázek, který je populární na internetu i sociálních sítích ukazuje podstatu a důležitost „jednoznačnosti“ díky uvědomění si úhlu pohledu.

Kognitivní zkreslení - 6 nebo 9

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste podlehli dvojznačnosti.
  • Jaké informace vám chyběly? K čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

3. Efekt pseudojistoty

Následující kognitivní zkreslení souvisí s vnímáním rizika a jistot(y). Mnohým lidem je „přirozená“ tendence odmítat riziko při rozhodování, pokud je očekávaný výsledek/dopad kladný, ale rozhodovat se s vyhledáváním a přijetím rizika, aby bylo možné zabránit negativním výsledkům/dopadům.

Je zřejmé, že toto zkreslení ovlivňuje naše různá rozhodnutí, včetně těch strategických. Strategické rozhodování je rozhodováním minimálně za nejistoty, spíše však rozhodováním za rizika. Také mnohá taktická i operativní rozhodnutí vyvolávají nedorozumění např. v komunikaci mezi manažery a jejich podřízenými právě díky zkreslenému myšlení a vnímání ve vztahu k (životním) jistotám.

Jednou z příležitostí, která spouští efekt pseudojistoty, je vnímání hodnoty, jakou je např. jistota zaměstnání. Obdobné je to u pohledu na tarifní a netarifní složky mzdy (základ a prémie) apod.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali zkreslit (zmanipulovat?) efektem pseudojistoty.
  • O co konkrétně šlo a k čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

4. Efekt selhání

Obava z neúspěchu a selhání je dalším z námětů mnohých našich myšlenek a scénářů. Přirozeně může zaútočit i v procesu strategického řízení, při rozhodování, realizaci strategických cílů apod. Efekt selhání se projevuje tím, že na nepříjemné důkazy lidé reagují posílením předchozích přesvědčení. Opět se zde dotýkám důležitosti individuální práce s vlastními přesvědčeními každého z nás i vědomí, že tato přesvědčení spolu s hodnotami jsou součástí Diltsovy pyramidy neurologických úrovní.

Efektu selhání se musí trpělivě a vytrvale bránit vizionáři, experimentátoři, (i)novátoři, průkopníci atd. Ideálem je zvládat věci a situace „napoprvé správně“, ale svět takto růžový a ideální není. Nemá smysl si nalhávat, že všechny strategie uspějí a neselžou. Selhání přichází a je rozdíl, zda jsou pro nás zdrojem (po)učení nebo povelem sklouznout ke starým návykům/zlozvykům a přesvědčením.

Kognitivních zkreslení rádi a s gustem využívají manipulátoři a obava ze selhání a z toho pramenící strach je jednou z proslulých manipulativních zbraní. Bohužel se objevuje i v prostředí firem, podniků a organizací.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali zkreslit obavou ze selhání a neúspěchu.
  • Jaký byl důsledek, k čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

5. Falešná jedinečnost

Zde se projevuje tendence lidí vnímat své projekty a sebe sama jako daleko výjimečnější, než ve skutečnosti jsou. Podpořit takové kognitivní zkreslení může snadno stratégovo ego.

Ve strategickém managementu hodně záleží na způsobu a formě zpracování strategií. Osobně preferuji komunikaci a spolupracující formu (např. strategické workshopy). I taková forma ovšem přináší řadu důkazů o pocitech falešné jedinečnosti některých manažerů a jejich pojetí řízení, důležitosti a smyslu (strategických) návrhů, kroků a opatření atd.

Posílit zmiňované kognitivní zkreslení dokáže efektivně sázka na hierarchii a direktivní řízení, komplikované organizační struktury v korporacích, ale i ješitnost majitelů malých firem, zkreslené vnímání ze strany některých úředníků atd. Příklady si jistě najdete sami, ať už se strategií souvisí či nikoliv.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali zkreslit svou vlastní falešnou jedinečností.
  • Co bylo opravdu autentické a co bylo falešné?
  • K čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

6. Konfirmační (potvrzující) zkreslení

O tomto druhu zkreslení se často hovoří a je také častým zdrojem manipulace. Mám na mysli tendenci hledat, interpretovat, zaměřovat se a pamatovat si informace způsobem, který potvrzuje něčí předsudky – naše nebo cizí. Na základě takové tendence snadno vznikne pocit falešné solidarity (přidá-li se navíc třeba strach ze selhání) a na světě máme odpor vůči některým důležitým (a třeba strategickým) rozhodnutím, projektům, změnám…

Protože strategie se orientují na dlouhodobější časový rámec, existuje zde řada nástrah, jak podlehnout předsudkům a mnoha zkreslením, často přiživovaných médii.

Mým konfirmačním zkreslením může být kupříkladu pohled na práci, kvalitu, produktivitu, efektivitu a motivaci (mnoha) agenturních zaměstnanců ve výrobních firmách, které navštěvuji a kde hovořím a spolupracuji s manažery různých úrovní, od vrcholové, až po liniovou.

Kognitivní zkreslení obvykle nepřichází samo, izolovaně, ale ve falešné synergii s několika dalšími, která se podporují, poskytují si vzájemné „důkazy“, zesilují (manipulaci) a vypadají uvěřitelně.

Strategie a její realizace je vždy změnou a zvládnutí změny je voda na pomyslný mlýn konfirmačních zkreslení.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali ovlivnit konfirmačním zkreslením.
  • O jaký předsudek šlo? K čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

7. Kotvení

První dojem, první sekundy, první informace…, ale nejen ty. V tom spočívá tendence spoléhat se (= ukotvit se) při rozhodování příliš silně na jednu vlastnost nebo část informace (obvykle první část informací získaných o daném subjektu).

Rychlá rozhodnutí, přílišná zobecnění apod. jsou obecnější „škatulky“ kognitivních zkreslení a nichž píši na školním blogu zde (bude publikováno na přelomu listopadu a prosince 2019).

Sázet na vytržení z kontextu, první informaci, ukotvit se v tom, co je populární (populistické) přináší z pohledu strategického rozhodování vždy riziko. Zároveň je to (jako u všech kognitivních zkreslení) příležitost k manipulaci. To je důvod, proč jsem přesvědčen o významu kontextu, hodnot, silných stránek v organizačním i osobním strategickém řízení. I k určité (neautentické, falešné, omezující) hodnotě se lze ukotvit (nebo pro ni létat v oblacích).

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali příliš silně a neefektivně ukotvit.
  • Co bylo onou „kotvou“?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

8. Negativistické zkreslení

Teď se dostáváme k věčnému souboji dobra a zla, pozitivního a negativního, úrody a plevele. Příliš snadno podléháme negativistickému zkreslení, v němž jde o tendenci a psychologický jev, díky kterému si lidé lépe vybavují nepříjemné vzpomínky/zkušenosti, ve srovnání s pozitivními vzpomínkami/zkušenostmi.

Na workshopech ke scénářům budoucnosti velice často zřetelně vnímám, jak snadno se vytváří a diskutuje o pesimistických scénářích, negativních faktorech, které ovlivňují strategie, problémech, rizicích atd. Otázka „Co když…?“ je v mnoha případech svázána s negativním (a toho lze snadno využít/zneužít), spíše než s tím pozitivním.

„Co když se to povede?“ Odpověď na takovou otázku nedovoluje příliš zabřednout do stěžování, výmluv a omluv. Neznamená to, že vnímání rizik nemá ve strategickém i operativním světě své místo. Nemělo by však zastínit příležitosti a hledání pozitivních východisek. Např. i v duchu populárního rčení „čemu věnujeme pozornost (energii), to roste“.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali zakalit a zkreslit negativismem.
  • O jakou negativní vzpomínku šlo“? Jaké je její pozitivní alternativa, kterou jste zažili/prožili?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

9. Ohniskový efekt

Blízký „kotvení“, jako již výše zmíněnému kognitivnímu zkreslení, je i sklon klást příliš velký význam na jeden aspekt události.

Obecné strategie pracují s tzv. ohniskovou strategií zacílení na vybraný segment trhu. Ohniskový efekt vytrhává z kontextu jeden pohled na dění, situace a události, které staví do centra (ohniska) diskuse (i manipulace) a rozhodování. To přináší zdánlivé zjednodušení situace, úlevu „nebabrat“ se v kontextu a souvislostech apod. Při strategickém rozhodování a ve strategickém procesu je to (jako téměř každé kognitivní zkreslení) lákavá past pro přijímání ukvapených závěrů a rozhodnutí.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali zkreslit důrazem na nějaké ohnisko a opomněli jste kontext.
  • Čím bylo ono „ohnisko“ lákavé? K čemu to nakonec vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

10. Optimistické zkreslení (zbožné přání)

Zmiňoval jsem již negativistickou stránku věcí. Zkreslení však nastává i na opačném pólu, v tendenci být příliš optimistický, nadhodnocovat příznivé a příjemné výsledky.

Nebezpečí „brainstormingových“ SWOT analýz, založených na intuici, momentální náladě a skladbě skupiny, která na flipchart píše, jaké jsou silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby organizace či její části apod., to vše nahrává zkreslování. Byl jsem v mnoha případech svědkem tendence k pesimistickým či optimistickým zkreslením na základě toho, zda se ve SWOT objevilo více silných stránek či příležitostí nebo naopak slabin a hrozeb. A to obvykle tehdy, když informace (názory) nebyly ověřeny daty, fakty apod. Proto stále nabádám, že populární SWOT je výsledkem různých jiných analýz, úvah a shromažďování faktů, ne výsledkem krátkého brainstormingu (jak se stále v organizacích děje). Pomoci může např. 6 myslitelských klobouků.

Zkreslení (pozitivní či negativní), které zakomponujete do rozhodnutí, může vést ke zkreslení v řetězci důsledků. Nikdo nemáme věšteckou kouli pro správná rozhodnutí (napoprvé), Proto je tak důležitá fáze vytváření variant a hodnocení variant. Ve strategickém procesu a rozhodování to platí dvojnásob. Bývá rozdíl mezi SMART cílem a zbožným přáním.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste si váš úsudek nechali zalít sluncem a ideálem zbožných přání a odpoutali se nohama od země.
  • K čemu to nakonec vedlo? V čem to bylo fajn a v čem nikoliv?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

Obr. 2 – Ilustrační obrázek.

Zdroj: Pixabay

11. Plánovací zkreslení

Jde o mnohokráte potvrzený sklon podceňovat časy dokončení úkolů. Termínování při definování cílů, projektovém i strategickém plánování je tímto zkreslením atakováno oběma směry – časovou „vatou“ (není-li rozhodovatel přílišný „risk-taker“ a spíše spoléhá na jistoty) i podceněním času ve smyslu „rychle“, „dříve“, „brzy“…

Obecně to může vést k podcenění a urychlování analýz, shromažďování podkladů i rychlým rozhodnutím, stejně tak jako v opačném případě k „paralýze z analýzy“.

