Strategické čtení ve druhé vlně

Strategické čtení ve druhé vlně

Zvládli jste strategické čtení z 1. části? byly tam poznámky o pěti článcích z druhého výběru Harvard Business Review ke strategii.

Nejprve však malé „opáčko“ k připomenutí a zamyšlení.

Strategické čtení v knize 10 nej o strategii (Volume 2) začíná výzkumem, že ke strategii lze přistoupit čtyřmi různými způsoby. Který přístup si vyberete pro následující nelehké období změn v souvislosti s COVID-19? O těchto čtyřech strategiích ke strategii je první strategické čtení v minulém díle.

  • Klasický přístup ke strategii?
  • Adaptivní přístup? Čemu se chcete přizpůsobit?
  • Formovací přístup? Co budete formovat?
  • Vizionářský přístup? Jaká je vaše vize?

Druhý článek se týkal dočasné konkurenční výhody a pastí, do kterých lze spadnout při snaze o vybudování konkurenční výhody v domnění, že bude trvalá.

  • Které pasti se chcete vyhnout do budoucna?
  • Čím hodláte oživit či osvěžit svou konkurenční výhodu v období, následném po COVID-19?

Třetí článek výběru HBR připomínal to, co mnoho firem a organizací možná podcenilo – přístup k rizikům.

  • Jak k rizikům přistupujete vy? 
  • Změnil koronavirus v něčem váš přístup? (Měl by?)

Možná bude fajn zkusit kromě řízení rizik i scénáře budoucnosti.

Někdo říká, že strategie není žádná věda (ani umění, ani strategické čtení). Téměř vždy je založena na (explicitních nebo implicitních) hypotézách. Pak už je jen chlup k tomu, jak je ověřit, pokud možno jinak než jen praxí s rizikem, že to nevyjde.

  • S jakými hypotézami o svém podnikání, úspěchu apod. vstupujete do následujících týdnů, měsíců a let?

Sestavte si alespoň tři hypotézy a zvažte, jak je chcete/můžete ověřit. Takové cvičení ve vhodné i pro praxi a seminární práce studentů MBA.

Poslední článek se minule týkal disrupce, situace narušení. COVID-19 je považován za spouštěče mnohé disrupce a rozvracení v různých odvětvích. Ale také jako příležitost ke změně a inovacím.

  • Jak se chcete takovému narušení (u)bránit?
  • Jaké vlastní inovace máte připraveny?

Stejně jako minule, uvádím přehled „Volume 2“, včetně roku, v němž byl článek v Harvard Business Review originálně publikován. Bibliografie je jako obvykle na konci tohoto článku (a z blogů shrnutá zde).

  1. Your Strategy Needs a Strategy (Martin Reeves, Claire Love, Philipp Tillmanns), 2012
  2. Transient Advantage (Rita Gunther McGrath), 2013
  3. Bringing Science to the Art of Strategy (A. G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin, Nicolaj Siggelkow), 2012
  4. Managing Risks: A New Framework (Robert S. Kaplan, Anette Mikes), 2012
  5. Surviving Disruption (Maxwell Wessel, Clayton M. Christensen), 2012

Od následujícího článku jde o výčet, k němuž jsou poznámky v tomto textu:

  1. The Great Repeatable Business Model (Chris Zook, James Allen), 2011
  2. Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy (Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, Sangeet Paul Choudary), 2016
  3. Why the Lean Start-Up Changes Everything (Steve Blank), 2013
  4. Strategy Needs Creativity (Adam Brandenburger), 2019
  5. Put Purpose at the Core of Your Strategy (Thomas W. Malnight, Ivy Buche, Charles Dhanaraj), 2019
  6. Creating Shared Value (Michael E. Porter. Mark R. Kramer), 2011

Strategické čtení je připraveno, tak se do toho pusťte.

 

Odkaz na další článek - Scénáře budoucnosti a jejich agenda

Má vydávání souborů časopiseckých článků v knižní podobě smysl? Navíc, když originálně vyšly před 4-9 lety? Tyto otázky mě znovu napadly, když jsem si přečetl, že po letech končí v Česku časopis (digest) Moderní řízení. Občas obsahoval strategické čtení, nebyl to však autorský, ani „vědecký“ časopis. Přispíval jsem do něj před rokem 2000, nějakou dobu jsem jej odebíral. Pro Economii jsem dokonce i jistou dobu přednášel. HBR je však jiná liga. Vychází v tištěné verzi (jsem konzerva, tak mám i toto předplatné), ale má webovou podobu. Myslím si, že mnoho článků z digestů „10 nej“ má trvalejší platnost a hodnotu. Ostatně na řadu z nich navazují knihy autorů, byť jich je většina z univerzitního prostředí. Ale v USA to s profesory není jako u nás. Jejich výzkumy a kontakty s manažerským světem jsou reálnější a čilejší. Takže snad má smysl strategické čtení i ve druhé várce poznámek z výběru O strategii (Vol. 2), který možná čeká na český překlad. A možná ne? Bonusem je velké téma – vytváření sdílené hodnoty. Zvládneme to v situaci, která se dá po ataku COVID-19 v narušeném prostředí globálního byznysu očekávat?

Opakovatelný byznys model

Strategické čtení druhé poloviny knihy z „nej“ příspěvky HBR o strategii zahajuje dvojice poradců z Bain & Company. Tandem patří také mezi autory známých a zajímavých knih – např. Profit from the Core, Beyond the Core nebo Unstoppable.

Chris Zook s Jamesem Allenem začínají svůj článek mantrou strategické hypotézy, která nic nepozbyla na své platnosti. Je obecnou radou a to, jak si ji vyloží a uvedou v život jednotliví hráči ze světa manažerů, podnikatelů a zakladatelů, je zdrojem pestrosti strategií a strategických přístupů.

Odlišení (diferenciace) je podstatou strategie, hlavním zdrojem konkurenční výhody. Vyděláváte peníze nejen poskytováním hodnoty, ale také tím, že se odlišujete od svých konkurentů způsobem, který vám umožní lépe a ziskověji sloužit vašim klíčovým zákazníkům.“

Čím je odlišení zřetelnější a ostřejší, tím větší je výhoda. Podle výzkumu autorů měly firmy s dlouhodobě zvládnutou strategii odlišení a dokázali ji provádět, čtyřikrát vyšší výkonnost.

Plodem takového úsilí však nezřídka bývá vyšší míra komplexity a postupné vytrácení se ostré hrany odlišení. Hrana se obrušuje, firmy a jejich produkty a služby se stávají vzájemně si podobnějšími. Použiji-li terminologii strategie modrého oceánu, tak to vede k efektu vplouvání spíše do „rudých oceánů“.

Většina skutečně úspěšných společností své základní odlišení vy/trvale buduje, od jedné silné stránky k druhé. Klíčové je naučit se svou diferenciaci vetkat do myšlení lidí z první linie (= strategie je záležitostí každého ve firmě) a vytvořit organizaci, která den co den žije a dýchá jejími strategickými výhodami. Učí se, jak si tuto výhodu udržet v průběhu času, a to díky neustálému přizpůsobování se měnícímu trhu. Učí se mnohem lépe odolávat „volání sirén“, než je tomu u jejich méně zaměřených a diferencovaných konkurentů. Výsledkem je jednoduchý, opakovatelný podnikatelský model, který může organizace znovu a znovu aplikovat na nové produkty a trhy a spoluutvářet tak trvalý růst. Jednoduchost znamená, že všichni lidé v organizaci se soustředí na totéž a nikdo nezapomíná na zdroje úspěchu.

Mám zkušenost z firem, že komunikace strategie mnohdy selhává i díky tomu, že chybí právě ono komunikování a pochopení odlišení.

V průběhu mnoha let a výzkumem více než 8 000 společností, autoři sestavili mapu odlišení, která ve třech skupinách po 5 kategoriích zahrnuje na 250 aktiv či schopností, které přispívají k odlišení. Schéma ukazuje obr. 1.

Pro podporu a udržení diferenciace autoři navrhují dva základní pilíře:

  1. Jasné principy, o kterých se nediskutuje.
  2. Pevný a spolehlivý systém učení, ve velké míře opřený o systém zpětné vazby od zákazníka. Autoři zmiňuji např. Net Promoter Score (systém který vytvořili v Bain & Company) a důležitost odezvy v reálném čase. V tom se příležitosti za 9 let od publikování článku jistě velmi posunuly. Otázka je, jak se v podnicích posunulo využití těchto příležitostí k učení a zpětné vazbě. (V jedné diskusi na FB (ohledně zlepšování učitelů) taková zpětná vazba od zákazníků evidentně na úrodnou půdu nedopadla.)

Ti, jejichž výkonnost je nejstálejší, staví svou strategii na několika jasných a robustních formách odlišení, které fungují jako systém a posilují jedna druhou.

Chcete-li najít vlastní klíčové „diferenciátory“, zkuste následující test s 5 otázkami:

  1. Je toto odlišení opravdu výrazné?
  2. Je měřitelné oproti konkurentům?
  3. Je relevantní vůči tomu, co dodáváme našim klíčovým zákazníkům?
  4. Je vzájemně se posilující?
  5. Je jasné všem úrovním ve firmě?

Srovnejte např. s modelem VRIO k nalezení klíčových způsobilostí.

V článku tedy nejde o byznys model ve formě „plátna“ (Business Model Canvas). jak jej často známe dnes díky popularitě knih a přístupů, které přinesl Alex Osterwlader. (Ten přijde na řadu později.)

 

K zamyšlení

  • V čem spočívá odlišení vaší firmy? Na čem je toto odlišení zejména postaveno? (Využijte mapu odlišení a podrobně popište konkrétní faktor.)
  • S jakým skóre projde vaše odlišení „5-ti otázkovým testem“?
  • Jak se změní vnímání vašeho odlišení v následné době po odeznění pandemie COVID-19?

 

Originál článku pro vaše strategické čtení

Kromě již zmíněných knih autorů, doplňují strategické čtení další dvě knihy Chrise Zooka a Jamese Allena, které vyšly po publikování článku v HBR. Stojí za pozornost:

  • Repeatability: Build Enduring Businesses for a World of Constant Change (Opakovatelnost: vybudujte trvalé podnikání pro svět neustálých změn).
  • The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth (Mentalita zakladatele: Jak překonat předvídatelné krize růstu).

 

Mapa odlišení

Obr. 1 – Mapa odlišení. Nejde jen o strategické čtení, ale i o AKCI! Označte, ve kterých z 15 oblastí jsou konkrétní zdroje vašeho odlišení a přesně je pojmenujte (např. přímá distribuce, originální výběr talentů, patenty uvedené na trh, originální konstrukční řešení…).

Zdroj: Zook, Alen (2011)

Platformy a nová pravidla strategie

Po desetiletí ovládal strategické čtení a dominoval strategickému myšlení (nejen) Porterův model pěti konkurenčních sil v odvětví. Osobně jej stále používám i jej učím. Autoři relativně nového článku vznáší argument, že model popisuje konkurenci mezi tradičnímu podniky, které svými hodnotovými řetězci fungují jako „potrubí“ (pipeline). Ty uspějí, pokud toto své „potrubí“ dokáží zoptimalizovat. Často se stává, že velkou část hodnotového řetězce tyto podniky samy vlastní. Naše republika je pověstná jedním „potrubím“, a to dodavatelským řetězcem v automobilovém průmyslu, který končí českými „montovnami“.

Proti tomu autoři článku staví „nové“ podniky jako je Uber, Airbnb, Alibaba apod. Ty fungují na principu platforem. Takové organizace vyžadují podle odlišný přístup ke strategii. Kritickým přínosem platformy je externí faktor – komunita členů. Zaměření se přesouvá od ovládání a kontrolování zdrojů na jejich „orchestraci“. Firmy vítězí tím, že usnadňují další externí interakce a vytvářejí „síťové efekty“, které zvyšují hodnotu poskytovanou všem účastníkům platformy.

Objevují se tu tři zásadní posuny.

  • Od kontroly zdrojů k vyladění a souhře zdrojů. To je ona „orchestrace“.
  • Od interní optimalizace k externí interakci. Engagement a zapojení je na platformách důležitým faktorem.
  • Od zaměření na hodnotu pro zákazníka k zaměření na hodnou ekosystému. Je třeba obsáhnout širší perspektivu, různé hráče a zdroje i vliv celého prostředí.

V tomto novém světě se může konkurence objevit ze zdánlivě nesouvisejících odvětví, a dokonce z platformy samotné. Příkladem, který jsme zažili během ataku COVID-19, restrikcí a nástupu vzdálené práce z domácích kancelářích, byl/je masový přechod vzdělávání z klasické formy v učebnách, hotelích, hubech (v podobě off-line) na platformy (Zoom, Teams, YouTube, Android, iOS…) v podobě on-line mítinků, webinářů, natáčených videí, streamů, podcastů, aplikací apod. I platformami dříve „nedotčení“ účastníci trhu museli přinejmenším zbystřit.

Sám (kromě vlastních konečných zákazníků) jsem ve vybraných případech účastníkem hodnotového řetězce v odvětví vzdělávání dospělých. Mám několik vybraných zákazníků – vzdělávacích organizací – školy vyučující MBA, Česká společnost pro jakost (ČSJ), Centrum andragogiky či CE-PA for Industry. Není to nikterak výjimečný, ani diferencovaný model. Vrátím se k němu v poznámce pod touto kapitolou.

Autoři článku v HBR jsou tři „platformoví stratégové“ a prochází v textu s manažery procesem výběru, který musí učinit při vytváření platforem a nastiňují různé metriky potřebné pro jejich správu. Podle nich podniky, které se nenaučí novým pravidlům, budou bojovat a hůře se prosazovat.

V současné době jsou „nové metriky“ známy a platformy samy poskytují analýzy takových metrik. Autoři uvádějí např. tato metriky:

  • Selhání v interakci.
  • Engagement.
  • Soulad kvality (různorodé a rozdílné potřeby uživatelů platforem a jejich poskytovatelů oslabují síťový efekt).
  • Negativní odezva sítě (nespokojenost)…

Vstoupí-li platforma na trh čistě „potrubního“ podnikání, platforma podle autorů téměř vždy zvítězí. Stalo se tak, když v roce 2007 vstoupil na scénu iPhone. Do roku 2015 posbíral 92 % globálního zisku z mobilních telefonů, zatímco většina obrů, které kdysi vládly tomuto odvětví, byla bez zisku nebo paběrkovala.

Tento fenomén lze ještě více vnímat prostřednictvím prizmatu disrupce a průlomů, který zmiňuje minulé strategické čtení na blogu, v souvislosti s Claytonem Christensenem. Podle mého názoru nejde jen o platformy, ale právě i průlomové inovace. Opět jsme u případu, kdy jeden fenomén má vysvětlení příčin a hybných sil z vícero úhlů pohledu, za použití více „metodik“. I proto je ošidné hledat vždy pouze jedno jediné vysvětlení, jediný správný přístup a jedinou fungující strategii.

Článek souvisel rovněž s knihou autorů, vydanou v témže roce (nejprve na platformě pro čtečky), ovšem ne ve vydavatelství HBR Publishing, protože autoři nejsou s „Harvardem“ spojeni jako profesoři či učitelé.

WorldBank o platformách

Digitálním platformám věnuje několik poznámek kupříkladu také poslední World Development Report 2019 (s. 38-41).

Digitální platformy v mnohém nahrazuji „kamenné obchody“, propojují kupující a značky, vytváří spoustu efektivních synergií a pro vlastníky platforem generují tržby. Podle World Bank jsou platformy na vzestupu téměř v každé zemi. Umožňují rychle škálovat. Vytváří příležitosti pro podnikatele (start-upy) a stojí u zrodu pracovních míst, čímž rozšiřují příležitosti pro zaměstnání, stejně tak jako pro flexibilní formy práce, na které si mnohé podniky teprve zvykají a během pandemie COVID-19 se je v podstatě „učí za pochodu“. Platformy umožňují rozšířit absorpční kapacitu pracovní síly, využít nevyužité fyzické a lidské kapacity a transformovat „mrtvý“ kapitál v kapitál aktivní.

Na druhé straně je zde stále řada rizik, vyplývajících zejména z neexistujících, nejasných nebo nedotažených regulačních záležitostí. To jsme měli možnost poznat např. v oblasti GDPR, diskusí a událostí kolem Airbnb a Uber v Praze apod. Řada platforem je provozována v jakési „šedé zóně“, což je nebezpečné, pokud platformy nastartují závody na minimální úrovni pracovních podmínek.

Myslím, že i tato oblast dokazuje, jak je složité „stíhat“ technologický rozvoj naší úrovni vědomí a vymezování rámců a rámcových podmínek.

K zamyšlení

  • Jaké platformy sami využíváte?
  • Jaké platformy/aplikace případně poskytujete či se chytáte vytvořit? Jaké předpoklady pro to máte vybudovány?
  • Jaké příležitosti vidíte v platformách pro svou vlastní strategii?

 

Originál článku pro vaše strategické čtení

 

Hráči v platformách

Obr. 2 – Hráči v platformách. (Srovnejte s modelem 5 konkurenčních sil na obr. 3.)

Zdroj: Van Alstyne (2016)

Poznámka – 5 konkurenčních sil (ve vzdělávání) a vliv platforem

Pro připomenutí Porterova modelu 5 konkurenčních sil (pár otázek jsem naznačil ve statusu na Facebooku tady). Příkladem nejsou přímo platformy, ale vzdělávání a vlna využití některých platforem ve vzdělávání.

1. Rivalita uvnitř odvětví

Vzdělávacích firem je velká řada, do toho fungují samostatní vzdělavatelé (freelanceři, interní trenéři ve firmách apod.). Rivalita je velká, odvětví pokřivují dotace z fondů EU, v „dotovaném vzdělávání“ se soutěží výhradně cenou.

Odvětví je roztříštěné, v odvětví fungují obchodníci a manažeři vzdělávání, kteří vyjednávají v rámci „dodavatelského řetězce“ – na jedné straně se svými zákazníky (organizacemi, firmami, institucemi, podniky), na druhé straně s dodavateli, tedy poskytovateli lektorských a poradenských služeb. Podle odbornosti, zkušeností, geografické lokality apod.

Segmentace je různorodá, stejně jako míra exkluzivity spolupráce, s rizikem, aby se dodavatelé nezapletli do několika výběrových řízení pro téhož zákazníka. Situaci bychom mohli dlouze rozebírat, jeden z úhlů pohledu je i zde.

