Leadership jako alchymie 21. století

Leadership jako alchymie 21. století

Alchymie v podání Oldřicha Lipského byla procesem destilace a výrobou slivovice. Je lídrovství alchymie? V další pětici článků o leadershipu podle Harvard Business Review, se alchymie vyskytuje ve svojí souvislosti. Jako styl vedení a v souvislosti s alchymistickými kelímky k tavení kovu. O slivovici v článcích naštěstí zmínka není. Nicméně tak, jako se alchymie snažily přetavit neušlechtilé kovy ve zlato a nalézt pověstný elixír života, dokáže skvělý lídr vydestilovat to nejlepší z člověka, přetavit jej v angažovaného následovníka (zaměstnance), který pomáhá například firmě vdechnout svěží či nový život.

Svým způsobem bylo alchymií pátrání po účinném způsobu, jak zvládnout změnu nebo podnítit inovace. Říká se „do třetice všeho dobrého“ a „v nejlepším se má přestat“. Dnes končí trojice „dvojpříspěvků“ o  30 článcích, které v první dekádě nového tisíciletí formovaly manažerské myšlení na základě výzkumů a praxe. Další „desatera“ jsou k dispozici. Uvidíme, zda se některé z nich či některé z mnou komentovaných v posledních týdnech, objeví nakonec v českém knižním vydání z vydavatelství Management Press.

Teď se ovšem vraťme k tématu lídrovství a alchymie.

„Jamalalicha? Jamalalicha. Jamalalicha, i paprťála, chánua, chánua, e chánua, e chánu, džalala, džalala-a, a paprťála. Tasparta maznalika zamáz piskurty, jalja, piskurty, patláma, patláma, patláma a… žbrluch!“ Znáte? Vypadá to jako složitá alchymie, vyvolávající i po letech úsměv na rtu.

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Lídrovská alchymie

Co dělá člověka skvělým lídrem? Proč se zdá, že někteří lidé instinktivně vědí, jak inspirovat zaměstnance a vyvolat jejich důvěru, loajalitu a oddanost, zatímco jiní se znovu a znovu brodí bahnem?

Jakým způsobem se („obyčejní“) lídři stávají skvělými lídry, to nemůže vysvětlit žádný jednoduchý vzorec, ani jednoduchá rada. Bennis a Thomas (2002) nabízí jeden z úhlů pohledu. Věří, že kvalita lídrovství má co do činění se způsoby, jak lidé zvládají nepřízeň osudu. Článek, založený na výzkumu autorů naznačuje, že jedním z nejspolehlivějších indikátorů a předpokladů skutečného lídrovství je schopnost učit se i z těch nejnepříznivějších zážitků. Schopnost vytěžit moudrost a poučení z náročných zkušeností nebo selhání vede k tomu, že se úspěšní lídři oddělují od svých vyhořelých kolegů. To je důvod, který proměňuje lídry v autentické vůdce.

Neobyčejného lídra vidí autoři v analogii jako bájného ptáka Fénixe, který povstal z popela protivenství osudu, silnější a odolnější než kdy předtím. Při rozhovorech s více než 40 vedoucími pracovníky z komerčního i veřejného sektoru Bennis a Thomas (2002) zjistili, že všichni – mladí i starší – mají za sebou náročné, často traumatické zkušenosti, které přispěly k jejich proměně a staly se zdrojem jejich charakteristických vůdčích schopností.

Bennis a Thomas (2002) nazvali tyto formující zážitky „kelímky“ (angl. crucibles, dá se přeložit i jako „zkouška ohněm“), podle tavících kelímků, které alchymisté používali při svých pokusech o přetvoření základních kovů ve zlato. Kelímky dotazovaných osob byly milníky, v nichž byli nuceni klást si otázku, kdo jsou a co je pro ně důležité. Tyto zkušenosti je posílily, stali se (sebe)jistějšími a změnili zásadním způsobem svůj cit pro smysl a záměr. Byla to pro ně alchymistická zkouška ohněm.

Článek v HBR prostřednictvím řady příkladů podrobněji prozkoumává představu o kelímcích. Patří mezi ně např.

  • zkušenosti s předsudky nebo zneužíváním,
  • epizody, které se týkají nemoci nebo násilí,

ale také pozitivní výzvy a příležitosti. Vesměs nic, co by člověk v dnešní době sociálních sítí primárně sdílel.

Máte také své kelímky? Co obsahují? Jak vás přetavily „zkoušky ohněm“, kterými jste prošli?

Lídrovské „zkoušky ohněm“ vyžadují, abyste zkoumali vaše zásady a hodnoty, zpochybňovali vaše předpoklady (předsudky) a zdokonalovali váš úsudek. Čelíte-li takovým nepříznivým situacím, máte příležitost vynořit se z nich silnější a jistější. Jak vy sami, tak i váš účel, smysl a poslání. Platí to na osobní i organizační úrovni lídrů. Potvrzují to i zkušenosti koučů, jak mé vlastní, tak i kolegů.

Bennis a Thomas (2002) také zjistili, že velcí lídři mají čtyři základní dovednosti:

  1. Zapojení ostatních do společného a sdíleného smyslu.
  2. Odlišující, přesvědčivý hlas.
  3. Integritu (Celistvost)
  4. Adaptivní schopnost.

Právě „adaptivní schopnost“, v některých situacích až téměř magickou schopnost překonat nepříznivé situace a vyjít z nich silnější než dříve, považují autoři článku za nejdůležitější. Schopnost přizpůsobit se (adaptovat) v žádném případě není chápána jako slabost. Heifetz a Laurie (1997) o tom v jednom z 10 vybraných článků také psali. Komentář najdete v minulém příspěvku, v kapitole Přizpůsobování – práce pro lídry.

Originál článku

  • BENNIS, Warren, G., THOMAS, Robert, J. Crucibles of Leadership. Harvard Business Review, 2002, 80(9), 39-45.

Tady je to „naživo“. Jsou zde i věty „My mu nerozumíme, ale my mu věříme.“ nebo „My ho stejně jednou vyhodíme.“ Představte si, že tyto věty nepronáší císař Rudolf II, ale zaměstnanci. Nebo naopak lídři v organizaci. …

Zdroj: YouTube 

Obr. 1 – Leadership – hierarchie 5 úrovní podle Jima Collinse. Pokora a vůle charakterizují 5. úroveň.

Zdroj: COLLINS, Jim. Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve. Harvard Business Review, 2001, 79(1), 66-76.

Pokora a vůle

Jima Collinse znají čeští čtenáři z překladů jeho knih.

  • Jak vybudovat trvale úspěšnou firmu. Praha: Grada Publishing, 2016. 350 s. ISBN 978-80-247-5638-7.
    • Originál s názvem Built to Last pochází z roku 1994.
  • Jak z dobré firmy udělat skvělou. Praha: Grada, 2008. 297 s. ISBN-978-80-247-2545-1.
    • Originál s názvem Good to Great pochází z roku 2001.

Ve výběru HBR o lídrovství je zastoupen článkem z roku 2001 (= vydání bestselleru Good to Great) o triumfu pokory a vytrvalého odhodlání na vůdcovské 5. úrovni.

Leadership 5. úrovně pochází z výzkumného projektu, který začal v roce 1996. Collins se svým výzkumným týmem se rozhodli najít odpovědět na jednu otázku:

Může se dobrá společnost stát skvělou společností, a pokud ano, jak?

Lídr 5. úrovně stojí na vrcholu hierarchie schopností (obr. 1) a podle Collinsova výzkumu je takový lídr nezbytným předpokladem, aby se dobrá firma mohla proměnit ve skvělou. Odtud pramení název jeho bestselleru Good to Great.

U lídra 5. úrovně se snoubí dva paradoxy – extrémní osobní pokora a intenzivní profesionální vůle. Collins vykresluje přesvědčivý a neiintutivní portrét dovedností a osobnostních rysů potřebných pro efektivní vedení. Identifikuje společné charakteristiky lídrů 5. úrovně:

  • pokora,
  • vůle,
  • vytrvalé (neochvějné) odhodlání a
  • tendence k tomu, aby věřili ostatním, a vinu přisuzovali sami sobě.

Collins (2001) vypráví barvité příběhy o 11 takových lídrech z nedávné historie byznysu. (Článek je jakousi esencí vstupních myšlenek, které byly rozepsány v knize Good to Great.)

Zde je pět úrovní Collinsovy hierarchie (obr. 1).

  • Úroveň 5 – Lídr 5. úrovně (angl. „executive“)
    • Buduje trvalou skvělost pomocí paradoxní směsice osobní pokory a profesionální vůle.
  • Úroveň 4 – Efektivní vůdce
    • Je katalyzátorem závazku a důrazného úsilí o jasnou a přesvědčivou vizi, stimuluje k vyšší výkonnosti.
  • Úroveň 3 – Kompetentní manažer
    • Organizuje lidi a zdroje směrem k účelnému a účinnému uskutečňování předem stanovených cílů.
  • Úroveň 2 – Přispívající člen týmu
    • Přispívá svými individuálními schopnostmi k dosažení cílů týmu, pracuje efektivně s ostatními členy stávajícího týmu.
  • Úroveň 1 – Velmi schopný jedinec
    • Vytváří přínosy prostřednictvím svého talentu, znalostí, dovedností a dobrých pracovních návyků.

V knize Collins použil „matematický vzorec“, který vyjadřuje podstatu jeho článku:

Pokora + vůle = 5. úroveň

Lídři 5. úrovně usměrňují potřeby svého ega v zájmu většího cíle, jímž je budování skvělé společnosti. Jsou neuvěřitelně ambiciózní, ale jejich ambice je upřena především k organizaci, nikoliv k sobě samému.

Určitě sami dokážete posoudit, zda jde o myšlenky poplatné době nebo o něco univerzálního, co po 18 letech od publikování článku v HBR (ne)ztratilo na platnosti či aktuálnosti.

Stejně tak jsou pokora a vůle důležitými přísadami osobního vůdcovství. Není to osobní egoistická ambice upřednostnit sám sebe, ale ambice stát se skvělým (lídrem), použiji-li slova Jima Collinse.

Pro srovnání, na obrázku 2 si prohlédněte hierarchii 5 úrovní z úhlu pohledu Johna Maxwella na leadership. Popisuje „motivy“, proč následovníci jdou za svými lídry.

V rolích konzultanta, kouče nebo lektora se v mnoha případech ocitám v pozici „vrby“, která poslouchá radosti a převážně stesky lidí, napříč hierarchickými úrovněmi. Pokora nebo následování svých „šéfů“ díky tomu, že lidé chtějí, to nejsou většinové případy. V lídrovství je neustále co zlepšovat, jak zpytovat lídrovské svědomí a dobírat se podstatě osobního lídrovství.

Originál článku

  • COLLINS, Jim. Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve. Harvard Business Review, 2001, 79(1), 66-76.

Další literatura:

  • COLLINS, Jim. Jak z dobré firmy udělat skvělou. Praha: Grada, 2008. 297 s. ISBN-978-80-247-2545-1.
  • MAXWELL, C. John. 5 úrovní leadershipu. Prověřené kroky, jak maximalizovat váš potenciál. Praha: Dobrovský, 2012. 361 s. ISBN 978-80-7306-497-6.

Užitečná příručka ZDARMA

Skvělý leadership je alchymie

Vývojoví psychologové vesměs souhlasí s tím, že lídry od sebe neodlišuje ani tak filozofie vedení, osobnost nebo styl vedení. Spíše je to vnitřní „akční logika“ – to, jak dotyčný lídr interpretuje okolí a jak reaguje, je-li napadena či zpochybněna jeho moc a/nebo bezpečnost. Pohříchu podle autorů dalšího článku (Rooke, Torbert, 2005) se poměrně málo lídrů pokouší porozumět této své akční logice. Ještě méně jich zkoumá možnosti, jak svou akční logiku změnit k lepšímu. Ti lídři, kteří projdou cestou osobní reflexe a rozvoje, mohou transformovat nejen své vlastní schopnosti, ale i schopnosti svých organizací.

Autoři čerpají z 25 let konzultačních zkušeností a ze spolupráce s psycholožkou Susanne Cook-Greuterovou. Představují typologii lídrovství založenou na způsobu, jakým manažeři osobně přisuzují smysl světu okolo sebe. Rooke a Torbert (2005) klasifikují lídry do sedmi kategorií akční logiky. Opět se dostáváme k alchymii.

  1. Oportunisté
  2. Diplomaté
  3. Experti
  4. Ten, kdo dosahuje výsledků
  5. Individualisté
  6. Stratégové
  7. Alchymisté

První tři kategorie jsou spojeny spíše s podprůměrnou výkonností a efektivitou, další čtyři se střední až vysokou. Tyto styly nejsou pevně dané a neměnné. Lídři, kteří jsou ochotni pracovat na svém rozvoji a být více Sebe-vědomí, se téměř jistě mohou posunovat směrem k některé z účinnějších akčních logik. Jen málo lidí se však stane alchymisty.

