Úrovně vědomí hodnot 2

Úrovně vědomí hodnot 2

Už jste se někdy dostali do úzkých? Pravděpodobně ano, předpokládám že mnohokrát. V článku se dostaneme do úzkých také. V modelu 7 úrovní vědomí, tak jak jej prezentuje britský psycholog Richard Barrett je pomyslným úzkým místem TRANSFORMACE. Je to čtvrtá úroveň vědomí. První tři jsem představil v minulém článku před týdnem.

V podobném duchu i na následujících řádcích načrtnu některé myšlenky, související z touto úrovní vědomí, v kontextu strategie, lídrovství, Cesty organizace a Cesty jednotlivce.

Opět bude fajn, budete-li mít v ruce zpětnou zprávu se zařazením svých vybraných 10 osobních hodnot. Získat ji můžete s mým komentářem zde.

Ještě větší přidanou hodnotu to bude mít, pokud své přehledy budete mít v kruhu blízkých, přátel nebo kolegů a budete společně sdílet své výsledky a pohledy. Pokud je mezi vašimi hodnotami otevřenost, neměl by to být problém. 

Abych rozšířil cvičení, které ve zpětné zprávě najdete (doporučuji jej všechna udělat), Položte si čtyři otázky, které jsem v několika článcích na blogu už uváděl:

  1. Co byste chtěl/a dělat více a/nebo intenzivněji, abyste podpořil/a své hodnoty, na kterých vám nejvíce záleží?
  2. Co byste chtěl/a začít dělat nově, abyste podpořil/a své hodnoty, na kterých vám nejvíce záleží?
  3. Co byste chtěl/a dělat méně a/nebo s nižší intenzitou, abyste podpořil/a své hodnoty, na kterých vám nejvíce záleží?
  4. Co byste chtěl/a přestat dělat úplně, abyste podpořil/a své hodnoty, na kterých vám nejvíce záleží?

Na papíře transformace vypadá jednoduše. Hodnoty a silné stránky jsou dobrou kotvou a hybnou silou, aby se změna či transformace povedla i v reálném životě. Já jsem na závěr přidal ještě 7 tipů.

Hodně zdaru!

 

Ve slovníku českých synonym a antonym se u slova transformace objevují dvě – přeměna či přetvoření. U předpony trans- je pak vysvětlení přes, skrz, pře-, za-. Slovo formace má synonyma útvar, uskupení, seskupení, uspořádání, formování. Zkrátka, budete-li přetvářet uskupení svého života, buďte si vědomi svých hodnot! Richard Barrett jich „nabízí“ pro osobní úroveň celkem 66 (pro organizační úroveň 99). K zamyšlení pro mě je, proč mezi nimi není LÁSKA. Na druhé straně je LÁSKA jednou ze 24 silných charakterových stránek konceptu VIA, což jsou „hodnoty v akci“. (LÁSKA je silnou stránkou, kterou mám dlouhodobě v top 5, tedy jako „signature strengths“. To opravdu mohu podepsat.)

Nový článek vám neunikne

Akce nebo forma?

V Berrettově modelu je čtvrtou úrovní vědomí Transformace. Graficky je vyvedena jako nejužší místo, v němž se pyramida postavená na základně mění v rozšiřující se pyramidu postavenou na špičce.

Transformace bývá vnímána jako změna nebo typ obvykle dost zásadní změny, protože jde o změnu „formy“. Vysvětlení a jeden z úhlů pohledu ukazuje další ze „sedmičkových“ modelů – Diltsova pyramida (neuro)logických úrovní. ilustruje rozdíl mezi dvěma typy změn:

  • transakční,
  • transformační.

Při trans-akci měníme, naše jednání, konání, chování apod. Taková změna probíhá, pokud měníme něco v rámci třech základních úrovní DIltsovy pyramidy:

  • prostředí (např. přestavíte nábytek v kanceláři),
  • chování/jednání (např. začnete více delegovat),
  • znalosti, dovednosti (např. se zúčastníte tréninku efektivního vedení porad nebo poskytování zpětné vazby).

Limitem změněných „akcí“ ovšem může být (a v praxi bývá) omezující přesvědčení (nebo hodnota). V případě arogance nebo přesvědčení typu „mí lidé jsou neschopní“, „sám to zvládnu nejlépe“ apod. vám kurz na porady, snaha o delegování a přestavba kanceláře pravděpodobně nepomohou.

Prorazit úroveň přesvědčení, změnit ta, která vám neprospívají, revidovat hodnoty nebo své role… to jsou příležitosti pro změnu, kterou lze nazvat transformační.

Na dveře vašich přesvědčení mohou klepat nové znalosti z různých kurzů a tréninků a snažit se vás přesvědčit o tom, že…

  • strategie se vyplatí,
  • řídit procesy je užitečné a přínosné,
  • v silných stránkách a talentech lidí se skrývá velký neodhalený potenciál,
  • bez marketingu se neobejdete apod.

Jste to vy a váš záměr (vaše CO a PROČ), které otevírá dveře a vypouští ven stará přesvědčení a vítá přesvědčení nová. Na základě svých hodnot v různých rolích a vnímání své identity.

Zamyslete se, k jakým přesvědčením vedou vaše osobní hodnoty, které ctíte.  K jakým přesvědčením vede např. (vybráno z Barrettova seznamu hodnot):

  • být oblíbený (vers. být přínosný)
  • finanční stabilita (vers. riskování)
  • jistota zaměstnání (vers. podnikavost)
  • bezpečnost (vers. odvaha)
  • soucítění (vers. moc)

To vše naznačuje a umožňuje Diltsova pyramida a „práce“ s ní. Její logika a důležité „patro“ vašich přesvědčení, tvoří hranici mezi změnou akce nebo změnou formy.

Transformace je (často) spojená s formami našich přesvědčení, víra a hodnot. Ne nadarmo je to „úzké hrdlo“, nejužší místo v (myšlenkovém) trychtýři vědomí, jak ukazuje Barrettův model.

Naše přesvědčení jsou úzkým místem transformace.

 

Smyčky učení a zpětné vazby

Obdobně funguje tzv. učení s jednou smyčkou zpětné vazby a učení s dvojitou smyčkou zpětné vazby (Argyris, Schön,1978). Jednou smyčkou zpětné vazby upravujeme na základě výsledků chování (=akce). Dvojitou smyčkou zpětné vazby jdeme hlouběji a upravujeme svá přesvědčení, způsob myšlení, záměry, vizi…

S čím je však třeba ještě počítat? Cestou za transformační změnou, reflexí zpětné vazby a (po)učením na nás útočí EMOCE. Číhají mezi myšlením a jednáním, jak už jsem v článcích na blogu mnohokrát uváděl na příkladu MEJV.

 

Od nezávislosti k vzájemnosti

K „sedmičkovým“ modelům patří ještě jeden s „úzkým hrdlem“. Záměrně si jej rozšiřujeme. Objevuje se v (grafickém vyjádření) Coveyho modelu 7 návyků (obrázek 1 v článku Leadershift zde).

Schéma Coveyho 7 návyků v mnohém vyhovuje pojetí Leadershift

Schéma Coveyho 7 návyků. Více v článku zde.

 

Při budování 7 návyků je to pomyslný mezistupeň – nezávislost. Zbaveni závislosti potřebujeme ještě další změnu a návyky, abychom porozuměli, byli v souladu a podporovali vzájemnost (vzájemnou závislost). Principy vzájemnosti jsou vetkány i v Barrettově modelu a úrovních vědomí nad transformaci (úroveň 5-7). O nich bude více v příštím článku.

Synergie „sedmičkových“ modelů se nám postupně vynořuje…!

 

Trans může být:

  • trans či (nesprávně) tranz, stav vzrušení až změněného stavu vědomí
  • trans– izomer v chemii
  • hovorové označení pro transgender osoby či transsexuály
  • Trans, album Neila Younga
  • Trans (Trance), film Dannyho Boyla z roku 2013

Zdroj: Wikipedia

Obr. 1 – Přesvědčení (a víra) jsou bariérou transformace a úsilí o změnu, jak ukazuje „rozbor“ Diltsovy pyramidy se zakomponováním smyček učení a principu MEJV.

Zdroj: vlastní zpracování

Úroveň vědomí – 4. Transformace

Transformace je úrovní vědomí, charakterizovanou neustálým učením, rozvojem a růstem.

  • Jak jste motivování k neustálému učení, zlepšování a růstu?
  • Jaká jsou vaše přesvědčení o neustálém učení a rozvoji?
  • Co (jaké hodnoty) vás vedou k neustálému rozvoji?
  • Ve kterých životních rolích se nejvíce rozvíjíte a rostete?
  • Ve kterých životních oblastech? (Zkuste s kolem života, které je ke stažení zde.)

 

Strategický dopad

Z hlediska strategie je asi nejpodstatnějším dopadem této úrovně prosazování orientace na (strategické) cíl/cíle. Projevuje se to jak na Cestě jednotlivce (např. při studiu), tak na Cestě organizace.

Vhodným nástrojem a metodikou k využití je koncept Balanced Scorecard (BSC). Jeho realizačním východiskem a základem je „perspektiva učení a růstu“. Z pohledu Barrettova modelu se dá říct, že na počátku realizace strategie formou BSC je transformace.

Strategický význam má i transformace a očekávané změny ve znalostech a dovednostech a cílové zaměření pro Průmysl 4.0. V roce 2015 publikovalo Světové ekonomické fórum (WEF) zprávu Future of the Jobs. Uvedli zde 10 dovedností důležitých pro „tehdejší“ dobu.

  1. Komplexní řešení problémů
  2. Koordinování s druhými
  3. Řízení lidí
  4. Kritické myšlení
  5. Vyjednávání
  6. Kontrola kvality
  7. Orientace na službu
  8. Úsudek a rozhodování
  9. Aktivní naslouchání
  10. Tvořivost

Ve zprávě je i 10 klíčových dovedností v roce 2020, které budou důležité díky „4. průmyslové revoluci“ (Průmyslu 4.0).

  1. Komplexní řešení problémů
  2. Kritické myšlení
  3. Tvořivost
  4. Řízení lidí
  5. Koordinování s druhými
  6. Emoční inteligence
  7. Úsudek a rozhodování
  8. Orientace na službu
  9. Vyjednávání
  10. Kognitivní flexibilita (pružnost v poznávání)

Tyto dovednosti mimo jiné jasně naznačují, jaké hodnoty a/nebo silné stránky (VIA – tvořivost, úsudek/kritické myšlení, zvídavost…) mohou být vnímány jako důležité k tomu „držet krok s dobou“.

 

Dopad na lídrovství

Z konzultační praxe vím, jak důležitou roli v procesu změny a transformace hraje facilitátor/moderátor a jak jsou důležití ovlivňovatelé z řad zainteresovaných. Jsou to role typické pro tuto úroveň vědomí a podporovatelé transformačního úsilí. Mohou však být i „zabijáky transformace“, pokud svou roli nezvládnou.

Pro hodnoty jsou klíčové slova a činy, které jsou v jednotě a jdou spolu ruku v ruce. Pro lídry se týkají např. týmové práce, učení a zaměření na osobní růst, podpory inovací, dodávání odvahy k poznávání, iniciativě a zodpovědnosti.

Zdá se vám to jako vzletná slova? Zdá se vám to jako slova, která jsou neustále roky omílaná? Máte někdy pocit že „skutek utek“? Pokud ano, nic to nemění na jejich pravdě a závažnosti. Proto je transformace „úzkým hrdlem“. Proto mají výhodu „transformační lídři“. Proto je důležité při transformaci a na dalších úrovních stále více vnímat vzájemnou závislost (viz. Stephen Covey a jeho model 7 návyků). Neznamená to však, že by vědomí vzájemné závislosti nebylo potřeba v úrovních vědomí, popsaných v minulém článku.

Jste-li lídry v organizacích, je namístě reflexe.

  • Jak dodáváte odvahu lidem k jejich rozvoji, iniciativě a odpovědnosti?
  • Jak se sami rozvíjíte? V čem zejména?
  • Jak ovlivňujete a podporujete inovace?
  • Jak přispíváte k upevňování vnitřní soudržnosti v organizaci?

Pokud jste se podívali na obrázek Barrettova modelu v minulém článku, tušíte, že další úrovní, k niž transformace vede, je právě vnitřní soudržnost. Vědomí soudržnosti, vědomí vzájemnosti/vzájemné závislosti. Transformační úsilí lídrů by tedy mělo vést ke sjednocování, ne k rozdělování. Pro číhající konflikty přesvědčení a hodnot je to velká výzva, která podporuje „teorii úzkého hrdla“.

Užitečná příručka ZDARMA

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 2 – 7 úrovní vědomí – „sedmičkový“ model R. Barretta. V článku se pohybujeme v „úzkém hrdle“ úrovně 4.

Zdroj: vlastní zpracování podle Barretta (2006)

Cesta organizace

Dopady do lídrovství se odráží v Cestě organizace a její transformaci či přizpůsobování.

V tom pomáhají koncepty, metody a nástroje, které souvisí např. se sdílením znalostí, rozhodováním („o nás s námi“), neustálým zlepšováním a inovacemi (jako týmovým úsilím).

Na úrovni organizací, při předpokládaném zpomalení růstu ekonomik(y) a propadu třeba v automobilním průmyslu, budeme brzy moci těžit z toho, jak (ne)efektivně byly vynaloženy obrovské dotační prostředky na rozvoj inovací, vzdělávání lidí v organizacích, rekvalifikace apod. Důkazy postupující transformace (v ekonomice i ve vědomí) budou moci „předložit“ pouze někteří.

Spolu se snižováním „dotačních balíků“ se určitě nezavře ani nebude zmenšovat okno transformačních příležitostí. Stále více však bude pro organizace nutné „úzké hrdlo“ (viz. Barrettův model a jeho grafické vyjádření) zvládnout „za své“. Sám jsem zvědav na vývoj v nejbližších letech. Každá organizace je strůjce své budoucnosti a uživatelem výsledků své vlastní strategie.

 

Cesta jednotlivce

Pokud jste si někdy počítali skóre změny na osobní úrovni (viz. e-book v sekci Ke stažení), víte, že také osobní transformace má své „podmínky“ a faktory úspěšnosti. Při uplatnění přístupu „zevnitř ven“ je snadnější než transformace na Cestě organizace.

Na této úrovni vědomí se v Barrettově modelu pro jednotlivce otevírá příležitost pro vnitřní soudržnost/integritu. Žádoucím výsledkem je autenticita, odhalení „pravého já“ a popasování se s egem (i egem stratéga). Vzpomeňte na jednu ze zásad osobní excelence – vedení s vizí, inspirací a integritou.

  • Jak vám vaše osobní hodnoty pomáhají / mohou pomoci k tomu, být svůj, autentický? Které to jsou?
  • Jak vám k tomu mohou pomoci silné stránky? Které to jsou?
  • Jak chcete své hodnoty a silné stránky dále rozvíjet?
  • Jak je chcete přizpůsobovat budoucnosti?

Obr. 3 – Přesvědčení (a víra) jsou bariérou transformace a úsilí o změnu, jak ukazuje „rozbor“ Diltsovy pyramidy se zakomponováním smyček učení a principu MEJV.

Zdroj: vlastní zpracování

7 tipů transformace s vědomím hodnot

Abych se stylově přidržel (šťastných) „sedmiček“… zkuste 7 tipů, s nimiž dáte své (osobní) transformaci „drajv“.

  1. Poznejte své HODNOTY.
  2. Poznejte své SILNÉ STRÁNKY.
  3. Vytvořte si VIZI, k jejímuž dosažení své hodnoty a silné stránky využijete.
  4. Najděte mezi hodnotami a silnými stránkami SYNERGII pro větší soudržnost.
  5. Odstraňte svá PŘESVĚDČENÍ, která vám dosažení synergie brání.
  6. Rozvíjejte své silné stránky podporující vaši transformaci a AUTENTIČNOST.
  7. Dejte do toho své SRDCE.

„Sedmičky“ pro soudržnost

Organizace se na své cestě rozvíjí a roste skrze rozvoj a růst jednotlivců a prostřednictvím interakcí (sdílení, vztahů, komunikace).

Richard Barrett ve svém organizačním modelu pracuje s pojmem entropie. Osobní entropie je podle něj množství energie, jejímž motorem je strach, který člověk vyjadřuje v každodenní interakci s ostatními lidmi. Čím větší entropie, tím větší problémy. Účelem jednotlivých 7 úrovní vědomí je mimo jiné omezovat tuto entropii. Pomáhají tomu zvládnuté krize, pěstování vztahů a budování sebeúcty. To jste poznali v minulém článku. Za pár týdnů si představíme křehkost a důležitost posledních tří úrovní, které staví na vzájemné soudržnosti.

