Scénáře budoucnosti a jejich agenda

Scénáře budoucnosti a jejich agenda

Scénáře budoucnosti jsou účinné v oblastech, kde je neurčitost podstatným faktorem situace, v porovnání s faktory předurčenými (jistotami). Právě objevení předurčených faktorů v neurčité situaci vytváří zásadní „aha momenty“, a to nejen ve strategickém plánování a řízení.

Dnešní článek dotvoří základní mozaiku informací, tipů, doporučení a vhledů k tématu ke scénářům budoucnosti. Mozaika se skládá z těchto dílků:

  1. Článek Scénáře budoucnosti – součást strategického managementu, na „školním blogu“ EBS.
  2. Článek O scénářích budoucnosti pro (strategii a) vzdělávání, v časopisu Andragogika v praxi č. 22.
  3. Článek 5 kroků ke scénářům budoucnosti, v časopisu, Andragogika v praxi č. 23 (je v tisku).
  4. Článek Předpoklady pro plánování scénářů a diskusi o budoucnosti, který jsem na blogu publikoval minulý týden jako 1. část
  5. Doplňkový text Silné stránky a hodnoty při plánování scénářů a diskusích o budoucnosti, na mém profilu LinkedIn.

 

Když jsem se byl dítě, pracoval můj táta nějakou dobu v oné socialistické éře ve spotřebním družstvu Budoucnost. Před nedávnem vyšla vzpomínková obrazová publikace ke 100 letům založení tohoto dnes už neexistujícího družstva. Název je trochu zavádějící – Ostrava má budoucnost. neznělo by asi příliš motivačně, kdyby byl název „Ostrava měla budoucnost“. Naštěstí nás minulost dovedla od rudé hvězdy ke svobodě, byť v těchto dnes se zvláštní příchutí. Ale i krize COVID-19 pomine a před organizacemi se budou vynořovat rozmanité scénáře budoucnosti. Před vámi se vynořuje druhý díl článků k tomuto tématu.

Obálka knihy Ostrava má budoucnost (nejde o scénáře budoucnosti)

Neurčitost a (cykly) učení

Strategické řízení se vždy odehrává v kontextu neurčitosti a nejistoty ohledně budoucnosti. Proto jsem minule zmiňoval, že neurčitost najdeme ve třech různých kategoriích:

  1. Rizika
  2. Strukturální neurčitosti
  3. Neznámé

Tvorba a analýza scénářů je užitečná pro analyzování strukturální neurčitosti. Možné budoucí události jsou unikátní, postrádají jakýkoli základ pro hodnocení pravděpodobnosti, avšak na možnost (výskytu) události můžeme usuzovat prostřednictvím řetězení příčin a důsledků.

Primární otázkou, na níž hledáme odpověď zní:

Je organizace (společnost, podnik, firma, rodina…) vybavena k tomu, aby zvládla a obstála v budoucnosti, která se teprve pomalu či nesměle vynořuje?

Cestou, jak se organizace mohou vypořádat s neurčitostí, je učení. V manažerském světě je znám například Demingův cyklus PDCA (Plan – Do – Check – Act).

V minulém článku najdete obrázek (č. 4) tzv. Kolbova učebního cyklu. Podobně jako PDCA zahrnuje také čtyři fáze:

  1. Konkrétní zkušenosti (akce).
  2. Pozorování a reflexi (poučení).
  3. Zformování abstraktních konceptů a teorií (hypotéza a nápad, co/jak dělat jinak).
  4. Testování konceptů v nových situacích (zlepšené jednání a akce)

V každodenní praxi člověk a organizace (různorodým způsobem) jedná, koná a provádí akce. Poté v důsledku zažívá menší či větší odchylky od plánu nebo vlastních předpokladů a představ a tyto odchylky reflektuje a vnímá. Přinejmenším by měl/a, jinak nejedná moc chytře. Výsledkem je syntéza do nového mentálního modelu („aha momenty“), který může využít ke zlepšenému (efektivnějšímu, produktivnějšímu…) následnému jednání. Pokud se to podaří, učení proběhlo.

Nic se nenaučíte, pokud vůbec neprovedete (sebe)reflexi. Bezhlavé jednání bez zpětné vazby nemá valný smysl. Pramálo se naučíte, když sice zvládnete (sebe)reflexi, ale nezobecníte si ji na podobné situace. Nepoznáte zda/co jste se naučili, pokud své konání reflektujete a zobecníte, ale svůj nový předpoklad nevyzkoušíte, neověříte jestli funguje či nikoliv. Všechny čtyři fáze cyklu jsou důležité, důraz však neklademe na každou fázi stejný. Z toho vyplývají naše preference a učební styly, kterými se raději a efektivně učíme.

Využít toho můžete i na workshopech a při práci se scénáři. Někdo má raději teorii, koncepty a modely. Jiný potřebuje nad věcmi přemýšlet, další si je chce okamžitě osahat a vyzkoušet, jiný zase spíše sleduje a pozoruje.

Scénáře budoucnosti poskytují mentální modely vnějšího světa, které překračují hranice tradičních byznys modelů. Zahrnují rovněž různě zvolený časový horizont a perspektivu. Jsou i společným jazykem diskuse, kterou lze utvářet, rozvíjet, sdílet a přizpůsobovat vůči odlišným mentálním modelům.

(Strategické) organizační učení tedy zahrnuje:

  • Vnímání (proto je důležitá všímavost) toho, co se děje.
  • Institucionalizaci (jakousi infiltraci strategické diskuse a zvnitřnění nových znalostí a zkušeností, které přináší vnímání).
  • Akce!

Internet je plný roztodivných výzev k akci (CTA), doporučení (jděte do akce, neodkládejte, jednejte…) a pobídek. Bezmyšlenkovité organizační akce, bez patřičného institucionálního učení, většinou nikam daleko nevedou. Vidíme to na promrhaných dotacích EU do opakovaného vzdělávání ve vedení porad, prezentačních dovednostech a mnoha dalších kurzů, které nejsou založeny na seriózní reflexi a analýze vzdělávacích potřeb či měření a hodnocení výkonnosti, ale spíše na potenciální možnosti „čerpat“ a zaplatit z toho mzdy účastníkům. Ale i toto je cesta a realita mnoha organizací. Spousta manažerů praktikuje „školu života“, pokusy a omyly, oproti např. Mintzbergově „škole učení“. Ta může být zase příliš teoretická a školská, bez praktického vnímání. Takže se opět dostáváme k míře vyváženosti

Institucionální učení pro strategii však není o vnímání jedním člověkem, ale o diskusi, vnímání a vnitřním přijetí zaměstnanci a mnoha dalšími zainteresovanými stranami. Budoucnost se nedá ukřičet, rozjeté trendy nepopřete tím, že budete říkat, že je něco absurdní, že to nechápete a že jste nejlepší. Bohužel to známe z praxe autoritářů na mnoha úrovních. Nakonec „narazíte“ na prostředí, a to vás dožene. Scénáře budoucnosti umožňují se na takové srážky připravit a nachystat se na více variant toho „co a odkud může přijít“.

Není to nic nového. Plány A, B a C, „štěstí přeje připraveným“, „kdo je připraven, není překvapen“… To všechno znáte nebo už jste jistojistě slyšeli. V pozadí zní „co když…?“. Není to hlas pochybností, obav či přehnané averze k riziku, je to spíše hlas prozíravosti a obezřetnosti, což jsou z hlediska strategie důležité hodnoty a silné stránky.

 

Analýza ledovce pro scénáře budoucnosti

Obr. 1 – Ledovec je hojně využívaná analogie k upozornění na skutečnost, že pod povrchem (hladinou) se skrývá mnohem víc, než jsme schopni vidět a vnímat jako „viditelné“.

Zdroj: vlastní zpracování 

Ovlivňující faktory 

V organizacích ovlivňuje (nejen) scénáře budoucnosti a předpoklady pro úspěch strategického plánování řada faktorů. Které považuji za nejdůležitější?

  1. Různorodá kognitivní zkreslení.
  2. Systém řízení znalostí (knowledge management), zejména jejich internalizace (vnitřní přijetí).
  3. „Kultura“ (zvyklosti) uvědomování si širšího kontextu a vnímání věcí z různých úhlů pohledu.
  4. Vzpomínky na budoucnost – zařazování dějů do budoucích konceptů, dopředné myšlení, užitečné může být vyprávění příběhů.
  5. Propojování starého s novým.
  6. Propagace, prosazování a uvádění nového (novot, novinek, inovací) do života organizace.
  7. Schopnost jednat.
  8. Vědomí / nedostatek vědomí (např. vnímání a uvědomování si slabých včasných signálů změny apod.).

Mám pro vás malé cvičení k situaci spojené (třeba) s koronavirem. Zkuste analyzovat „ledovec“ posledních událostí (obrázek 1 výše)

Vyberte 3-5 lidí a nechte je zamyslet se a každého samostatně odpovědět na otázky o pár řádků níže. Projděte si odpovědi individuálně, třeba formou interview s jednotlivými lidmi. Pak tytéž lidi sezvěte na miniworkshop a nechte je zpracovat společnou „odpověď“ na níž dosáhnou konsensu. Ten si nechte odprezentovat. Vezmete-li v úvahu individuální odpovědi, předpokládám, že pak budete mít v rukou dost „dat“ k další diskusi a zvažování, uvidíte mnohé perspektivy a odhalíte některé z mentálních modelů.

Tady jsou otázky k zamyšlení:

  • Jaké důležité události se staly? (Hned tady se může rozcházet vědomí důležitosti vůči různým kontextům.)
  • Jaké trendy, časové souslednosti události a chování byly patrné? Jaké proměnné bylo možné sledovat?
  • Na jaké vzorce a šablony to ukazuje?
  • Jaké struktury potřebujete zlepšit vyvinout, opravit a provázat?
  • Co a jak lze projektovat do budoucna? Co už se dalo do pohybu? Co se v budoucnu stane nevyhnutelným?

Dalším užitečným tipem v této souvislosti je uvažovat o dvojím pojetí času – Chronos a Kairos.

Chronos je lineárně plynoucí chronologický čas. Je snadné podlehnout dojmu, že vše bude stále růst, zlepšovat se apod. Na sezóny, cykly (vč. ročních období), vracející se a opakující události nás upozorňuje čas Kairos. V něm je důležité najít okamžik kdy jednat, abychom pak nemuseli čekat další cyklus, než se příležitost opět naskytne. Koneckonců i výše zmínění pánové Deming a Kolb, jsou autory „cyklů“ pro zlepšování a učení.