Každopádně aktuální karanténa (v době psaní příspěvku) vystavila stopku vzdělávání ve formě seminářů v učebnách. Alternativně a masově se rozjely webináře, typický roztříštěný platformový trh. Denně můžete absolvovat desítky událostí, konkurenční boj neprobíhá o peníze (spousta webinářů je zdarma a spíše „udržovacích“), ale o pozornost zákazníků a komunity. K využití přijdou právě platformy, je potřeba zvládnout nové (technologické) dovednosti apod. Na sítích se setkáte velmi často z dotazy těch, kteří začínají, jaká platforma je nejlepší, jaké jsou zkušenosti atd.

Z určitého hlediska jde o substituty. I před karanténou byly poskytovatelé vzdělávání soustředěni v různých webových platformách typu Naučme se, Teachable apod. Je zde příležitost pro segmentaci témat, které lze v pohodě „učit“ online a témat či zejména dovedností a praktických zkušeností (z hlediska interaktivity či konzultací na místě), pro něž je efektivnější off-line forma osobních setkání a interakce.

Zvláštností je i to, že najednou svým způsobem konkurujete nejen obvyklým rivalům, ale v soutěží o pozornost můžete konkurovat např. Sylvesteru Stallonemu, protože váš webinář bude probíhat ve stejné době jako poběží film Rambo v televizi. Kvas rivality uvnitř odvětví je veliký.

 

2. Vstup do odvětví (a jeho bariéry)

Je velice snadný (viz. například kontroverzní diskuse a chápání koučů a koučování). Ve zjednodušeném případě (ale je to praxe na trhu) stačí si přečíst knížku, udělat web, vytisknout vizitku a dotyčný se může jít nabízet jako vzdělavatel. Díky platformám jako je Facebook, Zoom, Google Meet apod. může také kdekdo vstoupit na online trh vzdělávání a poskytování „jaknatologických“ rad – z obýváku či kuchyně, z přírody, odkudkoli na světě (kde je připojení k internetu). Pro příjemce (zákazníky) jsou to super možnosti. Pro poskytovatele se trh (který je v tomto směru globální) dále tříští.

Chabá „obrana“ některých odvětví (a výběrových řízení) proti snadnému vstupu do tohoto odvětví, spočívá zejména v budování bariér v podobě různých certifikačních rámců, svázaných obvykle s členstvím v profesních organizacích a definovanými podmínkami rozvoje a „udržení kvalifikace“. I toto je strategie, která spočívá v uzamčení systému a budování určité vynucené loajality. Bývá to rozporuplné. Osobně se těchto procesů příliš nezúčastním, byť třeba jako kouč dodržuji etický kodex ICF, ale nejen členem této profesní organizace.

 

3. Substituty

Ve vzdělávání si pro uspokojení některých vzdělávacích potřeb můžete koupit knihu o dané problematice, pustit si on-line vzdělávací program, absolvovat otevřené i vnitrofiremní „školení“. I tady panuje demokratický zmatek různých náhražek a marná i zbytečná touha a dohady najít „to jediné správné řešení“.

Platformy samotné jsou substituty (i komplementátory) tradičního vzdělávání v učebnách. Myslím si, že zvažování formy a obsahu z hlediska zapojení platforem bude pro ty, kdož plánují vzdělávací aktivity více sofistikované a bude více třeba zvažovat výhody, přínosy i rizika různých přístupů. Jak ale vidno, papírové knihy po nástupu čteček také nezmizely, stejně tak jako kamenná knihkupectví.

 

4. Vyjednávací síla dodavatelů

Dodavatelé (lektoři apod.) mohou do odvětví vstoupit snadno a začít přímo konkurovat existujícím hráčům. Je to eticky citlivá otázka, kdy lektor ve zákaznické firmě přináší vlastní znalosti a zkušenosti, ale vystupuje smluvně pod hlavičkou vzdělávací firmy, jejíž je dodavatelem. Může být svádivé (pro zákaznickou organizaci i lektora) takového institucionálního poskytovatele „obejít“. Na druhé straně do firmy jako přímý dodavatel může vstoupit lektor – „volnonožec“ nebo lektor, který je zaměstnancem vzdělávací firmy a ne jejím smluvním dodavatelem. Zákazník může preferovat spolupráci spíše s institucemi než jednotlivými lektory apod. Aranžmá spolupráce je řada.

Množství dodavatelů oslabuje jejich vyjednávací sílu (a tlačí na snižování cen).

V online prostředí a na platformách v podstatě vyjednáváte pouze přes registrační formulář. Větší úspěch slaví spíše poskytovatel s existující komunitou. Komunita a její loajalita se v platformách stává kritickým faktorem. Jsme svědky budování komunit, vytváření prostředí a platforem pro networking, mastermind skupin jako „klastrů“ znalostí a zkušeností pro jejich výměnu a sdílení…

Ceny jsou roztříštěné. V online prostředí je jednou z „klišé podmínek“ lapit zákazníka na produkt či ukázku zdarma a dostat jej na „cestu zákazníka sérií produktů a udělat z něj postupně fanouška a člena komunity. Opět se přístupy liší i ve formě vyjednávání.

 

5. Vyjednávací síla zákazníků

Je ve velké míře je tato vyjednávací síla pokřivena masovou podporou vzdělávání z různorodých dotačních fondů a titulů. Co to dělá s ne/motivací k učení („z cizího krev neteče) si mnozí dovedete představit, zejména kolegové lektoři, poradci apod.

Projevení vyjednávací síly v online prostředí a při akcích a „ochutnávkách“ zdarma je zřejmé – účastník se zaregistruje, ale nakonec „nepřijde“ či se nezúčastní. (V den kdy píšu tyto řádky, jsem jako účastník/zákazník zaregistrován na čtyři webináře. Časy některých se překrývají.)

Vyjednávání on-line a na platformách „probíhá“ v podobě prodejního formuláře, textu od copywritera, vysvětlujícího videa…, v zásadě bez interakce (náhražkou je chat, FAQ, komentáře a diskuse). Takže i tady je platformový model malinko odlišný, ještě více zvýrazňuje roli referencí.

 

5 konkurenčních sil v odvětví je prizmatem, skrze něž lze stále „číst“ a vnímat co se děje v odvětví a hodnotit v něm svou pozici. Myslím, že to platí i pro platformy, zejména ty, které lákají ke „zregulování“, protože svou svobodou ohrožují „klasický byznys“ (= neplatformový) v některých odvětvích. Křiklavé jsou případy právě jako Uber, Airbnb aj. Tady se ještě dočkáme zajímavých věcí.

 

5 konkurenčních sil v odvětví

Obr. 3 – 5 konkurenčních sil v odvětví je konceptem Michaela Portera. Nahlédněte očima pěti sil na odvětví v němž působíte.

Zdroj: adaptováno podle Portera (1985)

Co všechno změní Lean Startup?

Studie Shikhara Ghoshe zjistila, že většina startupů (zhruba 75%) ztroskotala. První zpráva o této studii vyšla 20-9.2012 v The Wall Street Journal. Studie (i ta představuje strategické čtení) zahrnula zhruba 2 000 společností, které v letech 2004 – 2010 získaly financování rizikovými fondy,

Otázka tedy zní, proč startupy selhávaly (a selhávají)? Jednoduchá odpověď je, že selhání je životně důležitou (a přirozenou) součástí ekosystému startupů. Možná je dokonce stejně důležité jako úspěch. Startupy totiž nemají příliš mnoho času, ani peněz.

Steve Blank, autor článku z HBR, vydal v roce 2005 „knihu, které odstartovala Lean Startup revoluci“. Před nedávnem vyšla ve své třetí edici (Blank, 2020). V kontrastu s „klasickým přístupem“ vývoje/rozvoje produktu (Koncept – Vývoj – Testování – Uvedení na trh) nastavuje 4 kroky rozvoje zákazníka:

  1. Hledání zákazníků (vyhledávání).
  2. Ověření/validace zákazníka (vyhledávání).
  3. Vytvoření zákazníka (provádění).
  4. Budování společnosti (provádění).

V podstatě jde o stanovování a testování hypotéz – o produktu, zákaznících, ceně a prodejních kanálech, o poptávce, trhu a konkurenci. Připomíná to „vědecký“ přístup, který v HBR desateru prezentuje svým článkem „Bringing Science to the Art of Strategy“ Lafley se svým týmem. Zmínka o tomto článku je v minulé části.

V roce 2010 na knižní trh vstoupil Alex Osterwalder s „plátnem“ byznys modelů (Osterwalder, 2015). Překlad knihy Tvorba byznys modelů, byl v češtině publikován poměrně rychle – v roce 2012, druhé vydání v roce 2015.

V roce 2011 se na knižním trhu objevila převratná novinka Erica Riese – The Lean Startup (Ries, 2011). V češtině byla publikována v roce 2015. Blankovu knihu o 4 krocích ke „zjevení“ (epiphany) Ries uvádí jako „povinnou ’četbu“. Má proč, protože Steve Blank byl investorem Riesova startupu.

K českému vydání následné Rieseho knihy (Ries, 2019) připravuji recenzi do Perspektiv kvality 3/2020 (vyjde po prázdninách).

Článek v HBR je tedy již obestřen rozsáhlým rámcem i v češtině, přestože samotná Blankova kniha česky (zatím) vydána nebyla. Přesto stojí za to jej připomenout.

Blank podává stručný přehled technik Lean Startup a toho, jak se vyvinuly. Vysvětluje, jak mohou v kombinaci s dalšími podnikatelskými trendy zažehnout novou podnikatelskou ekonomiku. Už se tak naštěstí stalo i u nás –  mimo jiné díky rozvoji rizikového kapitálu a vlně investorů, kteří po prodeji svých původních byznysů podporují jako „business angels“ podnikání nastupující generace.

Socialistické pětiletky považuje Blank za „totální fikce“. Vypovídající je i jeho věta

„Podnikatelské plány zřídka přežijí první kontakt se zákazníkem“,

doplněný citátem boxera Mika Tysona:

„Každý má plán, dokud nedostane první ránu na hubu.“

Vždy stojí za to si připomenout tři principy štíhlých startupů:

  1. Od prvního dne se začíná sérií neověřených hypotéz. Zakladatelé mohou tyto hypotézy shrnout na „plátně“ podnikatelského/byznys modelu.
  2. Lean startupy využívají k ověření svých hypotéz přístup „zvedněte zadek“, který se nazývá rozvoj zákazníků. Vstaňte a zeptejte se potenciálních zákazníků, dodavatelů a partnerů. Požádejte je o zpětnou vazbu ke svému podnikatelskému modelu. Někomu to zní jako samozřejmost, ale jsou i firmy (se startupy), které s takovým přístupem moc ztotožněny nejsou. Do hry se vrací dílek strategického puzzle – rychlost.
  3. Ta se projevuje ve třetím principu, který přinesli progresivní vývojáři software – agilita a agilní vývoj.

Oproti tradičnímu byznys plánu, který je poté implementován, (týká se to i implementace v tradičním strategickém AFI modelu), staví štíhlé přístupy k zahájení podnikání byznys modely (a plátna), které jsou vedeny hypotézami a jejich testováním.

V roce 1996 přišli pánové Kaplan a Norton s přístupem mi velmi blízkým – Balanced Scorecard (BSC). Strategii považovali za hypotézu, která prochází čtyřmi perspektivami. Myslím, že tento přístup trvá. Do kontextu jsem se stručně pokusil plátno byznys modelu uvést jak u modelu EFQM (tradiční AFI přístup), tak i schematicky s BSC. Blíže v článku na školním blogu EBS (i v souvislosti s COVID-19).

Implementovat principy štíhlých startupů začaly i zavedené firmy. O jedné z nich, firmě Intuit, jsem se zmiňoval v blogu o 10 článcích HBR k inovacím.

Je to inspirace i pro zavedené podniky v Česku, aby se nenechaly zmást slovy

  • „Lean“ – ve smyslu, že nejde o principy štíhlé výroby, byť Toyota byla i zde inspirátorem (Riese, 2015)
  • „Startup“ – ve smyslu, že dopad a užitek metodiky a přístupů nemusí být pouze u začínajících firem, vývoje SW apod. Už jsem si to u několika zákazníků ověřil na workshopech, kdy jsme s :plátny“ byznys modelů pracovali a pro manažery to bylo osvěžující. Jak z hlediska procesu, tak z hlediska myšlenek a nového obsahu práce a podnikání.

 

K zamyšlení

  • Už jste se knihami (soupis na konci článku a zde) o byznys modelech a lean startupech prokousali?
  • Jak vám může být užitečný koncept Lean Startup (v situaci po COVID-19)? Proč je užitečné se nad ním zamyslet?
  • Co byste mohli použít v praxi, pokud jde o koncepty Balanced Scorecard, model EFQM a byznys modelů? (Napište mi pro domluvu na setkání, workshopu, či vzdělávání.

 

Originál článku pro vaše strategické čtení

Další Blankovy články, kde můžete sledovat vývoj diskuse ke konceptu Lean Startup.

 

Model Lean Startup

Obr. 4 – Tři pilíře v procesu štíhlých start-upů. Srovnejte s dalšími „třípilířovými“ obrázky č. 2 a č. 5 v tomto článku (AFI model strategického řízení a Model EFQM). 

Zdroj: adaptováno podle Ries (2011)

​Strategie potřebuje kreativitu

Protože se částí své profese zabývám výukou strategického řízení pro MBA studenty, dovolím si odcitovat autora v prvních dvou odstavcích článku. Připomínám, že článek je z vybraných nejnovější strategické čtení (publikovaný před rokem).

„Všiml jsem si, že studenti obchodní školy se často cítí frustrovaní, když se učí strategii. Mezi tím, co se učí, a tím, co se chtějí naučit, je mezera. Profesoři strategie (včetně mě) obvykle učí studenty, aby přemýšleli o strategických problémech tím, že je uvedou do analytických nástrojů – hodnotí pět sil, kreslí hodnotovou síť a vykreslují konkurenční pozice. Studenti vědí, že nástroje jsou nezbytné a učí se, jak je používat. Uvědomují si však také, že nástroje jsou vhodnější pro pochopení existujícího byznys kontextu než pro snění o způsobech, jak jej přetvořit. Vědí, že strategie, které mění hru se rodí z kreativního myšlení: jiskry intuice, spojení mezi různými způsoby myšlení, skokem do neočekávaného.

Mají pravdu, že to cítí tímto způsobem. Neznamená to, že bychom měli opustit mnoho účinných analytických nástrojů, které jsme během let vyvinuli. Vždy je budeme potřebovat, abychom porozuměli konkurenčnímu území a posoudili, jak v něm mohou organizace nejlépe využít své zdroje a způsobilosti. Ale my, kteří věnujeme svůj profesní život přemýšlení o strategii, musíme uznat, že pouhé poskytnutí těchto nástrojů lidem nepomůže překonat konvenční způsoby myšlení. Pokud chceme učit studenty a manažery, jak vytvářet průkopnické strategie, musíme jim poskytnout nástroje výslovně určené k podpoře kreativity.“

Tolik Adam Branderburger v loňském článku.

Kreativita je osobní hodnotou i silnou stránkou charakteru. To ještě mimo obsah článku na okraj (a kvůli testům).

V článku autor zkoumá čtyři přístupy k vytváření průlomové strategie.

Kontrast

  • Stratég by měl identifikovat předpoklady, které podmiňují současný stav organizace a/nebo odvětví. To je nejpřímější a často nejsilnější způsob a výzva, jak znovu najít byznys a podnikání. Chcete-li vytvořit strategii postavenou na kontrastu, nejprve identifikujte předpoklady obsažené ve stávajících strategiích a pak o nich přemýšlejte, jako by nebyly platné.

Kombinace

  • Steve Jobs prohlásil, že tvořivost je „pouhé spojování věci“. Mnoho chytrých tahů v podnikání pochází z propojení produktů nebo služeb, které se zdají nezávislé nebo dokonce ve vzájemném napětí a rozporu. V případě kombinační strategie je nejlepší utvořit skupiny s různými zkušenostmi a zkušenostmi a nechat je „brainstormovat“ nové kombinace produktů a služeb. A pak je nechat hledat, jak by mohly být zkombinovány s poskytovateli komplementárních produktů a služeb (kteří mohou být dokonce konkurenty).

Omezení

  • Dobrý stratég zkoumá omezení organizace a zvažuje, jak by se ve skutečnosti mohlo takové omezení stát její silnou stránkou. Předmětem je hledání nekompetencí a nezpůsobilostí. V úvahu přichází i jejich úmyslné zavedení, aby lidé našli nové způsoby myšlení a jednání. Ani autor netušil, že COVID-19 přinese tyto příležitosti tak brzy.

Kontext

  • Přemýšlíte-li o tom, jak již byl vyřešen problém podobný vašemu, může zcela odlišný kontext pomoci odhalit překvapivé poznatky. Doporučením je kupříkladu vysvětlit své podnikání někomu z odlišného odvětví. Svěží pohled z jiného kontextu může pomoci odhalit nové odpovědi a příležitosti. Proto se vyplatí spolupracovat s předními uživateli, extrémními uživateli a inovátory.

Branderburger uzavírá článek tím, že i když se aspekty strategie a inovací přibližují (např. i v takových oblastech jako je management consulting) , jejich role nikdy nebude táž. Strategie a hledání odlišení potřebuje obojí – kreativitu i určitou rigoróznost. Má zkušenost je, že mnohdy vítězí intuice, které není ani rigorózní, ani tvůrčí, spíše frázovitá.

 

K zamyšlení

  • Jak využíváte kreativity pro svou strategii?
  • Který ze čtyř stručně popsaných přístupů je vám nejblíž?
  • Jakou „příležitost“ vytvořila situace s COVID-19 pro kontrast, kombinaci, omezení a kontext?

 

Originál článku pro vaše strategické čtení

 

​Účel v jádru strategie

Další s nových článků (publikovaný „až“ v roce 2019) z výběru HBR. O účelu a strategii jsem se aktuálně zmiňoval ve vsuvce k agendě scénářů v kapitole Účel – Přechod z „proč“ na „jak“.

Řada podnikových strategií dnes trpí třemi obvyklými chybami.

  • Jsou příliš interně zaměřena na denní operativu.
  • Jsou přírůstkové – vezmou se loňské výsledky a uvidí se, zda je podnik schopen se v příštím roce zlepšit o 2-3%.
  • Jsou reaktivní – vidí-li firmy problém nebo příležitost, reagují náhlými iniciativami.

Tyto přístupy pak vedou k mnohým nenaplněným vizím, zdlouhavosti a nepříliš inspirovaným týmům.

Výzkum strategií vysoce rostoucích organizací podle autorů článku odhaluje překvapivý závěr. Jednou z klíčových hybných sil úspěchu v těchto organizacích je strategie, v jejímž jádru je jasný účel.