Pro rekapitulaci, v „sedmičkové“ sérii již máme tyto modely:

  • 7 zásad kvality (a 8 zásad osobní excelence).
  • 7 (neuro)logických úrovní podle Roberta Diltse (a Zdeňka Štěpánka) – zde a zde.
  • 7 návyků podle Stephena Coveyho 
  • 7 úrovní vědomí podle Richarda Barretta – 1. díl, 2. díl právě čtete, tady je 3. díl.

Je na vás, jak se vám je podaří zařadit např. do rámce 7S, který podle poradenské společnosti McKinsey zahrnuje:

  1. Sdílené hodnoty (!!!)
  2. Strukturu
  3. Systémy
  4. Styl (vedení) – leadership a leadershift
  5. Spolupracovníky
  6. Schopnosti (spolupracovníků a lídrů) – nejlépe založené na jejich silných stránkách
  7. Strategii (pro vše výše uvedené)

Bude super, pokud to pro vás budou šťastné „sedmičky“, ať už na Cestě jednotlivce nebo na Cestě organizace.

Sdílejte své názory, náměty a/nebo dotazy. A nezapomeňte na své hodnoty a silné stránky (ne nadarmo Values In Action – VIA). Poznat je můžete třeba zde a zde. (v češtině a s přidanou hodnotou).

Literatura:

  • ARGYRIS, Chris, SCHÖN, Donald, A. Organizational learning: A theory of action perspective. Boston: Addison-Wesley, 1978. 356 s. ISBN 978-0-2010-0174-7.
  • + ta uvedená minule.

Jaké jsou vaše silné stránky?

Získejte vhled do svých 24 silných stránek!

Navíc s mou individuální zpětnou vazbou + plakát a mini e-book k výsledkům (vše v češtině).

Více informací zde.

Pošlete vzkaz nebo dotaz

15 + 4 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Netransformují se organizace, transformují se lidé.“

(Richard Barrett)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Úrovně vědomí hodnot 1

Úrovně vědomí hodnot 1

Úrovně vědomí. To zní psychologicky…, až esotericky. Proč ne?  V případě tohoto článku jde o jeden ze „sedmičkových“ modelů. Má i velmi praktické důsledky a dopady. Navazuje v mnohém na Abrahama Maslowa a jeho přístup a model utváření a uspokojování lidských potřeb, které jsou základem naší motivace. 7 úrovní vědomí je model Richarda Barretta, který potřeby a motivaci vnímá jako nedílnou součást vědomí. Paradoxně vědomí je „něčím“ co si neuvědomujeme i tím, co si uvědomujeme.

Východiskem Cesty SRDCE je Sebe-vědomí, východiskem Cesty jednotlivce i Cesty organizace je vhled, součást (sebe)poznání. Z něj můžeme jako lídři těžit a na osobní i organizační úrovni rozpracovávat strategie našich cest. Například k osobní excelenci. Základem takového vhledu jsou hodnoty, které zastáváme, naše talenty, Dary a silné stránky na nichž můžeme stavět a jejichž potenciál můžeme rozvíjet.

Vědomí (našich individuálních) osobních hodnot je jednou stránkou mince. Tou druhou jsou úrovně vědomí, které s našimi hodnotami souvisí a dopady na Cestu jednotlivce a cestu organizace. Účelem článku je poodkrýt některé souvislosti, náhledy a perspektivy, které s každou úrovní v Barrettově modelu souvisí. Budete-li mít při ruce zpětnou zprávu z vyhodnocení vašeho osobního hodnotového žebříčku, uvědomíte si více souvislostí.

Článek se věnuje prvním třem úrovním. Pohled na další úrovně bude pokračovat v následujících týdnech.

 

Před několika lety jsem na jednom ze seminářů pro manažery chvíli vyprávěl a představoval Maslowovu pyramidu potřeb. V jednom z hodnocení jsem pak našel poznámku „Maslowa zná každý“. I když si tím stále nejsem jist, troufnu si tvrdit, že jeho pokračovatele, Richarda Barretta každý nezná. Už jej znají ti, kdo si udělali test hodnot. Psycholog Richard Barrett vytvořil „sedmičkový“ model a  Maslowovu pyramidu potřeb rozšířil na 7 úrovní vědomí. Naše individuální i organizační hodnoty se v ní zrcadlí. Je to jeden z úhlů pohledu, který vám chci představit i ve světle svých zkušeností, otázek a tipů. Vypadá to na tři články. V modelu je ukryt jeden z klíčů. Autoři konceptu Access Consciousness říkají: „Dojde vám to, až vám to dojde.“ Mají pravdu!

Nový článek vám neunikne

Hodnotový základ

Co je to hodnota?

Pravděpodobně něco, co je pro nás cenné, co hodnotíme jako zásadní a důležité, spíše v pozitivním smyslu. Je to více i méně uvědomovaný aspekt, kterému přikládáme v různé míře (prioritě, žebříčku) význam a za co jsme ochotni „zaplatit“ a/nebo přinést nějakou oběť, včetně té nejvyšší.

O hodnotě můžeme přemýšlet v ekonomickém smyslu, číselném pojetí nebo v eticko-filozofické rovině. Právě ta je občas opomíjena, jak na organizační, tak na individuální úrovni. To následně má své různorodé důsledky. Různorodost hodnot a různorodost řetězení příčin a důsledků je v realitě „kořením“, které si přidáváme do svého života.

Budování optimální podnikové kultury začíná pochopením hodnot, které ji inspirují a dláždí k ní cestu. Tyto (vědomé nebo podvědomé) hodnoty motivují každé rozhodnutí nebo podniknuté kroky. 

Zaměření na hodnoty umožňuje vnímat a interpretovat základy chování. Tím je možné si vytvořit jasnější a přesnější obraz o současné i budoucí dynamice organizace. V cestě rozvoji stojí naše různorodá přesvědčení, která ovlivňují naše chování i to, co se učíme a jak se vzděláváme a rozvíjíme. Péče o hodnoty umožňuje individuální a organizační kulturu záměrně utvářet a korigovat. Bez porozumění hodnotám, zůstává kultura obvykle ve vleku konfliktů přesvědčení a hodnot.

Vedu mimo jiné přednášky pro studenty MBA/DBA (k tématu strategický management). Tuto formu manažerského studia lidé vnímají svými hodnotami a přesvědčeními různě. (Jaké je vaše přesvědčení o MBA studiu?)

  • Ironicky se kdysi říkalo (nevím, zda to pokračuje) „Mladý, Blbý, Ambiciózní“.
  • Prohlubuje odbornost člověka, na kterou se zaměřuje a v níž se chce rozvíjet a růst.
  • Umožňuje získat přehled a pohled na vzájemné souvislosti různých disciplín, pro práci v manažerském světě.
  • Hlavně jde o titul MBA/DBA, s ním mám větší šanci uspět v kariéře.
  • Když mi to zaměstnavatel zaplatí, proč toho nevyužít…
  • Je to všechno jenom teorie, praxe manažerů je úplně jiná.

Každé přesvědčení (ve své čisté podobě) povede k jinému přístupu ke studiu, získávání znalostí a jejich uplatnění v chování a jednání.

Pro zájemce o studium je relevantní otázkou, co jsou pro ně hodnoty, které očekávají, že budou během studia naplněny. Studenti a absolventi, kteří už zkušenost mají, pak mohou dodání či uspokojení takových hodnot potvrdit. Opět se tady střetává několik rovin a úhlů pohledu:

  • hodnota pro studenty jako zákazníky (kterou poskytovatel dodává ve formě služeb),
    • např. flexibilita a pohodlnost studia, aktuálnost a správnost informací a znalostí, rozsah, možnost navázat vztahy…
  • osobní hodnoty studenta (které studenta pobízí a udržují ve studiu, motivují jej k práci na sobě a vzdělávání i uplatnění poznatků v praxi),
    • např. naplnění ambicí, posílení kompetencí, profesní růst, získání uznání, jeho vize apod.
  • silné stránky studenta (které ne/využívá a ne/podporuje během svého studia),

 

Důsledky a dopady

To potvrzuje, že ve skutečnosti jsou hodnoty a přesvědčení (zejména ta omezující) zásadní pro dynamiku chování člověka (Cesta jednotlivce) v organizaci (Cesta organizace). Jsou proto i jedním z hlavních ukazatelů potenciálních problémů, příležitostí a výzev.

Semínka problémů, která lidé zasévají, lze podle Barretta (2006, 2017) identifikovat dlouho předtím, než se projeví v kultuře (prostředí) organizace. To dává obrovskou výhodu při jejich řešení. Je však třeba takovou výzvu identifikovat (komunikovat, naslouchat, pozorovat…) a pak s co nejmenší časovou prodlevou řešit. Firemní kultura má velkou setrvačnost, její změna se nedá provést nařízením a/nebo lusknutím prstu.

Proto vnímám spojení a souvislosti Barrettovy a Diltsovy „pyramidy“ a jejich jednotlivých úrovní, jako synergické a velice přínosné. Barrettovo centrum navíc vlastní skvělou (samozřejmě placenou) metodiku odhalování problémů díky kulturní „nekompatibilitě“, a to ve formě Cultural Transformation Tool (CTT). Model dokonce umí propočítat finanční důsledky takové nekompatibility hodnot. Spočívají ve ztrátě. Z pohledu „lean“ a 7(+1) druhů plýtvání (o této „sedmičce“ také bude článek) je to plýtvání ve formě nevyužitého potenciálu lidí (ve smyslu synergie a kompatibility hodnot).

Finanční dopady do podnikové kultury jsou u Barretta shodou okolností „kalkulovány“ s využitím přístupu a filozofie Balanced Scorecard (BSC). Zatím jsem neobjevil lepší a praktičtější způsob, jak měřit firemní kulturu. Než jsem Barrettovo školení k CTT absolvoval, myslel jsem si, že je velmi obtížné organizační kulturu v praxi měřit, natož pak kalkulovat finanční důsledky kulturních problémů. S nimi se totiž ve firmách setkávám téměř každodenně. Mají „měkké“ příčiny (motivace, komunikace, spolupráce…) a „tvrdé“ důsledky (kvalita a/nebo jiná hodnota pro zákazníky, finanční výsledky…). Nicméně od počátků zrodu BSC je zřejmé, že díky příčinné závislosti mezi jeho „perspektivami“ (lidé, procesy, zákazníci, finance) je možné takovou závislost očekávat, hledat stanovit vůči ní strategickou domněnku a navrhnout „vzorec“, jak ji počítat/kalkulovat ve finančním vyjádření. Akademická a teoretická otázka a problém se tu pojí s praktickou aplikací ve firmách.

Naše životní skóre nabízí analogii v osobních životech každého z nás.

 

Úrovně vědomí

Objevit a aktivovat hodnoty, aby bylo možné vytvořit zacílenou, měřitelnou cestu k prosperující organizační kultuře to je výzva, k níž pobízí práce s Barrettovým modelem

Firemní hodnoty se od osobních hodnot mohou v mnohém lišit. Posouzení osobních hodnot jich uvádí 66, ve výběru firemních hodnot a použití CTT, je položek 99. Nyní už jsou obě tato posouzení placenou službou.

Úrovně vědomí do nichž jednotlivé hodnoty spadají pojímá Barrettův model. Je jich celkem 7 (proto „sedmičky“), od nejnižší k nejvyšší.

  1. Přežití
  2. Vztahy
  3. Sebeúcta
  4. Transformace
  5. Vnitřní soudržnost
  6. Tvorba rozdílu (podle kouzelné fráze v angličtině – „Makinģ a Difference“)
  7. Služba

Podívejte se postupně na jednotlivé úrovně ze čtyř perspektiv, které se mohou lišit i překrývat:

  1. Strategický dopad dané úrovně vědomí, která se projevuje v hodnotách a chování.
  2. Dopad na lídry a lídrovství (vedení lidí) a uplatnění určitých hodnot a chování lídrů na základě převažující úrovně vědomí.
  3. Dopad a vliv na Cestu organizace, kde se v mnohém pojí strategický a lídrovský dopad. Tato Cesta vede díky hodnotám a chování k pozitivním i negativním důsledkům v organizační kultuře.
  4. Dopad a vliv na (nám nejbližší) Cestu jednotlivce, v níž se promítají individuální úrovně vědomí a naše osobní hodnoty. To má bezprostřední dopad do chování a prostředí, které vytváříme a jsme jím obklopeni (vč. rodiny).

Poznámky v článku naznačují, uvádí některé souvislosti a otázky, ale nejsou vyčerpávající. Existují další možnosti a kombinace. Propojení hodnot a přesvědčení do chování a prostředí (kultury) je široké a pestré. Proto zde nejde o jednoduchý návod „jak na to“, ale spíše o inspiraci k uvědomění souvislostí, k reflexi a k akci, která je ve vašich rukou.

Nejprve nahlédneme na první tři úrovně vědomí:

  • Přežití
  • Vztahy
  • Sebeúcta

Test osobních hodnot vám napoví, jaké je vaše osobní a individuální rozložení hodnot, pokud jde o všechny úrovně vědomí v Barrettově modelu. Budete-li mít zpětnou zprávu k ruce, článek pro vás bude užitečnější.

Richard Barrett (*1945) je britský autor, který píše o leadershipu, rozvoji lídrů, hodnotách, vědomí a kulturním vývoji v podnikání a ve společnosti. Vyvinul teorii univerzálních fází evoluce, pojetí osobní a kulturní entropie a vytvořil nástroje hodnocení (založené na Maslowově hierarchii lidských potřeb a modelech vyššího vědomí), které mapují hodnoty jednotlivců, organizací, komunit i národů – 7 úrovní vědomí. 

Zdroj: Wikipedia

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 1 – 7 úrovní vědomí – „sedmičkový“ model R. Barretta. V článku se pohybujeme ve spodní základně úrovní 1-3. 

Zdroj: vlastní zpracování podle Barretta (2006)

Úrovně vědomí – 1. Přežití

Úroveň přežití je v našem vědomí ukotvena a spojena s fyzickým přežitím a bezpečností. V tom je totožná s prvními dvěma úrovněmi hierarchie potřeb v Maslowově pyramidě – fyziologickými potřebami a potřebami bezpečí a jistoty.

 

Strategický dopad

Občas se ve firmách setkám s jednoduchou odpovědí na otázku „Jaká je vaše strategie?“PŘEŽÍT! A jsme doma! V této rovině nejde o žádnou dlouhodobou strategii, spíše o holý život. Do „módu“ přežití (snad to není „móda“), lze upadnout díky chamtivosti, nenasytnosti, podvádění, korupci apod. (ve hře jsou mnohé ze „7 smrtelných hříchů“).

Důsledkem je pak volání po stabilitě, kontrole (včetně „silné ruky“), spouští se obranné mechanismy a z toho vyrůstá řada konfliktů a potřeba se ještě více soustředit na přežití.

V pravém slova smyslu nejde o strategický, ale spíše operativní a taktický dopad, s omezenou vizí. Neznamená to, že by takový dopad nebyl zásadní měl zanedbatelné důsledky.

 

Dopad na lídrovství

Úroveň vědomí ve formě „přežití“ je doménou pro roli krizových manažerů a krizových, nouzových a dočasných opatření, které spouští a zavádějí, a které vesměs nesou punc nevalné popularity a očekávané nelibosti a odporu.

To od lídrů vyžaduje klid, rozhodnost, disciplínu, přijetí rizik(a). V Kotterově osmifázovém modelu změny (plakát ke stažení zde) je jednou z podmínek „vyvolání pocitu naléhavosti změny“. Tady žádný takový pocit lídři vyvolávat nemusí. Ten je obvykle bolestně přítomen, protože je pozdě („bycha honit“).

 

Cesta jednotlivce

Na úrovni jednotlivce jde o zdraví (viz. fyziologické potřeby v Maslowově hierarchii potřeb), zajištění finanční stability a „ubránění svého území“. Z mého pohledu je nutné také jisté ukotvení, uzemnění (spojení se Zemí).

V reálu jsme svědky mnoha případů, které lidi vedou do rizik nákupů dárků a dovolených na úvěr, plnění si aktuálních „snů“ na úkor budoucnosti, propadání alkoholu, gamblerství atd. V úrovni a režimu přežití se díky své nezodpovědnosti objeví raz dva. (Častou příčinou je vnější podmiňování.)

Proto spatřuji osobní lídrovství (zvládnout sebe sama a přijetí odpovědnosti) jako zásadně důležité! A také nesnadné.