Technologie v pojetí času Chronos jdou neustále kupředu. Epidemie a krize (času Kairos) se periodicky vracejí.

Na co postačuje naše vnímání a vědomí?

V tomto smyslu jde kniha Budoucnost organizací správným směrem, i když k ní mám určité výhrady.

 

Pod hladinou a nad hladinou

První díl článku o plánování scénářů se zabýval některými principy a východisky. Jedním z nich je integrování tří paradigmat strategického řízení (= racionalistická, evoluční a procesní škola). z předchozího textu také víte, že plánování scénářů je v zásadě projev organizačního učení a také posuzování charakteristik organizace, které jsou vyjádřeny její podnikatelskou ideou. Výsledkem jsou závěry pro strategii, včetně potřeby změny.

Scénáře e jejich plánování jsou však více než jen odhalení či objevení příběhu o budoucnosti, přestože tyto příběhy o prostoru budoucího světa ke scénářům budoucnosti patří.

Ve zkratkovitém světě jednoznačných metod, jediných správných řešení (navíc snadných) a mnohých „jaknatologických“ přístupů to vypadá, že scénáře zahrnují „zbytečně širokou oblast“ organizačního poznání. (Jo, jsem ze staré školy.)

Analogie ledovce ukazuje, že i zde je spousta věcí pod hladinou. Jsou to situace, které jsou důležité předtím, než dojde k rozhodnutí. Týká se to zejména:

  • Vytváření nových konceptů a s tím spojeného jazyka. Změnil se u vás jazyk v souvislosti se zaváděním systémů managementu kvality? Mění se v souvislosti s pronikáním digitalizace, robotizace, automatizace, umělé inteligence apod.?
  • Posilování kvality strategické diskuse a konverzace. Jste zvyklí o strategii rozprávět (mezi manažery, manažeři se zaměstnanci…)? Kolik času věnujete operativním poradám a kolik času věnujete komunikaci o strategii?
  • Zvládání (ideálně řízení) toho, na co se koncentruje a soustředí organizace jako celek. Zaměření pozornosti a energie (na problémy či příležitosti, na to co lze zvládnout či naopak nelze) je pro organizační rozvoj velmi důležité. Historky znají účastníci mých seminářů.
  • Zajišťování vnímavosti organizace na vnější prostředí a zajištění lepší adaptability. Není to o jednorázových analýzách, ale o trvalém sledování toho, co se děje („mysli globálně, jednej lokálně“) a vylaďování pozornosti na důležité signály (a potlačení šumu).
  • Motivování k činu a ke změně. Na to jsem zvědav, až se po uvolnění restriktivních opatření rozjedu do firem.
  • (Last but not least) přimět/motivovat lidi k tomu, aby přemýšleli(!!!) Plná zaměstnanost nezajišťuje plné pochopení a to, že všichni lidé v organizaci dokáží myslet a přemýšlet.

Nad hladinu pomyslného ledovce je lépe vidět (ale to Titanic nezachránilo). Přesto musí dojít i na situace, kdy je třeba rozhodovat. V takovém případě potřebujete (to už je blíže známému procesu strategického řízení):

  • Vzít v úvahu (zejména) silné stránky organizace a její charakteristiky, vetkané ve vizi či podnikatelské myšlence.
  • Schopnosti rozvíjet se a zvolit si portfolio (co dělat, co nedělat).
  • Vytvářet strategii.
  • Vyhodnocovat varianty a návrhy (scénáře jsme o návrzích a variantách).
  • Učinit rozhodnutí.

Opět jsme u rovnováhy. I ve scénářích závisí úspěch na vybalancování toho, co je známé a toho co je nové. Pokud převažuje „staré známé“, nejsou lidi ochotni naslouchat nápadům a podnětům ke změně. Převažuje-li nové (a neznámé či neurčité) mohou dostat strach (a na světě je paralýza či opět neochota přijmout změnu.

Proto asi nepřekvapí, když doporučuji postupné kroky a

začít s tím, jak lidé vnímají, chápou a rozumí současnému byznysu.

Skrývá se za tím mnoho pohledů na podnikatelskou ideu (viz. cvičení s ledovcem) a kolikrát je pro mě (jako idealistu) až překvapivé, jak jsou v organizacích pohledy nevyladěné. Zajímavé je vyzkoušet si konstelační cvičení vůči základním předpokladům podnikání (dělám to s firmami na workshopech). O překvapení a silné „aha momenty“ není nouze.

Teprve poté je možné (spíše doporučeníhodné) soustředit se na pojmenování hybných sil v podnikatelském prostředí. Tyto informace jsou vstupy do platformy, z níž lze zvažovat, přemýšlet a diskutovat o budoucích variantách podnikatelského prostředí a možnostech, jaké scénáře z nich vyplývají a jaký bude výsledek, pokud jednotlivé scénáře otestují podnikatelskou ideu. Bude či nebude existovat „strategický soulad“ (strategic fit)?

 

Odkaz na další článek - plánování scénářů

Scénáře budoucnosti – praktické umění

Jak na umění scénářů budoucnosti? Je to spíše praktická záležitost. Vždy vyžaduje vynalézavost a nebát se testovat, co je která organizace zač. Není to testování na koronavirus, ale testování základních idejí a vizí vůči možným budoucím prostředím. Na rozdíl od testování na COVID-19, je žádoucí, aby test organizace na soulad s budoucím prostředím byl pozitivní. Ne vždy se tak stane.

Projekt scénářů budoucnosti je, jak snad vyplývá z mnoha vět textu článku, jako puzzle. Z praktického hlediska můžeme rozlišit tyto „dílky“:

  • To, co charakterizuje organizaci. Každá organizace vstupuje do scénářového projektu se svým „já“, individuálním otiskem a specifickou politikou.
  • Množství násobných možných budoucností.

Spousta scénářů se soustředí na inovace, technologický rozvoj apod. „Asijské viry“ (např. SARS, MERS…) se objevovaly v minulosti, ne vždy byly ve scénářích zastoupeny, i když u epidemií jde o cyklický neurčitý jev. Scénáře nepotřebuje ten, kdo se cítí být „pánem tvorstva“. Globální důsledky jsou patrné, že to není jen klima je také očividné. Témat je hodně – sucho, přelidnění, klima, technologie, které předbíhají lidské vnímání a vědomí, migrační vlny, sociální média a hloupnutí populace (+ její stárnutí v Evropě), bůhví co se peče v tajných laboratořích… Scénáře nejsou řešením, ale nabízí cestu k porozumění a uvědomění.

Mnohokrát jsem ve firmách a organizacích zažil podcenění mnohoslibné fráze

„MYSLI GLOBÁLNĚ, JEDNEJ LOKÁLNĚ.“

A hle, máme tu živá cvičení a tréninky z různých perspektiv.

Jiné vyjádření téhož:

„JEDNEJ LOKÁLNĚ, MÁ TO GLOBÁLNÍ DOPAD(Y).“

A opět je tady v živé praxi řada cvičení a tréninků.

Nasnadě jsou otázky:

  • V čem se za poslední týdny změnilo/posunulo vaše vnímání a pohled na „globálno“ a „lokálno“?
  • Jak to dopadá do vnímání charakteristik vaší organizace? Co je vaše firma zač?
  • Jak to dopadá do vnímání budoucnosti organizace? Jaké možnosti do budoucnosti se před vaší firmou či organizací otevírají?

Scénáře se stávají efektivními, pokud se dokáží propojit s interními charakteristikami organizace.

  • Na co byste vsadili vy?

 

Scénáře budoucnosti

Obr. 2 – Scénáře budoucnosti vychází z neurčitostí, které mohou mít na zkoumanou záležitost kritický dopad.

Zdroj: vlastní zpracování

​Hráči a agenda pro scénáře budoucnosti

Z toho také vyplývá, že ve scénářové hře jsou dva hlavní „hráči“, a také dvojí „agenda“.

Těmi hráči jsou:

  • „Plánovač scénářů“
  • Klient/zadavatel
  • (Třetím hráčem bývá nezávislý konzultant a moderátor)

Dvojí „agendu“ představuje:

  • získání vhledu do organizace formou interní analýzy a poté
  • nastavení struktury pro využití znalostí a poznatků ve scénářích.

 

Hráči

Plánovači scénářů nebývá ani tak jediná osoba, jako spíše skupina lidí, kteří propagují a moderují proces plánování scénářů budoucnosti jako proces učení. Mohou to být lidé interní i externí, včetně konzultanta nebo moderátora (facilitátora). V této roli se ve firmách objevuji, nejen v souvislosti s tématem „scénáře budoucnosti“.

Druhým hráčem (skupinou hráčů) je klient. Zastupuje ty, kdož se potýkají s otázkami vůči neurčité budoucnosti. To jsou obvykle manažerské persony, stratégové, podnikatelé a vlastníci, kteří hledají řešení otázek strategické důležitosti a významu.

Oba tito hráči musí pracovat spolu (= spolupracovat). Zažil jsem organizace, kde byli lidé v obou „rolích“.

 

Interní agenda

Při střednědobém plánování, kde se lze opřít o předpovědi (viz. obr. 2 v článku zde) je to proces, který se blíží „obvyklému“ strategického plánování (Analýza – Formulace – Implementace – viz. obrázek 2 v článku zde).

Obdobné je kupříkladu (z pohledu interní analýzy) i využití SWOT či podobných nástrojů. (Z hlediska mých osobních přesvědčení) je to jedna z výjimek, kdy (vzhledem k času) vítám u scénářových workshopů spíše brainstormingový přístup ke tvorbě SWOT.

V tomto případě je totiž SWOT dvojitou analýzou.

  1. Nejprve analyzujete prostředí skrze faktory SWOT – silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby.
  2. Faktory SWOT jsou pak jakousi databází pro scénáře a další diskusi o strategii.Klíčem je následná analýza SWOT faktorů.
    • Například k analýze silných stránek se vám může hodit „ďáblův advokát“ (černý klobouk).
    • Slabiny je třeba zvážit, zda jde o pouhé symptomy, které slabiny jsou strukturální a které zástupné (hygienické).
    • Také příležitosti se mohou týkat různých věcí, např. portfolia nebo schopností apod.
    • Pečlivě je třeba vůči podnikatelské ideji zvažovat hrozby.

(Trochu „tajemství“ z takových workshopů, interview a týmové práce si nechám pro sebe.)

Pro scénáře jsou výhodná a důležitá také kontextová data, obvykle v oblasti možného rozvoje prostředí, které jsem v minulém článku charakterizoval PESTLE faktory.

