Vypracování vize a strategie podle APQC

Vypracování vize a strategie podle APQC

Vize a strategie jsou témata, které v článcích často zmiňuji. O Rámci pro klasifikaci procesů z projektové dílny APQC (American Productivity and Quality Center) jsem psal například v článku zde.

Dnes bych vám rád  procesní model a Rámec pro klasifikaci procesů představil v ukázce členění první, výchozí a důležité oblasti – formování vize a tvorby strategie (procesní kategorie 1.0).

Původní příspěvek byl určen pro lektorský blog a (mé) studenty MBA. Nemám tam ovšem formátování blogu pod kontrolou a místo číselného třídění, které v modelu hraje důležitou roli, se v článku a členění procesů objevily pouze odrážky.

Tady je „desetinné členění“ jak má být.

Koncem prázdnin se těšte na vydání procesního rámce APQC (neoficiálně) v češtině, formou e-booku. (Aktualizace 30.8.2019 – už je tady!

 

Článek se poprvé objevil na mém „školním blogu“ pro podporu studentů MBA, ale nepovedlo se formátování. Vypracování vize a strategie je proces jako každý jiný. Nebo ne? Každopádně pro APQC (i pro mě) je východiskem organizačních a podnikových procesů a činností. A v mnohém také pro osobní život. Od dětských krůčků Rámce pro klasifikaci procesů v APQC na sklonku minulého tisíciletí sleduji jako fanoušek i profesionál jeho vývoj. Vždy jsem měl chuť sdílet tento otevřený standard pro procesy v češtině pro ty, kteří se s angličtinou příliš nekamarádí. Tuto chuť jsem se konečně rozhodl přetavit v čin. 

Stáhněte si e-book k procesům!

Rámec APQC pro klasifikaci procesů (PCF) - e-book

APQC – Rámec pro klasifikaci procesů

Rámec APQC pro klasifikaci procesů (PCF – Process Classification Framework) je seriózní a užitečný, v mnohém „návod“, zdaleka nejen pro „americké reálie“.

Rámec je postaven na procesním modelu, který znázorňuje obrázek 1. Obsahuje celkem 13 (procesních) kategorií, představujících nejvyšší úroveň podle níž lze členit procesy v organizaci.

  1. Vypracování vize a strategie – (kategorie je popsána v článku zde)
  2. Vývíjení a řízení produktů a služeb
  3. Uvádění na trh a prodej produktů a služeb
  4. Dodávání fyzických produktů
  5. Poskytování služeb
  6. Řízení služeb pro zákazníky
  7. Rozvíjení a řízení lidského kapitálu
  8. Řízení informačních technologií
  9. Řízení finančních zdrojů
  10. Získávání, budování a řízení aktiv
  11. Řízení podnikových rizik, shody, nápravných opatření a odolnosti
  12. Řízení vnějších vztahů
  13. Rozvoj a řízení podnikatelských způsobilostí

Každá procesní kategorie a hierarchie uvnitř této kategorie je odlišena a určena „desetinným tříděním“. Jde celkem o 5 úrovní, přičemž činnosti a úkoly nemusí být samotným procesním rámcem APQC „předepsány“

  • Úroveň 1 – Kategorie procesů (např. 1.0)
    • Úroveň 2 – Procesní skupina (např. 1.1)
      • Úroveň 3 – Proces (např. 1.1.2)
        • Úroveň 4 – Aktivita/činnost (např. 1.1.2.1)
          • Úroveň 5 – Úkol (např. 1.1.2.1.1)

Proč vymýšlet vymyšlené, navíc je-li to smysluplné. Nechte se inspirovat modelem a procesními kategoriemi i procesy

Jako příklad uvádím rozepsanou hierarchii úplně první kategorie procesů z rámce APQC. Tou je (ne nadarmo) „Vypracování vize a strategie“ (procesní kategorie 1.0). Posloupnost v hierarchii definuje konkrétní činnosti – přiřaditelné, proveditelné, s možností je delegovat. Rozpad (dekompozice) na úkoly je „jedinou starostí“, kterou potřebujete zvládnout.

Postup utvoření vize a strategie je na světě. Zbývá se jí řídit a naplnit obsahovou stránku. Důvodů je celá řada. (Samozřejmě, že to tak jednoduché a mechanické není.)

Tady je kompletní rozpis podle PCF verze 7.2.0, pro procesní kategorii 1.0 – Vypracování vize a strategie.

1.1 Definování podnikatelského konceptu a dlouhodobé vize

1.1 Definování podnikatelského konceptu a dlouhodobé vize (= procesní skupina)

1.1.1 Posouzení vnějšího prostředí (= proces)

1.1.1.1 – Identifikovat konkurenci (= činnosti v rámci procesu)

1.1.1.2 – Analyzovat a zhodnotit konkurenci

1.1.1.3 – Identifikovat ekonomické trendy

1.1.1.4 – Identifikovat politické a regulační otázky a problémy

1.1.1.5 – Zhodnotit nové technologické inovace

1.1.1.6 – Analyzovat demografii

1.1.1.7 – Identifikovat společenské a kulturní změny

1.1.1.8 – Identifikovat ekologické záležitosti

1.1.1.9 – Identifikovat záležitosti duševního vlastnictví

1.1.1.10 – Zhodnotit možnosti akvizice duševního vlastnictví

1.1.2 Průzkum trhu a určení požadavků a přání zákazníků

1.1.2.1 – Provést kvalitativní/kvantitativní výzkum a posouzení

1.1.2.2 – Podchytit potřeby a přání zákazníků

1.1.2.3 – Posoudit zákaznické potřeby a přání

1.1.3 Posouzení vnitřního prostředí

1.1.3.1 – Analyzovat charakteristiky organizace

1.1.3.2 – Analyzovat interní operace

1.1.3.3 – Vytvořit základnu současných procesů

1.1.3.4 – Analyzovat systémy a technologii

1.1.3.5 – Analyzovat finanční zdraví

1.1.3.6 – Identifikovat klíčové způsobilosti

1.1.4 Stanovení strategické vize

1.1.4.1 – Definovat strategickou vizi

1.1.4.2 – Vyladit zainteresované strany kolem strategické vize

1.1.4.3 – Komunikovat strategickou vizi zainteresovaným stranám

1.1.5 Řízení příležitostí pro restrukturalizaci organizace

1.1.5.1 – Identifikovat příležitosti pro restrukturalizaci

1.1.5.2 – Provést due-diligence

1.1.5.3 – Analyzovat možnosti pro dohodu (deal – akvizice, fůze…)

Proces je tok práce nebo činností. V procesech se transformují vstupy a zdroje na výstupy, které zhodnocuje zákazník procesu. Každá organizace (podnik, firma…) je v podstatě organizovaná soustava procesů a činností, které na sebe vzájemně navazují, jsou ve vzájemné interakci, probíhají napříč organizačními jednotkami a reagují na různé podněty z vnitřního i vnějšího prostředí. Procesy existují bez ohledu na to, jak dobře jsou řízeny. Procesy existují uvnitř každé organizace i mezi nimi. Vždy dochází k nějakému toku práce a činností od jednoho člověka k druhému. Všichni jsme neustále účastníky nejrůznějších procesů, ať vědomě či nikoliv. Chce-li jakákoliv organizace dosáhnout svých cílů, musí své procesy řídit, aby byly vykonávány pokud možno účinně a účelně. To vede ke snaze procesy nejen řídit, ale také optimalizovat a zlepšovat. 

Obr. 1 – Rámec APQC pro klasifikaci procesů je otevřený a inspirativní model pro práci s procesy.