Pozitivní z pohledu úrovně přežití jsou naopak bezpočetné osobní a podnikatelské příběhy vzestupů po pádech, úrazech, ztrátách a různého „odražení se ode dna“. Zejména v prostředí a kultuře, která je tolerantní a připouští či umí dát druhou (a další) šanci.

 

Cesta organizace

Výše popsané dopady na strategii a na lídrovství už mnohé naznačily. V podnicích, které bojují o přežití a jejich organizační vědomí je na tuto úroveň nastaveno, vítězí „operativa“, krátkodobé(a logické) zaměření na stabilizaci.

Jako důležitou vnímám komunikaci a získání podpory pro stabilizační kroky, právě kvůli nepopulárním opatřením, které je obvykle doprovází.

Opomenout nelze ani soustředění se na detaily v bezpečnosti a zdraví při práci a péči o ně (BOZP). Nedávno jsem si to opět připomněl v případu jedné firmy. Když jsem přicházel na workshop s vrcholovým vedením, předjížděla mě cestou sanitka, policejní vůz a nad areál firmy přilétal vrtulník, který hledal vhodnou plochu pro přistání. Logicky se mě zmocnilo neblahé tušení… Situace a úraz (nakonec naštěstí nebyl tak těžký), v tu chvíli rozhodily emoce lidí, priority dotčených manažerů a komunikaci („šuškandu“) uvnitř firmy. Od lidí z výroby jsem měl odezvu, jak je pro ně nepříjemné, že vrcholoví manažeři bazírují při svých obchůzkách na bezpečnostních „prkotinách“ a chtěl jsem to s vedením ten den probrat. No jo, když ale onen postižený viník porušil veškerá psaná pravidla i to, co říká obyčejný selský rozum…? Příčina nebyla kulturní. byla to obyčejná lidská hloupost a naivita. Právě bezpečnost byla jedním z důležitých měřítek a byla spíše nepsanou hodnotou pro vedení a řadu zaměstnanců. ne tak pro postiženého dělníka (byl kmenový, ve výpovědní lhůtě z vlastní strany). 

Zvládnuté krizové situace a přežití dávají obrovskou příležitost k reflexi (vč. reflexe a revize proklamovaných a reálných hodnot). Aby se situace neopakovala, je obvykle nutné (v pojetí Diltsovy pyramidy logických úrovní) zapracovat na přesvědčeních a jejich změně („mi/nám se přece nemůže nic stát“, „každý porušuje pravidla“ apod.)

 

Úrovně vědomí – 2. Vztahy

Ideál této úrovně vědomí představuje harmonické vztahy. Z mých zkušeností konzultanta a kouče je to klíčový prvek a myslím, že nelze dostatečně vyjádřit její důležitost (vztahy a komunikace).

 

Strategický dopad

Urovnané a harmonické vztahy jsou (nejen) strategickým ideálem v této úrovni vědomí. Ať už jako hráz proti krizi (pád o úroveň níž) nebo hybná síla pro povzbuzení vědomí sebeúcty (růst o úroveň výše).

Základem je strategická a otevřená komunikace. Mimo jiné toho, CO jste za organizaci a PROČ děláte to co děláte, PROČ chcete určitý typ vztahů, PROČ je důležitá komunikace atd. Čím více komunikačních kanálů, tím lépe. To je mé přesvědčení a zkušenost z dobrých a úspěšných firem.

Ze strategického úhlu pohledu zde patří nejen vzájemný vztah lidí mezi sebou, ale i vztah k vizi, poslání, hodnotám, vztah k minulosti, přítomnosti i budoucnosti. Na strategických workshopech ve firmách k tomu mám zajímavé cvičení, které pomáhá manažerům „otevřít oči“.

 

Dopad na lídrovství

Péče o vztahy je jednou z klíčových zodpovědností lídrů a manažerů. Vztahová rovina hraje v organizační kultuře převelice důležitou roli. Důvěra, naslouchání, otevřená a obousměrná komunikace, sociální inteligence ( i ta emoční) a spousta dalších dílků puzzle skládá celkový barevný obraz. Některé organizace mívají manažery pro vztahy s veřejností, pro vnější vztahy apod. Ale co vztahy „uvnitř“? Leckdy se pod líbivou fasádou skrývá nepěkná a rozporná realita. Máte manažera pro vnitřní vztahy? Nebo snad nějakou formu ombudsmana, když už věci dojdou příliš daleko?

Na seminářích i při workshopech k řešení problémů, bývá tématem k diskusi i realitou komunikace otázka priorit v hledání příčin a/nebo hledání viníků. Čemu dáváte přednost jako lídři vy? Jak to ovlivňuje vztahy? Máte jasně vytvořené matice odpovědností (třeba v projektech, popisech pracovních míst)? Krizové a problémové situace jsou jednoznačnými lakmusovými papírky. Obnažují vztahy velice rychle. Až se někdy zúčastnění nestačí divit.

Vědomí vztahů se projevuje se v různých rituálech (porady, procházky, v lean např. Gemba…). Vztahy mají pro lidi různou prioritu ve svém zaměření – na zákazníky, na zaměstnance, na majitele…. Prozkoumání zainteresovaných stran lídrům umožňuje utvářet stabilnější rovnováhu ve vztazích, lépe hledat konsensus a kompromisy apod. (Ne hledat „kompro“.)

V článcích o lídrovství podle „Harvardu“ byl zmiňován Daniel Goleman a jeho koncept emoční inteligence, které je z lídrů v této úrovni velice důležitá. Stejně tak i silná stránka VIA nazvaná Sociální inteligence. Lídři pro vztahy mohou udělat mnoho… pokud si jsou této úrovně vědomí díky svým přesvědčením a hodnotám vědomi.

Americký psycholog Paul Watzlawik, tvůrce teorie komunikace v jedné její části poukazuje na nesporný fakt. Komunikace má obsahový a vztahový efekt. Čím méně jsou pevné a zralé vztahy, tím více je může „nabourat“ obsah komunikace. Pozitivní obsah (dobré zprávy) jakoby „posilují“ vztah, ty negativní, špatné zprávy vztah „oslabují“. Ale jak jsem poznamenal, platí to u ne příliš pevných a zralých vztahů. Není to pobídka k tomu, abychom v zájmu dobrých vztahů zametali špatné zprávy pod koberec. Byť i toto se reálně děje a důsledky mám možnost pozorovat v organizacích. ne tam, kde jsou dobří a zralí lídři.

 

Cesta organizace

Vztahy ovlivňují různé formální a neformální koalice a skupiny, kdy se rozehrává hra na „my a oni“. Firma TMI, kterou jsem zmiňoval v článku o osobní kvalitě, k tomu měla šikovný koncept, nazvaný „teamship“. Evokoval situaci, kdy firma a všichni v ní obrazně „kopou v jednom dresu“. To je podstata týmu – cítit se jako MY!

Obviňování, závist a řevnivost (např. díky přílišné interní konkurenci), pomlouvání, nadměrná kritika a neustálé posuzování či negativní hodnocení, manipulace, přístup k řešení konfliktů… To je hezká řádka potenciálních příčin, které rozrušují vztahy. Rovněž tak zrcadlí hodnoty, které vesměs nemívají pozitivní znaménko.

Proto se zamyslete nad těmi příčinami a hodnotami, které dobré vztahy posilují, vyrovnávají a udržují.

  • Které to jsou?
  • K čemu vedou?
  • Jak je to u vás v organizaci?
  • Co s tím můžete (u)dělat vy osobně?

Vyvstává i řada dalších otázek.

Poslední roky se v podnicích setkávám s fenoménem agenturních zaměstnanců a jejich dopadů na vztahy a firemní kulturu. DO popředí se díky nim dostává další z hodnot, která na vztahy dopadá – loajalita. Bohužel, vesměs (i přes veškerou snahu o korektní přístup k agenturním lidem) nebývají dopady do vztahů a podnikové kultury vždy pozitivní.

  • Jaké zkušenosti máte vy?
  • Pokud zkušenosti jsou negativní, jaká situace a rozhodnutí vás přivedly až sem?
  • Jaký vývoj očekáváte?

Určité „dilema“ se občas rozechvěje v orientaci na vztahy se zákazníky a (vers.) vztahy se zaměstnanci.

  • Čemu a proč dáváte přednost?
  • Čím je to v různých situacích ovlivněno?

Za svou dlouholetou poradenskou a konzultační kariéru jsem se nesetkal s organizací, která by mohla říct: „My už máme vztahy vyřešené a v pohodě, můžeme mířit vstříc dalším úrovním organizačního vědomí.“

Přestože hodnotový profil u organizací i u jednotlivců nelze posuzovat (a odsuzovat) jako dobrý nebo špatný, zavdává příčinu a spoluvytváří potenciál pro dobré nebo špatné důsledky a dopady.

 

Cesta jednotlivce

Vztah „se sebou“ je základ. Z něj vyrůstá osobní lídrovství a dopady na lídrovství a lídry, popsané výše.

Dopad na jednotlivce a jeho Cestu je zřejmý. Je těžké navázat a mít dobrý/vřelý (autentický) vztah s druhými, pokud takový (autentický) vztah „nedáváme“ sami se sebou. Pak následuje rodina, přátelé… Promítají se zde krystalicky čistě naše osobní hodnoty (a podmiňování). Komunikační a vztahové rituály můžeme mít (jistojistě máme některé, které si neuvědomujeme) i sami pro sebe a/nebo doma. Patří mezi ně třeba meditace jako způsob navazování a udržování vztahu se sebou a s moudrostí „vnitřního já“.

Vztahy z Cesty jednotlivce vědomě i nevědomě přenášíme na úroveň organizační a tím ovlivňujeme vztahy na Cestě organizace. Platí to i naopak. Jak v dobrém a užitečném, tak ve zlém a škodlivém.

Obr. 2 – 7 logických úrovní – to je i cesta mezi hodnotami a firemní kulturou, která se odráží v prostředí. Další ze „sedmičkových“ modelů. Na blogu jste se s ním už několikrát setkali.

Zdroj: vlastní zpravování podle Roberta Diltse (2003)

Úrovně vědomí – 3. Sebeúcta

Úrovně vědomí nás skrze sebeúctu dostávají k tématice utváření a budování pocitu vlastní hodnoty. To je ožehavé téma, zejména při všem tom marketingu „tlaku“ sociálních sítí, lajků, influencerů a společenského zrcadla.

 

Strategický dopad

Být si vědom úcty a být hoden úcty. Existují úctyhodní lidé a také úctyhodné strategie.

Drtivá většina lidí je hodna úcty. 

Pro následující tvrzení nemám žádné statistické, ani vědecky podložené důkazy (takže to je mé přesvědčení).

Zdaleka ne všichni jsou si úcty vůči sobě samým (= sebeúcty) vědomi či si myslí, že si ji (opravdu) zaslouží.

Strategický dopad na Cestu jednotlivce i Cestu organizace je z pohledu sebe-úcty zásadní. 

Princip osobní kvality ukotvuje nekonečný cyklus – osobní kvalita utváří sebeúctu, sebeúcta je základem osobní kvality. Důsledkem je pozitivní postoj a přístup (osobní) excelenci).

Úctyhodná strategie je strategie usilující o excelenci – být výtečný, znamenitý, skvělý, výborný, vynikající a (pro maximalisty) dokonalý. Kritéria posuzování naznačuje např. EFQM Excellence Model. Subjekt posuzování je rozmanitý (zákazníci, zaměstnanci, majitelé…). Každopádně excelence může figurovat jako významná hodnota.

Úrovně vědomí pro různé cesty budování sebeúcty bývají živnou půdou pro poradenství, konzultace, koučování, metodické vzdělávání a přípravné projekty a aktivity k posílení této úrovně vědomí nebo pro přípravu přechodu do dalších úrovní skrze změnu.

 

Dopad na lídrovství

Sebeúcta a cesta k excelenci je vydlážděna mnoha lesklými (hodnotovými) kameny, po kterých lídři v organizacích mohou a chtějí našlapovat – kvalita, efektivita, produktivita, vyladěný systém a procesy, výkonnost, pozitivní image, spolehlivost

Jenže na cestě číhají také „nášlapné miny“ v podobě arogance a ješitnosti, přílišného sebeuspokojení, nadměrné byrokracie

Dopady do lídrovství se proplétají s Cestou jednotlivce a Cestou organizace.

Typickými představiteli rolí pro tuto úroveň vědomí (a hodnot) jsou stratégové, manažeři zodpovědní za procesy, kvalitu, výkonnost, systémy apod. Patříte-li mezi ně

  • Co pro vás jako lídry znamená sebeúcta?
  • Kde je vaše hranice, za níž byste kvůli své profesní sebeúctě nešli?
  • Na jaké situace a konflikty, kdy byly konfrontována vaše profesní a osobní sebeúcta jste dosud v životě narazili?
    Jaké bylo řešení či rozuzlení a důsledky?

 

Cesta organizace

Občas mám pocit, že mnozí lidé v organizacích se domnívají, že jim (sebe)úctu v očích zainteresovaných zajistí „třešnička“ v podobě na zdi pověšeného certifikátu k systému kvality podle ISO 9001, IATF  16949 apod. Důvodem je přinejmenším teoretický předpoklad kvality, systémové a procesní práce. Ostatně 7 zásad kvality jsem také minule zmiňoval. Připomeňme si je, včetně vazeb na Barrettův model, jak je (neoficiálně) vnímám.

  1. Zaměření na zákazníka (míří do úrovně vědomí Vztahy, ale může se situačně dotýkat i dalších.
  2. Leadership – prolíná se všemi úrovněmi, i když v této úrovní (Sebeúcta) mají vliv zejména role specifikované o pár řádků výše.
  3. Angažovanost lidí – je podle mě také průřezovým tématem a zásadou, které ovlivňuje všechna patra Barrettova modelu.
  4. Procesní přístup – typický pro tuto rozebíranou úroveň vědomí.
  5. Zlepšování – vychází z této úrovně vědomí a hodnot a míří do „vyšších pater“ Barrettovy pyramidy.
  6. Rozhodování založené na faktech – je vždy důležité, ať jde o Přežití, Vztahy, Sebeúctu i další úrovně vědomí v Barrettově modelu.
  7. Management vztahů – už podle názvu má za úkol ošetřovat druhou úroveň z Barrettova modelu – Vztahy.

Potvrzováním sebeúcty organizací bývá benchmarking i různá ocenění, např. Cena ČR za kvalitu, hodnocená podle EFQM modelu a stavějící na 8 zásadních konceptech excelence. Vitríny s trofejemi, certifikáty, síně slávy… jsou v organizacích projevem soustředění na sebeúctu.

Bohužel někdy je nebezpečně blízko past ješitnosti a arogance lídrů. Sebeúctu a její vědomí není možné vybudovat pouze podporou systémů, metod, technologií apod., bez podpory a péče o vztahy a sebeúctu lidí. Tuto péči nezajistí (dotované) vzdělávání, ale akce všech zainteresovaných v organizacích. Princip je jednoduchý – jednota slov a činů! Ta začíná na Cestě jednotlivce.

 

Cesta jednotlivce

Obavy z toho, že jednotlivec nebude respektován a uznán jako „dost dobrý“, je stínem a nezdravou motivací na Cestě jednotlivce. Obdobně je to s přílišnou strnulostí, orientací pouze na vlastní status, zneužíváním moci. Negativně se takové stíny mohou projevit u chování v rodině i organizací typu podniku/firmy.

Na opačném hodnotovém pólu na úrovni sebeúcty u jednotlivce je zájem o pozitivní obraz (související např. s budováním osobní značky), nezávislost (např. práce na volné noze), osobní excelence, hrdost na dosažené individuální úspěchy a výsledky a podobně.

Vnitřní ukotvení a zralost hraje v této úrovni důležitou úlohu. Za nebezpečí považuji vnější podmiňování, kdy zdrojem sebeúcty je (pouze) dění ve vnějším světě a okolnosti vnějšího světa.

 

Vzhůru k transformaci!

Je to dlouhé, ale je to také „dřeň“. Vědomí hodnot a úrovně vědomí nejsou tématem výuky ve školách. Není to však ani esoterika. Když člověk čte takové řádky nebo slyší podobná slova, zdá se mnoho věcí jasných a samozřejmých. V praxi tomu tak není. Neustále řešíme hodnotové konflikty, naráží do sebe různá přesvědčení a priority, hrajeme vědomé i nevědomé mocenské hry, máme své strachy a obavy… Co se zdá být jasné a samozřejmé nemusí nutně být jednoduché a jednoznačné. Proto je svět a život tak pestrý, i když nás či naše okolí některé věci štvou a vyvádí z rovnováhy.