Účel je často zmiňován jako doplněk k lepšímu vyladění organizace a k posílení morálky a angažovanosti zaměstnanců. Je však mnoho růstových firem, pro které se účel stal základním prvkem jádra jejich strategie. V takových společnostech s sehrává účel dvě důležité strategické role:

  1. Pomáhá redefinovat hřiště organizace, tedy její rámec (v koučování se tomuto přístupu říká přerámcování). Růst probíhá podle logiky „roste celý náš ekosystém“. Jiný rámec zřejmě otevírá i prostor pro „modré oceány“. Tyto souvislosti však autoři v článku nezmiňují.
  2. Umožňuje přetvářet hodnotovou nabídku organizací. Zaměření na změnu nabídky hodnoty často vede k novým inovativním produktům, službám a obchodním modelům. Cílem je být v souladu s měnícími se očekáváními zákazníků.

Obě tyto role jsou „testovány“ v současné zavirované době. Účel nabírá na důležitosti, včetně nových rámců a přezkoumávání hodnotové nabídky.

Autoři tvrdí (naprosto s nimi souhlasím), že role účelu se musí přesunout z periferie do jádra strategie. Vyjádření přesvědčivého účelu a smyslu a jeho následování prostřednictvím závazku vedení a finančních investic lze využít k vytvoření udržitelné ziskové strategie růstu. Kromě toho se účel stává mimořádně silným nástrojem, který přináší tři konkrétní výhody – sjednocuje organizaci, motivuje zúčastněné strany a vytváří široký dopad.

Je třeba se ptát.

  • Proč vaše společnost existuje?
  • Jaký je váš dopad na společnost?
  • Proč by pro vás lidé měli pracovat?

V dnešním světě nemohou být odpovědi na tyto otázky pouze finanční (ale…). Podniky si musí uvědomit, že hrají větší roli a že mohou (pomoci) transformovat svět kolem sebe. Poslední měsíce ledasco potvrzují. Problematiky se dotýká také Simon Sinek s radou (a knihou) „Začněte s PROČ“.

 

K zamyšlení

  • Jaký je účel vaší organizace? Proč existuje?
  • Do jaké míra a v čem se změnil (může změnit) vaše „hřiště“ v následujících měsících v situaci post-COVID-19?
  • Jak plánujete přetvořit svou hodnotovou nabídku? Co bude důležitější a co méně? (Jak to víte?)

Na tomto odkazu se podívejte na hodinový webinář HBR (23.1.2020) k této problematice a článku. Provede vás spoluautor prof. Thomas Malnight ze švýcarského IMD.

 

Originál článku

 

Odkaz na další článek - plánování scénářů

Vytváření sdílené hodnoty

Bonusové strategické čtení je svým způsobem vzdáním úcty personě podnikových strategií, prof. Michaelu Porterovi. Myslím, že o setkání s ním jsem psal v některém z dřívějších článků věnovaných výběrům Harvard Business Review.

Vytváření sdílené hodnoty (CSV – Creating Shared Value) je podnikatelský koncept poprvé představený (jak jinak) v článku Harvard Business Review, nazvaném Strategy & Society: The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility (Strategie a společnost: Souvislost mezi konkurenční výhodou a společenskou odpovědností společnosti). Autoři díky článku získali McKinsey Award za rok 2006. Koncept byl dále rozšířen v navazujícím článku, který je součástí tohoto výběru o strategii.

(Vzpomněl jsem si při té příležitosti opět na písničku skupiny Katapult „Až“ z alba 2006, o níž jsem se zmínil ve sloupku k článku ke scénářům.)

Ústřední myšlenkou a předpokladem vytváření sdílené hodnoty je, že konkurenceschopnost organizace a zdraví společnosti (komunity) kolem ní jsou vzájemně závislé. Uznání a využití těchto souvislostí mezi společenským a hospodářským pokrokem má sílu uvolnit příští vlnu globálního růstu a znovu definovat kapitalismus.

O společenské odpovědnosti organizací se u nás hovoří, dokonce se (jako obvykle) udílí ceny a certifikuje. Z mé zkušenosti je to pak začátek konce úpadku jakékoli myšlenky, protože se promění motiv. Není jim myšlenka sama, ale stimul a soutěž zvnějšku. Ale je to jen můj osobní skeptický názor a možná pozastavení nad tím, že Porterova myšlenka v našich luzích a hájích nezakotvila tak jak bych si přál. Na druhé straně COVID-19 je situací, kdy lze tento přístup přehodnotit, byť klacků, házených pod nohy občanské společnosti, neziskovkám apod. je celá řada, leckdy s patřičnou hysterií.

Ale zpět v článku z dob úsvitu myšlenky CSV. Na počátku všeho byla (a to pokračuje) vytrácející se důvěra. Parter a Kramer k tomu poznamenávají následující.

„Kapitalistický systém je v obležení. V posledních letech se podnikání(byznys) stále více považuje za hlavní příčinu sociálních, environmentálních a ekonomických problémů. Podniky jsou všeobecně vnímány jako ty, které prosperují na úkor širší společnosti.

Ještě horší je, že čím více podnikání začalo přijímat společenskou odpovědnost, tím více je společností (komunitou) obviňováno za selhání. Legitimita podnikání klesla na úroveň, která v nedávné historii nebyla vidět. Tato uvadající důvěra v podnikání vede politické lídry ke stanovování politik, které dále podkopávají konkurenceschopnost a snižují hospodářský růst. Podnikání je chyceno v začarovaném kruhu.“

Porter uvádí dva příklady

  • Zredukováním balení a zkrácením kamionové dopravy o 100 miliónů mil, snížil Wal-Mart emise skleníkových plynů o 200 mil. USB v nákladech.
  • Johnson & Johnson investicí do wellness programů ušetřili 250 miliónů USD nákladů na zdravotní péči. (Zdravotní péče a systémy byly pak dalším směrem, kterým se M. Porter vydal.)

Všechen zisk nepovažují autoři za stejný. Zisky, které zahrnují sociální účel podle nich představují vyšší formu kapitalismu, takovou, která vytváří pozitivní cyklus prosperity firem a společenství.

Organizace mohou vytvářet ekonomickou hodnotu vytvářením společenské hodnoty. Existují tři různé způsoby, jak toho dosáhnout:

  1. rekonstrukcí produktů a trhů,
  2. předefinováním produktivity v hodnotovém řetězci a
  3. vybudováním podpůrných průmyslových klastrů v místech, kde organizace působí.

Každý z těchto způsobů je součástí vzájemně se posilující smyčky sdílené hodnoty – zvyšování hodnoty v jedné oblasti vede k příležitostem v ostatních.

Ne všechny společenské problémy lze vyřešit pomocí vytváření sdílených hodnot. Sdílené hodnoty však nabízejí organizacím příležitost využít jejich dovednosti, zdrojů a manažerských schopnosti k tomu, aby společenský pokrok vedly způsobem, kterým by to je zřídka dokázaly i ty vládní a společensky prospěšné organizace s nejlepšími úmysly. V tomto procesu mohou podniky podle autorů znovu získat respekt společnosti.

Autoři článku v roce 2000 založili konzultační společnost FSG, která má dnes 160 lidí a 6 kanceláří (Boston, Washington, San Francisco, Seattle, Mumbai, Ženeva). Na webu FSG si můžete stáhnout originál článku, publikovaného v HBR.

FSG vydala rovněž „průvodce“ k vytváření sdílené hodnoty. Ten má i svou českou verzi, s několika českými případovými studiemi. Průvodce byl vydán ve spolupráci s CSR Consult s.r.o. Stáhnout si jej můžete zde i z mého webu. Bohužel firma CSR Consult se vytratila (?) a není příliš dohledatelná (v dnešním světě webů, blogů a sociálních profilů). To mi přijde škoda a z mého hlediska to svědčí o lehce přehlíživém způsobu nakládání s užitečnými koncepty. Ty pak (nejen u nás?) bývají všelijak překrouceny, formalizovány a třeba postupně i zprofanovány.

Příští rok (2021) uplyne 10 let od publikování článku a nastartování určité revoluce. Jednotlivé ekonomiky a svět budou moci zhodnotit, jak jsou daleko. Navíc situaci umocňuje a k zamyšlení nutí i dnešní virem rozjitřené globální dění. Tak uvidíme!

Navazující inspiraci najdete např. v dalším článku Marka Kramera o ekosystému sdílené hodnoty v HBR z roku 2016.

 

K zamyšlení

  • Jaké principy odpovědného chování a vytváření sdílené hodnoty pro společnost uplatňujete?
  • Je vaše organizace zapojena do některého z klastrů, které v ČR existují? Jak spolupracuje s veřejnými institucemi či neziskovým sektorem a společensky prospěšnými organizacemi? (Jak na tento sektor nahlížíte vy osobně?)
  • Co byste mohli podniknout pro vytvoření a/nebo posílení sdílené hodnoty v nejbližších týdnech?

 

Originál článku pro vaše strategické čtení

 

5 konkurenčních sil v odvětví

Obr. 5 – Stavební kameny pro vytváření sdílené hodnoty. (Srovnejte s Modelem EFQM.)

Zdroj: brožura Vytváření sdílené hodnoty – stáhněte zde

Workshop - scénáře budoucnosti

Doplňková prezentace

Strategické čtení Vol. 3? To je vaše strategie!!!

Jedenáct  vybraných článků je snad inspirací k mnohému strategickému konání. Nejde totiž jen o strategické čtení. O tom svědčí i citát od Petera Druckera (v pravém bočním panelu dole).

V týdnu jsem absolvoval webinář, který vedl manažer ve výslužbě. Týkal se strategie této doby a krize COVID-19. Řekl, že  přinese praktické myšlenky a své zkušenosti z 30 let v exekutivních funkcích. Přinesl to, že popsal stále platné modely, které se učí na MBA školách a jsou k instrumentáriu konzultantů i některých manažerů. Např. (v dobrém smyslu „otřepanou“) SWOT, hodnotové disciplíny, situační vedení, analýzu trhu, tvorbu vize apod. To je v pohodě. Okořenil to ještě dodatkem z toho, co mu 30 let fungovalo ve vztahu k lidem, financím, leadershipu apod. No… nejsem si skálopevně jist. Není právě toto doba, která je zralá na inovativní přístupy.

  • Do jaké míry mohou fungovat přístupy a manažerská praxe (většinou krizové řízení), které fungovaly (ve velké mezinárodní firmě) 30 let?

Pokud jste si odpověděli na otázky k zamyšlení z obou dílů článku, jistě máte „nabito“ ke konání a akci. Nemusí se to týkat pouze organizačních strategií. Paralely najdete i pro osobní a životní strategie.

3. díl příběhů o strategii, další strategické čtení a zejména strategické konání je na vás! Situace je zralá, vyzývavá, komplikovaná, obestřená neurčitostmi. Držím vám palce!

📌 Mohu-li vám být v tom užitečný a nápomocen ve své roli konzultanta/facilitátora, kouče či lektora, napište a kontaktujte mě. 🍀

Máte-li chuť sdílet vlastní poznatky, zkušenosti a názory k myšlenkám v článku (další otázky už přidávat nehodlám), budu velmi rád.

Použitá literatura:

  • Harvard Business Review. HBR’s 10 Must Reads on Strategy, Vol. 2. Boston: Harvard Business Review Press, 2020. 208 s. ISBN 978-1-63369-916-8.

​​Doplňující a doporučené strategické čtení pro vás:

  • BLANK, Steve. The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win. 3. vyd. Hoboken: John Wiley & Sons, 2020. ISBN 978-1-119-69035-1.
  • OSTERWALDER, Alex. Tvorba business modelů: příručka pro vizionáře, inovátory a všechny, co se nebojí výzev. 2. vyd. Brno: BizBooks, 2015. 278 s. ISBN 978-80-265-0425-2.
  • PARKER, Geoffrey, G., Van ALSTYNE, Marshall, W., CHOUDARY, Sangeet Paul. Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You. New York: W. W. Norton & Co., 2016. 352 s. ISBN 978-0-393-35435-5.
  • PORTER, Michael. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2.
  • RIES, Eric. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. New York: Crown Business, 2011. 320 s. ISBN 978-0-307-88789-4.
    • RIES, Eric. Lean Startup: Jak budovat úspěšný byznys na základě neustálé inovace. Brno: BizBooks, 2015. 272. s. ISBN 978-80-265-0389-7.
  • RIES, Eric. Startup jako princip podnikání: Jak dosáhnout dlouhodobého růstu v moderní firmě. Praha: Management Press, 2019. 360 s. ISBN 978-80-7261-573-5.
  • SINEK, Simon. Začněte s PROČ. Jak vůdčí osobnosti inspirují k činům. Brno: Jan Melvil, 2013. 255 s. ISBN 978-80-87270-55-4.

 

Odkaz na další článek - O strategii

„Strategie je komodita. Provádění a uskutečňování je umění.​“

(Peter Drucker)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

12 + 1 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Čtení o strategii – druhá vlna „z Harvardu“

Čtení o strategii – druhá vlna „z Harvardu“

Psát o strategii je jedna z klíčových inspirací pro čtenáře blogu. I když to je důležité téma i pro prestižní manažerský časopis Harvard Business Review (HBR), ze série výběru článků jsem se na blogu článkům o strategii přímo nevěnoval.

Z kompilátů 10 nejlepších článků z HBR se na blogu LF dočtete o:

V českém překladu vydal Management Press v roce 2018 překlad „10 nej“ článků HBR, nazvaný O strategii. Napsal jsem k této knize poznámky („recenzi“) pro Perspektivy kvality 3/2018. Přečtěte si je zde, protože celé číslo „Perspektiv“ je již volně ke stažení v archivu (otevře se soubor pdf s obsahem kompletního čísla).

7.4.2020 vyšla v USA druhá série článků – HBR’s 10 Must Reads on Strategy, Vol. 2. Bude-li do češtiny přeložena i tato kniha, to uvidíme. Pod pokličku se mnou nahlédněte už dnes. Týká se to prvních pěti článků.

Pro připomenutí rekapituluji první výběr s 10 články s originálními názvy:

  1. What Is Strategy? (Michael E. Porter)
  2. The Five Competitive Forces That Shape Strategy (Michael E. Porter) – mrkněte tady.
  3. Building Your Company’s Vision (James C. Collins, Jerry I. Porras)
  4. Reinventing Your Business Model (Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, Henning Kagermann)
  5. Blue Ocean Strategy (W. Chan Kim, Renée Mauborgne) – přečtěte si o strategii modrého oceánu na mém školním blogu European Business School SE.
  6. The Secrets to Successful Strategy Execution (Gary L. Neilson,  Karla L. Martin,  Elizabeth Powers)
  7. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System (Robert S. Kaplan, David P. Norton) – nahlédnout na článek o BSC můžete na mém školním blogu European Business School SE.
  8. Transforming Corner-Office Strategy into Frontline Action (Orit Gadiesh, James L. Gilbert)
  9. Turning Great Strategy into Great Performance (Michael C. Mankins, Richard Steele)
  10. Who Has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance (Paul Rogers, Marcia Blenko)

Kdo se v oblasti strategií a strategického managementu pohybuje i na akademické půdě a v manažerské výuce ví, že jsou zde „pecky“ – články, které měly zásadní vliv na vnímání strategií, na jejich základě vznikly knihy a koncepty, o nichž se dnes studenti a manažeři učí. Také je ve svých článcích na blogu zde nebo na školním blogu EBS či ÚPPV zmiňuji. Mnohé jsou i součástí přehledu literatury.

Druhý díl výběru (druhá vlna) o strategii je hitparádou 10 článků a jednoho bonusového. Tím je Vytváření sdílené hodnoty od Michaela Portera. Guru strategie je v celkem 21 článcích zastoupen nejpočetněji – 3x. To svědčí o jeho vlivu na strategický rozvoj v nedávné minulosti.

Noví výzkumníci, autoři a propagátoři mu však již šlapou na paty, protože koncepty strategie musí reagovat na změny a vývoj světa. Každopádně ovšem nejde o černobílé vidění.

Tady je přehled „Volume 2“. Uvedl jsem i rok, v němž byl článek v Harvard Business Review originálně publikován, bibliografie je na konci tohoto článku.

  1. Your Strategy Needs a Strategy (Martin Reeves, Claire Love, Philipp Tillmanns), 2012
  2. Transient Advantage (Rita Gunther McGrath), 2013
  3. Bringing Science to the Art of Strategy (A. G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin, Nicolaj Siggelkow), 2012
  4. Managing Risks: A New Framework (Robert S. Kaplan, Anette Mikes), 2012
  5. Surviving Disruption (Maxwell Wessel, Clayton M. Christensen), 2012
  6. The Great Repeatable Business Model (Chris Zook, James Allen), 2011
  7. Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy (Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, Sangeet Paul Choudary), 2016
  8. Why the Lean Start-Up Changes Everything (Steve Blank), 2013
  9. Strategy Needs Creativity (Adam Brandenburger), 2019
  10. Put Purpose at the Core of Your Strategy (Thomas W. Malnight, Ivy Buche, Charles Dhanaraj), 2019
  11. Creating Shared Value (Michael E. Porter. Mark R. Kramer), 2011

Jaké jsou ambice této kolekce? Podle vydavatele vás kniha bude inspirovat k následujícímu:

  • zvolíte strategii, která odpovídá požadavkům konkurenčního prostředí,
  • identifikujete signály disrupce (nespojité změny) a podniknete kroky k tomu, abyste jí zabránili,
  • porozumíte štíhlé (lean) metodologii a jak mění podnikání,
  • transformujete své produkty a služby do platforem,
  • naplníte svou strategii pomocí kreativity a účelu,
  • vytvoříte hodnotu pro svou organizaci a zároveň přispějete společnosti a komunitě.

Články v kolekci jsou mladší než ty v prvním díle kompilace. Nahlédneme pod pokličku dvakrát. Nejprve s prvními pěti články v pořadí. Zbylá pětice přijde na řadu ve 2. části.

 

Je-li něco o strategii, tak mě to z profesních důvodů zajímá. Proto mě zaujala i zpráva, že Harvard Business Review Publishing čerstvě vydal druhý díl 10 nejlepších článků – On Strategy, Vol. 2. Nahlédl jsem do článků, které tento výběr obsahuje a přidal pár poznámek. Prvních 5 článků představí tento text. Zbylé budou následovat za 7 dnů. Jsou to články z let 2011-2019. Mají platnost stále, některé myšlenky jsou v současnosti ještě více rozvinuty a fungují, některé u nás tak známé nejsou. Ale u všech se lze zamyslet nad vlastní strategií a třeba najít nějaký „aha moment“.

O strategii 2 - obálka originálu knihy

Vaše strategie potřebuje strategii

Úvodní článek z „desítky“ má provokativní a troufalý název. Když strategie potřebuje strategii, tak se zdá, že se strategií není něco v pořádku nebo o strategii manažeři příliš nevědí. Když není ani strategie, tak něco není v pořádku s firmou.

