Zvládli jste strategické čtení z 1. části? byly tam poznámky o pěti článcích z druhého výběru Harvard Business Review ke strategii.

Nejprve však malé „opáčko“ k připomenutí a zamyšlení.

Strategické čtení v knize 10 nej o strategii (Volume 2) začíná výzkumem, že ke strategii lze přistoupit čtyřmi různými způsoby. Který přístup si vyberete pro následující nelehké období změn v souvislosti s COVID-19? O těchto čtyřech strategiích ke strategii je první strategické čtení v minulém díle.

• Klasický přístup ke strategii?
• Adaptivní přístup? Čemu se chcete přizpůsobit?
• Formovací přístup? Co budete formovat?
• Vizionářský přístup? Jaká je vaše vize?

Druhý článek se týkal dočasné konkurenční výhody a pastí, do kterých lze spadnout při snaze o vybudování konkurenční výhody v domnění, že bude trvalá.

• Které pasti se chcete vyhnout do budoucna?
• Čím hodláte oživit či osvěžit svou konkurenční výhodu v období, následném po COVID-19?

Třetí článek výběru HBR připomínal to, co mnoho firem a organizací možná podcenilo – přístup k rizikům.

• Jak k rizikům přistupujete vy? 
• Změnil koronavirus v něčem váš přístup? (Měl by?)

Možná bude fajn zkusit kromě řízení rizik i scénáře budoucnosti.

Někdo říká, že strategie není žádná věda (ani umění, ani strategické čtení). Téměř vždy je založena na (explicitních nebo implicitních) hypotézách. Pak už je jen chlup k tomu, jak je ověřit, pokud možno jinak než jen praxí s rizikem, že to nevyjde.

• S jakými hypotézami o svém podnikání, úspěchu apod. vstupujete do následujících týdnů, měsíců a let?

Sestavte si alespoň tři hypotézy a zvažte, jak je chcete/můžete ověřit. Takové cvičení ve vhodné i pro praxi a seminární práce studentů MBA.

Poslední článek se minule týkal disrupce, situace narušení. COVID-19 je považován za spouštěče mnohé disrupce a rozvracení v různých odvětvích. Ale také jako příležitost ke změně a inovacím.

• Jak se chcete takovému narušení (u)bránit?
• Jaké vlastní inovace máte připraveny?

Stejně jako minule, uvádím přehled „Volume 2“, včetně roku, v němž byl článek v Harvard Business Review originálně publikován. Bibliografie je jako obvykle na konci tohoto článku (a z blogů shrnutá zde).

1. Your Strategy Needs a Strategy (Martin Reeves, Claire Love, Philipp Tillmanns), 2012
2. Transient Advantage (Rita Gunther McGrath), 2013
3. Bringing Science to the Art of Strategy (A. G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin, Nicolaj Siggelkow), 2012
4. Managing Risks: A New Framework (Robert S. Kaplan, Anette Mikes), 2012
5. Surviving Disruption (Maxwell Wessel, Clayton M. Christensen), 2012

Od následujícího článku jde o výčet, k němuž jsou poznámky v tomto textu:

1. The Great Repeatable Business Model (Chris Zook, James Allen), 2011
2. Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy (Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, Sangeet Paul Choudary), 2016
3. Why the Lean Start-Up Changes Everything (Steve Blank), 2013
4. Strategy Needs Creativity (Adam Brandenburger), 2019
5. Put Purpose at the Core of Your Strategy (Thomas W. Malnight, Ivy Buche, Charles Dhanaraj), 2019
6. Creating Shared Value (Michael E. Porter. Mark R. Kramer), 2011

Strategické čtení je připraveno, tak se do toho pusťte.

• Opakovatelný byznys model
• Platformy a nová pravidla strategie
• Poznámka – 5 konkurenčních sil (ve vzdělávání) a vliv platforem
• Co všechno změní Lean Startup?
• Strategie potřebuje kreativitu
• Účel v jádru strategie
• Vytváření sdílené hodnoty
• Strategické čtení Vol. 3? To je vaše strategie!!!

Strategické čtení druhé poloviny knihy z „nej“ příspěvky HBR o strategii zahajuje dvojice poradců z Bain & Company. Tandem patří také mezi autory známých a zajímavých knih – např. Profit from the Core, Beyond the Core nebo Unstoppable.

Chris Zook s Jamesem Allenem začínají svůj článek mantrou strategické hypotézy, která nic nepozbyla na své platnosti. Je obecnou radou a to, jak si ji vyloží a uvedou v život jednotliví hráči ze světa manažerů, podnikatelů a zakladatelů, je zdrojem pestrosti strategií a strategických přístupů.

„Odlišení (diferenciace) je podstatou strategie, hlavním zdrojem konkurenční výhody. Vyděláváte peníze nejen poskytováním hodnoty, ale také tím, že se odlišujete od svých konkurentů způsobem, který vám umožní lépe a ziskověji sloužit vašim klíčovým zákazníkům.“

Čím je odlišení zřetelnější a ostřejší, tím větší je výhoda. Podle výzkumu autorů měly firmy s dlouhodobě zvládnutou strategii odlišení a dokázali ji provádět, čtyřikrát vyšší výkonnost.

Plodem takového úsilí však nezřídka bývá vyšší míra komplexity a postupné vytrácení se ostré hrany odlišení. Hrana se obrušuje, firmy a jejich produkty a služby se stávají vzájemně si podobnějšími. Použiji-li terminologii strategie modrého oceánu, tak to vede k efektu vplouvání spíše do „rudých oceánů“.

Většina skutečně úspěšných společností své základní odlišení vy/trvale buduje, od jedné silné stránky k druhé. Klíčové je naučit se svou diferenciaci vetkat do myšlení lidí z první linie (= strategie je záležitostí každého ve firmě) a vytvořit organizaci, která den co den žije a dýchá jejími strategickými výhodami. Učí se, jak si tuto výhodu udržet v průběhu času, a to díky neustálému přizpůsobování se měnícímu trhu. Učí se mnohem lépe odolávat „volání sirén“, než je tomu u jejich méně zaměřených a diferencovaných konkurentů. Výsledkem je jednoduchý, opakovatelný podnikatelský model, který může organizace znovu a znovu aplikovat na nové produkty a trhy a spoluutvářet tak trvalý růst. Jednoduchost znamená, že všichni lidé v organizaci se soustředí na totéž a nikdo nezapomíná na zdroje úspěchu.