  • Jaké politické faktory budou ovlivňovat vaši organizaci v následujících 12 měsících? A co v následujících 5 letech? Jak se změní v průběhu následujících 15 let? Co bude charakterizovat politické prostředí (lokální, národní, globální) v roce 2021/2025/2050? (Co z toho je „tutové“, co je naopak nejisté a neurčité?)
  • Jaké ekonomické faktory budou v hlavní roli v roce 2021/2025/20…?

Z možností se jednomu může zatočit hlava a zatouží po pověstné křišťálové kouli. Je jasné, že krátko- či střednědobé „plánování“ se zdá být představitelnější než scénáře budoucnosti. Scénáře nejspu povinností (i když je doporučuji), jsou užitečnou volbou.

Z instrumentária strategických analýz je ještě frekventovaná třeba analýza 5 konkurenčních sil v odvětví. Záleží na řešené oblasti a „problému“, jenž chce zadavatel nazřít z hlediska budoucnosti.

 

Scénářová agenda

Proces získávání názorů, dat, námětů, pohledů atd. o organizaci a prostředí vede k nastavení a upřesnění agendy pro scénáře. Většinou vchází

  • z několika málo širších či obecnějších témat a
  • z oblastí zájmu v podnikatelském a byznys prostředí, kde lepší porozumění či ostrost obrazu může potenciálně pomoci „klientovi“.

Obvykle jsou to oblasti s největší neurčitostí, ale také zároveň nejzávažnější. Částečně agendu popisuji ve dvou v úvodu zmíněných článcích v časopise Andragogika v praxi.

Jakoby postranním, ale velice důležitým efektem a produktem procesu získávání názorů, dat, náměrů, pohledů atd. je jakási „mapa“, chcete-li „zrcadlo“ organizace samotné.

Scénáře hrají svou roli v kontextuálním prostředí, ale v průběhu procesu komunikace, diskuse a strategické konverzace bývá hodně řečeno i o organizaci. Problémy, znepokojení, co je dobré a co špatné, problémy s lidmi, s organizační kulturou, s komunikaci (ty podle mých zkušeností nejvíc), motivační konflikty, omezené zdroje…

Scénáře budoucnosti neobchází organizaci jako takovou a mohou ji nastavit zrcadlo, v němž se někteří manažeři a lidé neradi vidí. Je-li takový předpoklad zřetelný, je snadné agendu scénářů smést ze stolu a hrát na notu „jsme vytíženi“, „nemáme čas se zabývat tím, co přijde za 20 let“, „nechci tím zatěžovat lidi“ apod.

Jsou to důležité (a ne vždy příjemné) zprávy pro vizi, hodnoty, poslání a účel existence či nosnou podnikatelskou ideu. Neměly by zadusit iniciativu a rozsvítit červenou na semaforu pro scénáře. Je to prostě druhá část „agendy“.

Co však tým lidí v organizaci vzhledem ke scénářům udělat musí, je rozhodnout o časovém horizontu.

  • Který rok bude cílový?
  • Jak daleko dopředu budou scénáře budoucnosti svými příběhy zasahovat?

Zvládnutý proces analýz (SWOT, PESTLE, síly v odvětví…) by měl napovědět. „Velké věci“, dopad na investice, zásadní rozhodnutí s dlouhodobým dopadem či návratností, to vše potřebuje pro (scénářové) úvahy periodu i 20 let.

Je-li podnikatelská idea silná, otestovaná krizovými událostmi, stačí se soustředit na kratší strategický horizont.

Proto z mého hlediska bude zajímavé sledovat rozhodování těchto dnů, protože „přežití“ není mnohdy o luxusu dlouhodobého pohledu. Přežití není ani povinné, jak kdosi moudrý již prohlásil. Hodně bude záviset na tom, jak si to majitelé a manažeři spolu s ostatními zainteresovanými stranami nastaví ve svých hlavách, na jakých hodnotách, přesvědčeních a svých silných stránkách budou stavět.

  • Jak to vnímáte vy?
  • Jak to vidíte, jste-li poskytovatelé poradenských nebo vzdělávacích služeb?
  • Jak to vidíte, jste-li v roli podnikatelů manažerů nebo zaměstnanců podniků?

Pište do komentářů pod článkem nebo mi pošlete vzkaz na e-mail.

 

Účel – Přechod z „proč“ na „jak“ (aktuální vsuvka)

Když píši tyto řádky, přišel mi do e-mailu upozornění od McKinsey s článkem, nazvaným „Účel: Přechod z proč na jak“. Psal jsem, že scénáře „testují“ podnikatelské myšlenky ve vztahu k budoucnosti. Ideovým základem je vize a poslání či účel existence organizace.

Argumenty jsou zřetelné. Jak píší autoři z McKinsey: „Zaměstnance více vzrušuje rozhodnutí a chování, na které mohou být hrdí a za kterým mohou stát. Tíhnou k společnostem, které mají jasný, jednoznačný a pozitivní dopad na svět.“

Účel definuje váš klíčový důvod existence a pozitivní dopad, který máte na svět. Tvoří vaši strategii, inspiruje vaše lidi, angažuje vaše zákazníky a komunitu, řídí vaše rozhodnutí a volby v okamžicích pravdy a je plně začleněn do vaší kultury. Životní účel by vás měl vzrušovat tím, že jej autenticky cítíte jako ne příliš pohodlný a nový. Může přinášet vynoření se nových otázek při mítincích, zapojení se do obtížných rozhovorů o něčem ve vašem podnikání, přehodnocení vašich partnerů na základě jasného pohledu na jejich praktiky…

Ať už přehodnocujete existující účel nebo jej navrhujete poprvé, musíte se potýkat s náročnými otázkami, jako jsou ty níže uvedené. Tyto pomáhají otestovat, zda jednáte s nezbytnou věrohodností a smělostí.

 

Účel

Otázky:

  • Jaký je váš účel jako společnost a jak to souvisí s vaší „supermocí“ – schopností výrazně přispět světu?
  • Kdo těží z vašeho úspěchu a jaké jsou vaše odpovědnosti – nejen vůči akcionářům, ale také vůči vašim pracovníkům, dodavatelům, účastníkům ekosystému, komunitám a prostředí, ve kterém působíte?

Důkazy:

  • Prohlášení o účelu, které je dostatečně jasné, aby pomohlo střednímu managementu zvládnout „kompromisy“ při každodenních rozhodováních a zachovat si důvěryhodnost v očích zainteresovaných stran.
  • Definování konkrétních krátkodobých cílů (např. pro rok 2021).

 

Strategie

Otázky:

  • Objeví-li se kompromisy, jak by měly být vybalancovány a sladěny různé zájmy zainteresovaných stran? Kdo musí být zapojen a jak budeme činit rozhodnutí?
  • Do jaké míry jste ochotni změnit vaši filozofii a ekonomický model, aby odrážel váš účel a obohatil váš sociální a environmentální dopad?

Důkazy:

  • Začlenění účelu a kritérií do rozpočtu a investičních rozhodnutí.
  • Změna správy a zdrojů kapitálu (např. stát se veřejně prospěšnou společností).
  • Přidržení se odvážných a na účelu založených cílů během času ekonomické turbulence.

 

Kultura

Otázky:

  • Jaké je vaše dědictví? Proč jste byli v minulosti úspěšní? Jak tyto základy povzbuzují do budoucna váš účel?
  • Jak účel vaší strategie obohatí a posílí vaši kulturu a hodnoty?
  • Jak zosobníte účel pro zaměstnance a odblokujeme jejich další zapojení?

Důkazy:

  • Masivní včasné investice do naslouchání zainteresovaným stranám a porozumění současné firemní kultuře – jak jejich slabých, tak i silných stránek.
  • Upřímné, transparentní hodnocení firemní identity.

Takové otázky zacílí na aktuální uvědomění a jsou součástí úvah o podnikatelské ideji i o organizaci jako takové. Celý článek najdete zde, další propojení na scénáře budoucnosti a myšlenky z tohoto a minulého článku na blogu jsou na vás. Inspirace je dosti.

 

Spojení účelu existence a budoucnosti planety je mimo jiné protkáno palčivými výzvami, které se ve scénářích objevují. Těší mě, že si je více a více uvědomují i české podniky menšího a středního rozsahu. I jejich lidé (byť zdaleka ne všichni) vnímají, že je ve hře „něco víc“. Body neodráží žádné priority, ale v duchu „mysli globálně, jednej lokálně“ se týkají právě i potenciálních úvah MSP vůči různým jejich byznysům.

  • Sucho, nedostatek vody, klima
  • Přelidnění (a velká města
  • Technologie rychlejší než rozvoj vědomí
  • Epidemie
  • Nerovnováha (rozdělení bohatství, teritoria…)
  • Města
  • Svoboda, spolupráce, izolace
  • Role vědy
  • Čína (re-shoring…) a postoj dalších velmocí
  • Budoucnost EU (zmínka o jejich scénářích byla v minulém článku)

Simon Sinek nabádá k tomu, „začít s Proč?“. Já si osobně myslím, že je důležité „vědět Co?“. Praxe dnešních dnů (a McKinsey) doporučují „vnímat Jak?“.

 

Účel jako "jádro pudla"

Obr. 3 – Vsuvka z článku od McKinsey upozorňuje na interní aspekty organizace.

Zdroj: McKinsey Querterly, duben 2020

Scénáře budoucnosti ve světě „tam venku“

Plánování scénářů zavazuje. Efektivní scénáře budoucnosti vyžadují čas a zdroje. V ideálním případě by plánování scénářů mělo být nepřetržitým úsilím, zejména z hlediska přezkoumávání vývoje a identifikace či upřesňování „milníků“ jako ukazatelů, kterým směrem a k naplnění kterého scénáře prostředí směřuje.

Správné plánování scénářů zajišťuje, aby dnešní organizace byly připraveny na jakoukoli myslitelnou budoucnost. Inteligentní lídři plánují a připravují se na všechny možnosti a zároveň si uvědomují, že nakonec budou muset pracovat pouze s jedním směrem nebo scénářem, ke kterému skutečně dojde. Až přijde ten čas, možnost vytáhnout tento zpracovaný scénář, převedený do plánu a sebevědomě jej uvést v život, bude znamenat rozdíl mezi tím, kdo jde rychle kupředu a kdo na své cestě zaostává a zakopává.