Ve stručnosti zrekapituluji charakteristiky jednotlivých typů lídrů podle jejich akční logiky, jak je uvádí Rooke a Torbert (2005). Zkuste se v některé z nich najít.

Oportunista

  • Zaměřuje se na osobní vítězství a ovládání okolního prostředí.
  • Lidé jsou pro něj příležitostí, jak je využít.
  • Legitimizuje neetické chování.
  • Odmítá zpětnou vazbu.
  • Svaluje vinu na druhé.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 5%.

Diplomat

  • Zaměřuje se na získání kontroly nad vlastním chováním (sebeovládání).
  • Přizpůsobuje se skupině.
  • Vyhýbá se konfliktům nebo je ignoruje.
  • Podporuje a pomáhá dávat lidi dohromady.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 12%.

Expert (ve zkoumaném vzorku jich bylo nejvíc, více než třetina)

  • Zdokonaluje znalosti.
  • Zakládá si na datech a logice.
  • Zaměřuje se na neustálé zdokonalování, efektivitu a dokonalost.
  • Vždy si myslí, že má pravdu.
  • Nemá pocity, přenechává je „těm druhým“.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 38%.

Ten, kdo dosahuje výsledků (achiever)

  • Je orientován na tým.
  • Je otevřen zpětné vazbě.
  • Soustředí se na cíle.
  • Potlačuje myšlení vně obvyklých hranic.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 30%.

Individualista

  • Přemýšlí abstraktně.
  • Prolíná konkurující si organizační a osobní akční logiky.
  • Řeší nesrovnalosti a nesoulad mezi strategií a výkonností.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 10%.

Stratég

  • Zaměřuje se na organizační omezení a vnímání.
  • Je skvělý v dopadech činností a efektech dohod druhého řádu (= nikoliv prvoplánové efekty, ale až ty následné).
  • Je adeptem na sdílené vize napříč akčními logikami.
  • Pohodlně pracuje s konflikty.
  • Je dobrý ve zvládání instinktivního odporu lidí ke změně.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 4%.

Alchymista

  • Je schopen osvěžovat sebe i svou organizaci v historicky podstatných milnících.
  • Má výjimečnou schopnost nakládat s mnoha situacemi na různých úrovních.
  • Je schopen hovořit s lidmi na různých hierarchických úrovních.
  • Může pracovat s bezprostředními prioritami a přitom neztratit z očí dlouhodobé cíle.
  • Žije s vysokými morálními standardy.
  • Intenzivně se soustřeďuje na pravdu.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 1%.

Autoři představují v článku náměty, které mohou přispět k posouvání lídrů od jedné úrovně k druhé. Posun od méně efektivního experta k efektivnějšímu lídrovi, který dosahuje výsledků, vidí (světě div se) např. v manažerském vzdělávání. Vnímají jej jako nejbolestnější úzké místo v rozvoji mnoha organizací. Ze své lektorské a konzultační praxe to mohu směle potvrdit, i když nemám k dispozici žádná statistická čísla a formální výzkumné vzorky. Pouze zkušenost ze stovek firem, s nimiž nebo s jejichž lidmi jsem kdy (spolu)pracoval.

Jak je patrné, typologie a „škatulkování“ jsou ve výzkumu lídrovství hojně frekventovanou kratochvílí“. Různých modelů a typologií byste našli mnoho. Stačí malinko pozměnit úhel pohledu, vypíchnout nějaké kritérium a na novou typologii a styl vedení je zaděláno. Život je pestrý, prof. Milan Zelený mě naučil vnímat organizace jako živoucí organismy, a proto je pestrá i typologie. Existující i ta, která teprve čeká na své vyzkoumání a odhalení.

Není to stesk, ani výtka. V každé typologii naleznete kus pravdy, střípek poučení a můžete se v ní ve větší či menší míře „vidět“.

  • Kde se v právě uvedené typologii vidíte vy sami?
  • Kam byste zařadili své nadřízené?
  • Jaká je „logika vašich akcí“?
  • Na jakou úroveň se chcete posunout?

V tomto smyslu jde spíše opravdu o vedoucí pracovníky jako lídry.

Originál článku

  • ROOKE, David, TORBERT, Willam, R. Seven Transformations of Leadership. Harvard Business Review, 2005, 83(4), 66-76.

Obr. 2 – Leadership – hierarchie 5 úrovní podle Johna Maxwella. Osobnost charakterizuje 5. úroveň.

Zdroj: vlastní zpracování, adaptováno podle MAXWELL, C. John. 5 úrovní leadershipu. Prověřené kroky, jak maximalizovat váš potenciál. Praha: Dobrovský, 2012. 361 s. ISBN 978-80-7306-497-6.

Autentický leadership

V internetové komunitě teď „jede“ vlna expertů (jsme v „expertní ekonomice“). Na něco se zaměříte, přečtete si o tom pár knížek, uděláte vzdělávací program, který zautomatizujete… a jste expertem (ano, je to zjednodušené). Měl jsem možnost chvíli poslouchat i expertku na autenticitu. Prý musíme vzít život do vlastních rukou, jsme sami zodpovědní za to, co děláme a co se nám děje. Bylo to ve vysílání na Facebooku a překvapilo mě, že tato věta a sdělení uvedla řadu lidí do vytržení. Srdíčkovali a lajkovali o sto šest. Pro mě to do té doby byla samozřejmost (obvyklý životní postoj). Nicméně jak se zdá, je stále nutné opakovat a znovu a znovu omílat a připomínat staré pravdy a principy. Je to matka moudrosti.

Stejně to platí o tom „být sám sebou“, autentický, jedinečný. V tom jsme myslím každý „expertem na svou autenticitu“.

Platí to i pro leadership. O objevení svého autentického lídrovství je další z vybraných článků HBR, které si „musíte přečíst“.

Hned v první větě Bill George a jeho kolegové (2007) odhalují, že ve světě bylo za poslední půlstoletí provedeno více než 1000 studií a výzkumů, s cílem odhalit styly, charakteristiky a osobnostní rysy skvělých lídrů. …A nic!

Člověk může být jen stěží autentický, pokud se snaží napodobit někoho jiného. (V toto bodu lídrovství není NLP.)

Článek (George, 2007) je výsledkem 125 řízených rozhovorů s lídry různého věku. Cílem výzkumu bylo zjistit jak se člověk může stát a zůstat autentickým lídrem. Obecně to bude znít jako klišé – objevte sami sebe (zapojte Sebe-vědomí / sebe-uvědomění), rozvíjejte se a využívejte svůj potenciál. Pro osobní lídrovství ideální. Koneckonců, o všem vypovídá váš životní příběh.

Článek lze shrnout do následujících doporučení:

  1. Poznejte své autentické já. Bez sebeuvědomění to nejde.
  2. Žijte v praxi podle svých hodnot a principů. (To je jeden z důvodů, proč knihou, která mě v životě nejvíce ovlivnila, je Coveyho 7 návyků…)
  3. Vyvažujte svou vnitřní a vnější motivaci. Rozhodně to není (jen) „work-life balance“.
  4. Vytvořte si podpůrný tým. Leckde se v tomto smyslu hovoří o mastermind skupinách. Je to jistě jedna z cest. Jinou je mít svého mentora apod.
  5. Vše musí být Celistvé, proto také svůj život integrujte a zůstaňte nohama na zemi. Tak, abyste v každém prostředí byli stále stejnou osobou, ne různorodým maskami. Stresové situace jsou zkouškami, které toto odhalují.
  6. Zplnomocňujte lidi, aby vedli, byli lídry. Jsem přesvědčen, že každý vedeme sami sebe. Ve většině případů však lídrovství vnímáme jako schopnost vést druhé.

Co mě zaujalo a inspirovalo na tomto článku, jsou otázky. Třeba vás také přimějí k zamyšlení. Je pravděpodobné, že se s nimi nesetkáváte poprvé (Ale jak jsem zmínil, opakování je matkou moudrosti).

  • Kteří lidé a zkušenosti z raného života na vás měli největší vliv?
  • Jaké nástroje jste používali pro uvědomění si sebe sama?
    • Jaké je vaše autentické já?
    • V jakých momentech si můžete s klidným svědomím říci: „TOTO JSEM OPRAVDU JÁ!“?
  • Jaké jsou vaše nejniternější hodnoty?
    • Odkud pocházejí?
    • Změnily se od dětství nějakým zásadním způsobem vaše hodnoty?
    • Jak vaše hodnoty ovlivňují vaše jednání?
  • Co vás motivuje zvenčí?
    • Jaká je vaše vnitřní motivace?
    • Jak tyto dvě motivace uvádíte do rovnováhy?
  • Jaký kolem sebe máte podpůrný tým?
    • Jak vás tento tým může učinit ještě autentičtějším lídrem?
    • Jak můžete diverzifikovat svůj podpůrný tým, abyste získali ještě širší perspektivu?
  • Je váš život celistvý/integrovaný?
    • Jste schopen/schopna být stále stejnou osobou v práci, doma, s přáteli, v komunitě?
    • Pokud ne, co vás brzdí?
  • Co ve vašem životě znamená „být autentický“?
    • Jste jako lídr efektivnější, chováte-li se autenticky?
    • Jakou cenu jste za autentičnost zaplatili?
    • Stálo to za to?
  • Co můžete pro rozvoj svého autentického lídrovství udělat dnes?
    • Co zítra?
    • Co příští rok?

Příběhy a příklady lídrů, nahlížené jednotlivými, výše uvedenými perspektivami si přečtěte přímo v článku. Správné odpovědi jsou ty vaše. Žádný expert na autenticitu vám je neporadí.

Má zkušenost napovídá, že být autentický občas vyžaduje odvahu. Společenské zrcadlo utvářené médii, sociálními sítěmi, všudypřítomnou reklamou apod. je obrovsky silné a semlelo už spoustu lidí. Tady už o lídrovství nejde.

Originál článku

  • GEORGE, Bill, SIMS, Peter, McLEAN, Andrew, N., MAYER, Diana. Discovering Your Authentic Leadership. Harvard Business Review, 2007, 85(2), 129-138.

Další literatura:

  • GOFFEE, Rob, JONES, Gareth. Jak se stát autentickým lídrem. Proč právě vy byste měli vést druhé? Praha: Management Press, 2008. 177 s. ISBN 978-80-7261-180-5.

Nekompletní, ale kompletní

Blížíme se k závěru. Ze 30 článků o třech (vzájemně souvisejících) tématech zůstává poslední. Pak už to bude kompletní. Zbývají neúplní (nekompletní) lídři.

Od vrcholových pracovníků se často očekává, že jako lídři udělají všechno správně, budou řešit složité a nepřehledné problémy, nalézat z nich východiska, budou mít charisma, budou umět předvídat a podaří se jim sjednotit všechny zainteresované strany kolem dokonalé vize budoucnosti. Tato představa je samozřejmě bláhová. Žádný lídr nemůže udělat všechno pro všechny. Každý má své silné stránky a slabiny, To by podle čtyř spoluautorů posledního článku ve výběru HBR o lídrovství, měli lidé a lídři pochopit.

Autoři z MIT Sloan School of Management, Ancona, Malone, Orlikowski a Senge (2007) takového lídra nazývají „neúplným“ (incomplete). Má podle nich dostatek důvěry a pokory, aby rozpoznal jedinečné talenty a perspektivy v celé organizaci a nechal tyto kvality zazářit.

Ancona a jeho tým vytvořili rámec distribuovaného lídrovství (takže tady máme další taxonomii). V jejich modelu se vedení skládá ze čtyř schopností – smysluplnosti, vztahů, vizionářství, vynalézání.

Tyto schopnosti lídrů potřebují všechny organizace. Pokud lídrovi některá z nich chybí (což je přirozené), musí spolupracovat s někým, kdo ni má. Zmíněná potřeba komplementarity se objevuje i u dalších modelů, které s lídrovstvím prvoplánově nesouvisí, např. u Hamiltonova (2014) konceptu Dynamiky bohatství.

Podívat se na tuto taxonomii podrobněji je poučné a inspirativní. Učiním tak v hlavních bodech.

Smysluplnost (Sansemaking)

Je-li toto silná stránka lídra, tak se neustále snaží porozumět změnám v podnikatelském prostředí a interpretovat toto poznání a porozumění do podmínek odvětví a firmy.

Příznaky slabin v této oblasti, kdy byste měli vyhledat pomoc:

  • Dotírá na vás neodbytný pocit, že máte vždy pravdu a druzí se mýlí.
  • Domníváte se, že vás pohled popisuje realitu správně, zatímco pohled druhých nikoli.
  • Přistihnete se, že jste slepý vůči změnám ve firmě nebo odvětví.
  • Když se věci začnou měnit, cítíte se podrážděně („Tak by to nemělo být!“).

Autoři radí lídrům slabiny eliminovat tím, že se více angažují.

  • Shromažďujte data z různých zdrojů.
  • Zapojte do diskuse ostatní.
  • Co nejdříve v malém měřítku experimentujte a testujte své závěry.
  • Nebuďte stereotypní v uplatnění různých modelů, hledejte nové možnosti.