Mnoho manažerů se spoléhá na proces navrhování strategie vhodné pro stabilní, předvídatelná prostředí, i když vědí, že podmínky jsou vysoce nestabilní a proměnlivé. Platí to i osm let po vydání článku. Změny se na nás valí ze všech stran, ale reakce na ně nejsou vždy agilní.

Proč? Autoři článku tvrdí, že manažerům chybí systematický způsob, jak přizpůsobit svůj styl vytváření strategie konkrétním okolnostem odvětví, fungování byznysu nebo geografického trhu. Je to takové širší pojetí „strategic fit“, o němž jsem se zmiňoval v článcích o scénářích budoucnosti.

Autoři (tři konzultanti Boston Consulting Group) na základě svého výzkumu nabízejí rámec, jak toho dosáhnout. Identifikují čtyři strategické styly:

  • klasický (classical),
  • adaptivní (adaptive),
  • formovací (shaping) a
  • vizionářský (visionary).

Který z nich je nejvhodnější pro vaši situaci, závisí na tom, jak daleko a přesně můžete s jistotou předpovědět poptávku, výkonnost společnosti, dynamiku konkurenceschopnosti a očekávání trhu (předvídatelnost) a do jaké míry můžete vy nebo vaši konkurenti ovlivnit tyto faktory (poddajnost, tvárnost).

Klasický styl („Buďte velcí“), známý většině manažerů a absolventů MBA škol, je vhodný pro průmysl, jehož prostředí je předvídatelné, ale pro organizaci je těžké jej změnit. Dobrým příkladem je ropa. Tento styl tvorby strategie je založen na AFI přístupu – analýze, formulaci a plánování strategie a následné implementaci (obr. 2 v článku o EFQM modelu).

Adaptivní styl („Buďte rychlí“) vyhovuje nepředvídatelnému odvětví, jako je móda, jehož strukturu hráči v odvětví nemohou tak snadno změnit, ale nejde o úplně nepoddajné odvětví. Odvětví však nabízí prostor k testování, experimentování, škálování apod. Nejde o analýzy, ale o zkoušení nových věcí, variantnost a zjišťování, co je nejúspěšnější.

Formovací styl („Buďte orchestrem“) je nejvhodnější, je-li odvětví nepředvídatelné, ale vy nebo jiná organizace má moc odvětví transformovat, protože je poddajné. To vyžaduje spolupráci, sdílení rizik, doplňování schopností (komplementaritu) a rychlejší reakci než konkurence. Spíše něž individuální organizaci a společnost bere tento přístup v úvahu ekosystém, který je třeba sladit. Roli zde hraje angažovanost zainteresovaných stran. Myslím, že je to i příležitost pro klastry, kterým v EU i ČR byla věnována náležitá dotační péče.

Vizionářský styl („Buďte první“) odpovídá předvídatelnému odvětví, které se přesto může změnit. Vizionářské podniky vítězí tím, že jsou první, které uvádí na trh své produkty. Vizionářští lídři:

  • předpokládají cennou možnost a příležitost, kterou lze realizovat,
  • poté se na ni soustředí, aby byli první a nakonec
  • dokáží setrvat a vydržet u realizace a škálování vize, dokud není plně využit její potenciál.

Jak to u mnoha autorů HBR bývá, Martin Reeve, jeden z autorů, později vydal knihu (Reeve a kol. 2015), kde doplnil ještě pátý, obnovovací styl (renewal). Jeho mottem je „Buďte životaschopní“ a je určen pro firmy, které podnikají v tvrdém a drsném konkurenčním prostředí. Proto je třeba neustále obnovovat onen strategický soulad (strategic fit) mezi organizací a jejím prostředím. Z praxe vnímám nebezpečí, že řada organizací do tohoto „módu“ spadne díky tomu, že nevěnuje strategii dostatečnou péči a pozornost. Ne nadarmo byl tento styl doplněn do série čtyř předchozích až dodatečně.

 

K zamyšlení

  • Jak vaše strategie odpovídá vašemu odvětví? (A co se změní po zkušenostech s COVID-19?)
  • Který z pěti uvedených přístupů ve své strategii sledujete?
  • Z jaké pohnutky byste mohli přístup změnit? Jakou roli v tom může sek)hrát situace s COVID-19?

 

Originál článku

 

​Přechodná výhoda

O strategii se často hovoří jako o konkurenční strategii či jako o strategii konkurenceschopnosti. Nic neroste do nebe a ani konkurenční výhoda netrvá věčně. Článek inspiruje podniky, jak dosáhnout udržitelné konkurenční výhody oproti konkurenci ve 21. století. To je vždy velká výzva a mám zkušenost, že manažery ve firmách takové rady „od profesorů“ často dráždí a provokují, protože „jde o teorie“. Málokdo jako tito „profesoři“ však má přehled a dokáže vnímat souvislosti. Samozřejmě pokud se věnují výzkumu v terénu a jsou v kontaktu s reálnými firmami. Na školách v USA jsem zažil, že tomu tak je.

Autorka tvrdí, že tradiční myšlenky týkající se obchodní strategie se staly zastaralými a nevhodnými, protože zaměření na standardní definici „úspěchu“ se stalo méně relevantní. Je to smělé tvrzení.

Témata v článku se týkají potřeb podniků v průmyslových odvětvích (spotřební elektronika, vydavatelství…). Ty musí zvládnout rychlé změny, aby získaly konkurenční výhodu. McGrath také argumentuje tím, že se musí zaměřit na přechodnou výhodu, minimálně ze tří důvodů:

  • podporuje inovace,
  • brání uspokojení (a zpohodlnění) – wow!!!
  • zvýrazňuje potřebu po takových obchodnících, kteří jsou schopni rychle se rozhodovat.

Chcete-li konkurovat v ekonomice přechodné (konkurenční) výhody, musíte být ochotni otevřeně a upřímně posoudit, zda je či není ohrožena! Nezametat problémy pod koberec, pracovat s fakty a daty, ne domněnkami (a sklon k pouhým domněnkám bývá u menších firem velký).

Zeptejte se sami sebe – které z těchto tvrzení pro vaši firmu platí?

  • Nekupuji produkty nebo služby své vlastní společnosti.
  • Investujeme na stejné nebo vyšší úrovni, ale nerosteme, ani se nám nezlepšuje marže.
  • Zákazníci hledají levnější nebo jednodušší řešení, která jsou „dost dobrá“.
  • Konkurence se vynořuje z míst, odkud jsme to neočekávali.
  • Zákazníci již nejsou nadšení z toho, co nabízíme.
  • Nejsme považováni za skvělé místo pro práci lidí, které bychom chtěli získat.
  • Někteří z našich nejlepších lidí odcházejí.
  • (Naše akcie jsou trvale podhodnoceny.)

Musíte také opustit tradiční představy o konkurenční strategii.

Spousta manažerů, které potkávám a studentů MBA, kteří se zamýšlejí nad (svými) firmami potvrzuje, že pracují v prostředí, které je dynamické a že i oni musí změnit svůj způsob práce. Hluboko zakotvená přesvědčení, předsudky či mylné a zkreslené předpoklady je mnohdy vhání do pasti.

McGrath v článku identifikuje ty nejčastější:

  • Past prvního – přesvědčení, že být první na trhu a vlastnit aktiva vytváří udržitelnou konkurenční pozici.
  • Past převahy – přesvědčení, že není potřeba investovat do zlepšování svých zavedených nabídek, dokud se nezačnou objevovat inovace v okolí. To už je často příliš pozdě.
  • Past kvality – přesvědčení, že si výhodu firma vybuduje tím, že bude vyrábět a dodávat větší kvalitu, než za jakou je zákazník ochoten zaplatit. Je-li však levnější produkt pro zákazníka dost dobrý, opustí vás (bez ohledu na ISO certifikáty v kvalitě).
  • Past prázdných míst – firmy se nechopí příležitosti, protože v organizační struktuře se nenajde nikdo, kdo by byl formálně zodpovědný nebo měl „v popisu práce“ takovou příležitost využít.
  • Past budování impéria – přesvědčení, že čím větší aktiva a více zaměstnanců, které mají manažeři ve správě, tím lépe. Stále více lidí chápe, že takový systém podporuje hromadění, budování byrokracie a brání status quo.
  • Past sporadických inovací – firmy nemají systém pro zakládání nových konkurenčních výhod. Proces inovací je pak buď v poloze „zapnuto“ nebo „vypnuto“ a je poháněn několika málo jednotlivci, což jej činí mimořádně citlivým na výkyvy v hospodářském cyklu.

 

K zamyšlení

  • Nenacházíte se také náhodou v nějaké pasti?
  • Která by to mohla být?
  • Jaké jiné pasti jste si (nevědomky) vybudovali? Jaký „bič“ jste si na sebe upletli?

 

Také Rita McGrath vydala v roce 2013 knihu (v pořadí už svou čtvrtou), a to o konci konkurenční výhody. V roce 2019 tato uznávaná kapacita v další publikaci popsala „jak vidět za rohy“ (Seeing Aroud Corners), a to spolu s nedávno zesnulým otcem disruptivní inovace Claytonem Christensenem (McGrath, Christensen, 2019). Obě publikace jsou uvedeny dole v seznamu literatury.

Nechci zacházet do podrobností, protože článek v HBR spustil „vlnu“, která jistě stojí za větší pozornost. Právě proto, že pro dynamické prostředí bourá některé zažité koncepty definované Michaelem Porterem.

Zde tkví také nevýhoda podobných kompilátů a „digestů“. V jedné knize můžete narazit na protichůdné myšlenky a argumenty. Proto mé články a komentáře k výběrům HBR jsou spíše pro přehled a zamyšlení. Osobně vše využívám v praxi

  • jako lektor kurzů strategického řízení (i garant tohoto předmětu v MBA studiu),
  • při vedení praktických dizertačních prací s manažery-studenty a samozřejmě
  • ve strategické práci ve firmách a podnicích.

K inspiraci, zamyšlení, akci!

Originál článku

Nový rámec pro řízení rizik

Hlavním autorem tohoto článku je spoluautor konceptu Balanced Scorecard, Robert (Bob) Kaplan.

Řízení rizik je podle autorů příliš často považováno za problém dodržování předpisů, který lze vyřešit vypracováním mnoha pravidel a zajištěním, aby je všichni zaměstnanci dodržovali. (Má praxe to v mnoha případech, i pod kuratelou standardů řízení kvality potvrzuje). Mnoho takových pravidel je samozřejmě rozumných a snižuje některá rizika, která by mohla vážně poškodit společnost. Řízení rizik založené na pravidlech (např. FMEA) však samo o sobě nesnižuje pravděpodobnost výskytu rizika, ani jeho dopad.

Byť bylo vnímání rizik dost posíleno po revizi standardů ISO 9001:2015 a aplikaci v automobilním průmyslu (IATF 16949:2016) je to stále podceňovaná záležitost a mimoděk se s ní často ve firmách setkávám.

V tomto článku Kaplan s kolegyní představují kategorizaci rizik, která umožňuje manažerům pochopit kvalitativní rozdíly mezi typy rizik, kterým organizace čelí.

  • Preventivní rizika vyplývající z organizace jsou kontrolovatelná a je třeba je vyloučit nebo jim zabránit. Příkladem jsou rizika vyplývající z neoprávněných, neetických nebo nevhodných akcí zaměstnanců a vedoucích pracovníků a rizika z poruch v rutinních provozních procesech.
  • Strategická rizika jsou ta, která společnost dobrovolně přebírá za účelem dosažení vynikajících výnosů ze své strategie.
  • Externí rizika vyplývají z událostí mimo společnost a jsou mimo její vliv nebo kontrolu. Zdroje těchto rizik zahrnují přírodní a politické katastrofy a velké makroekonomické změny. Myslím, že zde lze zařadit i chaos kolem dění s COVID-19, které je spíše politickou (globální) katastrofou, než tou ryze přírodní.

Strategie je o rizicích a rizika jsou o strategii. Pro firemní strategii nebo dokonce pro její přežití firmy mohou být fatální rizikové události z kterékoli kategorie. Organizace by měly přizpůsobit své procesy řízení rizik těmto různým kategoriím rizik. Pro řízení rizik, kterým lze předcházet, je účinný přístup založený na pravidlech, zatímco strategická rizika vyžadují zásadně odlišný přístup, založený na otevřených a jasných diskusích o rizicích. Pro předvídání a zmírnění dopadů hlavních vnějších rizik mohou společnosti využít nástrojů, jako jsou scénáře budoucnosti a jejich analýza.

Z článků, které jsem scénářům věnoval je snad patrné, že jde i o metodologii předcházení rizikům. Tak je na světě alespoň další synergie.

 

K zamyšlení

  • Jak přistupujete k rizikům ve vaší organizaci? Jak rizika kategorizujete?
  • Kdo a jak se zabývá strategickými riziky?
  • jak jste z pohledu „managementu rizik“ zvládli vlnu, vzedmutou pandemií COVID-19 a vyvolaným nouzovým stavem a restrikcemi? Bylo možné se připravit lépe?

 

Originál článku

Matice rizik

Obr. 1 – Pravděpodobnost výskytu rizika a potenciál/míra jeho dopadu jsou dvě obvyklé charakteristiky pro klasifikaci rizika. Matice samotná však nestačí. Co je vhodné si ještě uvědomit? S jakým strategickým cílem je spojeno, kdy může nastat, jakými měřítky lze měřit dopad, co riziko indikuje, jakými opatřeními ho lze ovlivnit a kdo za taková opatření bude zodpovědný.

Zdroj: vlastní zpracování

Přinést vědu do umění strategie

Chápete strategii spíše jako umění nebo jako vědu? Je strategie o strategii nebo o vědě?

Ve stejném čísle HBR jako první článek Martina Reevese vyšel i text o vnášení vědy do umění strategie.

K tomuto článku z druhého díli série O strategii uvedu pouze shrnutí. Přestože existuje řada „škol strategie“ (Mintzberg jich identifikoval 10!), často je to rozhodovací hra mezi přísným plánováním a volnější kreativitou. Autoři argumentují, že pro „realistickou strategii“ je třeba umění a vědu vyladit. Klíčem prý je uznat, že konvenční strategické plánování není ve skutečnosti vědecké. Postrádá pečlivé generování a testování hypotéz, které jsou jádrem vědecké metody. (Za sebe musím říct, že v manažerském světě je testování hypotéz pěkná otrava).

Autoři proto nastiňují proces tvorby strategie, který kombinuje vědeckou „rigoróznost“ (ufff!!!) a kreativitu. Tým začíná formulováním možností a ptá se, co musí být pravda, aby každá z možností uspěla. Jakmile uvede všechny podmínky, vyhodnotí jejich pravděpodobnost, a tím identifikuje překážky pro každou volbu. Tým poté testuje klíčové hraniční ​​podmínky, aby zjistil, které platí. Pak už je výběr strategie jednoduchý: Skupina musí pouze zkontrolovat výsledky testování hypotéz a zvolit možnost s nejméně závažnými omezeními. menšími závažnými překážkami.

Přiznám se, že mě tento přístup vůbec neoslovil, i když jsem se na akademické půdě pohyboval a zčásti rozumím a chápu přínosy vědecké metody v manažerském světě i ve světě stratégů. Takto akademicky však raději ne. Nedoporučuji to ani studentům DBA (Doctor of Business Administration) a už vůbec bych si s tím netroufl zaklepat na dveře stratéga některého z podniků v Česku.

Leč POZOR! Toto není přístup o němž jsem psal ve dvou částech textu ke scénářům budoucnosti.

Originál článku

 

Odkaz na další článek - plánování scénářů

Jak přežít disrupci

Clayton Christensen se jako autor objevil v mnoha výběrech HBR. Jedním z nich bylo i „desatero“ článků o inovacích. V něm jsem doplnil Christensenovy knihy, přestože se tehdejší jeho článek disrupce přímo netýkal.

Sumář článku v tomto výběru o strategii popsat nedokážu. Týká se konkrétní case study obchodu s potravinami. Disrupce je v současnosti velmi frekventované slovo (Google nabízí 102 milionů výsledků) a sám Christensen mnohokráte prohlašoval, že jeho koncept nebyl pochopen a je špatně interpretován.

V článku v Harvard Business Review „What is disruptive innovation“ v roce 2015 Christensen napsal:

„Disrupce (narušení, roztržení, radikální, nespojitá, průlomová inovace) popisuje proces, kdy je společnost s omezenými zdroji schopna úspěšně napadnout zavedené podniky. Konkrétně. Jelikož se stávající subjekty zaměřují na zlepšování svých produktů a služeb pro své nejnáročnější (a obvykle nejziskovější) zákazníky, přehlíží obvykle potřeby některých segmentů a ignorují potřeby ostatních. Narušitelé (disruptoři) začínají úspěšným zacílením na tyto přehlížené segmenty a získávají oporu tím, že poskytují vhodnější parametry a funkce, často za nižší cenu. Stávající subjekty, které sledují vyšší ziskovost v náročnějších segmentech, nemají tendenci příliš rázně reagovat. Účastníci se poté přesunou na vyšší úroveň, čímž dosáhnou výkonnosti, kterou požadují běžní zákazníci ze stávajícího trhu, a přitom si zachovávají výhody, které vedly k jejich včasnému úspěchu. Začnou-li běžní zákazníci přijímat nabídku účastníků v dostatečném objemu, dojde k narušení.“

Vypíchnu tedy jen pár tipů z článku, protože k tématu disrupce mám v plánu se v budoucnu vrátit podrobněji.

Disruptivní inovace autoři charakterizují jako rakety, které firma vypouští. Pokud zasáhnou cíl, doslova jej anihilují. Tak jako digitální fotografie „zrušila“ fotografování na film a vyvolávání fotek, alespoň pro běžného uživatele. Jsou to takové hvězdné války.

Recept, který Christensen ordinuje, je v podstatě „přežít“. Zajistit, aby (když se usadí prach) zůstala firma životaschopná a mohla se zapojit do dění na novém rostoucím trhu a vyvinout vlastní disruptivní inovace. Tak jako se to podařilo firmě Apple s jeho produkty a zejména iPhonem.

Disrupce není ani tak jedinou izolovanou událostí, jako spíše procesem, který se odehrává v čase, někdy rychle a totálně, ale jindy pomalu a po částech. To, že koronavirus spustil disrupci je tedy spíše analogie a za použití klíčového slova, než disrupce sama o sobě ve smyslu Christensenova vnímání.