Mám zkušenost z firem, že komunikace strategie mnohdy selhává i díky tomu, že chybí právě ono komunikování a pochopení odlišení.

V průběhu mnoha let a výzkumem více než 8 000 společností, autoři sestavili mapu odlišení, která ve třech skupinách po 5 kategoriích zahrnuje na 250 aktiv či schopností, které přispívají k odlišení. Schéma ukazuje obr. 1.

Pro podporu a udržení diferenciace autoři navrhují dva základní pilíře:

1. Jasné principy, o kterých se nediskutuje.
2. Pevný a spolehlivý systém učení, ve velké míře opřený o systém zpětné vazby od zákazníka. Autoři zmiňuji např. Net Promoter Score (systém který vytvořili v Bain & Company) a důležitost odezvy v reálném čase. V tom se příležitosti za 9 let od publikování článku jistě velmi posunuly. Otázka je, jak se v podnicích posunulo využití těchto příležitostí k učení a zpětné vazbě. (V jedné diskusi na FB (ohledně zlepšování učitelů) taková zpětná vazba od zákazníků evidentně na úrodnou půdu nedopadla.)

Ti, jejichž výkonnost je nejstálejší, staví svou strategii na několika jasných a robustních formách odlišení, které fungují jako systém a posilují jedna druhou.

Chcete-li najít vlastní klíčové „diferenciátory“, zkuste následující test s 5 otázkami:

1. Je toto odlišení opravdu výrazné?
2. Je měřitelné oproti konkurentům?
3. Je relevantní vůči tomu, co dodáváme našim klíčovým zákazníkům?
4. Je vzájemně se posilující?
5. Je jasné všem úrovním ve firmě?

Srovnejte např. s modelem VRIO k nalezení klíčových způsobilostí.

V článku tedy nejde o byznys model ve formě „plátna“ (Business Model Canvas). jak jej často známe dnes díky popularitě knih a přístupů, které přinesl Alex Osterwlader. (Ten přijde na řadu později.)

K zamyšlení

• V čem spočívá odlišení vaší firmy? Na čem je toto odlišení zejména postaveno? (Využijte mapu odlišení a podrobně popište konkrétní faktor.)
• S jakým skóre projde vaše odlišení „5-ti otázkovým testem“?
• Jak se změní vnímání vašeho odlišení v následné době po odeznění pandemie COVID-19?

Originál článku pro vaše strategické čtení

• ZOOK, Chris,ALLEN, James. The Great Repeatable Business Model. Harvard Business Review, 2011, 89(11), 106-114.
• https://hbr.org/2011/11/the-great-repeatable-business-model

Kromě již zmíněných knih autorů, doplňují strategické čtení další dvě knihy Chrise Zooka a Jamese Allena, které vyšly po publikování článku v HBR. Stojí za pozornost:

• Repeatability: Build Enduring Businesses for a World of Constant Change (Opakovatelnost: vybudujte trvalé podnikání pro svět neustálých změn).
• The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth (Mentalita zakladatele: Jak překonat předvídatelné krize růstu).

Obr. 1 – Mapa odlišení. Nejde jen o strategické čtení, ale i o AKCI! Označte, ve kterých z 15 oblastí jsou konkrétní zdroje vašeho odlišení a přesně je pojmenujte (např. přímá distribuce, originální výběr talentů, patenty uvedené na trh, originální konstrukční řešení…).

Zdroj: Zook, Alen (2011)

Po desetiletí ovládal strategické čtení a dominoval strategickému myšlení (nejen) Porterův model pěti konkurenčních sil v odvětví. Osobně jej stále používám i jej učím. Autoři relativně nového článku vznáší argument, že model popisuje konkurenci mezi tradičnímu podniky, které svými hodnotovými řetězci fungují jako „potrubí“ (pipeline). Ty uspějí, pokud toto své „potrubí“ dokáží zoptimalizovat. Často se stává, že velkou část hodnotového řetězce tyto podniky samy vlastní. Naše republika je pověstná jedním „potrubím“, a to dodavatelským řetězcem v automobilovém průmyslu, který končí českými „montovnami“.

Proti tomu autoři článku staví „nové“ podniky jako je Uber, Airbnb, Alibaba apod. Ty fungují na principu platforem. Takové organizace vyžadují podle odlišný přístup ke strategii. Kritickým přínosem platformy je externí faktor – komunita členů. Zaměření se přesouvá od ovládání a kontrolování zdrojů na jejich „orchestraci“. Firmy vítězí tím, že usnadňují další externí interakce a vytvářejí „síťové efekty“, které zvyšují hodnotu poskytovanou všem účastníkům platformy.

Objevují se tu tři zásadní posuny.

• Od kontroly zdrojů k vyladění a souhře zdrojů. To je ona „orchestrace“.
• Od interní optimalizace k externí interakci. Engagement a zapojení je na platformách důležitým faktorem.
• Od zaměření na hodnotu pro zákazníka k zaměření na hodnou ekosystému. Je třeba obsáhnout širší perspektivu, různé hráče a zdroje i vliv celého prostředí.

V tomto novém světě se může konkurence objevit ze zdánlivě nesouvisejících odvětví, a dokonce z platformy samotné. Příkladem, který jsme zažili během ataku COVID-19, restrikcí a nástupu vzdálené práce z domácích kancelářích, byl/je masový přechod vzdělávání z klasické formy v učebnách, hotelích, hubech (v podobě off-line) na platformy (Zoom, Teams, YouTube, Android, iOS…) v podobě on-line mítinků, webinářů, natáčených videí, streamů, podcastů, aplikací apod. I platformami dříve „nedotčení“ účastníci trhu museli přinejmenším zbystřit.

Sám (kromě vlastních konečných zákazníků) jsem ve vybraných případech účastníkem hodnotového řetězce v odvětví vzdělávání dospělých. Mám několik vybraných zákazníků – vzdělávacích organizací – školy vyučující MBA, Česká společnost pro jakost (ČSJ), Centrum andragogiky či CE-PA for Industry. Není to nikterak výjimečný, ani diferencovaný model. Vrátím se k němu v poznámce pod touto kapitolou.

Autoři článku v HBR jsou tři „platformoví stratégové“ a prochází v textu s manažery procesem výběru, který musí učinit při vytváření platforem a nastiňují různé metriky potřebné pro jejich správu. Podle nich podniky, které se nenaučí novým pravidlům, budou bojovat a hůře se prosazovat.