Zejména se však toto zkreslení projevuje spíše v krátkodobém horizontu a operativním řízení.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste při plánování podcenili nebo přecenili termín.
  • Bylo to spíše o nadbytku nebo nedostatku času? Jaká byla skutečná příčina zkresleného plánování?
  • K čemu to nakonec vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

12. Předpojatost

Jde o sklon, kdy vnímání je ovlivňováno opakujícími se myšlenkami. Nezohledníme alternativní možnosti, protože se naše myšlenky ubírají jedním směrem. Např. vlivem přesvědčení, nedostatku jiných informací apod.

Předpojatost existuje samozřejmě i vůči vnímání různých „témat“, včetně strategie, její důležitosti, významu, potřebě, prospěšnosti atd. To, zda je strategie „předpojatá“, ověří vždy až její realizace a měření zvoleného parametru, jimž budeme posuzovat ne/úspěch (strategických) rozhodnutí a akcí.

Častou předpojatostí je vnímání (i špatné) praxe a odmítání „teorie“, která však bývá zobecněním (vyzkoumané) dobré praxe. I zde se dotýkáme kontextu a alternativ, které v moderním, zkratkovitém a rychlém světě nebývají vždy populární.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste podlehli předsudku/předpojatosti.
  • V čem ona předpojatost spočívala? Co se stalo pak?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

13. Přehnaná očekávání

Tendence očekávat nebo předpovídat extrémnější výsledky než ty, ke kterým skutečně dochází. Je snadné tento sklon promítnout do strategického procesu – v rozhodování, stanovení strategických cílů i následných opatření.

To se pak může týkat i očekávání od lidí, technologií, různých „jaknatologických“ návodů a doporučení. Zvláště když si nasadíme příliš růžové brýle zbožných přání, nekritického přijímání informací a řady dalších zkreslení. Na přehnaná očekávání doplatila řada strategií, kdy na počátku to stratégové „mysleli dobře“ (= slibem neurazíš).

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste měli přehnaná očekávání.
  • Jak moc byla přehnaná? K čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

14. Rámcový efekt

Bohužel i rámec a kontext se dá zkreslit. Rámcový efekt je toho příkladem. Jedná se o tendenci vyvozovat různé závěry ze stejných informací, v závislosti na způsobu, jakým jsou tyto informace prezentovány/předkládány.

V komunikaci existuje řetězec, popsaný Haroldem Lasswellem už v roce 1948 „Kdo – Říká co – Jakým způsobem – Komu – S jakým efektem“ (viz. obrázek). To je scéna pro rámcový efekt i pro manipulaci. Manipulace podporuje styl „kdo chce kam, pomozme mu tam“. Proto jsou i způsob, forma a komunikační kanály pro komunikaci strategie (vize, hodnot…) nesmírně důležité. Jak se říká „účel světí prostředky“. V tom bývají hranice mezi zkreslením a nezkreslením, subjektivitou a objektivitou velice tenké a nezřetelné.

Vědomý přístup a kritické myšlení jsou součástí „receptu“ v překonávání kognitivních zkreslení, ať už jste či se vnímáte jako stratégové či nikoliv.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste svůj úsudek nechali zkreslit rámcem toho „jakým způsobem“ byly informace podávány.
  • Co vám na způsobu prezentace imponovalo? K čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

15. Stádní (skupinové) myšlení

Tendence dělat věci nebo věřit ve věci, protože mnoho jiných lidí dělá totéž nebo věří v totéž je populární. Bohužel se tento psychologický jev vyskytuje. Zejména ve skupinách lidí, ve kterých touha po skupinové harmonii nebo shodě vede k iracionálnímu nebo dysfunkčnímu výsledku rozhodování. Členové skupiny se snaží minimalizovat konflikty a dosáhnout konsenzuálního rozhodnutí bez kritického vyhodnocení alternativních hledisek, a to aktivním potlačením nesouhlasných hledisek a izolací sebe od vnějších vlivů. Sociální sítě jsou tohoto jevu přesyceny a je to zdroj velkolepé manipulace a „nálepkování“ (což je obecné kognitivní zkreslení samo o sobě).

Ve strategickém řízení to může být zdrojem odporu nebo zdrojem podpory, v závislosti na vizi budoucího stavu. Na pomoc ochotně přispěchají další zkreslení – optimistické nebo pesimistické zkreslení či přehnaná očekávání apod.

Také stratég je „jenom“ člověk a záleží nakolik (ne)vědomě podléhá sám vábení kognitivních zkreslení. Kdoví pod nánosem jakých zkreslení píšu tento článek. A do kognitivních zkreslení čtenářů už nemám šanci vůbec vidět.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled jste podlehli skupinovému myšlení.
  • Jaká to byla situace? Jaké emoce převládaly? K čemu to vedlo? V čem jste byli/nebyli vy sami autentičtí?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

Obr. 3 – Lasswellův model komunikace.

Zdroj: vlastní zpracování, více např. na ToolsHero

16. Výsledkové zkreslení

Brian Tracy mě naučil vnímat jednu otázku. Údajně pochází od Petera Druckera, guru managementu. Jde o „zero-based question“, otázku s nulovou základnou.

Kdybyste v době rozhodnutí věděli to, co víte teď (tedy s časovým odstupem), udělali byste totéž (rozhodnutí) znovu?

Tato otázka symbolizuje sklon k výsledkovému zkreslení – tendenci posuzovat rozhodnutí podle jeho konečného výsledku, namísto na základě kvality rozhodnutí v době, kdy bylo učiněno.

Rozdíl v čase mezi strategickým rozhodnutím a výsledkem takového strategického rozhodnutí bývá dlouhý. Dynamické změny a vývoj ukazuje v mnoha případech to, co potvrzuje známé rčení „člověk míní, život mění“. Proto je pro strategii (a např. podnikání) v mnohém důležitá tzv. „druhá šance“. Negativní výsledek může snadno zastínit kvalitu rozhodnutí v daném „dobovém“ kontextu. Důležité je nepodlehnout tomuto zkreslení zejména v krátkodobém časovém horizontu.

Ve strategickém pojetí dle mého názoru hraje roli hlavně z hlediska posuzování „nejlepších praktik“ ve strategii. Ale např. různé internetově-marketingové strategie sází na „prodej“ praktik a strategií, které měly své kořeny v rozhodnutích před 10-15 lety a manipulují argumenty, jako by tento časový rozdíl nehrál roli. I toto je třeba kriticky posuzovat milí internetoví milionáři. Okénka příležitosti se otevírají a zavírají s rostoucí rychlostí a dvakrát do stejné řeky se vstoupit nedá (je to předsudek nebo není?).

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled vás ošálil výsledek, bez vědomí doby a souvislostí, v nichž bylo učiněno rozhodnutí.
  • Jakou roli hrálo rozhodnutí a v jakém kontextu bylo učiněno?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

17. Zákon nástroje

Připomíná vám něco nadměrné spoléhání se na známý nástroj nebo metody a ignorování nebo podceňování alternativních přístupů? „Pokud máte jen kladivo, všechno vypadá jako hřebík.“ Takto lze charakterizovat další kognitivní zkreslení.

Strategický „toolbox“ je plný (zejména analytických) nástrojů, jak vědí třeba mí studenti v MBA. Kreativita ve využití instrumentária na základě účelu a smyslu (dilema COPROČJAK) hraje roli i ve strategii. Příkladem je již zmiňovaná SWOT analýza/matice, se svými přínosy i (oprávněnou) kritikou. Přehlíženy jsou třeba další vhodné nástroje a „techniky“.

Na druhé straně musím zmínit i zkušenost, kdy může „paralyzovat“ výběr vhodného nástroje. Než vybereme ten správný, propásneme příležitost.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled vám úsudek zkreslilo soustředění se na předem stanovenou techniku, postup, využitý nástroj apod.
  • O jaký nástroj šlo? K čemu to v důsledku vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

18. Zanedbávání obecného

Tendence ignorovat informace o obecném a zaměřovat se na konkrétní informace (informace se vztahují pouze na určitý případ). Ze strategického pohledu je zde limit úspěšných případových studií a dobrých praktik implementace strategie, opět vytržených z dobového a jiného kontextu.

I ve strategii je důležité rozlišovat co je obecné (situace, trendy…) a co je specifické a konkrétní. Argument v organizacích „my jsme specifičtí“ (na nás ta strategická magie nefunguje) je častým a populárním jevem, s nímž se poradci, konzultanti a lektoři mohou setkávat.

Pracuji s jedním úřadem, kde k zanedbávání obecného ve skupině lidí, s nimiž komunikuji dochází. Nevnímají zatím příliš obecné principy, které platí bez ohledu na komerční nebo veřejný sektor. Týká se to aplikace konceptů excelence a modelu excelence EFQM. V mnoha směrech je jeho pojetí a inspirace obecná, proto jej využívají organizace bez ohledu na odvětví a sektory.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled vám úsudek zkreslilo soustředění se na konkrétní detail a zavržení obecnějšího pohledu.
  • Čeho se to týkalo? K čemu to v důsledku vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

19. Zkreslení autoritou

V hierarchických organizacích a při popularitě autoritativního způsobu vedení lidí (a přípravě strategií) se lze setkat s tendencí připisovat větší přesnost názoru autority (nesouvisející s jejím obsahem) a být tímto názorem více ovlivněni.

Obklopování se tzv. přikyvovači, absence odlišných pohledů na věc (zesílená stádním efektem) je něco, co není výsadou problematických politických stran a hnutí. Setkal jsem se párkrát s organizacemi, kde toto zkreslení bylo markantní, ale ekonomické výsledky byly skvělé. V praxi to znamená, že jsou samozřejmě lidé, kteří s kognitivními zkresleními v pohodě žijí a existují, ani si je nemusí uvědomovat. Lze s nimi dosáhnout (strategických) úspěchů.

I manipulace je strategie. Záleží na hodnotách, povaze a míře kritického myšlení a vědomí každého.

Vizionářské lídrovství může být spojeno jak s lákavou vizí (obsah), tak lákavou autoritou (chci být následovníkem), tak se situací, že člověk následuje lídra (autoritu) protože musí. John Maxwell popisuje 5 úrovní vedení ve své knize.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled vám úsudek zkreslilo podlehnutí autoritě.
  • Co bylo důvodem? K čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

20. Zkreslení závažnosti

Emoce v našich životech hrají zásadní roli. Proto existují i kognitivní zkreslení pod vlivem emocí. Zde je to tendence zaměřit se na to, co je výraznější nebo emotivně nápadnější a ignorovat to, co je „obyčejné“, i když je takový rozdíl z hlediska objektivních standardů nevýznamný.

Jsem přesvědčen, že emoce patří do vize. Otázkou individuálního vnímání je, jak mají být emoce spojeny se strategií a strategickým řízením a zda mohou emoce zkreslit priority či vést k selhávání strategií. Jistě ano. Nejen ve strategických záležitostech bojujeme emočními zbraněmi o to, co je důležitější a/nebo naléhavější, co je „obyčejnější“ a co neobyčejné (extrémní, emočně lákavější…). Je to emoční boj o pozornost. Více adrenalinu, i když rozdíl ve výsledku není žádný.

