Já, manažer! 10x o řízení sebe sama

Já, manažer! 10x o řízení sebe sama

Řízení sebe sama má dvě roviny. Jedna se týká řízení sebe sama v osobním životě, druhá řízení sebe sama v manažerském životě. První rovina se dotýká každého z nás. Je to základ(na), od níž se můžeme odrazit k úspěchu a naplněnému životu.

Pro organizace, jejich úspěch a naplnění jejich poslání a vizí, hraje důležitou roli, jak svůj part v řízení sebe sama zvládají lídři a manažeři na všech úrovních.

Občas v článcích zmiňují, že vnímám řízení jako proces, který vytváří prostředí a prostor pro lidský výkon, tedy dosahování cílů. Tento prostor (si) vytváříme díky plánování, organizování všech možných zdrojů, vedení sebe sama i druhých a díky zpětné vazbě (kontrolování). V osobním i organizačním životě. Spojit s tím můžete například „procházku pyramidou„.

Není divu, že se řízení sebe sama věnují články v Harvard Business Review (HBR). Pojďte se v 10+2 pohledech podívat, kde se rodily kořeny některých rad a tipů pro řízení sebe sama. Rozšíření najdete také v českých překladech knih, pro něž před několika lety byl základem právě článek v prestižním magazínu „z Harvardu“. 

Stejně jako u jiných výběrů z HBR, také zde platí stejná vtíravá otázka. Které tipy, rady, zásady a modely platí i dnes a které (pokud se tak vůbec stalo) zastaraly? Že by třeba myšlenky Petera Druckera? 

Patřím mezi lidi, kteří mají rádi jasno v tom „odkud vítr vane“. Často mi tedy nedá, abych nepátral pro zdrojích toho, kde se vzaly některé myšlenky, které obohacují náš život a pronikají do manažerského světa. Patrné je to i z toho, že už jsem pár článků na věnoval výběrům textů z Harvard Business Review k tématům, jimiž se zabývám na blogu. Patří k nim sebepoznání i vedení a řízení sebe sama, proto nepřekvapí, že k tomuto tématu najdete také výběr 10 nejlepších článků z HBR. S bonusy je jich 12. Pro vaši inspiraci sdílím vybrané hlavní myšlenky.

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Jak změříte svůj život?

Clayton Christensen je fenomén většiny výběrů z Harvardu, o nichž jsem na blogu psal. V „desítce“ k řízení sebe sama má bonusový „otvírák“ (Christensen, 2010). Zabývá se tím, o čem posléze vyšla i jeho kniha, přeložená do češtiny – Jak změříte svůj život? (Christensen, 2013). Pro koncept osobní strategie a životního skóre je to inspirativní a poučná kniha.

Strategii lze realizovat pouze tak, že do ní vložíte své zdroje. Pouze dobrý záměr nepostačuje. Pokud neinvestujete svůj čas, peníze (energii) a talent způsobem, který je v souladu s vašim záměrem a vizí, neuskutečňujete svou strategii.

Clayton Christensen ví o čem hovoří a píše. Je jedním z těch, kteří prodělali „posun paradigmatu“, jak takové změny životních pohledů nazývá Covey (2007). Rok před publikováním článku u Christensena totiž diagnostikovali rakovinu. Použiji jeho slova z článku

„Nedělejte si starosti o úroveň excelence, které jste dosáhli; spíše se starejte nad tím, kolika jednotlivcům jste pomohli stát se lepšími lidmi. Toto je mé poslední doporučení: Zamyslete se nad metrikou, podle které budete posuzovat svůj život bude souzen a učiňte rozhodnutí žít každý den tak, že na jeho konci budete moci svůj život posoudit jako úspěšný.“

Proto je jeho rada z článku ve výběru z HBR stručná, v několika bodech.

  • Vytvořte si pro svůj život strategii. (!!!)
  • Alokujte své zdroje.
  • Vytvořte kulturu.
  • Vyhněte se chybám v marginálních (menšinových, okrajových) nákladech.
  • Nezapomeňte na důležitost pokory.
  • Zvolte si správné měřítko.

V roce 2012 promluvil Christensen na TEDEx v Bostonu. Na záznam jeho 20-ti minutového vystoupení se určitě podívejte zde (nejsou tam české titulky).

Otázky k úvaze se samy nabízí:

  • Co je tím vašim životním měřítkem?
  • Jak vypadá karta vašeho životního skóre?

Literatura:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • CHRISTENSEN, Clayton. How Will You Measure Your Life? Harvard Business Review, 2010, 88(7-8), 46-51.
  • CHRISTENSEN, Clayton, M. ALLWORTH, James, DILLON, Karen. Jak změříte svůj život? Brno: Biz Books, 2013. 182 s. ISBN 978-80-265-0061-2.

Řídit sám sebe

Článek (Drucker, 1999) klasika manažerské vědy Petera Druckera (1909-2005), zvýrazňuje věta, která je jistě v mnohém velice populární a pravdivou „frází“:

„Úspěch ve znalostní ekonomice přichází k těm, kteří se znají sebe sama – své silné stránky, hodnoty a způsob, jakým nejlépe fungují.“

Také následující věta je hluboce pravdivá, s obtížnými důsledky pro jednotlivce a mnoho firem, které v současné době zápolí s nedostatkem motivovaných, angažovaných a kompetentních lidí.

„Vyžaduje mnohem více energie, zlepšit se z nekompetentnosti do průměrnosti, než se zlepšit z prvotřídní výkonnosti k excelenci.“

Drucker pokládá „banální“ a stále platné a opakující se otázky k sebepoznání.

  • Jaké jsou mé silné stránky?
  • Jak si vedu?
  • Jaké jsou mé hodnoty? – Ověřte si zde!
  • Kam patřím?
  • Jak se učím?
  • Jak mohu přispět druhým?

Také připomíná, že to, co člověk dělá dobře, dokonce velmi dobře, neznamená, že je v souladu s jeho systémem hodnot. Proto si připomeňte např. článek o Ikigai a udělejte si test osobních hodnot.

Tento článek je opravdu jedním z těch, které by se lidově řečeno měly tesat do kamene. Koneckonců českým čtenářům je Peter Drucker znám z mnoha překladů jeho knih. Zmíním aspoň „To nejdůležitější…“ (Drucker, 2016).

Literatura:

  • DRUCKER, Peter. Managing Oneself. Harvard Business Review 1999, 77(2), 64-74.
  • DRUCKER, Peter. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. 2. vyd. Praha: Management Press, 2016.300 s. ISBN 978-80-7261-294-9.

Obr. 1 – Obálka série výběrů 10 nej z Harvard Business Review – tentokrát o řízení sebe sama.

Zdroj: Amazon

Řízení času: Kam se poděla opice?

Řízení času a řízení energie, dvě strany jedné mince, dva kontrasty ve dvou článcích ve výběru Harvard Business Review.

Článek o tom, „kdo má opici“ (Who’s Got the Monkey) vznikl, když mi bylo 10 let, v roce 1974. Je to analogie, podtrhující hodnotu přidělování práce, delegování a kontroly. Příběh o delegování ve formě opice, která se ráda vrací na ramena toho, kdo (špatně) deleguje nebo snadno přijímá starosti, úkoly… (opice) druhých, je mezi konzultanty, poradci a lektory (mě generace?) populární. Zde v článku je zdroj jeho vzniku.

Autoři nabízí pět úrovní, v nichž se může odvíjet iniciativa podřízených při zvládání delegovaného úkolu.

  1. Počkejte, dokud neřeknu co dělat.
  2. Zeptejte se, co dělat.
  3. Doporučte akci a poté ji s mým schválením implementujte.
  4. Proveďte samostatně akci, ale okamžitě se se mnou poraďte.
  5. Proveďte samostatně akci a dejte mi zprávu prostřednictvím rutinní procedury.

Myslím, že tyto dobré rady platí stále. Neustále v nich mnozí manažeři dělají chyby (byť do hry vstupuje také situační vedení lidí). Snad proto je článek z roku 1974 ve výběru vydaném v roce 2010.

  • Jak delegujete vy?
  • Vrací se vám některé „opice“?
  • Jak jste spokojeni s mírou osobní odpovědnosti podřízených a/nebo lidí, kteří vás obklopují?

Literatura:

  • ONCKEN, Jr. William, WASS, Donald, L. Management Time: Who’s Got the Monkey? Harvard Business Review, 1974, 52(6), 75-80.

Jak funguje odolnost

Proč se někteří lidé od životních těžkostí odrazí, zatímco jiní se v zoufalství utopí? Těžké situace…, těžké otázky…, obtížné odpovědi. Diane Coutuová (2002) se dívá ve svém článku na povahu individuální a organizační odolnosti. Článek vyšel nedlouho po teroristických útocích v USA v září 2001. Odolnost (angl. resilience) si našla cestu na seznam hledaných a žádaných kvalit u zaměstnanců.

„Více než vzdělání, více než zkušenost, více než školení, určí to, kdo uspěje a kdo selže, úroveň odolnosti člověka.“

Podle teorie se zdá, že odolné jednotlivce od ostatních odlišují tři základní charakteristiky. Jedna nebo dvě z nich umožňují odrazit se od těžkostí (ode dna), ale opravdová odolnost vyžaduje všechny tři.

  1. První charakteristikou je schopnost přijmout a čelit realitě. Když se díváme tvrdě na realitu, připravujeme se na to, abychom jednali způsobem, který nám umožní snášet a přežít utrpení. Trénujeme se, jak přežít dříve, než to budeme muset udělat.
  2. Za druhé, odolní lidé a organizace mají schopnost najít význam a smysl v některých aspektech života, které nejsou jednoduché a příjemné. Hodnoty jsou stejně důležité jako význam. Hodnotové systémy u odolných firem se v průběhu dlouhého času a jejich cesty mění jen velmi málo a jsou používány jako opora v době potíží.
  3. Třetím stavebním kamenem odolnosti je schopnost improvizovat. V rámci osobních schopností nebo firemních pravidel je schopnost řešit problémy bez obvyklých nebo zřejmých nástrojů velkou výhodou.

Takové je hlavní poselství článku ve výběru HBR,

  • Kdy jste se octli v těžké situaci vy?
  • Co vám pomohlo ji zvládnout?
  • Jak vás taková situace „zocelila“?

Literatura

  • COUTU, Diane, L. How Resilience Works. Harvard Business Review, 2002, 80(5), 46-50.

Řízení sebe sama a ostatních je dynamický proces, ve kterém se hráči a někdy i pravidla neustále mění. Nicméně, můžete k němu přistoupit strategicky.

Řízení sebe sama začíná poznáním sebe sama – co vás opravdu motivuje, jaké jsou vaše silné stránky a slepá místa. Opravdové pochopení sebe sama může být obtížný a poučný proces. Čím přesnější a dokonalejší je vaše porozumění sobě samému, tím větší jsou vaše šance na to, že se ocitnete v prostředích a situacích, které nahrávají vašim silným stránkám.

Zdroj: Harvard Extension School

Řiďte svou energii, ne svůj čas

Při mých návštěvách ve firmách se zdá (a je to vesměs realita), že organizace vyžadují od svých zaměstnanců stále vyšší výkon. To je (bohužel ?) smutný trend „růstu do oblak“ (ale i náprava chyb, neefektivity a nízké produktivity z minulosti). U lidí, kteří se snaží vyhovět tomuto trendu však postupně selhává obvyklá metoda – práce přesčas, bez odpočinku, až do vyčerpání a vyhoření, k nemocem. Pro budování zdravějšího (efektivnějšího) pracovního prostředí jsou to zásadní chyby, které ani v dnešní době nezmizely (a jsou podporovány workoholickými neefektivními ministry). Občas se setkám ve firmách i s angažovanými lidmi, kteří svou angažovanost ztrácí. Příčinou bývá trochu překroucené delegování typu „když sis to vymyslel, tak do udělej/zařiď“ apod. Duševní zdraví si pak paradoxně uchovají ti neangažovaní – odchází domů s koncem pracovní doby.

Delší dny a trávení více času v kanceláři nefunguje z jednoduchého důvodu. Čas je omezeným a neobnovitelným zdrojem. Na druhé straně osobní energie je obnovitelná. Proto Schwartz a McCarthy (2007) podporují jednoduché rituály, které pomáhají zaměstnancům pravidelně doplňovat (dobíjet) svou energii a umožňují organizacím budovat fyzickou, emocionální a duševní energii a odolnost. Mezi tyto rituály patří krátké přestávky v určitých intervalech, vyjádření uznání ostatním, omezování vyrušování a více času na aktivity, které lidé dělají nejlépe a nejvíce si jich užívají.

Pro praxi doporučují Schwartz a McCarthy např. následující postupy pro obnovu čtyř forem osobní energie

  1. Fyzická energie
    • Vylepšete svůj spánek tím, že budete chodit spát dříve a snížením spotřeby alkoholu.
    • Omezte stres zapojením do kardiovaskulárních aktivit nejméně třikrát týdně a silového tréninku alespoň jednou týdně.
    • Jezte malá jídla a lehké občerstvení každé tři hodiny.
    • Naučte se pozorovat známky svého imunitního systému.
  1. Emocionální energie
    • Odstraňujte negativní emoce – podrážděnost, netrpělivost, úzkost, nejistotu – hlubokým dýcháním.
    • Podněcujte pozitivní emoce v sobě a v ostatních prostřednictvím pravidelného vyjadřování uznání druhým v podobě specifických poznámek, e-mailů nebo konverzace.
    • Podívejte se na rušivé situace prostřednictvím nové optiky. Přijměte „reverzní objektiv“ a zeptejte se: „Co řekne druhá osoba v tomto konfliktu a jak by mohl mít pravdu?“ Použijte „teleobjektiv“ a zeptejte se: „Jak se asi do šesti měsíců podívám na tuto situaci?“ Zaměstnejte „širokoúhlý objektiv“ a zeptejte se: „Jak se mohu z této situace poučit a růst?“
  1. Duševní energie
    • Omezte vyrušování při práci s požadovanou vysokou koncentrací (buďte mimo dosah telefonů a e-mailů).
    • Reagujte na telefony a e-maily v předem určených časech během dne.
    • Každý večer identifikujte nejdůležitější výzvu/úkol pro další den. Ten je pak vaší hlavní prioritou, když dorazíte ráno do práce.
  1. Duchovní (spirituální) energie
    • Identifikujte své „sladké“ aktivity – ty, které vám dávají pocity efektivity, snadné vstřebávání a naplnění. Najděte způsoby, jak jich dělat více.
    • Přidělte čas a energii tomu, co považujete za nejdůležitější.
    • Žijte podle svých základních hodnot.

Organizace mohou svým lidem pomoci tak, že budou podporovat rituály obnovy energie ve firmě. Zde jsou příklady, které autoři uvádějí:

  • Vybudujte „místnosti obnovy a „dobíjení““, kde si lidé mohou odpočinout a „natankovat“ energii.
  • Nabídněte dotace na členství ve fitness klubu.
  • Povzbuzujte manažery, aby shromažďovali zaměstnance pro třeba k polednímu cvičení.
  • Navrhněte, aby lidé během schůzek přestali kontrolovat e-maily nebo odevzdali do „parkoviště“ své mobilní telefony. (Parkoviště používám na firemních workshopech)

I zde se otázky k zamyšlení a reflexi samy nabízí.

  • Kolikrát už jste taková doporučení slyšeli? (A jak se jmi řídíte?)
  • Jaké jsou Vaše „dobíjecí tipy“?
  • Co funguje a co ne?