Autoři navrhují „systematický způsob, jak zmapovat cestu a tempo disrupce (narušení), abyste mohli vytvořit kompaktnější strategickou odezvu. Chcete-li zjistit, zda vás raketa smrtelně nebo vás jen škrábne či dokonce zcela mine, musíte:

  • identifikovat silné stránky obchodního modelu disruptora (narušitele),
  • identifikovat své vlastní relativní výhody,
  • zhodnotit podmínky, které by pomohly nebo zabránily narušiteli v získání vašich současných výhod v budoucnosti.“

Aby bylo možné určit silné stránky disruptora, představují autoři koncept rozšiřitelného jádra – aspekt obchodního modelu, který narušiteli umožňuje zachovat si výhodu v oblasti výkonnosti, v době, kdy se vkrádá na trh při hledání více a více zákazníků.

(Chcete-li si však udělat mentální cvičení o koronaviru jako disruptorovi (a jeho obchodním modelu a silných stránkách, doporučuji! Můžete přemýšlet o rychlosti, mutacích (flexibilitě), rychlém prokázání výsledků, vyvolávání emocí, narušování odvětví, která s odvětvím „narušitele“ (koronaviru) vůbec nesouvisí apod.(

Identifikace rozšiřitelného jádra narušitele vám napoví, jaký druh zákazníků by disruptor mohl přilákat, a (což je stejně důležité), koho naopak ne. Chcete-li vědět kolik máte zákazníků každého druhu, musíte zvážit, co lidé skutečně dělají, když kupují vaše produkty a služby.

(U koronaviru si všimněte diskusí kolem věku a výjimek. Úvahy, že jeho „cílovou skupinou“ jsou nemocní senioři, byly atakovány určitým množstvím výjimek ze všech dalších věkových kategorií. Co tedy lidé dělají, když „kupují“ koronavirus (nakazí se) a co naopak nedělají. Pozor! Stále je to jen analogie, ale ukazuje jak „nic“ může paralyzovat celý svět.)

Také je třeba si položit otázku „Co by se muselo změnit, aby se mé současné výhody náhle vypařily?“ Proto Christensen navrhuje systematicky vyhodnotit pět druhů překážek. Jsou uspořádány od nejjednodušší po nejtěžší.

  1. Bariéra hybnosti – zákazníci jsou zvyklí na současný stav.
  2. Bariéra technické implementace – lze ji překonat pomocí stávající technologie.
  3. Bariéra ekosystému – vyžaduje překonat změnu/změny v podnikatelském ekosystému.
  4. Bariéra nových technologií – technologie potřebná ke změně konkurenčního prostředí dosud neexistuje.
  5. Bariéra obchodního modelu – narušitel by musel přijmout vaši strukturu nákladů.

(I zde v určitém smyslu můžete použít koronavirové analogie. Navede vás to na „stopu“, jaké bariéry je třeba překonat a tedy jaké změny provést.

  1. Byli jsme usazeni ve své pohodlnosti a bezstarostnosti konzumu a věčného růstu(?)
  2. Jako „technologie“ (k zastavení šíření koronaviru a jeho „obchodního modelu“) jsme použili roušky a zákazy.
  3. Ekosystém spolupráce, sdílení a globálních sítí se v podstatě zhroutil. (Takže je třeba změny, protože pro virus bylo snadné bariéru ekosystému zhroutit. Podobně se to může týkatz přírodních výzev jako je klima).
  4. Vyvíjí se horečně vakcína a jsme zalezlí ve starých ulitách izolace,a sociální distance. Čína produkuje nekvalitní ochranné pomůcky a čile s nimi obchoduje.
  5. Koronaviru jsou náklady šumafuk.)

Útok narušitele lze přečkat. Vyžaduje to však myšlenková cvičení a přípravu. To vše Christensen postupně skládal jako obraz puzzle, než jeho úsilí předčasně ukončila smrt. 23.1.2020, v 68 letech.

 

K zamyšlení

  • Jak chápete disrupci a průlomovou inovaci vy?
  • Kdy a v čem jste čelili či čelíte narušení/průlomu ze strany nové, malé konkurence?
  • Jaké „bariéry přežití disrupce“ máte nastaveny a které z nic je pro potenciálního narušitele snadné překonat?

 

Originál článku

 

O strategii - disrupce

Obr. 2 – Průlomové inovace.

Zdroj: adaptováno podle Christensena (2015)

Odkaz na další článek na blogu - Vize a strategie podle APQC

Užitečná příručka ZDARMA

„Druhá vlna o strategii“

Spousta věcí plyne ve vlnách, včetně změn. V rámci transformace hospodářství jsme měli první a druhou vlnu kupónové privatizace, někteří epidemiologové předpovídají druhou vlnu ataku koronaviru… Harvard Business Review Publishing přináší druhou vlnu nejlepších článků o strategii. Prvních pět jste právě dočetli, zbylých pět plus jeden bonusový bude následovat příště.

Na závěr poslední otázky pro komentáře nebo vzkazy.

  • Který poodhalený koncept vás nejvíce zaujal a chcete se o něm dozvědět více?
  • Co přináší takové výběry (článků“ pro manažerskou praxi? Jak vnímáte, když se zpožděním dostávají vybrané „digesty“ HBR formát českého překladu?
  • Čím se řídíte ve své strategii podnikání? Co si myslíte o strategii vaší firmy/podniku

Použitá literatura:

  • Harvard Business Review. HBR’s 10 Must Reads on Strategy, Vol. 2. Boston: Harvard Business Review Press, 2020. 208 s. ISBN 978-1-63369-916-8.

Tipy na literaturu (zmíněny v článku):

  • McGRATH, Rita, Gunther, GOURLAY, Alex. The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business. Boston: Harvard Business Review Press, 2013. 202 s. ISBN 978-1-4221-7281-0.
  • McGRATH, Rita, Gunther, CHRISTENSEN, Clayton. Seeing Around Corners: How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen. New York: Houghton Mifflin Harcourt, 2019. 272 s. ISBN 978-0-358-23707-5.
  • REEVES, Martin, HAANAES, Knut, SINHA, Janmejaya. Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach. Boston: Harvard Business Review Press, 2015. 271 s. ISBN 978-1-62527-586-8.

Série „z Harvardu“ na blogu LF

Odkaz na další článek na blogu - články z HBR
Odkaz na další článek na blogu - zvládnutí změn podle HBR
Odkaz na další článek na blogu - Co si musíte přečíst o inovacích
Odkaz na další článek na blogu - Lídrovství podle lídrů z Harvardu
Odkaz na článek na blogu - 10 bran pro strategický marketing

Pošlete vzkaz nebo dotaz

1 + 9 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Věřím, že lidé utváří své vlastní štěstí skvělou přípravou a dobrou strategií​.“

(Jack Canfield)

21 citátů o strategii >>

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Rámec 7S

Rámec 7S

Rámec 7S není o „7 statečných“. Pojítkem jsou zde hodnoty a také magická „sedmička“.

Se „sedmičkami“ se potkáte v dříve publikovaných článcích:

Minule jsem nakousl téma synergie, a to mezi osobními hodnotami a silnými stránkami. V tomto článku poznáte synergii (sdílených) hodnot s dalšími 6 důležitými oblastmi organizačního, rodinného i osobního života. Článek inspiruje k vědomějšímu poznání a vyhodnocení synergie, od něhož se odrazíte k rozšiřování a vylepšování vzájemného působení a ovlivňování faktorů, které právě díky synergii a vzájemné závislosti přispívají k úspěchu a naplňování cílů.

Celý myšlenkový rámec má své obvyklé pojmenování – McKinsey 7S nebo rámec 7S. Historicky nejde v manažerském světě o nic nového. Pokusím se na něj nahlédnout méně obvyklým a méně akademickým pohledem.

 

Prázdniny se nachylují k neodvratnému konci. Články „o sedmičkách“ zatím ještě ne. Naopak doufám, že sedmičkové synergie začnou ještě více vystupovat na povrch, ať už mezi „sedmičkovými“ modely nebo uvnitř nich. Obojí najednou zvládne rámec 7S z myšlenkové dílny McKinsey. Pro strategické a synergické úvahy je velmi praktický a užitečný. Víte z čeho vyrůstá a na čem je založen? Z hodnot a jejich sdílení. Pro organizace i jednotlivce.

 

Hledáte dokonalost?

V 80. letech minulého století podnítili hledání dokonalosti Tom Peters a Robert Waterman, partneři poradenského gigantu McKinsey. Jejich legendární kniha In Search for Excellence se stala jedním z brzkých překladů do češtiny mezi manažerskou literaturou po roce 1990. Vyšla pod názvem Hledání dokonalosti v roce 1993, „pouhých“ 11 let od originálního vydání. V roce 1982 jsme u nás marně hledali reálný normalizační socialismus, toaletní papír, ovoce a zeleninu a jiné zboží. Určitě ne dokonalost

Peters a Waterman (1993) v knize představili širší (manažerské) veřejnosti rámec 7S.

„Náš výzkum ukázal, že každý inteligentní přístup k organizování musí zahrnout nejméně sedm vzájemně závislých proměnných: strukturu, strategii, spolupracovníky (lidi), styl řízení, systémy a postupy, směrodatné koncepce (schopnosti) a sdílené hodnoty. Definovali jsme tuto myšlenku mnohem přesněji a vypracovali jsme to, co se stalo známým jako rámec 7S firmy McKinsey.“ (s. 28).

Když píšu „o sedmičkách“, strategii a hodnotách, excelenci apod., nemohu vynechat tento model, který podle mého názoru stále patří mezi podstatné, užitečné a praktické myšlenkové rámce i v současném světě organizací a byznysu. Je také vhodnou inspirací pro individuální Cestu jednotlivce.

 

Rámec 7S a jeho „S-faktory“

Je „aplikace“ modelu 7S jednoduchá nebo složitá?

Představíte-li si, že žonglujete se sedmi míčky, je to obtížný úkol. Představíte-li si, že skládáte puzzle o sedmi dílcích, zdá se vše být poměrně jednoduché. Záleží na perspektivě, kterou zaujmete.

To, k čemu vás chci článkem pobídnout, je vnímat rámec 7S jako inspiraci a zároveň „kontrolu“ utvářených synergií v organizacích, rodině i v individuálním životě. Po synergii hodnot a silných stránek je to další z dosažitelných impulsů pro dlouhodobý úspěch a pozitivní efekty.

Hard

Rámec 7S bere v úvahu sedm „S-faktorů“, z nichž tři faktory jsou považovány za „hard“. Snadněji se definují a manažersky ovlivňují, a to i direktivním způsobem. Patří zde:

Základní souvislosti jsou docela jasné. Pro úspěšnou realizaci strategie potřebujete vytvořit vhodnou strukturu, jak zorganizovat dostupné zdroje (finance, lidi, technologie…) a udržovat strategii v chodu vhodnými podpůrnými systémy. Teoreticky se to zdá být jednoduché (puzzle), prakticky to vyžaduje úsilí, energii, zručnost a vnímání celé té dynamiky (žonglování).

Soft

Zbylé čtyři faktory jsou měkčí, tedy „soft“. Nedají jen tak jednoduše nařídit/přikázat, hůře se měří, a přitom jsou zcela zásadní pro strategický a dlouhodobý úspěch. Jde o:

Základní souvislost je zde také patrná. Pro organizační úspěch potřebujete spolupracovníky (lidi), kteří disponují vhodnými schopnostmi a dovednostmi. Musíte je vhodným způsobem (stylem) vést a řídit, vytvářet jim prostor pro výkon a naplňování cílů. Jde to snáze, mohou-li se lídři i spolupracovníci opřít a společnou základnu sdílených hodnot a mají-li k dispozici výše zmíněné zázemí tří „tvrdých“ S.

Podstatou není nesmiřitelný boj jako mezi pražskými „S“ (Spartou a Slávií), ale souhra, synergie a vzájemné ovlivňování.

Z lidského a manažerského hlediska je všech sedm „S-faktorů“ předmětem rozhodnutí a volby. Je prospěšné činit tyto rozhodnutí vědomě (uvědoměle).

McKinsey & Company je americkou, globálně působící konzultační firmou. Založena byla v roce 1926 rodákem ze státu Missouri Jamesem O. McKinseyem (1889-1937) za účelem uplatňování účetních principů v managementu. V současnosti má přes 27 000 zaměstnanců. Od roku 1964 vydává manažerský čtvrtletník McKinsey Quarterly. Konzultanti často přispívají např. do Harvard Business Review a vydávají knihy (The War for Talent, Creative Destruction, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies…). Známý je kromě rámce 7S například pyramidový princip, přístup k řešení problémů atd. Povedenou interaktivní prezentaci o vzniku rámce 7S najdete zde

Obr. 1 – Rámec 7S na typickém obrázku, jak vznikl u McKinsey. Na „školním“ blogu už se objevil v článku o selhávání strategií zde.

Zdroj: Peters, Waterman (1993)

(Zase) hodnoty – Sdílet! Sdílet! Sdílet!

V citované větě, kterou rámec 7S popisují, zmiňují Peters a Waterman sdílené hodnoty až nakonec. V grafickém vyvedení na obrázku č. 1 však sdílené hodnoty tvoří centrum modelu.

V případě osobních hodnot jde o „naše“ hodnoty. U nich nabádám ke sdílení a komunikaci, zejména s nejbližšími ve vašem osobním okolí (rodina, přátelé, kolegové…).

V případě organizačních hodnot je jejich sdílení naprosto zásadní. Sdělení hodnot, jejich vizualizace, omílání, to je forma komunikačního „sdílení“. Sdílení má ovšem význam ve smyslu „dělit se“, na něčem se „podílet“. To je jádro pudla sdílených hodnot a záměr nebo cíl této „vzájemně závislé proměnné“ – dělit se o společné hodnoty a jejich význam, porozumění hodnotám a podpora každodenního naplňování smyslu a obsahu hodnot. To je obrovská výzva!

Stephen Covey (2007) považuje v konceptu sedmi návyků „vzájemnou závislost“ (vzájemnost) za vyspělejší stav než „nezávislost“. Model 7S je důležité chápat jako sadu vzájemné závislých proměnných, nevytrhávat jednu z kontextu ostatních a neizolovat je od sebe. Tato komplexnost a „holistický“ přístup jsou klíčem a výzvou pro organizace v účinném použití rámce McKinsey v organizační praxi.

Organizace se obvykle neopírají pouze o jedinou hodnotu. Navíc dochází k situacím, kdy jsou sdíleny jak formální, tak neformální hodnoty. Nicméně pro zjednodušení si zkuste si představit jaké mohou být (hypoteticky) důsledky a ovlivnění jednotlivých prvků 7S, bude-li sdílenou hodnotou (v praxi málokdy přiznanou)

MOC

a jak se vše může proměnit, bude-li sdílenou hodnotou

SPOLUPRÁCE.

Pokud jste si dělali výběr osobních hodnot v modelu R. Barretta, vybírali jste ze 66 položek.

Barrettova metodika CTT pro posouzení hodnot v organizaci „nabízí“ ještě o třetinu širší „seznam“ hodnot firemní kultury (99 hodnot). Jednou z nich jsou i „sdílené hodnoty“. To ukazuje na fakt, že sdílení hodnot je (může být) hodnotou samou o sobě. Rámec 7S na takovou skutečnost poukazuje.

pracovním e-booku, uvádím pro inspiraci 220 položek, které lze považovat za hodnotné v osobním i organizačním životě a nejsou omezeny žádným modelem. Chcete-li si udělat žebříček hodnot z jiného úhlu pohledu, zdarma si jej stáhněte a začněte.

V reálné organizační praxi se střetávají osobní hodnoty lidí s jejich vnímáním, jakými hodnotami aktuálně organizace žije a jakými hodnotami by podle lidí žít měla. Čím větší hodnotový rozpor, tím větší potenciál pro neporozumění, konflikty a plýtvání energií neproduktivním způsobem. To je důvod, proč sdílení hodnot a jejich sladění hraje tak významnou roli jako předpoklad úspěchu. Ideálně to asi nepůjde nikdy, zejména s rostoucím počtem spolupracovníků v organizaci. Jde však o „cestu“ a proces zlepšování a zdokonalování.

Nezapomeňte, že i hodnoty existují v určitém kontextu a souvisí s našimi rolemi a přesvědčeními. Více se dočtete v článcích o DIltsově pyramidě.

7×7 otázek pro rámec 7S

Pojďte se podívat na některé otázky, nad nimiž stojí za to se u jednotlivých „S-faktorů“ stojí za to zamyslet a udělat si „inventuru“. Sami si podle uvážení doplňte další, které vám budou dávat smysl.

Otázky ke zvážení, týkající se SDÍLENÝCH HODNOT:

  • Jaké jsou vaše organizační hodnoty? Jak jsou silné?
  • Které principy vám pomáhají?
  • Proč děláte to, co děláte, způsobem, jakým to děláte?
  • Jaká je vaše organizační kultura? Jakými klíčovými slovy byste ji mohli popsat?
  • Na čem stavíte své podnikání a byznys?
  • Čeho si cení většina lidí ve vaší organizaci? Pro co jsou ochotni se angažovat, vydat energii a úsilí? Co jsou připraveni bránit?
  • Co je pro vás v organizaci „hodnotné“? Proč?

Otázky ke zvážení, týkající se STRATEGIE:

  • Co byste měli dělat, abyste dosáhli úspěchu, vezmete-li v úvahu konkurenci a omezené zdroje?
  • Jaká je vaše firemní strategie?
  • Jakým způsobem zvládáte konkurenční tlak?
  • Jak reagujete na měnící se poptávku a požadavky zákazníků?
  • Do jaké míry vaše současná strategie vyhovuje aktuálním příležitostem, objevujícím se ve vnějším prostředí?
  • V čem se váš strategický přístup liší od přístupu nejbližších konkurentů?
  • O co se můžete ve své strategii a přístupu k trhu a zákazníkům opřít?

Otázky ke zvážení, týkající se STRUKTURY:

  • Jaký typ struktury a hierarchie uplatňujete ve vaší organizaci?
  • Jak je organizace rozdělena na dílčí jednotky a týmy?
  • Jakým způsobem ve stávající struktuře probíhá komunikace? Jak jste s tímto stavem spokojeni?
  • Do jaké míry jsou lidé se stávající strukturou sžiti, jak si struktura a lidé vzájemně „vyhovují“?
  • Do jaké míry a v čem je (de)centralizováno rozhodování?
  • Jak byste vaši strukturu v organizaci popsali jednou větou?
  • Jaké konflikty a rizika stávající struktura přináší?

Otázky ke zvážení, týkající se SYSTÉMU:

  • Jaké hlavní systémy umožňují efektivní fungování vaší organizace?
  • Jaké systémy využíváte ke kontrole, měření a získávání zpětné vazby na to, co děláte?
  • Které interní procesy a jaká pravidla jsou důležitá pro udržení úspěchu organizace ve stávajících podmínkách?
  • Jakým systémem zajišťujete denní běžný provoz vaší organizace?
  • Jaký systém podporuje budování vztahů se zákazníky a dodávání hodnoty pro ně?
  • Jaký je systém vaší práce s lidmi k zajištění jejich výkonnosti, produktivity, spokojenosti a loajality?
  • Jaký systém zajišťuje udržování, inovace a obnovování vašich stávajících systémů?