Zdroj: vlastní zpracování podle American Productivity and Quality Center

1.2 Zpracování podnikatelské strategie

1.2 Zpracování podnikatelské strategie (= procesní skupina)

1.2.1 Zpracování celkového poslání (= proces)

1.2.1.1 – Definovat současné podnikání (= činnosti v rámci procesu)

1.2.1.2 – Formulovat poslání

1.2.1.3 – Komunikovat poslání

1.2.2. Definování a zhodnocení strategických možností k dosažení cílů

1.2.2.1 – Definovat strategické možnosti

1.2.2.2 – Posoudit a analyzovat dopad každé možnosti

1.2.2.3 – Vytvořit B2B strategii

1.2.2.4 – Vytvořit B2C strategii

1.2.2.5 – Vytvořit strategii partnerství/aliance

1.2.2.6 – Vytvořit strategii pro fúzi/odštěpení/akvizici/exit

1.2.2.7 – Vytvořit inovační strategii

1.2.2.8 – Vytvořit strategii udržitelnosti

1.2.2.9 – Vytvořit globální podpůrnou strategii

1.2.2.10 – Vytvořit strategii sdílených služeb

1.2.2.11 – Vytvořit strategii pro „lean“ nebo neustálé zlepšování

1.2.2.12 – Vytvořit inovační strategii a rámec

1.2.3 Výběr dlouhodobé podnikatelské strategie

(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)

1.2.4 Koordinace a sladění funkčních a procesních strategií

(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)

1.2.5 Vytvoření organizačního návrhu (organizační struktury)

1.2.5.1 – Posoudit hloubku a šířku organizační struktury

1.2.5.2 – Zmapovat specifické role a provést analýzu přidané hodnoty

1.2.5.3 – Vytvořit diagramy činností pro jednotlivé role pro posouzení toho, co nevykonávat

1.2.5.4 – Provést workshopy k organizačnímu redesignu

1.2.5.5 – Navrhnout vztahy mezi organizačními jednotkami

1.2.5.6 – Provést analýzu rolí a navrhnout diagramy aktivit pro klíčové procesy

1.2.5.7 – Posoudit organizační dopady proveditelných alternativ

1.2.5.8 – Přejít na novou organizaci

1.2.6 Vytvoření a stanovení organizačních cílů

1.2.6.1 – Identifikovat organizační cíle

1.2.6.2 – Ustanovit základní měřítka

1.2.6.3 – Monitorovat výkonnost ve vztahu k cílům

1.2.7 Formulace strategií podnikatelských jednotek (SBU)

1.2.7.1 – Analyzovat strategie podnikatelských jednotek

1.2.7.2 – Identifikovat klíčovou způsobilost pro každou podnikatelskou jednotku

1.2.7.3 – Doladit strategie podnikatelských jednotek pro podporu firemní strategie

1.2.8 Vypracování strategie zákaznické zkušenosti

1.2.8.1 – Posoudit zákaznickou zkušenost

1.2.8.2 – Navrhnout zkušenost zákazníka

1.2.8.3 – Navrhnout podpůrnou strukturu pro zákaznickou zkušenost

1.2.8.4 – Vytvořit cestovní mapu pro zkušenost zákazníka k rozvinutí a implementaci definovaných schopností

1.2.9 Komunikace strategií dovnitř i navenek

(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)

 

1.3 Provádění a měření strategických iniciativ

1.3 Provádění a měření strategických iniciativ (= procesní skupina)

1.3.1 Rozpracování strategických iniciativ (= proces)

1.3.1.1 – Identifikovat strategické priority (= činnosti v rámci procesu)

1.3.1.2 – Rozpracovat strategické iniciativy založené na obchodní/zákaznické hodnotě

1.3.1.3 – Přezkoumat se zainteresovanými stranami

1.3.2 Hodnocení strategických iniciativ

1.4.2.1 – Určit obchodní hodnotu pro každou strategickou prioritu

1.4.2.2 – Určit zákaznickou hodnotu pro každou strategickou prioritu

1.3.3 Výběr strategických iniciativ

1.3.3.1 – Stanovit priority strategických iniciativ

1.3.3.2 – Komunikovat strategické iniciativy podnikatelským jednotkám a zainteresovaným stranám

1.3.4 Ustanovení měřítek nejvyšší úrovně

1.3.4.1 – Identifikovat hybné síly tvorby obchodní hodnoty

1.3.4.2 – Ustanovit základnu hybných sil obchodní hodnoty

1.4.4.3 – Monitorovat výkonnost ve vztahu k základně

1.3.5 Provádění strategických iniciativ

(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)

Obr. 2 – (Digitální) hodnotový řetězec rovněž naznačuje některé „procesní kategorie“.

Zdroj: adaptováno podle prací Michaela Portera

1.4 Vytvoření a udržování podnikatelských modelů

1.4 Vytvoření a udržování podnikatelských modelů (= procesní skupina)

1.4.1 Vytvoření podnikatelských modelů

1.4.1.1 – Shromáždit informace o podnikatelských modelech

1.4.1.2 – Zajistit vhodné posouzení

1.4.1.3 – Identifikovat body integrace s existujícími modely

1.4.1.4 – Osvojit si podnikatelský model

1.4.2 Udržování podnikatelských modelů

1.4.2.1 – Ustavit parametry údržby podnikatelského modelu

1.4.2.2 – Akceptovat zpětnou vazbu parametrů podnikatelského modelu

1.4.2.3 – Stanovit priority a řídit vstupující zpětnou vazbu

1.4.2.4 – Aktualizovat existující modely

1.4.3 Utvoření struktury řízení a dohledu nad podnikatelskými modely

(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)

 

Rámec pro klasifikace procesů česky

Získejte Rámec APQC pro klasifikaci procesů v češtině!

PROCESY SYSTEMATICKY A EFEKTIVNĚ

Užitečná příručka ZDARMA

Born in 1992

APQC vytváří, aktualizuje a upravuje Rámec pro klasifikaci procesů postupně od roku 1992. Ve své nejjednodušší podobě je „Rámec“ seznamem, který organizace používají k definování pracovních procesů komplexně a bez zbytečnosti.

Organizace využívají procesní rámec např.:

  • K definování procesů v organizaci.
  • Ke standardizaci definic a pojmů spojených s procesy.
  • K internímu benchmarkingu, stejně jako k benchmarkingu s dalšími organizacemi.
  • K diskusím o výkonnosti organizace/podniku s použitím jednotné terminologie, napříč organizačními jednotkami a útvary.
  • K uspořádání znalostí a jejich obsahu v organizacích.

Z mé konzultační zkušenosti mohu říct, že výborným způsobem doplňuje a funguje s koncepty jako Balanced Scorecard, EFQM Excellence Model, hodnotový řetězec (obr. 2) apod. Vhodným způsobem jej lze využít i při práci s podnikatelskými (byznys) modely typu „plátna“ (Business Model Canvas). Týká se to jak utváření vize a strategie, tak i dalších procesů zmíněných v modelu APQC.

Protože ne vždy a všude se setkávám s lidmi (v manažerských pozicích), kteří zvládají angličtinu, připravil jsem v návaznosti na tento článek brožuru formou e-booku, která popisuje kompletní model a Rámec pro klasifikaci procesů APQC. Anglickou verzi univerzálního rámce pro procesy si můžete stáhnout zde, česká verze bude k dispozici 31.8.2019. Stáhnete-li si do té doby anglickou verzi z této stránky, českou verzi vám pošlu, ihned po jejím zveřejnění.

Na závěr několik otázek do diskuse v komentářích pod článkem nebo na Facebooku.

  • Jaký je váš názor na důležitost a užitečnost procesů a porozumění procesům v osobním a/nebo organizačním životě?
  • Jaký rámec pro členění procesů používáte?
  • V čem podle vás spočívá největší úskalí procesního přístupu?
  • Jaký proces pro utváření strategie používáte?
  • Který z procesů v článku vás inspiroval k zavedení?

Kontaktuje mě

11 + 3 =

Slova moudrých

„Dobří lídři vytvářejí vizi, vyjadřují vizi, jsou vášnivými vlastníky vize a neúnavně usilují o to, aby byla vize naplněna.“

(Jack Welch)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modely a nástroje zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Zastavme se! O koučování bez příkras

Zastavme se! O koučování bez příkras

„Zastavme se!“ proběhlo 11. září 2018 kolem kulatého stolu v opavském LoveCowork. Pokud jde o změny úhlů pohledu na věc, nese sebou datum 11. září jistou symboliku. Občas potřebujeme k „zastavení se“ silný impuls, leckdy nepříjemný nebo dokonce tragický.

Také v koučování „jde o život“. Naštěstí vesměs v pozitivním slova smyslu, i když to u klientů zpočátku tak nevypadá. Přesto není koučování růžovým obláčkem, na kterém se vznáší malá hrstka lidí.

Pro „zastavení se“ jsem zvolil název „O koučování bez příkras, aneb ať se práší za ko(u)čárem“. Bylo v tom ukryto několik významů:

  • trochu před vlastní přednáškou „mlžil“,
  • mířil k možným „příkrasám“ v koučování,
  • mířil k historii a „kočáru“ z vesnice Kocs, od něhož je slovo „kouč“ etymologicky odvozeno,
  • poukazoval na to, že kočár na prašné cestě víří prach a nečistoty.

Zastavme se! Zklidněme rozbouřenou mysl, dech i tělo, rozhlédněme se kolem sebe, vnímejme život… Užitečná myšlenka pro praxi. Kamarád Tomáš Gřešek ji v opavském LoveCowork zhmotnil do podoby snídaní s přednáškou. Těší mě a děkuji Tomášovi, že mě na start třetí sezóny opakovaného „zastavování se“ pozval. Přes hodinu jsem měl příležitost povídat si s účastníky snídaně o koučování. Na kartičky a lístečky vyjádřili své pohledy a názory z úrovně znalostí a zkušeností s koučováním, na které se každý z nich v tu chvíli nacházel. Z přípravy a výsledků vznikl i díky jim tento článek. Všem děkuji za účast a aktivní přístup.