Emocemi však můžeme manipulovat. I v podnikání a „velkých“ strategiích korporací, politických stran, institucí apod. se vyskytují souboje frakcí a skupin ohledně strategické volby, směrování apod. Pak se emoce pro zkreslení závažnosti (= manipulace) může hodit.

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled vám úsudek zkreslily rozbouřené emoce natolik, že jste ignorovali „obyčejné věci“.
  • O jaké emoce šlo? K čemu to vedlo?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

21. Zkreslení zpětného pohledu

Po bitvě je každý generál. I po přečtení poznámky k poslednímu z 21 kognitivních zkreslení v tomto článku. Týká se sklonu vidět/vnímat minulé události jako předvídatelné, ačkoli se v době, kdy k nim teprve mělo dojít, předvídatelné nezdály.

Jako řidiči se mi občas stane, že na neznámé silnici před zatáčkou přibrzdím více či jedu pomaleji než „místní“, kteří terén znají. Když už se silnicí mám zkušenost, přijde „aha moment“ – vždyť to nebylo tak zlé, mohl jsem to předpokládat, že ta zatáčka nebude tak prudká a náročná…

Opět jsme v případě strategického rozhodování na půdě „tady a teď“ vers. „tehdy a tam“. Knihy a Internet jsou plné příběhů těch, co prošli nějakou cestu a inspirují touto cestou/strategií druhé. A ti, kteří jsou na počátku cesty si nejsou jisti, zda je to opravdu tak snadné a předvídatelné. Pohled dopředu je jiný, než pohled zpět. Pohled zpod hory, na níž je třeba vystoupat je odlišný od pohled z hory dolů. Proto mohou mít ti zkušení zkreslený/zjednodušující pohled (a předávat jej dál). V určitých případech i se záměrem manipulovat.

Může jít přitom o strategickou, dlouhodobou cestu i cokoliv jiného. Vnímání toho, kdo je v cíli, je zkresleno oproti vnímání toho, kdo teprve stojí na startovní čáře. Toto zkreslení je fajn si uvědomovat. Možná proto je tak populární v současné době sdílet své „faily“ (selhání a neúspěchy).

  • Zkuste si uvědomit/vzpomenout, zda/kdy naposled vám úsudek zkreslil zpětný pohled
  • Uvěřil/a byste někomu, kdo by vám radil na počátku a říkal vám, co víte až teď? Proč ano/ne?
  • Jak se v budoucnu pokusíte takovému zkreslení zabránit či jej oslabit?

 

Nový článek vám neunikne

Zmapovat a prozkoumat

Zastavení a uvědomění si momentu, kdy podléháme riziku kognitivního zkreslení je cestou jak z nich ven. Nejjednodušší návod je následující:

  • Identifikujte a sepište si svá kognitivní zkreslení.
  • Prozkoumejte důkazy o nich.
  • Přijměte opatření

Je to cesta vědomého vnímání a jemného rozpoznávání signálů. Jiné to může být v běžném životě, jiné v podnikání a řízení, jiné ve veřejném a politickém životě, jiné v obchodním vyjednávání či diplomacii.

Kognitivní zkreslení není nemoc, ani diagnóza. je to realita našich dnů. Někdy se mi zdá, že až moc, zejména, když se hovoří o tzv. „postfaktické době“, době plné zkreslení, kdy už ani mnoho lidí nepátrá, zda ke zkreslení jejich myšlení a úsudku dochází. Pro strategii je takový přístup fatální.

  • Jak s kognitivním zkreslením bojujete vy?
  • Které zkreslení je pro vás nejtěžší soupeř?
  • Do jaké míry si taková zkreslení uvědomujete ve věcech, které jsou pro vás významné, hodnotné, dlouhodobé a strategické?

Potěší mě, když se podělíte o své pohledy v komentářích nebo na Facebooku.

 

Doporučená literatura:

  • ARIELY, Dan. Predictably Irrational. The Hidden Forces That Shape Our Decisions. Rev. a rozšiř. vyd. New York: Harper Perrenial, 2010. 349 s. ISBN 978-0-06-135324-6.
  • CIALDINI, Robert, B. Vliv: síla přesvědčování a manipulace. Brno: BizBooks, 2012. 286 s. ISBN 978-80-265-0041-4.
  • CIALDINI, Robert, B. Před-svědčování: revoluční způsob, jak ovlivnit a přesvědčit. Brno: Jan Melvil Publishing, 2016. 404 s. ISBN 978-80-7555-014-9.
  • DOBELLI, Rolf. Umění správného rozhodování. 52 chyb, kterých se zkuste vyvarovat. Praha: Vyšehrad, 2013. ISBN 978-80-7429-356-6.
  • KAHNEMAN, Daniel. Myšlení: rychlé a pomalé. Brno: Jan Melvil, 2012. 542 s. ISBN 978-80-87270-42-4.

Zvládněte kognitivní zkreslení pomocí svých silných stránek

Získejte vlastní pořadí 24 silných stránek Values In Action. U bezplatného testu přes uvedenou stránku navíc s mou individuální zpětnou vazbou (+ plakát 6 skupin ctností a 24 silných stránek v češtině)!

Pro boj se zkresleními sledujte silnou stránku „Úsudek/kritické myšlení (Judgement) i další, které spadají do ctnosti Moudrost (Wisdom).

http://liborfriedel.pro.viasurvey.org

„Pokud existuje něco, čemu opravdu chcete věřit, měli byste se na toto ptát nejvíce.“

(Penn Jillette)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

11 + 2 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Strategické myšlení s 5 prvky a desaterem

Strategické myšlení s 5 prvky a desaterem

Strategické myšlení vede k poznání a porozumění tomu, čeho chcete dosáhnout a jak toho dosáhnout. Prakticky to znamená, že jste schopni přijít s efektivními plány na řešení situaci a/nebo dosažení cílů ve svém životě, v podnikání nebo v organizaci. Nakolik je to vše spojeno s byznysem je individuální a v podstatě podružné. Principy strategického myšlení totiž nejsou platné pouze pro byznys strategie.

Ve svých profesních rolích jsem narazil u lidí v organizacích i mimo ně na spoustu pohledů, týkajících se role a důležitosti strategie. Setkal jsem se s různými úhly pohledu a způsoby myšlení ohledně budoucnosti a možných scénářů či strategií. Je to pestrý svět, kde neexistuje jediné správné řešení. Účinnost, účelnost a výsledky, které stojí na konci řady, na jejímž počátku je myšlenka a myšlení, jsou různorodé, pro každého z nás jinak důležité. 

Přesto jsem se v následujícím článku pokusil vypíchnout pár klíčových myšlenek a úvah, které jsou všeobecně platné a důležité pro uvědomění, posílení nebo rozvoj strategického myšlení – myšlení ve strategickém kontextu. V komentářích na závěr nebo ve zprávách na Facebooku či LinkedIn se můžete podělit o to, co funguje ve strategickém myšlení vám.

Při psaní článku jsem si vybavil poručíka Troníka (Miroslav Donutil) ve filmu Černí baroni. Na vojína Kefalína (Ondřej Vetchý) se při jedné příležitosti obrátil s větou:  „Myslím trochu třídně.“ No… tento typ myšlení jsem bohužel kus života zažil. Takže jsem rád, že mohu psát o jiném myšlení – strategickém. Takže…„Myslete trochu strategicky.“

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Strategické myšlení – Co je to vlastně zač?

Pojem „strategické myšlení“ je často využíván velmi široce a obecně, až do té míry, že ztrácí svůj význam (Liedtka, 1998). Nejčastěji je strategické myšlení spojováno s veškerým myšlením a přemýšlením o strategii, bez zvažování jakýchkoliv specifických charakteristik. Setkáte se i s případy, kdy je strategické myšlení zaměňováno za strategické plánování nebo strategické řízení. Proto může diskuse „o čem to je“ na první pohled vyznít poněkud akademicky.

Henry Mintzberg (1994), jeden z hlavních kritiků této benevolence považuje strategické plánování za analytický proces, zacílený na „programování“ již identifikovaných strategií. Strategické myšlení je podle něj naopak syntetický proces, využívající kreativitu a intuice, jehož výsledkem je „integrovaný pohled na podnik“ (nebo na osobní život v případě strategického myšlení a osobní/životní strategie).

Jak to v akademickém světě bývá, definice a pojmy hrají důležitou roli. Hamel a Prahalad (1994) zavedli např. pojem „strategická architektura“. Obdobných dohadů bychom našli celou řadu v různých akademických článcích.

Intuitivně jistě tušíte, že strategické myšlení je v procesu formulace strategie a strategického plánování zahrnuto.

Strategické myšlení je proces. Určuje způsob, jakým lidé přemýšlejí, hodnotí, představují si a utváří budoucnost pro sebe a/nebo ostatní. Strategické myšlení není pozitivní myšlení, jak by jej někdo mohl vnímat s afirmacemi, vizualizací apod. Byť i to může ke strategickému myšlení patřit. Dokonce si myslím, že by mělo.

Strategické myšlení se projevuje ve schopnosti plánovat (si) budoucnost, připravit strategie a přijít s nápady, jak se vyrovnat s dynamicky se měnícím prostředím a jak brát v úvahu různé výzvy, které před vámi stojí.

Strategické myšlení je velmi účinným a cenným „nástrojem“. Každý z vás může prostřednictvím strategického myšlení dospět k rozhodnutím, která souvisí s vašim pracovním a/nebo osobním životem.

Obr. 1 – 5 prvků pro strategické myšlení.

Zdroj: adaptováno podle Liedtka (1998)

5 prvků strategického myšlení

Liedtka (1998) zahrnula do strategického myšlení 5 součástí:

  • Perspektivu systémů
  • Soustředění na záměr
  • Myšlení v čase
  • Myšlení vedené hypotézou/domněnkou
  • Inteligentní oportunismus

Z hlediska systémové perspektivy zahrnuje strategické myšlení mentální model (= pohled na o, jak svět funguje), v duchu Petera Senge a jeho konceptů tzv. páté disciplíny a učící se organizace (Senge, 1994, 1994). Do strategického myšlení se tak otiskují paradigmata „tvůrců“ a „strategických myslitelů“.

V praktické (a hraniční) podobě tyto mentální modely vidíme kolem sebe v rozdělené společnosti, kde odlišný názor (často na sociálních sítích) znamená, že je člověk „hater“ a odlišné zprávy jsou „fake news“. Příčinou je zjednodušování myšlení, poučky typu „nenuťte čtenáře přemýšlet“ (= udělejte z něj kývací roboty nebo hatery). Jednoduchá „jaknatologická“ řešení pak jen kvetou, bez nějakých širších diskusí. Samozřejmě se ve strategickém myšlení a jeho systémové perspektivě odráží i generační mentální modely.

Liedka (1998) také připomíná populární článek James Moora (1993) a jeho upozornění, že na organizace je třeba hledět ne jako na entity zasazené do nějakého odvětví v průmyslu, ale jako na „podnikatelský ekosystém“ nebo podle Arieho de Geuse (1997) „živý organismus“.