V současné době jsou „nové metriky“ známy a platformy samy poskytují analýzy takových metrik. Autoři uvádějí např. tato metriky:

• Selhání v interakci.
• Engagement.
• Soulad kvality (různorodé a rozdílné potřeby uživatelů platforem a jejich poskytovatelů oslabují síťový efekt).
• Negativní odezva sítě (nespokojenost)…

Vstoupí-li platforma na trh čistě „potrubního“ podnikání, platforma podle autorů téměř vždy zvítězí. Stalo se tak, když v roce 2007 vstoupil na scénu iPhone. Do roku 2015 posbíral 92 % globálního zisku z mobilních telefonů, zatímco většina obrů, které kdysi vládly tomuto odvětví, byla bez zisku nebo paběrkovala.

Tento fenomén lze ještě více vnímat prostřednictvím prizmatu disrupce a průlomů, který zmiňuje minulé strategické čtení na blogu, v souvislosti s Claytonem Christensenem. Podle mého názoru nejde jen o platformy, ale právě i průlomové inovace. Opět jsme u případu, kdy jeden fenomén má vysvětlení příčin a hybných sil z vícero úhlů pohledu, za použití více „metodik“. I proto je ošidné hledat vždy pouze jedno jediné vysvětlení, jediný správný přístup a jedinou fungující strategii.

Článek souvisel rovněž s knihou autorů, vydanou v témže roce (nejprve na platformě pro čtečky), ovšem ne ve vydavatelství HBR Publishing, protože autoři nejsou s „Harvardem“ spojeni jako profesoři či učitelé.

WorldBank o platformách

Digitálním platformám věnuje několik poznámek kupříkladu také poslední World Development Report 2019 (s. 38-41).

Digitální platformy v mnohém nahrazuji „kamenné obchody“, propojují kupující a značky, vytváří spoustu efektivních synergií a pro vlastníky platforem generují tržby. Podle World Bank jsou platformy na vzestupu téměř v každé zemi. Umožňují rychle škálovat. Vytváří příležitosti pro podnikatele (start-upy) a stojí u zrodu pracovních míst, čímž rozšiřují příležitosti pro zaměstnání, stejně tak jako pro flexibilní formy práce, na které si mnohé podniky teprve zvykají a během pandemie COVID-19 se je v podstatě „učí za pochodu“. Platformy umožňují rozšířit absorpční kapacitu pracovní síly, využít nevyužité fyzické a lidské kapacity a transformovat „mrtvý“ kapitál v kapitál aktivní.

Na druhé straně je zde stále řada rizik, vyplývajících zejména z neexistujících, nejasných nebo nedotažených regulačních záležitostí. To jsme měli možnost poznat např. v oblasti GDPR, diskusí a událostí kolem Airbnb a Uber v Praze apod. Řada platforem je provozována v jakési „šedé zóně“, což je nebezpečné, pokud platformy nastartují závody na minimální úrovni pracovních podmínek.

Myslím, že i tato oblast dokazuje, jak je složité „stíhat“ technologický rozvoj naší úrovni vědomí a vymezování rámců a rámcových podmínek.

K zamyšlení

• Jaké platformy sami využíváte?
• Jaké platformy/aplikace případně poskytujete či se chytáte vytvořit? Jaké předpoklady pro to máte vybudovány?
• Jaké příležitosti vidíte v platformách pro svou vlastní strategii?

Originál článku pro vaše strategické čtení

• Van ALSTYNE, Marshall, W., PARKER, Geoffrey, G., CHOUDARY, Sangeet Paul. Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy. Harvard Business Review, 2016, 94(4), 54-60.
• https://hbr.org/2016/04/pipelines-platforms-and-the-new-rules-of-strategy

Obr. 2 – Hráči v platformách. (Srovnejte s modelem 5 konkurenčních sil na obr. 3.)

Zdroj: Van Alstyne (2016)

Pro připomenutí Porterova modelu 5 konkurenčních sil (pár otázek jsem naznačil ve statusu na Facebooku tady). Příkladem nejsou přímo platformy, ale vzdělávání a vlna využití některých platforem ve vzdělávání.

1. Rivalita uvnitř odvětví

Vzdělávacích firem je velká řada, do toho fungují samostatní vzdělavatelé (freelanceři, interní trenéři ve firmách apod.). Rivalita je velká, odvětví pokřivují dotace z fondů EU, v „dotovaném vzdělávání“ se soutěží výhradně cenou.

Odvětví je roztříštěné, v odvětví fungují obchodníci a manažeři vzdělávání, kteří vyjednávají v rámci „dodavatelského řetězce“ – na jedné straně se svými zákazníky (organizacemi, firmami, institucemi, podniky), na druhé straně s dodavateli, tedy poskytovateli lektorských a poradenských služeb. Podle odbornosti, zkušeností, geografické lokality apod.

Segmentace je různorodá, stejně jako míra exkluzivity spolupráce, s rizikem, aby se dodavatelé nezapletli do několika výběrových řízení pro téhož zákazníka. Situaci bychom mohli dlouze rozebírat, jeden z úhlů pohledu je i zde.

Každopádně aktuální karanténa (v době psaní příspěvku) vystavila stopku vzdělávání ve formě seminářů v učebnách. Alternativně a masově se rozjely webináře, typický roztříštěný platformový trh. Denně můžete absolvovat desítky událostí, konkurenční boj neprobíhá o peníze (spousta webinářů je zdarma a spíše „udržovacích“), ale o pozornost zákazníků a komunity. K využití přijdou právě platformy, je potřeba zvládnout nové (technologické) dovednosti apod. Na sítích se setkáte velmi často z dotazy těch, kteří začínají, jaká platforma je nejlepší, jaké jsou zkušenosti atd.

Z určitého hlediska jde o substituty. I před karanténou byly poskytovatelé vzdělávání soustředěni v různých webových platformách typu Naučme se, Teachable apod. Je zde příležitost pro segmentaci témat, které lze v pohodě „učit“ online a témat či zejména dovedností a praktických zkušeností (z hlediska interaktivity či konzultací na místě), pro něž je efektivnější off-line forma osobních setkání a interakce.