Užitečná příručka ZDARMA

Zastavme se i nad pojmy

V anglickém slůvku „coach“ se odráží historicky i v současnosti řada významů, mj. značka kosmetiky a módních doplňků, autobusy a vagóny a také pojetí tohoto řemesla ve sportu. Není se co divit, že vám Google nabídne téměř miliardu výsledků.

Češtinu pro změnu zasahuje samotné pojmenování profese a jeho varianty – „koučování“, „koučink“ nebo „koučing“. Dohromady je to přes milión výsledků ve vyhledávání. To je však 10x méně, než v případě slova „kouč“.

Je v podstatě logické, že tento babylon vyvolává zmatek a chaos v chápání „o co jde“, nedůvěru, potřebu vysvětlovat, obhajovat, ale i hanět. Byl to jeden z důvodů, proč téma koučování při „Zastavme se!“ otevřít i důvod, proč se nezabývat pouze pozitivní stránkou věci.

3 perspektivy

Na mysli jsem měl tři perspektivy:

  • historickou,
  • negativní,
  • pozitivní.

Historická perspektiva

Historická perspektiva se opírá o článek z hledání toho, „kde má kouč své kořeny“. Pro mě osobně i proto, že vlastní kořeny (MY ROOTS) považuji za důležitou kotvu a zdroj síly. Jejich hledání je častou náplní a zadáním, které si klienti v koučování sami pro sebe nastavují.

Negativní perspektiva

Negativní perspektiva se odráží v myšlení mnoha „obyčejných“ lidí (a také „hejtrů“), kteří mají o koučích a koučování své vlastní, často nezvratné a ne zrovna optimistické představy. Stačí si přečíst citáty – viz. obr. 1 níže.

Jak vidno, prachu za ko(u)čárem je zvířeného dost. Kde je zdroj těchto pohledů? Odkud se berou?

Občas se jakési „tušení“ objeví, pokud pracujete jako konzultant nebo lektor a jezdíte do firem, podniků a organizací či se potkáváte s lidmi z organizačního prostředí, těmi v hierarchii dole i nahoře. Hodnoty, firemní/organizační kultura, míra a otevřenost komunikace, dlouhodobé rámce… To jsou všechno přísady, které dokáží leckteré vnímání řádně okořenit. Také vyvolávají různá paradigmata o koučích a manipulaci, radách, užitečnosti „práce u pásu“ jako té jediné správné…

Pole pro lídry, manažery, vzdělávání, vnímání hodnot a smysluplnou komunikaci je v mnoha organizacích široké a neorané. Platí na druhé straně i úsloví o házení „hrachu na zeď“ nebo „perel svícím“. Nemá však cenu si nalhávat, že koučové a koučování jsou pojmy a profese, která je vnímána pouze kladně a její představitelé jsou vítáni s otevřenou náručí.

Pozitivní perspektiva je tady právě proto, že druhá strana mince představuje to negativní. Platí to i pro koučování a nahlížení na něj. Nejsme na růžovém obláčku.

Pozitivní perspektiva

Pozitivní perspektivu reprezentují různé definice koučování (slova moudrých v závěru článku v pravém panelu). Vesměs hovoří „potenciálu“ a jeho odhalování, odkrývání, nalézání. V mých 5P koučování je Potenciál zastoupen na druhém místě, protože nejprve vidím důležitost uvědomění si více Perspektiv – úhlů pohledu, které lépe „nasvítí scénu“ s lidským potenciálem.

Spolu s potenciálem přichází i „přijetí odpovědnosti“ za jeho odhalení a rozvoj. Tady se názory mohou rozcházet. Kdo je zodpovědný? Klient, kouč, terapeut, společnost, zaměstnavatel…? V různých perspektivách má každý svůj díl. Největší díl (který pro mnohé znamená „tíhu“ či „břemeno“) odpovědnosti neseme každý sám za sebe, na své Cestě jednotlivce.

Mile mě na „Zastavme se!“ překvapilo, že i přes různorodost skupiny a zkušenosti, účastníci kouče i koučování vnímali pozitivně, motivačně, radikálně odlišně od „lidových diskusí“.

COACH je i luxusní módní značka (boty, oděvy, modní doplňky, kosmetika). Součástí loga této značky je kočár, zapřažený za párem koní.

(Zdroj: web COACH)

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Obr. 1 – Když občas vyjde osvětový (a reklamní) článek o koučování na zpravodajských serverech, vyrojí se jako obvykle názory „odborníků“ z lidu a „haterů“. Otázkou je, jaké zkušenosti a impulsy vedou k těmto pohledům

Zdroj: vlastní zpracování, z diskusí pod články o koučování

Výsledkem není „jedna pravda“

Otevřenou otázku k (nekončící) diskusi představují dva směry:

  • Odlišení role kouče a terapeuta.
  • Role koučování při vedení lidí a role koučování při rozvoji lidí manažerem-koučem.

Své pohledy v těchto věcech si nechám na jindy. O manažerech a koučováních jsem se částečně zmiňoval v článku na LinkedIn. Odlišení rolí zasahuje i mou práci. Nejsem terapeut, ani na to nemám žádný výcvik. Odlišuji však role kouče od svých dalších profesních rolí – konzultanta a lektora. Zároveň toto pojetí rolí ukazuje, jak je důležité si role uvědomovat v hierarchii, jakou představuje Diltsova pyramida neurologických úrovní.

Na vyjádření účastníků k tomu, co je to koučování a kdo je to kouč se podívejte na fotkách níže. Ti, kdo se zastavili v Opavě dostali tyto výstupy v sofistikovanější podobě (mají k dispozici i prezentaci z přednášky). Chcete-li o takový „zápis“ i vy (bez prezentace), pošlu vám jej jako „e-book“. Stačí napsat vzkaz s vašim platným e-mailem do následujícího formuláře.

Kontaktuje mě

11 + 6 =

Hybné a brzdící síly

Od negativních a pozitivních myšlenek ohledně koučování a koučů, je blízko ke snaze utvářet profesní rámce a určitý rozvojový tlak na kouče, například po vzoru ICF – Iternational Coaching Federation. Osobně tu vnímám důležitou roli etiky, „nápovědu“ v podobě rámce kompetencí, které by měl kouč zvládat a zejména svobodné rozhodnutí, zda se zapojit do organizovaného rozvoje a systému certifikací či nikoliv. Nemyslím si, že neexistuje střední cesta. Být „certifikovaný“ neznamená, být automaticky skvělým koučem a naopak. Nejsem zdaleka sám, kdo volí cestu mezi těmito břehy. Z certifikací ISO mám mnohou zkušenost, že se certifikát stává hlavně marketingovým nástrojem, který sám o sobě kvalitu a zákazníky nezaručuje. Je ale dobrým nástrojem určitých, (mnohdy až lobbistických) skupin. Ostatně, je to svobodná volba každého kouče. Vliv certifikací zřejmě bude růst.

Myslím, že bylo z pohledu výše uvedených souvislostí namístě, zeptat se účastníků snídaně „Zastavme se!“, jaké vidí hybné a brzdící síly pro lepší vnímání koučování. Nemělo jít o kompletní zpracovanou „analýzu silového pole“, ale o uvědomění si pozitiv ve vnímání a překážek. Aby se věci pohnuly ve směru změny, je důležité „odbrzdit“, ne více tlačit na to, co je rozvinuto.

Názory zúčastněných jsou na obrázku.

 

Brzdící síly typů „koučů-rychlokvašek“, obav ze změny, soustředění se na negativní aspekty a kritiku, neznalost či předsudky se pravděpodobně daly očekávat a budou se opakovat. Přesto, že fungují vzdělávací aktivity, iniciativy jako „Mezinárodní týden koučování“, který organizuje ICF či úspěšný, ale uzavřený projekt „Káva s koučem“. A zřejmě i přesto, že existují individuální snahy a projekty, jako třeba ten od kolegyně a účastnice „Zastavme se!“, koučky Michaely Holišové, která vyvíjí aplikaci k sebekoučování. Práce koučů a reference jsou přirozenými nástroji, které fungují.

 

Silné stránky VIA pro vás

Získejte vlastní pořadí 24 silných stránek Values In Action.

U bezplatného testu přes uvedenou stránku navíc s mou individuální zpětnou vazbou (+ plakát 6 skupin ctností a 24 silných stránek v češtině)!

http://liborfriedel.pro.viasurvey.org

Obr. 2 – Lepením se rodil surový záznam.