Vztahy (Relating)

Je-li toto silná stránka lídra, tak buduje důvěrné vztahy, vyvažuje názory, naslouchá a snaží se porozumět pohledům druhých, buduje a kultivuje sítě s lidmi, kteří se podporují a důvěřují si.

Příznaky slabin v této oblasti, kdy byste měli vyhledat pomoc:

  • Obviňujete druhé, pokud selžou některé projekty.
  • Máte pocit a ubíjí vás, že druzí stále nedokáží naplnit vaše očekávání.
  • Zjišťujete, že mnoho z kontaktů a interakcí v práci nepřináší radost, jsou frustrující a hašteřivé.
  • Zjišťujete, že mnoha lidem v práci nedůvěřujete.

Autoři radí lídrům slabiny eliminovat tím, že budou vztahy více budovat.

  • Věnujte čas tomu, abyste se snažili porozumět úhlům pohledu druhých, naslouchali jim s otevřenou myslí a bez kritiky či posuzování.
  • Povzbuzujte ostatní, aby přicházeli s názory.
  • Než vyjádříte svůj názor, zkuste předvídat, jak na něj budou ostatní reagovat a jak jim jej můžete nejlépe vysvětlit.
  • Když vyjadřujete své myšlenky, neříkejte pouze to, k čemu jste došli, ale i to, jakým procesem.
  • Zhodnoťte sílu vašich současných vazeb a vztahů. Kdy radíte? Kdy žádáte o pomoc.

Vizionářství

Je-li toto silná stránka lídra, tak utváří důvěryhodné a přesvědčivé představy o budoucnosti, kterou lidé v organizaci chtějí společně vytvořit.

Příznaky slabin v této oblasti, kdy byste měli vyhledat pomoc:

  • Máte pocit, že vaše řízení je jen nekonečnou sérií řešení krizových situací.
  • Cítíte, že se odkláníte do pozice bez jakéhokoli smyslu pro větší účel.
  • Často se divíte („Proč to děláme?“ nebo „Je to opravdu důležité?“).
  • Nemůžete si vzpomenout kdy jste naposled hovořil/a s rodinou nebo přáteli o vaší práci s nadšením.

Autoři radí lídrům slabiny eliminovat tím, že budou utvářet vizi:

  • Vytvářejte si vizi pro více různých oblastí (práce, osobní život, komunita…).
  • Rozviňte vizi vůči něčemu, co vás zajímá a inspiruje. Entusiasmus bude motivovat vás i druhé. Naslouchejte tomu, co vzrušuje a považují za důležité druzí.
  • Předpokládejte, že ne všichni budou sdílet vaši vášeň. Buďte připraven lidem vysvětlit, proč by se lidé měli starat o vaši vizi a čeho s ní lze dosáhnout. Pokud tomu lidé nerozumí, snažte se vytvořit společnou vizi.
  • Nebojte se, nevíte-li, jak vize dosáhnout. Pokud je přesvědčivá a věrohodná, ostatní objeví nejrůznější způsoby, jak dosáhnout toho, aby se naplnila a stala realitou. Někdy i způsobem, jakými byste si to sami nikdy nepředstavili.
  • Použijte obrazy, metafory a příběhy, abyste osvětlili složité situace, které umožní ostatním jednat.

Vynalézání (Inventing)

Je-li toto silná stránka lídra, tak nalézá nové způsoby, jak přiblížit úkoly nebo překonat zdánlivě nepřekonatelné problémy a proměnit vizi v realitu.

Příznaky slabin v této oblasti, kdy byste měli vyhledat pomoc:

  • Vize vaší organizace se vám zdá být abstraktní.
  • Je pro vás obtížné najít souvislost mezi vizí vaší společnosti a tím, co děláte dnes.
  • Zaznamenáváte nefunkční mezery mezi aspiracemi vaší organizace a způsobem, jak je organizována práce.
  • Zjistili jste, že věci mají tendenci se vrátit do stavu „jako obvykle“.

Autoři radí lídrům slabiny eliminovat tím, že budou vynalézání kultivovat:

  • Nepředpokládejte, že způsob, jakým se věci dělají vždy, je nejlepší způsob, jak něco udělat a zvládnout.
  • Když se objeví nový úkol nebo snaha o změnu, podpořte kreativní způsoby, jak to udělat.
  • Experimentujte s různými způsoby organizování práce. Najděte alternativní metody pro seskupování a propojení lidí.
  • Když se snažíte porozumět aktuálnímu prostředí, zeptejte se sami sebe: „Jaké jsou ještě další možnosti?“

Všechny čtyři zmiňované oblasti silných stránek jsou vzájemně závislé. Většina lídrů zažívá každý den hluboké rozpory a vláčí s sebou těžké břemeno. Jsou totiž uvězněni v mýtu úplného lídra, osoby na vrcholu hierarchie a osoby, která nemá žádné chyby a vady. 

Originál článku

  • ANCONA, Deborah, MALONE, Thomas, W., ORLIKOVSKI, Wanda, J., SENGE, Peter, M. In Praise of the Incomplete Leader. Harvard Business Review, 2007, 85(2), 92-100.

Další literatura:

  • HAMILTON, Roger, J. Millionaire Master Plan. Your Personalized Path to Financial Success. New York: Business Plus, 2014. 275 s. ISBN 978-1-4555-4923-8. (V češtině vyšlo jako: HAMILTON, Roger, J. Mapa ke skutečnému bohatství. Praha: Synergie, 2017. 270 s. ISBN 978-80-7370-406-3.)

A je to kompletní!

Díky HBR

Zde je seznam článků s citací originálních (papírových) zdrojů (časopisu), v pořadí, jak jsou uvedeny v knižním kompilátu.

Obdobně jako u HBR série o změnách a inovacích jsem u dvou článků chtěl vybral i odkaz pro volný přístup zdarma na webu HBR. všechny články z této série jsou však určeny pouze pro předplatitele.

  • GOLEMAN, Daniel. What Makes a Leader. Harvard Business Review, 1998, 76(6), 93-102.
  • DRUCKER, Peter, F. What Makes an Effective Executive. Harvard Business Review, 2004, 82(6), 58-63.
  • KOTTER, John, P. What Leaders Really Do. Harvard Business Review, 1990, 68(3), 103-111.
  • HEIFETZ, Ronald, A., LAURIE, Donald, L. The Work of Leadership. Harvard Business Review, 1997, 75(1), 124-134.
  • GOFFEE, Robert, JONES, Gareth. Why Should Anyone Be Led by You? Harvard Business Review, 2000, 78(5), 62-70.
  • BENNIS, Warren, G., THOMAS, Robert, J. Crucibles of Leadership. Harvard Business Review, 2002, 80(9), 39-45.
  • COLLINS, Jim. Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve. Harvard Business Review, 2001, 79(1), 66-76.
  • ROOKE, David, TORBERT, Willam, R. Seven Transformations of Leadership. Harvard Business Review, 2005, 83(4), 66-76.
  • GEORGE, Bill, SIMS, Peter, McLEAN, Andrew, N., MAYER, Diana. Discovering Your Authentic Leadership. Harvard Business Review, 2007, 85(2), 129-138.
  • ANCONA, Deborah, MALONE, Thomas, W., Orlikovski, Wanda, J., SENGE, Peter, M. In Praise of the Incomplete Leader. Harvard Business Review, 2007, 85(2), 92-100.

Chcete ještě i prezentaci?

Tady je! Prohlédněte si nebo ZDARMA stáhněte interaktivní prezentaci k předešlému a tomuto příspěvku o lídrovství z HBR. Je to bodový souhrn klíčových doporučení. Na SlideShare.

Kontaktuje mě

13 + 2 =

Slova moudrých

„Funkcí lídrovství je produkovat více lídrů, ne následovníků.“

(Ralph Nader)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma lídrovství, nebo knih zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Lídrovství podle lídrů z Harvardu

Lídrovství podle lídrů z Harvardu

„Lídrovství je když…“, „Lídr je…“…

Lídrovství je velmi praktické téma o chování těch z nás, kteří vedou druhé lidi. Je to denní téma všech, kteří chtějí dobře vás sebe sama, naslouchat svému srdci, kráčet a svou vizi, sny a konkrétními cíli. Lídrovství je téma, které dopadá na kolegy, zaměstnance, podřízené a všechny, kdož jsou vedeni svými manažery, šéfy, bossy, nadřízenými, řediteli. Lídrovství je téma v podnikání, sportu, politice, vojenství i v duchovní sféře. Je to téma lákavé pro výzkum a zkoumání, „škatulkování“, popisování toho dobrého, úspěšného a užitečného i pro popisování pravého opaku. Je to téma bohaté, široké, občas kontroverzní. Pro češtinu „oříšek“ ve vnímání slov „leadership“, „lídrovství“, „vůdcovství“, „vedení“ a adekvátního „leader“, „vůdce“, „lídr“ nebo „vedoucí“. Není to jen téma mužské, ale samozřejmě i ženské (lídryně, vůdkyně), téma diskusí o genderové (ne)vyváženosti apod. Téma příčin a důsledků, téma historické i navýsost současné.

Nelze se divit, že se mu věnuje řada knih, publikací, konferencí a časopiseckých článků. Chybět nemůže ani Harvard Business Review. Tématu lídrovství věnovali také jeden z výběrů HBR’s 10 Must Read. Nastal čas nahlédnout dovnitř. každý si jistě udělá názor. Myslím si, že co člověk, to jiný pohled na lídrovství. Není mým cílem přesvědčovat, jen představit pět a pět článků a uvést nějaké komentáře nebo souvislosti. Na další diskusi, návrhy, modely a vzdělávání dojde později. Nyní vás čeká pestrá směs článků. Začíná lídry ve svém oboru, lídry, jejichž myšlení, články a knihy ovlivnily a ovlivňují řadu manažerů a lídrů po celém světě i těch, kteří aktuálním či nastupujícím lídrům zprostředkovávají klíčové myšlenky a inspirace. Od jednoho z nich, Petera Druckera, pro vás mám ke stažení nový platkát. Nechte se inspirovat i vy, třeba k diskusi v závěru, pod článkem.

Třetí „desítka“ článků, které si podle Harvard Business Review musíte přečíst je na téma leadership. Osobně dávám přednost počeštěnému „lídrovství“, i když to pravé ořechové slovo je „vůdcovství“. Na vizitkách jej nenajdete. Alespoň jsem se nesetkal s nikým, kdo by měl na vizitce „vůdce lidských zdrojů“, „vůdce kvality“ nebo snad „vůdce výroby“. Angličtina slovo „leadership“ využívá k popisu vůdčího chování vedoucích pracovníků, často na vysokých úrovních organizační hierarchie. Každopádně ve většině případů jde o vedení lidí, následovníků, zaměstnanců, spolupracovníků, podřízených… S tímto pohledem na věc vnímám i harvardský výběr. Myslím, že na většinu článků se však lze dívat i pohledem osobním, pohledem osobního lídra a vedené sebe sama. Tyto případné úvahy nechám na vás.

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Co dělá lídra skvělým lídrem?

Otázka, provázející lídrovství / vůdcovství / leadership / vedení lidí dlóóóóóuhou dobu. Tisíce studií a popsaných stran… Existuje jedna jediná správná odpověď? Snad vždy jen pro jeden určitý úhel pohledu.

Titulek Golemanova článku je v jednodušší a oznamovací formě. „Co utváří lídra.“ Pro znalce konceptu emoční inteligence (EI) je toto vskutku nošení dříví do lesa. Článek je další z ukázek, jak Harvard Business Review stál u kořenů a zrodu populární a užitečné koncepce a jak je respektovanou „hlásnou troubou“. V tomto případě to totiž nebyl originální článek. Golemanova kniha o emoční inteligenci vyšla poprvé v roce 1995 (u nás první překlad jeho knihy v roce 1997). jednalo se tedy o jakési „promo“ V HBR Goleman (1998) popsal pouze základní rámec. I tak se článek dostal ihned mezi nejlepší v daném ročníku HBR.

Daniel Goleman je znám jako „otec“ emoční inteligence. Dobrého lídra (ve smyslu vedoucího pracovníka) odlišují nejen technické znalosti nebo IQ, ale podle něj právě emoční inteligence. Dovednosti emoční inteligence rozdělil do pěti skupin.

  1. Sebeuvědomění (schopnost znát vlastní pocity).
  2. Sebeovládání (schopnost nakládat se svými emocemi podle situace).
  3. Motivace (schopnost sám sebe motivovat).
  4. Empatie (schopnost vnímat emoce jiných lidí).
  5. Sociální dovednosti (umění mezilidských vztahů).

Emoční inteligenci a těchto pět schopností považuje Goleman za absolutní podmínku pro lídrovství.

V tématu lídrovství se hodně „škatulkkuje“ a vymýšlí se různé podmínky, typologie apod. Ještě toho budeme svědky. Emoční inteligence je jedním z takových rámců. Dává však hluboký smysl a význam. Vytváří také rámec pro poznání a vnímání toho, „jak to mám já“ a „jak to mají druzí“ (např. nadřízení, podřízené, členové rodiny…).