Já si v takových situacích vždycky vzpomenu na „rozdílovou“ větu Jima Rohna:

Co je velmi snadné dělat, je také velmi snadné nedělat.

Tip pro vás! Pokud chcete, podívejte se na projekt Tonyho Schwartze, The Energy Project zde.

Literatura

  • SCHWARTZ, Tony, McCARTHY, Catherine. Manage Your Energy, Not Your Time. Harvard Business Review, 2007, 85(10), 63-73.

V češtině si přečtěte

  • LOEHR, Jim, SCHWARTZ, Tony. Buďte ve formě. Hodkovičky: Pragma, 2003. 239 s. ISBN 978-80-7349-054-6.

Přetížené obvody

Mnohdy se zdá, že žijeme v době abnormální vytíženosti a zaneprázdněnosti. Už z výše uvedených článků je takový „tlak“ patrný – chybné delegování, požadavky na růst výkonnosti… A aby toho nebylo málo, jsme obklopeni chytrými technologiemi.

Jste-li otroky svých iPhonů nebo jiných chytrých hraček, můžete trpět poruchou pozornosti ADT (Attention Deficit Trait). Je to podobné jako ADHD, rozdíl je v tom, že ADT je zcela závislé na prostředí. Psychiatr Edward Hallowell (2005) napsal o „novém neurologickém fenoménu“ v článku o „přetížených obvodech“ chytrých lidí, kteří nepodávají takový výkon, jak by očekávali.

ADT díky rozptylování, vnitřnímu roztěkání a netrpělivosti brání manažerům vyjasnit si priority, učinit chytrá rozhodnutí a zvládnout svůj čas. Symptomy ADT se objevují postupně objevují. Kdo trpí ADT nepociťuje jedinou krizi, nýbrž řadu menších nouzových situací, zatímco on nebo ona se snaží stále tvrději držet krok. pracovní zátěž se zvyšuje, manažeři s ADT dělají, co mohou, aby zátěž zvládli… ale nedokáží to tak, jak by chtěli.

Hallowell (2005) navrhuje pro boj proti ADT přijmout následující opatření.

  • Myslet pozitivně. Zdá se to jednoduché, ale pokud je vaše mysl zahalena negativními emocemi a strachem, nebudete tak výkonní.
  • Každé 4-6 hodin spolupracujte s člověkem, který se vám líbí. Lidé, kteří pracují izolovaně, častěji trpí ADT. Propojením s kolegy vám „prováděcí centrum“ vašeho mozku (zodpovědné za rozhodování, plánování a upřednostňování informací) pomůže k nejlepšímu možnému výkonu.
  • Cítíte-li se zavaleni prací, zvládněte nejprve jednoduché úkoly. Tímto způsobem pocítíte větší způsobilost zvládnout větší, složitější úkoly. To je i důvod, proč některé standardizované testy začínají nejprve s jednoduchými otázkami.
  • Poznejte, kdy jste během dne nejvíce v „zapnutém stavu“ („on“). Naplánujte si na tuto dobu své nejtěžší úkoly.
  • Jste-li manažer, zaměřte se na své silné stránky. To zvyšuje morálku a efektivitu v rámci organizace. Efektivní delegování také zlepší výkon.
  • Pečujte o sebe. Dostatečně spěte, zdravě jezte a cvičte. To udrží váš mozek v nejlepším stavu.

ADT je velmi reálnou hrozbou i po 14 letech od vydání článku.

„Pokud nebudete ADT řídit, bude ADT řídit vás.“

Takže:

  • Cítíte se zavaleni prací?
  • Daří se vám myslet pozitivně?
  • Jak o sebe pečujete?
  • Znáte své silné stránky? Umíte jich využít ve svůj prospěch?

Literatura

  • HALLOWELL, Edward, M. Overloaded Circuits: Why Smart People Underperform. Harvard Business Review, 2005, 83(1), 54-62.

Obr. 2 – 24 silných stránek osobnosti podle The VIA Institute on Character.

Zdroj: The VIA Institute on Character

Buďte lepším lídrem, mějte bohatší život

Práce pro organizaci (firmu) často zaplňuje většinu životů manažerů a vedoucích pracovníků. Někdy až po okraj. Na rodinu, na sebe a na komunitu jim „nezbývá dostatek času“. Z mého osobního pohledu je „nedostatek času“ ekvivalent odpovědi „není to moje priorita“ ve vztahu k důsledkům a dopadům, které (ne)prioritní věci způsobují.

Profesor Friedman (2008) ve svém článku navrhuje určitý kompromis. Předestírá nápad a příklady, aby vedení podniků a organizací místo toho, aby tento problém a jeho řešení vnímalo jako neustálou sérii kompromisů, využilo svého lídrovství a nápadů ve prospěch všech čtyř zmíněných životních oblastí.

Jeho záměrem, kterým chce inspirovat čtenáře je navrhnout experimenty – malé, krátkodobé úpravy každodenních činností – které začleňují a vzájemně prospívají různým aspektům jejich života. Pokud experiment proběhne, každý vyhraje – zaměstnavatel, zaměstnanec, rodina i komunita. Pokud experiment selže, stane se jakousi učební zkušeností s relativně nízkými náklady. Postupem času může kombinace malých zisků a získaných zkušeností vést třeba k rozsáhlejší změně.

Tento proces totálního lídrovství (Friedman o tom vydal v roce 2008 knihu Total Leadership a článek v HBR je její esencí) zahrnuje identifikaci toho, co je důležité pro vás a vaše blízké.

Friedman na základě desetiletých zkušeností nabízí devět kategorií experimentů, které představují zvládnutelný, systematický přístup ke koncipování projektů se čtyřsměrnými přínosy.

Příkladem může být firmou (= práce) uspořádaný běh za účasti rodinných příslušníků (= domov/rodina), jehož výtěžek jde na charitativní/komunitní projekt (= komunita), který chce firma podpořit a kde si také zaběhnete (= vy sami).

Řadu příležitostí a experimentů už sledujeme u nás doma i ve světě. Článek ukazuje některé příklady a také skóre v tom, čemu jsme si zvykli z jistého pohledu říkat „work-life balance“, tedy rovnováha mezi pracovním a osobním životem.

Skóre zahrnuje čtyři domény:

  • Práce
  • Domov
  • Komunita
  • Vy (byl by nesmysl do rovnice nezahrnout sám/samu sebe)

V každé doméně si určete cíle, způsob, jakým budete měřit úspěch a implementační kroky

Balanced Scorecard pracuje s vyvážeností a čtyřmi perspektivami (lidé, procesy, zákazníci, finance). Rovnováha totálního lídrovství se také opírá o cíle ve čtyřech perspektivách. I mezi nimi můžete hledat vzájemnou závislost, pokud jde o příčiny a důsledky. Spíše však jde o hledání „průniku“ mezi těmito čtyřmi doménami. Obdobně jako v případě Coveyho (2007) naplňování lidských potřeb a hledání vnitřního zápalu. Ten najdete v průniku následujících potřeb:

  • Žít
  • Milovat
  • Poznávat
  • Zanechat odkaz

Čtyřka je v tomto smyslu „magická“. Na obdobném principu staví také ikigai.

Rada na závěr je podstatou totálního lídrovství (obrázek 3).

Jednejte autenticky, celistvě a kreativně.

Spolu s autorem si myslím, že příležitostí pro experimenty je více, než si ve skutečnosti uvědomujeme.

  • Která „doména“ je vaše nejslabší/nejsilnější?
  • Jakou synergii se vám naposled podařilo vytvořit?
  • Kladete sami sebe na první místo?

Literatura

  • FRIEDMAN, Stewart, D. Be a Better Leader, Have a Richer Life. Harvard Business Review, 2008, 86(4), 112-118.

Získejte zpět svou práci

„Získejte zpět svou práci“ není výzvou pro nezaměstnané. Spíše naopak. Zkuste se zeptat co většině manažerů stojí v cestě jejich úspěchu. Pravděpodobně uslyšíte známé litanie a stížnosti – nedostatek času (= špatně nastavené priority), omezené zdroje, není jasné jak jejich práce zapadá do celku… Pak i to o zákaznících a zaměstnancích… Jedná se mnohdy o různé formy výmluv. To, co se skutečně dostane do cesty úspěchu manažerů, bývá obava/strach z vlastního rozhodnutí a jednání podle takového rozhodnutí.

Manažeři, podle autorů dalšího textu ve výběru k řízení sebe sama (Goshal, Bruch, 2004), musí překonat psychologickou touhu být nepostradatelní. V článku demonstrují, jak se manažeři mohou stát produktivnějšími tím, že se naučí

  • zvládat požadavky,
  • vytvářet zdroje a
  • rozpoznávat a využívat alternativy.

Pro získání podpory, kterou chtějí, musí manažeři (umět) vytvořit dlouhodobou strategii a své cíle sledovat pomalu, stabilně a strategicky. Aby si rozšířili možnosti pro své firmy i pro sebe, musí manažeři analyzovat prostředí a zjistit možné překážky. Pak mohou najít cestu jak je obejít či překonat.

Celých 90% vedoucích pracovníků, které autoři článku v posledních letech (před publikování článku v roce 2004) studovali, zbytečně ztrácelo čas a oslabovalo svou produktivitu, a to navzdory dobře definovaným projektům, cílům a potřebným znalostem, které jim umožnily zvládnout jejich práci. Tito manažeři zůstali uvězněni v neefektivnosti, protože předpokládali, že nemají dostatek osobní rozvahy nebo kontroly. Zapomněli, jak se chopit iniciativy, nejzákladnější kvality každého skutečně úspěšného manažera a lídra.

Efektivní manažeři naproti tomu byli (a stále jsou) cílevědomými podnikateli, kteří jsou si vědomi smyslu a starají se o svou práci tím, že rozvíjejí důvěru ve svůj vlastní úsudek a přijímají dlouhodobé, komplexní pohledy na plnění osobních cílů, které odpovídají nebo jsou v souladu s cíli organizace.

K tomu potřebují tři zdánlivě jasné a samozřejmé strategie, které článek osvětluje:

Co myslíte vy?

  • Změnila se v tomto za posledních 15 let doba?
  • Jakou roli hrají ve vašem životě priority?
  • jak přistupujete k práci s riziky?

Literatura

  • GHOSHAL, Sumantra, BRUCH, Heike. Reclaim Your Job. Harvard Business Review, 2004, 82(3), 41-45.

Momenty velikosti: vstupujeme do základního stavu lídrovství

Odvádíte-li svou nejlepší práci jako vůdčí osobnost, obvykle (pravděpodobně) nenapodobujete druhé. Spíše čerpáte z vlastních hodnot a schopností. Nedostáváte se do „flow“, ale do toho, co Robert Quinn (2005) nazývá „fundamentálním stavem lídrovství“. Je to rámec mysli, který máme tendenci přijímat, čelíme-li velké výzvě (např. příležitosti k povýšení, riziku profesního selhání, vážné nemoci, rozvodu, smrti milovaného člověka nebo jakéhokoli jiné závažné životní zkoušce a události).

Abychom se dostali do tohoto stavu, nemusíme naštěstí podle Quinna trávit čas v temnotě naší mysli a duše. Změnu můžeme provést kdykoliv, když se ptáme sami sebe a upřímně odpovídáme na čtyři transformační otázky.

  1. Jsem soustředěn/a na výsledky? (Jsem ochoten/ochotna opustit svou komfortní zónu, aby se věci udály?)
  2. Jsem vnitřně usměrněn/a? (Chovám se spíše podle vlastních hodnot, než abych podléhal/a společenským či politickým tlakům?)
  3. Jsem zaměřen/a na druhé? (Kladu kolektivní dobro nad své vlastní potřeby?)
  4. Jsem navenek otevřený/otevřená? (Jsem vnímavý/vnímavá k vnějším podnětům, které mohou signalizovat potřebu změny?)

Jako dlouholetému členu Rotary International, kterým jsem byl i v době, kdy vyšel originál článku (2010), mi to připomnělo zkoušku Rotary pomocí čtyř otázek (4-Way Test).

  1. Je to pravda?
  2. Je to čestné vůči všem zúčastněným?
  3. Bude to rozvíjet dobrou vůli a lepší přátelství?
  4. Bude to výhodné pro všechny zúčastněné?

Odpovíte-li si na tyto otázky (ty z článku i ty rotariánské) kladně, jste připraveni vést v pravém slova smyslu.

Byť z pohledu fundamentálního stavu vedení nemůžeme tyto „okamžiky naší velikosti“ (moments of greatness) udržet donekonečna, pokaždé, když se k němu vrátíme, tak o něco zvyšujeme výkonnost lidí kolem sebe. Postupem času tak vytváříme vysoce výkonnou kulturu. A tu udržet lze, byť to není snadné a automatické. Proto… nepřestávejte vést – sebe a/nebo druhé!

Literatura

  • QUINN, Robert, E. Moments of Greatness: Entering the Fundamental State of Leadership. Harvard Business Review, 2005, 83(7), 74-83.

Na co se zeptat osoby v zrcadle

Každý manažer nebo lídr z času na čas sejde z cesty. Dostávají-li se lídři výš a výš v hierarchii, mají stále méně příležitostí získat upřímnou a přímou zpětnou vazbu. Proto je moudré projít jakýmsi sebehodnocením, pravidelně ustoupit od shonu podnikání (zastavit se) a položit si (už zase) několik klíčových otázek.

Robert S. Kaplan (2007), známý jako spoluautor konceptu Balanced Sorecard, během své více než dvacetileté kariéry v manažerských pozicích ve společnosti Goldman Sachs, identifikoval sedm oblastí pro sebereflexi:

  1. vize a priority,
  2. řízení času,
  3. zpětná vazby,
  4. plánování nástupnictví,
  5. hodnocení a přizpůsobování,
  6. vedení pod tlakem,
  7. zůstat věrný sobě.

Autor uvádí řadu otázek v každé z těchto oblastí a ilustruje dopad sebehodnocení prostřednictvím příkladů skutečných vedoucích pracovníků.

Ačkoli otázky zní jednoduše, lidé jsou často šokováni, a dokonce i zděšeni, vlastními odpověďmi (zejména prvními myšlenkami, které takové odpovědi přináší). Schválně se pojďte na některé otázky podívat. (Můžete si vzít papír a tužku a začít na ně odpovídat nebo si jít stoupnout před zrcadlo a odpovědět si „z očí do očí“.)

  • Už jste vytvořili jasnou vizi a klíčové priority pro vaše podnikání?
  • Odpovídá způsob, jakým trávíte svůj čas, vašim klíčovým prioritám?
  • Koučujete své klíčové podřízené a zároveň je také žádáte o zpětnou vazbu?
  • Máte k dispozici proces plánování nástupnictví?
  • Pokud byste měli navrhnout svou společnost dnes, s čistým listem papíru, co byste změnili?
  • Působíte ve své roli jako modelový příklad?
  • Dosahujete svého potenciálu a jste vůči sobě pravdivý?

V roce 2011 Kaplanovi k tomuto tématu vyšla stejnojmenná kniha (do češtiny přeložena nebyla). I ona respektuje prioritní oblasti, které představují tyto otázky.

  1. Vize a priority
  2. Řízení času
  3. Dávání a přijímání zpětné vazby
  4. Plánování nástupnictví a delegování
  5. Hodnocení a přizpůsobování
  6. Lídr jako modelový příklad své role
  7. Dosažení potenciálu

V době přípravy tohoto článku jsem vedl mastermind skupinu v Klubu zlepšování. Tématem bylo plýtvání ve výrobě. Protože účastníků diskuse bylo sedm, použil jsem jako východisko pro diskusi a sdílení zkušeností jiné „sedmičkové analogie“ – rámec 7S McKinsey, 7 (+1) druhů plýtvání, 7 zásad kvality a další. Sedm bylo i kulí v Sarajevu a také statečných v legendárním westernu. Prostě šťastné sedmičky přitahují. I v řízení sebe sama.