Proto je po interní analýze a diskusi nutní zaměřit pozornost do vnějšího světa. Tam se naplňuje účel a podnikatelské ideje organizací. Je však potřeba zajistit, aby projekt tvorby scénářů zůstal stůj co stůj relevantní pro klienta/zadavatele. Klient musí vidět scénáře jako prvek nového myšlení v těch oblastech, které jsou pro něj důležité a znepokojivé. V již dříve identifikovaných několika málo oblastech je třeba vydobýt nový pohled a vhled.

 

Tým – od hledání ke struktuře

To je úkolem týmu pro scénáře budoucnosti. Jeho výběr je důležitý. Musí zahrnovat multidisciplinární sestavu. O silných stránkách osobnosti pro tvorbu scénářů jsem napsal doplňkový článek na LinkedIn. V týmu pro scénáře je zapotřebí lidí, kteří dokáží opustit svá zažitá přesvědčení, přemýšlet o nemožném, mají vyzrálou intuici apod. Jejich úkolem je nalézat nové, ale zároveň udržovat rovnováhu nového tak, aby byla zachována relevantnost vůči požadavkům klienta. Není to pouze o volnomyšlenkářství, fantazírování, imaginaci a kreativitě. Vždy je zde rámec „palčivých bodů“, které jsou obvykle součástí zadání. Má zkušenost je, že „zadavatelé“ sami, jsou součástí týmu, i když se třeba nezúčastňují všech jeho aktivit.

Bezpodmínečnou podmínkou je také stanovit si jasné datum, kdy skončí vyhledávání nových znalostí a bude možné zahájit utváření struktury.

S tím přichází další, obvykle velmi individuální výzva – najít vhodný rámec, v němž bude možné strukturovat získaná data, informace a znalosti, nastavit kontext a vše převést do provozně užitečného stavu pro klienta. K vytvoření a otestování nápadů pro strategii a politiky.

Pro vytvoření struktury doporučuji následující principy:

  • Neurčitost by měly zohledňovat 2-4 scénáře budoucnosti. Osobně rád pracuji se čtyřmi scénáři – dva bývají “hraniční“ (optimistický, pesimistický), další dva vytváří vhodný prostor budoucího světa. Více než čtyři scénáře vůči centrální otázce, na kterou mají odpovídat, považuji za nepraktické a nevyužitelné.
  • Každý scénář musí být pravděpodobný. Měl by se odvíjet na základě kauzálního řetězce příčin a důsledků a vyrůstat z určité logiky, od minulosti přes přítomnost do budoucnosti. Scénáře nejsou fantasmagoriemi z čistého nebe. (Z čistého nebe nespadl ani koronavirus, byť paralyzoval svět a vyvolal (či spíše politici a média) globální paniku. Totalitní Čína, životní a hygienické podmínky, stravovací návyky, přelidněnost, výzkumné laboratoře… To vše byly reálie, s nimiž scénáře mohly a mohou pracovat. V organizačním prostředí to bývá z hlediska pravděpodobnosti ještě o něco jednodušší. Při veškerému respektu z disruptivních změn a tvorbě modrých oceánů.)
  • Scénáře musí být vnitřně soudržné (konzistentní). Ani události ve scénářích se neodehrávají mimo kauzální řetězce. I zde je třeba mít argumenty pro každý příběh.
  • Scénáře musí být relevantní vůči problému a oblasti definované zadavatelem. V množství a šíři spektra dveří, které se do budoucnosti otvírají nesmí tým ztratit ze zřetele zadání, téma a oblast, na kterou mají být scénáře budoucnosti zpracovány. Scénáře musí poskytnout užitečné, dostatečně obsáhlé myšlenkové podněty a výzvy a podmínky, vůči nimž zadavatel může testovat a brát v úvahu své budoucí podnikatelské plány, strategie a směřování.
  • Scénáře budoucnosti musí nastavit vůči klientově problému novou a originální perspektivu.

Tým má flexibilitu v tom, aby rozhodl, jak vystaví příběh každého scénáře. Strukturování scénářů se obvykle odehrává na workshopech. Má zkušenost je jednoznačná – workshopy se nemohou odehrávat v „obvyklém“ firemním a organizačním prostředí. Časová náročnost – 2 až 3 dny pro začátek. První zkušenosti lidí s tvorbou scénářů obvykle vyžadují více času, prostoru a „usazení“ v procesu plánování scénářů.

 

A dál…

V úvahu obvykle připadají následující kroky, související s daty a informacemi, které si tým „přiveze s sebou“.

  • Úvodní analýza dat
  • Historické studie, historické trendy a precedenty
  • Zvažování hybných sil a vlivů

Zvážit (a najít) je třeba vhodnou míru rozlišovací schopnosti. Škodí utápění se v přílišných detailech /silo myšlení), rizikem je i přílišné zevšeobecňování. Pro moderátora i účastníky je důležité omezit kognitivní zkreslení, která jsou všudypřítomná a při tvorbě scénářů mají tendenci také vyplouvat na povrch.

Přístup ke tvorbě scénářů může být jak

  • induktivní, kdy tým spojuje události (např. možné časové souslednosti) či vytváří strukturu spojováním dílčích částí, tak
  • deduktivní, kdy je záměrem odhalit strukturu v datech a tu pak využít jako rámec pro stanovení scénářů.

Ve hře času a prostoru pro týmovou práci jsou špendlíkové a magnetické tabule, archy, kartičky, lístečky a veškerá výbava moderačních kufříků. V určitých fázích je i příležitost pro techniku 6 klobouků.

Ke slovu přijdou různé matice, schémata, tvořivé „hraní“ a experimentování. Vždy se zřetelem na cíl a záměr zadavatele. I pro ně však mohou být některé scénáře překvapivé, představovat výzvu apod.

Možnou strukturu jsem stručně popsal v článku o scénářích pro školní blog European Business School SE.

Následné kroky procesu už mají co do činění s plánováním možností, stanovováním strategického směru, přezkoumáním schopností a portfolia v organizaci apod. Už je to běžnější strategická agenda, agenda řízení změn a plánování.

 

Workshop - scénáře budoucnosti

K tématice scénářů budoucnosti (zde, v minulém článku a na LinkedIn) jsem použil obrázky Manfreda Stegera.

Užitečná příručka ZDARMA

Co teď přijde? Něco určitě!

V zásadě je plánování scénářů (pokud možno) důkladným přehledem situací a perspektiv typu „co když…“. Pro každou z nich jsou pak vytvářeny možné kroky co dělat a jak na potenciální varianty (scénáře budoucnosti) účinně reagovat. Je to „příprava předem“ – na možné posuny a změny rozmanitého charakteru, což pomáhá (alespoň zčásti) zabránit organizacím v tom, aby byly náhle a nečekaně překvapeny. Protože… podniky a organizace, které se řádně (předem) nepřipraví, jsou změnami obvykle zasaženy překvapivě a v důsledku tak ohrožují svou konkurenční výhodu i samotnou existenci. (V tom je třeba bohužel vnímat i politiku.)

Plánování scénářů není tříletý nebo pětiletý strategický plán. Střednědobé strategické plány sází na budoucnost s předpoklady malých změn nebo rizik, na budoucnost, která je spíše zafixovaná. Takové je čím dál méně! Ve výsledku jsou plány vyjádřením kolektivního očekávání vedení z hlediska budoucnosti. I takové organizace se však obvykle musí přizpůsobovat změnám, 3 až 5-ti letý plán není něco, co je vytesáno do kamene. „Člověk míní život mění“, takže je třeba se přizpůsobovat skutečným okolnostem. Pak přichází na scénu scénáře budoucnosti.

Plánování scénářů je důležité pro kontrolu nákladů, omezení disrupce (nečekané a nespojité změny a inovace) i zachování konkurenční pozice. Vše v měnícím se politickém, ekonomickém, sociálním, technologickém, legislativním i životním prostředí. O tom nás učí přístupy PESTLE „analýz“.

V době koronavirové se kolem nás objevují spíše krátkodobé a krizové scénáře cest, jak z toho ven. Je to naprosto pochopitelné. Spousta podnikatelů a manažerů byla zaskočena, vládní chaos a kolotoč tomu všemu moc nepomohl. Až opadne či se zmírní chaos, izolace, obavy, strach i další emoce a společenský i organizační život se začne „vracet do normálu“, bude příležitost rozhlédnout se a strategicky (v kontextu, koncepčně…) se zamyslet. Dopady přijdou ve vlnách, ne vždy okamžitě, spíše se setrvačností.

Je snadné do článků a na sítě napsat hypotézy typu „svět se změní“, „už to nebude tak jako dřív“ apod. Organizace, ekonomové, lékaři, podnikatelé, politici a další profese, experti, influenceři… budou formovat různými signály pohyby a změny. Černé, bílé, růžové, výrazné i slabé, okamžité i s odstupem času, lokální i globální…

Myslím, že bude třeba přehodnotit spoustu strategií, přístupů a scénářů na různých úrovních. Svět a jeho obyvatelé prošli „testem reality“. Odhalily se mnohé slabiny ve věcech, které jsme považovali za „velké“ (autorita mezinárodních institucí, globální lídři, politici, dohody a sjednocování, mezinárodní obchod…). Naopak ukázal sílu v jiných věcech a událostech, které jsme mohli vnímat dříve jako „malé“ (soudržnost, solidarita, pomoc jednotlivců…). V plné pestrosti se ukázalo, že hybné síly změn nefungují na rozkaz člověka a vnější prostředí skýtá příležitosti i hrozby. Říká se, že „kde je vůle, je i cesta“. Cesta existuje vždy. S vůlí se nechme překvapit /nebo se připravme).

Jsou zde jistě i možnosti pro využití scénářů budoucnosti a testování podnikatelských idejí. COVID-19 (a strach) nastavil nemilosrdné zrcadlo organizacím, dodavatelským řetězcům, celým odvětvím a pohodlí našeho technologicky založeného moderního světa. To je třeba

  1. rozebrat (jedna část přípravy scénářů) a
  2. strukturovat (druhá část přípravy scénářů).

Od globálních perspektiv až po ty lokální (nebo naopak). Chcete-li se zapojit a využít této emoční energie ke změně, udělejte to!

📌 Mohu-li vám být v tom užitečný a nápomocen ve své roli konzultanta/facilitátora, kouče či lektora, napište a kontaktujte mě. Určitě se dá „něco“ konkrétního udělat a můžeme ono „něco“ konkrétně domluvit.