A jak to tedy máte vy se svým sebeuvědoměním, sebeovládáním, motivací (mám na mysli tu vnitřní) a empatií? V kterých sociálních dovednostech vynikáte, o které se můžete opřít?

Čtenáři v ČR mohou koncept EI poznávat prostřednictvím překladů Golemanových knih. Nemá proto význam (pro účely tohoto příspěvku) se dále rozepisovat (zatím?). Tady jsou dosud publikované překlady v češtině.

  • GOLEMAN, Daniel. Emoční inteligence. Proč může být emoční inteligence důležitější než IQ. Praha: Columbus, 1997. 348 s. ISBN 80-85928-48-5.
  • GOLEMAN, Daniel. Práce s emoční inteligencí. Jak odstartovat úspěšnou kariéru. Praha: Columbus, 2000. 366 str. ISBN 80-7249017-6.
  • GOLEMAN, Daniel. Emoční inteligence. Proč může být emoční inteligence důležitější než IQ. 2. vyd. Praha: Metafora, 2011. 315 s. ISBN 978-80-7359-3346.
  • GOLEMAN, Daniel. Pozornost – skrytá cesta k dokonalosti. Brno: Jan Melvil, 2014. 312 s. ISBN 978-80-87270-94-3.
  • GOLEMAN, Daniel. Jak se stát skutečným lídrem. Proč je emoční inteligence tak důležitá. (Výběr prací z nejvýznamnějších podnikatelských časopisů). Praha: Metafor, 2015. 174 s. ISBN 978-80-7359-453-4. – V této knize je otištěn i překlad Golemanova článku z HBR.
  • GOLEMAN, Daniel. Síla lidskosti. Dalajlama a jeho vize pro lidstvo. Praha: Metafora, 2015. 230 s. ISBN 978-80-7359-460-2.

HBR dokonce jeden výběr s desaterem článků, které si „musíte přečíst“ věnoval tématu emoční inteligence. Pro úplnost předkládám seznam článků, které obsahuje.

  • GOLEMAN, Daniel. What Makes a Leader. Harvard Business Review, 1998, 76(6), 93-102.
  • GOLEMAN, Daniel, BOYATZIS, Richard, McKEE, Annie, Primal Leadership. The Hidden Driver of Great Performance. Harvard Business Review, 2001, 79(11), 42-51.
  • BROCKNER, Joel. Why It’s So Hard to Be Fair. Harvard Business Review, 2006, 84(3), 122-129.
  • DRUSKAT, Urch, Vanessa, Wolff, Steven, B. Building the Emotional Intelligence of Groups. Harvard Business Review, 2001, 79(3), 80-90.
  • PORATH, Christine, PEARSON, Christine. The Price of Incivility. acko f Respect Hurts Morale – And the Bottom Line. Harvard Business Review, 2013, 91(1), 115-121.
  • COUTU, Diane, L. How Resilience Works. Harvard Business Review, 2002, 80(5), 46-55.
  • DAVID, Susan, CONGLETON, Christina. Emotional Agility. How Effective Leaders Manage Their Negative Thoughts and Feelings. Harvard Business Review, 2013, 91(11), 125-128.
  • JACKMAN, Jay, M., STROBER, Myra, H. Fear of Feedback. Harvard Business Review, 2003, 81(4), 101-107.
  • BUNKER, Kerry, A., KRAM, Kathy, E., TING, Sharon. The Young and the Clueless. Harvard Business Review, 2002, 80(12), 80-87.

K tomuto výběru se patrně vracet nebudu, byť články v něm jsou zajímavé. Na druhou stranu… „nikdy neříkej nikdy“. Každopádně je Daniel Golema nedním z nerespektovanějších a nejvlivnějších autorů, kteří v Harvard Business Review publikují a lídrovství si bez emoční inteligence a jejího vlivu lze jen těžko představit. O sebeuvědomění a motivaci bude zmínka ještě mnohokrát. Je to podstatná „měkká část“ schopnosti vést sebe sama i druhé.

Originál článku

  • GOLEMAN, Daniel. What Makes a Leader. Harvard Business Review, 1998, 76(6), 93-102.

Kdy je výkonný manažer efektivní?

„Klasik“ managementu, Peter Drucker byl zastoupen článkem o inovacích v „desateru“ HBR k tomuto tématu. Nechybí ani jeho pozdější článek z HBR (Drucker, 2004) k lídrovství.

Efektivní vedoucí pracovník (lídr) podle Druckera umí zvládnout osm jednoduchých praktik.

  1. Získat znalosti, které potřebuje.
  2. Napsat akční plán.
  3. Jednat.
    • Přijmout odpovědnost za rozhodnutí.
    • Přijmout odpovědnost za komunikaci.
    • Soustředit se na příležitosti.
  4. Schůzky a porady činit produktivními.
  5. Říkat „MY“ a přemýšlet způsobem „MY“.

Tečka. Vytesat do kamene!

Chtělo by se říci, že je to jednoduché. Nebo se můžete vymluvit na to, že je to „teorie“. Ani tady není třeba nic dodávat. (Nechám si to na konzultační a koučovací praxi s manažery, workshopy nebo přednášky).

Peter Drucker byl pragmatik a k tomu „ze staré školy“. Přesto si nemyslím si, že by se v těchto bodech mezi roky 2004 až 2019 něco změnilo. Bod 3 je omílán stále dokola v různých podobách. Není to jen manažerská záležitost lídrů v organizacích. Je to věc každého v jeho osobním lídrovství. – „Udělej to hned!“, „Jdi do akce!“, „Konej!“

…potom přijde okamžik pravdy

…A pak se ke slovu dostane téma prokrastinace a řada populárních návodů (jak) na léčbu této „nemoci“. (Osobně se domnívám, že není ani tak problém v onom „Proč?“, jak nabádá Simon Sinek ve stejnojmenné knize. Zádrhel bývá v otázce „Co?“ a tedy cílech.)

Pro inspiraci a místo „tesání do kamene“ jsem pro vás doplnil další plakátek (obr. 2), podobný tomu Kotterovu o zvládání změn. Bude vám Druckerovy zásady připomínat. Stáhněte si jej zdarma na tomto odkazu.

Originál článku

  • DRUCKER, Peter, F. What Makes an Effective Executive. Harvard Business Review, 2004, 82(6), 58-63.

Před mnoha lety jsem si vypisoval definice leadershipu. Zdroje mě tehdy nezajímaly. Jsou to tudíž jen věty bez autorů. Společný jmenovatel se dá vytušit.

  • Leadership je mezilidské ovlivňování v různých situacích, které se zaměřuje skrze komunikační proces na dosažení specifikovaného cíle nebo cílů.
  • Leadership je proces poskytování účelu (smysluplného zaměření) kolektivnímu úsilí a následného dosažení ochoty vyvinout úsilí k dosažení tohoto účelu.
  • Leadership se točí kolem vize, ideálů, směrů a má co do činění více s inspirováním lidí směrem k cílům, než s dennodenní implementací. Vůdce musí být schopen „vydolovat“ mnohem více, než jen své vlastní schopnosti. Musí inspirovat ostatní lidi, aby dělali věci bez toho, že by zrovna seděl nad nimi s kontrolním seznamem v ruce.
  • Leadership je proces ovlivňování mezi vůdcem a těmi, kdož jej následují.
  • Leadership je umění mobilizace ostatních, aby chtěli vynaložit námahu pro sdílenou touhu.
  • Leadership je takový proces, ve kterém jedna osoba stanovuje účel nebo směr pro další jednu nebo více osob a kompetentně a s plným nasazením a zaujetím jim pomáhá ke společnému pohybu ve stanoveném směru.

Obr. 1 – Obálka knihy s 10 příspěvky o lídrovství, publikovanými HBR, které si „musíte přečíst“. (A právě si o nich čtete.) 

Zdroj: Amazon

Lídr a/nebo manažer?

Co by to byl za výběr bez článků Johna Kottera. U nás v Česku jsme vnímali první známky změny společenského režimu, když v březnovém čísle roku 1990 vyšel v Harvard Business Review (HBR) jeho populární článek „Co opravdu dělají lídři?“ Článek se poté několikrát objevil v různých výběrech toho nejlepšího, co bylo v HBR publikováno. Zdánlivě je to „pravěk“.

Dalo by se říci, že manažeři a lídři mají mít v tom, co dělají a co „by měli dělat“ jasno. Jeden z bodových „návodů“ už mají od Petera Druckera (viz. výše). Ale… Tato hypotéza se nepotvrzuje a polemika „manažer nebo lídr“ je často vnímaná jako zbytečně akademická.

Diskuse o tom, kdo je manažer a kdo lídr jsou (a budou) neustálé. Leč pro ty, kdo vidí zjednodušené schéma „šéf jako šéf“, asi nemají valný význam. Na druhé straně musím napsat, že v některých částech vzdělávacích kurzů (a samozřejmě při výuce v MBA programech) rád s účastníky diskutuji o lídrovství, jeho roli, vlastnostech lídra a odlišnostech lídra od manažera (přičemž stále je ošemetné používat výraz „vůdce“).

Kotter (1990) je jedním z těch, kteří říkají, že lídr a jeho spojení v „charismatem“ a „vizí“ je jen polovinou pravdy. Nevěří, že lídři se rodí. Je přesvědčen (a já také), že jeho vlastnosti nejsou vrozené, ale že se dají získat a následně rozvíjet a zlepšovat.

Lídři neplánují, lídři neřeší problémy, lídři ani neorganizují lidi. To je typická manažerská úloha. To, co lídři skutečně dělají je, že připravují organizace na změnu a pomáhají organizacím vypořádat se s tím, jak se s takovou změnou potýkají lidé.

Spojení lídrovství a změny v podání Johna Kottera je na světě. Pro někoho „jasné jako facka“, pro někoho „teorie“.

Neznamená to, že lídr a manažer musí být nutně rozdílnými osobami. To, že se lídrovství netýká jen vrcholových manažerů je patrné např. z důležité lídrovské role „teamleadera“ – liniové role v mnoha výrobních firmách, kde tito lidé řídí a vedou výrobní týmy. Potkal jsem jich za ta léta pravdu hodně v různorodých firmách. Rozsah manažerských či lídrovských kvalit je u těchto lidí obrovský. Obvykle se slušným potenciálem na další rozvoj.

Funkcí lídrů je realizovat změny, a tedy nastavovat pro ně směr. Není na tom (nejen podle Kottera) nic mystického. Nastavit směr k vizi a zastřešit jej strategií vedoucí k jejímu naplnění.

Lídři hledají správné přizpůsobení mezi lidmi a vizí. V tom se jedná spíše o komunikační problém/výzvu. To mohu potvrdit ve více než 90% firem, podniků a organizací, kde jsem byl jako konzultant i jako lektor. Nejprve se lídr snaží

  • aby lidé věřili alternativní budoucnosti, kterou představuje vize, a pak
  • aby přijali patřičnou iniciativu založenou na této společné vizi a angažovali se pro ni.

Každá změna vyžaduje vysokou míru energie, nezbytnou k překonání překážek ke změně. Ty se určitě objeví. Lídři se proto pokoušejí „oslovit“ lidi a „dotknout se“ jejich nejhlubších úrovní – tím, že v nich vyvolávají pocit sounáležitosti, idealismus a sebeúctu. (Chce se mi dodat… „wow“!)

Zejména tato třetí poznámka je důvodem, proč konzultanti, koučové (někdy i terapeuti) mají stále řadu příležitostí, jak vstupovat do organizací a inspirovat, pomáhat či být jinak užiteční podnikatelům, manažerům, zaměstnancům apod.

Hranice, která rozděluje lídry (klišé říká ty, kdož „dělají správné věci“) a manažery (ty, kdož „dělají věci správně“) se z tohoto (jednoho z mnoha) úhlu pohledu zdá být jasná a zřetelná.

Manažeři si musí poradit s rostoucí mírou komplexity (a to je i příčinou rozdělení společnosti). Lídři si musí poradit se změnami a jejich rostoucí frekvencí.

Podstata Kotterova (1990) článku tkví v diskusi výše zmíněných tří rovin:

  • Stanovení směru (lídři) oproti plánování a rozpočtování (manažeři).
  • Sladění a přizpůsobení lidí (lídři) oproti organizování a zajišťování personálu (manažeři).
  • Motivování lidí (lídři) oproti kontrolování a řešení problémů (manažeři).

Rozvoj lídrů je pro podniky a organizace (bez ohledu na jejich velikost) výzvou. K tomu potřebují budovat vhodnou firemní kulturu, aby mohli lídry vychovávat. V mnohém (možná, že zcela) to závisí na hodnotách. V tomto duchu vidím podstatu zmíněného „sladění“ lidí – jak vůči vizi, tak i vůči Cestě. Ta je reprezentována různými hodnotami. Hodnotové vyladění je proto rovnocenně důležité.