Otázky ke zvážení, týkající se STYLU:

  • Jaký styl vedení a řízení v organizaci převažuje? (Jak to víte? Podle čeho to poznáte?)
  • Do jaké míry je váš styl vedení participativní (a do jaké míry je direktivní)?
  • V čem je váš styl vedení lidí efektivní? (Co je jeho efektem? Jaké výsledky, nálady, atmosféra, fluktuace…?)
  • Jsou týmy opravdovými týmy nebo spíše skupinami, které se „týmy“ pouze nazývají?
  • Jakou zpětnou vazbu na svůj styl vedení máte od druhých?
  • Následují vás ostatní díky tomu, že chtějí nebo díky tomu, že musí?
  • Kde jste se nad vašim stylem vedení naposled zamýšlel/a?

Otázky ke zvážení, týkající se SPOLUPRACOVNÍKŮ:

  • Do jaké míry jsou vaši spolupracovníci (lidé, zaměstnanci) angažováni a zapojeni do rozvoje a růstu organizace? Jak se to v praxi projevuje?
  • Jaké pozice, role a specializace spolupracovníků jsou pro vaši organizaci klíčové?
  • Jaké spolupracovníky potřebujete do organizace přivést? Proč?
  • Jde-li o spolu-práci lidí ve vaší organizaci, jak jste s ní spokojeni?
  • Co nejlépe zajišťuje spokojenost a loajalitu vašich spolupracovníků?
  • Co nejlépe zajišťuje výkonnost, efektivitu a produktivitu vašich spolupracovníků?
  • Jak motivujete a oceňujete spolupracovníky ve vaší organizaci?

Otázky ke zvážení, týkající se SCHOPNOSTÍ (a dovedností):

  • Jakými nejsilnějšími schopnostmi a dovednostmi vaše organizace disponuje?
  • Jakých schopností a dovedností se vám naopak nedostává? Jaké schopnosti a dovednosti potřebujete získat a rozvinout? Jakou strukturu je pro to nutné vytvořit?
  • Jakým způsobem sledujete, měříte a hodnotíte schopnosti a dovednosti svých spolupracovníků/zaměstnanců?
  • Pro jakou schopnost/dovednost vaši organizaci znají vaši zákazníci a okolí?
  • Jak jsou vaše schopnosti a dovednosti udržitelné z hlediska budoucnosti?
  • Jakou vzájemnou synergii schopnosti v organizaci vytváří (a jak je toho možné využít pro strategický úspěch)?
  • Jaké schopnosti pracovníků bude třeba rozvinout pro úspěch organizace v následujících 3-5 letech?

To bylo zamyšlení nad jednotlivými „S-faktory“ z hlediska jejich existence, naplnění, situace apod. Nezapomeňte na to, že některé z S-faktorů jsou „tvrdé“, jiné „měkké“.

Nyní je na řadu synergie a porozumění vzájemné závislosti.

Obr. 2 – Jak se mohou lišit dopady různých sdílených hodnot do zbylých 6 „S-faktorů“ rámce 7S? Hypotetická ilustrace

Zdroj: vlastní zpravování

Hledání synergií

Hledání dokonalosti bylo impulsem pro výzkum a zformulování rámce 7S v McKinsey. Hledání synergií je z mého hlediska praktickou příležitostí, jak rámec 7S využít jako inspirativní a „kontrolní“ nástroj.

Pro vzájemné synergie jednotlivých S-faktorů v 7S rámci, doporučuji zkoumat dva úhly pohledu.

  1. Jak daný S-faktor ovlivňuje, podporuje, napomáhá a odráží se nebo promítá v každém ze zbylých šesti S-faktorů?
  2. Naopak jak každý ze šesti S-faktorů ovlivňuje, podporuje, napomáhá a odráží se v jednom zbývajícím S-faktoru?

Tato křížová kontrola a uvědomění vám napoví, zda a v jaké míře jsou vzájemně závislé faktory ve vaší praxi propojeny a vytváří synergie nebo zda je zde příležitost k akci, tedy k posílení vzájemnosti, nalezení brzdících a rizikových faktorů a zlepšení synergického působení a efektů sedmi S-faktorů.

Pro názornost jeden příklad.

Vezmete-li v úvahu SDÍLENÉ HODNOTY, položte si např. následující otázky.

  • Jak se vaše (sdílené) hodnoty promítají do vaší organizační (podnikové, firemní) STRATEGIE?
  • Jak se vaše (sdílené) hodnoty odráží v organizační STRUKTUŘE a struktuře procesů?
  • Jak vaše (sdílené) hodnoty napomáhají rozvoji SYSTÉMU v organizaci?
  • Jak vaše (sdílené) hodnoty podporují STYL vedení a řízení?
  • Jak vaše (sdílené) hodnoty ovlivňují SPOLUPRACOVNÍKY a jejich angažovanost, efektivitu, výkonnost…?
  • Jak vaše (sdílené) hodnoty napomáhají rozvoji a posilování SCHOPNOSTÍ a způsobilostí lidí a organizace?

V opačném gardu můžete zkoumat efekt a ovlivnění SDÍLENÝCH HODNOT zbylými jednotlivými prvky.

  • Do jaké míry vaše STRATEGIE odpovídá tomu, jaké jsou hodnoty vaší organizace a jak jsou tyto hodnoty sdíleny a naplňovány? Jaká STRATEGIE je nejúčinnější pro sdílení hodnot uvnitř vaší organizace?
  • Do jaké míry vaše STRUKTURA v sobě promítá sdílené hodnoty a jaký to má efekt? Jaká STRUKTURA pro (spolu)práci nejlépe odpovídá vašemu žebříčku organizačních hodnot? Na co je třeba klást ve STRUKTUŘE důraz?
  • Do jaké míry vaše SYSTÉMY, které rozvíjíte jsou v souladu s hodnotami organizace a kde je možné tyto systémy zlepšit? Jaké SYSTÉMY máte zavedeny pro podporu a sdílení hodnot a jak jsou tyto systémy funkční a efektivní?
  • Do jaké míry váš STYL vedení a práce s lidmi v sobě odráží sdílení hodnoty a jak se to v praxi vedení lidí projevuje ze strany lídrů a manažerů? Jaký STYL vedení lidí by byl ideální, aby naplňoval sdílení hodnot ve firmě? Co brání (nebo podporuje) jeho uplatnění?
  • Do jaké míry jsou vaši SPOLUPRACOVNÍCI nositeli sdílených hodnot podniku? Jaký to má vliv na jejich práci, spokojenost a výkonnost?
  • Do jaké míry SCHOPNOSTI a způsobilosti lidí a organizace podporují sdílené hodnoty a jak lze tyto schopnosti dále rozvíjet?

Takto z obou pohledů proberte i další jednotlivé S-faktory

  • strategii,
  • strukturu,
  • systém(y),
  • styl (vedení),
  • spolupracovníky a jejich
  • schopnosti (a dovednosti).

Maximální synergie je dosaženo, pokud oba směry zkoumání poskytují uspokojivé odpovědi, které odpovídají realitě.

Kompletní inspiromat otázek najdete v článku na LinkedIn, který bude zveřejněn ve čtvrtek 29.8.2019 na mém profilu.

 

Je to skutečně vaše?

Odpovědi na tyto a podobné otázky musí být vaše. Neposkytne vám je žádný odpovědný poradce nebo konzultant, nenabídne vám je žádný dobrý kouč (ale pomůže vám, abyste si východiska, odpovědi a cestu k synergii našli sami). Zažil jsem řadu případů, kdy jsem přišel do firmy v situaci, v níž nefungovaly „rady“ druhých, protože je za své nepřijali pracovníci.

To, co funguje v jedné organizaci nemusí nutně fungovat v jiné. Nejen sdílené hodnoty, ale celý komplex faktorů 7S vytváří unikátní, jedinečnou situaci pro lídry, manažery a jejich spolupracovníky k řešení – vůči existujícímu vnitřnímu prostředí a nastavení i vůči vnějšímu prostředí příležitostí a hrozeb.

Rámec 7S se neopírá o formální odpovědi na řadu otázek. Jeho síla tkví v autentických odpovědích a synergiích, které již existují nebo uvědomění si, které, v čem a jak je možné synergie dále budovat, posilovat a zlepšovat. V tomto duchu je rámec 7S silným „nástrojem“, pohříchu ne zcela využívaným ve svém potenciálu.

Otázky, které jsem uvedl pro příklad a inspiraci a hledání odpovědí na ně jsou věcí, kterou lze snadno vynechat s výmluvou, že to „máte v hlavě srovnané“. Společný workshop zainteresovaných klíčových lidí ve firmách dost často prokáže, že tomu tak není. Tím se otvírá prostor pro zlepšení, dohodu, společnou práci… Lze tak snadno identifikovat prvek nebo prvky, které nejsou v souladu, „neladí“ a vytváří neuralgický bod. Ukazují také na priority, kam soustředit manažerské úsilí, aby rámec podnikání fungoval co nejlépe.

Zahrnout lze synergii všech sedmi „S“ i synergii v rámci organizační struktury, mezi obchodem, personalistikou, výrobou, financemi apod. Rámec 7S je v souladu s konceptem Balanced Scorecard (této synergii se brzy budu věnovat na „školním“ blogu).

Obr. 3 – Matice synergií „S-faktorů“ pro rámec 7S. Jak jednotlivé faktory z rámce 7S ovlivňují zbylé faktory? Které ovlivnění je žádoucí a očekávané, které naopak nežádoucí a neočekávané? Jak spolu mohou jednotlivé faktory působit synergicky?… Úvahy jsou na vás.

Zdroj: vlastní zpracování

Nevynechejte rodinu, ani sebe

Rámec 7S se netýká pouze organizací typu podnik, firma, instituce… Dá se o něm efektivně uvažovat a využít jej i ve vztahu k „organizační jednotce“ jako je rodina. Také v rodině (vědomě a cíleně nebo nevědomě, náhodně)

  • sdílíte (nebo ne) určité hodnoty, zásady, hranice…
  • realizujete určitou rodinnou strategii,
  • fungujete v rámci určité struktury a režimu (péče o domácnost, správa financí, podnikání/zaměstnání/studium…),
  • sledujete různorodé systémy,
  • využíváte individuální styl výchovy a vedení dětí, komunikace a spolupráce s dalšími členy rodiny apod.,
  • členové rodiny jsou v tomto smyslu spolupracovníky, kteří se podílí na realizaci rodinné strategie a naplňování sdílených hodnot, představ o budoucnosti atd.,
  • disponujete individuálními i sdílenými schopnostmi a dovednostmi.

Posunete-li úvahu ještě o krok blíže k sobě, dostanete se k individuální úrovni, kterou představuje rámec 7S pro jednotlivce. Odráží se od vašich osobních hodnot a životní strategie, přes strukturu, kterou kolem sebe v životě vytváříte, systém vaší práce, styl spolupráce s druhými, a pokračuje k síti přátel, kolegů, známých… a jejich schopnostem pomoci vám naplnit vaši vizi, cíle a zlepšovat vaše životní skóre v tom, co je pro vás významné a smysluplné. Proto v jisté fázi cesty k excelenci získávají na popularitě živá networkingová setkání, mastermind skupiny, agilní projektová spolupráce a další.

 

Úvah a otázek k zamyšlení je dost. Věnovat čas synergiím a nechat se inspirovat rámcem 7S se vyplatí. Otázkou do diskuse a ke sdílení v komentářích je, jak to máte vy.

  • Které synergie považujete za nejdůležitější: v práci / v podnikání / v rodině / ve svém osobním životě?
  • Jak jich dosahujete?
  • Kde se potřebujete posunout a zlepšit synergický efekt? 

Happy synergizing!

(Téma 7S pokračuje článkem na mém  LinkedIn a také na školním blogu EBS. Sledujte! Info i na Facebooku.)

Literatura

  • PETERS, Thomas, J., WATERMAN jr., Robert, H. Hledání dokonalosti. Praha: Svoboda – Libertas, 1993. 294 s. ISBN 80-205-%313-7.

Pošlete vzkaz nebo dotaz

1 + 6 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Excelentní firmy nevěří v excelenci – pouze v neustálé zlepšování a neustálou změnu.“

(Tom Peters)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Hodnoty a silné stránky – synergické duo

Hodnoty a silné stránky – synergické duo

Hodnoty a silné stránky jsou tématem několika prázdninových článků a výzev ke zhodnocení a procvičení se v pozorování a vnímání vašich osobních hodnot a odhalení vašich silných stránek

Děkuji mnoha z vás, že do toho vhledu jdete a věřím, že doplňující články jsou pro vás prospěšné. Je čas před pokračováním v dalších „sedmičkových“ modelech se ve shrnutí a propojení podívat, co hodnoty a silné stránky znamenají – formálně a v našich životech.

Existují dva velice dobré a užitečné způsoby, jak porozumět sami sobě, získat hlubší vhled a posílit své Sebe-vědomí či sebe-uvědomění.

  • Jedním je pochopení (osobních) hodnot,
  • druhým poznání silných stránek.

Vytvářejí synergické duo!

 

SYNERGIE značí spolupráci a společné působení. Někdo má rád analogii ve smyslu 1+1=3. U synergie by se dalo říci, že 1+1>2. Poznání našich hodnot a žití v souladu s nimi má nesporný efekt. Totéž poznání silných stránek a jejich využívání v životě. Když spojíme jedno s druhým, nastane synergický efekt. I proto se mi líbí, že VIA, jako zkratka pro systém silných stránek znamená „hodnoty v akci“ (Values In Action. Jako zastánce synergie, souvislostí a holistických přístupů doporučuji synergii hodnot a silných stránek zkoumat a kultivovat. Přidat můžete i talenty, tedy vaše Dary.

Hodnoty a silné stránky – definice

V praxi mnozí shledávají slova jako hodnoty a silné stránky, poněkud přehlcené různými významy a výklady, které jim lidé přisuzují. Hodnoty a silné stránky jsou různé dimenze, které mohou mást, neboť rozdíly mezi nimi jsou velmi jemné.

Russ Harris, terapeut ACT (terapie přijetí a odevzdání) a autor knihy The Happiness Trap (v češtině vydaná pod názvem Past na štěstí), definoval hodnoty lapidárně – jako „zvolené životní směřování“.

Christopher Peterson, zesnulý kolega Martina Seligmana, viděl silné stránky “podobné osobnostním rysům – jako dynamickou organizaci psychologických symptomů, které pomáhají definovat identitu jednotlivce, vytvořenou díky charakteristickým vzorcům chování, myšlení a cítění. To jsou silné stránky charakteru, který člověk , oslavuje a procvičuje…, které přinášejí pocit autenticity („wow, to jsem skutečné já“) a pocit vzrušení při jejich prokazování, zejména zpočátku.“ (Peterson, 2007)

Alex Linley, zakladatel britského Centra aplikované pozitivní psychologie a autor vlastní metodiky odhalování a zkoumání silných stránek, pokládá velice podobně za silné stránky již existující schopnost pro chování, myšlení nebo cítění určitým způsobem, který je autentický, energetizuje uživatele a umožňuje optimální fungování, rozvoj a výkonnost.“ (Linley, 2008)

Hodnoty jsou oproti silným stránkám něčím, co si volíme a vybíráme. Hodnoty jsou proto méně závislé na tom, jak se v danou chvíli cítíme.

Silné stránky jsou užitečné k tomu, abychom mohli posoudit možný postup. Hodnoty jsou ale tím, co nám umožňují svobodně si tento směr postupu zvolit, pracovat na tom, co chceme, aby se stalo a vyhnout se tomu, že se zasekneme.

Částečně by se dalo shrnout následovně.

Silné stránky pomáhají s naším „CO?“. Hodnoty orientují v našem „PROČ?“.

Talent je soubor nadání, užitečná pro určité činnosti. Nadání je součástí způsobilosti vykonávat určitý druh práce na určité úrovni. Vynikající nadání lze považovat za „talent“. Nadání může být fyzické nebo mentální. Nadání je vrozený potenciál vykonávat určité druhy práce, ať už je rozvinuté nebo nevyvinuté. Schopností jsou rozvinuté znalosti, porozumění, naučené nebo nabyté dovednosti nebo postoj.

Zdroj: Wikipedia

Obr. 1 – Přesvědčení (a víra) jsou bariérou transformace a úsilí o změnu, jak ukazuje „rozbor“ Diltsovy pyramidy se zakomponováním smyček učení a principu MEJV.

Zdroj: vlastní zpracování

(Osobní) hodnoty

Hodnoty jsou naším vnitřním kompasem. Ukazují, jaký životní směr jsme si v tomto světě vybrali. Stephen Covey takto hovořil o skutečném severu jako jednom z přírodních principů.

Hodnoty (ne vždy příliš všímavě) využíváme k tomu, aby vedly naše činy, k rozhodování a k tomu, jak se například vypořádat s obtížnými myšlenkami a pocity, v případě, že se někde v osobním nebo pracovním životě zasekneme. Klíčové (a kritické) pro naše hodnoty je, že si sami volíme a vybíráme, o čem náš život bude. Naše hodnoty jsou pro nás jedinečné a vždy si je volíme, objevujeme a odhalujeme sami. Při této volbě do různé míry uplatňujeme lidské dary:

  • sebe-uvědomění,
  • tvůrčí představivosti,
  • svědomí a
  • nezávislé vůle.

V momentu, kdy si někdo myslí, že si své hodnoty nemá vliv, nevybírá a nevolí je a/nebo nepřistupuje k hodnotám všímavě, přijímá často roli a úděl oběti a závislosti na vnějších podmínkách, hodnotách a společenském či mediálním zrcadle.

Bohužel takových není zrovna málo. Svědčí to o tom, že rozhodování tohoto nejsou snadná. Obvykle je to dáno tím, že hodnoty působí většinou na pozadí, kdy náš život diktuje z velké míry režim autopilota.

Hodnoty spolu souvisí (a rovněž vytváří konflikty).

  • Sláva, kredit, image v pozitivním smyslu málokdy přichází bez píle, úsilí a pracovitosti.
  • bohatství bez iniciativy, podnikavosti a přijetí rizik,
  • zdraví bez péče a sebekázně.

Hodnoty podmiňují „kvalitu“ našeho konání a ukazují nám cestu a způsob, jak se v životě projevujeme díky tomu, co je pro nás důležité.