Zdroj: foto z Facebooku LoveCowork

Koučování – proces se vstupy a výstupy

Poslední částí diskuse na „Zastavme se!“, se dotkla procesu. Osobně vnímám koučování jako proces (to není nic světoborného) a kouče jako procesního manažery, zodpovědného za to, aby proces (nastavený podle různých škol koučování, ale vycházející ve většině z modelu GROW), proběhl v pořádku.

Proces je mimo jiné charakterizován vstupy (inputs) a výstupy (outputs). Přínosné mohou být dokonce už i vstupy do koučování, např. zastavení se ze strany klienta a vytvoření bezpečného prostoru ze strany kouče, přístup „zevnitř ven“ apod. Výstupy z procesu koučování spočívají např. v mnohých „aha efektech“, které klienti zažívají, lepším „přivlastnění si“ (akceptování) cílů, úkolů a výsledků koučování nebo pozitivnímu vnímání procesu a výstupů.

Jaké přínosy, vyplývající ze vstupů do koučování i jaké výstupy procesu koučování viděli účastníci, to ukazuje poslední fotka.

Zastavme se a pokračujme v diskusi…

Hodinka času na „Zastavme se!“ nebyla moc, přesto vznikla řada námětů a výstupů, které svědčí o tom, že „zastavování se“ má smysl. Nešlo o to „změnit svět“ ani o to „obrátit lidi na pravou víru“. Snad diskuse vyvolala kromě dalších otázek i některé „aha momenty“ a snad přinesla něco pozitivního a v jistém smyslu osvětového.

Možná se to ukáže i v diskusi pod článkem nebo na Facebooku. Možná to bude jen monolog. Zde na blogu v článcích budu pokračovat.

Účastníkům, kteří zaplnili LoveCowork a Tomáši Gřeškovi děkuji. Stejně tak i vám, kteří a pokud se do diskuse zapojíte.

Otázky jsou podobné:

  • Jaké hybné síly spatřujete pro další pozitivní vnímání a rozvoj koučování u nás? (Aby se vyskytovalo co nejméně takových vyjádření, které pochází z „lidových diskusi“ – viz. obr. 1).
  • Co naopak brzdí „změnu k lepšímu“ ve vnímání koučování u nás?
  • Představíte-li si koučování jako proces se vstupy a výstupy, jaké vnímáte přínosy výstupů z koučování?
  • Co může být přínosné v procesu koučování, už na úrovní vstupů, které poskytují koučovaný (klient), kouč, metodiky, popř. další zdroje?

Vítám vaše názory v komentářích.

Kontaktuje mě

2 + 7 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

Mé představení pro „Zastavme se!“ je zde.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Koučování odemyká potenciál člověka a maximalizuje jeho vlastní výkonnost. Pomáhá lidem učit se, spíše než by je učit.“

(Timothy Gallwey)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma koučování zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplnit můžete také anketu ZDE.

Děkuji. LF

40 let APQC

40 let APQC

APQC je pro mnohé čtenáře asi tajuplnou zkratkou (Google ale okamžitě napoví). Z názvu vyplývá, že jde o americkou organizaci, která si do vínku dala téma produktivity a kvality. Snad i to, že ji někdo může vnímat jako „centralistickou“. Vždyť jde o Americké centrum produktivity a kvality.

40 let věku organizace představuje obvykle slušnou řádku zkušeností, strategického rozvoje, úspěchů i toho, co se úplně nepovedlo.

Osobně jsem přesvědčen, že řada věcí, které lidé v APQC a členských firmách dělají, stojí za pozornost. Několik z nich stručně zmíním v článku, v touze inspirovat k nahlédnutí pod pokličku, na výsledky, které APQC prezentuje k užitku členských i nečlenských organizací ve USA i ve světě. Stojí za to se alespoň zaregistrovat.

 

S APQC jsem se poprvé setkal asi před 18 lety, při přípravě své závěrečné MBA práce o stavu a využití managementu znalostí v podnicích v ČR. Sledoval jsem její vývoj jako konzultant pro benchmarking i propagátor procesního přístupu v organizacích. To je důvod, proč chci jubileum APQC připomenout článkem v den výročí, který u nás vnímáme hlavně jako připomínku „sametové“ revoluce.

APQC

APQC se stalo celosvětovou autoritou v oblasti benchmarkigu a nejlepších praktik (best practices), zlepšování procesů a výkonnosti i v řízení znalostí (knowledge management). Jde o neziskovou organizaci, postavenou na (celosvětovém) členském základě více než 500 organizací.

Všechna tato témata jsem „ochutnal“ jako lektor a konzultant v průběhu své kariéry, proto mi APQC zůstalo „pod kůží“.

Jsou to témata, která byla či jsou v různé úrovni populární i na nás, přinejmenším prostřednictvím občasných knižních titulů nebo článků v časopisech pro manažery. Všeobecně vedou a inspirují ke zlepšování, posunu vpřed a směřovní k excelenci. Určitou obdobou, která ovšem nepokrývá tak široké spektrum témat, je v Evropě EFQM – European Foundation for Quality Management. APQC a EFQM mimo jiné stojí za vznikem modelů, sloužících k hodnocení kvality a excelence organizací.

  • V Evropě je to European Quality Award (Evropská cena za kvalitu, vč. cen za kvalitu na národních úrovních a modelů postupného směřování k této úrovni ocenění),
  • v USA je to Malcolm Baldrige National Quality Award, jejíž je APQC inspirátorem a vůdčí organizací již od roku 1985.

Pojďte se inspirovat základní „ideologií“ jubilanta, její vizí a posláním.

Vizí APQC není nic menšího, než

„Změnit svět zmocňováním organizací ke zvyšování produktivity, učení a ostření konkurenční hrany.“

Posláním Amerického centra produktivity a kvality je:

„Pomáhat organizacím ve světě zlepšovat produktivitu a kvalitu:

  • objevováním efektivních metod zlepšování,
  • rozšiřováním znalostí a
  • vzájemným propojováním jednotlivců a znalostí, které potřebují ke zlepšení.“

Pro mě osobně je to inspirující, blízké z části i mému pojetí poslání – propojovat myšlenky, lidi a znalosti a ukazovat širší souvislosti na cestě jednotlivců i organizací.

Co pro vás?

Zakladatelem APQC se stal C. Jackson “Jack” Grayson (na obrázku č. 1 v článku). V roce 1990 o něm časopis Business Week napsal: „Jen málo jednotlivců Američanů, pokud vůbec někdo, udělali za posledních 20 let více pro to, aby utvářeli ekonomickou budoucnost země k lepšímu.“ Příběh tohoto tvrzení je historií APQC.

(Zdroj: web APQC)

Obr. 1 – Jack Grayson, zakladatel APQC, se dne oslav 40. výročí založení (17.11.2017) nedočkal. Zemřel 4. května 2017 ve věku nedožitých 94 let.

Zdroj: Wikipedia

Rámec klasifikace procesů

Jednou z aktivit APQC je práce na utváření, aktualizaci a sdílení obecného rámce, který pomáhá organizacím zorientovat se a sjednotit své pohledy na procesy a jejich vrstvení a hierarchii. Mám na mysli PCF – Process Classification Framework. Své si z něj jistě vezmou i jednotlivci vůči vlastnímu osobnímu životu a rozvoji.

PCF můžeme chápat jako procesní model (zúročení zkušeností s benchmarkingem a studiem nejlepších praktik v mnoha organizacích). Nabízí jednotný slovník (či sjednocení slovníku) v procesech a procesním řízení. Na utvářeni rámce se podílí tisíce organizací již více než 20 let.

V současné době se klasifikační rámec opírá o šest kategorií provozních procesů (obr. 2). Aktualizováno (8/2019) pro verzi 7.2.1:

  • 1.0 – Vypracování vize a strategie
  • 2.0 – Vyvíjení a řízení výrobků a služeb
  • 3.0 – Uvádění na trh a prodej produktů a služeb
  • 4.0 – Dodávání fyzických produktů
  • 5.0 – Poskytování služeb
  • 6.0 – Řízení služeb pro zákazníky

Vše podporuje následujících sedm procesních kategorií řídících a podpůrných procesů (obr. 2).

  • 7.0 – Rozvíjení a řízení lidského kapitálu
  • 8.0 – Řízení informačních technologií
  • 9.0 – Řízení finančních zdrojů
  • 10.0 – Získávání, budování a správa aktiv (majetku)
  • 11.0 – Řízení organizačních rizik, shody, nápravných opatření a odolnosti
  • 12.0 – Řízení vnějších vztahů
  • 13.0 – Vývoj a řízení způsobilostí pro podnikání

Díky desetinnému třídění jsou kategorie procesů (představují nejvyšší úroveň procesů) rozděleny dále do

  • procesních kategorií
  • procesních skupin
  • procesů

a dále pak do

  • aktivit/činností
  • úkolů

Příkladem je třeba kategorie procesů 11.0 a ukázka „rozpadu“ až k jednomu z úkolů v rámci této procesní kategorie.