Britský psycholog Richard Barrett dokonce umí propočítat finančně, kolik takový hodnotový nesoulad organizaci může stát.

Domnívám se, že stejné principy (zdánlivě snadněji uskutečnitelné) platí i pro osobní lídrovství. I ve vedení sebe sama na Cestě jednotlivce potřebujete:

  • směr, oproti zvládání práce efektivněji (osobní plánování, time management…),
  • vyladit sami sebe (s hodnotami a hodnotovými žebříčky v různých rolích), „work-life balance“ a přizpůsobit lidi z okolí, ne pouze jen „networkovat“ a rozšiřovat síť (introvert ve mě promluvil), Ještě bude o tomto fenoménu řeč v spuvislosti se sebeuvědoměním.
  • motivovat sami sebe (vášeň, ambice, ego…), oproti využití všemožných online nebo offline nástrojů time managementu, projektů, checklistů apod. k „řízení sebe sama“ a řešení osobních výzev a problémů.

Oklikou se opět dostáváme ke zvyšující se komplexitě světa (jako systému), která je patrná na organizační úrovni, ale zřetelně doléhá i na osobní úroveň každého z nás. Proto jsem přesvědčen, že v zásadních bodech zůstává Kotterův článek nadčasový.

Originál článku

  • KOTTER, John, P. What Leaders Really Do. Harvard Business Review, 1990, 68(3), 103-111.

Přizpůsobování – práce pro lídry

První tři články ve výběru HBR o lídrovství napsali velká esa a respektovaní autoři a inspirátoři managementu.

V dnešní době se velice těžko  hledá období, kdy by se lidé a organizace nemusely potýkat s výzvami a problémy, jak se adaptovat na probíhající změny – ve společnosti, na trzích, u zákazníků, u konkurence a samozřejmě v technologiích. Nástup Průmyslu 4.0 je toho jedním z důkazů. Vývoj, změny a přizpůsobování se nutí organizace a jednotlivce, aby

  • si ujasnili své hodnoty,
  • vyvinuli nové strategie a
  • naučili se novým způsobům, jak fungovat.

Mnohdy velmi těžkým (snad nejtěžším) úkolem lídrů je (z)mobilizovat sebe a lidi v organizaci. To je příležitost pro tzv. „adaptivní práci“ a téma, kterým se v dalším vybraném článku z HBR zabývají Heifetz a Laurie (1997). Jejich později napsaný článek se dostal také do desítky vybraných z HBR na téma řízení změn.

Podle autorů přizpůsobování a adaptivní práce znamená:

  • Prolomit ze strany lídrů jejich dlouhodobé vlastní vzorce chování a orientovat vedení lidí na řešení.
  • Lidé musí převzít nové role, nové vztahy, nové hodnoty, nové chování a nové přístupy k práci. Pro lidi, kteří procházejí touto cestou to znamená překonat strach a obavy. Cestu, kterou nabízí práce s modelem Diltsových neurologických úrovní jsem popisoval v článcích zde a zde. (Je to i příležitost pro kouče.)

Jádro pudla, zejména v dnešním světě, kdy je internet plný „jednoduchých“, „zaručených“, „jediných“ návodů a postupů, tkví v tom, co autoři popisují následovně:

„Mnozí zaměstnanci jsou ohledně úsilí a obětí, které se od nich vyžadují rozpačití. Často se dívají na lídra (šéfa) v naději, že problémy z jejich beder sejme. Takovému chování je třeba zaměstnance odnaučit. Lídři musí naopak klást obtížné otázky, spíše než naplňovat očekávání zaměstnanců, že jim poskytnou odpovědi. Spíše než chránit lidi před vnějšími hrozbami, by lídři měli lidem umožnit, aby sami pocítili hrot reality, a aby je tím podnítili k přizpůsobení se této realitě. Namísto toho, aby se lidé orientovali na své současné role, je potřebné z hlediska rolí je „dezorientovat“, aby lidé mohli rozvíjet nové vztahy. Namísto potlačování konfliktů musí lídři tyto problémy zviditelnit a řešit. Namísto dodržování norem musí lídři zpochybňovat „způsob, jakým děláme byznys“ a pomáhat ostatním rozlišovat trvalé hodnoty od minulých praktik, které musí nechat odejít.“

Na základě zkušeností s manažery z celého světa nabízí Heifetz a Laurie (1997) šest principů pro adaptivní práci lídrů.

  1. „Dostat se na balkón“
    • Vidět věci z výšky, v kontextu, umět identifikovat vzorce chování a pohybovat se v jednotlivých patrech mezi „přízemím a balkónem“, aby se lídr nestal vězněm stávajícího systému.
  2. Identifikovat adaptivní výzvu
    • Odlišit výzvu a situaci od technického řešení problému, zaměřit se na hodnoty, dosavadní praxi a vztahy, nebát se konstruktivních konfliktů, klást si obtížné otázky…
  3. Regulovat strach a obavy
    • Udržovat vhodné prostředí, být si vědom odpovědnosti za směřování, orientaci, zvládání konfliktů a formování norem chování. V neposlední řadě udržovat svou vlastní vnitřní stabilitu a vědomí přítomnosti.
  4. Udržet disciplinovanou pozornost
    • Udržovat a vyvažovat pozornost vůči různým zkušenostem, očekáváním, chování, hodnotám, návykům a přesvědčením lidí. Tuto dovednost autoři nazývají „měnou lídrovství“. Schopnost a zejména ochota toto zvládnout je klíčem ke zvládnutí změny i k inovacím.
  5. Vrátit práci zpět lidem
    • Tento bod není sociální, ani o zaměstnanosti. V době změn bývají lidé pasivní, mají obavy, nechtějí přijímat odpovědnost, očekávají „návod“ od lídrů. To je „práce“, kterou je jim třeba vrátit, byť je to z hlediska lídrů obtížný úkol. Stejně tak, jako vrátit lidem sebedůvěru a sebevědomí. Jedná se totiž o to, neustále lidi vyvádět ven, ze zóny pohodlí.
  6. Chránit hlasy lídrů zespoda
    • Hlasy zespoda obvykle nejsou tak silné, jak by si lídři přáli. Jsou provokativní, jdou špatnými komunikačními kanály apod. Přesto je prostor pro hlas všech lidí základem společnosti (firmy, organizace), která je ochotna experimentovat a učit se. Byť je není pro manažery i lídry vždy příjemné.

Heifetz a Laurie (1997) vše ilustrují na příkladech a dohromady shrnují v případové studii nizozemské pobočky poradenské společnosti KPMG.

Za významné vnímám důsledky adaptivní práce pro strategické řízení. Jsem zcela zajedno s autory v tom, že schopnost provést potřebné přizpůsobení během procesu rozvoje strategie je příznakem technické orientace výkonných manažerů. Manažeři často odvodí „své“ řešení problému a pak se snaží takové řešení „prodat“ kolegům a zaměstnancům, popř. některé (pro jistotu) obejít. Manažeři, jejich týmy i konzultanti ne vždy dokáží identifikovat a řešit tyto výzvy pro přizpůsobení.

Na místě je ptát se sami sebe: „Kdo se musí naučit rozvíjet, chápat, zavázat se a provádět tuto adaptivní strategii?“ Viděno z této perspektivy, vyžaduje lídrovství také jasnou strategii učení se. Znám manažery a lídry z obou břehů takové situace – ty neustále učící se i ty, kteří zaostávají a přidržují se „technických“ řešení situací, problémů a změn. Krátkodobě to nemusí bezpodmínečně ohrozit finanční stránku úspěchu a prosperity organizace. Rozpoznatelné (např. pro konzultanty) je to ovšem po stránce podnikové kultury, vztahů a komunikace.

Z mnoha výše uvedených důvodů jsou náměty autorů platné i pro současnou dobu, lídry a změny. Byť se zdají být akademické a v článku popisované květnatým a komplikovaným jazykem. Pro mě osobně je převodním můstkem koncept Balanced Scorecard.

Originál článku

  • HEIFETZ, Ronald, A., LAURIE, Donald, L. The Work of Leadership. Harvard Business Review, 1997, 75(1), 124-134.

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 2 – Inspirace od Petera Druckera z jeho článku v HBR. Plakátek zdarma ke stažení.

Zdroj: vlastní zpracování

Proč vy?

Kromě vize a energie potřebují lídři další čtyři kvality. Ty mohou vylepšovat, pokud jsou schopni se ponořit hluboko do svého pravého já.

Goffee a Gareth (2000) hned zkraje svého článku doporučují položit si otázku, které je názvem jejich článku: „Proč by měl být kdokoliv veden zrovna vámi?“ Je to kontrolní otázka, která vede k velkému (sebe)uvědomění.

Podstatou článku jsou čtyři zdánlivě neočekávané kvality a schopnosti. Ve svém výzkumu se zaměřili na kvality inspirujících lídrů. Takových, kteří si dokáží získat srdce, mysl i duši lidí. Tedy nic pro finanční pragmatiky, kteří se ženou hlavně za finančními výsledky.

Jaké čtyři kvality inspirujícího lídra Goffee a Gareth na mysli?

  1. Inspirující lídr selektivně ukazuje své slabiny. Odhalením zranitelnosti, ukazuje svou přístupnost a lidskost. Buduje důvěru a dostává tak lidi „na palubu“. Přispívá to rovněž ke vzájemné solidaritě. Podstatné na celé věci je, že to dělá výběrovým způsobem. Neodhaluje slabiny, které by byly fatální z hlediska výzvy, tématu či problému, který má lídr zájem řešit.
  2. Silně se spoléhá na intuici, aby odhadl vhodnou dobu a směr svých aktivit. Jeho schopnost shromažďovat a interpretovat měkká data mu pomáhá vědět, kdy a jak jednat. Goffee a Gareth (2000) píší, že takový lídr je „situačním senzorem“. (V této souvislosti mě napadá, že se intuice na manažerských školách nevyučuje…)
  3. Pracuje s následovníky/zaměstnanci prostřednictvím „houževnaté empatie“, jak to autoři nazvali. Inspirující lídři s vášní (avšak realisticky) prokazují lidem (zaměstnancům) empatii a intenzivně se starají a zajímají o práci, kterou tito lidé dělají. (Wow!) Vzpomínáte na článek Daniela Golemana? Empatie (vnímavost k emocím jiných lidí) je jednou ze čtyř součásti emoční inteligence. Zapadnout by neměla jedna z vět v článku: „Skuteční lídři nepotřebují trénink a vzdělávací programy, aby přesvědčili své zaměstnance, že jim na nich záleží. Skuteční lídři projevují velmi intenzivní empatii vůči lidem, které vedou.“ Snadné to jistě není. Zejména ne, pokud se podnik nachází v „módu přežití“ či krizové situaci. Možná o to je nicméně důležitější.
  4. Odhalují své odlišnosti. Zužitkovávají, co je na nich unikátní a v čem jsou jedineční. Je to nejdůležitější položka na tomto kratičkém seznamu. Nejde o to jinak se oblékat či mít prvotřídní oblek. Jde o představivost, loajalitu, odbornost. Další podmínkou je, nebát se o této odlišnosti hovořit (ale nepřepísknout to) a využít odlišností k motivování druhých, aby se zlepšovali.

Goffee a Gareth (2000) vše dokládají na příkladech reálných lídrů různých organizací. Podotýkají, že tyto čtyři kvality musí být součástí osobnosti, nikoliv mechanicky naučené. Jak zní vaše sebehodnocení v tomto směru?

Pochopení takových podmínek brání (a s tím se také ve firmách setkávám) různé mýty o lídrovství. Je proto dobře, že je ve svém článku autoři připomínají.

  • Lídrem může být každý.
    • Tento populární mýtus není zcela pravdivý. Podstatnou roli totiž v lídrovství hraje autentičnost a sebepoznání. Proto i Cesta jednotlivce a to, že osobní lídrovství je základem dalšího lídrovství, začíná sebepoznáním a vhledem nejen do situace, ale i do sebe sama. Cesta SRDCE zase začíná Sebe-uvědoměním.
  • Lídři musí prokazovat podnikatelské a obchodní výsledky.
    • Ani to neplatí vždy. Záleží na postavení organizace a situaci.
  • Lidé, kteří jsou výše v hierarchii organizace jsou lídři.
    • Znáte-li Johna Maxwella, autora knihy 5 úrovní leadershipu, víte, že první úroveň je založena na motivu „lidé lídra následují, protože musí“. Je to zkrátka jejich šéf. A může se naprosto legitimně opřít o hierarchii, v níž je výše postaveným. Že to mnohdy není ten správný argument, to je nasnadě. Až druhá úroveň vyjadřuje kvalitu a důvěryhodnost – lidé následují lídra, protože chtějí. Hierarchicky je možné rozlišovat manažerské pozice, nikoliv lídrovské. Proto je důležité si občas uvědomit rozdíly mezi manažery a lídry, a to nejen v rámci toho, jak je v již komentovaném článku definoval Kotter (1990).
  • Lídři jsou skvělí koučové.
    • To je kapitola sama pro sebe. Podle autorů to bývá zřídka. Navíc to vyžaduje jasně porozumět co je to kouč a jaká je jeho role. Pravdou je, že inspirující lídr se nevyhýbá obtížným otázkám. Mnohem častěji však inspiruje svou vizí. Takový Steve Jobs určitě nebyl koučem.