V soustředění na záměr se zračí to, co Hamel a Prahalad (1996) nazvali smyslem pro směřování, smyslem pro objevování a smyslem pro úděl. Jako když se zasníte a odvíjíte si v hlavě scénář animovaného filmu. Čím jasnější záměr, tím snadnější „flow“ (plynutí) v pojetí, jak jej znáte ze stejnojmenné knihy (Csikszentmihályi, 2015), kterou jsem zmínil např. v článku o Ikigai.

Strategický záměr při strategickém myšlení spojuje různé energie (mentální, psychickou…) do jednoho paprsku. Není to však volné snění.

Strategické myšlení (někdy na rozdíl od strategického plánování, jak jsme jej znali v minulosti) není strnulé. Zůstává flexibilní a otevřeno novým příležitostem. Proto je zde ono slůvko „oportunismus“ (důležité je, aby byl „inteligentní“) ve smyslu „kam vítr tam plášť“. Strategicky přemýšlet znamená (ne pro všechny) nechat si pootevřená zadní vrátka příležitostí, byť zatím pracujete s jasným záměrem.

Nikdy totiž není nic jisté a strategie jsou založeny na hypotézách/domněnkách. Můj životní učitel a inspirátor Stephen Covey (2007) rozlišoval procesy prvního vytváření (záměry v našich hlavách) a druhého vytváření (převedení záměrů do reálného, fyzického světa). Strategické myšlení je prvním vytvářením strategií v naší mysli, utváření hypotéz a scénářů, zdůvodňování CO a PROČ by něco mohlo a mělo vyjít nebo naopak nemuselo. Např. můj oblíbený systém Balanced Scorecard staví na definici strategie jako hypotézy o příčinách a důsledcích. Když budete dělat A, bude to mít dopad a důsledek v B. Když budete každý den pít Coca-Colu a necvičit, bude to mít důsledek. Když budete cvičit a jíst jablka, bude to mít důsledek.

Také myšlení v čase má svůj význam. Model GROW, který jsem v několika článcích už zmiňoval, staví na překlenutí prostoru mezi cílem (G) a realitou (R). Populární je vnímání typu „minulost nelze změnit, budoucnost ještě nenastala“ apod. Ať však chceme nebo ne, do naší reality nás dovedla naše minulost – ta blízká i vzdálená. Každá budoucnost vždy přichází z minulosti. Osobně nevěřím na obraty a změnu o 180 stupňů na lusknutí prstu. Minulost ve strategickém myšlení a jeho časovém ekvivalentu hraje důležitou roli.

Charles Handy (v u nás nevydané knize The Age of Paradox) popsal oscilaci mezi budoucností a přítomností, které je odpojená od minulosti jako „bezhlavost“ (Handy, 1994). Strategické myšlení pouze v časové ose od přítomnosti k budoucnosti by tedy bylo možné považovat za bezhlavé. Kdo někdy „začínal nový život“, tak asi ví, co minulost v takovém „novém životě“ znamená.

Strategické myšlení ve výše uvedeném duchu je procesem učení a rozvoje. Není to „stav“ ani „vědění“.

Myšlení je nejsložitějším kognitivním procesem. Je to vnitřní mentální děj, který nemůžeme přímo pozorovat. Souvisí s poznávací schopností, která určuje kvalitu myšlení každého jednotlivce (= inteligencí). Obsahem myšlení jsou myšlenky. Myslet znamená uvědomovat si vztahy mezi předměty a ději v reálném světě, které můžeme slovně označit. Myšlení není jednáním, ale k jednání obvykle směřuje (viz. poznámka k MEJV na konci článku).

Strategické myšlení prakticky

O analytickém a intuitivním myšlení psali De Wit a Meyer (1998) v knize, kterou jsem hojně využíval, během svého MBA studia před 20 lety. Norská studentka Gisle Hendenová v dizertační práci o Intuici a její roli ve strategickém myšlení shrnula řadu aspektů přirozeného myšlení. Zde je tedy jiný pohled než Mintzbergovo rozlišení na syntetické myšlení (pro strategické myšlení) a analytické myšlení (pro strategické plánování). Shrnutí najdete na obrázku 2.

Je zřejmé, že strategické myšlení zahrnuje a vyžaduje rozvoj řady klíčových schopností a dovedností. Pojďme se na některé podívat

Schopnost používat/využívat obě mozkové hemisféry – levou (logickou) i pravou (kreativní). To je podstatné pro strategické myšlení v rovnováhy.

Schopnost analyzovat a následně porozumět a pochopit aktuální situaci, pozici a zdroje. Fáze strategické analýzy je důležitá a strategická právě proto, že analýzu podporuje strategické myšlení a to, co jsem zmínil v předchozí „akademické“ části článku.

Přirozenou součástí osobní strategické analýzy pro různé osobní a životní strategie je sebepoznání. Porozumění svým hodnotám, silných stránkám, talentům. Chcete-li se vydat na cestu, musíte vědět, nejen odkud jste přišli a kde jste, ale i jaké zdroje máte k dispozici a jak s nimi hodláte naložit.

Flexibilita v dnešním neustále se měnícím prostředí nabývá na významu. Je to další důležitý prvek pro strategické myšlení a schopnost, kterou je užitečné pro strategické myšlení pěstovat. Neulpívat, učit a rozvíjet se, dávat si věci do souvislostí, předvídat změny, reagovat na průběh cesty a směřování k cílům apod.

Schopnost vytvořit jasně definovanou a zaměřenou osobní či podnikatelskou vizi. Strategicky přemýšlet jde ruku v ruce s procesem utváření vize. Propojují se tam jednotlivé prvky modelu, o němž jste četli výše.

Strategické myšlení vyžaduje všímavost, schopnost rozpoznávat jemná vnitřní a vnější vodítka (částečně to je spojeno s intuicí). Vše-smyslová všímavost zahrnuje i schopnost naslouchat, slyšet a rozumět tomu, co je řečeno, schopnost rozpoznávat informace při čtení, vnímat své aha momenty a být si vědom, že důležité strategické signály mohou přicházet v relaxovaném stavu, na výletě, během dovolené, ve chvílích volna a pohody. Myslím, že nemá smysl je uměle zaplašovat, protože máte zrovna „volno“ a nechcete být signály pro své strategické přemýšlení rušeni.

Pravidlo „zlaté hodiny“ je pro strategické myšlení jednoznačně přínosné, ale dostávat ji do rozvrhu můžete flexibilně.

Strategické myšlení není automaticky introvertní myšlení. Ani to neznamená, že je to myšlení jednotlivce za celek, ať už je jím OSVČ, rodinná firma nebo větší podnik. Myslet lze i „nahlas“ s nejbližšími, kterým věříte nebo „na papíře“ svého deníku s perem v ruce. Každopádně v tom nemusíte být (a nebuďte) sami. Kromě nejbližších vám může pomoci kouč.

Protože kouč není poradce, je pro strategické myšlení užitečné i nechat se inspirovat a vyprovokovat své myšlení radami. Nechat si poradit neznamená radu slepě použít. Inspirovat může jak šikovná otázka kouče tak i dobře míněná (ale i provokativní) rada.

Už v úvodní části článku jsem psal, že strategické myšlení je spojeno také s učením. Láska k učení je mou osobnostní silnou stránkou, tak se mi to snadno říká. Všechny „rady“, které shrnu za chvíli do jakéhosi desatera strategického myšlení, jsou spojeny s učením a příležitosti pro učení. Maximálně toho využijte. Excelentní „strategičtí myslitelé“ to tak dělají přirozeně.

Trpělivost a soustředění, bez zbytečného rozptylování je další (a v tuto chvíli poslední) devizou užitečného a úspěšného strategického myšlení. Strategické myšlení vytváří kontext, dlážděný mnohými CO a PROČ v duchu minulých článků na toto „tma“ zaměřených. Doplňují jej různě velká JAK, KDE, KDO, KDY. Tato forma strategického myšlení jako prvního vytváření předchází strategickému rozhodování a strategickým akcím, ať už jde o formulaci, plánování nebo realizaci strategie. Ne nadarmo platí moudrost „s trpělivostí nejdál dojdeš“.

Obr. 2 – Efekty racionálního a generického myšlení.

Zdroj: Henden (2004) 

Desatero pro strategické myšlení

Řada dalších schopností pro strategické myšlení vyplývá z uvedeného desatera, které mohu shrnout do následujících bodů.

  1. Zapojte obě hemisféry.
  2. Analyzujte a snažte se porozumět.
  3. Buďte kreativní.
  4. Udržujte si flexibilitu.
  5. Dohlédněte na svou vizi.
  6. Buďte všímaví (a trénujte se ve všímavosti).
  7. Nepřemýšlejte pouze sami.
  8. Nechte si poradit.
  9. Učte se (jak jen to jde).
  10. Buďte trpěliví.

Bonusový bod – Přijměte riziko.

Na neomylné znaky toho, že jste „strategický myslitel“, poukazuje v jednom ze svých článků americký časopis Forbes. Uvádí tyto 3 znaky:

  1. Činí lepší rozhodnutí, protože jsou více reflektujícími osobami.
  2. Urychlují svou kariéru tím, že jsou lepšími lídry.
  3. Demonstrují svou hodnotu pro organizaci tím, že pomáhají vytvářet více strategicky smýšlejících.

Terina Allen v článku klade řadu konkrétních inspirativních strategických otázek. Nebudu je přepisovat a překládat. Pokud vás zajímají, mrkněte přímo na článek.

Na co je třeba si dát pozor je podle mého tendence přisuzovat strategickému myšlení a jeho nositeli veškeré pozitivní schopnosti, vlastnosti, charakteristiky, znalosti a dovednosti. Konvenční myšlení podle tohoto idealizovaného pojetí vypadá jako přinejmenším „divné“, např. v tom duchu, že konvenčně přemýšlející:

  • strach ze změny (zatímco strategicky myslící jsou agilní),
  • opakuje stále stejný vzor (zatímco strategicky myslící se na věci dívá ze všech úhlů pohledu),
  • je uspokojen (zatímco strategicky myslící se rozvíjí),
  • je reaktivní a ustrašený (zatímco strategicky myslící vidí hrozby jako příležitosti),
  • je izolovaný (zatímco strategicky myslící je zvídavý),
  • apod.

Domnívám se, že strategické myšlení není náhradou nebo nějakou vyšší úrovní konvenčního myšlení. Je to specifický kontext pro myšlení a má své charakteristiky, které myslím velice dobře ve svém modelu (obrázek 1) vystihla Jeanne Liedtka.

Pomalé myšlení a růstové nastavení

Chcete-li ještě více přemýšlet o kontextu strategického myšlení, nabízím navíc dva kontexty a opory v knihách, které získaly velkou oblibu nejen ve světě, ale i u českých čtenářů. Jejími autory jsou izraelský psycholog a nositel Nobelovy ceny Daniel Kahneman a profesorka psychologie ze Stanford University, Carol Dwecková.