Jednotlivci jsou živými organismy, to je bez diskuse. Stejně tak jsou živými organismy firmy a podniky. Nechovají se přirozeně mechanicky. Důležitější jsou v tomto duchu otázky a vaše odpovědi, než rady z vnějšku (= odpovědi bez otázek). Rada a opatření fungující v jedné organizaci může snadno selhat v jiném podniku. Byť neselhávají hodnoty a principy, selháváme my jako lidé. Vidíme to ve vztazích, prostředí a organizační kultuře. Ať se jedná o malou rodinnou firmu nebo o stát či soukolí jako Evropská unie.

Když si selhávání a neutěšenou situaci uvědomíme (navíc s pocitem naléhavosti) nastane příhodná doba pro změnu a transformaci. To tohoto „úzkého hrdla“ Barrettova modelu a úrovně vědomí, které se týká právě transformace vstoupíme příště.

Mezitím mám pár tipů:

  • Zkuste test svých osobních hodnot a/nebo silných stránek.
  • Projděte se nahoru a dolů po Diltsově pyramidě a jejich 7 úrovních.
  • Připomeňte si knihu Budoucnost organizací (série článků začíná zde).
  • Zvažte možné i reálné pozitivní i negativní symptomy, které naznačují důležitost vědomí na osobní a/nebo organizační úrovni pokud jde o:
    • Přežití
    • Vztahy
    • Sebeúctu

V komentářích se podělte o své pohledy na hodnoty a jejich dopady do života jednotlivců a (firemní kultury) organizací.

 

Literatura:

  • BARRETT, Richard. Building a Values-Driven Organization. A Whole System Approach to Cultural Transformation. Oxford: Elsevier, 2006. 248 s. ISBN 978-0-7506-7974-9.
  • BARRETT, Richard. The Values-Driven Organization. Cultural Health and Employee Well-being as a Pathway to Sustainable Performance. 2. vyd. Oxon: Routlege, 2017. 304 s. ISBN 978-1-138-67916-0.

Pošlete vzkaz nebo dotaz

11 + 6 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Osobní entropie je množství strachem poháněné energie, kterou člověk vyjadřuje v každodenní interakce s ostatními lidmi.“

(Richard Barrett)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

8 zásad (cesty) osobní excelence

8 zásad (cesty) osobní excelence

Ve svém osobním a profesním životě a v organizacích, s nimiž (spolu)pracuji jsem mimo jiné zastáncem a propagátorem osobní kvality (a zodpovědnosti) a modelu excelence EFQM. Proto vnímám cestu, která vede od vhledu (sebepoznání, analýz…) k excelenci.

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Řadu let jsem působil v roli hodnotitele Národní ceny ČR za kvalitu. Ta s modelem excelence pracuje. V srdci tohoto modelu je osm zdánlivě(!) samozřejmých podstatných konceptů. Definují principy, jež utváří základy pro dosažení udržitelné excelence v organizaci. Osm konceptů bylo identifikováno prostřednictvím pečlivého procesu. Zahrnoval celosvětový benchmarking, rozsáhlé a intenzivní hledal nové trendy v řízení a v neposlední řadě řadu rozhovory s výkonnými vedoucími pracovníky napříč odvětvím v celé Evropě. Jednotlivé koncepty jsou důležité každý sám o sobě, avšak maximálního přínosu lze dosáhnout, pokud je organizace integruje do své kultury.

Tyto koncepty mohou vypadat natolik „samozřejmě“, že se nad nimi lidé ve svých osobních a/nebo manažerských životech vědomě příliš nepozastavují a nevnímají míru jejich naplňování a toho, zda a jak jimi či podle nich skutečně žijí. (Trvale) úspěšné organizace tyto zásady neustále zdůrazňují, podporují a obnovují.

Pak je tu další úhel pohledu a přesvědčení. Doufám, se odráží alespoň v některých mých článcích na blogu. Totiž, že to co platí pro organizace (a mlže být chápáno jako „manažerské“), platí v mnohem (zejména?) v rovině osobních životů. Cesta jednotlivce a Cesta organizace jsou dlážděny stejnými nebo velmi podobnými zásadami.

Nejde o žádný revoluční objev. Byť se někdy z příběhů typu „odešel jsem z korporátu a teď jsem konečně šťastný“ zdá, že osobní svět a svět malého podnikání nemůže mít se světem „velkého podnikání“ absolutně nic společného. Je to jednoduše proto, že firmy, podniky a organizace jsou živoucími, nikoliv mechanickými organizacemi.

Proto věřím, že osm zásad lze s úspěchem uplatnit na cestě osobní excelence. Proč a jak, to alespoň v některých střípcích popisuje následující článek.

Po prázdninách se s vedením magistrátu jednoho nejmenovaného města chystáme zavádět koncepty excelence EFQM do života úřadu.  Tak neškodí malé „opáčko“. Zároveň je to příležitost prozkoumat různé „sedmičkové“ koncepty. Sedmička se objevují v pohádkách a filmech (Sedmero krkavců, Sedm statečných), sedm je smrtelných hříchů a také zásad kvality, které v článku také zmiňuji. Sedm (+1) je návyků podle Stephena Coveyho. Sedm (+1) je druhů plýtvání i „S“ v konceptu McKinsey. 7 pater má Diltsova pyramida i model hodnot Richarda Barretta, což znají ti z vás, kteří si test hodnot už udělali. V článku o 8 základních konceptech excelence jsou některé „sedmičky“ zmíněny jen okrajově. V budoucnu na ně dojde podrobněji

Úspěšné pády a cesta k excelenci

Úspěšná Cesta (jednotlivce i organizace) směřuj k naplnění poslání a přiblížení se či dosažení žádoucí a vysněné vize. Obvykle nebývá excelentní na první pokus. Je plná chyb, omylů, pádů, nezdarů. Úspěšná je nakonec proto, že na ní zvítězí ponaučení, zlepšování, kreativita, vytrvalost, trpělivost, ochota/touha kráčet dál atd. Stává se tak cestou k excelenci a výtečnosti.

Excelence není perfekcionismus, ani setrvalý stav ideálu, bezbřehé harmonie a dokonalá utopie. Je to pomyslná meta, k níž směřujeme a nemusíme k ní dojít. Je pravděpodobné, že k ní (v její absolutní podobě) nedojdeme. To však neznamená, že bychom o excelenci neměli usilovat. Tom Peters už v roce 1982 poprvé nabádal firmy k „hledání dokonalosti“, když publikoval svůj stejnojmenný bestseller. 

Ti z vás, kteří mají v žebříčku vysoko postavenou silnou stránku „Smysl pro krásu a dokonalosti“ a/nebo hodnoty jako „dokonalost“, „vize“, „vůdcovství“, „osobní naplnění“ apod. zřejmě vnímají, že je hledání dokonalosti je výzvou i pro individuální cestu.

Projděte si osm základních konceptů excelence, které prosazuje EFQM Excellence Model a zamyslete se nad příležitostmi k uplatnění ve svém osobním životě. Tímto vhledem otevřete dveře k cestě osobní excelence. Pro inspiraci najdete v závěru článku 27 tipů a otázek. K doplnění vhledu doporučuji si zdarma udělat dva testy – osobních hodnot a osobních silných stránek.

Udržování vynikajících výsledků

Koncept 1 – Excelentní/vynikající organizace dosahují trvalých vynikajících výsledků, které naplňují jak krátkodobé, tak i dlouhodobé potřeby všech zainteresovaných stran v kontextu prostředí, v němž působí. Uskutečňují své poslání a přispívají k pokroku vůči vlastní vizi prostřednictvím plánování a dosahování vyvážené (vybalancované) sady výsledků.

Zásada osobní excelence v tomto duchu předpokládá, že mít a vnímat své poslání a vizi je užitečné i na osobní (rodinné) úrovni. Znamená to vědět CO a PROČ, zvážit osobní strategii a plán své Cesty, spolu s (jasnou) představu o ni. Platí to, co říkával Jim Rohn – „Čím je PROČ jasnější, tím je JAK snadnější“.

Jako jednotlivci se nevyhneme ani rozmanitým zainteresovaným stranám. Doporučuji je poznat, prozkoumat a vnímat/sledovat jejich potřeby.

Každý také dosahujeme výsledků. Vědomě i nevědomě, chtěných stejně jako neočekávaných, dobrých a špatných, snadno i obtížně měřitelných… Naše individuální životní skóre určuje, do jaké míry jsou vyvážené

  • mezi pracovním a osobním životem,
  • ve fyzické, sociální, duševní a duchovní oblasti,
  • ve hmotném nebo nehmotném vyjádření apod.

Výsledky zrcadlí naše hodnoty a preference. Není to jen o počtu dětí, penězích na účtu, autech, nalétaných mílích, (nad)váze, naběhaných kilometrech atd. Varováním ohledně životního skóre a pojetí „vyváženosti“ jsou závěry praxe Bronnie Ware v péči o staré lidi. Shrnula je v knize Čeho před smrtí nejvíce litujeme (Ware, 2012). 5 hlavních „bychů“, které je pozdě honit, je mementem

  1. Abych si byl/a dovolil/a být šťastnější.
  2. Abych byl/a býval/a více v kontaktu se svými přáteli.
  3. Abych bývala/a měl/a víc odvahy vyjádřit své pocity.
  4. Abych býval/a nepracoval/a tak tvrdě.
  5. Abych býval/a měl/a dost odvahy, žít život podle sebe, a ne podle toho, co ode mě očekávali druzí. (= Žít život autenticky.)

No… Zajímalo by mě, co se vám teď honí hlavou ohledně „vynikajících“ výsledků.

Přidávání hodnoty pro zákazníky

Koncept 2 – Excelentní/vynikající organizace neustále přidávají hodnotu zákazníkům tím, že chápou, předvídají a naplňují potřeby, očekávání a příležitosti. Vědí, že primárním důvodem pro jejich bytí jsou zákazníci. Snaží se proto inovovat a vytvářet pro ně hodnotu díky „umění“ práce s potřebami, očekáváními a příležitostmi.

Zákazníci, marketing a obchod jsou všudypřítomná témata a realita, kterou jsme obklopeni. Zákazník je jednou z klíčových zainteresovaných stran (ale ne jedinou). Vnímáno zákaznickým pohledem, na osobní úrovni jsme zákazníky také sami sobě. Potřeby máme různorodé. O jejich hierarchii víme prostřednictvím Maslowovy pyramidy i Barrettových hodnot. Různost našich očekávání i představ o formě a odpovědnosti, jak by naše potřeby měly být naplňovány, je příčinou rozdělující lidi, rodiny i společnost.

Zákazníky má každý! Proto zmíněná zásada platí na cestě osobní excelence. Všichni v jistém smyslu „prodáváme sami sebe“, skrze hodnotu, kterou na trhu nabízíme díky našim znalostem, zkušenostem, dovednostem, schopnostem, síle ega… i umění přesvědčit a prodat (což se týká konceptu rozvoje schopností).

Když se vše dohromady sejde (např. Ikigai) a zvolíme vhodný (cash flow) „kvadrant“ (Kiyosaki, 2001), můžeme se těšit na vnitřní zápal a vnější výsledky. Když ne, potřebujeme více předvídavosti, vhledu, informací založených na faktech, zpětné vazby, trpělivosti…

Excelence (z lat. excellentia – převaha, priorita, lahodnost) je také čestný titul užívaný pro některé vyšší státní úředníky, členy královských rodin a církevní hodnostáře. Patří mezi ně hlava státu, premiér, velvyslanec, ministr zahraničních věcí, arcibiskup a biskup.

Zdroj: Wikipedia

Obr. 1 – Takto „bez pořadí“ zobrazuje schéma 8 konceptů excelence EFQM. Osobní excelence může využít všechny z nich.

Zdroj: EFQM – European Foundation for Quality Management

Vedení s vizí, inspirací a integritou

Koncept 3 – Excelentní/vynikající organizace mají vůdčí osobnosti, které (spolu)utváří jejich budoucnost. Obvykle to dělají tak, že vystupují jako vzory díky svým hodnotám a etice.

Pro lídry a manažery v organizacích je tento základní koncept excelence velkou a neustálou výzvou. Být hodnotovým a etickým vzorem není jen tak („Kdo sám jsi bez viny, první hoď kamenem.“)

Na cestě osobní excelence je bezesporu důležité mít své inspirátory, kouče a mentory. Co považuji za zásadní, je být sami sobě osobním lídrem na základě svých hodnot a osobní vize.

Není zde žádné dělení na zaměstnance a podnikatele či zaměstnavatele. Například vědec pravděpodobně nebude zrovna snadno fungovat jako podnikatel – OSVČ, byť existují soukromé univerzity a výzkumné organizace. Přitom takový vědec-zaměstnanec může mít jasnou vizi, být inspirován a zároveň inspirovat, jednat s integritou a být tak osobně excelentní. Aktuálně čtu fascinující knihu vizionáře Michia Kaku (2019), astrofyzika a popularizátora vědy, který takovým zaměstnancem bezesporu je.

Na druhé straně vést sám sebe s vizí úmorné, jednotvárné a rutinní práce a uchovat si přitom inspiraci a integritu, je dost těžko představitelné. Proto je příležitost přivítat (Průmysl 4.0 a) automatizaci, robotizaci a umělou inteligenci. Zároveň také otevřít prostor pro jednu z dalších zásad excelence -spojení kreativity a inovace.

Řízení s agilitou

Koncept 4 – Excelentní/vynikající organizace jsou široce uznávány pro svou schopnost identifikovat a účinně reagovat na příležitosti a hrozby.

Tato zásada byla dříve zásadou řízení prostřednictvím strukturovaných a strategicky(!) sladěných procesů a rozhodování založeného na faktech k tomu, aby organizace vytvářely vyvážené a udržitelné výsledky. Schopnost reakce na příležitosti a hrozby volá po (agilní) strategii.

Bylo by naivní představovat si míru sofistikovaného domácího procesního managementu ve stylu síťových grafů, jak to známe ze scény filmu Jak básníkům chutná život (1987). Nicméně touha a úsilí o osobní produktivitu (time management, GTD, Pomodoro…), různé techniky, nástroje a „háčky“ ukazují, že tato zásada osobní excelence není mnohým cizí. Hledáme a nacházíme s různou mírou vědomí cestu, jak naše „procesy“, úkoly a cíle zvládnout co nejlépe a činorodě (agilně). Základní principy agility najdete v mém článku na „školním“ blogu (pasáž „Více vitamínu A“).

Co je ve hře (pro poznání příležitostí a hrozeb? Strategie, struktura, vyladění, fakta (SWOT)… Velice blízko tyto „prvky mají k „sedmičkovému“ modelu 7S od McKinsey (obrázek 1 v článku zde).  Pokud jde o výsledky a celý koncept, inspiruje (na osobní úrovni) také Balanced Scorecard.

Přizpůsobení se trendům agility a agilního řízení navíc svědčí o dynamickém vývoji zásad excelence.

Dosahování úspěchu prostřednictvím talentu lidí

Koncept 5 – Excelentní/vynikající organizace si váží/cení svých lidí a vytvářejí kulturu posilování postavení pro vyvážené dosahování jak organizačních, tak osobních cílů.

Tento koncept představuje další obrovskou, neutuchající výzvu pro organizace a jejich lídry a manažery. „Vážit/cenit si svých lidí“ (opravdově, nejen to proklamovat), to není něco, s čím bych se ve firmách setkával ve 100% případů a každý den.

Východiskem je poznání Darů, talentů a silných stránek. Zažil jsem ve firmách za svou kariéru manažerské pohledy na lidi ve smyslu „za branou jsou stovky dalších !kteří čekají na svou příležitost nechat se ve firmě zaměstnat)“ i ve smyslu „hlavně někoho přiveďte“, kdy zaměstnanec je vnímán spíše jako „kus“ a číslo do počtu, hlavně aby udělal, co se mu nařídí. O organizační excelenci nesvědčí ani jeden pohled.

Je snazší si na osobní úrovni vážit sami sebe a svých nejbližších? Věřím, že ano! Skrze ně (i oni jsou zainteresovanými stranami) dosahujeme výsledků! Ani zarytý introvert nezvládne v dnešním světě všechno sám. Osobní excelence potřebuje řadu lidí, respekt k nim a Vděčnost jako silnou stránku i důležitou osobní hodnotu. Cesta osobní excelence (a poznání vlastních talentů a silných stránek) se v u této zásady zdá být snazší než manažerská rozhodování v organizaci.