  • 11.0 (kategorie procesů) – Řízení organizačních rizik, dodržování předpisů, environmentální prevence a náprava, odolnost
  • 11.1 (skupina procesů) – Řízení podnikových rizik
  • 11.1.4 (proces) – Řízení rizik podnikatelských jednotek a funkcí
  • 11.1.4.3 (činnost v procesu) – Vytváření plánů na zmírnění rizik
  • 11.1.4.3.1 (úkol) – Hodnocení adekvátnosti pojištění

Do toho!

Proč tedy vymýšlet vymyšlené? Každá část, od procesní kategorie, až po úkol má svůj jedinečný číselný kód pro identifikaci.

Rámec doprovází otevřená „databáze“ měřítek por jednotlivé úrovně procesů. APQC utváří procesní rámce pro specifická odvětví (např. pro spotřební zboží, automobilový průmysl, letecký a obranný průmysl, energetiku atd.). Inspiromat pro manažery v podnicích, včetně procesních manažerů, manažerů kvality, stratégů, vlastníků procesů apod. je rozsáhlý.

PCF jde nad rámec „nástrojů“, jakými jsou např. Porterův model hodnotového řetězce, procesní pojetí v systémech managementu kvality dle ISO 9001 nebo modelu excelence EFQM.

Ve své konzultační a lektorské praxi s Rámcem pro klasifikaci procesu počítám, pracuji s ním a snažím se k jeho adaptaci přivést manažery v organizacích. Vše v závislosti na hloubce a šíři práce s procesy či procesním myšlením. Nechte se inspirovat i vy. Nemůžete nic ztratit, pouze získat.

„Předtím, než řeknete, že něco nejde, ZKUSTE TO!“ (Sakichi Toyoda)

Obr. 2 – Rámec klasifikace procesů (Process Classification Framework) z dílny APQC. Přehled kategorií procesů, verze 7.05. (Aktualizace 8/2019 – nyní už je k dispozici verze 7.2.1)

Zdroj: vlastní zpracování dle American Productivity and Quality Center

Další inspirace z APQC

APQC provádí výzkum zaměřený na objevování a dokumentování obchodních praktik světové úrovně, sdílení osvědčených metod a postupů a pomoc organizacím po celém světě při jejich přizpůsobování.

Výzkumy zahrnují benchmarkingové studie a zákaznický benchmarking na míru. V ČR kvalitní benchmarkingové nástroje chybí. V letech 2004-2006, pak ještě v jiné souvislosti o několik let později, jsem se podílel s dalšími poradci, ve spolupráci s agenturou CzechInvest na vytvoření, přizpůsobení a pilotním ověření metodiky, uplatňované v Evropě, tzv. BenchmarkIndex. Díky politickým vlivům nedošlo k naplnění a ostrému spuštění. Metodika je k dispozici, ale ne v české verzi a českém prostředí.

Zůstává (podle mých současných znalostí) pouze možnost benchmarkingu inovační výkonnosti v projektu IMP3rove, na němž jsem se v minulosti rovněž podílel (napište si o brožuru s 50 případovými studiemi, které obsahují i české příklady). Oproti popularitě v USA u nás sféra benchmarkingu a nejlepších praktik (snad kromě interního pojetí) poměrně skomírá.

APQC věnuje také stálou péči teorii i praxi managementu znalostí. Vlna „knowledge managementu“ s ve světě vzedmula před koncem a na přelomu století. Podlehl jsem ji při psaní své závěrečné práce ve studiu MBA. Poté byla následována vlnou zájmu o standardizaci nehmotných aktiv a intelektuálního kapitálu. V mnohém zůstalo v rovině výzkumu, akademické práce a pouze dílčích implementací. V době, kdy jsem byl angažován na akademické půdě jsem se dotkl i této problematiky. Podmínky pro praktickou implementaci byly velmi omezené a téma nebylo ani jako příliš praktické a aktuální vnímáno.

V APQC existuje řada implementačních a dalších případových studií., APQC se snaží uchopit management znalostí vlastní metodikou, výzkumy, experty a vymyká se u nás implementovanému pojetí členských organizací (vč. ČSJ), Hospodářské komory apod.), které zprostředkovávají, vzdělávají, ale nevedou vlastní výzkum či expertní týmy pro konkrétní tématickou pomoc, např, v managementu znalostí či podobných tématech. Pravděpodobně z důvodu malé poptávky.

V těchto i dalších případech (např. publikační činnost týmu APQC), je toto „centrum“ a jeho know-how inspirací.

 

E-book ZDARMA

Vše nejlepší!

40 let, to je zralý věk a vrchol v lidském životě. APQC není kometa, která by zazářila, objevila se a zmizela. Je to stálice, metodická opora, inspirátor a partner mnoha organizací i jednotlivců. Přeji Americkému centru řadu dalších zajímavých nápadů, hodně inspirace a kreativity celému týmu. Prostě „Best wishes!“

K propojování myšlenek a inspirací, jejichž je APQC (ale i EFQM) součástí, se budu na blogu vracet. Směřování k excelenci je součástí mých Cest – jak pro jednotlivce, tak pro organizace. Zkuste se i vy potkat s některými výstupy APQC, Řadu z toho můžete otestovat jako nečlenové, můžete se stát i členy. Přinejmenším Rámec klasifikace procesů za to mnohým organizacím, firmám a podnikům jistě stojí.

Ostatně:

  • Jak řešíte své vlastní procesy? Jaký je váš oblíbený přístup a metodika?
  • Jaký je váš osobní procesní management?
  • Už jste se s APQC dříve „potkali“?

Dejte vědět, komentáře a kontakty jsou tu pro vás.

Kontaktuje mě

9 + 11 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Zvyšování produktivity a kvality je závod bez cílové čáry. Budoucnost vaší organizace bude předurčena tím, jak dobře a jak rychle se učíte, přizpůsobujete a zlepšujete.“

(Jack Grayson, zakladatel APQC)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma procesů, nástrojů produktivity nebo systémové kvality či excelence zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF

Kvalita strategie a strategie kvality (2. část)

Kvalita strategie a strategie kvality (2. část)

Minule jsem načal téma, které jako lektor a konzultant dělím např. mezi spolupráci s Českou společností pro jakost a jako garant předmětu strategický management v European Business School SE. Jde o téma kvality a strategie ve světle revidovaných standardů kvality ISO 9001:2015 a IATF 16949:2016, jejichž úplná implementace ve firmách a organizacích musí být dokončena do 14.9.2018.

Je tady pokračování článku o strategii a kvalitě, ve světle vybraných nových požadavků standardu ISO 9001:2015.

Revize ISO 9001:2015 jako (vynucená) šance pro strategii?

Téma „kvalita strategie“ a „strategie kvality“ zmiňuji z důvodu, že mnoho „certifikovaných“ firem je nyní ve fázi přechodu, kdy je třeba začít aplikovat požadavky standardů ISO 9001, které prošly revizí v roce 2015. K tomu se na podzim 2016 přidala nadstavba v podobě požadavků IATF 16949:2016, která shrnuje požadavky zákazníků v jediném, specifickém odvětví – automobilovém průmyslu. Prosazení vlivu a moci této specifické zainteresované strany je evidentní. Bohužel se v mnoha firmách zdá, že požadavky zmíněných standardů nahrazují strategii podniku či odvádí pozornost od strategie, směrem k „mechanickému“ plnění požadavků „norem“.

Může standard ISO 9001 nahradit strategii podniku? Podle mého názoru a zkušeností z firem rozhodně nemůže. Už proto, že to není jeho oficiálním účelem a cílem. ISO 9001 by však mohly/měly být součástí strategií a strategických úvah. Jako dlouhodobý (spíše) skeptik vůči „systémům ISO“, vkládám do nových požadavků základního standardu IS0 9001:2015 určité naděje – právě z hlediska strategického řízení.

Konkrétní požadavky normy ISO 9001:2015, začínají kapitolou 4 – Kontext organizace. V prvním článku (4.1 Porozumění organizaci a jejímu kontextu) čteme:

„Organizace musí určit interní a externí aspekty, které jsou relevantní pro její účel a strategické zaměření a které ovlivňují její schopnost dosahovat zamýšleného výsledku (výsledků) jejího systému managementu kvality.“

Jakou to přináší naději pro strategický management? Nebo to snad může být hrozba, že se strategická analýza vnějších a vnitřních podmínek a faktorů ještě více „formalizuje“ do plnění požadavků revidovaného standardu? Žiji zatím v (idealistické?) naději, že výše zmíněný požadavek spíše strategické myšlení povzbudí, než aby byl jeho hrozbou.