Kahneman (2012) pracuje se dvěma systémy myšlení – 1 a 2. Evoluční Systém 1 pracuje automaticky (a nelze jej vypnout). Je to neuvědomovaný autopilotní systém myšlení, který je rychlý (boj, ustrnutí, útěk). Systém 2 je naproti tomu pomalý, analytický, zapojit jej vyžaduje energeticky náročnou sebekontrolu (toto myšlení unavuje a vyčerpává). Oba systémy spolu někdy spolupracují, někdy jsou spolu v konfliktu. Kdybychom vzali v úvahu jeden z nejdůležitějších poznatků Stephena Coveyho v jeho 7 návycích (Covey, 2007), totiž vytvořit si prostor pro volbu mezi podnětem a naší odezvou. V tomto prostoru podle Coveyho můžeme využít (proaktivní lidé to tak dělají) našich lidských darů (s. 69):

  • sebeuvědomění,
  • tvůrčí představivosti,
  • sebevědomí a
  • nezávislé vůle.

K vytvoření takového prostoru potřebujeme Kahnemanův Systém 2. Ten je vlastní pouze lidem. Právě proto, aby mohli uplatnit své lidské dary, nebýt závislí na instinktivní volbě Systému 1. V uplatnění těchto darů spočívá podstata proaktivity, schopnosti volit odezvu dříve, než nastane určitá situace

Otázky k zamyšlení jsou nasnadě a relativně jednoduché.

  • Který Kahnemanův „Systém“ více vyhovuje strategickému myšlení?
  • Proč? Z jakého důvodu?
  • Jak Systém 1 a/nebo Systém 2 ohrožují strategické myšlení či pro něj vytváří prostor a příležitost? Jakým způsobem mohou Systém 1 a Systém 2 ve strategickém řízení spolupracovat? (Pozor, tato otázka již nemíří pouze na strategické myšlení!)

Carol Dweck je pro změnu autorkou, propagující dva různé „módy“ nastavení mysli fixní a růstové. Dělící čarou jsou mezi nimi naše (omezující) přesvědčení, která je nutné přenastavit, abychom mohli změnit nastavení mysli. Strategicky o tom můžete popřemýšlet v článcích o postupu Diltsovou pyramidou logických úrovní, kde hodnoty a přesvědčení hrají podstatnou roli.

Kontrastní přehled fixního a růstového nastavení najdete na obrázku zkraje článku o Maxwellově knize Leadershift. Jednotlivá nastavení mysli se podle americké psycholožky liší například

  • v postoji k výzvám,
  • v postoji k překážkám,
  • v postoji k úsilí,
  • v postoji ke kritice,
  • v postoji k úspěchu druhých apod.

Také z konceptu nastavení mysli vyplývají otázky k zamyšlení:

  • Které nastavení mysli lépe podporuje strategické myšlení?
  • Jak různě mohou přesvědčení stratéga, promítající se do jeho strategického myšlení ovlivnit strategii, její fungování a úspěch?
  • Jaká přesvědčení ohledně strategického myšlení a role strategií v osobním a/nebo organizačním životě byste chtěl/a změnit či poopravit?

Užitečná příručka ZDARMA

Myšlení – Emoce – Jednání – Výsledky

Připomeňme si posloupnost MEJV, kterou jsem zmiňoval v závěru tohoto článku. Myšlení vede k Emocím, které vyvolávají Jednání, na jehož konci jsou Výsledky. Je to ukázka jak se první vytváření mění ve druhé vytváření.

Přídomek „strategické“ můžeme přisoudit myšlení, jednání i výsledkům. Zda mohou být strategickými i emoce, to nedokážu posoudit. V průběhu myšlení a přemýšlení si ale můžete nasadit pomyslný červený klobouk a své emoce nebo emoce ve skupině (jde-li o skupinové strategické přemýšlení) pozorovat a usměrňovat. DeBonových 6 myslitelských klobouků (e-tahák ke stažení zdarma) ke strategickému myšlení také patří a efektivně mu napomáhají.

Pro strategické myšlení a jeho praktikování je z čeho vybírat a v čem a jak se rozvíjet. A’t jste manažer/ka nebo podniketel/ka a přemýšlíte nad podnikatelskou strategií a byznysem nebo jako „obyčejný člověk“ zvažujete, jak nejlépe naložit se svým životem. To je i příležitost k diskusi v komentářích. Zamyslete se a přispějte k ní! Děkuji.

  • Jakou roli hraje ve strategickém myšlení způsob, kterému říkáme kritické myšlení?
  • Do jaké míry se vy sami považujete za strategicky přemýšlející?
  • V čem se liší strategické myšlení ohledně osobní strategie, oproti strategickému myšlení pro podnikatelskou/obchodní/firemní strategii?

 

Literatura:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí.Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • CSIKSZENTMIHÁLYI, Mihály. Flow – o štěstí a smyslu života. 2. upr. vyd. Praha: Portál, 2015. 326 s. ISBN 978-80-262-0918-8.
  • de GEUS, Arie. The Living Company: Habits for Survival in a Turbulent Business Environment. Boston: Harvard Business School Press, 1997. 215 s. ISBN 1-57851-820-2.
  • de WIT, Bob, MEYER, Ron. Strategy: Process, Content, Context – an International Perspective. 2. vyd. International Thomson Business Press, 1998. 1252 s. ISBN 978-1-86152-139-2.
  • LIEDTKA, Jeanne, M. Strategic Thinking: Can It Be Taught? Long Range Planning, 1998, 31(1), 120-129.
  • HAMEL, Gary, PRAHALAD, Colmbatore, K. Competing for the Future. Boston: Harvard School Press, 1996. 384 s. ISBN 978-0-87584-716-0.
    • Doporučuji i další knihy této dvojice autorů, kteří jsou původci konceptů „klíčových způsobilostí“ organizace (core copetencies). Knihy samotného Garyho Hamela (Budoucnost managementu, Na čem dnes záleží) vyšly v českých překladech.
  • HANDY, Charles. The Age of Paradox. Boston: Harvard Business School Press, 1994. 303 s. ISBN 0-87584-425-1.
  • HENDEN, Gisle. Intuition and Its Role in Strategic Thingink. In: Series of Dissertations 4/2004. Sandvika: BI Norwegian School of Management, 2004. ISBN 80-7042-6393.
  • KAHNEMAN, Daniel. Myšlení rychlé a pomalé. Brno: Jan Melvil, 2012. 542 s. ISBN 978-80-87270-42-4.
  • MINTZBERG, Henry. The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: The Free Press, 1994. 464 s. ISBN 0-02-921605-2.
  • MOORE, James. Predators and Prey: A New Ecology of Competition, Harvard Business Review, 1993, 71(3), 75-86.
  • SENGE, Peter. The Fifth Discipline. The Art and Practice of Learning Organizaton. New York: Currency, 1994. 423 s. ISBN 0-385-26095-4.
    • Vyšlo i v českém překladu v roce 2016 v nakladatelství Management Press.
  • SENGE, Peter. The Fifth Discipline Fieldbook. Strategies and Tools for Building a Learning Organization. New York: Currency, 1994. 593 s. ISBN 0-385-47256-0.

VYŘEŠTE "TROJČLENKU" SVÝCH CÍLŮ!

Získejte jednoduchou pomůcku pro dosažení svých cílů!

Stanovte – Rozeberte – Proveďte – Vyhodnoťte

Jděte do akce připraveni!

Kontaktuje mě

9 + 8 =

Slova moudrých

„Strategické plánování není strategické myšlení. Strategické plánování často ničí strategické myšlení, a vede manažery k tomu, že zaměňují skutečnou vizi za manipulaci s čísly.“

(Henry Mintzberg)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma strategie zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

4 okénka kritického myšlení v koučování

4 okénka kritického myšlení v koučování

Kritické myšlení je možné považovat (z jisté perspektivy) za součást profesionální praxe kouče. Je to podmínka, aby kouč mohl u klienta podporovat myšlení, založené na důkazech. Kouč by měl mít rozvinuto kritické myšlení (které nepokládám za pouhého „vnitřního kritika“, „ďáblova advokáta“ nebo „vnitřního experta) jako dovednost také proto, aby mohl analyzovat a usuzovat a také konstruovat argumenty pro smysluplnou diskusi, ve prospěch podpory klienta. Koučovo kritické myšlení umožňuje provokovat klientovo přemýšlení, jeho předpoklady či domněnky a povzbuzovat jej k tomu, aby se na ně díval různými „brýlemi“ nebo si nasazoval různé „klobouky“.

Zkusme se podívat v článku stručně na čtyři fáze, které charakterizují kritické myšlení.

Píšu v článku o kritickém myšlení a skepsi, ale zastáncem klubu skeptiků Sysifos nejsem.

Kritické myšlení je, když…

Z mé rešerše literatury vyplývá, že kritickému myšlení kouče, event. jeho přínosu pro klienta se nevěnuje příliš prostoru. Problematiky se dotkla např. Elanie Cox (2012). Spíše než o kritickém myšlení v koučování se častěji hovoří a píše o koučování ke kritickému myšlení nebo o kritickém myšlení pro žáky, studenty a ve vztahu ke čtení a psaní.

Především je třeba poznamenat, že kritické myšlení je proces, nikoliv výsledek. Jeho důležitost dokládá následující domněnka.

Život, při němž naše jednání vychází z přesného chápání naší situace, vnímáme jako mnohem uspokojivější, než život, kde jsou naše kroky nahodilé a svévolné.

Nejde tedy o to někoho zahanbit, ukázat na něj prstem, zahnat do úzkých či o podobné procesy a výsledky manipulace.

Začít můžeme vyvrácením mýtů a podívat se, co kritické myšlení není:

  • Něčím, čím disponují pouze lidé s vyšším vzděláním.
  • Řešení problémů nebo kreativita, ale „být logický / chovat se logicky“. Tyto aspekty se však v kritickém myšlení vyskytují.
  • Něčím, co můžete dělat jedině, pokud jste studovali filozofii.
  • Být nezbytně k něčemu kritický (jako když kritizujeme film nebo někoho za nedostatky v chování).
  • Něčím, co se odehrává pouze tehdy, když dosáhnete určitého věku.
  • Něčím, co můžete „spustit“ pouze tehdy, když máte čas si sednout a přemýšlet o nápadu nebo situaci.
  • Nemá nic společného s IQ, osobností nebo dalšími měřítky inteligence.

Podle Brookfielda (1987) kritické myšlení nastává…

  • …když se snažíme odhalit předpoklady, které ovlivňují náš způsob myšlení a jednání (identifikujeme předpoklady);
  • …když se snažíme posoudit, zda naše předpoklady platí a jsou spolehlivými vodítky pro naše činy, akce a jednání (stáváme se skeptickými, ne cynickými) ;
  • …když se snažíme vidět naše předpoklady a akce z několika rozličných úhlů pohledu (bereme v úvahu vliv kontextu);
  • …když se snažíme odhalit co udělat, aby naše akce byly co nejinformovanější.

Pojďme si jednotlivé „fáze“ stručně popsat v kontextu koučování.