Zvláštností je i to, že najednou svým způsobem konkurujete nejen obvyklým rivalům, ale v soutěží o pozornost můžete konkurovat např. Sylvesteru Stallonemu, protože váš webinář bude probíhat ve stejné době jako poběží film Rambo v televizi. Kvas rivality uvnitř odvětví je veliký.

2. Vstup do odvětví (a jeho bariéry)

Je velice snadný (viz. například kontroverzní diskuse a chápání koučů a koučování). Ve zjednodušeném případě (ale je to praxe na trhu) stačí si přečíst knížku, udělat web, vytisknout vizitku a dotyčný se může jít nabízet jako vzdělavatel. Díky platformám jako je Facebook, Zoom, Google Meet apod. může také kdekdo vstoupit na online trh vzdělávání a poskytování „jaknatologických“ rad – z obýváku či kuchyně, z přírody, odkudkoli na světě (kde je připojení k internetu). Pro příjemce (zákazníky) jsou to super možnosti. Pro poskytovatele se trh (který je v tomto směru globální) dále tříští.

Chabá „obrana“ některých odvětví (a výběrových řízení) proti snadnému vstupu do tohoto odvětví, spočívá zejména v budování bariér v podobě různých certifikačních rámců, svázaných obvykle s členstvím v profesních organizacích a definovanými podmínkami rozvoje a „udržení kvalifikace“. I toto je strategie, která spočívá v uzamčení systému a budování určité vynucené loajality. Bývá to rozporuplné. Osobně se těchto procesů příliš nezúčastním, byť třeba jako kouč dodržuji etický kodex ICF, ale nejen členem této profesní organizace.

3. Substituty

Ve vzdělávání si pro uspokojení některých vzdělávacích potřeb můžete koupit knihu o dané problematice, pustit si on-line vzdělávací program, absolvovat otevřené i vnitrofiremní „školení“. I tady panuje demokratický zmatek různých náhražek a marná i zbytečná touha a dohady najít „to jediné správné řešení“.

Platformy samotné jsou substituty (i komplementátory) tradičního vzdělávání v učebnách. Myslím si, že zvažování formy a obsahu z hlediska zapojení platforem bude pro ty, kdož plánují vzdělávací aktivity více sofistikované a bude více třeba zvažovat výhody, přínosy i rizika různých přístupů. Jak ale vidno, papírové knihy po nástupu čteček také nezmizely, stejně tak jako kamenná knihkupectví.

4. Vyjednávací síla dodavatelů

Dodavatelé (lektoři apod.) mohou do odvětví vstoupit snadno a začít přímo konkurovat existujícím hráčům. Je to eticky citlivá otázka, kdy lektor ve zákaznické firmě přináší vlastní znalosti a zkušenosti, ale vystupuje smluvně pod hlavičkou vzdělávací firmy, jejíž je dodavatelem. Může být svádivé (pro zákaznickou organizaci i lektora) takového institucionálního poskytovatele „obejít“. Na druhé straně do firmy jako přímý dodavatel může vstoupit lektor – „volnonožec“ nebo lektor, který je zaměstnancem vzdělávací firmy a ne jejím smluvním dodavatelem. Zákazník může preferovat spolupráci spíše s institucemi než jednotlivými lektory apod. Aranžmá spolupráce je řada.

Množství dodavatelů oslabuje jejich vyjednávací sílu (a tlačí na snižování cen).

V online prostředí a na platformách v podstatě vyjednáváte pouze přes registrační formulář. Větší úspěch slaví spíše poskytovatel s existující komunitou. Komunita a její loajalita se v platformách stává kritickým faktorem. Jsme svědky budování komunit, vytváření prostředí a platforem pro networking, mastermind skupin jako „klastrů“ znalostí a zkušeností pro jejich výměnu a sdílení…

Ceny jsou roztříštěné. V online prostředí je jednou z „klišé podmínek“ lapit zákazníka na produkt či ukázku zdarma a dostat jej na „cestu zákazníka“ sérií produktů a udělat z něj postupně fanouška a člena komunity. Opět se přístupy liší i ve formě vyjednávání.

5. Vyjednávací síla zákazníků

Je ve velké míře je tato vyjednávací síla pokřivena masovou podporou vzdělávání z různorodých dotačních fondů a titulů. Co to dělá s ne/motivací k učení („z cizího krev neteče) si mnozí dovedete představit, zejména kolegové lektoři, poradci apod.

Projevení vyjednávací síly v online prostředí a při akcích a „ochutnávkách“ zdarma je zřejmé – účastník se zaregistruje, ale nakonec „nepřijde“ či se nezúčastní. (V den kdy píšu tyto řádky, jsem jako účastník/zákazník zaregistrován na čtyři webináře. Časy některých se překrývají.)

Vyjednávání on-line a na platformách „probíhá“ v podobě prodejního formuláře, textu od copywritera, vysvětlujícího videa…, v zásadě bez interakce (náhražkou je chat, FAQ, komentáře a diskuse). Takže i tady je platformový model malinko odlišný, ještě více zvýrazňuje roli referencí.

5 konkurenčních sil v odvětví je prizmatem, skrze něž lze stále „číst“ a vnímat co se děje v odvětví a hodnotit v něm svou pozici. Myslím, že to platí i pro platformy, zejména ty, které lákají ke „zregulování“, protože svou svobodou ohrožují „klasický byznys“ (= neplatformový) v některých odvětvích. Křiklavé jsou případy právě jako Uber, Airbnb aj. Tady se ještě dočkáme zajímavých věcí.

Obr. 3 – 5 konkurenčních sil v odvětví je konceptem Michaela Portera. Nahlédněte očima pěti sil na odvětví v němž působíte.

Zdroj: adaptováno podle Portera (1985)

Studie Shikhara Ghoshe zjistila, že většina startupů (zhruba 75%) ztroskotala. První zpráva o této studii vyšla 20-9.2012 v The Wall Street Journal. Studie (i ta představuje strategické čtení) zahrnula zhruba 2 000 společností, které v letech 2004 – 2010 získaly financování rizikovými fondy,

Otázka tedy zní, proč startupy selhávaly (a selhávají)? Jednoduchá odpověď je, že selhání je životně důležitou (a přirozenou) součástí ekosystému startupů. Možná je dokonce stejně důležité jako úspěch. Startupy totiž nemají příliš mnoho času, ani peněz.