Jak teorie, tak i podniky v praxi prosazují v různé míře tzv. „work-life balance“. V něm se zrcadlí naplňování tohoto základního konceptu excelence. Osobní excelence, v synergiích vlastních priorit podle mě potřebu takové vyváženosti postupně odbourává. Tím víc, čím více vás živí to, co vás baví a jste na volné noze, provozujete rodinnou malou firmu apod. To je bezesporu výhoda těch, kdo pracují z domu, na cestách a nechodí „do práce přes píchačky“. Mám to štěstí, že k takovým patřím (a vážím si toho).

Jakou kulturu a prostředí vytváříte (chcete vytvářet) poznáte, pokud prozkoumáte základní patra Diltsovy pyramidy logických úrovní – například v tomto článku.

Spojení kreativity a inovace

Koncept 6 – Excelentní/vynikající organizace vytvářejí vyšší hodnotu a úroveň výkonnosti prostřednictvím neustálých a systematických inovací a využívání kreativity svých zainteresovaných stran.

Inovace je fenomén organizační, ale i osobní. Kreativita je fenomén ryze osobní, který se do organizací přenáší skrze jednotlivce. Je nenahraditelná, hybatelkou pokroku a rozvoje. V podstatě je to hodnota (viz. Barrett) i silná stránka (VIA). Její zastánci a nositelé by jistě mohli vyprávět.

Stephen Covey pojmenovává jeden z lidských darů tvůrčí představivostí.  Díky tomuto daru, osobní kreativitě a vhledu utváříme svou vizi, zlepšujeme se, vynalézáme. Při uplatnění této zásady na Cestě jednotlivce a osobní excelence jde o to, jak svou vlastní kreativitu podporujeme, kolik prostoru ji dáváme ve svém životě. Záleží také na tom, kam osobní kreativitu směřujeme. (Ideální směr rozhodně není obcházení pravidel, hledání mezer v zákonech a jiné kratochvíle, které zkouší pečlivost, bdělost a kreativitu jejich tvůrců.)

Užitečná příručka ZDARMA

Užitečná příručka ZDARMA

E-book ZDARMA

Obr. 2 – Na výběr je vždy řada cest. Kam zahrnete cestu osobní excelence?

Zdroj: vlastní zpracování

Rozvíjení organizačních schopností

Koncept 7 – Excelentní/vynikající organizace zvyšují své schopnosti efektivním řízením změn uvnitř svých organizace i za nimi.

Dříve byl tento koncept excelence zaměřen na budování partnerství, protože skvělé organizace také hledají, rozvíjejí a udržují důvěryhodné vztahy s různými partnery, aby zajistily vzájemný úspěch. Taková partnerství mohou vznikat např. se zákazníky, společností, klíčovými dodavateli, vzdělávacími institucemi nebo nevládními organizacemi.

Nicméně do konceptu organizační i osobní excelence velice dobře zapadá i rozvoj schopností a zvládání změn. Je to situace „tři v jednom“. Čemu dáváte přednost vy? Partnerství, rozvoji nebo změnám?

Síťování a partnerství podle (dřívější) zásady mají své nezastupitelné místo v životě jednotlivce a zásadách osobní excelence. Vychází z přirozeného partnerství a vztahů v rodině. (Na co v tomto duchu ukazuje ne zrovna ideální míra rozvodovosti u nás?)

Ale pozor! Nejde o síťování a partnerství ve smyslu sociálních sítí typu Linkedin, Facebook a dalších. I zarytí internetoví podnikatelé poznali, že vše se nemůže odehrávat ve virtuálním prostoru webinářů, Hangouts, navrhování person, matic empatie apod., ale že je důležité se scházet a komunikovat i „tváří v tvář“. Boom příležitostí k networkingu (pro ty aktivní i budování komunit) právě sledujeme.

Co ale partnerství? Budování partnerství povzbuzuje využití hodnot (důvěra, férové jednání, naslouchání, přátelství, uznání…) i silných stránek (Laskavost, Sociální inteligence…). K repertoáru osobní excelence a cesty k ní (= budování) jednoznačně patří. V tipech na závěr si u této zásady dobře rozmyslete, o jaký typ partnerského vztahu chcete vybudovat – linku, most nebo pouto.

Zvládání změn je efektivní, pokud probíhá proaktivně a zevnitř ven. Jak v organizační, tak v osobní rovině. Vlastní osobní změnou můžeme inspirovat a zahájit změnu v okolí. Pro psychology je to známka tzv. „vnitřního centra kontroly“. To je zcela v protikladu s osobním přístupem, kdy pro osobní změnu někteří očekávají nejprve změnu a přizpůsobení vnějších podmínek a okolností. V podstatě tak zůstávají v pozici obětí, které nejsou ochotny a schopny přijmout odpovědnost za činy a jejich důsledky. 

Utváření udržitelné budoucnosti

Koncept 8 – Excelentní/vynikající organizace mají pozitivní vliv na svět kolem sebe díky tomu, že zvyšují svou výkonnost a zároveň podporují ekonomické, environmentální a sociální podmínky v rámci komunit, kterých se dotýkají. V rámci své kultury ukotvují etické myšlení, jasné hodnoty a nejvyšší standardy organizačního chování, které jim umožňují usilovat o hospodářskou, sociální a ekologickou udržitelnost.

V angličtině je výstižné úsloví „last but not least“. Poslední zásada excelence neznamená její poslední místo v pořadí. O žádné pořadí totiž nejde.

U nás máme úsloví „košile je bližší než kabát“. Osobní odpovědnost (košile) je základem společenské odpovědnosti (kabát), tak jako je osobní kvalita základem všech dalších kvalit. Osobní pohodlí a „blaho“ (košile), zavírání očí před společenskou odpovědností (kabát) bývá na druhé straně nepřítelem udržitelné budoucnosti. Proto se v této zásadě na úrovni osobní excelence (měla by být snazší, protože ji sami ovlivňujeme), než organizační) skrývá často dilema – etické, hodnotové, světonázorové. Proto jsou důležité silné stránky (VIA) jako Perspektiva/zájem o budoucnost, Kritické myšlení, Odvaha/statečnost, Pokora, Prozíravost či Naděje.

V této zásadě se zračí sice jednoduchý, ale opomíjený princip 3P (People – Profit – Planet), dávající do souvislosti zájem o lidi (na osobní i organizační úrovni) a jejich konání ve prospěch nejen zisku, ale i planety jako místa, na kterém žijeme (a nemáme jinou alternativu, přestože dříve zmíněný Michio Kaku některé scénáře ve své knize nastiňuje).

Odpovědná a udržitelná budoucnost začíná u každého z nás. To zní jako otřepaná fráze a moralizování. Pamatujete na MEJV, který používám v některých článcích? Myšlení – (utváří naše) Emoce – (ty vedou k) Jednání – (které přináší) Výsledky! U nás a v naší hlavě začíná totiž úplně vše. Vhledem počínaje, osobní excelencí konče. Připomíná to citát Jima Rohna v mé úvodní stránce webu – „Hlavním klíčem tvé lepší budoucnosti jsi TY!“

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Obr. 3 – 8 zásad osobní excelence inspirovaných zásadami EFQM.

Zdroj: vlastní zpracování

7 zásad managementu kvality (ISO 9001)

Připomenu ještě pro srovnání jiné zásady. Jsou další ze „sedmiček“. V minulosti byla toto sedmero zásad inspirováno koncepty excelence EFQM. (Osmou zásadou kvality podle ISO 9000 do roku 2015 byl ještě „systémový přístup“.)

Teoreticky by měly tyto zásady kvality být pevným základem certifikovaných systémů managementu kvality. Zda tomu tak je všude v praxi, to si nejsem zcela jist. Můžete hádat nebo pátrat ve vlastní zkušenosti, které zásady jsou pro organizace obtížně zvládanou výzvou. Není to tím, že by zásady kvality byly špatné. (Jsem v tomto ohledu skeptický.)

  1. Zaměření na zákazníka
  2. Leadership
  3. Angažovanost lidí
  4. Procesní přístup
  5. Zlepšování
  6. Rozhodování založené na faktech
  7. Management vztahů

Osobně považuji zásady excelence za dynamičtější. Pro jistotu je ještě jednou zopakuji:

  1. Udržování vynikajících výsledků
  2. Přidávání hodnoty pro zákazníky
  3. Vedení s vizí, inspirací a integritou
  4. Řízení s agilitou (agilní řízení)
  5. Dosahování úspěchu prostřednictvím talentu lidí
  6. Spojení kreativity a inovace
  7. Rozvíjení organizačních schopností
  8. Utváření udržitelné budoucnosti

27 tipů a inspirace k rozvoji OSOBNÍ EXCELENCE podle 8 zásad

Jsem přesvědčen, že pro Cestu jednotlivce mají tyto zásady smysl. Mohou být podkladem pro jakýsi osobní manifest, který doporučuji propojit s vašimi hodnotami, silnými stránkami, posláním a vizí. Tip je na obrázku č. 3.

Při koučování, seminářích, workshopech i konzultacích neustále připomínám jednu past. Co je snadné dělat, je také snadné nedělat. Něco malého dlouhodobě dělat nebo nedělat vede k výrazným rozdílům. Je to „tenká hrana“, jak ji popisuje Jeff Olson v knize Slight Edge.

Proto přijměte na závěr 27 tipů a inspirací pro povzbuzení a integraci 8 zásad osobní excelence do života. Dar své tvůrčí představivosti a silnou stránku Kreativita využijte pro návrh vlastních tipů. O ně se spolu se svými zkušenostmi podělte v komentářích pod článkem.

  1. Udržování vynikajících výsledků
    • Definujte si cíle v různých „škatulkách“ svého života – rodina, finance, zdraví, vy sami (všestranná péče o sebe), rozvoj a růst, vztahy, zaměstnání/podnikání, hobby, cestování…
    • Vytvořte si kromě vision boardu (nástěnky vizí) rovněž výsledkovou nástěnku (result board).
    • Zvažte, jak a podle čeho můžete měřit míru svého štětí, pocity a autentičnost, abyste měli navigaci (a fakta), že jdete správně a že „je to ono“.
  2. Přidávání hodnoty pro zákazníky
    • Jakou hodnotu poskytujete/chcete poskytnout sami sobě? Jakou hodnotu dáváte/chcete dát svým nejbližším?
    • Kdo jsou vaši další zákazníci/zainteresovaní? Jakou hodnotu jim chcete nabízíte?
    • Prozkoumejte své silné stránky, Dary a talenty i to, zda nějakou hodnotu světu (ne)úmyslně nezatajujete.
  3. Vedení s vizí, inspirací a integritou
    • Dejte do toho SRDCE!
    • Veďte sami sebe udržováním rovnováhy mezi rozumem a citem.
    • Projděte si za sebe Diltsovu pyramidu oběma směry.
  4. Řízení s agilitou
    • Dáváte přednost intuici nebo faktům?
    • Jak jste na tom se silnými stránkami Prozíravost a Kritické myšlení?
    • Využijte jich k vytvoření osobního systému a struktury. Než začnete hledat a používat nástroje a techniky, uvědomte si proč je chcete a k čemu vám mají pomoci.
  5. Dosahování úspěchu prostřednictvím talentu lidí
    • Na co jste sám/sama? Kde / v čem se naopak můžete spolehlivě opřít o druhé?
    • Jak vypadá vaše kolo rovnováhy/kolo života? Kolo života (novinka!) je ke stažení zdarma ZDE!)
    • Zformujte si svou malou osobní mastermind skupinu nebo se do nějaké existující zapojte.
  6. Spojení kreativity a inovace
    • Mrkněte se, zda a kde ve vašem žebříčku hodnot stojí Kreativita a jak jste na tom s tvořivostí, pokud jde o silné stránky. Pak zvažte, jak ji můžete posílit.
    • Zkuste záměrně měnit úhly pohledu, nebojte se ani toho naprosto opačného.
    • Napište si vzkaz do budoucnosti o výsledcích své kreativity. (Vyberte si službu zde, zde, zde nebo zde.)
  7. Rozvíjení organizačních (v tomto případě osobních) schopností
    • Očekáváte-li změnu, zkuste si prověřit její skóre. Odkazy najdete např. v článku zde.
    • Připravte si a udržujte např. vzdělávací plán, plán četby na základě svých cílů, sledujte relevantní podcasty, blogy apod.
    • Jak se připravujete na vlnu spojenou s digitální transformací?
    • Zmapujte své zainteresované a určete s kým chcete nově vybudovat partnerství.
    • Jaká je vaše současná síť partnerů? Rozdělte je do kategorií:
      • Linka – pouze letmé partnerství a „prolinkování“ (sociální sítě…).
      • Most – každá jsme jiný, proto nám občasné přemostění, když potřebujeme pomáhá.
      • Pouto – partnerství založené na vzájemné důvěře, otevřenosti, sdílení a pomoci, společné projekty…
    • Vyberte si a navštivte v nejbližší době nějakou networkingovou událost a určete si pro ni osobní očekávání/cíl ohledně možného partnerství. (Výzva pro introverty.)
  8. Utváření udržitelné budoucnosti
    • Co pro vás odpovědnost za budoucnost znamená a jak ji aktuálně osobně projevujete?
    • Pomáhejte omezovat plýtvání doma i v práci/podnikání. Poraďte se a dohodněte s rodinou/nejbližším/sousedy…
    • Nezapomeňte, že co je snadné dělat, je také snadné nedělat!

8 zásad osobní excelence

  1. Udržuj vynikající osobní výsledky životního skóre.
  2. Přidávej hodnotu sobě, nejbližším, zákazníkům a dalším zainteresovaným.
  3. Veď sebe i druhé s vizí, inspirací a integritou.
  4. Buď agilní v řízení sebe sama.
  5. Dosahuj úspěchu díky synergii svých talentů s druhými.
  6. Spoj osobní kreativitu a inovativní myšlení.
  7. Rozvíjej své osobní způsobilosti a schopnost zvládnout změny.
  8. Dbej na udržitelnou budoucnost nejen pro sebe.

Osobní excelence jako cesta

8 zásadních konceptů excelence pro organizace jsem postupně uvedl. Stejně tak jako některé důvody, proč se domnívám, že tyto zásady mohou analogicky inspirovat zásady osobní excelence. Ukázku a bodové shrnutí v podobě „návrhu“ najdete na obrázku 3. Můžete si z toho postupně udělat něco na způsob osobního manifestu, jako je Manifest velkomyslnosti, Manifest motivace nebo Manifest života.

Teď je to na vás. Včetně komentářů a/nebo odpovědí na následující otázky:

  • Co si myslíte o excelenci obecně?
  • Který z osmi zásadních konceptů pro sebe považujete za klíčový (a proč)?
  • O co byste tipy na na zásady a cestu osobní excelence doplnili?

Otázka „mimo soutěž“ (ale klidně do komentářů).

  • Dovedete si představit, že/jak na těchto principech funguje odpovědnými politiky řízený stát? V čem se ten aktuální od těchto principů liší a v čem uvedené principy naplňuje?

Literatura:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • KAKU, Michio. Budoucnost lidstva: náš úděl mezi hvězdami. Praha: Prostor, 2019. 453 s. ISBN 978-80-7260-423-4.
  • KIYOSAKI, Robert, T. Cashflow kvadrant: zaměstnanec, samostatně výdělečně činný, majitel podniku, investor – který kvadrant je pro vás nejlepší? Hodkovičky: Pragma, 2001. 290 s. ISBN 80-7205-853-3.
  • OLSON, Jeff. The Slight Edge: Turning Simple Disciplines into Massive Success and Happiness. Rev. vyd. Lake Dallas: Success Books, 2011. 198 s. ISBN 978-1-935944-8-67.
  • WARE, Bronnie. Čeho před smrtí nejvíce litujeme. (Jak nám život změní druzí, když umírají.) Praha: Portál, 2012. 307 s. ISBN 978-80-262-0168-7.

Jaké jsou vaše silné stránky?

Získejte vhled do svých 24 silných stránek!

Navíc s mou individuální zpětnou vazbou + plakát a mini e-book k výsledkům (vše v češtině).

Více informací zde.

Pošlete vzkaz nebo dotaz

5 + 15 =

Slova moudrých

„Excelence není nikdy náhodou. Je vždy výsledkem silného záměru, upřímného úsilí a inteligentního provádění; představuje moudrý výběr z mnoha alternativ – volba, nikoliv náhoda, určuje váš osud.“

(Aristoteles)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma vhledu a/nebo modelů a nástrojů zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Podpořím vaši STRATEGICKOU CESTU! Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti a podněcovat jednotlivce a organizace na jejich cestě strategického rozvoje, úspěchu a excelence, jako LÍDRŮ, s vědomím souvislostí. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Silné stránky stratéga pro strategii

Silné stránky stratéga pro strategii

Sadou zdrojů, kterými přirozeně disponujeme, jsou naše osobnostní a charakterové silné stránky. Život a naši strategii nám může „usnadnit“, do jaké míry je (po)známe, jsme si jich vědomi, využíváme je a jsme s nimi v souladu. Stávají se z nich silné stránky stratéga.