Naše hodnoty odpovídají na klíčové otázky typu:

  • „Za čím se rozhodnu v životě a ve světě (od této chvíle) stát?“
  • „Co má pro mě v životě takovou hodnotu, abych si za tím stál (a hájil/obhajoval to)?“

Tím naše osobní hodnoty ztělesňují základ našeho chování, jakým člověkem chceme být, způsob, jakým zacházíme se sebou a ostatními i naše interakce se světem kolem nás. Poskytují obecná vodítka pro chování a pro náš „operační manuál“.

Za hodnoty v užším slova smyslu považujeme intuitivně to, co je dobré, žádoucí, prostě „hodnotné“. Jsou motivem jednání, za nímž stojí nějaký účel.

Hodnoty jsou zásadní pro etiku, která hodnotí naše konání a podtrhující hodnoty. Proto je důležitý lidský dar, na který poukazuje Stephen Covey – naše svědomí. Sledujeme to na celospolečenské „diskusi“ posledních měsíců a let. Zvláště, když se k osobním hodnotám přidají ještě hodnoty (inter)kulturní, trochu „fakes“ a manipulace.

Hodnoty se formují počátkem útlého dětství. Poté je vědomě přehodnocujeme, a protože jsou naší volbou, můžeme je (z)měnit. Na druhé straně jsou mnohé hodnoty velmi odolné času. Ku příkladu je těžké představit si uspokojující vztahy bez upřímnosti, laskavosti a důvěry.

Proto je užitečné „vytáhnout“ naše hodnoty na světlo uvědomění. Pokud jste například zvolili 10 hodnot v „testu“ zde (nebo si vybrali jakýchkoliv 10 hodnot, které jsou pro vás důležité), zkuste je mezi sebou porovnat a vytvořit si žebříček. Uvědomte si jednu z hodnot a porovnejte, zda je či není pro vás důležitější než zbylých devět, další porovnejte se zbylými osmi a postupně proberte všechny.

Zajímavým cvičením je také vybrat si svých top 10 negativních hodnot, které představují to, co nemáte rádi a co je pro vás zcela nedůležité. Např. vztek, ponížení, cynismus, frustrace, vina, marnost, žárlivost, rezignace… Zobecnit takové cvičení můžete tím, že vůči vašim hlavním osobním hodnotám budete hledat a pojmenovávat jejich protipól/opak.

Hodnoty také specifikují postoj a vztah mezi člověkem a jeho cílem. V tomto duchu jsou relativní, protože co hodnotí a je důležité pro jednoho, nemusí v téže situaci být hodnotné a důležité pro druhého. To je pak příklad různých hodnotových konfliktů i toho, proč se dost skepticky stavím k jednoznačně se tvářícím návodům, některým „jaknatologickým“ postupům a „nejlepší praxi“. Zvláště ve vztahu k jejich slepému přijímání a přebírání.

 

Reflexe, cvičení a akce

  • Rozhodněte se pro (nebo revidujte) své osobní hodnoty.
    • Vypište si hodnoty na papír „bez nápovědy“.
    • Udělejte si rozhodovací „test“.
    • Vyberte hodnoty ze seznamu. Nachystal jsem pro vaši inspiraci 220 hodnot a další tipy k zamyšlení. Nový pracovní sešit formou e-booku je součástí e-mailové tréninkové minisérie zde.
  • Zamyslete se jaké úrovně vědomí v Barrettově modelu vámi vybrané hodnoty podporují.
  • Proveďte párové srovnávání a seřaďte hodnoty do pořadí významnosti pro vás (návod a cvičení ke stažení).
  • Vyberte jednu z hodnot (postupně můžete vystřídat všechny) a zamyslete se (i zapište):
    • Jakým minimálním způsobem tuto hodnotu naplňujete a vyjadřujete ve vašem životě?
    • Jakým maximalistickým způsobem tuto hodnotu naplňujete a vyjadřujete ve vašem životě?
    • Co je důsledkem jakékoliv formy naplňování a uplatňování ve vašem životě (a/nebo ve vašich jednotlivých rolích)?
    • Která z dalších vašich hodnot může posílit či znásobit účinek té hodnoty, kterou jste vybral/a k zamyšlení?
  • Co vás jednotlivé hodnoty z vašeho seznamu stojí? Čeho se kvůli nim vzdáváte, co jste pro naplnění každé z hodnot obětovat (protože chcete)?
  • K jaké akci vás vybrané hodnoty motivují a povedou ještě dnes? A co v nejbližších dnech?
  • Mezi kterými hodnotami z vašeho seznamu může nastat (nebo nastává) konflikt? Jak jej (vy)řešíte?

Pod pokličku osobních hodnot

Získejte hlubší vhled do toho kým opravdu jste.

Bezplatný test + 5 lekcí e-mailového minikurzu!

Více informací zde.

Nový článek vám neunikne

Obr. 2 – 24 silných stránek Values In Action spadá do 6 oblastí ctností.

Zdroj: vlastní zpracování podle VIA Character Strengths

(Organizační) hodnoty

Podle různých autorů, které shrnuje Encyclopedia of Quality of Life and Well-Being Research, mohou být organizační hodnoty definovány jako přesvědčení o společensky nebo osobně žádaných konečných stavech nebo akcích, které jsou viditelně/formálně a/nebo implicitně sdíleny členy organizace. Na Cestě organizace fungují jako vodítka toho, co je v ní považováno za dobré a důležité. Kromě toho ovlivňují, jak se v organizaci vybírají/volí a hodnotí různorodá rozhodnutí a akce.

U nás známe pořekadlo, že „účel světí prostředky“. Na úhlu pohledu, krátko- či dlouhodobém dopadu závisí vnímaný přínos naplňování některých hodnot, podle toho kdo a zda je ochoten na misku vah položit hodnoty, které prošly sítem osobní etiky a svědomí. Proto je pro organizační hodnoty důležité, do jaké míry/hloubky jsou sdíleny. Nejen formálně, ale zejména neformálně. Nejen v časech, kdy se daří, ale hlavně, když to „jde ztuha“ nebo během krize.

V podstatě zde není (a ani se nedal očekávat) žádný rozdíl oproti chápání osobních hodnot a jejich účelu a důsledků.

Zejména pro organizace je důležité vnímat a zabývat se tím, že organizační hodnoty nejsou samoúčelné, ani nejsou nějakým formálním, teoretickým nebo akademickým cvičením. Proč?

  • Hodnoty mají svůj účel!
    • Účelem hodnot je sjednotit lidi při formování a udržení vhodné organizační kultury, dosažení podnikatelských cílů, uspokojení zákazníků, sladění se spolu se zainteresovanými stranami apod. V účelu a zájmech se obvykle skrývá řada (potenciálních i reálných) hodnotových konfliktů. Hodnoty reprezentují to, CO je pro organizaci důležité. Zejména interním zainteresovaným stranám (vč. zaměstnanců) by také mělo být jasné a srozumitelné PROČ!
  • Hodnoty podporují vizi!
    • Existenci a synergii organizačních hodnot, vize, poslání (mise) a etiky jsem si navykl říkat „firemní ideologie“. Skrývá v sobě totiž klíčové ideje a ideály, ke kterým je užitečné se vracet a připomínat je, zejména v době, kdy se nedaří.
  • Hodnoty vedou k akci!
    • Mají-li hodnoty účel a smysl, měly by vést k účelnému a smysluplnému jednání v praxi. Je tomu tak ve vaší organizaci? Týmový přístup, kvalita, bezpečnost, inovace, lidé, jejich talenty a podpora… S tím vším a mnohem větší rozmanitostí se setkávám v organizacích na nástěnkách, billboardech, v prezentacích apod. Jsou to hodnoty a riziko, že „jsou to jen slova“, popř. „papír snese všechno“. Tou těžkou zkouškou a výzvou pro manažery a lídry je udržet „jednotu slov a činů“.
    • Hodnoty v akci (VIA) jsou také metodikou, v níž můžete posoudit silné stránky a odhalit další synergie.
  • Hodnoty něco stojí (nejsou zdarma)!
    • Slovní hříčkou by se dalo říci, že stát si za hodnotami „něco“ stojí. Na druhé misce vah je „cena“ (investice, náklady…). Jak ty finanční, tak zejména nefinanční. Něco obětovat, upozadit, vzdát se (např. pohodlí), něčemu věnovat energii. Tato „cena“ rozrušuje onu jednotu slov a činů. Při rozhodování se o hodnotách proto doporučuji vždy dobře zvážit i ochotu přijmout takovou cenu a ochotu „zaplatit“, dost často i předem, než přijdou benefity z uplatnění hodnot v akci.

 

7 kroků k organizačním hodnotám

Více se budu organizačním hodnotám věnovat v některém z dalších článků. Zatím zkuste přezkoumat své organizační hodnoty prostřednictvím následujících 7 postupných kroků.

  1. Jaké hodnoty máte v organizaci „formálně“ určeny? Zkoumejte je v kontextu poslání a vize.
  2. Zhodnoťte svou organizační kulturu takovou, jaká skutečně je. Jaké hodnoty vaše organizace reálně reprezentuje? Zeptejte se lidí uvnitř i vně, nic si nenalhávejte.
  3. Přezkoumejte strategii a dlouhodobé strategické cíle. Na čem je založena? Jaké hodnoty se v ní skrývají?
  4. Promyslete a určete, jakou organizační kulturu potřebujete pro udržení vaší strategie a dosažení strategických cílů.
  5. (Podle výsledků předchozích bodů) rozhodněte, zda budete potřebovat změnit/upravit/doplnit vaše organizační hodnoty.
  6. Definujte, co vaše nově vybrané hodnoty skutečně znamenají.
  7. Začleňte tyto hodnoty do procesů vaší organizace. Nepodceňte nové zaměstnance a nezapomeňte ani na jiný druh hodnoty – hodnotu pro zákazníka.

 

Odkaz na další článek - Nový jazyk Barrettova modelu

Silné stránky

Z pohledu efektivity měl hlubokou pravdu Steven Covey, když formuloval třetí ze sedmi návyků – To nejdůležitější dejte na první místo. Jakou důležitost přikládáte hodnotám? Jakou důležitost přikládáte (svým) silným stránkám?

Mám za to, že je důležité znát své silné stránky, abychom je v našem životě mohli dále rozvíjet a stavět na nich.

Silné stránky si nevybíráme. Jsou v mnohém odrazem našeho vývoje, osobnosti a dovedností v určité chvíli. Představují v určité perspektivě, etiku osobnosti, jak jsem o ní psal v jednom z článků.

V konceptu silných stránek existují dvě hlavní myšlenkové školy.

  • Silné stránky charakteru, jako již existující schopnosti konkrétního způsobu chování, myšlení nebo citového vnímání, která je pro nás autentická, energetizující a umožňuje nám optimální fungování, vývoj a výkon (Linley, 2008). Tuto „školu“ reprezentuje přístup VIA.
  • Druhou „školou“ jsou spíše talenty, které se více zaměřují na dovednosti, které jste již vyvinuli. Pomáhají organizacím a lidem v jejich kariérách a nejedná se o typické silné stránky.

Oba druhy výzkumu a průzkumu, které proběhly a vedly ke vzniku těchto „škol“, jsou rozsáhlé a každý svého druhu obdivuhodný. Martin Seligman se svými kolegy prováděli dlouholetý výzkum, Gallupův ústav a Donald Clifton s kolegy spíše průzkum.

„Seligmanovy“ silné stránky charakteru (Peterson, Seligman, 2004) jako „hodnoty v akci“ (VIA) identifikují 24 „nálepek“, které můžeme použít, abychom popsali kvality sebe sama.

Klíčovou otázkou o našich silných stránkách je „Co je (už) nejlepší na tom, kdo jsem a jak na tom mohu do budoucna stavět?“

„Cliftonovy“ silné stránky, dříve StrengthsFinder 2.0 (Rath, 2007) jsou nástrojem pro identifikaci 34 talentů, dovedností (témat), které jsme již rozvinuli. Gallupův test představuje pět hlavních. (Moje jsou Ideation, Intellection, Connectedness, Input, Relator.)

Tyto „nálepky“ ještě nejsou přímo vaše silné stránky. Ty jsou definovány vaší skutečnou aktivitou. Spíše jsou to věci, které děláte, a to důsledně a téměř dokonale. Klíčovou otázkou je „Co zvládám nejlépe z toho, co (už) dělám?“

Jaké jsou vaše silné stránky?

Získejte vhled do svých 24 silných stránek!

Navíc s mou individuální zpětnou vazbou + plakát a mini e-book k výsledkům (vše v češtině).

Více informací zde.

Synergie2

Pro vhled do sebe samotných odkazuji v článcích na dva „modely“:

  • osobní hodnoty, související s Barrettovým modelem 7 úrovní vědomí
  • silné stránky VIA

VIA je zkratka pro Values In Action, hodnoty v akci. Pokud jste si takový vhled udělali, někoho může mást to, že stejné „pojmy“ se objevují v obou modelech. V některých případech zcela otevřeně, v jiných skrytě.

Oba „modely“ vznikaly nezávisle na sobě, vytváří nicméně velice dobrou synergii. Synergii2. To je důvod, proč je doporučuji.

 

Barrett a VIA

Ještě (pro zajímavost) poodhalme, do kterých ze 7 úrovní vědomí mohou nejlépe „zapadnout“ vybrané silné stránky VIA. (Plakát ctností a silných stránek VIA v češtině je součástí „balíčku“ pokud zvládnete test silných stránek přes tento web.)

  1. Přežití
    • Barrett – Sebekázeň
      • VIA – Sebeovládání, sebekázeň
  1. Vztahy
    • Barrett – Starostlivost (péče)
      • VIA – Laskavost
    • Barrett – Přátelství, Rodina
      • VIA – Láska
  1. Sebeúcta
    • (To je místo pro vaše úvahy.)

Více o 1. až 3. úrovni vědomí v Barrettově modelu >>

 

  1. Transformace
    • Barrett – Vytrvalost
      • VIA – Vytrvalost
    • Barrett – Týmová práce
      • VIA – Týmová práce
    • Barrett – Neustálé učení se
      • VIA – Láska k učení
    • Barrett – Odvaha
      • VIA – Odvaha (oblast ctností, kde patří i Udatnost)

Více o 4. úrovni vědomí v Barrettově modelu >>

 

  1. Smysl a existence
    • Barrett – Férové jednání
      • VIA – Spravedlnost/férovost
    • Barrett – Humor/legrace
      • VIA – Humor/smysl pro humor
    • Barrett – Kreativita (tvořivost)
      • VIA – Tvořivost
    • Barrett – Nadšení, pozitivní přístup
      • VIA – Vitalita/elán/nadšení
  1. Tvorba rozdílu
    • Barrett – Vůdcovství
      • VIA – Vůdcovství, lídrovství
  1. Služba
    • Barrett – Pokora/Skromnost
      • VIA – Pokora/skromnost
    • Barrett – Odpouštění
      • VIA – Odpuštění
    • Barrett – Moudrost
      • VIA – Moudrost (oblast ctností)
    • Barrett – Budoucí generace
      • VIA – Perspektiva/zájem o budoucnost

Více o 5. až 7. úrovni vědomí v Barrettově modelu >>

 

Máte-li po ruce obě zpětné zprávy – k osobním hodnotám i k silným stránkám – zamyslete se nad souvislostmi a synergiemi pro svůj konkrétní případ. U silných stránek zejména na top 5.

Tady je několik návodných otázek:

  • Co byste zařadili do 3. úrovně Barrettova modelu (Sebeúcta)? Které hodnoty a které silné stránky?
  • Jak a kdy se vaše hodnoty dostávají „do akce“? K čemu to (obvykle) vede? Jaké silné stránky tím projevujete?
  • Jaký to má dopad na vaši osobní Cestu jednotlivce?
  • Jaký dopad to má na vaši profesi, zaměstnání či podnikání?

Obr. 3 – Ukázka synergie mezi hodnotami a silnými stránkami VIA. Řada osobních hodnot (v Barrettově testu) se stane silnými stránkami, pokud podle nich žijete a dostanete je „do akce“.

Zdroj: vlastní zpracování podle R. Barretta a VIA Character Strengths

Buďte v síle!

Chceme-li v našem životě mít a prožívat hlubší pocit smyslu, účelu a uspokojení, potřebujeme (musíme) využívat naše silné stránky, porozumět našim hodnotám a zavázat se podle nich více žít.

Silné stránky a hodnoty v nás obvykle vyvolávají pocity energie, radosti a/nebo autenticity. (Jsou součástí SRDCE.) Naše osobnost, nadání (Dary a talenty) a dovednosti to ne vždy dokáží. I zde částečně tkví poznání a pozorování rozdílu mezi tím, co Stephen Covey (2007) nazval etikou charakteru a etikou osobnosti.

Silné stránky charakteru jsou našimi klíčovými „hodnotami za provozu“ a jsou pozorovatelné druhými. Metodika VIA není nadarmo synonymem hodnot v akci (Values In Action). Zaměření na naše hodnoty a silné stránky je proto životně důležité pro naše blaho a pocit, že jsme tou nejlepší verzí svého já. Zažijete to pokaždé, když si uvědomíte, že „jste ve své (plné) síle“!

Postavíte-li svou osobní i profesní strategii na těchto základech, zvýšíte pravděpodobnost své vlastní prosperity a také šanci přinést světu něco jedinečného (v Barrettově modelu např. „vytvořit rozdíl“).

Jazykem hodnot a silných stránek se o sobě spoustu naučíte. Znát a umět vyhodnotit své silné stránky vám umožní vybrat si, jak budete v různých situacích jednat a reagovat. Toto sebe-uvědomění vám umožní být proaktivnější. Umožní vám analyzovat svou výkonnost a chování pozitivním i oceňujícím způsobem, a zároveň rozšiřovat svou schopnost pracovat lépe a s více autenticky. Budete-li rozvoj své schopnosti rozpoznat a ocenit silné stránky druhých, pomůže vám to být více empatickými, lépe komunikovat a vyjednávat. To naplňuje podstatu reálného osobního vůdcovství v životě.

Synergie není automat

„Vytvářejte synergii.“ Takto lapidárně zní Coveyho návyk č. 6. V hierarchii návyků podle Coveyho principů stojí vytváření synergie velmi vysoko. Myšlena je synergie mezi lidmi a jejich konáním. Synergie osobních hodnot a silných stránek je naše vnitřní „práce“. Synergie není automat. Vyžaduje uvědomění, všímavost, péči a kultivování. 

Sebepoznání a souvislosti, jimž jsem věnoval několik posledních článků, jsou dobrou inspirací, částečně návodem a východiskem cesty sebepoznání a postupného shledání a budování synergií. Některé synergie se nabízí a cesta k jejich dosažení je založena na „hodnotách v akci“. Platí to zejména pro případy, kde „hodnota“ s Barrettova modelu je totožná (i svým názvem) se silnou stránkou VIA. V tomto článku jsem ukázal, o které jde (například férové jednání a férovost).