Steve Blank, autor článku z HBR, vydal v roce 2005 „knihu, které odstartovala Lean Startup revoluci“. Před nedávnem vyšla ve své třetí edici (Blank, 2020). V kontrastu s „klasickým přístupem“ vývoje/rozvoje produktu (Koncept – Vývoj – Testování – Uvedení na trh) nastavuje 4 kroky rozvoje zákazníka:

1. Hledání zákazníků (vyhledávání).
2. Ověření/validace zákazníka (vyhledávání).
3. Vytvoření zákazníka (provádění).
4. Budování společnosti (provádění).

V podstatě jde o stanovování a testování hypotéz – o produktu, zákaznících, ceně a prodejních kanálech, o poptávce, trhu a konkurenci. Připomíná to „vědecký“ přístup, který v HBR desateru prezentuje svým článkem „Bringing Science to the Art of Strategy“ Lafley se svým týmem. Zmínka o tomto článku je v minulé části.

V roce 2010 na knižní trh vstoupil Alex Osterwalder s „plátnem“ byznys modelů (Osterwalder, 2015). Překlad knihy Tvorba byznys modelů, byl v češtině publikován poměrně rychle – v roce 2012, druhé vydání v roce 2015.

V roce 2011 se na knižním trhu objevila převratná novinka Erica Riese – The Lean Startup (Ries, 2011). V češtině byla publikována v roce 2015. Blankovu knihu o 4 krocích ke „zjevení“ (epiphany) Ries uvádí jako „povinnou ’četbu“. Má proč, protože Steve Blank byl investorem Riesova startupu.

K českému vydání následné Rieseho knihy (Ries, 2019) připravuji recenzi do Perspektiv kvality 3/2020 (vyjde po prázdninách).

Článek v HBR je tedy již obestřen rozsáhlým rámcem i v češtině, přestože samotná Blankova kniha česky (zatím) vydána nebyla. Přesto stojí za to jej připomenout.

Blank podává stručný přehled technik Lean Startup a toho, jak se vyvinuly. Vysvětluje, jak mohou v kombinaci s dalšími podnikatelskými trendy zažehnout novou podnikatelskou ekonomiku. Už se tak naštěstí stalo i u nás –  mimo jiné díky rozvoji rizikového kapitálu a vlně investorů, kteří po prodeji svých původních byznysů podporují jako „business angels“ podnikání nastupující generace.

Socialistické pětiletky považuje Blank za „totální fikce“. Vypovídající je i jeho věta

„Podnikatelské plány zřídka přežijí první kontakt se zákazníkem“,

doplněný citátem boxera Mika Tysona:

„Každý má plán, dokud nedostane první ránu na hubu.“

Vždy stojí za to si připomenout tři principy štíhlých startupů:

1. Od prvního dne se začíná sérií neověřených hypotéz. Zakladatelé mohou tyto hypotézy shrnout na „plátně“ podnikatelského/byznys modelu.
2. Lean startupy využívají k ověření svých hypotéz přístup „zvedněte zadek“, který se nazývá rozvoj zákazníků. Vstaňte a zeptejte se potenciálních zákazníků, dodavatelů a partnerů. Požádejte je o zpětnou vazbu ke svému podnikatelskému modelu. Někomu to zní jako samozřejmost, ale jsou i firmy (se startupy), které s takovým přístupem moc ztotožněny nejsou. Do hry se vrací dílek strategického puzzle – rychlost.
3. Ta se projevuje ve třetím principu, který přinesli progresivní vývojáři software – agilita a agilní vývoj.

Oproti tradičnímu byznys plánu, který je poté implementován, (týká se to i implementace v tradičním strategickém AFI modelu), staví štíhlé přístupy k zahájení podnikání byznys modely (a plátna), které jsou vedeny hypotézami a jejich testováním.

V roce 1996 přišli pánové Kaplan a Norton s přístupem mi velmi blízkým – Balanced Scorecard (BSC). Strategii považovali za hypotézu, která prochází čtyřmi perspektivami. Myslím, že tento přístup trvá. Do kontextu jsem se stručně pokusil plátno byznys modelu uvést jak u modelu EFQM (tradiční AFI přístup), tak i schematicky s BSC. Blíže v článku na školním blogu EBS (i v souvislosti s COVID-19).

Implementovat principy štíhlých startupů začaly i zavedené firmy. O jedné z nich, firmě Intuit, jsem se zmiňoval v blogu o 10 článcích HBR k inovacím.

Je to inspirace i pro zavedené podniky v Česku, aby se nenechaly zmást slovy

• „Lean“ – ve smyslu, že nejde o principy štíhlé výroby, byť Toyota byla i zde inspirátorem (Riese, 2015)
• „Startup“ – ve smyslu, že dopad a užitek metodiky a přístupů nemusí být pouze u začínajících firem, vývoje SW apod. Už jsem si to u několika zákazníků ověřil na workshopech, kdy jsme s :plátny“ byznys modelů pracovali a pro manažery to bylo osvěžující. Jak z hlediska procesu, tak z hlediska myšlenek a nového obsahu práce a podnikání.

K zamyšlení

• Už jste se knihami (soupis na konci článku a zde) o byznys modelech a lean startupech prokousali?
• Jak vám může být užitečný koncept Lean Startup (v situaci po COVID-19)? Proč je užitečné se nad ním zamyslet?
• Co byste mohli použít v praxi, pokud jde o koncepty Balanced Scorecard, model EFQM a byznys modelů? (Napište mi pro domluvu na setkání, workshopu, či vzdělávání.

Originál článku pro vaše strategické čtení

• BLANK, Steve. Why the Lean Start-Up Changes Everything. Harvard Business Review. 2013, 91(5), 64-73.
• https://hbr.org/2013/05/why-the-lean-start-up-changes-everything

Další Blankovy články, kde můžete sledovat vývoj diskuse ke konceptu Lean Startup.

• What Your Innovation Process Should Look Like – https://hbr.org/2017/09/what-your-innovation-process-should-look-like
• NewTV Is the Antithesis of a Lean Startup. Can It Work? – https://hbr.org/2018/08/newtv-is-the-antithesis-of-a-lean-startup-can-it-work
• What the Lean Startup Method Gets Right and Wrong – https://hbr.org/2019/10/what-the-lean-startup-method-gets-right-and-wrong

Obr. 4 – Tři pilíře v procesu štíhlých start-upů. Srovnejte s dalšími „třípilířovými“ obrázky č. 2 a č. 5 v tomto článku (AFI model strategického řízení a Model EFQM). 