Aha moment – okamžik náhlé realizace, inspirace, vhledu, uznání nebo porozumění. Prostě docvaknutí.“

(Zdroj: Merriam-Webster)

1. Identifikování domněnek a předpokladů

Při koučování se klient může dotýkat svých nejhlubších předpokladů, přesvědčení, víry a hodnot. Úkolem kouče je vytvořit klientovi bezpečný, důvěryhodný a povzbuzující prostor. Probíhá-li koučování na pracovišti klienta, mohou nastat případy, kdy je tato koučova snaha ovlivněna kulturou a kulisou klientovy organizace. Na kritické myšlení to má někdy paradoxně opačný vliv (klient může v pracovním prostředí pociťovat bezmocnost a úzkost). Proto je důležité, aby kouč získal „raport“ a postupně vytvořil důvěryhodný vztah, který otevře prostor pro kritické myšlení. Setkávám se takovými situacemi i při moderování workshopů, při konzultacích apod.

Otázky, vztahující se k odhalení předpokladů, přesvědčení a (často implicitních) domněnek jsou velmi různorodé.

  • Co považujete v této situaci za „samozřejmé“?
  • Která přesvědčení / hodnoty utvářela vaše předpoklady?
  • Jaké možné (vyřčené či nevyslovené) domněnky/předpoklady přispěly k problému v této situaci?
  • Jaké důvody a argumenty podporují vaše předpoklady?
  • Jak se dozvíte nebo poznáte, že jsou vaše předpoklady správné?

Obr. 1 – Tak kolik? Pravdu (v mnoha případech) ovlivňuje perspektiva a úhel pohledu.

Zdroj: Pinterest

2. Skepse (k předpokladům)

Tady lze z hlediska prvního „dojmu“ narazit na negativní image, kterou si skepticismus vybudoval (= „všechno zpochybňuje a nic není dost dobrá pravda“). K situaci, kdy se klient „stane skeptickým“ mohou pomoci otázky, které se týkají hodnot, přesvědčení a dalších běžně si neuvědomovaných předpokladů (viz. Diltsova pyramida neurologických úrovní). Myslím, že je potřeba postupovat ze strany kouče citlivě, protože díky svým úvahám může klient znejistět, dostat se k řešení dilemat nebo se vystavit přemýšlení o zásadních principech a univerzální pravdě.

K (sebe)koučování je možné použít otevřených i uzavřených otázek.

  • Co se stalo? Proč se to stalo?
  • Jste si jist/a vlastním výkladem této situace?
  • Jaké důvody máte pro svá rozhodnutí?
  • Které aspekty této situace vyžadují nejvíce pozornosti?
  • Proč bylo nutné zasáhnout?
  • Co vás přimělo učinit nějakou akci?
  • Co byste v této situaci mohl/a udělat? Jaké by byly priority? Proč?
  • Jaké priority byly / mohly být opomenuty?
  • Co je možné v této situaci delegovat?
  • Co uděláte v budoucnu jinak, poté co jste zpětně promyslel/a tuto situaci?
  • Co jiného by mohlo v této situaci ještě fungovat?

3. A co kontext (širší souvislosti)?

Pro kouče odhalování kontextu znamená např. položit otázku „Co, když…?“, tedy co se může stát, když se změní kontext. Různý kontext přispívá k rozšiřování (Sebe-)vědomí klienta. Otevírá perspektivy a zvýrazňuje mimo jiné význam životních zkušeností klienta. Obdobnou možnost nabízí např. technika „přerámcování“ (jiný rámec = jiný kontext).

  • Co se děje v této situaci, co může mít vliv na výsledek?
  • Jaké faktory ovlivnily mé chování a chování ostatních v této situaci?
  • Co se ještě současně děje a přitom to ovlivňuje tuto situaci?
  • Co se stalo těsně předtím, než došlo k tomuto incidentu, který utvořil rozdíl?
  • Jaké emocionální reakce ovlivnily, to jak jsem reagoval v této situaci?
  • Co ještě potřebuji vědět? Jaké informace chybí?
  • Jak mohu získat informace, které potřebuji?
  • Co jsem o této situaci viděl? Co je odlišné?
  • Kdo by měl být zapojen, aby se výsledek zlepšil?
  • Co je a co není v této situaci důležité?
  • Jaké změny v chování mě upozorní, že něco není v pořádku?

18 vybraných knih o koučování v češtině

Obr. 2 – Kontext ovlivňuje naše vnímání – omezuje jej nebo rozšiřuje.

Zdroj: Ilustrace © Christope Vorlet

4. Informovaná akce

Jsou situace a lidé, u něž hraje prim intuice a intuitivní rozhodnutí. Koneckonců typologie MBTI naznačuje, že ke kritickému myšlení z hlediska zpracování informací budou inklinovat lidé s profilem „T“ (thinking, myšlení), k intuitivnímu získávání informací (a rozhodování) budou inklinovat lidé s profilem „N“ (intuition, intuice).

Každé rozhodování má své důsledky. Primární, sekundární… Zvažování dopadů a důsledků také patří ke kritickému myšlení. Ve fázi koučovacího procesu při stanovení cílů a akcí ovšem kouč poskytuje prostor klientovi, aby se rozhodl. Je proto užitečné (pro klienta), aby jeho rozhodnutí bylo informované, vycházelo z absolvovaného předchozího procesu koučování a kritického myšlení. Otázky, které k tomu vedou jsou opět velice individuální, vzhledem k situaci.

  • Jaké je jedno z možných vysvětlení pro…?
  • Jaké jsou další vysvětlení pro to, co se děje?
  • Co je tou jednou věcí, kterou mohu v této situaci (u)dělat?
  • Jaké jsou další dvě možnosti / jiné alternativy?
  • Co jiného bych potřeboval v této situaci vědět?
  • Jsou další, kteří by mohli být schopni mi pomoci rozvinout více alternativ?
  • Která z možných akcí, jež zvažuji, je nejpřijatelnější? Proč nejsou jiné tak přijatelné?
  • Existují jiné prostředky, které potřebuji zmobilizovat? Které to jsou? Co s nimi mohu dělat?

Tím to (ne)končí…

Koučování z pohledu kouče je proces, za nějž je jako profesionál zodpovědný. Kritické myšlení je proces, který kouč může u klienta a pro klientův přínos a užitek povzbudit. Hledání a posuzování alternativ, zvažování kontextu a přijetí co nejlepšího rozhodnutí na základě předchozích tří fází tomu může napomoci. Jisté je, že kritické myšlení lze (možná ještě lépe) rozvíjet také v mentoringu. Stejně tak je kritické myšlení fenoménem, který tento článek zachytil jen částečně.

Co si myslíte vy? Jakou roli hraje kritické myšlení v procesu koučování u kouče? Proč je kritické myšlení důležité z pohledu klienta (pro klienta)? Kde leží hranice kritického myšlení v koučování? Komentáře jsou otevřené. Díky vám za ně.

Literatura:

  • BROOKFIELD, Stephen D. Developing Critical Thinkers: Challenging Adults to Explore Alternative Ways of Thinking and Acting. San Francisco: Jossey-Bass, 1987. 294 s. ISBN 1-55542-356-6.

  • COX, Elaine. Coaching Understood: A Pragmatic Inquiry into the Coaching Process. London: SAGE Publications, 2013. 192 s. ISBN 978-0-85702-825-9.

Kontaktuje mě

5 + 3 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Pokud si myslíte, že vzdělávání je drahé, zkuste nevzdělanost.“

(Derek Bok)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma koučování zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF

21 tipů pro kritické myšlení

21 tipů pro kritické myšlení

Jak blízké je vám kritické myšĺení? Přemýšlíte o svém myšlení? Jak nakládáte se svými myšlenkami? 

Všichni myslíme; je to naše přirozenost. René Desacartes to vyjádřil lapidárně: „Myslím, tedy jsem“ (Cogito Ergo Sum). Myšlení se týká Sebe-vědomí. Mnoho z našeho myšlení je však ponecháno samo sobě napospas – je neobjektivní, zkreslené, částečné a neúplné, neinformované, ukryto pod mnoha předsudky a přesvědčeními. Přesto kvalita našeho života a to, co „produkujeme“, závisí na kvalitě našich myšlenek. Chatrné myšlení ovlivňuje kvalitu našeho života a je nákladné finančně.

Myšlení je užitečné systematicky pěstovat. Koneckonců, jak říká Brian Tracy, myšlenky jsou v našem životě to jediné, nad čím máme úplnou kontrolu. To, zda ji využijeme, je na každém z nás.

Kritické myšlení není (pouhé) kritizování. Jeho důležitost již před staletími obhajoval Jan Amos Komenský. Je jedním ze základů věděcké práce a praxe. Pojďme se podívat na několik souvislostí a tipů spojených s kritickým způsobem myšlení.

MEJV (vypadá to jako z psychotestu)

V českém překladu knihy S.U.M.O. (Shut Up, Move On),  prezentuje Paul McGee koncept MEJVMyšlenky utváří naše Emoce, ty pohání naše Jednání, prostřednictvím něhož dosahujeme Výsledků. Již ve staré Číně bylo známo něco podobného:

„Zasej myšlenku, sklidíš čin,

zasej čin, sklidíš návyk,

zasej návyk, sklidíš charakter,

zasej charakter, sklidíš osud.“

Pouštět si k sobě kvalitní a užitečné myšlenky, je tedy předpokladem kvalitních a užitečných emocí, jednání a výsledků. Tak je to prosté! Tak je to obtížné!

Pouhá teorie (?), mohou mnozí (kriticky) namítnout. Tato „teorie“ se však jako hypotéza objevuje v mnoha různých podobách. (U)věříte nebo ne?

Budeme-li myšlenku považovat za „zdroj všeho“, je užitečné obhlédnout širší perspektivu.

V dřívějším článku jsem zmiňoval, že kritické myšlení má pozitivní dopad na naše SRDCESebe-vědomí, Radost, využití Darů a talentů, Celistvost a Elán. Kultivace kritického myšlení má však i další přínosy:

  • Umožňuje jasně a přesně formulovat zásadní otázky a problémy, nenechává je nepovšimnuty.
  • Pomáhá shromažďovat a vyhodnocovat podstatné informace a s pomocí abstrakce je účinně objasňuje.
  • Poskytuje dobře odůvodněné závěry a řešení, ověřuje je oproti důležitým a vhodným kritériím a standardům
  • Ponechává otevřenou mysl alternativním myšlenkovým systémům a je-li třeba, rozpoznává a hodnotí jejich předpoklady, důsledky a praktické dopady.
  • Posiluje účinnou komunikaci s ostatními, v zajišťování řešení složitých problémů (víc hlav víc ví).

Kritické myšlení je sebe-řídící, sebe-disciplinované, sebe-reflektující a sebe-korigující myšlení. Myšlení, kritické vůči sobě samému.

Zkratkovitě jej někdo může pokládat za prostou (negativní, destruktivní) kritiku, autocenzuru, neautentický přístup, nedostatečně spirituální přístup k životu… Každý s sebou ohledně kritiky, myšlení a kritického myšlení neseme nějaká přesvědčení.