ISO (International Organization for Standardization) je nezávislá, nevládní mezinárodní organizace, jejichž členy je 162 národních orgánů pro normalizaci. Prostřednictvím svých členů sdružuje odborníky, kteří sdílejí znalosti a rozvíjejí dobrovolné, pro trh relevantní mezinárodní standardy, které podporují inovace a poskytují podporu globálním výzvám.“

(Zdroj: ISO)

E-book ZDARMA

Obr. 1 – Různé vrstvy ve struktuře QMS.

Zdroj: vlastní zpracování s využitím schématu ISO 9001:2015

Strategická analýza a kontext organizace – styčný bod strategie a kvality

Tři fáze procesu strategického řízení jsem již zmiňoval dříve. Strategický management, jako disciplína vyučovaná např. v rámci manažerských studijních programů, klade „určení externího a interního kontextu“ do první fáze procesu strategického řízení, jímž je strategická analýza. Ta je tvořena řadou kroků.

Poznáním a odhalením důležitosti a vlivů mnoha faktorů, působících ve vnějším prostředí a okolí organizace. Každé organizace se dotýká přírodní a demografické prostředí a dále faktory, které jsou mnohdy shrnovány pod akronym PESTLE (nebo jeho varianty) a vzájemně se ovlivňují:

  • Politické faktory a vlivy
  • Ekonomické faktory a vlivy
  • Sociálně-kulturní faktory a vlivy
  • Technologické faktory a vlivy
  • Legislativní faktory a vlivy
  • Ekologické/environmentální faktory a vlivy

Ve vnějším prostředí lze dále zkoumat vlivy a důležitost různých aspektů odvětví, v němž firma působí (např. prostřednictvím analýzy tzv. 5 konkurenčních sil, modelu, jehož autorem je Michael Porter, jedna z vůdčích osobností v debatách a výzkumech o strategii podniku a konkurenčních strategiích). Zkoumání se týká trhu a tržních segmentů, v nichž organizace operuje nebo o ně má zájem. Jsou zde zahrnuti dodavatelé, zákazníci, rivalita, která panuje uvnitř odvětví (např. u dodavatelů v automobilovém odvětví), možnosti, že do odvětví vstoupí nový hráč i potenciál, který mají substituty (náhražky) – produkty, jež uspokojí stejnou potřebu zákazníka, ale prostřednictvím produktu či služby, které daná organizace nevyrábí nebo ji neposkytuje.

Poznáním a odhalením důležitosti a vlivů mnoha faktorů, působících uvnitř organizace (v interním prostředí). Zejména jde o prozkoumání celé škály zdrojů, hmotných i nehmotných. Přizpůsobit své (limitované) zdroje potřebám odvětví, trhů, zákazníků a dalších zainteresovaných stran ve snaze zajistit si vlastní rozvoj a nadprůměrnou návratnost je to, co je účelem strategie a její tvorby a implementace.

Ke strategické analýze patří i analýza zainteresovaných stran. Čím konkrétněji zainteresovanou stranu pojmenujete, tím lépe. Vůči kritériím, jak je např. míra moci, míra zájmu na úspěchu firmy či míra předvídatelnosti chování zainteresovaná strany je možné definovat opatření pro práci s každou zainteresovanou stranou i opatření, vyplývající z nepředvídatelného chování (které je rizikem).

 

Východisko Cesty

Cílem analytické práce ve strategickém řízení je „prozkoumat terén“ a poznat východiska. Analytická práce by neměla být jednorázová (jednorázovým projektem). Zejména v „dynamickém prostředí“, což už se stalo jakousi frází. Je ovšem důležité vnímat, jak a čím je „dynamika“ vyvolána/způsobena a ovlivněna. To platí jak pro „klasickou“ strategickou analýzu, tak pro analýzu určující kontext organizace a usilující o porozumění potřebám a očekáváním zainteresovaných stran – dle článků 4.1 a 4.2 normy ISO 9001:2015.

Sledování PESTLE a dalších faktorů, stejně tak jako jejich pozdější shrnutí do silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb není záležitostí brainstormingu (bohužel tomu tak mnohdy bývá), ale opravdové analýzy faktů, dat, údajů a informací.

Shora uvedený obrázek č. 1 znázorňuje základní schéma z normy ISO 9001:2015, které definuje její strukturu (a kapitoly). Doplnil jsem jej o další, barevně odlišené „vrstvy“ systému:

  • manažerskou (modrá), zahrnující řadu manažerských „funkcí“,
  • procesní (zelená), definující vstupy do „systému“ a výstupy, které systém produkuje,
  • komunikační (červená), která se line jako pověstná „červená nit“ vším,
  • zlepšování (tmavě červená), zde zastoupená fázemi cyklu PDCA (Plan-Do-Check-Act).

Manažerskou a komunikační vrstvu svými slovy a činy (a jejich jednotou) doplňuje každý zúčastněný v QMS. Procesní vrstva a vrstva zlepšování jsou do jisté míry „návodně“ zmíněny v podpůrných nástrojích QMS.

Lokální manažeři a „jednatelé“, bděte

Diskutovaný požadavek porozumění kontextu organizace klade důraz i na manažery výrobních závodů s centrálami v zahraničí. Splnění požadavku na porozumění kontextu je možné pouze skrze lokální analýzu. Výroba v závodu v Německu či ve Španělsku, probíhá za jiného kontextu, než výroba v závodu/pobočce v ČR. V současné době „český kontext“ silně ovlivňuje např. nedostatek kvalifikovaných operátorů a mnohdy i nesmyslně přezíravý postoj „mateřských firem“ k lokálnímu kontextu. Domnívám se, že některé požadavky ISO 9001:2015 tak (záměrně nebo paradoxně?) pozdvihují roli lokálních manažerů výrobních závodů, kteří se často cítí (cítili) spíše jako vykonavatelé příkazů, než (alespoň v minimální rovině) jako stratégové.

Některé požadavky tím pádem zvyšují důležitost řešení interních „rozhraní“ mezi mateřskou firmou např. v Německu a výrobním závodem u nás. Týká se to zejména komunikace a oboustranné zpětné vazby a sdílení, zvládání procesu a jednotlivých kroků projektového řízení i obecně procesů při plnění požadavků zákazníka od vývoje a návrhu, až po výrobu a výstupní logistiku.

Obr. 2 – Strategický manažer (ilustrační foto).

Zdroj: Shutterstock

Naděje na závěr

Kvalita a s ní spojená technicko-technologická bezpečnost a stabilita, vyšší míra jistoty a spolehlivosti produkce, to jsou bezesporu důležité přínosy, vnímané zákazníky v dodavatelských řetězcích a posléze spotřebiteli a konečnými uživateli.

Tak jako ke kvalitě strategie patří a přispívají strategické cíle, tak ke strategii kvality a utváření či udržování systému managementu kvality patří:

  • plánování tzv. „politiky kvality“ (článek 5.2 v ISO 9001:2015) a
  • stanovení „cílů kvality“ (článek 6.2 v ISO 9001:2015).

Pro mě osobně je to srdcem QMS, které poukazuje na formálnost či „opravdovost“  a zdraví přístupu vedení organizace ke kvalitě. Svým způsobem lze odhadnout, zda cíle kvality organizace nahrazují strategii či ji redukují pouze na plnění požadavků normy ISO nebo politika a cíle kvality opravdu udržují QMS jako součást své (kvalitní) strategie.

 

Stanovení cílů (kvality)

V této souvislosti je samostatným tématem (někdy se zdá, že bez konce) umění stanovit cíle. Poučení ze špatné zkušenosti z minulých let vedlo k ještě jasnějšímu definování požadavků, co má stanovení cílů kvality obsahovat. Z mého hlediska je to smutné až absurdní, že mnozí manažeři nejsou schopni „správně“ definovat cíle a musí je k tomu „nutit“ norma. Poznávám to při mnoha příležitostech v rolích konzultanta nebo kouče.

Vzhledem k „novým“ požadavku na určení kontextu a lepší nastavení politiky a cílů kvality se domnívám, že „formálnost“ se v těchto věcech bez jasnější organizační strategie stane průhlednější lépe odhalitelná. S tím je spojena i má naděje a jistá dávka optimismu, že vedení dotčených firem a organizací obecně, bude mít v nových požadavcích normy „pobídky“ k tomu, aby se více zamýšlelo nad strategií kvality, což je snad dovede i ke zvažování kvality strategie. Ideálem samozřejmě je, aby je k tomu žádná „norma“ nemusela nutit. Je to sice opačný postup než „akademicky správný“, ale pro implementaci strategie a praktický organizační život zřejmě lepší, než žádný.