Několika otázkami, k nimž inspiruje článek v HBR tuto podkapitolu uzavřít mohu. Vy si naopak můžete otevřít deníky a zapisovat si odpovědi.

  • Jaké jsou vaše slabiny? Jak často a komu je odhalujete? Proč odhalování slabin může mít přínos pro vedení lidí a budování důvěry? Jaké přínos to jsou?
  • Jaká je vaše intuice? Do jaké míry se na intuici při práci (s lidmi) spoléháte? Jak jste se učili či učíte a trénujete rozvoj vlastní intuice? Proč je intuice pro lídrovství v(ý)hodná?
  • Do jaké míry se cítíte být empatičtí (1–vůbec ne, 10–naprosto a totálně)? Jak se to ve vaší práci a chování projevuje? Co byste (ještě) chtěli na své empatii zlepšit? Proč?
  • V čem tkví vaše jedinečnost? Ví o ní vaše okolí a kolegové v práci? Jaký efekt vám a organizaci/firmě tato vaše unikátní odlišnost přináší? Jakých odlišností si nejvíce ceníte u lidí ve svém pracovním okolí?

Čas k vašemu zamyšlení a poznámkám právě nastává… Nebudete-li si vědět rady, Goffee s Jonesem jsou autory, jejichž kniha Jak se stát autentickým lídrem, vyšla v českém překladu u Management Press v roce 2008. O autentickém lídrovství ještě bude řeč.

Originál článku

  • GOFFEE, Robert, JONES, Gareth. Why Should Anyone Be Led by You? Harvard Business Review, 2000, 78(5), 62-70.

Další literatura:

  • GOFFEE, Robert, JONES, Gareth. Jak se stát autentickým lídrem. Proč právě vy byste měli vést druhé? Praha: Management Press, 2008. 177 s. ISBN 978-80-7261-180-5.
  • MAXWELL, John. 5 úrovní leadershipu. Prověřené kroky, jak maximalizovat váš potenciál. Praha: Dobrovský, 2012. 361 s. ISBN 978-807306-497-6.

Ještě jeden o lídrovství

Mnohé z doporučení a komentářů ve shora uvedených kapitolkách je součástí osobní praxe jednotlivců a organizační praxe manažerů. Pro jiné jsou tato doporučení stále velkou výzvou.

Seznamování s 10 články o lídrovství bude pokračovat příště, zkraje roku 2019! Na co se v pokračování můžete těšit?

  • Na alchymistické lídrovství ve dvou provedeních. Skrze zkoušku ohněm a skrze pravdu a morálku.
  • Na to, co znamená, když má lídr (na vysvědčení) 5, protože je pokorný a má vůli
  • Na autentické lídrovství.
  • Na situace, když chybí kus lídra se svatozáří.
  • Na „snůšku“ doporučení, která shrne tipy uvedené v obou dílech článků o zvládání změn na blogu. Jako obvykle bude ke stažení na SlideShare.

Připojte se k odběratelům novinek z mého blogu, informace o novém článcích vám přijde na zadaný e-mail v den, kdy bude publikován.

Máte-li touhu a chuť sdílet v komentářích…

  • Jste spíše lídr nebo následovník?
  • …Koho vedete? Koho následujete?
  • …Kdo pro vás jsou či byli velcí lídři? Jaké vlastnosti je spojovaly a jaké odlišovaly?
  • …V čem se podle vás liší vedení sebe sama od vedení druhých?

Kontaktuje mě

12 + 8 =

Slova moudrých

„Lídři musí být dostatečně blízko, aby s druhými mohli mít vztah, ale dostatečně vpředu, aby je mohli motivovat.“

(John C. Maxwell)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma Lídrovství či Knihovna zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím anketu k lepšímu zacílení článků ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Ikigai, vnitřní zápal a flow

Ikigai, vnitřní zápal a flow

Na LinkedIn jsem minulý týden narazil na post se čtyřmi kruhy Ikigai a sdílel jsem jej. Několikrát jsem ten „koncept“ již dříve zaregistroval. Dává smysl a je dobrým, i když ne jediným rámcem k zamyšlení a reflexi. K adventnímu času (ale nejen k němu) se to hodí.

Protože jsem velký fanda Stephena Coveyho a (nejen) jako kouč mám rád pozitivní psychologii, chci na následujících řádcích sdílel některé pohledy na vzájemné synergie a inspiroval vás při nich k zamyšlení. U Coveyho je to model, jímž prezentuje vnitřní zápal, z pozitivní psychologie koncept flow.

Kaizen, kanban, kamishibai, poka-yoke… V konceptu štíhlé výroby a produktivity proniklo do organizačního dění spousta japonských slov. Asi to má svůj důvod. Stejně tak se to týká i osobního života a obecně smyslu našeho bytí. Tak proč nezkusit IKIGAI. Nabízí spoustu příležitostí a skrytých otázek k zamyšlení a pro naše „aha momenty“.

Být ve flow

Flow, stav plynutí, použil a do povědomí lidi pomohl zabudovat jeden z otců pozitivní psychologie, muž maďarského původu s krkolomným jménem Mihaly Csikszentmihalyi. V češtině má jeho kniha (Csikszentmihalyi, 2015) trefný podtitul – O štěstí a smyslu života.

Připomenu slova Viktora Frankla, psychologa, který přežil koncentrák a zmiňují jej jak Csikszentmihaly, tak i Covey:

„Úspěch, stejně jako štěstí, se nedá uštvat a dohonit. Musí sám vyplynout… jako nezamýšlený vedlejší efekt osobní oddanosti cestě, která je vyšší než člověk sám.“

O tolik populárním a zmiňovaném flow autor sám hovoří jako o stavu optimálního prožívání, kdy máme kontrolu nad svou psychickou energií a vše, co děláme, dává řád našemu vědomí (Csikszentmihaly, 2015, s. 56).

Stav plynutí (sportovci znají „zónu“) vznikne obvykle ze tří příčin:

  • Jako „postranní efekt“ nějaké činnosti, do níž se ponoříme a ztratíme ponětí o času a okolí
  • Na základě individuální schopnosti každého z nás tento stav („uměle“/záměrně) vytvořit.
  • Kombinací obou zmíněných příčin.

Předpokladů a podmínek, vnějších a zejména vnitřních, je pro stav optimálního prožitku spousta a jsou velmi individuální. Obecným předpokladem je ovládnutí svých pocitů a myšlenek a uspořádané vědomí díky našim záměrům (potřebám, touhám, přáním…). Skrývá se za tím MEJV, řetězec zmiňovaný např.  Paulem McGee (2007) podle prastaré čínské moudrosti:

Myšlení (utváří naše) Emoce, které motivují naše Jednání, vedoucí k (různým) Výsledkům.

Záměry mohou být konkretizovány (a třeba SMARTizovány) díky našim cílům. Potřeby, touhy a přání pohání naši vnitřní motivaci. Zbývá vše umocnit tím, že

TO MÁ/DÁVÁ SMYSL.

Potřeby, přání a touhy shrnují do motivačních modelů různé rámce a teorie. Např. známá Maslowova pyramida potřeb nebo z ní vcházejících sedm úrovní vědomí Richarda Barretta.

Obtížná jednoduchá synergie

Velmi dobře pochopitelný je v tomto Stephen Covey. V zásadě se naše přání, touhy a potřeby dotýkají čtyř oblastí:

  • Žít
  • Milovat
  • Poznávat
  • Zanechat odkaz

Potřeba žít je o našem zdraví, fyzické kondici, energii, materiálním zabezpečení, vlastnictví a bohatství. Při přání druhým často slýcháváme „Hlavně zdraví, to ostatní přijde samo“. Na jedné straně to určitě „samo“ nepřijde („štěstí je třeba jít naproti“). Na straně druhé dokonce ani dokonalé fyzické zdraví (např. v podobě mít obě nohy nebo ruce) není pro mnohé lidi překážkou štěstí, radosti a optimálního prožívání.

Potřeba milovat je ze škatulky „sociálních“ potřeb. S ní je spojena i „protisměrná“ potřeba být milován (rovnováha dávání a braní). Vztahy (ne „lajky na sociálních sítích), blízkost, sdílení společných chvil, rodina, láska, přátelství, kolegialita, týmový duch… je toho hodně co zde patří, jaké hodnoty tuto „doménu“ podporují a posilují či jak můžeme naše sociální potřeby, touhy a přání uspokojovat.

Potřeba poznávat patří k mentálním potřebám spojených s učením se, objevováním, zkoumáním, osobním a profesním rozvojem a růstem, využitím darů, talentu a potenciálu „díky hlavě“. Stačí pozorovat malé děti a „jsme doma“ v jedné formě a přirozenosti této potřeby.

Potřeba zanechat odkaz je svým způsobem duchovní potřebou zanechat na tomto světě (nejlépe v pozitivním slova smyslu) stopu nebo otisk. Nemusí jít nutně o zanechání fyzického odkazu („zasaď strom, postav dům, zploď syna“) a hmotného dědictví jako výsledku naplnění už zmíněné potřeby žít. V dětech se obvykle otiskne náš (vědomý a žádoucí nebo i nevědomý a nežádoucí) odkaz.

Tajemství spočívá v rovnováze, či spíše synergii. Synergie a současné uspokojení (průnik) všech čtyř oblastí potřeb přináší to, co Covey nazval „vnitřní zápal“ (the fire within), planoucí oheň uvnitř nás, jistě ne nepodobný stavu optimálního prožívání, tedy flow.

Znaky Ikigai 

(Zdroj: Pinterest)

E-book ZDARMA

Obr. 1 – Vnitřní zápal vzniká při naplnění potřeb ŽÍT, MILOVAT, POZNÁVAT a ZANECHAT ODKAZ..

Zdroj: adaptováno podle S. Coveyho (2015)

Ikigai

K nalezení ideální synergie inspiruje také další model, který jsem předeslal v úvodu. Je znám jako Ikigai. Vychází z japonského konceptu pro hledání důvodu a smyslu bytí. V podstatě si klade (podobně jako test Rotary International) čtyři otázky:

  • Co miluji (co mám rád/a, co rád/a dělám)?
  • V čem jsem dobrý/výborný/vynikající?
  • Jaké jsou potřeby okolí/světa?
  • Za co mohu být placen?

Kniha Kena Mogiho se stejným názvem a podtitulem „Japonská cesta k nalezení smyslu života“ staví Ikigai na pěti pilířích:

  1. Začít s málem.
  2. Oprostit se od sebe sama.
  3. Harmonie a udržitelnost.
  4. Radovat se z maličkostí.
  5. Být tady a teď.

Pokud vás zajímají tyto podrobnosti, mrkněte přímo do knihy (Mogi, 2018) o „důvodu, proč vstát ráno z postele a pečlivě se věnovat své práci, rodině i koníčkům“.

Zkuste si však raději odpovědi na výše napsané otázky a uvědomění si jejich kontextu.

Za co mohu být placen/a?

Začnu pragmaticky. Penězi a placením.

  • Za co můžete být placeni?
  • Za co ve skutečnosti jste placeni.
  • Jste-li zaměstnanci, tak proč jste na výplatní pásce svého zaměstnavatele?

Jsou to sugestivní a životně důležité otázky. Internetový podnikatel Pavel Říha vetkal stejně sugestivně a marketingově (sice nesmyslně, ale účinně) odpověď do filozofie „Placen za svou existenci“. S touto otázkou a v duchu Kiyosakiho modelu cash-flow kvadrantů operuje i Jirka Mazur ve svém konceptu „Život na pravé straně“, kde Ikigai využil.

V duchu Coveyho pojetí čtyř potřeb představuje tato otázka do značné míry potenciál pro naplnění fyzických potřeb (= ŽÍT).

Ideál hledání smyslu v Ikigai spočívá ve schopnosti být placen za to v čem jste dobří, co máte/děláte rádi a co uspokojuje potřeby okolního světa. Ne vždy a všem se podaří dospět do tohoto stádia. Třeba proto, že děláte něco, za co jste dobře placeni, ale moc vás to nebaví. Potřeba „výplaty“ (event. její velikosti) zvítězí nad touhou dělat něco co máte rádi.

Být placen málo znamená, že člověk (ještě) něco neumí (dost) dobře nebo dělá cosi, po čem není příliš poptávka a není to „potřebou světa“.

Jaké jsou potřeby okolního světa?

Trh je založen na uspokojování potřeb a (nasycování) poptávky. Motivační modely stejně tak. Jsme u velmi košatého a kreativního světa možností a příležitostí, který z (velké?) části ovládá i vlna umělého a umně prosazovaného vytváření poptávky díky všudypřítomnému marketingu.