Literatura

  • KAPLAN, Robert, S. What to Ask the Person in the Mirror. Harvard Business Review, 2007, 85(1), 86-95.

Obr. 3 – Jednejte autenticky, s integritou a kreativně. 

Zdroj: vlastní zpracování podle Friedmana (2008)

Primal Leadership: skrytá hybná síla vynikající výkonnosti

O poslední článek ve výběru se mimo jiné zasloužil také duchovní otec emoční inteligence Daniel Goleman (mimochodem otevřel svou vlastní koučovací školu).

Důležitost emoční inteligence na pracovišti a existence spojení mezi emocionální vyspělostí vedoucích pracovníků a finanční výkonností již byla doložena. V článku autoři (Goleman a kol., 2001) tuto základnu rozšiřují o výsledky dalších let výzkumu. Tvrdí, že nálada lídra a jeho doprovodné chování mají enormní vliv na výkonnost. Nálady jsou doslova nakažlivé. Mrzutý a nemilosrdný šéf vytváří toxickou organizaci negativních lidí, kteří nedosahují výsledků. Povzbuzující a inspirativní lídr pomáhá na svět lidem, pro které je každá výzva překonatelná. Konečným článkem v řetězci je výkonnost ve finanční perspektivě – zisk a/nebo ztráta.

Od propagátora emoční inteligence nepřekvapí, že za prvořadý úkol vrcholových manažerů považuje emoční lídrovství. Jinými slovy, východiskem pro vedení je nejprve se zabývat dopadem svých nálad a chování. Pak je možné stanovovat strategie, rozpočty, najímat zaměstnance apod.

Aby tomu tak bylo, uvádějí autoři pětistupňový proces sebereflexe a plánování. Vedoucí pracovníci by se měli ptát:

  • Kým chci být?
  • Kdo jsem teď?
  • Jak se odtud dostanu?
  • Jak mohu provést změnu?
  • Kdo mi může pomoci?

Já si myslím, že se to týká nás všech. Práce na odpovědích a v tomto procesu pomůže (osobním) lídrům určit, jak jejich emocionální vedení řídí nálady a činy jejich organizací, a jak odpovídajícím způsobem přizpůsobit své chování. Emoční vedení je jiskra, která zapálí výkonnost organizace.

Srovnejte výše uvedené s přístupem GROW nebo s tím, že Goleman zde nezačíná ani s „Proč…?“, ani s „Co…?“

Literatura

  • GOLEMAN, Daniel, BOYATZIS, Richard, McKEE, Annie. Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance. Harvard Business Review, 2001, 79(11), 42-51.

Užitečná příručka ZDARMA

Řízení sebe sama – Otázky, otázky a otázky

Nuže… Myšlenek a tipů padla pěkná řádka. V odrážkách celého článku najdete spoustu otázek k zamyšlení, sebereflexi a zapsání na papír. Řízení sebe sama vychází z vhledu a poznání sebe sama. To je proces, nikoliv projekt s termínem dosažení/splnění. Internet je plný tipů rad, doporučení a návrhů, jak lépe, efektivněji, rychleji, jednoduše… zvládnout sebe sama a řadu dalších věcí (hubnutí, bohatnutí, vztahy…). Cesty hledání, (znovu)objevování a nalézání jsou rozmanité. Možná u některých ani nevíme, že k nim třeba přispěl svým výzkumem a bádáním některý z autorů „desatera“ o řízení sebe sama z Harvardu.

Pokud byste měli sdílet (což uvítám v komentářích) jednu radu, která vám v řízení sebe sama přinesla efekt a užitek, jaká rada (tip) by to byla?

Přeji vám příjemný čas se sebereflexí a úspěch v řízení sebe sama.

Literatura

  • HBR’s 10 Must Reads on Managing Yourself. Boston: Harvard Business School Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-1-4221-5799-2.

K řízení sebe sama přispěje tato jednoduchá pomůcka

Získejte jednoduchou pomůcku pro dosažení svých cílů!

Stanovte – Rozeberte – Proveďte – Vyhodnoťte

Udělejte si jasno!

Kontaktuje mě

8 + 7 =

Slova moudrých

„Dělat více věcí rychleji, není náhražkou toho, dělat správné věci.“

(Stephen R. Covey)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma sebepoznání zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Strategické myšlení s 5 prvky a desaterem

Strategické myšlení s 5 prvky a desaterem

Strategické myšlení vede k poznání a porozumění tomu, čeho chcete dosáhnout a jak toho dosáhnout. Prakticky to znamená, že jste schopni přijít s efektivními plány na řešení situaci a/nebo dosažení cílů ve svém životě, v podnikání nebo v organizaci. Nakolik je to vše spojeno s byznysem je individuální a v podstatě podružné. Principy strategického myšlení totiž nejsou platné pouze pro byznys strategie.

Ve svých profesních rolích jsem narazil u lidí v organizacích i mimo ně na spoustu pohledů, týkajících se role a důležitosti strategie. Setkal jsem se s různými úhly pohledu a způsoby myšlení ohledně budoucnosti a možných scénářů či strategií. Je to pestrý svět, kde neexistuje jediné správné řešení. Účinnost, účelnost a výsledky, které stojí na konci řady, na jejímž počátku je myšlenka a myšlení, jsou různorodé, pro každého z nás jinak důležité. 

Přesto jsem se v následujícím článku pokusil vypíchnout pár klíčových myšlenek a úvah, které jsou všeobecně platné a důležité pro uvědomění, posílení nebo rozvoj strategického myšlení – myšlení ve strategickém kontextu. V komentářích na závěr nebo ve zprávách na Facebooku či LinkedIn se můžete podělit o to, co funguje ve strategickém myšlení vám.

Při psaní článku jsem si vybavil poručíka Troníka (Miroslav Donutil) ve filmu Černí baroni. Na vojína Kefalína (Ondřej Vetchý) se při jedné příležitosti obrátil s větou:  „Myslím trochu třídně.“ No… tento typ myšlení jsem bohužel kus života zažil. Takže jsem rád, že mohu psát o jiném myšlení – strategickém. Takže…„Myslete trochu strategicky.“

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Strategické myšlení – Co je to vlastně zač?

Pojem „strategické myšlení“ je často využíván velmi široce a obecně, až do té míry, že ztrácí svůj význam (Liedtka, 1998). Nejčastěji je strategické myšlení spojováno s veškerým myšlením a přemýšlením o strategii, bez zvažování jakýchkoliv specifických charakteristik. Setkáte se i s případy, kdy je strategické myšlení zaměňováno za strategické plánování nebo strategické řízení. Proto může diskuse „o čem to je“ na první pohled vyznít poněkud akademicky.

Henry Mintzberg (1994), jeden z hlavních kritiků této benevolence považuje strategické plánování za analytický proces, zacílený na „programování“ již identifikovaných strategií. Strategické myšlení je podle něj naopak syntetický proces, využívající kreativitu a intuice, jehož výsledkem je „integrovaný pohled na podnik“ (nebo na osobní život v případě strategického myšlení a osobní/životní strategie).

Jak to v akademickém světě bývá, definice a pojmy hrají důležitou roli. Hamel a Prahalad (1994) zavedli např. pojem „strategická architektura“. Obdobných dohadů bychom našli celou řadu v různých akademických článcích.

Intuitivně jistě tušíte, že strategické myšlení je v procesu formulace strategie a strategického plánování zahrnuto.

Strategické myšlení je proces. Určuje způsob, jakým lidé přemýšlejí, hodnotí, představují si a utváří budoucnost pro sebe a/nebo ostatní. Strategické myšlení není pozitivní myšlení, jak by jej někdo mohl vnímat s afirmacemi, vizualizací apod. Byť i to může ke strategickému myšlení patřit. Dokonce si myslím, že by mělo.

Strategické myšlení se projevuje ve schopnosti plánovat (si) budoucnost, připravit strategie a přijít s nápady, jak se vyrovnat s dynamicky se měnícím prostředím a jak brát v úvahu různé výzvy, které před vámi stojí.

Strategické myšlení je velmi účinným a cenným „nástrojem“. Každý z vás může prostřednictvím strategického myšlení dospět k rozhodnutím, která souvisí s vašim pracovním a/nebo osobním životem.

Obr. 1 – 5 prvků pro strategické myšlení.

Zdroj: adaptováno podle Liedtka (1998)

5 prvků strategického myšlení

Liedtka (1998) zahrnula do strategického myšlení 5 součástí:

  • Perspektivu systémů
  • Soustředění na záměr
  • Myšlení v čase
  • Myšlení vedené hypotézou/domněnkou
  • Inteligentní oportunismus

Z hlediska systémové perspektivy zahrnuje strategické myšlení mentální model (= pohled na o, jak svět funguje), v duchu Petera Senge a jeho konceptů tzv. páté disciplíny a učící se organizace (Senge, 1994, 1994). Do strategického myšlení se tak otiskují paradigmata „tvůrců“ a „strategických myslitelů“.

V praktické (a hraniční) podobě tyto mentální modely vidíme kolem sebe v rozdělené společnosti, kde odlišný názor (často na sociálních sítích) znamená, že je člověk „hater“ a odlišné zprávy jsou „fake news“. Příčinou je zjednodušování myšlení, poučky typu „nenuťte čtenáře přemýšlet“ (= udělejte z něj kývací roboty nebo hatery). Jednoduchá „jaknatologická“ řešení pak jen kvetou, bez nějakých širších diskusí. Samozřejmě se ve strategickém myšlení a jeho systémové perspektivě odráží i generační mentální modely.

Liedka (1998) také připomíná populární článek James Moora (1993) a jeho upozornění, že na organizace je třeba hledět ne jako na entity zasazené do nějakého odvětví v průmyslu, ale jako na „podnikatelský ekosystém“ nebo podle Arieho de Geuse (1997) „živý organismus“.

V soustředění na záměr se zračí to, co Hamel a Prahalad (1996) nazvali smyslem pro směřování, smyslem pro objevování a smyslem pro úděl. Jako když se zasníte a odvíjíte si v hlavě scénář animovaného filmu. Čím jasnější záměr, tím snadnější „flow“ (plynutí) v pojetí, jak jej znáte ze stejnojmenné knihy (Csikszentmihályi, 2015), kterou jsem zmínil např. v článku o Ikigai.

Strategický záměr při strategickém myšlení spojuje různé energie (mentální, psychickou…) do jednoho paprsku. Není to však volné snění.

Strategické myšlení (někdy na rozdíl od strategického plánování, jak jsme jej znali v minulosti) není strnulé. Zůstává flexibilní a otevřeno novým příležitostem. Proto je zde ono slůvko „oportunismus“ (důležité je, aby byl „inteligentní“) ve smyslu „kam vítr tam plášť“. Strategicky přemýšlet znamená (ne pro všechny) nechat si pootevřená zadní vrátka příležitostí, byť zatím pracujete s jasným záměrem.

Nikdy totiž není nic jisté a strategie jsou založeny na hypotézách/domněnkách. Můj životní učitel a inspirátor Stephen Covey (2007) rozlišoval procesy prvního vytváření (záměry v našich hlavách) a druhého vytváření (převedení záměrů do reálného, fyzického světa). Strategické myšlení je prvním vytvářením strategií v naší mysli, utváření hypotéz a scénářů, zdůvodňování CO a PROČ by něco mohlo a mělo vyjít nebo naopak nemuselo. Např. můj oblíbený systém Balanced Scorecard staví na definici strategie jako hypotézy o příčinách a důsledcích. Když budete dělat A, bude to mít dopad a důsledek v B. Když budete každý den pít Coca-Colu a necvičit, bude to mít důsledek. Když budete cvičit a jíst jablka, bude to mít důsledek.

Také myšlení v čase má svůj význam. Model GROW, který jsem v několika článcích už zmiňoval, staví na překlenutí prostoru mezi cílem (G) a realitou (R). Populární je vnímání typu „minulost nelze změnit, budoucnost ještě nenastala“ apod. Ať však chceme nebo ne, do naší reality nás dovedla naše minulost – ta blízká i vzdálená. Každá budoucnost vždy přichází z minulosti. Osobně nevěřím na obraty a změnu o 180 stupňů na lusknutí prstu. Minulost ve strategickém myšlení a jeho časovém ekvivalentu hraje důležitou roli.

Charles Handy (v u nás nevydané knize The Age of Paradox) popsal oscilaci mezi budoucností a přítomností, které je odpojená od minulosti jako „bezhlavost“ (Handy, 1994). Strategické myšlení pouze v časové ose od přítomnosti k budoucnosti by tedy bylo možné považovat za bezhlavé. Kdo někdy „začínal nový život“, tak asi ví, co minulost v takovém „novém životě“ znamená.

Strategické myšlení ve výše uvedeném duchu je procesem učení a rozvoje. Není to „stav“ ani „vědění“.

Myšlení je nejsložitějším kognitivním procesem. Je to vnitřní mentální děj, který nemůžeme přímo pozorovat. Souvisí s poznávací schopností, která určuje kvalitu myšlení každého jednotlivce (= inteligencí). Obsahem myšlení jsou myšlenky. Myslet znamená uvědomovat si vztahy mezi předměty a ději v reálném světě, které můžeme slovně označit. Myšlení není jednáním, ale k jednání obvykle směřuje (viz. poznámka k MEJV na konci článku).

Strategické myšlení prakticky

O analytickém a intuitivním myšlení psali De Wit a Meyer (1998) v knize, kterou jsem hojně využíval, během svého MBA studia před 20 lety. Norská studentka Gisle Hendenová v dizertační práci o Intuici a její roli ve strategickém myšlení shrnula řadu aspektů přirozeného myšlení. Zde je tedy jiný pohled než Mintzbergovo rozlišení na syntetické myšlení (pro strategické myšlení) a analytické myšlení (pro strategické plánování). Shrnutí najdete na obrázku 2.

Je zřejmé, že strategické myšlení zahrnuje a vyžaduje rozvoj řady klíčových schopností a dovedností. Pojďme se na některé podívat

Schopnost používat/využívat obě mozkové hemisféry – levou (logickou) i pravou (kreativní). To je podstatné pro strategické myšlení v rovnováhy.

Schopnost analyzovat a následně porozumět a pochopit aktuální situaci, pozici a zdroje. Fáze strategické analýzy je důležitá a strategická právě proto, že analýzu podporuje strategické myšlení a to, co jsem zmínil v předchozí „akademické“ části článku.

Přirozenou součástí osobní strategické analýzy pro různé osobní a životní strategie je sebepoznání. Porozumění svým hodnotám, silných stránkám, talentům. Chcete-li se vydat na cestu, musíte vědět, nejen odkud jste přišli a kde jste, ale i jaké zdroje máte k dispozici a jak s nimi hodláte naložit.

Flexibilita v dnešním neustále se měnícím prostředí nabývá na významu. Je to další důležitý prvek pro strategické myšlení a schopnost, kterou je užitečné pro strategické myšlení pěstovat. Neulpívat, učit a rozvíjet se, dávat si věci do souvislostí, předvídat změny, reagovat na průběh cesty a směřování k cílům apod.

Schopnost vytvořit jasně definovanou a zaměřenou osobní či podnikatelskou vizi. Strategicky přemýšlet jde ruku v ruce s procesem utváření vize. Propojují se tam jednotlivé prvky modelu, o němž jste četli výše.