Hodně síly, vytrvalosti, kreativity a pestrého vhledu. 🍀

Přečtěte si na LinkedIn

Odkaz na článek LinkedIn
Odkaz na článek - Kognitivní zkreslení

„Pokud přemýšlíte, co bude za rok, zasejte semeno; pokud o tom, co bude za deset let, vysaďte stromy; pokud o tom. co bude za sto let, učte lidi.​“

(Konfucius)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

8 + 10 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Předpoklady pro plánování scénářů

Předpoklady pro plánování scénářů

Plánování scénářů a scénáře budoucnosti se dotýkají způsobu, jak mohou manažeři diskutovat o možnostech (úspěšném) směrování organizace, pokud čelí (potenciálním) zásadním neurčitostem z hlediska budoucího vývoje. Týká se to i společenské úrovně, pokud jde o směřování a vývoj společnosti (od lokální až po globální).

Scénáře patří do arzenálu přístupů či metodik procesu strategického řízení. Dá se směle říct, že scénáře jsou jedním z nejdostupnějších „jazyků“ strategické diskuse.

  1. Otevírají příležitosti pro různorodé úhly pohledu a perspektivy a zároveň
  2. dávají dohromady lidí, jednak kvůli úsilí o sdílené porozumění situaci a také pro rozhodování (nastane-li čas jednat).

O scénářích jsem dosud v krátkosti psal na blogu EBS, a to kvůli seznámení z klíčovými myšlenkami pro studenty MBA/DBA.

Dva články jsou k dispozici v časopisu Andragogika v praxi, který vydává AIVD (Asociace institucí vzdělávání dospělých). První část si můžete stáhnout či prohlédnout zde.

K článku najdete ještě „doplňky“ ve formě textů o myšlenkách dalšího „učitele stratégů“, loni osmdesátníka Henryho Mintzberga:

Článek je první částí dvoudílné minisérie k plánování scénářů a zároveň součástí textu k mé připravované knize o perspektivách strategického managementu. Vznikl i proto, že „koronavirová situace“ odložila v AIVD plánovaný workshop o scénářích, který se měl uskutečnit 14.4.2020.

Druhá část už je k dispozici na této stránce!

 

Psal se rok 1980 a skupina Katapult u Supraphonu vydala LP desku s názvem „2006“. Horizont tedy byl 26 let dopředu. Elpíčko otevírala skladba Až, která se rychle stala hitem. Velká města, dálnice, továrny na stromy, suroviny z Měsíce, umělá tráva… Kaťáci v songu vykreslili scénář s palčivou otázkou, kde si budou hrát děti. Netušili, že za 50 let budou tvrdnout doma u chytrých telefonů, zatímco Olda Říha ještě bude „hoblovat“ na kytaru.

Jsme bohužel v zavirované situaci, kdy si také vykreslujeme scénáře budoucnosti. Možná nás ani nezajímá příliš vzdálená budoucnost v řádech desítek let, ale ta, která je blízko a klepe na dveře. To je důvod pro dnešní příspěvek a 1. díl o plánování scénářů. Spolu s tím, že se tvorbou a plánováním scénářů v organizacích zabývám.

Strategické řízení 

Strategické řízení je, jako každá jiná oblast lidského a manažerského konání, pod „tlakem“ dynamické doby, změn, módy, která přichází a odchází i principů, které setrvávají. Mé konzultantské a lektorské zkušenosti dlouhodobě potvrzují, že se mnohým manažerům stále zdá, že (zásadní) smysl má kopírovat a napodobovat myšlenky, které u jiných „fungují“. Při vší úctě k benchmarkingu, kterému jsem se dlouho věnoval. Z krátkodobého hlediska je i řada pozitivních zkušeností, kdy se tak opravdu stalo, i když šlo zejména o chytrou adaptaci než o osvojení si přístupů „i s chlupama“. Dlouhodobě však jsou vítězné strategie založeny na tom, jak se odlišit od dalších hráčů a rivalů

Teď by možná měly přijít příklady těch velkých a viditelných jako je Apple, Coca-Cola apod. Pro malé podnikatele to nemá smysl. Pro podnikání obecně je to však potvrzení toho, že „být jiný/odlišný se vyplatí“.

Platí to za předpokladu, že:

  • Odlišnost je oceňována a hodnotu pro zákazníky.
  • Odlišnost není na trhu „běžná“, ale spíše je vzácná (čím vzácnější, tím lépe“).
  • Odlišnost je obtížně napodobitelná a imitace stojí obrovské zdroje.
  • Podstatu odlišení dlouhodobě udržujete a podporujete.

V mnoha směrech záleží na mysli, paradigmatech a mentálních modelech stratéga/stratégů samotných. Další detaily pak dotváří (strategický) marketing a marketingová komunikace.

Historie strategického řízení a ne/úspěchů organizací poukazuje na tři směry.

  1. Racionální směr, vycházející z tradičních konceptů, zejména Michaela Portera. Jeho cílem je najít optimální strategii na základě robustní analýzy a zaujetí pozice na trhu. V mnohém se zde střetává strategický management a strategický marketing.
  2. Evoluční přístup, který odráží dynamiku a časté změny a tvrdí, že strategie se postupně odkrývají, že je nelze „naplánovat“ a porozumíme jim teprve v retrospektivě, pohledem do zpětného zrcátka. Bohužel někdy je to i výmluva k tomu „neřešit strategii“, protože to „nemá cenu“.
  3. Mezi těmito protipóly proplouvá procesní přístup ke strategii. Je založený na diskusi (konverzaci) a tom, co se objevuje např. i v metodikách agilních přístupů k projektovému řízení, vývoji produktů a služeb (vzniklo z vývoje SW).

Strategický proces obvykle obsahuje formální část navrženou manažery Její součástí je různorodá míra plánování a využití např. AFI modelu (Analýza – Formulace – Implementace) jako racionálního přístupu – viz. obrázek 2 v tomto článku.

Neformální část strategického procesu se odehrává ve formě konverzace, diskusí a rozhovorů o budoucnosti. Není to networking, snad má plánování scénářů blíže ke dnes moderním mastermind skupinám. Jde o spontánní proces, který se (v různé míře a intenzitě) objevuje ve všech organizacích, byť v těch nejautoritativnějších má spíše disidentskou podobu. Manažeři takový proces nemohou zcela kontrolovat, mohou však do něj zasáhnout. Pozitivně i negativně.

Je-li úspěch založen na odlišnosti a odlišení, potřebuje mimo jiné originální myšlení, kreativitu a invenci. Právě strategická konverzace (není to storytelling a vyprávění příběhů) může být efektivním pojítkem napojujícím umění kreativity a invence / vynalézavosti na jinak poměrně racionální a logický jazyk strategie.

Vše výše uvedené je formováno způsobem, jakým lidé v jednotlivých firmách, podnicích a organizacích nazírají (či si zvykli nazírat) na svět, tedy mentálními modely a paradigmaty (vycházejícími např. z našich přesvědčení).

Efektivní strategická konverzace vyžaduje rovnováhu. Jako všechno na světě. Organizace potřebuje integrovat různé mentální modely (nejen svých) lidí, aby došla ke sdíleným závěrům a rozhodnutím. V tom je důležitá i práce a komunikace s různými skupinami zainteresovaných stran.

Zároveň potřebuje organizace využít odlišností v mentálních modelech (= různých perspektiv a úhlů pohledu). Proč? Aby

  • dokázala zachytit i slabé signály vnímané v měnícím se prostředí,
  • porozuměla těmto signálům a náznakům,
  • uměla je do této strategické konverzace zakomponovat a
  • na základě toho byla schopna a ocotna jednat.

 

Obr. 1 – Strategický drift je fenomén vnějšího prostředí. Můžete se honit (a měnit) jak chcete, prostředí bude vždy „o krok před vámi“. Nejsme pány tvorstva, proto je užitečné si vývoj prostředí hlídat. Scénáře na to myslí.

Zdroj: vlastní zpracování

​Proč (strategicky) plánovat?

Strategičtí manažeři věří, že je třeba uměřeně investovat do přemýšlení o tom, kam chtějí kráčet (v organizačním a/nebo osobním životě). Cíl je zřejmý – dosáhnout lepších výsledků prostřednictvím strukturovaných a efektivních každodenních rozhodnutí o tom, jak co nejlépe využít dostupné zdroje, včetně času. Abych zabránil zkratkovitosti – strategický management, ani plánování scénářů nelze zaměnit za „time management“.

Manažeři v organizacích (a každý z nás jako manažer osobního života) mají zodpovědnost z to, aby byl využit a naplněn lidský potenciál. To je velmi vzrušující, i když to někomu může znít jako klišé svépomocných knih a motivačních řečníků. Podmínkou je intelektuálně se zaměřit na dlouhodobý časový horizont, u scénářů budoucnosti i 30-50 let. Taková je jedna strana pověstné (manažerské) mince. Tu druhou stranu moc dobře zná každý z nás. Je jí každodenní praxe a konání, pod tlakem operativní naléhavosti a měnící se situace.

Jsem přesvědčen, že pro organizace (i jednotlivce) je nezbytné a zároveň účelné investovat do přemýšlení a promýšlení cest – kam jít, kudy se vydat a jaké pro tyto cesty vytvořit strategie a podpůrné politiky, (pokud možno) s velkým předstihem. Zralým důsledkem je lépe strukturovaná a efektivní každodenní činnost a praxe, v organizacích nazývaná „operativou“. Manažeři na všech úrovních mohou díky této investici do přemýšlení a vhledu ve svém každodenním rozhodování brát v úvahu dlouhodobé cíle a záměry.

Potřeba efektivního strategického řízení je nejobvyklejší v dobách akcelerovaných změn (a krizí). Tehdy, kdy je doba odezvy pro organizace, podniky a firmy důležitým a mnohdy kritickým faktorem přežití a dalšího možného rozvoje, růstu či následného restartu. Je to „moment pravdy“, protože pomalá reakce je obvykle nákladná.

Poučit se můžeme (ale ne všichni to dělají) z velkých šoků a krizí. Jednu právě globálně prožíváme díky COVID-19. Z jiné, ropné v roce 1973 se začal jako poučení odvíjet postupný zrod a rozvoj sofistikovanějších metod plánování scénářů budoucnosti, nad rámec předpovědí (forecastingu) a k zamezení planého doufání (viz. obrázek 2). Dva roky trvalo objevit a prozkoumat co se vše přihodilo a dalších 5-6 let si vyžádalo zpracování reálných dopadů ropné krize. (V tehdejším socialistickém Československu to byla příležitost ke kritice „zahnívajícího kapitalismu“ a propagandě „mírového socialismu“ v područí SSSR a jeho ropy.)