Ještě je tady „leadership“

Obdobným tématem, propojujícím reálné potřeby lídrů/vůdčích osobností v organizacích, v návaznosti na manažerskou hierarchii, reprezentovanou „vedením firmy“, spolu s požadavky kapitoly č. 5 standardu ISO 9001:2015 je leadership a závazek vedení ke kvalitě. Podrobněji se o tématu dozvíte v některém z dalších článků.

Důvod je prostý. Kontext a lídři roztáčí kolo cyklu zlepšování (PDCA), známé od dob pana Deminga! Dalším důvodem (např. pro mé studenty) je, že jde o doplněk k předmětu „Tvorba podnikové vize“.

Pokud se vás téma kvality strategie a strategie kvality (do)týká:

  • Jak se na věc díváte vy?
  • Co je pro vás důležitější?
  • Co je pro vás uchopitelnější? Spíše „strategie“ nebo spíše „kvalita“?
  • Jaké jsou vaše aktuální dobré a špatné zkušenosti?

Napište prosím do komentářů zde na blogu, na Facebook stránku nebo mi pošlete vzkaz na e-mail.

 

Použitá a doporučená literatura (týká se také 1. části)

  • ČSJ. Norma pro systém managementu kvality v automobilovém průmyslu IATF 16949:2016. 1. vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 2016. 119 s. ISBN 978-80-02-02699-0.
  • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. 1. vyd. Boston: Harvard Business School Press, 1996. 322 s. ISBN 0-87584-651-3.
  • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scoreard Companies Thrive in the New Business Environment. 1. vyd. Boston: Harvard Business School Press, 2001. 400 s. ISBN 1-57851-250-687584-6.
  • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. 1. vyd. Boston: Harvard Business School Press, 2004. 454 s. ISBN 1-59139-134-2.
  • KOLEKTIV. Komentované vydání ČSN EN ISO 9001:2016. 1. vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 2016. 136 s. ISBN 978-80-02-02642-6.
  • MOLLER, Claus. Osobní kvalita, základ všech dalších kvalit. 1. vyd. Hillerod: Time Manager International, 1990. 191 s. ISBN 87-89264-51-7.

Kontaktuje mě

6 + 4 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Podnikatel - konzultant, kouč a lektor pro organizace a jednotlivce.

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Citát na závěr

„Kvalita je odpovědností každého.“

(W. Edwards Deming)

Líbil se Vám příspěvek? Byl něčím zajímavý, inspirativní nebo přínosný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma osobní kvality, systémové kvality či excelence zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Kladivo na procesy – Rychleji, levněji, lépe

Kladivo na procesy – Rychleji, levněji, lépe

Procesy. Procesy. Procesy. Jak často to slovo používáte a skloňujete? Co pro vás procesy znamenají? Adoptovali jste nějakou metodiku „řízení procesů“ ve vašem podniku či organizaci? Už jste někdy zkoušeli „reengineering“? A znáte jméno Michael Hammer?Ať ano či ne, to nevadí.  Vítejte na palubě. Otevřeme spolu knihu s přitažlivým titulkem „Rychleji, levněji, lépe“. Kniha má i upřesňující podtitul – Devět faktorů účinné transformace podnikových procesů.

V angličtině znamená slovo „hammer“ obvykle „kladivo“. Autor má tedy přiléhavé příjmení pro nadpis tohoto článku o procesech.

Zabývat se jako konzultant strategiemi, kvalitou a pracovat např. s koncepcemi Balanced Scorecard nebo modelu EFQM znamená, že vás procesy a procesní pojetí nemohou minout, chcete-li konzultační práci zvládnout dobře a v kontextu zákazníka. Proto tentokrát o procesech, spíše organizačních než osobních, i když mnoho principů bude podobných v procesech našeho osobního života.

Michael Hammer jako symbol reengineeringu procesů

Osobně se na hesla, jaká hlásá titulek publikace, dívám s velkou nedůvěrou a skepsí. Ale žijeme v době zkratek, P.R., propagace a zviditelňování. Proto mě překvapilo, že pod poměrně laciným konzumním hlavním titulkem je podepsán již zesnulý procesní guru Michael Hammer. „Ááá, kladivo na procesy je tady“, napadlo mě v nadsázce, když jsem poprvé držel překlad titulu, vydaného v Česku nakladatelstvím Management Press. Nesleduji životní osudy každého autora, jehož knihu jsem kdy četl, takže mě po jejím otevření překvapilo, když jsem zjistil, že Michael Hammer, je už po smrti (zemřel v září 2008). „Kladivo“ dotlouklo předčasně, v šedesáti letech. Na vrcholu tvůrčích sil.

Kniha spatřila v USA světlo světa „in memoriam“, a to za péče spoluautorky Lisy Hershmanové (spolupracovnice autora a ředitelky Hammer & Co.) a nakladatelství Crown Business, kde vyšla už v roce 2010. Je zřejmé, že nejde o „horkou novinku“ a v angličtině se kniha mohla vyskytovat v knihovnách institucí či manažerů pár let. Management Press ji zcela oprávněně zařadil do své řady „Knihovna světového managementu“

Michael Hammer je znám u nás i ve světě zejména díky své knize a koncepci reengineeringu. V té souvislosti se mi vybavilo jedno číslo časopisu Moderní řízení někdy z let 1995-97 (zde nemohu přesně citovat, časopis už jsem doma nenašel), kde se zkraje daného čísla objevil článek ve smyslu, že reengineering je to nejlepší, co mohlo lidstvo potkat, no a ke konci téhož čísla byl jiný článek, který argumentoval tím, že reengineering je největší „shit“ a podvod v managementu. Vidíte, že s reengineeringem v nedávné době rozhodně nebyla nuda.

Ale zpět ke knize.

Podnikatelský proces je soubor propojených činností a úkolů, které končí poskytnutím služby nebo výrobku zákazníkovi. Proces je také definován jako soubor aktivit a úkolů, které po dokončení splní organizační cíl. Proces musí zahrnovat jasně definované vstupy a jediný výstup. Vstupy jsou tvořeny všemi faktory, které přispívají (přímo nebo nepřímo) k (přidané) hodnotě služby nebo produktu. Tyto faktory lze zařadit do řídících, provozních nebo podpůrných procesů.

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Obr. 1 – Role procesů jako „mostu“ mezi předpoklady a výsledky v konceptu EFQM Excellence Model.

Zdroj: vlastní zpracování dle European Foundation for Quality Management

Smysl a hodnota – atributy pro proces

Nedá mi, než nejprve citovat hned z úvodní stránky „In memoriam“ slova z nezveřejněného rukopisu Michaela Hammera. Zní až esotericky, ale také poučně a svědčí o autorově vášni k procesům a filozofii procesního managementu.

„Sebepřízemnější úkol může z hlediska svých vykonavatelů získat smysl a hodnotu, pokud jim vysvětlíme, jaký, byť by byl sebemenší, přínos jeho splnění znamená pro ostatní. Procesně organizovaná práce může pomoci uspokojit hlubokou potřebu, kterou pociťuje každý člověk: podílet se na něčem, co přesahuje jej samého a jeho osobní potřeby. Procesy rozšiřují naše obzory a propojují nás s ostatními – s našimi spolupracovníky, s naší organizací, s našimi zákazníky. V procesně řízeném světě získává práce znovu původní důstojnost, která se vytrácí, když zaměstnanci pouze donekonečna vykonávají stále stejné úkony.“

Ano (a teď budu mentorovat), doporučuji citát přepsat velkými písmeny a vyvěsit v kancelářích manažerů všech úrovní. Bylo by to mnohem užitečnější, než leckteré certifikáty, politiky, organogramy a jiné „nástěnkové“ podklady, které mám v mnoha podnicích možnost vídat.

Kniha sama o sobě je „textová“, jde o souvislý text, pouze s dvěma schématy, takže při zběžném listování může někoho i trochu odradit. Soudím aspoň podle sebe, protože mám u odborné literatury rád členěné texty, prokládané obrázky, grafy, schématy, ilustracemi, pracovními listy a obrázky. Na druhé straně ovšem, jak říkají internetoví marketéři a blogeři – obsah je král (The Content Is King). No a o obsah jde především.