Strategii (vědomě zvolenou) vnímám v životě člověka a organizace jako důležitou základnu a podporu. Není to žádná počítačová hra, byť si mohu myslet, že žijeme v určitém „matrixu“. Život přináší reálné strategické hry, bezpečné i riskantní, pohodlné stejně tak jako nepohodlné. Volíme, rozhodujeme se o alternativách, selháváme, vítězíme (co častěji?), snažíme se co nejoptimálněji využít zdrojů, které máme k dispozici, přizpůsobit se měnícímu prostředí a situacím, v naději a snaze najít v něm své místo a cestu, na níž budeme spokojení, šťastni, sví (= autentičtí). V mnoha konturách to platí pro každého z nás jako jednotlivce, muže, ženy, ať už podnikáme nebo ne, jsme v manažerských pozicích či nikoliv, v různých životních rolích a situacích… Platí to i pro organizace, podniky a firmy, které vedou a řídí lidé jako jednotlivci, skupiny či týmy.

Pojďme se podívat na silné stránky z modelu Values In Action (VIA) a zvolme právě pohled(y) stratéga, ať už organizačního nebo životního.

V různých životních etapách a situacích, na základě rozličných dlouhodobých zkušeností a vlivů se náš žebříček 24 silných stránek podle VIA může proměňovat, i když se v dospělém věku jen těžko totálně změní či převrátí zcela naruby.

Naše silné stránky nejsou izolovány jedna od druhé. Jsou propojené, vzájemně se ovlivňují a řetězí, vytváří synergie i napětí a rozpory. Máme k dispozici nepřeberné množství unikátních kombinací, otištěných v životech každého z nás. Proto i každý stratég je jiný, se „svou“ kombinací přirozených silných stránek (a talentů). Hodí se například při:

  • utváření vize a definování účelu, smyslu a poslání (např. Perspektiva, Vděčnost…),
  • zkoumání a analýze situací a prostředí, tedy sebepoznání, získávání vhledu a strategické analýze (např. Úsudek/kritické myšlení, Upřímnost…),
  • rozhodování o cestách a jejich alternativách, co dělat a co nedělat, čím se zabývat a co opustit, které dveře otevřít a které nechat zavřené…, ve fázi strategické volby (např. Prozíravost, Naděje…),
  • realizaci strategie, kdy kráčíme zvolenou cestou, narážíme na překážky a úskalí, proplouváme, jsme úspěšní, selháváme, padáme a zase se zvedáme, opouštíme to známé a pohodlné, abychom poznali něco nového, vzrušujícího (nebo zůstáváme sedět „za pecí“)… Zde se může projevit silná stránka Lídrovství, Sebekázeň, Pokora, Vitalita…),
  • sdílení a komunikaci naší cesty a zkušeností, poučování se z úspěchu i chyb, opuštění přežilého a nefunkčního, vytrvalém sledování cesty nebo přelétání „z květu na květ“… (např. Sociální inteligence, Týmová práce, Laskavost…).

Ze strategického úhlu pohledu je celá řada situací, kdy aktivujeme a necháváme (vědomě i nevědomě) rozehrát své Dary, talenty a silné stránky. Vliv samozřejmě mají také naše osobní hodnoty.

Jaké je tedy možné (a ne vyčerpávající) použití a uplatnění vybraných silných stránek z pohledu stratéga? Od každé kategorie (z modelu VIA – obrázek 1) jsem pro „ukázku“ a inspiraci vybral jednu silnou stránku. Zvážení a prozkoumání dalších je na vás.

Své silné stránky v různých osobních nebo profesních rolích a mnoha různorodých situací využíváme rozličným způsobem. Při studiu a učení nám bude napomáhat jiná sada silných stránek než třeba při přípravě strategie, jste-li v roli stratégů, ať životních nebo organizačních. Na takový úhel pohledu se zaměřuji v článku. Jak to má či může mít stratég se silnými stránkami? Které a jak napomáhají či mohou napomáhat? Je to i prostor pro vaše pohledy a zkoumání. Zejména pokud si dopřejete posouzení svých vlastních silných stránek.

Moudrost jako ctnost (pro stratéga, ve strategii)

Moudrost jako kategorie silných stránek VIA představuje silné stránky, které zahrnují to, jak získáváme a nakládáme se znalostmi.

Jsem přesvědčen, že pro stratéga je důležitých všech pět silných stránek, které do této kategorie spadají:

  • Tvořivost (originalita, vynalézavost),
  • Zvídavost (zájem o svět),
  • Úsudek (kritické myšlení),
  • Láska k učení a
  • Perspektiva (vhled, orientace na budoucnost).

Zatím jsem nepotkal nikoho, kdo by všech pět těchto silných stránek stratéga měl ve své „Top 5“. Otázkou je, zda by to byl ideální (moudrý) stratég?

Příklad silné stránky stratéga – Perspektiva

Tato silná stránka podle VIA umožňuje dívat se na svět tak, aby měl smysl – jak pro jejího nositele, tak pro ostatní.

Podle Henryho Mintzberga je perspektiva jedním z pohledů na strategii (strategie jako perspektiva).

Smyslem a účelem existence se také zaobíráme při definování svého (nebo organizačního) poslání/mise, které vytváří perspektivu a kontext naší vize.

Často to bývá zpětná vazba od druhých, které upozorňují na silnou stránku jejího držitele. Chtějí poradit, považují vás za moudrého a zkušeného, i když vy to tak třeba necítíte. Možná by se dalo říci, že perspektivu a odstup získáváme jako stratégové postupně, s věkem a (dobrými i špatnými) zkušenostmi.

Vhled, perspektivu a orientaci na budoucnost potřebujete v leckterých fázích strategického řízení osobního i organizačního života. S touto silnou stránkou si patrně budete více vědomi širšího kontextu, což je při zvažování strategií výhodné. Ve spojení s láskou k učení vás to může přivést až k velmi širokému otevírání perspektiv, takže pak potřebujete aktivovat zdravý úsudek a kritické myšlení, abyste našli „správnou míru“.

V mnohém takové výzvy řeší multipotenciálové. Pro ně a jejich životní strategie doporučuji dvě knihy, které už jsou k dispozici i v českých překladech, od Barbary Sher (2017) a Emile Wapnick (2019).

Zamyslete se nad dalšími silnými stránkami z kategorie „Moudrost“.

  • Jak se u stratéga a ve strategiích projevuje Tvořivost?
  • Jak se u stratéga a ve strategiích projevuje Zvídavost?
  • Jak se u stratéga a ve strategiích projevuje Láska k učení?
  • Jak je tomu u vás?
  • K jakým výsledkům to vede?

Odvaha jako ctnost (pro stratéga, ve strategii)

Odvaha jako kategorie popisuje silné stránky stratéga, které se zabývají především překonáním strachu a obav. Tyto silné stránky se mohou projevovat dovnitř nebo navenek, protože jejich součástí jsou poznání, emoce, motivace a rozhodnutí.

Také čtyři silné stránky v této kategorii se pro stratéga zdají být velice podstatné.

  • Odvaha,
  • Integrita (poctivost, čestnost),
  • Vytrvalost
  • Vitalita

jsou zásadní při realizování záměrů a strategií, ať už v osobní/životní rovině nebo té organizační. Kritické myšlení a úsudek z předchozí kategorie by nám měl bránit v tom, abychom zbytečně nešli do naivního a nebezpečného rizika (nebo nás může odrazovat od snění?). Regulovat chování a rozhodování může silná stránka spojená s obezřetností/prozíravostí.

Důležité je si stále uvědomovat, že vyjdou-li vám (to se stane vždy) nějaké silné stránky na konci žebříčku, neznamená to, že jde o slabiny. Jen třeba těchto silných stránek nevyužíváte. A při uskutečňování vašich záměrů je téměř bez výjimky nutné vytasit se se silnými stránkami z této kategorie – překonat pohodlí, vyjít z komfortní zóny, čelit novému a neznámému. Jak se vám to (po)daří, ovlivňují další ze sady 24 silných stránek.

Příklad silné stránky stratéga – Integrita (autentičnost, upřímnost)

Silnou stránku, kterou jsem zvolil jako příklad, můžeme možná vnímat jako zásadní zejména na osobní úrovni v životní strategii. Je to důležitá silná stránka i pro manažerský profesionální život. Téměř bez výjimky ve všech firmách, kde jsem byl, byli zaměstnanci citliví a vnímaví na integritu chování manažerů v pozici jejich nadřízených (jednota slov a činů). Bez této projevené silné stránky obvykle strategie selhávají. Poctivost, upřímnost, čestnost jsou hodnoty, které tuto silnou stránku reprezentují a ve vnějším (politickém) světě se jich u nás v současné době příliš nedostává.

Neautentická životní strategie znamená žit život někoho jiného. Dostat se na úroveň, kdy si tuto silnou stránku jako zdroj své síly uvolníte, si může vyžádat výcvik i jakýsi přechodový rituál. Velmi silnou je v tomto smyslu například kniha „Já muž“ od mých kamarádů Zdeňka Vebera a Václava Němečka, organizátorů mužských i smíšených výcviků a průvodců k Vision Questu (absolvoval jsem v roce 2014).

Volba osobní strategie tuto silnou stránku poptává ve vztahu „dovnitř“ (poctivost a upřímnost sám k sobě), byť při hledání odpovědí na zásadní otázky to může leckdy bolet. Zvláště narážíte-li na omezující přesvědčení (viz. Diltsova pyramida neurologických úrovní).

Vede-li takové životní prohlédnutí ke změně, potřebujete jako stratégové tuto silnou stránku k provedení změny. Myslím, že je celoživotním „úkolem“ autentičnost a integritu jako silnou stránku pěstovat, posilovat drobnými i většími úspěchy. K tomu je nutná souhra dalších silných stránek – Statečnosti, Vytrvalosti, Perspektivy apod. Společenské zrcadlo, média, školní výchova, neustále srovnávání se apod. takové silné stránce a jejímu vzkvétání v nás zrovna nepřispívají a nenahrávají.

Na organizační úrovni se diskutovaná silná stránka (Integrita) projeví zejména ve spojitosti s etikou, systémem firemních hodnot a dopadem v interním prostředí (= firemní kultuře).

Zamyslete se nad dalšími silnými stránkami z kategorie „Odvaha“.

  • Jak se u stratéga a ve strategiích projevuje Odvaha?
  • Jak se u stratéga a ve strategiích projevuje Vytrvalost (píle, pracovitost)?
  • Jak se u stratéga a ve strategiích projevuje láska k Elán/vitalita?
  • Jak je tomu u vás?
  • K jakým výsledkům to vede?

Pozitivní psychologie je věda o pozitivních aspektech lidského života, jako je štěstí, blahobyt a prosperita. Lze ji shrnout slovy jejího zakladatele Martina Seligmana (např. 2004) jako „Vědecké studium optimálního lidského fungování, které usiluje o objevení a podporu faktorů, jež umožňují jednotlivcům a komunitám prospívat“.

Není zaměřena na řešení problémů, ale je zaměřena na výzkum věcí, pro něž život stojí za to žít. Stručně řečeno, pozitivní psychologie se nezabývá tím, jak se transformovat a měnit na „mínusové škále“ (např. od -6 do -3) , ale co přidat na „plusové škále“ (např. od +3 do +6).

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Obr. 1 – 7 oblastí ctností v modelu VIA. Všechny se hodí i pro stratéga. (Model 7S si připomeňte zde.)

Zdroj: vlastní zpracování podle VIA Character Strengths

Lidskost jako ctnost (pro stratéga, ve strategii)

Lidskost jako kategorie silných stránek popisuje ty, které se projevují v pečujících vztazích s ostatními. Jde o interpersonální silné stránky a mají význam zejména v osobních vztazích typu „jeden na jednoho“.

V osobní životní strategii jednoho (jednotlivce) se každý vždy dostaneme do vztahu s jiným „jedním“. Lidskosti se nedá vyhnout. Proto je to také extra kategorie silných stránek, do níž patří

  • Láska,
  • Laskavost,
  • Sociální inteligence.

Umíte si bez nich představit fungující a ke spokojenosti vedoucí životní strategii? Své podoby samozřejmě má i ve vztazích mezi lidmi uvnitř organizací (vč. rodiny).

Příklad silné stránky stratéga – Láska

Láska ve strategii a důležitost lásky pro stratéga. To je téma! Vzájemná péče a pomoc, blízkost… představují kvality, jimiž se láska jako silná stránka manifestuje navenek.

V pečujících vztazích se odráží strategie mnoha jednotlivců a organizací, kde je lidskost a péče výchozím požadavkem a potřebou (lékařství, pečovatelské služby a mnoho dalších v sociální oblasti).

Životní strategie nás vesměs dovedou do vztahů v rodině, kterou zakládáme. Stratéga ovlivňuje i láska v rodině, z níž vychází/pochází.

Patří-li Láska mezi silné stránky stratéga se bude odrážet v míře empatie a péče o zákazníky, vztahy se zainteresovanými stranami apod.

Pro stratéga a životní strategii může mít zcela jedinečný dopad spojení Lásky a další silnou stránkou, např. Spiritualitou.

Pestrost různorodých kombinací je fascinující a jejich výsledek vždy jedinečný. To je pro stratégy a jejich strategie moc důležité.

Zamyslete se nad dalšími silnými stránkami z kategorie „Lidskost“.

  • Jak se u stratéga a ve strategiích projevuje Laskavost?
  • Jak se u stratéga a ve strategiích projevuje Sociální inteligence?
  • Jak je tomu u vás?
  • K jakým výsledkům to vede?

Spravedlnost jako ctnost (pro stratéga, ve strategii)

Stává se, že méně úspěšní vidí svůj neúspěch jako nespravedlivý. Zejména, pokud vnímají spíše pouhý vnější efekt, nikoliv cestu (píli, pády, vytrvalost, nepohodlí…). Právě pro náročnou cestu vidí úspěšní svůj úspěch jako spravedlivý. V modelu VIA téma Spravedlnosti pojímá tři silné stránky:

  • Spravedlnost/férovost,
  • Lídrovství,
  • Týmovou práci.

Toto téma popisuje silné stránky, které činí život férovým. Jsou interpersonální a postihují tu nejlepší interakci mezi jednotlivcem a skupinou/týmem nebo komunitou. Těžko si tedy představit strategii bez interakce, těžko může stratég nechat vzniknout strategii bez interakce.

Příklad silné stránky stratéga – Lídrovství

Silná stránka Lídrovství dává přirozeně vzniknout osobnímu lídrovi, který lépe zvládá vedení sebe sama. To umožňuje člověku podporovat další lidi, spojovat je, zahrnovat do aktivit souvisejících s tvorbou a realizací strategie a propojovat tuto silnou stránku s fenoménem a „tématem“ lídrovství dále, ve prospěch dalších synergií.

Strategické lídrovství (strategický leadership) je fenoménem samo o sobě.

Tvorba strategie i její realizace spotřebuje lídra/lídry s jasnou vizí, která je magnetem pro ostatní. Lídr jako vůdčí osobnost a  lídr v pozici vedoucího pracovníky jsou pilíři celého procesu strategického řízení. Lídr jako stratég může velice efektivně a ku prospěchu organizace využít své silné stránky v práci s ostatními lidmi v týmech (silná stránka Týmová práce). 

V případě osobního lídrovství a vedení sebe sama je propojení s naší osobní/životní strategií takřka samozřejmé.

navíc je tato silná stránka „univerzální“ ve smyslu lídrovství uplatněného v mnoha dalších oblastech mimo strategii a strategické řízení.

Zamyslete se nad dalšími silnými stránkami z kategorie „Spravedlnost“.

  • Jak se u stratéga a ve strategiích projevuje Férovost?
  • Jak se u stratéga a ve strategiích projevuje Týmová práce?
  • Jak je tomu u vás?
  • K jakým výsledkům to vede?

Obr. 2 – Nejen pro stratéga je užitečným doplňkem také poznání osobních hodnot. Například v pojetí R. Barretta.

Zdroj: vlastní zpravování podle Richarda Barretta (2017)

Střídmost jako ctnost (pro stratéga, ve strategii)

Střídmost zahrnuje silné stránky stratéga, které nás chrání před výstřelky a výstředností. Je to praktikovaná schopnost pozorovat a řídit své emoce, motivaci a chování, zejména v době, kdy nemáme k dispozici pomoc zvnějšku. Je zastoupena

  • Odpuštěním (a milosrdenstvím),
  • Pokorou/skromností,
  • Prozíravostí a
  • Sebekontrolou/sebekázní.