V Česku zažívá v posledních letech boom automobilní průmysl a tolik (ne)populární montovny. Potřeba světa je jezdit v autech. A tak máme spoustu lidí-zaměstnanců, kteří jsou placeni za to, že vyrábí či montují díly a komponenty pro auta či celá auta. Je to jejich zaměstnání či povolání. To, co vyplývá z propojení potřeb a jejich placeného uspokojování. Je to dílčí synergie spodního a pravého kruhu v modelu Ikigai.

Otázky k reflexi:

  • Jaké potřeby (světa) uspokojujete vy?
  • Jste za to (již) placeni?
  • Jak moc/dobře?
  • Co je vašim zaměstnáním/povoláním?

V čem jsem dobrý/dobrá?

Otázka, která je jistě na místě. Být v něčem dobrý, vynikající či expert, je ambicí mnohých z nás. Učíme se, získáváme praxi a zkušenosti, aplikujeme pravidlo 10 000 hodin, zdokonalujeme se, osobně a profesně rozvíjíme a rosteme…

Být v něčem dobrý či v něčem vynikat (být vynikající) souvisí s naší mentální potřebou (= POZNÁVAT), jak ji zmiňuje Covey ve svém pojetí.

Kdo je placen za to, že je dobrý a expert, může vnímat sebe jako profesionála. Dělá skvělým způsobem svou profesi. Za profesionalismem se skrývá i to, že někdo expertně provede i to, co jej příliš nebaví, protože za to dostane zaplaceno. Znáte třeba z některých kolektivních sportů a rolí, které sportovci plní na přání trenéra, kvůli taktice apod.

Otázky k reflexi:

  • V čem jste dobrý/dobrá?
  • V čem jste vynikající? Čím vynikáte?
  • V čem byste chtěl/a vynikající být?
  • Jak to souvisí s vašimi talenty?
  • Kde se považujete za profesionála?
  • Co je vaší profesí?

Co mám rád(a)? / Co rád(a) dělám?

A jsme opět u toho. Dělejte, co vás baví! Žijte svou vášní! Jsou to lákavé, ale (pro reálný svět jímž jsme obklopeni) trochu laciné či populistické motivační rady. Ikigai jasně naznačuje, že dělat něco, co vás baví nestačí (nemusí stačit), i když je to krásný ideál (nebo jen mé omezující přesvědčení?). Holiday (2017) argumentuje prostřednictvím tzv. cílománie (zmiňoval jsem ji v příspěvku zde), že vášeň je častou příčinou selhání. Zakrývá slabiny a zamlžuje smysl pro realitu. Ztotožňuji se s tím, co píše (s. 48) – „…záměr je zápal pro něco s určitými hranicemi. Smysl pro realitu znamená uchovat si odstup a perspektivu“. I proto může vášnivé (stratégovo) ego selhat.

Budete-li dělat něco, co vás baví a co máte rádi, roste s časem pravděpodobnost, že se v tom budete zlepšovat a budete dobří. Je to zrcadlení vaší vášně a zápalu pro věc. Společenské zrcadlo v mnohém chce znát vaši odbornou a pokud možno specializovanou tvář. Říká, že je dobré se specializovat a není možné dělat mnoho věcí, pokud vás mnoho věcí baví a děláte je rádi. Proto přichází lidé jako Barbara Sher a Emilie Vapnick, které se snaží toto klišé vyvrátit a pomoci multipotenciálům nestydět se za „přelétavost“.

Coveyho sociální potřeba (= MILOVAT) je zde přenesena do podoby aktivity a akce. Ne „koho“ mám rád/a, ale „co“ mám rád/a (jakou aktivitu/činnost).

Čistotu poslání lze zažít, pokud děláte něco, co milujete a zároveň pomáháte světu, protože je to jeho potřeba a je toho zapotřebí.

Čistotu vášně zažijete, když jste vynikající v tom, co vás baví a děláte rádi.

Otázky k reflexi:

  • Co rádi děláte?
  • Co vás baví dělat? (Teprve pak podle mě můžeme hledat své „Proč? v duchu Simona Sinka)
  • Co je vašim posláním? (Pro co jste byli posláni zde na Zem?)
  • Co je vaší vášní?

Užitečná příručka ZDARMA

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 2 – Ikigai má co do činění s naším posláním, vášní, povoláním a profesí.

Zdroj: vlastní zpracování podle Toronto Star

Ještě to „není ono“

Jak vidno, svou vášní, svým posláním či svou profesí a svým povoláním budujeme každý z nás základy a východiska pro to, zda se nám podaří dojít k synergii, zapálit svůj vnitřní žár a zápal a naplnit Ikigai.

Ne vždy se to podaří. Není to stav 24/7. Stejně tak jako není trvalý vnitřní zápal v Coveyho pojetí, flow nebo zen-budhistické intuitivní osvícení satori.

Proto zažíváme různé „mezistavy“, na které model Ikigai také upozorňuje. Potenciál (Ikigai) je naplněn ze 75%. Podaří se propojit a vytvořit synergii ve třech doménách, ale stále to „není ono“. Možná to také znáte.

  • Spokojenost, ale pocit neužitečnosti.
  • Pohodlí, ale pocit prázdnoty.
  • Vzrušení a uspokojení, ale pocit nejistoty.
  • Radost a naplnění, ale ne materiální bohatství.

Průniky Ikigai

 

Prázdnota

Prázdnota se obvykle objeví tam, kde chybí láska. Děláte něco, co nemáte rádi. I když to zvládnete, druhá strana (svět) to tak chce a dostanete za to zaplaceno. Je to daň za profesionalitu právě v případech, kdy kývnete na potřebu/poptávku. Často formou výměny času za peníze. Naučit se dá i to, co zrovna nemilujete. A když to prodáte…? Rozhodně to není cesta k trvalému štěstí a optimálnímu prožívání. Do tehdy, dokud se nepřidá autentický pocit, že to děláte rádi. Model Ikigai říká, že spojení lásky k něčemu a peněz za něco není možné. Není to stav „všechno nebo nic“. Je to stav „buď všechno“ (= synergie Ikigai ve všech čtyřech oblastech) nebo „prázdnota“.

Ikigai - pocit prázdnoty

 

Nejistota

To, co zažíváme patrně všichni, je pocit nejistoty např. při prvních pracovních zakázkách a zkušenostech. Je to propojení toho, že děláme něco, co máme rádi, někdo to po nás chce a je ochoten nám zaplatit a my si nejsme jisti, zda jsme v dané činnosti a pro naplnění takové poptávky (dost) dobří. Perfekcionisté (a třeba ještě navrch ješitní) muka a peklo této nejistoty prožívají ještě více. I pro neperfekcionisty může být tato nejistota příčinou odkládání („až se to lépe naučím“, „až budu lépe připraven“…).

Opakem je např. garance vrácení peněz při prodeji různých e-produktů, kdy tímto aktem/slibem chce autor pro potenciálního klienta zdůraznit, že je v dané věci dobrý a spíše nalomit rozhodnutí, a motivovat klientovu poptávku (vyvolat potřebu).

Ikigai - pocit nejistoty

 

Neužitečnost

Za takovým opakem stojí poslední stav, a to je pocit neužitečnosti v případě, že děláte něco, co milujete, jste v tom dobří a je zde z vašeho pohledu potenciál pro to, být zaplaceni a vydělat peníze, ale není jisté, zda existuje poptávka/potřeba.

Chybí-li zřetelnější pocit potřeby ze strany zákazníka/příjemce, naplňujete nějaký formální účel (občas to také zažiji při realizaci dotovaných školení, kde má tendenci zvítězit „čerpání“ (jako autentická potřeba) a naplnění formálně přijatelného obsahu, nad skutečnou potřebou, která mnohdy během seminářů či konzultací vyplyne. Dvojkolejnost je v tomto případě opravdu neužitečná.

Ikigai - pocit neužitečnosti

 

A co bohatství?

Umění říci si o peníze/zakázku tam, kde jde o něco, co děláte a máte rádi, jste v tom dobří a máte v ruce poptávku, bývá výzvou. I při splnění všech těchto podmínek jsou ti, kteří toto umění hůře zvládají méně bohatí, než dobří vyjednávači o ceně. Je to zjednodušené, ale vystihuje to podstatu poslední „kombinace“, kdy to „ještě není ono“. Mezi otázkami „Za co mohu být placen/a?“, „Za co jsem placen/a?“ a „Jsem (za to) opravdu placen/a?“ může být rozdíl. Na vás je jej najít nebo potvrdit, že tam žádný rozdíl není.

Ikigai - bez bohatstvi

Ikigai (skrze marketing?)

Ikigai lze „vyvolat“ marketingem. Jeho snadnější částí, kterou má každý více pod kontrolou je dělat to, co máte rádi a být v tom dobří. Zda přijde autentická poptávka a zaplacení tak jisté není. K tomu existují nepřeberné marketingové nástroje, metody, modely apod. Proto tato disciplína slaví velký boom a zažívá úspěch. Vy máte dvě části pomyslně v rukou (Co mám rád/a? V čem jsem dobrý/dobrá?). V tom toto „prodat“ a propojit s dalšími dvěma doménami (Co svět potřebuje? Za co mohu být placen/a?) vám pomůže průzkum trhu a další marketingové nástroje.

Když se vše propojí… HURÁ!!! Ikigai je na světě! Míru autentičnosti musí každý posoudit sám. Smysl jednorázového prodeje ještě nemusí znamenat smysl života. V ikigai nemusí všechny „domény“ růst stejně rychle. Synergie se nevytváří najednou, ale postupně. Udržení synergie Ikigai je daleko těžší.

Je to však rámec, s nímž lze experimentovat, klást si v něm otázky a odpovídat na ně. Tak jako vás Coveyho model přivede k vnitřnímu zápalu, Ikigai vás může přivést ke smyslu života a flow.

V předvánočním čase vám přeji, aby se tak stalo v ten pro vás správný čas.

 

Literatura:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí.Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. O štěstí a smyslu života. 2. upr. vyd. Praha: Portál, 2015. 326 s. ISBN 978-80-262-0918-8.
  • McGEE, Paul. U.M.O. Zmlkni a pokračuj. Praha: Ekopress, 2007. 140 s. ISBN 978-80-86929-27-9.
  • MOGI, Ken. Ikigai: Japonská cesta k nalezení smyslu života. Hodkovičky: Pragma, 2018. 176 s. ISBN 978-80-7549-938-7.

Silné stránky VIA pro vás

Získejte vlastní pořadí 24 silných stránek Values In Action.

U bezplatného testu přes uvedenou stránku navíc s mou individuální zpětnou vazbou (+ plakát 6 skupin ctností a 24 silných stránek v češtině)!

http://liborfriedel.pro.viasurvey.org

Kontaktuje mě

8 + 4 =

Slova moudrých

„Člověk nemůže mít radost, když vykonává dlouho stejnou činnost na stejné úrovni. Začne cítit buď nudu nebo frustraci, a pak ho touha, aby se znovu cítil dobře, postrčí k tomu, aby rozšířil své dovednosti nebo objevil nové příležitosti k jejich použití.“

(Mihaly Csikszentmihalyi)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma Modely a nástroje či Lídrovství zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplnit můžete také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

21 skvělých a pestrých citátů o strategii

21 skvělých a pestrých citátů o strategii

Máte rádi citáty? Větičky a moudrá slova o různých oblastech a aspektech života nás (v pozitivním slova smyslu) „pronásledují v knihách, na sociálních sítích, denících i jinde. Existují také citáty o strategii. Možná neplní motivační roli, ale mohu inspirovat, vyvolat diskusi, zamyšlení i ve stručnosti objasnit podstatu.

Leckdy bývají citáty protichůdné, doporučují a motivují k odlišným činům a způsobům chování. Kamarád Tomáš Gřešek, v jehož LoveCoworku jsem byl na snídani o koučování, napsal před pár dny na Facebook, že kdyby všichni žili v duchu citátů, které sdílí na sítích, byl by svět rajskou zahradou. V mnoha případech je to trefné. Tento článek s citáty o strategii jsem už měl připraven. Strategie rajskou zahradou není, ale třeba vás citovaná slova mohou vést k úvahám, jaký je rozdíl mezi strategií pro organizace a osobní strategií či k tomu, zda sami svou osobní strategii máte a vědomě ji sledujete.

Tak si citáty o strategii užijte.

Kromě podnikatelského organizačního prostředí se o strategii často hovoří ve vojenských a politických „luzích a hájích“. Píší se texty a zní slova, která se pak dostávají mezi citovaná a stávají se z nich populární „citáty“. Tedy citáty o strategii. Jejich známost a popularita není taková jako u citátů o životě, motivaci či lásce, ale myslím, že zasluhují pozornost. Měl-li bych připojit svůj pohled a citát, kloním se k následujícím slovům: „Život bez strategie není možný. Jde jen o míru, s jakou si svou strategii uvědomujete při volbě, jak využijete svůj čas“. Těší mě, pokud pár chvil svého času využijete čtením mých článků na blogu. Děkuji.