Mnozí pamatují také povodně na Moravě v roce 1997, o pár let později v Čechách (změnil se vztah k počasí a jeho předpovídání a reportingu), globální ekonomickou krizi po roce 2008 apod.

Zvláštní je, že stejně jako v roce 1973 byl svět zaskočen, tak je zaskočen i teď v době COVID-19. Znamená to, že jsme nepoučitelní? Znamená to, že scénáře nefungují a jsou zbytečné. Domnívám se a doufám, že v obou případech nikoliv. (jiná otázka je, jak je to s kvalitou lídrovství a lídrovstvím v kvalitě.

Zejména z naší aktuální perspektivy se různé (krizové a obnovovací) „scénáře“ rojí jako houby po dešti. Z médií posledních dnů pár příkladů:

Obr. 2 – Scénáře vymezují hřiště mezi forecastingem (předpovídáním) a pouhým doufáním a chováním naděje.

Zdroj: adaptováno podle van der Heijden (1996)

Udělejte STEP do PESTLE

Pro stratégy a strategické manažery (a nejen pro ně) je zřejmé, že změny lze očekávat v různých typech prostředí. Vžilo se pro ně několik akronymů – PEST, PESTLE, STEP…

Impulsy pro „momenty pravdy“ se totiž vždy týkají některého z následujících typů prostředí, jejich kombinace, vzájemných dopadů či (pozitivních a negativních) synergií:

  • Politické prostředí
  • Ekonomické prostředí
  • Sociálně-kulturní prostředí
  • Technologické prostředí
  • Legislativní prostředí
  • Environmentální (přírodní a životní) prostředí

To vše je součástí ekosystému, v němž žijeme. Globálního, nadnárodního, národního či lokálního. Od toho se odvíjí i argument vtělený do scénářů a vyjádřený větou, které může znít jako klišé:

„Mysli globálně, jednej lokálně.“

Ještě se k vysvětlení vrátím.

Obr. 3 – Co se skrývá za obrázkem v titulku? Ilustrace Manfreda Stegera. Jiná ilustrace se ještě objeví v přidruženém článku na mém profilu LinkedIn ve středu 22.4.2020.

Zdroj: Pixabay

Scénáře

Když jsem v dobách svých začátků spolupracoval s dánskou firmou TMI, vydali pracovní sešit „My Life Tree“ (Můj strom života) o psaní (filmového) scénáře vlastního života. Každý jsme scénáristou, režisérem, postavou v hlavní roli, střihačem i producentem. Akorát to ne vždy zvládáme, ne vždy přijímáme odpovědnost a ne vždy se nám náš film života líbí. Ještě mám tu publikaci doma.

Je zřejmé (a pravdivé), že slovo „scénáře“ není ve strategii a strategické literatuře příliš dobře a často definováno. Scénáře jsou využívány v mnoha odlišných přístupech a nástrojích. Van der Heijden (1996) nabízí dva pohledy:

  • externí scénáře
  • interní scénáře

Externí scénáře jsou odvozeny od (ne vždy) sdílených a odsouhlasených mentálních modelů, tedy od našeho vnímání vnějšího/okolního světa.

Interní scénáře jsou přirozenou součástí našich rolí, které hrajeme a jsou tudíž součástí našeho každodenního přemýšlení. Zakládáme jej na našich normách, hodnotách, systému cílů. Zahrnují nás samotné a jde mnohdy o zkreslený černobílý svět dobrých a špatných scénářů (o kognitivním zkreslení si přečtěte v článcích na mém blogu a „školním blogu“).

Co je také nezbytné, je odlišit organizaci jako takovou, nad níž mají stratégové kontrolu, od prostředí různých transakci a světa hráčů (zainteresovaných), který stratégové mohou ovlivňovat. No a pak je tu na druhé straně svět jako součást kontextuálního prostředí, nad nimž stratégové nemají žádný vliv. Takový svět však je třeba brát v úvahu, protože na stratégy a organizace zásadním způsobem dopadá. I to je důvod, proč může být stratégovo ego rizikem podnikání.

Externí scénáře se odehrávají v „kontextu“ (proto kontextuální prostředí). Cílem plánování scénářů je zvážit a otestovat robustnost strategie oproti externím scénářům. V průmyslu jsme nyní svědky toho, jak (v ČR, ale nejen zde) restrikce, zákazy a strach „zbořily“ kupříkladu automobilový průmysl (montovny) a jeho dodavatelské řetězce. Doslova jako domek z karet, a to i díky Číně a globálním logistickým cestám, které přeťaly různí „železné opony“..

Z pohledu výše zmíněných PESTLE faktorů se do hry dostaly politické faktory (rozhodnutí vlády), přenesené do legislativy (karanténa apod.). K tomu se přidal strach jako faktor sociálního prostředí, navíc přiživovaný médii. Bez ohledu na technologickou úroveň a její faktory v automobilkách, zavřely tyto své dveře a několik týdnů počítaly (a ještě budou) ztráty a ekonomické dopady. Nebudou zdaleka samy. Na druhé straně je postupně prokazatelný příznivý dopad na přírodní prostředí.

Tolik příklad jedné „PESLE hry“, jako kontextu a situace změny. Ve zdravotnictví by „PESTLE hra“ a impulsy pro scénáře vypadaly jinak. Totéž se týká školství, veřejné správy apod.

Test reality

Testování robustnosti strategií v globálním měřítku, ani na nižších úrovních nedopadá moc dobře. Scénáře evidentně nebyly připravené a ty které byly, měly/mají spíše proklamativní a politický charakter.

Na kontext nemyslela v hlediska „viru“ kupříkladu ani Bílá kniha budoucnosti Evropy, zpracovaná v roce 2017. Obsahuje 5 scénářů (pro politiku a kohezi):

  1. Pokračování v dosavadní praxi
  2. Pouze jednotný trh
  3. Státy, které chtějí, dělají více
  4. Dělat méně, zato efektivněji
  5. Dělat mnohem více společně

A rovněž zmiňuje následující výzvy, kterým bude Evropa do roku 2025 čelit:

  • Nové technologie
  • Změna klimatu
  • Migrace
  • Bezpečnostní hrozby v blízkosti hranic i uvnitř EU
  • Měnící se pozice Evropy ve světě, který se neustále vyvíjí
  • Dopad hospodářské krize
  • Stárnutí obyvatelstva
  • Vzestup populistické a nacionalistické rétoriky

Možná v některé z dalších „bílých knih“ (a scénářích) bude reflektována i současná situace s pandemií COVID-19, izolací zemí EU, nekoordinovaným přístupem a tím, že jsou všichni zaskočeni a reakce jsou pomalé, rozporuplné. Bude se více myslet na další hrozbu / výzvu? Zdá se, že i pro EU je tu další rozcestí, s nímž žádný scénář dosud nepočítal. Byli jsme si příliš jisti! Navíc situaci mají v rukou spíše politici než stratégové.

Jsme tedy v reálu a víru „testovacích podmínek“. Z pohledu scénářů testovací podmínky popisují a posuzují kontext a kontextuální prostředí a staví je proti charakteristikám a chování organizace (i společnosti) v interakci s prostředím transakčním.

Důvod je nasnadě. Prosperující organizace, aby mohla dosáhnout vytyčených cílů, potřebuje co nejlepší soulad s prostředím v němž má úspěšně fungovat. Ve strategickém řízení se pro tento ideál vžilo pojmenování strategický soulad (strategic fit).

Selský rozum napovídá, že dobrá strategie by proto měla být založena na následujících prvcích:

  • Potvrzení cílů, buď z hlediska externího prostředí nebo z hlediska účelu organizace (minimálně na instinktivní úrovni „přežít a rozvíjet se“).
  • Hodnocení charakteristik a způsobilostí organizace, včetně schopnosti se (z)měnit.
  • Hodnocení prostředí – současného i budoucího a hodnocení souladu mezi nimi.
  • Utváření politik a na jejich základě rozhodování o projektech a aktivitách, jak tento soulad udržet a zlepšovat.

Plánování scénářů je přístupem, který v procesu diskuse a konverzace zahrnuje všechny tyto čtyři prvky.

Oproti jiným „metodám“ strategického plánování se scénáře liší velmi zřetelným a jasným přístupem k neurčitostem a mnohoznačnostem v odpovědích na strategické otázky. Výsledek?

Za situace nejistoty se plánování stává učením, které nikdy nekončí. Plánování scénářů je tedy nástrojem organizačního učení.

Strategie se týká budoucnosti, proto vždy zahrnuje neurčitost, Plánování scénářů předpokládá, že v každé situaci, které stratégové čelí existuje neredukovatelná neurčitost. Něco, co je nejisté a nelze s tím nic moc dělat. Cestičku do budoucnosti nelze nikdy dokonale umést. Úspěšná strategie proto musí zahrnovat ucelený pohled i na tyto „neznámé“.

Strategie, adaptabilita a živoucí organismus

Scénáře rovněž vnímají následující „samozřejmosti“ (?), které bohužel nejsou u manažerů a pracovníků vždy zcela uvědomované:

  • Organizace je složena z lidí, kteří o organizačních akcích přemýšlí a nepřistupují k činnostem a své práci jako „slepí vykonavatelé“ (má zkušenost je, že to neplatí absolutně).
  • Organizace se nechová zjednodušeně jako součet chování jednotlivců, kteří organizaci tvoří. Prostřednictvím vztahů a interakcí utváří unikátní kulturu a institucionální chování (viz. často kritizovaný „korporát“ oproti MSP apod.). Hodnotyy a silné stránky jednotlivců jsou jedním z rozrůzňujících faktorů.
  • Má-li vést strategie k zamýšleným výsledkům, je třeba brát v úvahu také individuální strategie, a to systematickým způsobem a jako celek.

Potřebujeme nadhled, pohled z vrtulníku. Proto zahrnuje plánování scénářů interaktivní, synergický postup tvorby se zapojením mnoha lidí, zohledňuje trochu filozofie, myšlení, kulturu, strukturu a procesy v organizaci. Kombinuje „hard“ i „soft“ přístupy.

Cílem scénářů je napomoci k rozvoji přizpůsobivé, adaptabilní organizace, která

  • umí rozpoznat změny,
  • vnímá neurčitosti a
  • využívá toho ve svůj prospěch (tzn. při utváření konkurenční výhody).

Scénáře jsou souborem rozumných, věrohodných, strukturovaných pohledů na různé formy budoucnosti. Vychází spíše z evolučního pojetí vnímání strategie (zmíněno v úvodu), která se podle Mintzberga postupně „vynořuje“.