Existuje něco jako „nestřídmá strategie“? Já myslím, že jsme jich svědky v hojné míře. Proto se také domnívám, že i takové „téma“ je pro stratégy a strategie významné a potřebné – v komerčním světě, veřejné sféře a politice, péči o zdraví a životní prostředí a samozřejmě v životní strategii a péči o sebe sama.

Příklad silné stránky stratéga – Obezřetnost, prozíravost

Ze zmíněných silných stránek, které reprezentují střídmost jsem vybral obezřetnost či opatrnost. Je na opačném pólu možných strategických rozhodnutí, které přijímají stratégové ochotni vzít na sebe riziko. Pro ně by tato silná stránka byla nejspíš vyjádřením postoje „držet se při zdi“. Obezřetný stratég klade větší důraz na přípravu, analýzu, fakta, názory a zkušenosti druhých. V perspektivě dynamického, uspěchaného světa, kde je mantrou neustálý růst nebude důsledkem obezřetnosti a prozíravosti vítězná strategie. Zejména z pohledu krátkodobého časového horizontu.

Mnohým obezřetnost a prozíravost splývá s opatrností, což je (např. v Barrettově chápání) potenciálně omezující hodnota. Je tenká hranice mezi obezřetností a (přehnanou) opatrností. Obezřetnost sází na pečlivější volbu a rozhodnutí, ne „na první dobrou“. Obezřetný stratég neopomene posoudit přijatelnost, proveditelnost a vhodnost strategie. Bude také s větší pravděpodobností naslouchat zainteresovaným stranám. Může rovněž více vnímat důležitou roli scénářů ve strategii. Jak vidno, i u této silné stránky lze vysledovat mnoho souvislostí a dopadů pro strategický management. Jaké další byste doplnili?

Zamyslete se nad dalšími silnými stránkami z kategorie „Střídmost“.

  • Jak se u stratéga a ve strategiích projevuje Odpuštění/milosrdenství?
  • Jak se u stratéga a ve strategiích projevuje Pokora/skromnost?
  • Jak se u stratéga a ve strategiích projevuje Sebekontrola/sebekázeň?
  • Jak je tomu u vás?
  • K jakým výsledkům to vede?

Transcendence jako ctnost (pro stratéga, ve strategii)

Kategorie Transcendence, která poodhaluje roušku „nadpřirozenosti“, ale v pochopitelné a přístupné podobě. Spadá do ní pět silných stránek:

  • Smysl pro krásu a dokonalost,
  • Vděčnost,
  • Naděje,
  • Smysl pro humor,
  • Spiritualita, víra.

Duchovněji zaměřené strategie mnohých z nás jsou vyjádřením živoucích silných stránek. Tyto silné stránky však zcela jistě patří i do „normálního“ života.

Z pohledu stratéga a strategie by bylo zajímavé a inspirativní diskutovat o každé z těchto silných stránek. Třeba takový „smysl pro humor“. Co vás u této silné stránky napadá ve vztahu ke stratégovi a strategiím jako první?

Já jsem však vybral vděčnost.

Příklad silné stránky stratéga – Vděčnost

Vyjádřit dík, cítit se požehnán, být vděčný za to dobré (i nepříjemné)… V osobní rovině to do výbavy stratéga (a manažera obecně) rozhodně patří. Být vděčný za nápad, poděkovat za podporu, nebrat vše jako samozřejmost. Vděčnost stojí na opačném pólu arogance, přezíravého a nevděčného postoje. Vděčíme mnoha lidem za to, že můžeme v osobní rovině realizovat svou životní strategii. Vděčíme mnoha lidem (zaměstnancům, spolupracovníkům, zainteresovaným), že můžeme a daří se nám s organizační strategií v podnicích. Konkurenci vděčíme za lekce a příležitost se zlepšovat, inovovat, posouvat se dále (obezřetně nebo s rizikem).

Vděční můžeme být např. všem, kdo přispívají k naplnění a rozvoji otevřeného procesního rámce APQC.

Emočně inteligentní stratégové asi budou této silné stránky stratéga umět dobře využít.

Když si uděláte test silných stránek a budete mít vděčnost na seznamu hluboko dole, neznamená to, že jste nevděční. Možná nevyužíváte příležitosti projevit vděčnost dost často. Ať už je to ve vztahu ke strategii či nikoliv.

A to je tady k zamyšlení ještě další čtveřice silných stránek. Jde o vaše pohledy na věc, ne správné nebo špatné (či dokonce standardizované) odpovědi. Myslím, že z pohledu strategií a stratégů to není každodenní chlebíček, zamýšlet se nad transcendentnem a našimi silnými stránkami, které je vyjadřují.

Zamyslete se nad dalšími silnými stránkami z kategorie „Transcendence“.

  • Jak se u stratéga a ve strategiích projevuje Smysl pro krásu a dokonalost?
  • Jak se u stratéga a ve strategiích projevuje Naděje?
  • Jak se u stratéga a ve strategiích projevuje Smysl pro humor?
  • Jak se u stratéga a ve strategiích projevuje Spiritualita/víra?
  • Jak je tomu u vás?
  • K jakým výsledkům to vede?

24 analogií

Rekapitulace 24 silných stránek podle Values In Action (VIA Character Strengths) v analogii strategií (s nadsázkou), založených na těchto silných stránkách stratégů.

  1. Tvořivá, originální a vynalézavá strategie
  2. Strategie založená na zvídavost a zájmu o svět
  3. Strategie budovaná na úsudku a kritickém myšlení
  4. Strategie vycházející z lásky k učení
  5. Strategie opřená o perspektivu, vhled a orientaci na budoucnost
  6. Statečnost a udatnost povzbuzující strategii
  7. Upřímná, autentická, integrující strategie
  8. Strategie s využitím vytrvalosti, pracovitosti a píle
  9. Vitální strategie, realizovaná s elánem a nadšením
  10. Strategie s láskou
  11. Laskavost jako strategie
  12. Strategie vyrůstající ze sociální inteligence
  13. Spravedlnost jako strategie
  14. Vůdcovská strategie (nebo strategický leadership)
  15. Týmová práce pro strategii
  16. Strategie založená na odpuštění, milosrdenství
  17. Pokorná a skromná strategie
  18. Obezřetnost, prozíravost
  19. Sebekontrola, sebekázeň
  20. Smysl pro krásu a dokonalost
  21. Strategie vděčného stratéga
  22. Naděje ve strategii
  23. Strategii opírající se o smysl pro humor
  24. Spirituální strategie

Kategorie ctností a silné stránky VIA (česky)

Získejte plakáty s kompletním přehledem 6 ctností a 24 silných stránek VIA v češtině!

SILNÉ STRÁNKY OSOBNOSTI HRAJÍ VE VÁŠ PROSPĚCH

Test zdarma zvládnete zde!

Užitečná příručka ZDARMA

Užitečná příručka ZDARMA

Silné stránky stratéga… a dalších

Článek poskytl špetku inspirace pro zamyšlení (se) i příklady v úvahách co jsou a jak lze využít vybrané silné stránky stratéga v modelu VIA, v kontextu tvorby strategie a práce/role stratéga. Využijte stejného principu k zamyšlení se nad svými silnými stránkami v kontextu či rolích, které potřebujete, jsou pro vás užitečné, lákají vás k prozkoumání.

Pro studenty MBA v institucích, kde dojíždím učit, jsem připravil podobný článek, týkající se silných stránek a jejich využití při studiu. V tuto chvíli ještě čeká na publikování zde nebo zde.

Pokud si uděláte „test“ silných stránek, doporučuji například sledovat a vnímat kdy a jak silné stránky z Top 5 projevují v rozličných situacích vašeho života, sledujte, jak je vyjadřujete navenek, zda a jak se tyto silné stránky vzájemně ovlivňují či posilují jedna druhou. Každý den si třeba vyberte jednu (můžete to udělat se všemi 24 silnými stránkami) a vnímejte, jak tuto stránku vyjadřujete v průběhu dne doma, v práci, ve společnosti, jak vám pomáhá v denních rutinách apod. Nebo si naopak představte, jaký byl váš život bez těchto silných stránek, zkuste je pozorovat u druhých… Možnosti a experimenty jsou takřka neomezené. Nejsou vázány na silné stránky stratéga.

Pár otázek na závěr pro vás.

  • Jak silné stránky stratéga využíváte vy?
  • Jak můžete VIA silné stránky využít v roli otce/matky? Čím se to bude/může lišit?
  • Kterou silnou stránku nejvíce potřebujete v současné životní situaci?
  • Které silné stránky jsou pro vás nejlépe „pozorovatelné“ u druhých?

Podělte se o názory a odpovědi v komentářích. Díky.

Literatura:

  • BARRETT, Richard. The Values-Driven Organization. 2. vyd. New York: Routledge, 2017. 304 s. ISBN 978-1-138-67916-0.
  • PETERSON, Christopher, SELINGMAN, Martin, E. P. Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification. Oxford: Oxford University Press & American Psychological Association, 2004. 800 s. ISBN 0-19-526701-5.
  • SHER, Barbara. Odmítám si vybrat – revoluční program v rámci něhož se dozvíte, jak dělat všechno to, co milujete. Praha: Malvern, 2017. 344 s. ISBN 978-80-7530-093-5.
  • WAPNICK, Emilie. Kniha pro multipotenciály: buďte tím, čím chcete. Praha: Portál, 2019. 222 s. ISBN 978-80-262-1441-0.

Kontaktuje mě

3 + 4 =

Slova moudrých

„Lidé se nenarodí silní. Lidé postupně zesilují, když se setkávají s obtížnými situacemi a učí se od nich neutíkat.“

(Christina Grimmie)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma (sebe)poznání a strategie zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Vaše silné stránky ve 118 podobách

Vaše silné stránky ve 118 podobách

Co jsou vaše silné stránky? / Jaké jsou vaše silné stránky? / Jaké máte silné stránky?

Kdy se cítíte být ve své síle?

Síla není pouze ta fyzická a atributů, které z nás dělají silné muže silné ženy a silné děti je celá řada. každý z nás má „něco“, co jej dělá silným, talentovaným, „předurčeným“ v autentické a přirozené rovině. Odhalujeme to intuitivně, na základě zpětné vazby od druhých, sebezkoumáním a pozorováním i pomocí různých testů a sebehodnocení, sami i s pomocí druhých, včetně koučů a mentorů.

Nepoznat své silné stránky a talenty a pak je nevyužít, znamená svým způsobem mrhat potenciálem pro rozvoj sebe sama a inspiraci druhých.

No… Žádné dlouhé motivační řeči. Mrkněte se „co je ve hře“, zkuste to a dejte vědět. K tématu se budu vracet.

Když jsem si před lety dělal první testy silných stránek a zkoušel jsem dostupné modely, iritovalo mě, že mezi těmi, které byly na vrcholu žebříčků nejsou ty „nejakčnější“, nejdynamičtější a „extrovertní“. Kdyby byly, popíral bych sám sebe. A popírat sám sebe nevede k životnímu štěstí. Koncept silných stránek, talentů a Darů našeho SRDCE je mnohovrstevnatý a skýtá obrovský rozvojový potenciál po všech (silných) stránkách. Na blogu přehled zmiňuji poprvé a rozhodně to není vyčerpávajícím způsobem. Kdo ještě nezná a nezkusil, nechte se inspirovat.

Silné stránky jako součást SWOT

Silné stránky (Strengths) zná spousta lidí pravděpodobně jako součást SWOT matice či tzv. SWOT „analýzy“. Ta je (v horším případě) intuitivním či zkušenostním soupisem různě vnímaných (interních) silných a slabých stránek a (vnějších) příležitosti a hrozeb, obvykle pro firmu/organizaci. V lepším případě by se mělo jednat o souhrnný výsledek faktorů vyplývajících z mnoha dílčích strategických (a marketingových) analýz a hodnocení. Ty, které se týkají a vyplývají z vnějšího prostředí (vč. odvětví, trhu, konkurence…) mohou být pro různé organizace vnímány buď jako příležitosti (Opportunities) nebo jako hrozby (Threats). Ty, které jsou součástí vnitřního prostředí a berou v úvahu např. zdroje, znalosti, schopnosti, organizační kulturu a další, lze považovat z pohledu organizací za silné stránky (Strengths) nebo slabiny (Weaknesses).

Ač je „SWOTka“ starým nástrojem či konceptem, je stále silně zastoupena v předpokladech pro definování strategií organizací. Na tom není nic špatného, je to fungující model, poskytující tak kvalitní vhled, jak kvalitně je zpracována. Bohužel, někdy se setkávám s pohledem, že mít SWOT se rovná tomu mít strategii. Takový přístup obvykle vede brzy k selhání takové „strategie“.

SWOT žádnou strategií není. Ani záměr využít nebo eliminovat některé ze SWOT faktorů ještě nepředstavuje strategii. Pouze naznačuje, na čem by případná strategie mohla či neměla stavět.

Součástí SWOT jsou tedy silné stránky. Jsou to vnitřní pozitivní atributy, které v mnohém (spolu)vytváří hranu konkurenční schopnosti a odlišují úspěšné organizace od neúspěšných. Závisí i na tom, co různé firmy považují za úspěch.

Protipólem silných stránek ve SWOT bývají již zmíněné slabiny / slabé stránky.

Osobní SWOT a silné stránky

Strategickou analýzu s výslednou shrnující SWOT maticí může kromě organizací a podnikatelů zpracovat každý z nás jako jednotlivec – pro svou osobní a životní strategii. Strategická analýza je v takovém případě spojena s hlubším sebepoznáním, sebe-zkoumáním, reflexí a vnitřní prací, která poté „definuje“ SW rozměr SWOT matice, naše interní silné stránky a slabiny.

Silnými stránkami mohou být např.

  • kombinace vašich dovedností a zkušeností,
  • vaše získané znalosti a specifické know-how,
  • vámi vybudovaná jedinečná komunita, vztahy s ní a její podpora,
  • různá zdroje, které máte k dispozici (finance, fyzička, zdraví, časová volnost a flexibilita…),
  • specifické nadání nebo talent…

Na této osobní úrovni se silné stránky ve SWOT dostávají do kontaktu spolu s tzv. silnými stránkami osobnosti/charakteru, Dary a talenty, kterými disponujete, dostali jste je do vínku či si je svým úsilím vypěstovali.

Klasifikace takových silných stránek a talentů je mimo jiné výsledkem:

  • zrodu a rozvoje pozitivní psychologie (člověk je v zásadě OK a není potřeba na něm nic „opravovat“),
  • „iniciačních“ studií Gallupova ústavu s 2 miliony účastníků (Buckingham, Clifton, 2001) a
  • prací, které vedly ke vzniku klasifikační příručky silných stránek osobnosti (Peterson, Seligman, 2004).

Bohužel zřídka najdete definici toho, co silné stránky osobnosti jsou. Vybral jsem několik příkladů pro porovnání. Podrobnosti najdete v použité literatuře

  • „Kombinace talentů (přirozeně se opakujících vzorců myšlenek, pocitů a chování), znalostí (faktů a poučení) a dovedností (kroků činnosti.)“ (Buckingham, Clifton, 2001).
  • „Psychologické složky, procesy nebo mechanismy, které definují morálně cenné hodnoty.“ (Peterson, Seligman, 2004).
  • „Pozitivní rysy, odrážející se v myšlenkách, pocitech a chování.“ (Park, Peterson, Seligman, 2004).
  • „Přirozené schopnosti, které toužíme používat, které umožňují autentické vyjádření a které nás nabíjí/energetizují.“ (Govindji, Linley, 2007).
  • „Pozitivní rysy / schopnosti, které jsou osobně naplňující, neumenšují ostatní, jsou všudypřítomné a oceňované napříč kulturami, a jsou v souladu s řadou pozitivních výstupů pro jednotlivce i ostatní.“ (Niemiec, 2017).

Osobní, opakovanou zkušenost mám se studiem a využitím tří modelů a přístupů a „testování“ silných stránek.

  • CliftonStrengths Finder Gallupova ústavu
  • Realise2 (nyní StrengthsProfile) Alexe Linleyho
  • Institut silných stránek charakteru Values In Action (VIA)

Nebudu se pouštět v tomto článku do rozborů. Shrnu zde na blogu silné stránky a talenty pro váš první a úvodní přehled (pokud jste se s tím ještě nesetkali). Tři zmíněné modely (existují i další) pracují dohromady se 118 atributy (34+60+24), z nichž některé jsou totožné nebo velmi podobné.