Strategické myšlení vyžaduje všímavost, schopnost rozpoznávat jemná vnitřní a vnější vodítka (částečně to je spojeno s intuicí). Vše-smyslová všímavost zahrnuje i schopnost naslouchat, slyšet a rozumět tomu, co je řečeno, schopnost rozpoznávat informace při čtení, vnímat své aha momenty a být si vědom, že důležité strategické signály mohou přicházet v relaxovaném stavu, na výletě, během dovolené, ve chvílích volna a pohody. Myslím, že nemá smysl je uměle zaplašovat, protože máte zrovna „volno“ a nechcete být signály pro své strategické přemýšlení rušeni.

Pravidlo „zlaté hodiny“ je pro strategické myšlení jednoznačně přínosné, ale dostávat ji do rozvrhu můžete flexibilně.

Strategické myšlení není automaticky introvertní myšlení. Ani to neznamená, že je to myšlení jednotlivce za celek, ať už je jím OSVČ, rodinná firma nebo větší podnik. Myslet lze i „nahlas“ s nejbližšími, kterým věříte nebo „na papíře“ svého deníku s perem v ruce. Každopádně v tom nemusíte být (a nebuďte) sami. Kromě nejbližších vám může pomoci kouč.

Protože kouč není poradce, je pro strategické myšlení užitečné i nechat se inspirovat a vyprovokovat své myšlení radami. Nechat si poradit neznamená radu slepě použít. Inspirovat může jak šikovná otázka kouče tak i dobře míněná (ale i provokativní) rada.

Už v úvodní části článku jsem psal, že strategické myšlení je spojeno také s učením. Láska k učení je mou osobnostní silnou stránkou, tak se mi to snadno říká. Všechny „rady“, které shrnu za chvíli do jakéhosi desatera strategického myšlení, jsou spojeny s učením a příležitosti pro učení. Maximálně toho využijte. Excelentní „strategičtí myslitelé“ to tak dělají přirozeně.

Trpělivost a soustředění, bez zbytečného rozptylování je další (a v tuto chvíli poslední) devizou užitečného a úspěšného strategického myšlení. Strategické myšlení vytváří kontext, dlážděný mnohými CO a PROČ v duchu minulých článků na toto „tma“ zaměřených. Doplňují jej různě velká JAK, KDE, KDO, KDY. Tato forma strategického myšlení jako prvního vytváření předchází strategickému rozhodování a strategickým akcím, ať už jde o formulaci, plánování nebo realizaci strategie. Ne nadarmo platí moudrost „s trpělivostí nejdál dojdeš“.

Obr. 2 – Efekty racionálního a generického myšlení.

Zdroj: Henden (2004) 

Desatero pro strategické myšlení

Řada dalších schopností pro strategické myšlení vyplývá z uvedeného desatera, které mohu shrnout do následujících bodů.

  1. Zapojte obě hemisféry.
  2. Analyzujte a snažte se porozumět.
  3. Buďte kreativní.
  4. Udržujte si flexibilitu.
  5. Dohlédněte na svou vizi.
  6. Buďte všímaví (a trénujte se ve všímavosti).
  7. Nepřemýšlejte pouze sami.
  8. Nechte si poradit.
  9. Učte se (jak jen to jde).
  10. Buďte trpěliví.

Bonusový bod – Přijměte riziko.

Na neomylné znaky toho, že jste „strategický myslitel“, poukazuje v jednom ze svých článků americký časopis Forbes. Uvádí tyto 3 znaky:

  1. Činí lepší rozhodnutí, protože jsou více reflektujícími osobami.
  2. Urychlují svou kariéru tím, že jsou lepšími lídry.
  3. Demonstrují svou hodnotu pro organizaci tím, že pomáhají vytvářet více strategicky smýšlejících.

Terina Allen v článku klade řadu konkrétních inspirativních strategických otázek. Nebudu je přepisovat a překládat. Pokud vás zajímají, mrkněte přímo na článek.

Na co je třeba si dát pozor je podle mého tendence přisuzovat strategickému myšlení a jeho nositeli veškeré pozitivní schopnosti, vlastnosti, charakteristiky, znalosti a dovednosti. Konvenční myšlení podle tohoto idealizovaného pojetí vypadá jako přinejmenším „divné“, např. v tom duchu, že konvenčně přemýšlející:

  • strach ze změny (zatímco strategicky myslící jsou agilní),
  • opakuje stále stejný vzor (zatímco strategicky myslící se na věci dívá ze všech úhlů pohledu),
  • je uspokojen (zatímco strategicky myslící se rozvíjí),
  • je reaktivní a ustrašený (zatímco strategicky myslící vidí hrozby jako příležitosti),
  • je izolovaný (zatímco strategicky myslící je zvídavý),
  • apod.

Domnívám se, že strategické myšlení není náhradou nebo nějakou vyšší úrovní konvenčního myšlení. Je to specifický kontext pro myšlení a má své charakteristiky, které myslím velice dobře ve svém modelu (obrázek 1) vystihla Jeanne Liedtka.

Pomalé myšlení a růstové nastavení

Chcete-li ještě více přemýšlet o kontextu strategického myšlení, nabízím navíc dva kontexty a opory v knihách, které získaly velkou oblibu nejen ve světě, ale i u českých čtenářů. Jejími autory jsou izraelský psycholog a nositel Nobelovy ceny Daniel Kahneman a profesorka psychologie ze Stanford University, Carol Dwecková.

Kahneman (2012) pracuje se dvěma systémy myšlení – 1 a 2. Evoluční Systém 1 pracuje automaticky (a nelze jej vypnout). Je to neuvědomovaný autopilotní systém myšlení, který je rychlý (boj, ustrnutí, útěk). Systém 2 je naproti tomu pomalý, analytický, zapojit jej vyžaduje energeticky náročnou sebekontrolu (toto myšlení unavuje a vyčerpává). Oba systémy spolu někdy spolupracují, někdy jsou spolu v konfliktu. Kdybychom vzali v úvahu jeden z nejdůležitějších poznatků Stephena Coveyho v jeho 7 návycích (Covey, 2007), totiž vytvořit si prostor pro volbu mezi podnětem a naší odezvou. V tomto prostoru podle Coveyho můžeme využít (proaktivní lidé to tak dělají) našich lidských darů (s. 69):

  • sebeuvědomění,
  • tvůrčí představivosti,
  • sebevědomí a
  • nezávislé vůle.

K vytvoření takového prostoru potřebujeme Kahnemanův Systém 2. Ten je vlastní pouze lidem. Právě proto, aby mohli uplatnit své lidské dary, nebýt závislí na instinktivní volbě Systému 1. V uplatnění těchto darů spočívá podstata proaktivity, schopnosti volit odezvu dříve, než nastane určitá situace

Otázky k zamyšlení jsou nasnadě a relativně jednoduché.

  • Který Kahnemanův „Systém“ více vyhovuje strategickému myšlení?
  • Proč? Z jakého důvodu?
  • Jak Systém 1 a/nebo Systém 2 ohrožují strategické myšlení či pro něj vytváří prostor a příležitost? Jakým způsobem mohou Systém 1 a Systém 2 ve strategickém řízení spolupracovat? (Pozor, tato otázka již nemíří pouze na strategické myšlení!)

Carol Dweck je pro změnu autorkou, propagující dva různé „módy“ nastavení mysli fixní a růstové. Dělící čarou jsou mezi nimi naše (omezující) přesvědčení, která je nutné přenastavit, abychom mohli změnit nastavení mysli. Strategicky o tom můžete popřemýšlet v článcích o postupu Diltsovou pyramidou logických úrovní, kde hodnoty a přesvědčení hrají podstatnou roli.

Kontrastní přehled fixního a růstového nastavení najdete na obrázku zkraje článku o Maxwellově knize Leadershift. Jednotlivá nastavení mysli se podle americké psycholožky liší například

  • v postoji k výzvám,
  • v postoji k překážkám,
  • v postoji k úsilí,
  • v postoji ke kritice,
  • v postoji k úspěchu druhých apod.

Také z konceptu nastavení mysli vyplývají otázky k zamyšlení:

  • Které nastavení mysli lépe podporuje strategické myšlení?
  • Jak různě mohou přesvědčení stratéga, promítající se do jeho strategického myšlení ovlivnit strategii, její fungování a úspěch?
  • Jaká přesvědčení ohledně strategického myšlení a role strategií v osobním a/nebo organizačním životě byste chtěl/a změnit či poopravit?

Užitečná příručka ZDARMA

Myšlení – Emoce – Jednání – Výsledky

Připomeňme si posloupnost MEJV, kterou jsem zmiňoval v závěru tohoto článku. Myšlení vede k Emocím, které vyvolávají Jednání, na jehož konci jsou Výsledky. Je to ukázka jak se první vytváření mění ve druhé vytváření.

Přídomek „strategické“ můžeme přisoudit myšlení, jednání i výsledkům. Zda mohou být strategickými i emoce, to nedokážu posoudit. V průběhu myšlení a přemýšlení si ale můžete nasadit pomyslný červený klobouk a své emoce nebo emoce ve skupině (jde-li o skupinové strategické přemýšlení) pozorovat a usměrňovat. DeBonových 6 myslitelských klobouků (e-tahák ke stažení zdarma) ke strategickému myšlení také patří a efektivně mu napomáhají.

Pro strategické myšlení a jeho praktikování je z čeho vybírat a v čem a jak se rozvíjet. A’t jste manažer/ka nebo podniketel/ka a přemýšlíte nad podnikatelskou strategií a byznysem nebo jako „obyčejný člověk“ zvažujete, jak nejlépe naložit se svým životem. To je i příležitost k diskusi v komentářích. Zamyslete se a přispějte k ní! Děkuji.

  • Jakou roli hraje ve strategickém myšlení způsob, kterému říkáme kritické myšlení?
  • Do jaké míry se vy sami považujete za strategicky přemýšlející?
  • V čem se liší strategické myšlení ohledně osobní strategie, oproti strategickému myšlení pro podnikatelskou/obchodní/firemní strategii?

 

Literatura:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí.Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • CSIKSZENTMIHÁLYI, Mihály. Flow – o štěstí a smyslu života. 2. upr. vyd. Praha: Portál, 2015. 326 s. ISBN 978-80-262-0918-8.
  • de GEUS, Arie. The Living Company: Habits for Survival in a Turbulent Business Environment. Boston: Harvard Business School Press, 1997. 215 s. ISBN 1-57851-820-2.
  • de WIT, Bob, MEYER, Ron. Strategy: Process, Content, Context – an International Perspective. 2. vyd. International Thomson Business Press, 1998. 1252 s. ISBN 978-1-86152-139-2.
  • LIEDTKA, Jeanne, M. Strategic Thinking: Can It Be Taught? Long Range Planning, 1998, 31(1), 120-129.
  • HAMEL, Gary, PRAHALAD, Colmbatore, K. Competing for the Future. Boston: Harvard School Press, 1996. 384 s. ISBN 978-0-87584-716-0.
    • Doporučuji i další knihy této dvojice autorů, kteří jsou původci konceptů „klíčových způsobilostí“ organizace (core copetencies). Knihy samotného Garyho Hamela (Budoucnost managementu, Na čem dnes záleží) vyšly v českých překladech.
  • HANDY, Charles. The Age of Paradox. Boston: Harvard Business School Press, 1994. 303 s. ISBN 0-87584-425-1.
  • HENDEN, Gisle. Intuition and Its Role in Strategic Thingink. In: Series of Dissertations 4/2004. Sandvika: BI Norwegian School of Management, 2004. ISBN 80-7042-6393.
  • KAHNEMAN, Daniel. Myšlení rychlé a pomalé. Brno: Jan Melvil, 2012. 542 s. ISBN 978-80-87270-42-4.
  • MINTZBERG, Henry. The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: The Free Press, 1994. 464 s. ISBN 0-02-921605-2.
  • MOORE, James. Predators and Prey: A New Ecology of Competition, Harvard Business Review, 1993, 71(3), 75-86.
  • SENGE, Peter. The Fifth Discipline. The Art and Practice of Learning Organizaton. New York: Currency, 1994. 423 s. ISBN 0-385-26095-4.
    • Vyšlo i v českém překladu v roce 2016 v nakladatelství Management Press.
  • SENGE, Peter. The Fifth Discipline Fieldbook. Strategies and Tools for Building a Learning Organization. New York: Currency, 1994. 593 s. ISBN 0-385-47256-0.

VYŘEŠTE "TROJČLENKU" SVÝCH CÍLŮ!

Získejte jednoduchou pomůcku pro dosažení svých cílů!

Stanovte – Rozeberte – Proveďte – Vyhodnoťte

Jděte do akce připraveni!

Kontaktuje mě

5 + 14 =

Slova moudrých

„Strategické plánování není strategické myšlení. Strategické plánování často ničí strategické myšlení, a vede manažery k tomu, že zaměňují skutečnou vizi za manipulaci s čísly.“

(Henry Mintzberg)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma strategie zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Leadershift – posun lídrů podle Johna Maxwella

Leadershift – posun lídrů podle Johna Maxwella

Po reminiscenci pár let zpět a připomenutí důležitých článků o zvládání změn, inovacích a lídrovství z Harvard Business Review, vzhůru do žhavé současnosti. Před několika dny (5.2.2019) vydal HarperCollins Leadership novou knihu osvědčeného experta a autora, Johna Maxwella. Už delší dobu se nechávám každý den inspirovat jeho „Minutou s Johnem Maxwellem“. Teď jsem si s chutí přečetl tuto novinku. O pár myšlenek s bohaté Maxwellovy úrody se chci podělit.

John Maxwell sdílí 11 změn, které zažil a pozoroval během své úspěšné kariéry a učinily z něj nejen respektovaného, ale i obdivovaného experta na poli lídrovství.

Všudypřítomnost změny si většina z nás uvědomuje. Stejně tak dobří lídři, kteří se dokáží přizpůsobovat měnícím se podmínkám. Takovou změna a přizpůsobování lze chápat jako posun (angl. shift). John Maxwell toho využívá ke slovní hříčce a tomu, jak ze slova LEADERSHIP udělat slovo LEADERSHIFT. (Ironicky a úplně z jiného soudku se ještě nabízí „leadershit“. Pokud bych byl velkým pesimistou, i toto jsem ve firmách zažil.)

Leadershift a změna lídrů je podle Maxwella schopnost a ochota učinit takovou změnu v lídrovství, která pozitivně zlepší a obohatí organizační i osobní růst. Jako ve všem, tak i na poli lídrovství se odehrává tichá a ne vždy viditelná bitva mezi adaptabilitou a konformitou.

Maxwellovy starší knihy (je to pilný autor) jsou překládány do češtiny, uvidíme zda, případně jak rychle, se tak stane s novou publikací o posunech v lídrovství. 

 

„Paradigm shift“ (posun paradigmatu). Toto slovní spojení a kniha Stephena Coveyho o 7 návycích se mi vybavila, když jsem poprvé viděl, že se chystá k vydání Maxwellova novinka Leadershift (posun v lídrovství). Coveyho kniha v roce 1994 ovlivnila a transformovala můj život. John Maxwell (stejně jako Covey) tak učinil se životy mnoha lidí a lídrů o celém světě. Své zkušenosti a postřehy shrnul do čtivé, návodné a inspirativní knihy. Doporučuji k přečtení. Určitě vás neposune. Posunout se totiž musíte sami. Inspirovat vás bude, to je bez debaty. Snad vás malé poodhalení navnadí. Knihu Leadershift si můžete ihned objednat!