Kritické myšleníkritický postoj, kritičnost (z řeckého kritikos – schopnost rozhodnout či rozlišit) znamená schopnost nepodléhat prvnímu dojmu, obecnému mínění nebo naléhavosti nějakého sdělení, schopnost naivně nepřebírat tradované názory, schopnost dokázat zaujmout odstup a připustit odlišný pohled i schopnost vytvořit si vlastní názor na základě vědomostí a zkušeností jak vlastních, tak i jiných kvalifikovaných osob.

(Zdroj: Wikipedia)

Obr. 1 – „Zmlkni a pokračuj“, poněkud direktivní název chytře napsané knihy. Na „drž hubu a krok“ býváme u nás velmi citliví, stejně tak vůči tomu i cyničtí.

Zdroj: ABZ knihy

8x myšlení a jeho tři funkce

Kdykoliv přemýšlíme, myslíme za nějakým účelem, v rámci úhlu pohledu, založeného na předpokladech, vedoucích k dopadům a důsledkům. Používáme koncepty, myšlenky a teorie k tomu, abychom interpretovali data, fakta a zkušenosti, našli odpovědi na otázky, vyřešili problémy a řešili či pronikli do rozličných záležitosti. V našem myšlení je přítomno zmíněných osm dílčích struktur. Myšlení

  1. generuje účel
  2. vyvolává otázky (proto je tak účinné koučování)
  3. využívá informace
  4. používá koncepty
  5. činí závěry
  6. formuluje předpoklady
  7. utváří dopady a důsledky
  8. ztělesňuje názor (úhel pohledu)

Naše mysl plní tři funkce.

  • Myšlení
    • Dává smysl tomu, co se v (našem) životě odehrává. Definuje situace, vztahy a problémy. Neustále interpretuje („To, co se odehrává, je…“)
  • Cítění – (viz. výše zmíněný MEJV – Myšlenky-Emoce…)
    • Je utvářeno myšlením, neustále hodnotí prožívané události – jako negativní nebo pozitivní. („No nazdar…“, „To zase bude…“, „Hurá…“, „To je super…“)
  • Chtění
    • Touha, vnitřní motor, který zaměřuje naši energii a Elán na to, co pro sebe definujeme jako žádoucí a možné („To stojí za to.“, „To nemá význam.“…). Tím pomáhá určovat naše cíle, touhy, hodnoty, motivy… a vede nás k Jednání (třetí krok MEJV).

Je na nás, jak/do jaké míry je tento proces Sebe-vědomý.

Jaký je (dílčí) klíč? Je o tom spousta knih, článků, „návodů“. Nemá smysl měnit své touhy, přání a pocity. Je třeba změnit své myšlení. Je obtížné, ne-li nemožné měnit dílčí důsledek (touha, přání, pocit), když nezměníme kořenovou příčinu.

Egocentrické myšlení usiluje o sobecký zájem, o to potvrdit svůj stávající způsob myšlení. „Je to pravda, protože tomu věřím já.“

Sociocentrické myšlení usiluje o skupinový zájem, o to potvrdit skupinový způsob myšlení (jakýsi stádní efekt). „Je to pravda, protože tomu věří druzí/ostatní.“

Racionální myšlení usiluje o to, vzít v úvahu práva a potřeby ostatních. Usiluje o to, dívat se na myšlenky takové, jaké jsou.

Rozlišovat tyto tři motivy myšlení je myslím, docela zásadní. Máme však ještě i další možnosti.

  • „Věřím tomu, protože tomu chci věřit.“, „Je to pravda, protože chci, aby to byla pravda.“
    • To je způsob, jak věřit všemu, co nám někdo podá v pozitivním světle, co nevyžaduje, abychom změnili sebe nebo způsob myšlení, co je snadné, pohodlné, co od nás nevyžaduje přiznat, že jsme se zmýlili, udělali něco špatně apod.!!! Podle mě se zde skrývá nebezpečí „pozitivního myšlení za každou cenu“, nebezpečí zjednodušené interpretace fenoménu „přání“ a „tajemství/zákon přitažlivosti“ (přej si a bude to dáno – viz. Literatura). Na druhou stranu tu máme fenomén typu „víra tvá tě uzdravila“. Podle mě se za tím skrývá zejména jednání v duchu naší víry a přesvědčení. V tom tkví tajemství našich užitečných a neužitečných přesvědčení. Ovšem „proces“ MEJV platí i zde.
  • „Je to pravda, protože jsem tomu vždycky věřil.“
    • Sebepotvrzení. Občas si chceme udržet svá přesvědčení, protože je máme dlouho a nepřemýšleli jsme, do jaké míry jsou podložená a jaké přináší důkazy o svých dopadech a důsledcích, jsou pro nás pohodlná, žijeme s nimi v úctě a pietě ke svým rodičům, společnosti…, aniž bychom tušili, že nejsou autentická.
  • „Je to pravda, protože je mým (sobeckým) zájmem, aby to byla pravda.“
    • Esence sobeckosti. Věříme čemukoliv, co zdůvodňuje možnost získat více peněz, moci, osobní (konkurenční) výhody. Třeba i tehdy, když tato víra není ničím podložena. Egoismus je legální. Mým přesvědčením je, že do této sféry spadá řada „jediných řešení“, „jednoduchých kroků“, která vedou k „(jedině) pozitivním důsledkům“, které přetrvají „navždy“. Toto mé přesvědčení motivovalo i napsání článku na základě inzerátu na webinář. (A nemýlil jsme se).

21 tipů (znáte to o těch 21 dnech k utvoření návyku?)

To byly některé myšlenky, které utváří kontext kritického myšlení a jeho pestrost. Není to zkratka. Zkratkou je závěrečných 21 tipů, jak se stát kritičtějším v myšlení. Nejde o návod, jde o tipy. Čím více jich implementujete, tím zralejšími „kritickými mysliteli“ se stanete. Záleží, jak zaútočíte na svá přesvědčení.

  1. Objev svou nevědomost, neznalost (a hlavně se jí neboj).
  2. Uvědom si účel svého života (prospěje to tvému Sebe-vědomí).
  3. Přemýšlej mimo svou zónu pohodlí (o věcech, které nejsou pro myšlení pohodlné, třeba, když řešíš bod 2).
  4. Drž se podstatného (pokud sis ujasnil/a své myšlenky k bodu 2 prostřednictvím bodu 3).
  5. Pokládej si (stále) zásadní otázky (obvykle nejsou úplně jednoduché) – bod 3, abys udržel/a bod 4.
  6. Přemýšlej nad dopady a důsledky (jak primárními, tak i následnými).
  7. Odliš příčiny od důsledků (a uleví se ti) – bod 6 ti pomůže.
  8. Nenechej se oklamat slovy (V čem tě tento článek klame?).
  9. Ovládni své emoce (neznamená to, že budeš bezcitný).
  10. Ovládni své přání a touhy (neznamená to, že žádná nebudeš/nesmíš mít).
  11. Nechtěj ovládnout ostatní, ani nebuď submisivní (není to o asertivitě).
  12. Nenech si vymývat mozek (novými) médii a reklamou (marketing je silný nástroj ke zkoušce kritického myšlení).
  13. Nenech se bombardovat myšlenkami politiků.
  14. Prokaž soucit, neobviňuj (a nestěžuj si).
  15. Zkus trávit čas také „děláním si starostí“ (nežij jen s růžovými brýlemi na nose).
  16. Staň se někým, kdo chce udělat svět lepším (světem je i nejbližší okolí).
  17. Sleduj svůj pokrok (a měř jej), kriticky můžeš zvážit jakým způsobem.
  18. Vzdělávej se (je z čeho vybírat a to klade nároky na kritické myšlení).
  19. Znovu přemýšlej (…a ještě jednou).
  20. Hrej fér, nesobecky. (Nebo si fakt myslíš, že existuje jen jediná pravda – ta tvoje?)
  21. Mysli kriticky, (ale) nebuď skeptik.

Zkuste každý den ověřit jeden bod. Kritické myšlení neřeší, jestli se to „vyplatí“. To by bylo egocentrické nebo sociocentrické.

Obr. 2 – Sociocentrické myšlení (?) nebo počítání oveček před spaním.

Zdroj: Pixabay

Otázky pro vás

Pravděpodobně vás napadnou další body nebo máte jiné, své vlastní, ověřené tipy. Podělte se v komentářích.

Literatura:

  • BARNABY, B. Tajemství za Tajemstvím. Klíče k bestselleru Tajemství a nová odhalení ke zlepšení tvého života. 1. vyd. Praha: Anag, 2010. 183 s. ISBN 978-80-7263-583-2.
  • BRUCE, A. Odhalené Tajemství. Kompletní neautorizovaný průvodce Tajemstvím. 1. vyd. Praha: Synergie Publishing, 2011. 269 s. ISBN 978-80-7370-193-2.
  • BYRNE, R. The Secret. Tajemství. 1. vyd. Ikar: Praha, 2008. 216 s. ISBN 978-80-249-1008-6.
  • McGEE, P. S.U.M.O. (Shut Up, Move On). Zmlkni a pokračuj – Jednoduchý průvodce, jak si vytvořit skvělý život a užít si ho. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2007. 140 s. ISBN 978-80-86929-27-9.
  • PAUL, R. W., ELDER, L. Critical Thinking: Tools for Taking Charge of Your Professional and Personal Life. 2. vyd. New Jersey: Pearson FT Press, 2013. 480 s. ISBN 978-0-13-311528-4.

Kontaktuje mě

11 + 3 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Nemůžeme vyřešit problémy s využitím téhož způsobu myšlení, který vedl k jejich vytvoření.“

(Albert Einstein)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modely a nástroje zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF

Jediný spolehlivý svět, jednou a navždy

Jediný spolehlivý svět, jednou a navždy

Skrze mého kamaráda ze Slovenska, jsem objevil upoutávku na webinář o chybách koučů a konzultantů. Považuji se za člověka chybujícího, nikoli dokonalého (týká se to i profesní role kouče nebo konzultanta), tak mě téma zaujalo. Ovšem zarazil mě podtitul:

„…a jediný spolehlivý návod, jak se jim vyhnout jednou a navždy“.

Smělý marketingový a manipulativní trik. Nebo ne? Když podtitulku někdo nebude věřit, co to znamená? Věřit znamená být naivní? Nevěřit znamená být skeptický? Je to pobídka k diskusi nad kritickým myšlením. Kritické myšlení automaticky nepovažuji za skepticismus.

Zdá se mi, že žijeme v „době titulkové“. Titulky na nás útočí a a soupeří o naši pozornost. Mnohdy titulek zvítězí nad obsahem, útržkovitost nad celistvostí, naivita nad kritickým pohledem. Jak je to v případě tohoto článku o kritickém myšlení, to posoudíte sami.

Jste skeptik?

Wikipedie říká, že skeptikem („pochybovačem“) je člověk, který:

  • má nedůvěřivý postoj nebo smýšlení o všech nebo určitých věcech,
  • tvrdí, že pravdivé poznání je nemožné,
  • všechno soustavně kriticky posuzuje.