Zdroj: adaptováno podle Ries (2011)

Protože se částí své profese zabývám výukou strategického řízení pro MBA studenty, dovolím si odcitovat autora v prvních dvou odstavcích článku. Připomínám, že článek je z vybraných nejnovější strategické čtení (publikovaný před rokem).

„Všiml jsem si, že studenti obchodní školy se často cítí frustrovaní, když se učí strategii. Mezi tím, co se učí, a tím, co se chtějí naučit, je mezera. Profesoři strategie (včetně mě) obvykle učí studenty, aby přemýšleli o strategických problémech tím, že je uvedou do analytických nástrojů – hodnotí pět sil, kreslí hodnotovou síť a vykreslují konkurenční pozice. Studenti vědí, že nástroje jsou nezbytné a učí se, jak je používat. Uvědomují si však také, že nástroje jsou vhodnější pro pochopení existujícího byznys kontextu než pro snění o způsobech, jak jej přetvořit. Vědí, že strategie, které mění hru se rodí z kreativního myšlení: jiskry intuice, spojení mezi různými způsoby myšlení, skokem do neočekávaného.

Mají pravdu, že to cítí tímto způsobem. Neznamená to, že bychom měli opustit mnoho účinných analytických nástrojů, které jsme během let vyvinuli. Vždy je budeme potřebovat, abychom porozuměli konkurenčnímu území a posoudili, jak v něm mohou organizace nejlépe využít své zdroje a způsobilosti. Ale my, kteří věnujeme svůj profesní život přemýšlení o strategii, musíme uznat, že pouhé poskytnutí těchto nástrojů lidem nepomůže překonat konvenční způsoby myšlení. Pokud chceme učit studenty a manažery, jak vytvářet průkopnické strategie, musíme jim poskytnout nástroje výslovně určené k podpoře kreativity.“

Tolik Adam Branderburger v loňském článku.

Kreativita je osobní hodnotou i silnou stránkou charakteru. To ještě mimo obsah článku na okraj (a kvůli testům).

V článku autor zkoumá čtyři přístupy k vytváření průlomové strategie.

Kontrast

• Stratég by měl identifikovat předpoklady, které podmiňují současný stav organizace a/nebo odvětví. To je nejpřímější a často nejsilnější způsob a výzva, jak znovu najít byznys a podnikání. Chcete-li vytvořit strategii postavenou na kontrastu, nejprve identifikujte předpoklady obsažené ve stávajících strategiích a pak o nich přemýšlejte, jako by nebyly platné.

Kombinace

• Steve Jobs prohlásil, že tvořivost je „pouhé spojování věci“. Mnoho chytrých tahů v podnikání pochází z propojení produktů nebo služeb, které se zdají nezávislé nebo dokonce ve vzájemném napětí a rozporu. V případě kombinační strategie je nejlepší utvořit skupiny s různými zkušenostmi a zkušenostmi a nechat je „brainstormovat“ nové kombinace produktů a služeb. A pak je nechat hledat, jak by mohly být zkombinovány s poskytovateli komplementárních produktů a služeb (kteří mohou být dokonce konkurenty).

Omezení

• Dobrý stratég zkoumá omezení organizace a zvažuje, jak by se ve skutečnosti mohlo takové omezení stát její silnou stránkou. Předmětem je hledání nekompetencí a nezpůsobilostí. V úvahu přichází i jejich úmyslné zavedení, aby lidé našli nové způsoby myšlení a jednání. Ani autor netušil, že COVID-19 přinese tyto příležitosti tak brzy.

Kontext

• Přemýšlíte-li o tom, jak již byl vyřešen problém podobný vašemu, může zcela odlišný kontext pomoci odhalit překvapivé poznatky. Doporučením je kupříkladu vysvětlit své podnikání někomu z odlišného odvětví. Svěží pohled z jiného kontextu může pomoci odhalit nové odpovědi a příležitosti. Proto se vyplatí spolupracovat s předními uživateli, extrémními uživateli a inovátory.

Branderburger uzavírá článek tím, že i když se aspekty strategie a inovací přibližují (např. i v takových oblastech jako je management consulting) , jejich role nikdy nebude táž. Strategie a hledání odlišení potřebuje obojí – kreativitu i určitou rigoróznost. Má zkušenost je, že mnohdy vítězí intuice, které není ani rigorózní, ani tvůrčí, spíše frázovitá.

K zamyšlení

• Jak využíváte kreativity pro svou strategii?
• Který ze čtyř stručně popsaných přístupů je vám nejblíž?
• Jakou „příležitost“ vytvořila situace s COVID-19 pro kontrast, kombinaci, omezení a kontext?

Originál článku pro vaše strategické čtení

• BRANDERBURGER, Adam. Strategy Needs Creativity. Harvard Business Review, 2019, 97(2), 58-65.
• https://hbr.org/2019/03/strategy-needs-creativity

Další s nových článků (publikovaný „až“ v roce 2019) z výběru HBR. O účelu a strategii jsem se aktuálně zmiňoval ve vsuvce k agendě scénářů v kapitole Účel – Přechod z „proč“ na „jak“.

Řada podnikových strategií dnes trpí třemi obvyklými chybami.

• Jsou příliš interně zaměřena na denní operativu.
• Jsou přírůstkové – vezmou se loňské výsledky a uvidí se, zda je podnik schopen se v příštím roce zlepšit o 2-3%.
• Jsou reaktivní – vidí-li firmy problém nebo příležitost, reagují náhlými iniciativami.

Tyto přístupy pak vedou k mnohým nenaplněným vizím, zdlouhavosti a nepříliš inspirovaným týmům.

Výzkum strategií vysoce rostoucích organizací podle autorů článku odhaluje překvapivý závěr. Jednou z klíčových hybných sil úspěchu v těchto organizacích je strategie, v jejímž jádru je jasný účel.

Účel je často zmiňován jako doplněk k lepšímu vyladění organizace a k posílení morálky a angažovanosti zaměstnanců. Je však mnoho růstových firem, pro které se účel stal základním prvkem jádra jejich strategie. V takových společnostech s sehrává účel dvě důležité strategické role:

1. Pomáhá redefinovat hřiště organizace, tedy její rámec (v koučování se tomuto přístupu říká přerámcování). Růst probíhá podle logiky „roste celý náš ekosystém“. Jiný rámec zřejmě otevírá i prostor pro „modré oceány“. Tyto souvislosti však autoři v článku nezmiňují.
2. Umožňuje přetvářet hodnotovou nabídku organizací. Zaměření na změnu nabídky hodnoty často vede k novým inovativním produktům, službám a obchodním modelům. Cílem je být v souladu s měnícími se očekáváními zákazníků.