Vše zamotává i teorie chaosu, která upozorňuje na mnoho fenoménů – přirozených a zároveň nepředvídatelných. Na vině však není naše schopnost poznávání a analýzy, ale to, že některé věci/jevy jsou nepředvídatelné z podstaty a principu.

Neotřelý, ale pravdivý je také následující pohled na strategii.

Strategie existují primárně proto, aby uspokojily psychologické potřeby manažerů, zejména potřebu cítit, že mají věci pod kontrolou.

Budoucnost proto znamená vytvořit si o ní představu primárně v mysli, není to o schopnosti dosáhnout něčeho v reálném světě. V tom se evoluční přístup ke strategii významně liší od toho racionalistického. Stephen Covey (2007) to nazývá „prvním vytvářením“.

Naštěstí je zde i procesní přístup ke strategii, zmíněný na začátku článku. Vychází z toho, že podnikatelský úspěch nelze nikterak kodifikovat a normalizovat, i když se o to mnozí „jaknatologové“ snaží. Vyžaduje originalitu a invenci od lidí, kteří jsou do utváření a realizace „úspěchu“ zapojeni. Proto je třeba nejprve zdroje organizace mobilizovat v hlavách a mozkové kapacitě lidí (= první vytváření). Například skrze networking a pozorování.

K tomu se dobře hodí tzv. Kolbův učební cyklus (a také smyčky učení). Základ bez komentáře najdete na obrázku č. 4).

Procesní paradigma se dívá na organizace jako na komplexní a adaptabilní systémy. Podle Sterna (1906) je člověk „unitas muliplex“. Znamená to, že živoucí organismus se vyvíjí mnohonásobnými cestami. Proto nejsem příznivcem „jaknatologických“ přístupů, které se marketingově opírají o jednu/jedinou (a jednoduchou) správnou cestu (k úspěch zdraví, kondici, bohatství…).

Živoucí systém podle Sterna obecně neustále sleduje duální cíl (Gläveanu 2016):

  1. Přežítnepřátelském prostředí.
  2. Rozvíjet sebe sama v benevolentním (pro něj příznivém) prostředí.

Organizaci lze vnímat (teď je to dokonce moderní) jako „živý organismus“, který pro svůj růst potřebuje pozitivní zpětnou vazbu (z benevolentního prostředí). Proto je pro organizace a podniky důležitá silná vize, nosná podnikatelská myšlenka (viz. dále) nebo něco podobného.

Při troše pozorování a výzkumu je i nynější „korona situace“ ukázkou kdo (jako živý organismus) sleduje který z duálních cílů. A to i na úrovni jednotlivců a samozřejmě firem a organizací. Někdo přežívá ochromen strachem, jiný se rozvíjí (věda, 3D tisk, výroba ochranných pomůcek, TV hry, onlinizace…)

Ač v tomto duchu můžeme učení a růst zjednodušeně chápat jako synonyma, učení v institucích a organizacích není stejné, jako učení jednotlivců.

Utváření, přizpůsobování a řízení procesů v organizaci (nejen pro růst) využívá dostupné zdroje. Plánování scénářů je rovněž procesem. Hledá mnohonásobnou podobu budoucnosti a vnímá přitom nejistoty v těchto mnohých potenciálních budoucnostech „zabudované“. Také zohledňuje dříve zmíněný fakt, že úspěšné konkurenční strategie organizace musí být originální a vynalézavá. Proto je nutnou podmínkou rozvíjet procesy, které posilují schopnost organizace zmobilizovat ty zdroje, které vedou k větší invenci a inovativnosti.

Jak k tomu přispívá plánování scénářů? Následujícími způsoby:

  • Je strukturované – vytváří strukturu v událostech a jejich vzorcích v prostředí.
  • Identifikuje neurčitost, které se nelze zbavit, redukovat ji nebo zjednodušit. Ať chceme nebo ne, některé věci a jevy jsou scénářovou hantýrkou tzv. „v potrubí“. Týká se to např. demografických trendů apod.
  • Vytváří proces kontroverzní diskuse, při níž jsou vzájemně konfrontovány odlišné názory a perspektivy. Ve strategické scénářové konverzaci nejde o souhlas bez diskuse. Nejde tam o to, co řekne šéf, aby to ostatní jako ovce odkývali. Může se hodit i technika 6 klobouků.
  • Odhaluje a využívá znalostí, které mají jednotliví členové organizace. Vnáší do diskuse také externí perspektivy. Při tvorbě scénářů v jedné nemocnici, jsme doslova na ulici odchytili na určitou dobu kolemjdoucího člověka jako občana a potenciálního pacienta, abychom jej zahrnuli do části diskuse.
  • Vše zceluje dohromady do formy vhodné pro strategické úvahy a pozornost (např. díky strategickým workshopům ke scénářům budoucnosti). Máte-li zájem si probrat vzdělávání či moderování pro scénáře, napište prosím.

Proto je plánování scénářů přirozeným nástrojem pro přemýšlení a využití ve strategické diskusi.

Plánování scénářů se nepokouší předvídat to, co je nepředvídatelné. To je důvod, proč bere v úvahu vícenásobné budoucnosti jako rovnocenně přijatelné. Nepreferuje ad hoc žádnou z budoucností.

Strategický rozvoj kombinuje jak organizační učení, tak zkušenosti (10 škol strategie to naznačuje). Ale…! Lidské bytosti (a stejně tak i organizace) nejednají v odezvě na realitu, ale v odezvě na vnitřně utvořenou představu/verzi reality. Proto je důležité (pro rozhodování) věnovat pozornost vztahu mezi realitou a interpretací takové reality. Navíc v situaci, kdy na nás útočí celá řada kognitivních zkreslení a filtrů, které realitu a její interpretaci pozměňují. Pokud podlehneme, má to nutně své důsledky.

 

Obr. 4 – Kolbův cyklus učení hraje v organizacích důležitou roli. (V článku jej ale nerozebírám).

Zdroj: adaptováno podle Kolba

Podnikatelská idea – východisko pro scénáře

Van der Heijden (1996) zmiňuje, že každá úspěšná organizace má nějakou podnikatelskou/obchodní ideu (business idea), která je pro každou organizaci specifická a originální a je zároveň hybnou silou jejího úspěchu. Podnikatelská idea vytváří a zanechává jedinečný otisk. Proto lze strategický vývoj chápat jako úspěch či neúspěch této ideje v perspektivě výhledu (změn) prostředí.

Scénáře jsou v takovém případě testem podmínek pro podnikatelskou ideu.

  • Měl Henry Ford podnikatelkou ideu?
  • Měl ji Tomáš Baťa?
  • Měl ji Steve Jobs?
  • Máte ji vy?

Organizace si vůči této podnikatelské/obchodní klíčové a ukotvující myšlence vybírá, co (pro ni) stojí za úvahu a pozornost a co nikoliv. Proto je velmi důležité povaze takové podnikatelské ideje porozumět, diskutovat o ní a pak rozhodnout, jaké jsou pro ni vhodné „testovací podmínky“. Podnikatelská idea není ve většině případů explicitní, ale tacitní. Je to mentální model, týkající se hybných sil současného a budoucího úspěchu organizace, není to „rohlík na krámě“.

Faktorem, který vytváří podle mé zkušenosti „zmatek“, je organizační jazyk, to jak je podnikatelská idea (není to vize ani poslání) komunikována, sdělována (artikulována). Tam se skrývá tajemství (Sinekovy) otázky „Proč?“ byla organizace úspěšná v minulosti a jak může tento úspěch udržet i pro budoucnost.

Podnikatelská idea je primární (první vytváření), konkurenční výhoda je její manifestací a vyjádřením (dopad druhého/sekundárního vytváření)..

Obvykle je pro podnikatelskou ideu třeba poznat:

  1. Hodnotu vyvářenou pro zákazníka/společnost.
  2. Povahu, jak bude zužitkována konkurenční výhoda.
  3. Typické rozlišovací/odlišovací schopnosti a způsobilosti, které konkurenční výhodu utvářejí.
  4. To, jak se vše odrazí ve výsledcích, které poskytnou další zdroje k udržení a rozvíjení jedinečných rozlišujících způsobilostí.

Markantním příkladem je Apple. Osobně jsem k platformám Apple přešel před dvěma lety. Bylo to už po smrti Steva Jobse, poté co jsem přečetl jeho životopisy a viděl nějaké filmy. Nejsem ten zarytý fanoušek do spacáku před prodejnu při každém novém modelu iPhone. Otázka pro výše uvedené čtyři body přesto zní – Dokážete odhadnou podnikatelskou ideu Steva Jobse a Apple?

  • Hodnota pro zákazníka …
  • Povaha konkurenční výhody (a její využití) …
  • Schopnost a způsobilost být odlišní …
  • Výsledky a vývoj v čase …

Úspěch či neúspěch podnikatelské ideje musí být vztažen k jejímu prostředí. To je zajištěno co nejlepším souladem organizace s okolním světem a jeho prostředím. Je to zmíněny „strategic fit“.

Před vypuknutím COVID-19 a prosazením myšlenky o rouškách by málokdo vsadil na ideu výroby roušek, respirátorů a dalšího vybavení a boom zájmu. V nastálém zmatku (nejen českého) prostředí však svých různorodých materiálových, technologických či lidských schopností a způsobilostí využila řada firem, včetně domácností, až po Louise Vuittona.

Jen málokdo si však takovou ideu uměl představit rok před vypuknutím koronavirové krize. Tehdy to bylo pouze na „obvyklých“ hráčích a výrobcích, zásobujících „tradiční“ trh zdravotníků, nikoliv širokou občanskou/spotřebitelskou veřejnost. No a teď už se chystají nové výrobní kapacity a začíná přetahovaná o investice atd.

Obr. 5 – Rámec pro plánování scénářů.

Zdroj: vlastní zpracování 

Virus jako riziko, neurčitost nebo „neznámá“?

Příchod viru byl jednou z možných neurčitostí. Příliš velké váhy se této neurčitosti patrně nedostávalo, což se globálně ukazuje jako zásadní strategická chyba, opomenutí, omyl či benevolence a selhání. Koronavirus byl ve sféře „doufání“ (než se v Číně něco zvrtlo). Nebyl součástí forecastingu, ani scénářů (viz. obrázek 1).

Strategický management se vždy odehrává v kontextu neurčitosti ohledně budoucnosti. Že tento fenomén podcenila např. EU se ukazuje ve „výzvách“, o nichž hovoří dříve zmíněná Bílá kniha budoucnosti EU.