Citáty o strategii 1 – 5

„Většina lidí zobecní cokoliv, co udělá a řekne, že to fungovalo díky strategii.“

Ben Silbermann

Ben Silbermann je internetový podnikatel, spoluzakladatel Pinterest.

 

„Jsem fascinována filmy, které se zabývají strategií, protože existuje pouze správný způsob a špatný způsob, jak něco udělat.“

Cindy Morgan

Cindy Morganová (vlastním jménem Cynthia Cichorski) je americká herečka a producentka.

 

„Nemusíte se zajímat o strategii, ale strategie se zajímá o vás.“

Lev Trotskij

Lev Trockij byl revolucionář a marxistický teoretik židovského původu.

 

„Firma bez strategie je ochotna vyzkoušet cokoliv.“

Michael Porter

Michael Porter je významný ekonom, autor řady koncepcí ve tvorbě strategií a profesor Harvard Business School. Jeho citátů je zde několik.

 

„Existuje pouze jedna strategie růstu: tvrdě pracovat.“

William Hague

William Hague je britský politik, bývalý ministr zahraniční a vůdce Konzervativní strany.

Citát je doslovné znění z díla spisovatele, anebo doslovně zopakovaný výrok. U některých lidí se předpokládá, že jsou autory citátu, ale neexistuje žádný záznam výroku, v tomto případě se u citátu uvádí, že je autorovi pouze přisuzován. Mnoho citátů je takto přisuzováno špatným autorům a stává se, že samotný citát je slavnější než jeho autor.

(Zdroj: Wikipedie)

Obr. 1 – (Citát o strategii 6). Oscar Munoz je americký podnikatel a manažer, CEO United Airlines.

Zdroj: vlastní zpracování

Citáty o strategii 7 – 9

„Zapojení a integrita jsou dva nejzásadnější aspekty budování důvěry; buďte lídrem a veďte tím, že rozvíjejte strategii vašeho podniku a potom žijte každý den své hodnoty.“

Richard Edelman

Richard Edelman je prezidentem a CEO public relations agentury Edelman, založené jeho otcem Danielem Edelmanem.

 

„Vaši zaměstnanci mají spoustu názorů na cokoliv – včetně vaší strategie a vize; stavu konkurence; kvality vašich produktů; atmosféry na pracovišti. Existuje spousta věcí, které se od nich můžete dozvědět a přiučit.“

Jason Fried

Jason Fried je spoluzakladatelem společnosti 37signals a autor knihy Restart (průvodce podnikatelským minimalismem), která vyšla v roce 2010 v nakladatelství Jan Melvil.

 

„Ať už se jedná o komunikaci, marketing nebo strategii, potřebujete lidi, aby přišli s čerstvou perspektivou.“

Steve Easterbrook

Steve Easterbrook je manažer, současný CEO ve společnosti McDonald’s.

Citát č. 10 od Jacka Canfielda, autora „slepičích polévek“ spisovatele knih o úspěchu (i o koučování), můžete snadno sdílet na Twitteru. Je pod těmito řádky.

Citáty o strategii 11 – 13

„Podstatou strategie je vybrat si, co nedělat.“

Michael Porter

Michael Porter už byl zmíněn výše, věnoval jsem mu i příspěvek.

 

„Vytváříte svou vlastní strategii. Nejste definováni tím, co dělá jiný konkurent.“

Ginni Rometty

Ginni Rometty je americká manažerka, první žena jako šéfka IBM.

 

„Problém se strategií snižování nákladů spočívá v tom, že existuje konečný limit. Můžete se dostat pouze na nulu.“

Eliyahu Goldratt

Eliyahu Goldratt byl izraelským autorem teorie omezení (TOC – Theory of Constraints).

Obr. 2 – (Citát o strategii 14). Citátů od Michaela Portera je v tomto článku více. Jeho vliv na poli strategického managementu je významný.

Zdroj: vlastní zpracování

Citáty o strategii 15 – 20

„Strategie je na určité úrovni schopna předpovědět, co se stane, ale je také o pochopení kontextu, ve kterém je formulována. Pak musíte mít otevřenou mysl a vnímat skutečnost, že na samém počátku nebudete mít pravdu.“

Martin Dempsey

Martin (Marty) Dempsey je bývalý americký generál.

 

„Strategie vymezuje území, ve kterém se společnost snaží být jedinečnou.“

Michael Porter

Toto je čtvrtý (a poslední) citát Michaela Portera v mém výčtu.

 

„Pokud se podíváte na různé strategie, které jsou k dispozici pro nakládání s novou technologií, strčit hlavu do písku není tou nejvěrohodnější.“

Ralph Merkle

Ralph Merkle je počítačový vědec, zabývající se kryptografií.

 

„Vždy existuje lepší strategie než ta, kterou máte, jen jste o ní ještě nepřemýšleli.“

Brian Pitman

Brian Pitman byl vynikajícím komerčním bankéřem a mj. předsedou banky Lloyds.

 

„Strategie znamená koupit láhev kvalitního vína, když pozvete dámu na večeři. Taktika znamená přimět ji k tomu, aby se napila.“

Frank Muir

Frank Muir byl britský komediální spisovatel, rozhlasový a televizní vypravěč.

 

„Sebeklam je zřídkakdy dobrou strategií pro efektivní řízení.“

Eva Moskowitz

Eva Moskowitz je učitelka a zakladatelka Success Academy Charter Schools.

Závěr

To byly citáty o strategii. V pořadí 21. najdete vpravo dole v bočním panelu. Jeho autorem je Norman Schwarzkopf, americký generál, který v roce 1991 velel koalici armád bojující ve válce v Perském zálivu.

Máte nějaké své oblíbené rčení nebo citát, který se týká strategie? Který byste si pověsili do pracovny či kanceláře na zeď? Podělte se o něj a doporučte ostatním v komentářích. Nebo napište, který z jednadvaceti zde uvedených vás zaujal, inspiroval nebo jiným způsobem oslovil.

Kontaktuje mě

14 + 4 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Vůdcovství je silná kombinace strategie a charakteru. Ale pokud musíte být bez jednoho, buďte bez strategie.“

(Norman Schwarzkopf)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma strategie zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplnit můžete také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Hoří? (Zakuklené hodnoty a PF 2017)

Hoří? (Zakuklené hodnoty a PF 2017)

Rád jsem si o vánocích připomněl herecké umění Jiřího Kodeta a dalších ve filmu Pelišky. Jistě si vzpomenete, že po klasické scénce s plastovými lžičkami („Mě by jen zajímalo, kde udělali soudruzi z NDR chybu.“) následuje dohra se zápalkami. Miroslav Donutil říká větu ve smyslu „Kdybych před vás položil dvě identické, ale naprosto identické krabičky zápalek a o jedné prohlásil, že je z USA, kterou byste si vybrali?“. Kodet s Polívkou pak téměř jednohlasně odpověděli: „Samozřejmě, že tu americkou.“

Příběh o tom, kterak zápalky přispěly k PF 2017.

Hvězdy bez pruhů

Jsem konzervativní člověk a nekuřák, takže k zapalování používám zápalky. Sirky. Zapalování svíček je o vánocích častější úkon, než obvykle. Letos došlo na zápalky, na jejichž krabičce je symbolika Evropské unie. Hlavičky mají kupodivu modré, ne modrožluté. Jednu takovou „evropskou“ krabičku sirek jsem vzal s sebou na hřbitov. První zápalka, kterou jsem vytáhl byla naštípnutá. S druhou jsem se pokusil škrtnout. Zůstala mi zlomená v ruce. Plamínek třetí sirky mi sfoukl slabounký vítr, ještě než se stačila rozhořet. Netušil jsem, že zapálit svíčku na uctění předků bude vyžadovat  tolik pokusů. Leč stalo se.

Doma, když jsem zapaloval svíčky, jsem zkusil použít jinou krabičku. Bohužel nebyl k mání jiný balíček, než EU zápalky. Situace se opakovala. Lehce se lámaly, nehořely. Možná byly přeschlé, staré (asi je máme doma příliš dlouho). Když začaly hořet, velice rychle dohořely. Několikrát jsem se spálil, tak rychle prohořely. Naštěstí doma nefoukal vítr.

Pojal jsem podezření, zda za to může výrobce, modrožlutý symbol, vnější okolnosti nebo já sám.

Upnul jsem se nekorektně k symbolu. Může za to symbol EU. Instituce, která dokáže leckdy pálit, dohřát i rozpálit doběla. Sama příliš vášnivě nehoří, vzplane jen na jeden z několika pokusů, spíše vášní pro regulace, zákazy a příkazy. Krabička se symboly vypadá naoko dobře, ale to co je uvnitř je křehké, často rozštěpené, když se zlomí, tak „to“ není k užitku (že bychom ji měli „doma“ příliš dlouho?)… „Výrobce“ snad podobné „vlastnosti“ původně nezamýšlel. Zda u zápalek nebo u EU, to si domyslete sami.

Když jsem měl doma zápalky koupené v ZOO, se symbolikou kampaně Save the Rhino (zachraňte nosorožce), takové problémy jsem s nimi neměl. Zápalky mohu naštěstí snadno vyměnit.

Zápalky (též sirky) jsou podlouhlé kousky dřeva, např. osikového, smrkového či topolového, se zápalnou látkou na jednom z jeho konců, které slouží k rozdělávání ohně. Dřívka jsou dále částečně nebo zcela nasycena látkou usnadňující hoření. Zápalná látka na konci dřívka, tzv. hlavička, chytá v důsledku tření.“

(Zdroj: Wikipedia)

Obr. 1 – Ani jsem zápalky nemusel fotit. Našel jsem je netypicky na Zálesák.cz. Nejsem si jist, zda je s nimi možné přežít.

Zdroj: Zálesák.cz

Oheň uvnitř

Co je podstatnější, symbolika zápalek mi připomněla vnitřní zápal. Stephen Covey jej nazývá „vnitřní oheň“ (the fire within). Symbolizuje jej propojení

  • fyzických potřeb (žít),
  • společenských potřeb (milovat),
  • mentálních potřeb (poznávat) a
  • potřeb duchovních (zanechat odkaz).
„Motivace je vnitřní zápal. Snaží-li se pod vámi zažehnout oheň někdo jiný, je pravděpodobně, že zahoříte jen na velmi krátkou dobu.“ (Stephen Covey)

Podobné propojení (a rovnováha), když k němu dojde, je rovněž velmi křehké. Vnitřní plamen (chcete-li, tak vášeň), nevzplane sám/sama od sebe. Musíte škrtnout „něčím o něco“ (např. akcí a činem o svou vizi), mít zásobu paliva v symbolickém zapalovači (nasucho to zapalovačem nejde) nebo intenzivním pohybem vyvolat tření, jako v případě primitivnějších způsobů zapalování, o kterých se stále učí na kurzech přežití. Bez jiskry vám nepomůže ani pevný podpalovač PE-PO.

K vyvolání vnitřního zápalu, potřebujete kvalitní materiál, který není příliš starý a přeschlý, aby se snadno zlomil, naštípl nebo rozštípl. Co je vaším „hořlavým materiálem“?

Je-li váš „vnitřní oheň“ čerstvý, musíte jej chránit před větrem (vnějšími vlivy), dokud se pořádně nerozhoří. Na druhou stranu, když se rozhoří a nejste dostatečně bdělí a pozorní, může vás i spálit, sežehnout, pohltit…

Na oheň je třeba přikládat…

Naskýtá se otázka. Platí zde ono známé „všeho s mírou“? Má být zápal uměřený? Může příliš vášně a zápalu škodit?

Nechť hoří!

Pelíšky tvůrci natočili na motivy sbírky povídek Petra Šabacha „Hovno hoří“. Symbolik najdete celou řadu. ŽIVOT mnohým (bohužel) přináší čas od času také symboliku typu „stojí to za ho…“. Na místě je pak otázka. Hoří? Myslím takový člověk a jeho život…

Umělá hmota a plasty z Polska a NDR v Pelíšcích neslavily fenomenální úspěch. Skleničky se rozbily při velké ráně, ohebné lžičky byly spíše na polárkový dort než do horkého kafe. Miroslav Donutil v roli Šebka ve chvíli po rozbití umělohmotné skleničky položil v rozčílení otázku: „A komu tím prospějete, co?“ Bylo to (= život), je a bude soutěžení různorodých hodnot.

Obr. 2 – Hoří váš život nebo stojí za…? Obálka knihy – ŠABACH, P., ŠTEFAN P. Hovno hoří. 1. vyd. Praha: Paseka, 1994, 129 s. ISBN 978-80-8519-295-7.

Zdroj: knihy ABZ

PF 2017

Přeji vám, ať váš život po celý rok 2017 plane vášní a zápalem v míře, jakou si představujete.

Komu tím prospějete? Sobě i druhým. V jakém pořadí, to je naštěstí na svobodné volbě každého z vás.

Kontaktuje mě

10 + 6 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Mým posláním je inspirovat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

Slova moudrých

„Bez inspirace jsme jako krabička zápalek, které nikdy nevzplanou.“

(David Archuleta)

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.