Obě tyto role jsou „testovány“ v současné zavirované době. Účel nabírá na důležitosti, včetně nových rámců a přezkoumávání hodnotové nabídky.

Autoři tvrdí (naprosto s nimi souhlasím), že role účelu se musí přesunout z periferie do jádra strategie. Vyjádření přesvědčivého účelu a smyslu a jeho následování prostřednictvím závazku vedení a finančních investic lze využít k vytvoření udržitelné ziskové strategie růstu. Kromě toho se účel stává mimořádně silným nástrojem, který přináší tři konkrétní výhody – sjednocuje organizaci, motivuje zúčastněné strany a vytváří široký dopad.

Je třeba se ptát.

• Proč vaše společnost existuje?
• Jaký je váš dopad na společnost?
• Proč by pro vás lidé měli pracovat?

V dnešním světě nemohou být odpovědi na tyto otázky pouze finanční (ale…). Podniky si musí uvědomit, že hrají větší roli a že mohou (pomoci) transformovat svět kolem sebe. Poslední měsíce ledasco potvrzují. Problematiky se dotýká také Simon Sinek s radou (a knihou) „Začněte s PROČ“.

K zamyšlení

• Jaký je účel vaší organizace? Proč existuje?
• Do jaké míra a v čem se změnil (může změnit) vaše „hřiště“ v následujících měsících v situaci post-COVID-19?
• Jak plánujete přetvořit svou hodnotovou nabídku? Co bude důležitější a co méně? (Jak to víte?)

Na tomto odkazu se podívejte na hodinový webinář HBR (23.1.2020) k této problematice a článku. Provede vás spoluautor prof. Thomas Malnight ze švýcarského IMD.

Originál článku

• MALNIGHT, Thomas, W., BUCHE, Ivy, DHANARAJ, Charles. Put Purpose at the Core of Your Strategy. Harvard Business Review, 2019, 97(5).
• https://hbr.org/2019/09/put-purpose-at-the-core-of-your-strategy

Bonusové strategické čtení je svým způsobem vzdáním úcty personě podnikových strategií, prof. Michaelu Porterovi. Myslím, že o setkání s ním jsem psal v některém z dřívějších článků věnovaných výběrům Harvard Business Review.

Vytváření sdílené hodnoty (CSV – Creating Shared Value) je podnikatelský koncept poprvé představený (jak jinak) v článku Harvard Business Review, nazvaném Strategy & Society: The Link between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility (Strategie a společnost: Souvislost mezi konkurenční výhodou a společenskou odpovědností společnosti). Autoři díky článku získali McKinsey Award za rok 2006. Koncept byl dále rozšířen v navazujícím článku, který je součástí tohoto výběru o strategii.

(Vzpomněl jsem si při té příležitosti opět na písničku skupiny Katapult „Až“ z alba 2006, o níž jsem se zmínil ve sloupku k článku ke scénářům.)

Ústřední myšlenkou a předpokladem vytváření sdílené hodnoty je, že konkurenceschopnost organizace a zdraví společnosti (komunity) kolem ní jsou vzájemně závislé. Uznání a využití těchto souvislostí mezi společenským a hospodářským pokrokem má sílu uvolnit příští vlnu globálního růstu a znovu definovat kapitalismus.

O společenské odpovědnosti organizací se u nás hovoří, dokonce se (jako obvykle) udílí ceny a certifikuje. Z mé zkušenosti je to pak začátek konce úpadku jakékoli myšlenky, protože se promění motiv. Není jim myšlenka sama, ale stimul a soutěž zvnějšku. Ale je to jen můj osobní skeptický názor a možná pozastavení nad tím, že Porterova myšlenka v našich luzích a hájích nezakotvila tak jak bych si přál. Na druhé straně COVID-19 je situací, kdy lze tento přístup přehodnotit, byť klacků, házených pod nohy občanské společnosti, neziskovkám apod. je celá řada, leckdy s patřičnou hysterií.

Ale zpět v článku z dob úsvitu myšlenky CSV. Na počátku všeho byla (a to pokračuje) vytrácející se důvěra. Parter a Kramer k tomu poznamenávají následující.

„Kapitalistický systém je v obležení. V posledních letech se podnikání(byznys) stále více považuje za hlavní příčinu sociálních, environmentálních a ekonomických problémů. Podniky jsou všeobecně vnímány jako ty, které prosperují na úkor širší společnosti.

Ještě horší je, že čím více podnikání začalo přijímat společenskou odpovědnost, tím více je společností (komunitou) obviňováno za selhání. Legitimita podnikání klesla na úroveň, která v nedávné historii nebyla vidět. Tato uvadající důvěra v podnikání vede politické lídry ke stanovování politik, které dále podkopávají konkurenceschopnost a snižují hospodářský růst. Podnikání je chyceno v začarovaném kruhu.“

Porter uvádí dva příklady

• Zredukováním balení a zkrácením kamionové dopravy o 100 miliónů mil, snížil Wal-Mart emise skleníkových plynů o 200 mil. USB v nákladech.
• Johnson & Johnson investicí do wellness programů ušetřili 250 miliónů USD nákladů na zdravotní péči. (Zdravotní péče a systémy byly pak dalším směrem, kterým se M. Porter vydal.)

Všechen zisk nepovažují autoři za stejný. Zisky, které zahrnují sociální účel podle nich představují vyšší formu kapitalismu, takovou, která vytváří pozitivní cyklus prosperity firem a společenství.

Organizace mohou vytvářet ekonomickou hodnotu vytvářením společenské hodnoty. Existují tři různé způsoby, jak toho dosáhnout:

1. rekonstrukcí produktů a trhů,
2. předefinováním produktivity v hodnotovém řetězci a
3. vybudováním podpůrných průmyslových klastrů v místech, kde organizace působí.

Každý z těchto způsobů je součástí vzájemně se posilující smyčky sdílené hodnoty – zvyšování hodnoty v jedné oblasti vede k příležitostem v ostatních.