V závěru jsou odkazy, kde si můžete „otestovat“, jak na tom aktuálně jste se svými silnými stránkami a talenty a přidat je třeba do své osobní SWOT k dalším silným stránkám, kterými disponujete.

Gallup – CliftonStrengths Finder

První model talentů, velice populární např. díky Janu Mühlfeitovi, pracuje s 34 talenty rozdělenými do čtyř „témat“. Témata popisují, jak lidé a týmy využívají svůj talent k práci s informacemi, jak uskutečňují a realizují akce a jak ovlivňují ostatní a budují vztahy.

Podívejte se na základní charakteristiky lidí, disponujících jednotlivými talenty a silnými stránkami podle klasifikace užívané na základě výzkumu Gallupova ústavu.

Strategické myšlení

Téma strategické myšlení odpovídá na otázku „Jak vstřebáváte informace a situace, jak o nich přemýšlíte a analyzujete je?“ Takové silné stránky a talenty vám pomáhají lépe se rozhodovat a (spolu)vytvářet lepší výsledky.

Analytical (analytický)

  • Hledají důvody a příčiny. Mají schopnost přemýšlet o všech faktorech, které mohou ovlivnit situaci.

Context (kontext)

  • Rádi přemýšlí o minulosti. Přítomnost chápou v kontextu minulosti.

Futuristic (futuristický)

  • Inspiruje je budoucnost a to, co by mohlo být. Svou vizí budoucnosti se snaží povzbuzovat ostatní.

Ideation (ideace) – to je jeden z mých top talentů

  • Fascinují je myšlenky/pojmy/názory/ideje. Takto talentovaní lidé jsou schopni najít souvislosti mezi zdánlivě nesourodými jevy.

Input (vstup) – to je jeden z mých top talentů

  • Mají potřebu shromažďovat (a archivovat) informace, myšlenky, artefakty, dokonce i vztahy.

Intellection (porozumění, intelektuální činnost) – to je jeden z mých top talentů

  • Vyznačují se svou intelektuální činností. Jsou introspektivní a oceňují intelektuální diskusi.

Learner (student)

  • Typicky mají velkou touhu učit se a chtějí se neustále zlepšovat. Jde jim spíše o proces učení než přímo o výsledek.

Strategic (stratég)

  • Vytváří různé alternativní cesty a strategie, jak jít dál. Tváří v tvář danému scénáři mohou rychle vystopovat relevantní modely, vzorce a problémy.

Obr. 1 – Silné stránky / talenty podle Gallup CliftonStrengths.

Zdroj: Gallup Strengths Center

Provádění

Téma provádění odpovídá na otázku „Jak věci uskutečňujete/provádíte?“ Pomáhají vám přeměňovat myšlenky a nápady ve skutečnost a realitu.

Achiever

  • Lidé s tímto talentem tvrdě pracují a jsou velice vytrvalí. Nesmírně je uspokojuje jsou-li zaneprázdněni a produktivní.

Arranger (uspořádání)

  • Organizují, ale jsou i flexibilní, takže tuto schopnost doplňují. Rádi určují, jak mohou být všechny části a zdroje uspořádány pro maximální produktivitu.

Belief (víra)

  • Mají určité neměnné základní hodnoty. Z nich se rozvíjejí a definují smysl a účel svého života.

Consistency (stálost)

  • Jsou si velmi dobře vědomi toho, že je třeba s lidmi zacházet stejně. Touží po stabilních rutinách a jasných pravidlech a postupech, které mohou všichni následovat.

Delibaretive (rozvážnost)

  • Věnuji vážnou péči výběru a rozhodování a předvídají překážky.

Discipline (disciplína)

  • Mají rádi rutinu a strukturu. Svůj svět vnímají skrze řád, který vytvářejí.

Focus (soustředění)

  • Mohou se nasměrovat, zvládnout věci a provést nezbytné korekce, aby setrvali na správné cestě. Nejprve stanovují priority, pak konají.

Responsibility (zodpovědnost)

  • Přijímají psychologickou odpovědnost za to, co řeknou, že budou dělat. Jsou zavázáni stabilním hodnotám, jako je čest a loajalita.

Restorative (posilňování)

  • Jsou schopni řešit problémy. Umí zjistit, co není v pořádku a vyřešit to.

 

Ovlivňování

Téma ovlivňování odpovídá na otázku „Jak ovlivňujete ostatní?“ Talenty spadající do této skupiny pomáhají převzít zodpovědnost, nahlas promluvit či se ujistit, že jsou vyslechnuti i ostatní.

Activator (aktivátor)

  • Uskutečňují věci tím, že proměňují nápady v akci. Chtějí věci spíše ihned dělat a realizovat než o nich mluvit.

Command (velení)

  • Jsou přítomni. Přebírají kontrolu nad situací a činí rozhodnutí.

Communication (komunikace)

  • Je pro ně za snadné převést své myšlenky do slov. Jsou dobří v konverzaci a prezentování.

Competition (konkurence)

  • Poměřují svůj pokrok proti výkonu ostatních. Snaží se zvítězit a rádi soutěží.

Maximizer (maximalizátor)

  • Zaměřují se na silné stránky jako na způsob, jak stimulovat osobní a skupinovou excelenci. Snaží se přeměnit něco silného v něco úžasného.

Self-Assurance (sebevědomí)

  • Jsou přesvědčeni o své schopnosti riskovat a řídit svůj vlastní život. Mají vnitřní kompas, který jim dává jistotu v jejich rozhodnutích.

Significance (význam)

  • Chtějí mít velký dopad. Jsou nezávislí a upřednostňují projekty na základě toho, jaký vliv budou mít na jejich organizaci nebo lidi kolem.

Woo

  • Milují výzvy ze setkávání se s novými lidmi a jejich překonání. Uspokojuje je prolamování ledu a mohou-li s někým navazovat spojení.

Obr. 2 – Silné stránky / talenty podle Gallup CliftonStrengths.

Zdroj: Gallup Strengths Center

Budování vztahů

Téma budování vztahů odpovídá na otázku „Jak budujete a rozvíjíte pevné vztahy?“ Pomáhají ke společnému budování a udržování týmů.

Adaptability (přizpůsobivost)

  • Preferují „plout po proudu“. Mají tendenci být „tady a teď“ s lidmi, kteří berou věci tak, jak přicházejí a objevují budoucnost den po dni.

Connectedness (připojení) – to je jeden z mých top talentů

  • Důvěřuje vazbám mezi všemi věcmi. Věří, že na světě existuje pouze málo náhod a že téměř každá událost má smysl.

Developer (vývojář)

  • Rozpoznávají a kultivují potenciál v jiných. Zaznamenávají známky každého malého zlepšení a uspokojují je důkazů pokroku.

Empathy (empatie)

  • Mohou vnímat pocity ostatních lidí tím, že si sami sebe představují v životech či situacích druhých.

Harmony (harmonie)

  • Hledají konsenzus a dohodu, protože nesnášejí konflikt.

Includer

  • Přijímají a akceptují druhé. Ukazují povědomí těch, kteří se cítí být vynecháni a snaží se je akceptovat.

Individualization (individualizace)

  • Jsou fascinováni jedinečnými vlastnostmi každého člověka. Mají dar zjistit, jak mohou různí lidé produktivně spolupracovat.

Positivity (pozitivita)

  • Disponují nakažlivým nadšením. Jsou optimističtí a mohou ostatní nadchnout tím co se chystají dělat.

Relator – to je jeden z mých top talentů

  • Užívají si úzkých vztahů s druhými. Hluboké uspokojení nachází v práci s přáteli ke společnému dosažení cíle.

Pomůcka k sebeřízení a rozvoji

Získejte jednoduchou pomůcku pro rozvoj silných stránek!

Stanovte – Rozeberte – Proveďte – Vyhodnoťte

Opřete se o to, co je vám přirozené!

Donald O. Clifton (1924 – 2003) byl americký psycholog, pedagog, autor, výzkumník a podnikatel. Založil organizaci Selection Research Inc., která později získala Gallup Inc. Tam se Clifton stal předsedou a vyvinul CliftonStrengths (o němž je část článku na blogu). Donald Clifton byl označen Americkou psychologickou asociací jako “otec psychologie silných stránek a dědeček pozitivní psychologie”.

Zdroj: Wikipedia

StrengthsProfile

U zrodu práce se silnými stránkami stal i Seligmanův žák, Alex Linley. Ten později vyvinul nejrozsáhlejší „seznam“ silných stránek i trochu odlišný způsob posuzování z pohledu jejich využití. Rád s tímto systémem pracuji při koučování (stejně tak jako s přístupem Values In Action).

60 silných stránek (Linley, 2018) ukazuje obrázek. Záleží na tom, které vaše silné stránky jsou:

  • realizované,
  • nerealizované,
  • naučeným chováním (tedy spíše takovou oblíbenou „maskou“),

a které představují spíše „slabiny“, jejichž využití vás obírá o energii, nejste v jejich využití moc dobří či vám jejich použití způsobuje nesnáze.

Alex Linley jako prioritní rozvojovou příležitost a potenciál vidí ve využití nerealizovaných silných stránek. Např. pro mě je zde řada možností – být více agentem změny, soustředit se více na poskytování služby a postavit se do „světla ramp“, inspirovat ke zlepšování nebo upozorňovat na odlišené pohledy (být kontrapunktem).

Alexův přístup se mi zamlouvá, možná právě proto, že je přece jen trochu komplikovanější, než zbývající a poskytuje více úhlů pohledu při sebepoznání a volbě osobní strategie a dalšího rozvoje. U nás není tak příliš znám, ale statisíce uživatelů po světě má.

Obr. 3 – Přehled silných stránek v modelu StrengthsProfile. 

Zdroj: Linley (2018)

Obr. 4 – Přehled silných stránek v modelu StrengthsProfile. 

Zdroj: Linley (2018)

Values In Action (hodnoty v akci pro vaše silné stránky)

Přístup VIA Character Strengths je založen na silných stránkách (nejde o talenty, dovednosti…). Je jedním z těch, který je pro výchozí vhled k dispozici zdarma (!!!). Objevuje se také v literatuře, která byla přeložena do češtiny, zejména v podobě knih duchovního otce pozitivní psychologie, Martina Seligmana (2013, 2014, 2015).

VIA bere v úvahu 24 univerzálních silných stránek, takže je jednodušší na udržení si přehledu. Jsou to následující silné stránky.

  1. Tvořivost (originalita, vynalézavost)
  2. Zvídavost (zájem o svět)
  3. Úsudek (kritické myšlení)
  4. Láska k učení
  5. Perspektiva (vhled, orientace na budoucnost)
  6. Statečnost (udatnost)
  7. Upřímnost (integrita, autentičnost)
  8. Vytrvalost (pracovitost, píle)
  9. Vitalita (elán, nadšení)
  10. Láska
  11. Laskavost
  12. Sociální inteligence
  13. Spravedlnost (čestnost, poctivost)
  14. Vůdcovství
  15. Týmová práce
  16. Odpuštění (milosrdenství)
  17. Pokora (skromnost)
  18. Prozíravost (obezřetnost)
  19. Sebekontrola, sebekázeň
  20. Smysl pro krásu a dokonalost
  21. Vděčnost
  22. Naděje
  23. Smysl pro humor
  24. Spiritualita (duchovnost, víra)

Zmíněné silné stránky podle VIA jsou rozděleny do 6 ctností.

  1. Moudrost (1 – 5)
  2. Odvaha (6 – 9)
  3. Lidskost (10 – 12)
  4. Spravedlnost (13 – 15)
  5. Střídmost (16 – 19)
  6. Transcendence  (20 – 24)

Zde je pro zajímavost mých 5 hlavních silných stránek z pohledu VIA:

  • Láska k učení
  • Zvídavost
  • Leadership
  • Úsudek, kritické myšlení
  • Humor

V koučování i sebekoučování je sada 24 silných stránek VIA velice silný „nástroj“ pro rozvoj a uvědomění.

Podstatnou zprávou je fakt, že se opravdu jedná o silné stránky, které je třeba jako silné stránky vnímat, a to všechny! Byť nejsou využity. To je velký rozdíl oproti SWOT, kde jsou protipólem slabé stránky. Podle Values In Action je tedy i atribut na konci vašeho žebříčku stále silnou stránkou a může vám napomoci k růstu a rozvoji. Není to slabina!

To je poměrně osvobozující vhled a pocit. Zejména vůči tomu, když jsem se před 6 nebo 7 lety s těmito koncepty silných stránek začal pracovat, mapovat sám sebe a využívat poté v koučování a dalších aktivitách. Položky na konci seznamu jsem „automaticky“ vnímal jako slabiny.

Obr. 5 – Přehled silných stránek v pojetí VIA Character Strengths. 

Zdroj: VIA Character Strengths

Jaké jsou vaše silné stránky

Získejte vhled do svých 24 silných stránek!

Navíc s bonusy v češtině formou 5-ti denního e-mail minikurzu!

Více informací k silným stránkám Values IAction.

Užitečná příručka ZDARMA

E-book ZDARMA

Pojďte na to!!!

Pokud si chcete „otestovat“ sami sebe a dosud jste tak neučinili, můžete zkusit následující odkazy (nejde o affiliate odkazy). 

  • VIA úvodní test zdarma
  • Gallup – CliftonStrengths 34 (49,99 USD v době psaní článku)
  • StrengthsProfile – Expert Profile (40 GBP a VAT) (Aktualizace 14.2.2024 – Nyní jako akreditovaný kouč StrengthsProfile mohu toto „testování“ zajistit, zprostředkovat a navázat podporou či koučováním při výkladu a podrobnostech či plánování rozvoje. Podrobnosti připravuji. Zatím v případě zájmu prosím piště na blog@liborfriedel.cz. Děkuji)
  • VIA Character Strengths – VIA Total 24 Character Strengths Report (50 USD) – Opět jako spolupracující kouč VIA mohu zajistit veškeré náležitosti a přidat spolupráci na výkladu a rozvoji.

Aktuální informace jsou vždy na daném webu.

Silné stránky je dobré propojit s osobními hodnotami a „projít si“ oběma směry Diltsovu pyramidu neurologických úrovní, s vědomím/uvědoměním silných stránek a hodnot.

Vyzkoušejte, aktualizujte si svůj profil silných stránek a dejte vědět do komentářů.

  • Jaké jsou vaše zkušenosti s „testováním“ silných stránek a jejich využitím?
  • Který model/přístup preferujete nebo jste už vyzkoušeli?
  • V čem vám vaše silné stránky ovlivnily život?
  • Jaké silné stránky si u sebe uvědomujete „intuitivně“?
  • Máte zpracovánu svou osobní SWOT analýzu?

 

Literatura:

  • BUCKINGHAM, Marcus, CLIFTON, Donald, O. Now, Discover Your Strengths. New York: The Free Press, 2001. 272 s. ISBN 0-7432-0114-0.
  • GOVINDJI, Reena, LINLEY, Alex, P. (2007). Strengths use, self-concordance and well-being: Implications for strengths coaching and coaching psychologists. International Coaching Psychology Review, 2007, 2(2), 143-153.
  • LINLEY, Alex, BATEMAN, Trudy. The Strengths Profile Book. 2. vyd. Birmingham: CAPP Press, 2018. 199 s. ISBN 978-1-906366-20-0.
  • NIEMIEC, Ryan, M. Character Strengths Interventions: A Field Guide for Practitioners. Boston: Hogrefe Publishing, 2017. 299 s. ISBN 978-0-88937-492-8.
  • PARK, Nansook, PETERSON, Christopher, SELIGMAN, Martin E. P. Strengths of Character and Well-being. Journal of Social and Clinical Psychology, 2004, 23(5), 603-619.
  • PETERSON, Christopher, SELINGMAN, Martin, E. P. Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification. Oxford: Oxford University Press & American Psychological Association, 2004. 800 s. ISBN 0-19-526701-5.
  • SELIGMAN, Martin, E. P. Naučený optimismus. Jak změnit své myšlení a život. Praha: Pavel Dobrovský – BETA, 2013. 511 s. ISBN 978-80-7306-534-8.
  • SELIGMAN, Martin, E. P. Vzkvétání. Nové poznatky o podstatě štěstí a duševní pohody. Brno: Jan Melvil Publishing, 2014. 407 s. ISBN 978-80-87270-95-0.
  • SELIGMAN, Martin, E. P. Opravdové štěstí. Pozitivní psychologie v praxi. Praha: Ikar, 2015. 391 s. ISBN 978-80-249-2944-6.

Kontaktuje mě

6 + 15 =

Slova moudrých

„Nejběžnější nerealizovanou silnou stránkou na světě je Poslání (Mission).“

(Alex Linley)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma sebepoznání zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.