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Leadershift 1 – Od sólisty k dirigentovi

Tento lídrovský posun je posunem v zaměření a tom, na co se lídr soustředí. Titulek naznačuje mnohé. Skrývá se za ním přechod v nastavení mysli. Carol Dweck (2017) v knize se stejným názvem (Nastavení mysli) představuje fixní a růstové nastavení. Pojďme to porovnat s vnímáním Johna Maxwella, který vidí nastavení mysli lídrů jako konkurenční nebo doplňující či komplementární (používá slovní hříčku compete / complete).

Nejprve si připomeňte, jak je to s nastavením mysli, které popsala Carol Dweck.

Nastavení mysli podle Carol Dweck

  • Jaké je vaše převažující nastavení?
  • Do jaké míry se toto nastavení mění v různých rolích, které naplňujete v osobním nebo profesním životě?
  • Z jakých hodnot nebo přesvědčení vychází?

Totéž pak udělejte v případě pohledu na nastavení mysli, které prezentuje John Maxwell ve své knize Leadershift.

Nastavení mysli podle Johna Maxwella v knize Leadershift

Využijte test hodnot podle Richarda Barretta a model neurologických úrovní Roberta Diltse a dostanete se hlouběji pod povrch svých úvah a odpovědí.

U každého z posunů v lídrovství, které Maxwell vnímá, nabízí řadu smysluplných doporučení a poukazuje na mnohé skutečnosti, které je pro všechny užitečné si připomínat. Například pokud jde o přidávání hodnoty ze strany lídrů nebo změnu zaměření od získávání na dávání. Stejně tak se projevuje soulad s návyky, které učil Stephen Covey (2007). Jak například u 4. návyku v nastavení mysli (přemýšlej stylem „výhra-výhra“) tak v důležitosti nejprve porozumět druhým (návyk č. 5). Coveyho přínos je jednoznačný v tom, že jeho schéma návyků ukazuje přechod od nezávislosti (sólisty) k vzájemné závislosti (dirigent). Pro připomenutí jsem si pro obrázek 1 níže půjčil Coveyho schéma od FranklinCovey (je to moje srdcová záležitost).

Bohužel jsem si také uvědomil, jak jsou mnohé z těch jevů v realitě organizací, které navštěvuji, stále ještě vzácné. 

Leadershift 2 – Od cílů k růstu

Další z posunů, které Maxwell vnímá, se týká osobního rozvoje. Ilustruje to například na kultuře, orientované na cíle, oproti kultuře, orientované na růst.

Diskusi o cílech a jejich SMARTizaci jsem otevřel v minulosti i tady na blogu. Je to samozřejmě záležitost přesvědčení a úhlu pohledu. Osobně si myslím, že abychom mohli růst, je užitečné mít cíle. O důležitosti stanovení cílů jako „manažerské dovednosti“ přesvědčuji i studenty MBA (zejména pokud jde o stanovení cílů seminárních a diplomových prací).

Dokonce zde máme i disciplínu MBO – řízení podle cílů (Management By Objectives). A možná bychom se dostali až k diskusi o rozdílech v chápání manažerů a lídrů (je zmíněna i zde). Ale… V čem vidí podstatu kultury orientované na cíle John Maxwell?

  • Naplňuje hodnoty. Hodnoty jsou podle mého názoru kriticky důležité v jakémkoliv úhlu pohledu na kulturu a lídrovství. Široké spektrum hodnot a důležitost lídrovství napříč tímto spektrem (úrovněmi vědomí) poznáte např. v modelu Richarda Barretta. Třeba tím, že si uděláte test osobních hodnot. V jeho zpětné zprávě je model popsán a mohou se s ním seznámit i ti, kdož zrovna nefavorizují angličtinu.

  • Zaměřuje se na stav. Cíl bývá metou a milníkem, který v sobě skrývá i fenomén „bodu X“ a cílové pásky. Je to (formálně vzato) moment dosažení, a tedy stav. Motivace po dosažení takového „stavu“ vyprchá, jak se o tom zmiňuje třeba Daniel Pink (2011) v knize Pohon nebo Petr Ludwig (2013) v Konci prokrastinace. A patrně jak to zažila i řada z nás.

  • Oceňuje výsady. Slovní spojení „cílová prémie“ naznačuje vše. stejně tak i praxe mnoha organizací, kde se „prémie“, popř. různé „13. platy“ berou jako nároková složka. Opět spolu soutěží „lídr-těšitel“ (populista) a „lídr-vyzyvatel“.

  • Důraz na učitele. Formálně i v mnohé organizační praxe existují systémy sdíleného stanovení cílů, cílů, vyplývající z hodnocení zaměstnanců apod. Přece jen je však ve hře i cíl stanovený jiným – manažerem, lídrem, učitelem… Domnívám se, že je to jedna ze zásadních hybných sil, která ovlivňuje (ne)akceptovatelnost cíle („A“ ve slůvku SMART). V tomto duchu chápu Maxwella, který poukazuje na „důraz na studenta“ v kultuře růstu. Ostatně dobří koučové to znají a s takovou představou nastavení cíle koučovaným (i když není v pravém slova smyslu studentem) pracují při koučování.

  • Cílem se dosažení. Fajfka, odškrtnutí cíle ze seznamu… Fenomén výkonnosti (zaneprázdněnosti) a bezmyšlenkového skóre. ;Pro úderníky splnit na 100% a více. Také v tomto duchu se může rozvinout falešná mentalita a kultura výkonnosti, bez kontextu a vztahu k růstu

Jsou to střípky a zjednodušující pohledy, ne všichni musí nutně s přechodem a posunem „od cílů k růstu“ souhlasit. V ledasčem to jsou spojité nádoby a je pouze část toho, o čem píše Maxwell a co jsem si dovolil komentovat.

Také růst má mnoho podob. Poodhalím-li kulturu orientovanou na růst, podle Maxwella ji charakterizují:

  • Rozvíjí hodnoty. (Jak vnímáte rozdíl mezi naplňováním hodnot a rozvíjením hodnot?)
  • Zaměřuje se na nastavení. (Mrkněte znovu na fixní a růstové nastavení mysli podle Carol Dweck. Maxwell tato nastavení zmiňuje, pozměňuje, ale necituje.)
  • Oceňuje službu.
  • Důraz na studenta.
  • Cílem je růst. (Jde o osobní růst podporovaný lídrem, nikoliv růst v mikro- či makroekonomickém slova smyslu. Ekonomický růst je spíše důsledek osobního růstu.)

Maxwell uvádí případ kultury zaměřené na cíl a zaměření na růst v rámci jednoho z mnoha bodů v tomto druhém „leadershiftu“. Cíl vnímá jako „růst v rámci časové osy“. Do protikladu staví „růst bez cílové pásky“. V osobní rovině to dává smysl.

  • Čemu dáváte přednost vy – cílům nebo růstu?
  • Jaké pro sebe vidíte výzvy pro motivaci? Do jaké míry se týkají cílů a jak souvisí s růstem?
  • Uvědomíte-li si své hodnoty, jak je můžete naplňovat a jak rozvíjet?

John Maxwell má narozeniny 20. února, to je za pár dnů předtím, než otevřu druhý díl svého povídání o jeho knize Leadershift. Narodil se v roce 1947 (můj táta v tu dobu chodil do první třídy obecné školy, v tehdejším Československu zbýval rok do bolševického převratu). V současném Česku je Maxwell znám sérií knih „101“, a řadou dalších jako:

  • 5 úrovní leadershipu,
  • To co vám dá výhodu, je, jak k tomu přistoupíte,
  • 15 neocenitelných zákonů osobního růstu,
  • Dobrý lídr pokládá skvělé otázky,
  • Jednou vyhraješ, jindy se poučíš,
  • Cílevědomý život,
  • Život bez hranic.

Obr. 1 – Schéma Stephena Coveyho o souvislostech 7 návyků lídrů. LeaderShift vnímaný Johnem Maxwellem s tímto schématem samozřejmě v mnohém ladí a souzní.

Zdroj: FranklinCovey Česká republika

Leadershift 3 – Od výhod k ceně

Posun v nákladech, jak je tento leadershift naladěn, zní spíše obchodně a marketingově. Z pohledu lídra však jde o zaměření na rovnováhu či nerovnováhu mezí dáváním a braním. Napadla vás u toho otázka „Co za to?“. Maxwell opět v jedné části k této pasáži nastoluje kontrast mezi lídry, zaměřenými na výhody a lídry, zaměřenými na cenu. Výše zmíněná otázka se spíše hodí pro lídra prvního typu, zaměřeného na výhody („Co (tím) získám?“). Paradigma dávání a tedy lídra druhého typu, zaměřeného na cenu, charakterizuje spíše přístup „Co mohu dát?“.

V internetovém podnikání a marketingu platí pravidlo „nejprve dávej, potom prodávej“. Dávat (poskytovat zdarma = za kontaktní e-mail) je jedna z nemnoha cest, jak si ve virtuálním světě bez osobního kontaktu získat či vybudovat důvěru zákazníka. Lídrovství v organizacích není (nemělo by být) světem virtuálním. Bez důvěry v druhé a bez důvěry druhých se neobejde. Lídr nejprve investuje, pak hledá návratnost této investice.

Obdobně je to s rozhodováním. Rovněž zde vidí Maxwell výzvu pro hledání rovnováhy mezi výhodou a cenou. Posuďte to sami. Učiníte-li (v rodině, sami pro sebe, v organizaci…) rozhodnutí, která z otázek vám naskočí v mysli dříve?

  • „Jak mě toto rozhodnutí ovlivní?“ nebo
  • „Jak toto rozhodnutí ovlivní ostatní?“

Bylo by jistě pozoruhodné sledovat odpovědi politických lídrů ve vztahu k volebním preferencím a těmto dvěma otázkám. Třeba při rozhodování o již zmíněné vyrovnanosti nebo deficitu státního rozpočtu. Potřebovali by v tomto nějaký „leader shift“?

Uvědomujete-li si poznámky k cílům a růstu z předchozí kapitoly, je i zde jistá paralela a dvě otázky.

  • Jak dlouho mi to potrvá? (Orientace na výhody, která připomíná termínovaný cíl.)
  • Jak daleko můžeme jít? (Orientace na růst, schopnost jít dál, pokud je lídr ochoten zaplatit cenu a dát sám sebe a své vedení k dispozici na cestě dojít co nejdál (k naplnění vize).)

Poslední dvojice otázek má potenciál vyvolat významné aha efekty. Tvůrčí představivosti se meze nekladou, představte si někoho, kdo je pro vás lídrem nebo sami sebe jako lídra. Posun nastává směrem od první otázky k druhé.

  1. Co mi dáte za to, abych zůstal ve hře?
  2. Co musím dát za to, abych zůstal ve hře?

Jste náchylní spíše k braní nebo spíše k dávání?

Důležitost toho, co nazývám osobní lídrovství, schopnost a ochota vést sama sebe a co považuji za východiska lídrovství (které ale není samozřejmé) dokládá John Maxwell třemi tezemi o lídrech, kteří inspirují k následování (follow-me leader):

  • Inspirující lídři musí věřit sami v sebe (a sami sobě) předtím a více, než jim (u)věří druzí.
  • Inspirující lídři musí nastavit očekávání sami vůči sobě předtím a větší, než stanoví pro druhé či vůči druhým.
  • Inspirující lídři musí učinit závazky sami vůči sobě předtím a větší, než tak učiní pro druhé.

Opět nezbývá nic jiného než se zamyslet a povolat na pomoc upřímnost a jeden z „lidských darů“ jak o něm hovoří Stephen Covey – svědomí. Pak si lze položit otázku – „Jste inspirující lídr hodný následování?“ Z tohoto pohledu se může zdát, že cena je vysoká a výhody nevelké.

Leadershift 4 – Od přinášení potěšení k přinášení výzev

Tento posun Maxwell považuje za posun ve vztazích. Už jsem jej několikrát naznačil dříve.

Média občas úhel pohledu zkreslují pojmem silný lídr, ten, kdo (zdánlivě) pečuje a přináší potěšení, usnadňuje apod. V současné době se zdá, že tomuto přístupu dává přednost až 40% aktivních voličů. Mezi nimi je jistě mnoho „obyčejných lidí“ a zaměstnanců. Abych nebyl tak příkrý, není to vše tak jednoduché a aplikovatelné na politické lídrovství.

Maxwell přiřazuje pečujícím lídrům, kteří přináší potěšení následující charakteristiky:

  • Cení si člověka
  • Jsou oporou
  • Utváří vztahy
  • Vnímá slabiny
  • Nabízí pohodlí
  • Dělají tým příjemným

Oproti pečujícím lídrům vidí „upřímné lídry“ a jejich charakteristiky:

  • Cení si potenciálu člověka
  • Rozšiřují vztahy
  • Vnímají silné stránky
  • Nabízí výzvy
  • Dělají tým produktivním

Co je však podstatné, jeden nemůže být bez druhého. Jsou jako dvě křídla jednoho letadla. Má-li lídr odpovědnost za lidi, musí o ně přiměřeně pečovat. Pečuje-li lídr o lidi, musí před ně stavět také výzvy, které mohou zdolávat. Péče je snadná, upřímnost je mnohem obtížnější. Souhlasíte?

  • Vidíte kolem sebe více pečujících lídrů nebo upřímných lídrů? 
  • Jak si rovnováhu mezi péčí a výzvami udržujete sami pro sebe, jako osobní lídr?

Na pomoc je možné si vzít i pyramidu 5 úrovní lídrovství, kterou jsem prezentoval v minulém článku na obrázku č. 2. Rovněž z dílny Johna Maxwella.

Leadershift 5 – Od udržování k utváření

Pro oblast posunu v hojnosti nejprve Maxwell představuje čtyři zóny, které mají vliv na inovace a tedy i na to, jak žijeme, jací jsme lídři a čeho dosahujeme.

  1. Zóna pobřeží – „Dělám co nejméně je možné.“
  2. Zóna pohodlí – „Dělám co jsem dělal/a vždy.“
  3. Zóna výzvy – „Snažím se dělat to, co jsem nedělal/a nikdy předtím.“
  4. Zóna kreativity – „Snažím se přemýšlet o tom, o čem jsem nikdy nepřemýšlel/a.“

Otázka je nasnadě – Ve které zóně nejčastěji trávíte čas?

Hojnost a využití potenciálu nabízí zóna kreativity. Maxwell kreativitu vnímá jako radost z toho, že neznáme všechny odpovědi, ale víme, že odpovědi „tam někde“ jsou. Od kreativity nás odvádí mnoho mentálních bloků, které souvisí s našimi přesvědčeními.

  • Najdi správnou odpověď
  • To není logické / To nedává logiku
  • Dodržuj pravidla
  • Vyhýbej se nejednoznačnosti
  • Neuspět je špatné
  • Nebuď bláhový
  • Nejsem kreativní

Jaké jsou ty vaše? Kde jsou jejich kořeny? Umíte si představit lídra v zóně 1 nebo 2?

Na pomoc je možné si vzít Diltsovu pyramidu a zkusit si ji prošlapat zdola nahoru nebo shora dolů.

Posun od udržování status quo k utváření vyžaduje odbourat nejprve mentální bloky. Poté Maxwell nabízí sedm inspirací a principů kreativity. Od budování tvůrčí kultury, po určitý druh oportunismu, ve smyslu využívání příležitostí. V závěru zmiňuje Lori Greiner, americkou podnikatelku a investorku v TV reality show Shark Tank. Zde je její „citát“ či spíše vzkaz.