Aby v tom bylo jasněji, rozlišuje Wikipedie filozofický, vědecký a náboženský skepticismus.

Pseudoskeptici jsou lidé s převážně negativními názory. Zjednodušeně, s nadsázkou řečeno, existují ještě agnostici, svým způsobem „váhavci“ mezi vírou a nevírou (originálně v Boha).

V kontextu výše uvedeného podtitulku webináře skeptikem jsem. Věřím (a je to možná mé omezující přesvědčení), že marketing a jeho zjednodušující fígle a argumenty jsou minimálně nepravdivé, zavádějící. Konkrétně v tomto případě. Účel je jednoduchý – vyvolat naději, která se posléze ukáže jako lichá či falešná.

Dostatečně medializované jsou případy tzv. „šmejdů“. Z mého pohledu je smutné, že na takové a podobné argumenty lidé naletí. Určitě ne všichni. Říká se, že čím člověk více ví a čím více má zkušeností, tím se stává skeptičtějším.

Pokud si autor webináře opravdu myslí, že má „jediný spolehlivý návod“, tak je zřejmě naivní nebo hloupý. Spíše však věřím hypotéze o dodržení marketingových tipů pro tvorbu chytlavého titulku.

Utopie – představa ideální lidské společnosti, obce nebo státu. Slovo vytvořil anglický humanistický myslitel Thomas More jako název své knihy z roku 1516. V širším významu označuje něco žádoucího, i když neskutečného a možná nedosažitelného. Odtud pramení také utopismus, idealizace nebo naivita v politickém nebo společenském kontextu.“

(Zdroj: Wikipedia)

Obr. 1 – Bludný balvan v Ostravě-Porubě, nedaleko přírodního koupaliště ve směru na Vřesinu.

Zdroj: Treking.cz

Na věčné časy (a nikdy jinak)

Situaci „jednou a navždy“ jsem zažíval půlku svého života. Měla formu „na věčné časy a nikdy jinak“. (Myslelo se tím v nerozborné družbě s komunistickým Sovětským svazem, jehož okupační vojska byla rozmístěna „dočasně“ a našem území od roku 1968). Rozumím, že „jednou a navždy“ je lákavé politicky i marketingově.

  • Jednou a navždy zhubnout.
  • Jednou a navždy se zbavit bolesti zad.
  • Jednou a navždy se zbavit dluhů.
  • Jednou a navždy se zbavit… (může mít i extrémní formy)
  • Jednou a navždy zbohatnout.
  • Jednou a navždy se vyhnout chybám (zde jako konzultant a kouč)…

Bylo by to (bezpochyby) fajn. Jednou a navždy bychom tady měli dokonalý svět, plný zdravých, bohatých, štíhlých lidí, kteří nedělají chyby. Ano, je to trochu hodně přitažené za vlasy. Takové utopické…

Existuje však i jiné řešení – jednou a navždy se zbavit choutek vyřešit něco „jednou a navždy“. Jednou a navždy totiž znamená definitivně, nezvratně, totálně (nebo totalitně).

Na druhou stranu se nepovažuji za skeptika ve smyslu pojetí vědeckého a toho, co prezentuje Klub skeptiků. Věřím třeba konceptu psychosomatické a celostní medicíny, který prosazuje MUDr. Jan Hnízdil. Paradoxně (nebo možná právě proto) dostal vědeckou anticenu Bludný balvan od tohoto obludného klubu. Stejnou cenu dostali tvůrci technologie odvlhčování, která spolehlivě odvlhčila dům, jež má ve správě moje manželka. Věřím, že věci fungují, i když profesoři a vědci si s nimi neví rady a neumí je ohnout do svých pouček a principů vědeckého bádání a dokazování. Jako kdysi inkvizitoři dají někomu nálepku vědeckého kacíře. Naštěstí ne jednou a navždy. I Země se ukázala kulatou „a přece se točí.“

Co pomůže?

(Aneb „jediný spolehlivý návod, který vám jednou a navždy umožní zbavit se chyby věřit, že existuje jediný spolehlivý návod, jak se jednou a navždy zbavit chyb“.)

Je téměř jisté, že jste v životě slyšeli rčení typu „kdo nic nedělá, nic nezkazí“ (v našich končinách ještě vyšperkované o povyšování apod.) nebo „chybami se člověk učí“, popř. „cesta k úspěchu je vydlážděna chybami a omyly“ a „mýlit se je lidské“.

Za více než 10 000 hodin vlastní lektorské a konzultační praxe jsem udělal spoustu chyb a dopustil se mnoha omylů. Netroufl bych si radit to, co marketingový konzultant ze Slovenska ve svém podtitulku. Z pohledu své marketingové (re-klamní) profese odvádí zřejmě dobrou práci. Marketingem a titulky balamutí skvěle. A proč ne? Vždyť to zájemce stojí pouhé zadání e-mailové adresy. Toto „balamucení“ je přesně to, proč mi takový zjednodušující „marketingový“ přístup nesedí. A je to zřejmě přesně to, proč je (asi) tento koncept úspěšný. Je to „marketingový populismus“. Jak říká Seth Godin v titulu své knihy, všichni marketéři jsou lháři.

Lék, který „hledačům“ jednoduchých, jediných spolehlivých návodů, fungujících navždy doporučuji, má název KRITICKÉ MYŠLENÍ.

Ve srubu Koučink akademie v Libchavách je velký poster s vyobrazením J. A. Komenského a jeho vybranými citáty. Mezi nimi je i tento:

„Nevěřte všemu, co se vám k věření předkládá. Zkoumejte vše a přesvědčujte se o všem sami!“

Tento citát výborně definuje kritické myšlení – „Schopnost nepodléhat prvnímu dojmu, obecnému mínění nebo naléhavosti nějakého sdělení, nepřebírat naivně tradované názory, nýbrž dokázat zaujmout odstup a vytvořit si vlastní názor na základě vědomostí a zkušeností jak vlastních, tak jiných důvěryhodných osob.“ (Wikipedia)

Obr. 2 – „Myslitel“ (francouzsky Le Penseur, 1904), socha Auguste Rodina, často spojovaná se symbolem kritického myšlení.

Zdroj: Wikimedia Commons

11 přínosů kritického myšlení

Myslím, že kritické myšlení nelze zaměňovat za skepticismus. Kriticky myslící člověk není automaticky skeptikem. V kritickém myšlení spatřuji minimálně 11 výhod a přínosů.

  • Kritické myšlení je výrazem Sebe-vědomí, které vždy vyžaduje odstup. Stephen Covey používá název sebeuvědomění a považuje jej za lidský dar, který nás odlišuje od ostatních tvorů.
  • Kritické myšlení posiluje naši Radost, protože je prevencí proti mnohým zklamáním, která můžeme zažít, podlehneme-li různým prvním dojmům, marketingovým trikům a falešné víře. Znáte určitě sami: „Když ptáčka lapají, pekně mu zpívají“.“
  • Pro někoho je kritické myšlení Darem, avšak všichni máme možnost se kritickému myšlení (na)učit.
  • Kritické myšlení chrání naši Celistvost a integritu. Opět to souvisí s omezením našich budoucích zklamání, že jediné řešení nefunguje (kvůli lidskému faktoru, ne kvůli marketingu, ten je vždy z obliga) nebo že nefunguje spolehlivě, či dokonce navždy.
  • Kritické myšlení není pohodlné. Vyžaduje Elán a energii. Není to pasivní konzumace předložených myšlenek. Na druhou stranu jednoduchá marketingové zkratky, titulky a motivační citáty jsou schopny dodat impuls, a elán, ovšem někdy jen do chvíle, než je třeba učinit první (těžší) krok. Jak vidno, kritické myšlení je v souladu s cestou SRDCE.
  • Schopnost kritického myšlení je charakteristická pro osobní lídry (a lídry obecně). Je to pro ně přirozená schopnost a Dar. Proto mohou být autentičtí, nehrát podobné „hry“.
  • Kritické myšlení potřebujeme k reflexi a sebepoznání, od něhož můžeme odvodit či na němž můžeme stavět svou osobní strategii a vědomý růst a rozvoj.
  • Kritické myšlení je důležité také pro vizi a její přezkoumání. Ať už proto, abychom se svou vizí nedrželi příliš při zdi nebo naopak, aby naše vize nebyla zcela naivní a odpoutaná od reality.
  • Kritické myšlení potřebujeme protože svět (a obecně systém) není mechanický, jak nám předkládají mnozí (internetoví) marketéři. Je organický, živý, proměnlivý, s nekonečnou řadou různých podmínek, podnětů, impulsů, které přináší své dopady a důsledky. Mnoho z nás oprávněně hledá cestu k jednoduchosti, marketing podle mě hledá cestu ke zjednodušení. Ne vždy je to jedno a totéž.
  • Kritické myšlení potřebujeme k odlišení. Odlišení je ve světě byznysu, podnikání a konkurence účinnou strategií. Platí to i na osobní úrovni, na úrovni přírody a systémů. Jediný přístup, jediné správné řešení, jediná metoda, jediný návod k použití… jsou asi krásné sny pro mnohé, které láká monopol, moc, ovládání druhých. Ale ruku na srdce – je-li něco jediné, může „to“ dále růst nebo „to“ bude spíše degenerovat? Co kdyby v lesích rostly jen smrky, protože by si paní Příroda řekla, že je to navždy jediné spolehlivé řešení, a že bylo chybou stvořit jedle, doby, buky, břízy… V praxi rozhodování platí jedna zásada – máme-li na výběr pouze jednu variantu, je pravděpodobné, že je špatná.
  • Kritické myšlení není nic negativního. Jde o užitečnou vlastnost, byť slovo „kritika“ má u nás spíše odpuzující kontext. Na školách v zahraničí a kontaktem se zahraničními studenty jsem měl možnost poznat, že výše zmíněná slova z citátu Komenského se spíše dotýkají metod výuky, diskuse a polemiky spíše v zahraničí, než u nás.

Co dodat?

K marketingovým (možná záměrným) omylům v nabídce na webinář patří také vzbuzení dojmu, že kouč dělá něco za klienta („když např. upravíte někoho váhu, stane se…“). Vše je podřízeno tomu, aby to krásně znělo, vyvolalo naději, jak se jednoduše, snadno, zřejmě bez přílišného vlastního přičinění zlepšit, zbavit chyb, zbohatnout…

Vidím jediný spolehlivý způsob, jak se zbavit chyb jednou provždy. Umřít. O tom snad webinář nebude. Obětuji svou e-mailovou adresu a nějaký čas, abych to zjistil. Myslím, že se k tématu ještě vrátím. Nebo to bude chyba, která mi jako kouči a konzultantovi zabrání, abych měl dostatek spokojených a dobře platících klientů?

Jaké jsou vaše názory na kritické myšlení (třeba ve vztahu k marketingově znějícím titulkům)?

Kontaktuje mě

10 + 15 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Mým posláním je inspirovat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

Slova moudrých

„Vzdělávání není učení se faktům, ale trénování mysli přemýšlet.“

(Albert Einstein)

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.