Některé kombinace mohou vyvolávat napětí a k jejich synergii vede obtížnější cesty. V rámci „Barrettových hodnot“ to je třeba případ, kdy pro někoho je hodnotou Podnikavost a zároveň Finanční stabilita nebo Jistota zaměstnání. Teoreticky se to stát může (třeba u Blíženců), ale na konkrétní koučovací nebo jiný případ si ze své praxe nevzpomínám. V takovém případě záleží, jak je na tom dotyčný se silnými stránkami Vytrvalost, Sebekázeň nebo Vůdcovství. Příkladů a kombinací je nepočítaně. Velice nápomocen je v takových případech proces koučování, založený na silných stránkách. (Máte-li zájem, jsem vám k dispozici.)

Přeji vám tedy příjemné chvíle při vytváření synergií mezi vašimi hodnotami a silnými stránkami.

Na úplný závěr je tu tradiční výzva ke sdílení a komentářům k tématu osobních hodnot a/nebo silných stránek. Pár otázek pro inspiraci následuje.

  • Jaké synergie mezi hodnotami a silnými stránkami jste pro sebe nalezli a jak jste jich využili?
  • Jakým způsobem vám ve vaší práci a konání pomáhá humor? V čem vidíte jeho potenciál pro synergické efekty?
  • Co vás ve vztahu osobních hodnot a silných stránek nejvíce zajímá a přitahuje?

 

Literatura:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • HARRIS, Russ. The Happiness Trap: How to Stop Struggling and Start Living: A Guide to ACT. Boston: Trumpeter Books, 2008. 245 s. ISBN 978-1-59030-584-3.
  • LINLEY, Alex. Average to A+. Realising Strengths in Yourself and Others. Coventry: CAPP Press, 2008. 275 s. ISBN 978-1-906366-03-2.
  • PETERSON, Christophe a kol. Strengths of character, orientations to happiness, and life satisfaction. The Journal of Positive Psychology, 2007, 2(3), 149-156.

Pošlete vzkaz nebo dotaz

14 + 14 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Opravdová excelence je produktem synergie.“

(Mack Wilberg, hudební skladatel)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

7 statečných zamyšlení k filmu Život

7 statečných zamyšlení k filmu Život

Seriál „o sedmičkách“ pokračuje v uvolněnějším duchu. Před Barrettovým modelem 7 úrovní vědomí a vysvětlením úrovní 5-7 dostal přednost „prázdninový“ film. Vystupuje v něm 7 statečných postav, sedm herců, hvězdy i neznámí, sedm představitelů různých hodnot a silných stránek charakteru. K tomu padouch, hodní a zlí, chudí a zloději, mladí i zkušení, muži i ženy, mírumilovní a bojovní… Ne všichni přežijí, ne všichni zůstanou, ne všichni odejdou…

Těm, kdo si přes mou „VIA page“ udělají test silných stránek, posílám v rámci zprávy s výsledky i 20 klíčových myšlenek k silným stránkám. Myšlenka s pořadovým číslem 13 zní:

Abyste mohli rozvinout smysluplné vědomí silných stránek, musíte je nejprve (umět) zaznamenat u sebe i u druhých.

Totéž platí i o hodnotách.

V tuto chvíli je příležitost to experimentálně vyzkoušet!

Myslím, že filmové kulisy se hodí k učení se (a) vnímání. Článek vám bude inspirací a otázky v něm vodítky. Stáhněte si pracovní sešit a pusťte se do sledování filmu, vnímání postav, pozorování a psaní poznámek…

Přidejte postupně i sebe a nakonec se soustřeďte na svůj vlastní Oskarový film s názvem „Můj život“.

Přeji vám, ať je to trhák, cítíte se v něm dobře a najdete správné uplatnění svých hodnot a silných stránek, v osobních i organizačních rolích. Článku a pracovního sešitu využijte jako inspirace k experimentování.

Výhodou jsou dvě krátké zprávy ve vašich rukou – s vašimi vybranými 10 osobními hodnotami a s pořadím 24 silných stránek. Rád vám je pošlu i s doplňkovými e-booky.

Věřím, že cestu k filmu Sedm statečných (verze 1960) najdete. Analogicky můžete použít i jiný film.

Příjemnou (prázdninovou) zábavu a poučení!

Prázdniny jsou v plném proudu, trochu „okurková sezóna“. Udělám v seriálu „o sedmičkách“ vsuvku, neoficiální 4. část. „Sedmičky“, hodnoty a silné stránky nevynechám. Budou se týkat filmových postav. Je to experiment, cvičení a inspirativní zamyšlení. Odkazuje na film o pár let starší než já, ale vybrat si (teoreticky) můžete i jiný. Principy jsou stejné – všímat si hodnot a silných stránek. Co takový Bernardo? Je „rodina“ jeho hodnotou? Pracovní sešit který doporučuji stáhnout, obsahuje postavy z klasického westernu a otázky k zamyšlení pro vás. 7 statečných čeká, že se k nim přidáte, byť zejména myšlenkovými zbraněmi.

(Původně jsem v titulku chtěl dát za slovem „statečných“ čárku, protože jde o film a následné zamyšlení. Jako kouč se však setkávám s tím, že pro lidi je i zamyšlení nad některými otázkami „na tělo“ aktem statečnosti a neuhnutí před výzvou. Takže proč by nemohlo být „7 statečných zamyšlení“.)

Nový článek vám neunikne

7 statečných – westernová klasika

V roce 1960 vznikla jedna z westernových klasik, film Sedm statečných. Režíroval jej John Sturges (1910-1992).

V roce 2016 byl natočen remake tohoto filmu. (Ten jsem neviděl, ale popsaný poznávací experiment se může týkat i třeba i jeho.)

Připomeňte si postavy a obsazení onoho legendárního filmu. V roce 2020 mu bude 60 let.

  1. Chris Adams, pistolník a vůdce sedmičky, v podání Yula Brynnera (1920-1985).
  2. Vin Tanner, tulák, kterého hrál Steve MyQueen (1930-1980).
  3. Chico, horkokrevný střelec a benjamínek party, jehož ztvárnil tehdy 26-letý německý herec Horst Buchholz (1933-2003).
  4. Lee, traumatizovaný veterán, jehož představitelem byl Robert Vaughn (1932-2016).
  5. Bernardo O’Reilly, profík, který potřebuje peníze a jehož role se chopil Charles Bronson (1921-2003).
  6. Harry Luck, ztvárněný nejstarším ze sedmi herců, Bradem Dexterem (1917-2002).  Je hledačem štěstí, který podezírá Chrise, že v sázce je něco víc než jen obrana chudých vesničanů před bandou padouchů.
  7. Britt, Vytáhlý  a naprvní pohled ledově klidný vrhač nožů, kterého představoval James Coburn (1928-2002).

Jejich nepřítelem byl skvělý Eli Wallach (1915-2014), obsazený do role podlého bandity jménem Calvera.

Tyto postavy se pro vás stanou cílem pozorování, vnímání a odhalování/odhadování jejich charakterových silných stránek a hodnot, podle kterých žijí a jednají. Scéna je připravena…

Pracovní sešit s návodem také… Stačí si jej stáhnout.

 

Film Sedm statečných, remake z roku 2016 je o jiných postavách a příběhu. Byl obsazen následovně:

  1. Denzel Washington
  2. Chris Pratt
  3. Ethan Hawke
  4. Byung-hun Lee
  5. Vincent D’Onofrio
  6. Manuel Garcia-Rulfo 
  7. Martin Sensmeier 

Zdroj: Wikipedia

Film (7 statečných) jako cvičení k zamyšlení

V článcích na blogu z poslední doby představuji „sedmičkové“ modely, spolu s vazbami a souvislostmi na osobní hodnoty a silné stránky. Film o 7 statečných mužích je jedním ze (samo)studijních materiálů, nejen proto, že se zde vyskytuje magická sedmička.

V názvu také označuje Statečnost, silnou stránku (Bravery) z menu Values In Action. Ta je součástí šestice ctností, konkrétně té, nazvané Odvaha (Courage).

Odvaha je považována za jednu z osobních hodnot, kterou si můžete zvolit v hodnocení zde. Ve firmu pak sledujte, kdy jde o hodnotu (kotvu), která v akci vede k projevení silné stránky.

Originál filmu má název Magnificent Seven. Nemusí tedy jít pouze o statečnost. Slovo „magnificent“ lze chápat ve významu velkolepý, znamenitý, úchvatný. Prostě samé vynikající vlastnosti a osobní kvality (částečně se pojí se synonymem excelence).

 

7 pobídek k (vašemu) zamyšlení

V 7 statečných zamyšleních se prosím zkuste proměnit v pozorného studenta a všímavého pozorovatele filmových hrdinů v podání hereckých hvězd. Rozvíjení hodnot a silných stránek totiž vyžaduje jejich sledování a vnímání – u sebe i u druhých. U druhých je to leckdy snazší, u filmů dvojnásob.

 

Zamyšlení 1

Účelem cvičení, které doporučuji, je (po)dívat se na film a studovat hlavní postavy 7 statečných, Calveru a/nebo další vybranou postavu. K vyvážení se nabízí ženská role. (U agenta 007 už se to v našem hyperkorektním světě chystá.) Pořadí postav si vyberte podle libosti.

Je tady hned první příležitost se zamyslet a odpovědět si na následující otázky. Přestože se primárně vztahují k filmu o 7 statečných z roku 1960, lze je použít i v případě, že si vyberete (jakýkoliv?) jiný film.

  • Kdo je ve filmu vašim nejoblíbenějším hrdinou? (Pozor, nejde o „oblíbenost“ herce, ale o roli, kterou ve filmu hraje!)
  • Proč? Jaké hodnoty a silné stránky tato filmová postava (prostřednictvím herce) ztělesňuje?
  • Kdo z představitelů je vašim nejoblíbenějším hercem? (Bez ohledu na „roli“, kterou v tomto filmu ztvárňuje!)
  • Proč? Jaké hodnoty a silné stránky jako herec (to je profesní role) ztělesňuje?
  • Jak byste jej odhadli jako člověka (mimo filmovou postavu a mimo profesi herce)?

 

Zamyšlení 2

Máte-li k dispozici zprávu s vyhodnocením osobních hodnot, najdete v ní seznam více než šesti desítek položek (vybraných zde). Sledujte, jaké hodnoty z tohoto seznamu mají „pod kůží“ jednotlivé postavy 7 statečných.

Pro lepší kontrast si udělejte ještě svůj seznam negativních hodnot či protipólů těch, které jsou vypsány na konci vaší zpětné zprávy o osobních hodnotách.

Nabízí se tady další otázky.

  • Které hodnoty hrdiny pohání?
  • Na které 3 klíčové hodnoty byste si vsadili u každé z hlavních postav 7 statečných?
  • Jaké hodnoty je naopak omezují a brzdí?
  • V co se tyto jejich hodnoty díky „akci“ proměňují v různých situacích?

U Barrettova modelu 7 úrovní vědomí jsem popisoval první čtyři úrovně v článcích zde a zde. Poslední tři úrovně přijdou na řadu v polovině srpna, až odezní hlavní vlna dovolených. Hledejte inspiraci i tam.

 

Zamyšlení 3

Obdobně to platí pro silné stránky charakteru. Máte-li ode mě zpětnou zprávu a doplňky (e-book, plakát…), zkuste vypozorovat, jaké silné stránky projevují jednotliví členové statečné sedmy.

Pak se zamyslete nad další sadou otázek:

  • Jak byste sami otipovali 5 hlavních silných stránek každého s party ochránců vesnice?
  • Mají některé klíčové silné stránky společné všichni?
  • Které silné stránky mají společné s těmi, které máte ve své Top 5 vy?
  • Které silné stránky filmových hrdinů byste chtěli v sobě více projevit vy sami? Kde se tyto silné stránky ve vašem žebříčku nachází?

Nezapomeňte, že u všech 24 položek VIA silných stránek jde o silné stránky, nejsou to slabiny, ani na konci žebříčku.

Obr. 1 – 7 (neuro)logických úrovní v podobě pyramidy se na blogu objevilo už několikrát. IDENTITA, ROLE a HODNOTY – se špičkou pyramidy souvisí 7 statečných zamyšlení.

Zdroj: vlastní zpravování podle Roberta Diltse (2003), s přispěním Zdeňka Štěpánka

Zamyšlení 4

Všímejte si zda a jak dokážete odlišit postavu ve filmu, od osobnosti herce v profesní roli a tu (= herec), od skutečné osobnosti herce jako člověka.

Např. Robert Waughn je zde v roli veterána Leeho, který prožívá traumata a strachy. Snadno může působit jako zbabělec a ustrašený člověk. Další role Waighn sehrál mimo jiné ve válečném filmu Most u Remagenu (The Bridge at Remagen) a v britském seriálu Podfukáři (Hustle). Byly to různorodé role a postavy člověka, jehož profesní rolí bylo herectví a profesionální ztvárňování rozličných hodnoty a silných stránek postav, které hrál. Jaké však byly jeho osobní hodnoty a silné stránky jako člověka, Roberta Waughna? Lze to z rolí vypozorovat. Pokud ano, snadné to rozhodně není.

Stojí to však za zamyšlení. Takové úvahy se dotýkají oddělování hodnot, rolí a identity, jak jsou ztvárněny ve vyšších patrech Diltsovy pyramidy (neuro)logických úrovní (a součástí NLP přístupů). Připomenutí „sedmičkové“ pyramidy je na obrázku 1.

Více najdete v pracovním sešitu.

 

Zamyšlení 5

Prázdninové cvičení s filmem je velmi inspirativní, pokud do úvah a zamyšlení přidáte sami sebe a vhled do vlastních hodnot a silných stránek. (už jde do tuhého.)

  • Kdo jste? (Identita)
  • V jakých rolích v osobním a profesní životě vystupujete? (Role)
  • Které životní role jsou pro vás důležité?
  • Jaké silné stránky si tyto důležité životní role podle vás vyžadují? (Projevujete je dostatečně?)
  • Jaké osobní hodnoty jsou vašimi „univerzálními“, bez ohledu na role, v nichž se pohybujete?
  • Jaké hodnoty jsou pro vás důležité ve vašich klíčových životních rolích?
  • V čem se hodnoty mezi vašimi rolemi odlišují?
  • O jaká vaše přesvědčení se to vše opírá?

 

Zamyšlení 6

No… Nakonec je to poměrně dost práce a otázek k zamyšlení. Cvičení, experimentování, poznávání, všímání si a inspirace nejsou pouze na prázdniny a dovolenou. Vždy je užitečné začít a udělat první krok! Pokud si některá ze zamyšlení (s papírem a tužkou v ruce), neuděláte hned nebo v průběhu tohoto týdne…

  • … tak kdy?
  • Chcete-li zvolit jiný film, CO to bude zač?
  • PROČ zrovna tento film?

Naše hodnoty a lidské dary (sebeuvědomění, tvůrčí představivost, svědomí a nezávislá vůle) se projevují v momentech jak snadných, tak i obtížných rozhodnutí. A jaké je nebezpečí?

Co je snadně (u)dělat, je také snadně ne(u)dělat. 

  • Jak je pravděpodobné, že člověk udělá/nevzdá obtížnější věc, když ne(u)dělá/vzdá tu snazší?

S filmem a staženým pracovním e-bookem sami uvidíte.

Zamyšlení 7 – film vašeho života

Situace ve filmu 7 statečných vyžadovaly odvahu, nebojácnost a statečnost. Mnohdy šlo postavám o život. Víte, že obranu vesnice nepřežili všichni. Šli do rizika. museli si vzájemně důvěřovat. Proti přesile museli být kreativní, trpěliví a rozhodovat se, kdy projevit soucit a kdy ne.

Sedm zamyšlení svým způsobem také vyžaduje odvahu, trpělivost, důvěry (v sebe) i soucitu vůči sobě. Pustit se do vhledu a (sebe)poznání a učte se být všímaví k sobě i druhým. V podstatě jde rovněž o život. Ten autentický, s hodnotami, silnými stránkami, Dary… Ale reálný, nejen s růžovými brýlemi na nose a slepou vírou ve štěstí.

V době mé spolupráce s dánskou TMI, od níž pochází koncept osobní kvality, mívali účastníci na jednom typu workshopu k dispozici pracovní knihu, příhodně nazvanou „Já, můj čas, můj život“. V ní šlo o napsání scénáře k filmu, který píše, režíruje a produkuje každý z nás. Každý by se v něm (teorií selského rozumu) měl obsadit do hlavní role. Bohužel, ne vždy tomu tak (vědomě a všímavě) je.

Poslední, sedmé zamyšlení se proto dotýká vašeho filmu. Už nejde o 7 statečných. Dostali jste se k filmu Můj život, Má Cesta, Mé dobrodružství… Otázky k zamyšlení jsou jednoduché a je snadné (si) je položit. Jaké jsou vaše odpovědi?

  • V jakém filmu hrajete, o jaký jde žánr? Jakou roli v něm máte?
  • Jako scénárista, jaký scénář máte napsaný pro nejbližší léta? Je šitý na míru vašim hodnotám a silným stránkám?
  • jako režisér, jaké scény byly dosud vašimi nejlepšími?
  • Jako hlavní producent, na co jste ve filmu vašeho života pyšní?
  • Kdo je ve vašem hereckém štábu?…

Buďte stateční a nebojácní! V otázkách i odpovědích. VIA popisuje silnou stránku Statečnost takto:

  • neobáváte se hrozeb, výzev, obtíží nebo bolesti;
  • stojíte si za tím, co je správné i tváří v tvář opozici;
  • jednáte podle vlastního přesvědčení, i když je to nepopulární;
  • zahrnuje to i fyzickou udatnost, ale nejen tu.

Buďte „MAGNIFICENT“ – velkolepí, znamenití!

Buďte aspoň na pár chvil zamyšlení, ať pro vás má článek smysl!

Buďte otevření a podělte se o své myšlenky v komentářích (prostor pro ně otevřený je).

  • Které z vašich hodnot dostávají o prázdninách prioritu? (Proč?)
  • Který film je vašim nejoblíbenějším? (Proč?)
  • Která filmová postava je vaší oblíbenou? (Proč?)

 

Literatura: (při jedné příležitosti, jsem analogii 7 statečných už použil, spolu se schématem antického chrámu).

  • FRIEDEL, Libor. Kvalita jako antický western aneb trocha analogie (snad) nikoho nezabije. Perspektivy kvality, 2018 (13)2, 12-14.
    • („Sedmičkovým modelem“ je např. článek 7 v ISO 9001:2016. Týká se organizační a manažerské podpory.)

Pošlete vzkaz nebo dotaz

15 + 10 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Lži, které si namlouváš, ne nepřátelé… přežívají. Přišel jsem o spoustu nepřátel.“

(Lee, Sedm statečných)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.