Ne všechny společenské problémy lze vyřešit pomocí vytváření sdílených hodnot. Sdílené hodnoty však nabízejí organizacím příležitost využít jejich dovednosti, zdrojů a manažerských schopnosti k tomu, aby společenský pokrok vedly způsobem, kterým by to je zřídka dokázaly i ty vládní a společensky prospěšné organizace s nejlepšími úmysly. V tomto procesu mohou podniky podle autorů znovu získat respekt společnosti.

Autoři článku v roce 2000 založili konzultační společnost FSG, která má dnes 160 lidí a 6 kanceláří (Boston, Washington, San Francisco, Seattle, Mumbai, Ženeva). Na webu FSG si můžete stáhnout originál článku, publikovaného v HBR.

FSG vydala rovněž „průvodce“ k vytváření sdílené hodnoty. Ten má i svou českou verzi, s několika českými případovými studiemi. Průvodce byl vydán ve spolupráci s CSR Consult s.r.o. Stáhnout si jej můžete zde i z mého webu. Bohužel firma CSR Consult se vytratila (?) a není příliš dohledatelná (v dnešním světě webů, blogů a sociálních profilů). To mi přijde škoda a z mého hlediska to svědčí o lehce přehlíživém způsobu nakládání s užitečnými koncepty. Ty pak (nejen u nás?) bývají všelijak překrouceny, formalizovány a třeba postupně i zprofanovány.

Příští rok (2021) uplyne 10 let od publikování článku a nastartování určité revoluce. Jednotlivé ekonomiky a svět budou moci zhodnotit, jak jsou daleko. Navíc situaci umocňuje a k zamyšlení nutí i dnešní virem rozjitřené globální dění. Tak uvidíme!

Navazující inspiraci najdete např. v dalším článku Marka Kramera o ekosystému sdílené hodnoty v HBR z roku 2016.

K zamyšlení

• Jaké principy odpovědného chování a vytváření sdílené hodnoty pro společnost uplatňujete?
• Je vaše organizace zapojena do některého z klastrů, které v ČR existují? Jak spolupracuje s veřejnými institucemi či neziskovým sektorem a společensky prospěšnými organizacemi? (Jak na tento sektor nahlížíte vy osobně?)
• Co byste mohli podniknout pro vytvoření a/nebo posílení sdílené hodnoty v nejbližších týdnech?

Originál článku pro vaše strategické čtení

• PORTER, Michael, E., KRAMER, Mark, R. Creating Shared Value. Harvard Business Review, 2011, 89(1), 62-77.
• https://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value

Obr. 5 – Stavební kameny pro vytváření sdílené hodnoty. (Srovnejte s Modelem EFQM.)

Zdroj: brožura Vytváření sdílené hodnoty – stáhněte zde

Jedenáct  vybraných článků je snad inspirací k mnohému strategickému konání. Nejde totiž jen o strategické čtení. O tom svědčí i citát od Petera Druckera (v pravém bočním panelu dole).

V týdnu jsem absolvoval webinář, který vedl manažer ve výslužbě. Týkal se strategie této doby a krize COVID-19. Řekl, že  přinese praktické myšlenky a své zkušenosti z 30 let v exekutivních funkcích. Přinesl to, že popsal stále platné modely, které se učí na MBA školách a jsou k instrumentáriu konzultantů i některých manažerů. Např. (v dobrém smyslu „otřepanou“) SWOT, hodnotové disciplíny, situační vedení, analýzu trhu, tvorbu vize apod. To je v pohodě. Okořenil to ještě dodatkem z toho, co mu 30 let fungovalo ve vztahu k lidem, financím, leadershipu apod. No… nejsem si skálopevně jist. Není právě toto doba, která je zralá na inovativní přístupy.

• Do jaké míry mohou fungovat přístupy a manažerská praxe (většinou krizové řízení), které fungovaly (ve velké mezinárodní firmě) 30 let?

Pokud jste si odpověděli na otázky k zamyšlení z obou dílů článku, jistě máte „nabito“ ke konání a akci. Nemusí se to týkat pouze organizačních strategií. Paralely najdete i pro osobní a životní strategie.

3. díl příběhů o strategii, další strategické čtení a zejména strategické konání je na vás! Situace je zralá, vyzývavá, komplikovaná, obestřená neurčitostmi. Držím vám palce!

📌 Mohu-li vám být v tom užitečný a nápomocen ve své roli konzultanta/facilitátora, kouče či lektora, napište a kontaktujte mě. 🍀

Máte-li chuť sdílet vlastní poznatky, zkušenosti a názory k myšlenkám v článku (další otázky už přidávat nehodlám), budu velmi rád.

Použitá literatura:

• Harvard Business Review. HBR’s 10 Must Reads on Strategy, Vol. 2. Boston: Harvard Business Review Press, 2020. 208 s. ISBN 978-1-63369-916-8.

​​Doplňující a doporučené strategické čtení pro vás:

• BLANK, Steve. The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win. 3. vyd. Hoboken: John Wiley & Sons, 2020. ISBN 978-1-119-69035-1.
• OSTERWALDER, Alex. Tvorba business modelů: příručka pro vizionáře, inovátory a všechny, co se nebojí výzev. 2. vyd. Brno: BizBooks, 2015. 278 s. ISBN 978-80-265-0425-2.
• PARKER, Geoffrey, G., Van ALSTYNE, Marshall, W., CHOUDARY, Sangeet Paul. Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You. New York: W. W. Norton & Co., 2016. 352 s. ISBN 978-0-393-35435-5.
• PORTER, Michael. Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. Praha: Victoria Publishing, 1994. 403 s. ISBN 80-85605-11-2.
• RIES, Eric. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. New York: Crown Business, 2011. 320 s. ISBN 978-0-307-88789-4.
  • RIES, Eric. Lean Startup: Jak budovat úspěšný byznys na základě neustálé inovace. Brno: BizBooks, 2015. 272. s. ISBN 978-80-265-0389-7.
• RIES, Eric. Startup jako princip podnikání: Jak dosáhnout dlouhodobého růstu v moderní firmě. Praha: Management Press, 2019. 360 s. ISBN 978-80-7261-573-5.
• SINEK, Simon. Začněte s PROČ. Jak vůdčí osobnosti inspirují k činům. Brno: Jan Melvil, 2013. 255 s. ISBN 978-80-87270-55-4.