Překlad je dobře a s citem udělán a je poplatný vypravěčskému a vyprávějícímu stylu autora. Kniha je tudíž čtivá. Vždyť také byl Michael Hammer pokládán za vynikajícího řečníka. Kniha má tři části, není zde citována žádná literatura, ani další odkazy. Vše se točí kolem „třešničky na dortu“ – Modelu vyspělosti podniku z hlediska procesních a organizačních faktorů (PEMM – Proces Enterprise Maturity Model). První část popisuje jeho komponenty, druhá část ukazuje jejich různě úspěšnou integraci na příkladech firem (pro nás asi nejznámější je Tetra Pak), závěrečná část popisuje Metodický model PEMM a ukazuje jeho podobu pro sebehodnocení.

Devět pák pro procesy

Půjdeme-li hlouběji, zjistíme, že podle autorů existuje devět „pák“ (angl.. „levers“ – v překladu použito slůvko „faktorů“), které podniky využívají, aby zlepšily výkonnost svých tzv. „end-to end“ procesů. Ty je třeba chápat ve smyslu zákaznickém (interního či externího zákazníka), kdy proces začíná poptávkou zákazníka a končí dodáním produktu nebo služby pro tohoto zákazníka, včetně ukončení všech souvisejících činností vůči tomuto zákazníkovi.

Ó jak by to mnoha firmám pomohlo, kdyby tento integrační princip pochopily a odešly od svých administrativně nebo funkčně pojatých procesů. Výroba by třeba začínala, když má připraveny a dodány všechny materiálové vstupy, ale i technologické postupy, disponibilní a připravené lidi a další zdroje. To ovšem „silo efekty“, „profit centra“ rozdělující hodnotový řetězec, bokem stojící „přezkoumání managementu“ a další brzdičky mnohdy tak snadno a rychle nedovolují.

Prvních pět faktorů modelu PEMM zahrnuje návrh a provádění procesů. Jsou to tzv. „process enablers“ – umožňující faktory nebo „hybatelé“. Testují vyspělost procesů.

  • Navrhování procesu (The proces design) – Navrhujte nové procesy zaměřené na potřeby svých zákazníků a eliminujte nadbytečnost v procesech. Důležitou otázkou např. je „Zda vůbec…?“
  • Měřítka na míru (Metrics) – Místo abyste ponechali každé funkci výběr vlastních měřítek, použijte procesní měřítka zaměřená na zákazníky. Je to součást zákaznického skóre.
  • Vlastnictví procesů (Process owners) – Jmenujte formální vlastníky procesů – s odpovědností a pravomocí zlepšovat kompletní proces – aby pracovali s tradičními funkcionálními manažery (ISO 9001:2015 to požaduje z hlediska systémů řízení kvality, ale to je podle mě málo).
  • Vykonavatelé (Performers) – Přenastavte změny procesů způsobem, jak pracují lidé. Vykonavatelé musí vidět svou práci jako část celkového procesu vytvářejícího hodnotu (!!!). Centrální otázka pro procesní pohled v metodice Balanced Scorecard zní:. „V jakých procesech musíme vynikat, abychom vytvořili hodnotu pro zákazníka?
  • Infrastruktura (Infrastructure) – Nový přístup k práci prostřednictvím vykonavatelů vyžaduje novou podpůrnou infrastrukturu – včetně nových plánů odměňování, nových příležitostí pro trénink a rozvoj, nové struktury reportingu a nezbytných nástrojů.

Díky zkušenostem s množstvím podniků autoři objevili, že implementace těchto pěti umožňujících faktorů může být úspěšná pouze tehdy, pokud jsou k dispozici následující čtyři organizační způsobilosti/schopnosti. Ty testují vyspělost organizace.

  • Vůdcovství (Leadership) – Vedoucí představitelé podniku musí přemýšlet v termínech procesu, ne funkcí a uspořádat a sladit své úsilí ke zlepšování procesů. jako vždy, lídři hrají prim.
  • Firemní/organizační kultura (Culture) – Nejlepší podniky budou mít kulturu založenou na procesech, která je vytrvale zaměřena na zákazníka. Tuto „poučku znají všichni, kdo poctivě zkoušeli implementovat principy Kaplanova a Nortonova  Balanced Scorecard ve strategickém řízení a vytvořit strategickou kancelář.
  • Odbornost (Expertise) – Procesní řízení a znovunavržení (redesign) procesů se musí stát klíčovou způsobilostí v podniku.
  • Řídící mechanismy (Governance) – Aby mohly být implementovány procesy, musí být k dispozici formální řídící infrastruktura, jako např. programová kancelář vč. „Chief Process Officer“ nebo výbor pro procesy na vrcholové úrovni podniku. To myslím dobře zdůrazňuje strategický význam procesů

Kniha kombinuje detailní, mohutným praktickým výzkumem podloženou, ale praktickou metodiku, s neustálými příklady implementace v reálném světě. Zahrnuje diskusi i případové studie. Je návodem pro podniky a plní svůj slib – jak transformovat podnikové procesy.

Pro ty, kdo vládnou angličtinou a chtějí si zkusit malý test a nahlédnout „pod pokličku“, doporučuji PEMM sebehodnocení zprostředkované na stránkách Harvard Business Review nebo Hammer and Company.

E-book ZDARMA

Obr. 2 – Čtenáři/manažeři mohou Michaela Hammera znát i díky knize Agenda 21, které rovněž stojí za přečtení.

Zdroj: Management Press

Souvislosti s jinými modely

Kniha doplňuje, upřesňuje a třeba i „mate“ zaběhlá schémata a pojetí procesů, která se objevují v modelech EFQM, ISO 9001, APQC Process Classification Framework apod. Oproti reengineeringu, je toto dílo a jeho doporučení lépe strukturované (představuje model a způsob hodnocení). Ve svém důsledku Michael Hammer a Lisa Hershmanová poskytují nástroje k tomu, jak se zaměřit na práci, která poskytuje zákazníkům opravdovou přidanou hodnotu. Zahrnuje i to:

  • Jak přimět lidi, aby svou práci přesunuli z „červí perspektivy“ (to je ještě detailnější, než pověstná „žabí perspektiva“) do „ptačí perspektivy“. Stačí málo – porozumět tomu, co podnik reálně dělá a jaké role mají lidé v dosahování výsledků. Pro mnohé manažery je to však velká výzva (nepoužil jsem záměrně slovo „problém“).
  • Jak začít měřit faktory, které jsou nejkritičtější pro úspěch v podnikání a identifikovat metriky, které tento úspěch vyjadřují. To je otázka předstižených a zpožděných měřítek, mapování řetězce příčin a důsledků, které vedou k žádoucímu skóre.
  • Jak novou práci vlastníka procesu může dohromady provázat a svázat oddělená sila, kterou charakterizují tradiční podniky a organizace a změnit způsob práce a toho, jak lidé navazují jeden na druhého. Je zřejmé, že administrativní pojetí je brzdou, stejně tak jako nepochopení procesního přístupu při implementaci ISO 9001:2015, tak „populárního“ v našich zeměpisných šířkách (a automobilovém průmyslu, kde vyžaduje nadstavbu v podobě nové „normy“ IATF 16949:2016.
  • Jak vytvořit „kádr“ profesionálů na každé úrovni – lidi, kteří se zaměřují nejen na omezené úkoly (až do úrovně úkolů má hierarchii procesního rámce rozpracováno APQC – Americké centrum pro produktivitu a kvalitu), ale na celkový výstup a zajišťují, že podnik získává a udržuje šťastné a spokojené zákazníky. Nejde ani tak o produkt, jako o procesně poskytnutou hodnotu.

Myslím, že to je dostatečný výpis přínosů, které si můžete domyslet, a které vyplývají z implementace a použití „kladiva na procesy“. Můžeme to spolu probrat, budete-li chtít.

Česká republika jako „certifikační velmoc“ (může to mít makroekonomické dopady?)

Nuže! Zkuste změnu, která vám umožní prosperovat v dobrých i zlých dobách. Hodně zdaru ve vaší (procesní) práci.

  • Část otázek je hned v úvodu článku, už jste si na ně odpověděli?
  • Do jaké míry jste spokojeni s fungováním procesů v organizaci, jíž jste součástí (jako zaměstnanec, manažer…)?
  • Co by bylo možné zlepšit (třeba na základě inspirace z Hammerovy knihy?

Literatura:

  • HAMMER, M., HERSHMAN, L. W. Rychleji, levněji, lépe: Devět faktorů účinné transformace podnikových procesů. 1. vyd. Praha: Management Press, 2013. 260 s. ISBN 978-80-7261-253-6.
  • KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced Scorecard – Strategický systém měření výkonnosti podniku. 4. vyd. Praha: Management Press, 2005. 267 s. ISBN 80-7261-124-0.

Kontaktuje mě

14 + 4 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Automatizace nepořádku způsobuje automatizovaný nepořádek.“

(Michael Hammer)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modelů a nástrojů zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.

Share This