Vážený Optimisto, Pesimisto a Realisto.

Zatímco jste se dohadovali o sklenici vody, zda je poloplná nebo poloprázdná, já jsem ji vypil!

S úctou

Oportunista

Nuže…

  • Jak vy bojujete s posunem ke kreativitě?
  • Čím podporujete svůj posun od udržování k utváření?
  • Jakou souvislost vnímáte mezi kreativitou a hojností? (Jako jeden z pohledů je tu kniha Deepaka Chopry s názvem Vytváření hojnosti)

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 2 – Obálka nové Maxwellovy knihy z nashvillského vydavatelství HarperCollins. Kliknutím na obrázek si můžete objednat verzi knihy pro Kindle.

Zdroj: Amazon

Faktory úspěšného „leadershiftingu“

Pro úspěšný „leadershift“ prezentuje John Maxwell (jednoduchá) smysluplná doporučení. Uvádím je se svými poznámkami. Co konkrétně jimi myslí přímo Maxwell, to se dozvíte v jeho knize. Otázkou na vás je spíše to, co si o tom myslíte sami a jak v tomto ohledu vypadá váš vlastní leadershift – změna lídra.

 

Neustále se učte, ovšem i odnaučujte a přeučujte

Lenin prý při pohledu na své nepřesvědčivé vysvědčení říkal: „Učit se, učit se, učit se.“ Můj děda k tomu dodával: „…ale nezkoušet.“ Maxwell radí „Učit se, odnaučovat se, přeučovat se.“ Někdo k tomu má sklony díky svým osobnostním silným stránkám. Učení neznamená jen číst knihy. To, co se mnohdy studenti učí ve školách, zvláště v inovativních a dynamicky se vyvíjejících oborech, může v mnoha případech zastarat dříve (pokud už to v našich podmínkách rovnou zastaralé není), než školu opustí. Podle Světového ekonomického fóra (WEF) do roku 2020 (to už je za rohem) bude více než třetina klíčových dovedností ve většině profesí obsahovat znalosti a dovednosti, které ještě dnes nejsou známy nebo nejsou za klíčové považovány. Což je samozřejmě na pováženou. Všichni jsme v podstatě v situaci, kdy bychom se měli přeučit třetinu toho, co a jak aktuálně známe a děláme!!! To je velká výzva. (Teď si představte Úřady práce a jejich rekvalifikační programy…) Chápete-li lídra jako někoho, kdo je vpředu a ukazuje cestu, platí to i o učení a zříkání se přežitého, zastaralého a překonaného. Otázkou je, koho si zvolíte arbitrem takového posouzení.

 

Oceňujte včerejšek, avšak žijte dnes

„Retro“ je u nás v módě. Stejně tak i nostalgické úvahy (že bylo lépe) a/nebo politické sliby (že líp bude). Sociální sítě ukazují tento fenomén jednoznačně. Co bylo včera je rychle zapomenuto, záleží na tom, co je dnes. Ovšem po schůdcích včerejšků jsme vystoupali tam, kde jsme dnes. Stejně tak platí to, že minulost (ani tu včerejší) nelze změnit. Proto se nabízí každodenní částečný restart (nebo refresh?), který se projevuje v životě a práci mnohých z nás. Pokud jde o lídry, je zbytečné mít sloní paměť na všechny včerejší úspěchy a nezdary. Protože skrze včerejšky budujeme svůj dnešek, je ocenění na místě.

Otázkou samu pro sebe je vnést do této debaty systemický pohled, který je základem např. koučování systémů. Systemika totiž minulost oceňuje daleko více než populární koncepty žití dneškem. Ostatně, o pár řádků níže do hry vstoupí ještě zítřek.

 

Spoléhejte na rychlost, prosperujte díky načasování

Rychlost byla a zůstává důležitým (a stresujícím) fenoménem konkurenceschopnosti. Na scénu ovšem stále důrazněji vstupuje čas Kairos – správný okamžik. Být rychle na správném místě, se správnou myšlenkou (nebo produktem) a… ve správný okamžik! Je to důležité nejen v obchodním, ale také manažerském světě. Načasování a cit pro správný okamžik je devizou dobrý lídrů, kteří jsou všímaví, umí naslouchat a mají rozvinutou empatii a emoční inteligenci. Ostatně články z HBR o lídrovství v minulých dvou příspěvcích také mnohé naznačily.

 

Dívejte se na celkový obraz, vnímejte však, jak se tento obraz stále zvětšuje

Osobně mám rád pohled na věci v souvislostech a z nadhledu, takzvaný „big picture“. Fenomén hledání neustálého růstu, realita zmnožování znalostí, nárůst komplexity (vzájemného propojování a vazeb)… To vše onen „big picture“ zvětšuje a vyžaduje stále větší odstup, aby bylo možné celkový obraz sledovat. Proto se „žabí perspektiva“ může zdát jednodušší, snadněji pochopitelná, lépe zapadající do zóny pohodlí. To je z pohledu lídrů poměrně populistické. Dobří lídři jsou těmi, kdo umí celkový obraz vnímat a pro celkový obraz utváří i plastické vize.

 

Žijte pro dnešek, ale přemýšlejte o zítřku

Ocenit včerejšek, to bylo už jednou z výše uvedených poznámek. Žít dneškem ovšem lídra (ani nikoho dalšího) nezbavuje odpovědnosti za zítřek, protože to, co děláme nyní nemá dopady do včerejška, ale do zítřka a dalších dnů, týdnů, měsíců a let. Političtí (populističtí) lídři toto zdá se aktuálně nechápou, o čemž svědčí poměrně bezuzdé zadlužování a „projídání“ budoucnosti na úkor dalších generací. Je to něco, co si soukromí podnikatelé a odpovědné firmy mohou jen těžko představit a dovolit. Stejný princip platí na úrovni mikrosvěta manažerů a lídrů v organizacích i v pojetí osobního lídrovství. Začít uvažovat o zítřku, až když nastane, může sice být duchovně osvobozující, ale na úrovni organizací a lídrů spíše nezodpovědné. Proto je dobré brát klišé typu „žij tady a teď, protože nic jiného než tento okamžik neexistuje“ alespoň trochu s rezervou. Myslím si, že tak činí i mnozí hlasatelé a propagátoři tohoto přístupu. Je to sice pravda, ale opomíjí následky (i možnou odpovědnost). V tom je přírodní a přirozený zákon příčin a důsledků zcela neúprosný. Přesto se však debaty o včerejšku, dnešku a zítřku povedou i nadále.

 

Posunujte se odvážně kupředu, v centru nejistoty

Řízení rizik je postaveno na jednom předpokladu – jistota neexistuje. Navzdory tomu, že se různí sociální inženýři a marketéři snaží obraz jistoty vytvořit a „prodat“ druhým. Udělá-li to lídr, snad může být i populární (populistický). Jak je zřejmé z posunu č. 4, úkolem skutečného lídra není lidi těšit, ale stavět je před výzvy (a odpovědnost). Výzvou je i odvaha a odhodlání k akci a posouvání se vpřed i s vědomím všudypřítomné nejistoty a rizika. Mnohdy toto balancování na tenké hraně klíčovým faktorem úspěchu, nejen v lídrovství. Legendární Jack Welch měl toto E („Edge“ – hrana nejistoty) mezi svými oblíbenými. Těmi dalšími byli Energy, Energise, Execute. I on tak názorně vyjadřoval tuto podstatu a inspiroval k tomu své lídry v General Electric – mějte energii, energetizujte ostatní, pohybujte se na hraně rizika a jednejte!

 

Dokázat dnes to nejlepší neznamená, že naplníte zítřejší výzvy

Pokud jste četli můj článek o osobní kvalitě, pravděpodobně si vzpomenete na jeden z předpokladů – když lidé něco dělají, dělají to jak nejlépe dovedou na úrovni svých znalostí, dovedností a (mentální) zralosti. Nicméně tak jako může být rychle zapomenut včerejšek, tak rychle může být zítra zapomenut i dnešek. To dále znásobuje míru nejistoty i vytváří určitý prostor pro postoj „proč se vlastně snažit“. Je to tedy velice rozporuplné. (Ještě si vzpomínám na propagandistické heslo socialismu – „Dnes a zítra, lépe než včera!“) Použít by se zde hodilo i známé úsloví o usnutí na vavřínech nebo „kdo chvíli stál, stojí opodál“. V mnohém se tady podle mě odráží společenské zrcadlo uspěchané a rychlé doby i tlak (občas nereálných) očekávání. Kamarád Tomáš Gřešek k tomu má trefnou radu a koncept – „Zastavme se“ (a naostřeme pilu, abychom zítra mohli kácet les). To, že ze sebe každý vydá to nejlepší, přičemž (zítřejší) úspěch není zaručen, je velice stresující. Pro lídry to opět souvisí s již zmíněným posunek směrem k představování výzev (na úkor lákavého zpříjemňování) a sdílení vědomí nejistoty a rizika. Času na zastavení se a nabroušení pily je zdánlivě málo. Leč je to otázka priorit a volby. Lídrů i všech ostatních. Příjemné může být důsledkem nepříjemného, stejně tak jako nepříjemné může být důsledkem příjemného. Roli hraje zóna, v níž převážně setrváváte a které např. popisuje výše zmíněný Maxwellův leadershift č. 5, poslední v této části.

Zbývá ještě 6…

Je na každém, jak se srovná v těmito posuny i „radami“. Šest jich je nachystáno ještě na příští týden.

  • Co z uvedeného se vám (zatím) jeví jako nejsnazší?
  • Co pro vás naopak představuje největší lídrovskou výzvu?
  • Jaký posun (shift) jste zaznamenali ve svém životě vy, jako lídři sebe sama či druhých?

Literatura:

  • COVEY, Stephen, R. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Akt. vyd. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-156-0.
  • DWECK, Carol. Nastavení mysli. Nová psychologie úspěchu aneb naučte se využít svůj potenciál. 2. akt. vyd. Brno: Jan Melvil Publishing, 2017. 320 s. ISBN 978-80-7555-032-3.
  • LUDWIG, Petr. Konec prokrastinace. Jak přestat odkládat a začít žít naplno. Brno: Jan Melvil Publishing, 2013. 268 s. ISBN 978-80-87270-51-6.
  • PINK, Daniel. Pohon. Překvapivá pravda o tom, co nás motivuje! Olomouc: Anag, 2011.187 s. ISBN 978-80-7263-671-6.

Kontaktuje mě

11 + 10 =

Slova moudrých

„Nemůžete být stejní, přemýšlet stejně a jednat stejně, jestliže doufáte, že budete úspěšní ve světě, který nezůstává stejný.“

(John C. Maxwell)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma Lídrovství či Knihovna zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím anketu k lepšímu zacílení článků ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Ikigai, vnitřní zápal a flow

Ikigai, vnitřní zápal a flow

Na LinkedIn jsem minulý týden narazil na post se čtyřmi kruhy Ikigai a sdílel jsem jej. Několikrát jsem ten „koncept“ již dříve zaregistroval. Dává smysl a je dobrým, i když ne jediným rámcem k zamyšlení a reflexi. K adventnímu času (ale nejen k němu) se to hodí.

Protože jsem velký fanda Stephena Coveyho a (nejen) jako kouč mám rád pozitivní psychologii, chci na následujících řádcích sdílel některé pohledy na vzájemné synergie a inspiroval vás při nich k zamyšlení. U Coveyho je to model, jímž prezentuje vnitřní zápal, z pozitivní psychologie koncept flow.

Kaizen, kanban, kamishibai, poka-yoke… V konceptu štíhlé výroby a produktivity proniklo do organizačního dění spousta japonských slov. Asi to má svůj důvod. Stejně tak se to týká i osobního života a obecně smyslu našeho bytí. Tak proč nezkusit IKIGAI. Nabízí spoustu příležitostí a skrytých otázek k zamyšlení a pro naše „aha momenty“.

Být ve flow

Flow, stav plynutí, použil a do povědomí lidi pomohl zabudovat jeden z otců pozitivní psychologie, muž maďarského původu s krkolomným jménem Mihaly Csikszentmihalyi. V češtině má jeho kniha (Csikszentmihalyi, 2015) trefný podtitul – O štěstí a smyslu života.

Připomenu slova Viktora Frankla, psychologa, který přežil koncentrák a zmiňují jej jak Csikszentmihaly, tak i Covey:

„Úspěch, stejně jako štěstí, se nedá uštvat a dohonit. Musí sám vyplynout… jako nezamýšlený vedlejší efekt osobní oddanosti cestě, která je vyšší než člověk sám.“

O tolik populárním a zmiňovaném flow autor sám hovoří jako o stavu optimálního prožívání, kdy máme kontrolu nad svou psychickou energií a vše, co děláme, dává řád našemu vědomí (Csikszentmihaly, 2015, s. 56).

Stav plynutí (sportovci znají „zónu“) vznikne obvykle ze tří příčin:

  • Jako „postranní efekt“ nějaké činnosti, do níž se ponoříme a ztratíme ponětí o času a okolí
  • Na základě individuální schopnosti každého z nás tento stav („uměle“/záměrně) vytvořit.
  • Kombinací obou zmíněných příčin.

Předpokladů a podmínek, vnějších a zejména vnitřních, je pro stav optimálního prožitku spousta a jsou velmi individuální. Obecným předpokladem je ovládnutí svých pocitů a myšlenek a uspořádané vědomí díky našim záměrům (potřebám, touhám, přáním…). Skrývá se za tím MEJV, řetězec zmiňovaný např.  Paulem McGee (2007) podle prastaré čínské moudrosti:

Myšlení (utváří naše) Emoce, které motivují naše Jednání, vedoucí k (různým) Výsledkům.

Záměry mohou být konkretizovány (a třeba SMARTizovány) díky našim cílům. Potřeby, touhy a přání pohání naši vnitřní motivaci. Zbývá vše umocnit tím, že

TO MÁ/DÁVÁ SMYSL.

Potřeby, přání a touhy shrnují do motivačních modelů různé rámce a teorie. Např. známá Maslowova pyramida potřeb nebo z ní vcházejících sedm úrovní vědomí Richarda Barretta.

Obtížná jednoduchá synergie

Velmi dobře pochopitelný je v tomto Stephen Covey. V zásadě se naše přání, touhy a potřeby dotýkají čtyř oblastí:

  • Žít
  • Milovat
  • Poznávat
  • Zanechat odkaz

Potřeba žít je o našem zdraví, fyzické kondici, energii, materiálním zabezpečení, vlastnictví a bohatství. Při přání druhým často slýcháváme „Hlavně zdraví, to ostatní přijde samo“. Na jedné straně to určitě „samo“ nepřijde („štěstí je třeba jít naproti“). Na straně druhé dokonce ani dokonalé fyzické zdraví (např. v podobě mít obě nohy nebo ruce) není pro mnohé lidi překážkou štěstí, radosti a optimálního prožívání.

Potřeba milovat je ze škatulky „sociálních“ potřeb. S ní je spojena i „protisměrná“ potřeba být milován (rovnováha dávání a braní). Vztahy (ne „lajky na sociálních sítích), blízkost, sdílení společných chvil, rodina, láska, přátelství, kolegialita, týmový duch… je toho hodně co zde patří, jaké hodnoty tuto „doménu“ podporují a posilují či jak můžeme naše sociální potřeby, touhy a přání uspokojovat.

Potřeba poznávat patří k mentálním potřebám spojených s učením se, objevováním, zkoumáním, osobním a profesním rozvojem a růstem, využitím darů, talentu a potenciálu „díky hlavě“. Stačí pozorovat malé děti a „jsme doma“ v jedné formě a přirozenosti této potřeby.

Potřeba zanechat odkaz je svým způsobem duchovní potřebou zanechat na tomto světě (nejlépe v pozitivním slova smyslu) stopu nebo otisk. Nemusí jít nutně o zanechání fyzického odkazu („zasaď strom, postav dům, zploď syna“) a hmotného dědictví jako výsledku naplnění už zmíněné potřeby žít. V dětech se obvykle otiskne náš (vědomý a žádoucí nebo i nevědomý a nežádoucí) odkaz.

Tajemství spočívá v rovnováze, či spíše synergii. Synergie a současné uspokojení (průnik) všech čtyř oblastí potřeb přináší to, co Covey nazval „vnitřní zápal“ (the fire within), planoucí oheň uvnitř nás, jistě ne nepodobný stavu optimálního prožívání, tedy flow.

Znaky Ikigai 

(Zdroj: Pinterest)

E-book ZDARMA

Obr. 1 – Vnitřní zápal vzniká při naplnění potřeb ŽÍT, MILOVAT, POZNÁVAT a ZANECHAT ODKAZ..

Zdroj: adaptováno podle S. Coveyho (2015)

Ikigai

K nalezení ideální synergie inspiruje také další model, který jsem předeslal v úvodu. Je znám jako Ikigai. Vychází z japonského konceptu pro hledání důvodu a smyslu bytí. V podstatě si klade (podobně jako test Rotary International) čtyři otázky:

  • Co miluji (co mám rád/a, co rád/a dělám)?
  • V čem jsem dobrý/výborný/vynikající?
  • Jaké jsou potřeby okolí/světa?
  • Za co mohu být placen?

Kniha Kena Mogiho se stejným názvem a podtitulem „Japonská cesta k nalezení smyslu života“ staví Ikigai na pěti pilířích:

  1. Začít s málem.
  2. Oprostit se od sebe sama.
  3. Harmonie a udržitelnost.
  4. Radovat se z maličkostí.
  5. Být tady a teď.

Pokud vás zajímají tyto podrobnosti, mrkněte přímo do knihy (Mogi, 2018) o „důvodu, proč vstát ráno z postele a pečlivě se věnovat své práci, rodině i koníčkům“.

Zkuste si však raději odpovědi na výše napsané otázky a uvědomění si jejich kontextu.

Za co mohu být placen/a?

Začnu pragmaticky. Penězi a placením.

  • Za co můžete být placeni?
  • Za co ve skutečnosti jste placeni.
  • Jste-li zaměstnanci, tak proč jste na výplatní pásce svého zaměstnavatele?

Jsou to sugestivní a životně důležité otázky. Internetový podnikatel Pavel Říha vetkal stejně sugestivně a marketingově (sice nesmyslně, ale účinně) odpověď do filozofie „Placen za svou existenci“. S touto otázkou a v duchu Kiyosakiho modelu cash-flow kvadrantů operuje i Jirka Mazur ve svém konceptu „Život na pravé straně“, kde Ikigai využil.

V duchu Coveyho pojetí čtyř potřeb představuje tato otázka do značné míry potenciál pro naplnění fyzických potřeb (= ŽÍT).

Ideál hledání smyslu v Ikigai spočívá ve schopnosti být placen za to v čem jste dobří, co máte/děláte rádi a co uspokojuje potřeby okolního světa. Ne vždy a všem se podaří dospět do tohoto stádia. Třeba proto, že děláte něco, za co jste dobře placeni, ale moc vás to nebaví. Potřeba „výplaty“ (event. její velikosti) zvítězí nad touhou dělat něco co máte rádi.

Být placen málo znamená, že člověk (ještě) něco neumí (dost) dobře nebo dělá cosi, po čem není příliš poptávka a není to „potřebou světa“.

Jaké jsou potřeby okolního světa?

Trh je založen na uspokojování potřeb a (nasycování) poptávky. Motivační modely stejně tak. Jsme u velmi košatého a kreativního světa možností a příležitostí, který z (velké?) části ovládá i vlna umělého a umně prosazovaného vytváření poptávky díky všudypřítomnému marketingu.

V Česku zažívá v posledních letech boom automobilní průmysl a tolik (ne)populární montovny. Potřeba světa je jezdit v autech. A tak máme spoustu lidí-zaměstnanců, kteří jsou placeni za to, že vyrábí či montují díly a komponenty pro auta či celá auta. Je to jejich zaměstnání či povolání. To, co vyplývá z propojení potřeb a jejich placeného uspokojování. Je to dílčí synergie spodního a pravého kruhu v modelu Ikigai.

Otázky k reflexi:

  • Jaké potřeby (světa) uspokojujete vy?
  • Jste za to (již) placeni?
  • Jak moc/dobře?
  • Co je vašim zaměstnáním/povoláním?

V čem jsem dobrý/dobrá?

Otázka, která je jistě na místě. Být v něčem dobrý, vynikající či expert, je ambicí mnohých z nás. Učíme se, získáváme praxi a zkušenosti, aplikujeme pravidlo 10 000 hodin, zdokonalujeme se, osobně a profesně rozvíjíme a rosteme…

Být v něčem dobrý či v něčem vynikat (být vynikající) souvisí s naší mentální potřebou (= POZNÁVAT), jak ji zmiňuje Covey ve svém pojetí.

Kdo je placen za to, že je dobrý a expert, může vnímat sebe jako profesionála. Dělá skvělým způsobem svou profesi. Za profesionalismem se skrývá i to, že někdo expertně provede i to, co jej příliš nebaví, protože za to dostane zaplaceno. Znáte třeba z některých kolektivních sportů a rolí, které sportovci plní na přání trenéra, kvůli taktice apod.

Otázky k reflexi:

  • V čem jste dobrý/dobrá?
  • V čem jste vynikající? Čím vynikáte?
  • V čem byste chtěl/a vynikající být?
  • Jak to souvisí s vašimi talenty?
  • Kde se považujete za profesionála?
  • Co je vaší profesí?

Co mám rád(a)? / Co rád(a) dělám?

A jsme opět u toho. Dělejte, co vás baví! Žijte svou vášní! Jsou to lákavé, ale (pro reálný svět jímž jsme obklopeni) trochu laciné či populistické motivační rady. Ikigai jasně naznačuje, že dělat něco, co vás baví nestačí (nemusí stačit), i když je to krásný ideál (nebo jen mé omezující přesvědčení?). Holiday (2017) argumentuje prostřednictvím tzv. cílománie (zmiňoval jsem ji v příspěvku zde), že vášeň je častou příčinou selhání. Zakrývá slabiny a zamlžuje smysl pro realitu. Ztotožňuji se s tím, co píše (s. 48) – „…záměr je zápal pro něco s určitými hranicemi. Smysl pro realitu znamená uchovat si odstup a perspektivu“. I proto může vášnivé (stratégovo) ego selhat.

Budete-li dělat něco, co vás baví a co máte rádi, roste s časem pravděpodobnost, že se v tom budete zlepšovat a budete dobří. Je to zrcadlení vaší vášně a zápalu pro věc. Společenské zrcadlo v mnohém chce znát vaši odbornou a pokud možno specializovanou tvář. Říká, že je dobré se specializovat a není možné dělat mnoho věcí, pokud vás mnoho věcí baví a děláte je rádi. Proto přichází lidé jako Barbara Sher a Emilie Vapnick, které se snaží toto klišé vyvrátit a pomoci multipotenciálům nestydět se za „přelétavost“.

Coveyho sociální potřeba (= MILOVAT) je zde přenesena do podoby aktivity a akce. Ne „koho“ mám rád/a, ale „co“ mám rád/a (jakou aktivitu/činnost).

Čistotu poslání lze zažít, pokud děláte něco, co milujete a zároveň pomáháte světu, protože je to jeho potřeba a je toho zapotřebí.

Čistotu vášně zažijete, když jste vynikající v tom, co vás baví a děláte rádi.

Otázky k reflexi:

  • Co rádi děláte?
  • Co vás baví dělat? (Teprve pak podle mě můžeme hledat své „Proč? v duchu Simona Sinka)
  • Co je vašim posláním? (Pro co jste byli posláni zde na Zem?)
  • Co je vaší vášní?

Užitečná příručka ZDARMA

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 2 – Ikigai má co do činění s naším posláním, vášní, povoláním a profesí.

Zdroj: vlastní zpracování podle Toronto Star

Ještě to „není ono“

Jak vidno, svou vášní, svým posláním či svou profesí a svým povoláním budujeme každý z nás základy a východiska pro to, zda se nám podaří dojít k synergii, zapálit svůj vnitřní žár a zápal a naplnit Ikigai.

Ne vždy se to podaří. Není to stav 24/7. Stejně tak jako není trvalý vnitřní zápal v Coveyho pojetí, flow nebo zen-budhistické intuitivní osvícení satori.

Proto zažíváme různé „mezistavy“, na které model Ikigai také upozorňuje. Potenciál (Ikigai) je naplněn ze 75%. Podaří se propojit a vytvořit synergii ve třech doménách, ale stále to „není ono“. Možná to také znáte.

  • Spokojenost, ale pocit neužitečnosti.
  • Pohodlí, ale pocit prázdnoty.
  • Vzrušení a uspokojení, ale pocit nejistoty.
  • Radost a naplnění, ale ne materiální bohatství.

Průniky Ikigai

 

Prázdnota

Prázdnota se obvykle objeví tam, kde chybí láska. Děláte něco, co nemáte rádi. I když to zvládnete, druhá strana (svět) to tak chce a dostanete za to zaplaceno. Je to daň za profesionalitu právě v případech, kdy kývnete na potřebu/poptávku. Často formou výměny času za peníze. Naučit se dá i to, co zrovna nemilujete. A když to prodáte…? Rozhodně to není cesta k trvalému štěstí a optimálnímu prožívání. Do tehdy, dokud se nepřidá autentický pocit, že to děláte rádi. Model Ikigai říká, že spojení lásky k něčemu a peněz za něco není možné. Není to stav „všechno nebo nic“. Je to stav „buď všechno“ (= synergie Ikigai ve všech čtyřech oblastech) nebo „prázdnota“.

Ikigai - pocit prázdnoty

 

Nejistota

To, co zažíváme patrně všichni, je pocit nejistoty např. při prvních pracovních zakázkách a zkušenostech. Je to propojení toho, že děláme něco, co máme rádi, někdo to po nás chce a je ochoten nám zaplatit a my si nejsme jisti, zda jsme v dané činnosti a pro naplnění takové poptávky (dost) dobří. Perfekcionisté (a třeba ještě navrch ješitní) muka a peklo této nejistoty prožívají ještě více. I pro neperfekcionisty může být tato nejistota příčinou odkládání („až se to lépe naučím“, „až budu lépe připraven“…).

Opakem je např. garance vrácení peněz při prodeji různých e-produktů, kdy tímto aktem/slibem chce autor pro potenciálního klienta zdůraznit, že je v dané věci dobrý a spíše nalomit rozhodnutí, a motivovat klientovu poptávku (vyvolat potřebu).

Ikigai - pocit nejistoty

 

Neužitečnost

Za takovým opakem stojí poslední stav, a to je pocit neužitečnosti v případě, že děláte něco, co milujete, jste v tom dobří a je zde z vašeho pohledu potenciál pro to, být zaplaceni a vydělat peníze, ale není jisté, zda existuje poptávka/potřeba.

Chybí-li zřetelnější pocit potřeby ze strany zákazníka/příjemce, naplňujete nějaký formální účel (občas to také zažiji při realizaci dotovaných školení, kde má tendenci zvítězit „čerpání“ (jako autentická potřeba) a naplnění formálně přijatelného obsahu, nad skutečnou potřebou, která mnohdy během seminářů či konzultací vyplyne. Dvojkolejnost je v tomto případě opravdu neužitečná.

Ikigai - pocit neužitečnosti

 

A co bohatství?

Umění říci si o peníze/zakázku tam, kde jde o něco, co děláte a máte rádi, jste v tom dobří a máte v ruce poptávku, bývá výzvou. I při splnění všech těchto podmínek jsou ti, kteří toto umění hůře zvládají méně bohatí, než dobří vyjednávači o ceně. Je to zjednodušené, ale vystihuje to podstatu poslední „kombinace“, kdy to „ještě není ono“. Mezi otázkami „Za co mohu být placen/a?“, „Za co jsem placen/a?“ a „Jsem (za to) opravdu placen/a?“ může být rozdíl. Na vás je jej najít nebo potvrdit, že tam žádný rozdíl není.

Ikigai - bez bohatstvi

Ikigai (skrze marketing?)

Ikigai lze „vyvolat“ marketingem. Jeho snadnější částí, kterou má každý více pod kontrolou je dělat to, co máte rádi a být v tom dobří. Zda přijde autentická poptávka a zaplacení tak jisté není. K tomu existují nepřeberné marketingové nástroje, metody, modely apod. Proto tato disciplína slaví velký boom a zažívá úspěch. Vy máte dvě části pomyslně v rukou (Co mám rád/a? V čem jsem dobrý/dobrá?). V tom toto „prodat“ a propojit s dalšími dvěma doménami (Co svět potřebuje? Za co mohu být placen/a?) vám pomůže průzkum trhu a další marketingové nástroje.

Když se vše propojí… HURÁ!!! Ikigai je na světě! Míru autentičnosti musí každý posoudit sám. Smysl jednorázového prodeje ještě nemusí znamenat smysl života. V ikigai nemusí všechny „domény“ růst stejně rychle. Synergie se nevytváří najednou, ale postupně. Udržení synergie Ikigai je daleko těžší.

Je to však rámec, s nímž lze experimentovat, klást si v něm otázky a odpovídat na ně. Tak jako vás Coveyho model přivede k vnitřnímu zápalu, Ikigai vás může přivést ke smyslu života a flow.

V předvánočním čase vám přeji, aby se tak stalo v ten pro vás správný čas.

 

Literatura:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí.Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. O štěstí a smyslu života. 2. upr. vyd. Praha: Portál, 2015. 326 s. ISBN 978-80-262-0918-8.
  • McGEE, Paul. U.M.O. Zmlkni a pokračuj. Praha: Ekopress, 2007. 140 s. ISBN 978-80-86929-27-9.
  • MOGI, Ken. Ikigai: Japonská cesta k nalezení smyslu života. Hodkovičky: Pragma, 2018. 176 s. ISBN 978-80-7549-938-7.

Silné stránky VIA pro vás

Získejte vlastní pořadí 24 silných stránek Values In Action.

U bezplatného testu přes uvedenou stránku navíc s mou individuální zpětnou vazbou (+ plakát 6 skupin ctností a 24 silných stránek v češtině)!

http://liborfriedel.pro.viasurvey.org

Kontaktuje mě

3 + 7 =

Slova moudrých

„Člověk nemůže mít radost, když vykonává dlouho stejnou činnost na stejné úrovni. Začne cítit buď nudu nebo frustraci, a pak ho touha, aby se znovu cítil dobře, postrčí k tomu, aby rozšířil své dovednosti nebo objevil nové příležitosti k jejich použití.“

(Mihaly Csikszentmihalyi)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma Modely a nástroje či Lídrovství zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplnit můžete také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Ambice a umírněnost ve strategii

Ambice a umírněnost ve strategii

Ambice a umírněnost ve strategii. je to relevantní téma pro stratégy? Článek navazuje na příspěvek, publikovaný před několika měsíci na téma stratÉGOvo EGO.

Na cestě za úspěchem se setkáte se třemi fázemi (třeba jako při výletu na Lysou horu v Beskydech).

  • Fáze „nahoru“ – Nejprve máte chuť, touhu či cíl vyjít, vyjet na kole nebo vyběhnout nahoru a dosáhnout vrcholu.
  • Fáze „vrchol“ – Podaří se vám na vrchol dostat (dotknout se obelisku na Lysé hoře, udělat fotku/selfie, dát si pivko, rozhlédnout se po krajině…).
  • Fáze „sestup“ – Po nějakém čase následuje cesta dolů.

Jednou z možných variant také je, že se vám (z různých příčin) na vrchol nepodaří dostat. Ovšem i neúspěch a nezdar k životu (a strategii) patří a je kořením učení a úspěchu.

Tyto tři fáze jsou součástí našich osobních i organizačních životů, podnikání a realizace strategií.

Vraťme se ke třem tipům (Holiday, 2017) z konce první části článku StratÉGOvo EGO.

  • Buďte skromní ve svých ambicích.
  • Buďte velkorysí v dobách úspěchu.
  • Buďte vytrvalí v dobách nezdarů.

Kombinační slalom

Dovolí to (stratégovo) ego zrovna v navržené kombinaci?

  • Ambice (strategie) – Skromnost
  • Úspěch (strategie) – Velkorysost
  • Nezdar (strategie) – Vytrvalost

Ve hře jsou samozřejmě i další varianty. Například tato:

  • Buďte velkorysí ve svých ambicích (ambice – velkorysost).
  • Buďte vytrvalí v dobách úspěchu (úspěch – vytrvalost).
  • Buďte skromní v dobách nezdarů (nezdar – skromnost).

Nebo tato?

  • Buďte vytrvalí ve svých ambicích (ambice – vytrvalost).
  • Buďte skromní v dobách úspěchu (úspěch – skromnost).
  • Buďte velkorysí v dobách nezdarů (nezdar – velkorysost).

Je to pouhá hra se slovy nebo nadsázka? Ne tak docela. Některé kombinace jsou projevem sebevědomého ega, jiné slabého sebevědomí. Jisté kombinace nemusí zvěstovat pro strategii a a budoucnost nic dobrého.

To je inspirace k mentální hře a úvahám pro vás.

Když jsem o EGU stratÉGA psal před několika měsíci poprvé, věděl jsem, že se k tématu vrátím. Čas nadešel, i když otázek a nejednoznačností zůstává (jako obvykle) mnoho. Kdysi se u nás říkalo „proti gustu, žádný dišputát“ (i když má někdo prazvláštní vkus, názor atd. nepokoušejte se s ním přít, že je nesprávný či pokoušet se mu to rozmlouvat). Proto několik otevřených dveří a perspektiv v tomto článku berte jako impuls k úvahám o formě a podobě, jak strategii ovlivní osoba (a EGO) stratÉGA.

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Ambice (a skromnost)

Zastavme se u první fáze – výstupu, cesty nahoru… a ambicí, promítaných do osobních a organizačních strategií.

O ambicióznosti cílů jsem psal v článku ke SMARTizaci. Jak to máte s ambiciózními sny? Co na (vaše) sny říká (vaše) ego? Víra v sebe je založena na egu. Guruové motivace rádi poukazují na Elona Muska, Richarda Bransona a další „velikány“ v podnikání, snílky a vizionáře. Drtivá většina lidí (80% podle Paretova pravidla?) vede životy svých „normálních“ a „obyčejných“ ambicí. Neznamená to, že bychom neměli “Muskovský“ potenciál. Ambice mohou přitahovat i svazovat. 

Na ambice je proto podle mě dobré se nejprve připravit. Nechtít být hned „jedničkou“. Soupeření o moc a uznání brzdí. Účelnost spočívá i v poznání terénu a vyhýbání se (zbytečným) bitvám. Myslím, že férovou ambicí je i to chtít „jen“ odvést dobrou práci. Jako prostý projev osobní kvality.

Skromnost a emoce

A co skromnost? Je opakem ambicí? Nebo je to úzkoprsost? Jaký je její vztah k velkorysostí či velkomyslnosti? Jak lze být „skromný ve svých ambicích“ v případě strategie a podnikání?

Skromnost je spíše postoj než póza. V mnohém vychází z pochybností a umírněnosti.

Zlepšovat se můžete, když jste schopni objektivně a kriticky posoudit vlastní schopnosti. To ego často komplikuje. Proto potřebujete získat odstup, odpoutat se. Do hry se dostává emocionální zaujetí. Je brzdou nebo hybatelem? Názory se samozřejmě rozcházejí. Osobně se kupříkladu domnívám, že emocionální zaujetí pro vlastní vizi (a strategii k jejímu přibližování se) je prospěšné.

Holiday (2017) považuje emocionální zaujetí a pobláznění vlastní prací za projev narcismu (srovnejte se stavem plynutí – flow a také s tím, co lze sledovat na sociálních sítích). Vnímá v tom nedostatek pokory (pokora není skromnost), pracovitosti a sebe-uvědomění, spíše než talentu, dovednosti a sebedůvěry. To je pro dnešní dobu zajímavá „výzva“. Vyplývá z toho další řada otázek, které si (jako stratégové) můžete položit:

  • (Kdy) je (ve strategii a její realizaci) důležitější pokora nebo talent?
  • (Kdy) je (ve strategii a její realizaci) důležitější pracovitost nebo dovednosti?
  • (Kdy) je (ve strategii a její realizaci) důležitější sebe-uvědomění nebo sebedůvěra?

„Sklon propadat svému egu může mít vážné důsledky zejména postihuje-li manažery. Pro osoby s nezvládnutým egem je byznys pouze o nich samých. Postupně se odcizují své organizaci a často se snaží zbavovat i své odpovědnosti. Obávají se totiž, že pokud by nesli odpovědnost, mohli by přijít o svou pověst. Ohroženi se často cítí také v okolí schopných/schopnějších osob neboť mají obavy, že se dostanou do pozadí a jejich schopnosti ve srovnání s ostatními neobstojí. Mají tedy sklon obklopovat se jen těmi, kteří jejich ego posilují. Příliš silné ego lídrů tak organizacím může přinášet rizika. Patří k nim např. příliš rychlý investiční rozvoj, motivovaný snahou „vést silnou společnost“. Podle mezinárodních průzkumů představují ztráty velkých firem spojené s neuváženými a subjektivními rozhodnutími jejich vedení, v průměru patnáct až dvacet jejich ročních příjmů. Nezvládnutým egem některých osob trpí i ony samy. Jejich ego se totiž pro ně stává zbytečným zdrojem stresu.“

(Zdroj: psycholog Jan Urban, 2016)

Obr. 1 – Centimetr. Je to moc nebo málo? (Ilustrační foto).

Zdroj: Pixabay

Vášnivý stratég

Tyto okolnosti také staví do jiného světla populární radu ze sféry osobního rozvoje a motivace.

„Žijte svou vášní.“

„Objevte svou vášeň“ apod.

Myslím, že „extrémismus“ škodí i zde. Holiday nabádá, že pro naše aspirace a ambice potřebujeme záměr a smysl pro realitu. Mít reálné cíle (R ve SMART). Ve strategii tomu tak je. Záměr vymezuje hranice a smysl se zakládá na odstupu a vnímání perspektivy. Což je jiná situace než „vášnivé ponoření“ do operativy, mikromanagementu a hašení požárů, které lze v mnohých firmách (jež nejsou na titulních stránkách novin a Forbesu) zažít.  

Proti vášni, horlivosti, hyperaktivitě stojí disciplína, důslednost, vytrvalost. Nemyslím si, že by to bylo totéž, co výše zmíněné „flow“, plynutí jako stav optimálního prožívání, který popsal jeden z otců pozitivní psychologie Mihály Csikszentmihalyi (2015).

Jako mnoho dalšího, dostáváme se do pomyslného klinče různých hodnot a jejich vnímání i na úroveň rozličných přesvědčení.

Umírněnost

Ve víru vášní a motivačních citátů často zaniká účelnost malého pokroku, který jako efekt „nepatrné hrany“ (Slight Edge) popisuje ve své knize Jeff Olson (2011). Včetně této moudrosti a poučení:

„Co je snadné dělat, je také snadné nedělat.“

Co je nesnadné dělat, to může snadno lákat nedělat. Zdá se tedy, že „nedělat strategii“ je snadné. Ať je umírněná (teoreticky snadná či skromná) nebo ambiciózní. Proto jsou populární (na úrovni osobního rozvoje) knihy a semináře o prokrastinaci, budování návyků apod. Moudrost, k tomuto tématu říká, že to, co je zpočátku pohodlné, bývá ke konci nepohodlné a naopak. To, co je zpočátku nepohodlné, bývá pohodlné na konci. Strategie na začátku pohodlná být pro každého nemusí.

Vzpomínáte na osobní kvalitu?

TMI, v souladu s konceptem osobní kvality dala vzniknout „osobě 1 m“ a „osobě 1 m + 1 cm“. Lidově řečeno, v prvním případě lze podat výkon na úrovni 100%, ve druhém na 101%. Rozdíl je krátkodobě takřka nerozpoznatelný. Platí to i směrem dolů, o výkonu na 99%. Z dlouhodobého (= strategického) hlediska je to už jiné kafe.

Představte si dálkovou chůzi. Na startovní čáře jsou tři chodci. Ve stejný okamžik vyrazí na cestu. Kroky prvního jsou dlouhé 100 cm, druhého 101 cm a třetího 99 cm. Po 10 metrech budou rozdíly nepatrné (10 a 20 cm). Po 10 kilometrech budou rozestupy mezi chodci výrazné (100 a 200 m). To je efekt „umírněného“ 1 cm promítnutého do (strategické) výkonnosti.

1% navíc se zdá být spíše skromným cílem než velkorysou ambicí. Klíčem k úspěchu je vytrvalost a (nepatrná) disciplína.

Proti takové záměrné volbě hraje skutečnost, že 1 cm je (egem) snadno přehlédnutelná vzdálenost. Nevýznamná, nehodící se do světa motivátory podporovaných ambicí.

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 2 – 7 úrovní vědomí leadershipu.

Zdroj: vlastní zpracování podle Barrett Values Centre

Silné stránky

Ego může hrát falešně také s našimi charakterovými silnými stránkami. The VIA Institute of Character (test v angličtině zdarma zde) např. pracuje se skupinou emocionálních ctností nazvaných „Odvaha“ (courage). Jsou to silné stránky, které trénují naši vůli k dosažení cílů (vrcholu), tváří v tvář vnitřním i vnějším překážkám. Patří mezi ně:

  • Statečnost (udatnost)
  • Vytrvalost
  • Poctivost (upřímnost, autenticita, integrita)
  • Vitalita (entusiasmus, energie)

To je doslova pastva pro ego, ať už to s vámi míní upřímně nebo s vámi chce manipulovat. Stačí „zabrnkat na emoce“.

Ambice mezi takové silné stránky nepatří. Pokud jde o skromnost, podle VIA je to silná stránka spíše ve významu pokory.

Žádný ideál

V žádné z metodik měření a posuzování silných stránek charakteru nelze určit prototyp a ideál stratéga, s kombinací „ideálních“ silných stránek. To by byla příliš zjednodušující ambice. Vytrvalost se zdá být výhodou (např. při budování osobních nebo organizačních návyků). Domnívám se, že kombinace silných stránek charakteru (mimo jiné) utváří předpoklad a dispozici pro to, zda se jako stratégové vydáte spíše za ambiciózními cíli nebo půjdete cestou „umírněnosti“ a „1 cm navíc“.

Stejně tak nelze „ideál“ stratéga hledat ani prostřednictvím hierarchie osobních hodnot podle Richarda Barretta (viz prezentace na SlideShare), i když v jistém smyslu se tomu blíží úroveň 3 (strategie), 4 (zmocňování a odpovědnost) a 5 (inspirace vizí, posláním a hodnotami). To ukazuje obrázek 2.

Umírněnost, ani ambice ve strategii neeliminují veškerá rizika. Dá se očekávat, že umírněná a ambiciózní strategie budou mít odlišnou skladbu rizik. Umírněnost ve strategii nemusí (?) stačit na úspěch v dynamických, rychle se rozvíjejících odvětvích. Na druhé straně jsou známy případy nafouklých odvětvových bublin, které splaskly (= ambice se nenaplnily).

Vše je možné (se svými důsledky)

Nadpis určitě není na Nobelovu cenu. Stejně tak tento článek neměl ambici ukázat „jak na strategii“. Spíše jsem se chtěl zamyslet nad tím, jakou roli v ní hrají ambice či umírněnost (pro některé „přizdismus“). Ego může obojí ovlivnit, z obojího stratéga „obvinit“ podle toho, jak se mu to hodí a který myšlenkový klobouk ve spolupráci s egem podporujete.

Holiday (2017) jak už jsem napsal, doporučuje být skromní ve svých ambicích, nevzdávat se, když vám zrovna „nepadá karta“ a naopak být velkomyslní, když se daří a jste na vrcholu.

Potkal jsem lidi, kteří to tak měli. Potkal jsem i takové, kteří to „měli jinak“. Byli velkorysí i vytrvalí ve svých ambicích, byli a zůstali vytrvalí i v době úspěchu.

Ne vždy s nadšením vzpomínáme na ty, kteří byli vytrvalí a (zejména) velkorysí (k sobě) v dobách neúspěchu. Myslím však, že to nemůže znamenat (s určitými hranicemi, svědomím a etikou), že by (zejména první) neúspěch měl znamenat konec veškerým dalším ambicím a velkorysosti. Neúspěch nemůže být věčným trestem. Ego to tak někdy zkouší zahrát, společenské zrcadlo či veřejné mínění v různé míře také. Proto je i (možná zejména) vytrvalost v době neúspěchu klíčem ke zvratu. Ovšem ne vytrvalost v opakování stále stejných chyb. To je podle Bonaparta bláznovství.

Jak jste na tom vy?

Odpovědi na otázky ambicí či umírněnosti ve strategii nejsou a nemohou být jednoznačné. Kromě ega je tady spousta dalších ovlivňujících faktorů. Proto mě zajímá váš názor zkušenosti a pohledy na věc. Prostor je v komentářích nebo na Facebooku.

  • Jaká je vaše volba a doporučení?
  • Jaké jsou vaše zkušenosti?
  • Je nebo není to tak jednoznačné?
  • Dáváte přednost umírněnosti nebo ambicím?

Literatura:

  • CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. O štěstí a smyslu života. 2. upr. vyd. Praha: Portál, 2015. 326 s. ISBN 978-80-262-0918-8.
  • FRIEDEL, Libor. Ego a ambice, úspěch a nezdar (v kvalitě). Recenze knihy Ego je váš nepřítel. Perspektivy kvality, 2018 (13)1, 46-47.
  • HOLIDAY, Ryan. Ego je váš nepřítel. Jak zkrotit přebujelé já a prosadit se. Praha: Management Press, 2017. 168 s. ISBN 978-80-7261-498-1.
  • OLSON, Jeff. The Slight Edge: Turning Simple Disciplines into Massive Success and Happiness. Lake Dallas: Success Books, 2011. 198 s. ISBN 978-1-935944-8-67.

Chcete ještě i prezentaci?

Stáhněte si k tomuto příspěvku ZDARMA krátkou interaktivní prezentaci s odkazy – na SlideShare.

Kontaktuje mě

7 + 14 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Člověk, který nikdy nedělá chyby, je člověk, který nikdy nedělá nic.“

(Theodore Roosewelt)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma Strategie zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplnit můžete také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.