Proto je dobré si uvědomit a připomenout, že neurčitost se objevuje ve třech různých kategoriích.

  1. Riziko
  2. Strukturální neurčitost
  3. Neznámá

Riziko lze kalkulovat na základě pravděpodobnosti a výskytu. Matice rizik zná každý manažer a podnikatel. Ve světě bez rizika by neexistovala žádná návratnost a ziskovost. Některá rizika jsou určitým situacím vlastní a jsou v nich „zabudovaná“. Pro další život organizace a společnosti musí být brána v úvahu a kalkulována. Na druhou stranu nezajištěná rizika způsobují velké problémy. Proto je uměním této „hry rizik“ nalezení vhodné rovnováhy, kde je riziko kalkulováno a akceptováno či nikoliv. V tomto bodu se rozhodování politických reprezentantů a také manažerů za současné situace liší a je různorodé stát od státu, podnik od podniku. V případě naší vlády ze dne na den, často nejednotně a protichůdně

Ve strategii je však většina neurčitostí dána strukturou situace. Současná situace (u nás, v době publikování článku) má strukturu jasnou pouze částečně. Řada neurčitostí se mění nestrukturovaně a chaoticky, bez zřetelných a komunikovaných/zdůvodněných priorit (viz. rozvolňovací opaření), bohužel opět s velkým přispěním vládních nařízení a rozhodnutí. Pro tyto situace jsou scénáře nejdůležitější. Protože nejsou k dispozici, jsme svědky chaosu a velké improvizace, bohužel bez patřičné diskuse, protože kontroverze není přípustná autoritářským pojetím vedení.

No a pokud jde o neznámé, tím jediným co můžeme zkusit, je stát se znalejšími a dovednějšími v reakcích na neočekávané. Tuto zkušenost plnými hrstmi nabíráme.

Jak se zdá, místo rizika či strukturované nejistotě čelíme vlivem globálních okolností a mnoha politickým faktorům a špatným rozhodnutím neznámému. Prim hrají populisté nebo autoritáři, ne vědci, ekonomové, podnikatelé, manažeři a odborníci z oblasti lékařství, sociologie, psychologie. Smutnou roli přijala média a reporting „skóre“ vytrženého ze souvislostí a kontextu.

Scénáře (plánování scénářů) mohou pomoci třemi způsoby.

  1. Lépe porozumět prostředí a umožnit, aby rozhodování nebylo izolované, ale součástí kontextu. To dovoluje kalkulovat rizika.
    • („Kalkulační vzorec“ u nás je založen na strachu a generuje obrovské ekonomické a morální ztráty.)
  1. Díky strukturované neurčitosti umožňují připravit se s čekat na nepříjemnou událost, nehodu, krizi a pomáhají vyhnout se nepřiměřeným rizikům.
    • (I přes cyklickou přirozenost epidemií nebyl svět připraven a strukturu situace podcenil. Cena bude po všech stránkách vysoká. Další strukturované neurčitosti budou vznikat (po objevení léku a vakcíny a uvedení na trh, během obnovy lokálního, národního, mezinárodního a globálního hospodářství, v rámci postojů vůči životnímu prostředí, vyřešení hegemonu Čína…).
  1. Stát se adaptabilnějšími, a to díky rozšíření mentálních modelů a našich schopností vnímání, které potřebujeme pro poznání neočekávaných událostí.
    • (To lze velice těžko bez kritického myšlení a hodnocení, pokud většina podléhá kognitivním zkreslením. Schopnost adaptability byla u nás „zašpuntována“ tvrdými vládními omezeními na základě podcenění rizik a volby restriktivní struktury pro řešení situace.)

Nyní je pozdě „bycha honit“. Ve hře jsou však nejen krizové scénáře, ale scénáře budoucnosti pro naše děti a další generace. Otázkou je, zda příležitost pro ně propásneme nebo naopak využijeme.

Scénáře se tvoří v diskusi protichůdných názorů, argumentaci a za účasti široké fronty zainteresovaných. Není to jen politika nebo management. Stopy takových diskusí se u nás, ani ve světě bohužel (zatím) neobjevují.

Dost však „politiky“. Příště se zastavíme u scénářů a procesů plánování scénářů v organizačním kontextu.

 

Užitečná příručka ZDARMA

Plánování scénářů

Plánování scénářů funguje tam, kde je hlavním faktorem neurčitost, oproti situaci, která je předurčená. Objevení předurčeností (neměnných elementů) v situaci neurčitosti vytváří dost podstatné „aha momenty“. To co je předurčené (dané, „v potrubí“…) není třeba příliš detailně analyzovat. Proto se strategické řízení zaměřuje na to, co je opravdu důležité. Procesem a kroky plánování scénářů budeme pokračovat ve 2. části. Ale mrkněte ještě na doplňující článek na mém profilu LinkedIn.

Připravit se (na příště) můžete i skrze odpovědi na několik otázek. Budete-li mít chuť, sdílejte své odpovědi

  • Jaké „PESTLE faktory“ vnímáte coby zásadní pro rozvoj a plánování scénářů v nejbližších 10 letech? Které faktory budou hrát prim na národní úrovni? Které mezinárodně?
  • Které neurčitosti vás ve vašem oboru/odvětví a byznysu nejvíce trápí za aktuálního stavu? Jak se to změní za 10 let? A co za 30 let?
  • Co vaše dosavadní strategie. V čem se ukázala jako robustní a udržitelná? V čem tváří v tvář koronaviru selhala?

 

Tipy na literaturu:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Aktualizované vydání, nový překlad. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • GLÄVEANU, Vlad, P. (ed.) The Palgrave Handbook of Creativity and Culture Research. London, Springer Nature, 2016. 782 s. ISBN 46343-978-1-137-2.
  • Van der HEIJDEN, Kees. Scenarios: The Art of Strategic Conversation. Chichester: John Wiley & Sons, 1996. 305 s. ISBN 0-471-96639-8.

Přečtěte si na LinkedIn

Odkaz na článek LinkedIn

Pošlete vzkaz nebo dotaz

14 + 1 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Je vždy moudré dívat se dopředu, ale je těžké se dívat dále, než můžete vidět​.“

(Winston Churchill)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

7 druhů plýtvání – ne/využitá šance jak nemrhat zdroji

7 druhů plýtvání – ne/využitá šance jak nemrhat zdroji

Anglické slovo „waste“ má (jako obvykle) řadu různých významů. Populární v současné době je „odpad“. Podívejme se však na něj jako na sloveso – plýtvatmrhat, chřadnoutrozhazovat

Plýtvání vidíme všude kolem nás. Má podobu zbytečného vydávání, utrácení a mrhání zdroji, které bohužel nejsou neomezené a nekonečné.

  • Mrháme časem.
  • Plýtváme energií.
  • Plýtváme vlastními silami i silami druhých (což je také energie).
  • Plýtváme přírodními zdroji.
  • Plýtváme potravinami.
  • Rozhazujeme finance…

Řada ze zdrojů má statut „vzácné“ (čas, suroviny…) i „jedinečné“ (lidé). Také se stane, že plýtváme slovy, kritikou, pozorností atd.

Platí to v osobním i organizačním životě. Naše všímavost vůči různým druhům plýtvání a jejich uvědomění si bývají odlišné.

Konzultační a lektorské aktivity mě zavádějí mimo jiné do firem, kde je plýtvání takříkajíc „na tapetě“. Přes určitý společný podtext se liší například:

  • mírou zájmu „něco s tím dělat“, spojenou s
  • různorodým povědomím o tzv. „štíhlé výrobě“, „výrobním systému Toyota“, „leanu“ atd.
  • odlišnými strategiemi a nabídkou hodnoty pro zákazníky

V takových firmách je plýtvání jedním z klíčových slov a podstatnou příčinou omezené produktivity, efektivity a následně spokojenosti zákazníků, zaměstnanců a nakonec finančních výsledků.

Často se plýtváním rozumí tzv. 7 druhů plýtvání. Poukázal na ně před lety Taiichi Ohno (1912-1990), šéf inženýrů japonské firmy Toyota. V současnosti je 7 druhů plýtvání (je jich ve skutečnosti osm) vnímáno jako jedno z východisek pro tzv. Toyota Production System (TPS), výrobní systém Toyota. TPS sám bývá někdy zkratkovitě a nepřesně označován jako štíhlá výroba.

7 druhů plýtvání nemůže uniknout pozornosti v sérii mých článků „o sedmičkách“. Není mým cílem podrobně vysvětlovat cestu k nápravě a nabádat ke štíhlé výrobě, byť se opakovaně ve firmách potýkám s tím, že si manažeři ne vždy uvědomují, co ona štíhlost (lean) znamená.

Zařadím přesto jeden důležitý osvětový bod, který musím v podnicích stále připomínat. K němu si půjčím citát Jeffreyho Likera (2010).

„Štíhlost nespočívá v napodobování nástrojů, které používá firma Toyota v rámci konkrétního výrobního procesu. Štíhlost znamená rozpracování zásad, které jsou vhodné pro vaši organizaci a jejich pečlivé praktické uplatňování, aby organizace dosahovala vysoké výkonnosti, která nepřetržitě přináší přidanou hodnotu zákazníkům i společnosti.“

No a teď pojďme na některé synergie a tipy jak odemknout dveře k pokladu zvaného „zlepšování“ díky základům při uplatnění strategie kvality a využití sdílených hodnot a dalších 6S.

 

Po delší době článek s doplňkovou prezentací na SlideShare. Někdy lidé a firmy řeší „techniky“ a „nástroje“, přičemž zapomínají na základy. Jindy nástroje a techniky vytrhnou z celkového kontextu a diví, že jejich použití nemá očekávaný efekt. Bývá to i případ různých metod z arzenálu filozofie „lean“. S ní je spojeno omezování plýtvání a 14 zásad, které do života uvedla společnost Toyota. Je to inspirace k synergiím, včetně těch, které jsou spojeny se „sedmičkovými“ modely, o nichž píšu na blogu. Šancí jak nemrhat zdroji je řada. Článek nabízí odemčení potenciálu ke zlepšení a omezení plýtvání ne díky nástrojům „leanu“, ale nejprve díky návratu k některým zásadám. Tak co vy na to?

 

Rubriky blogu LF

Prozkoumejte jednotlivé kategorie blogu. ZÍSKÁTE INSPIRACI k různým fázím a krokům své vlastní Cesty, po níž kráčíte jako jednotlivec a/nebo organizace.

7 druhů plýtvání

Nejprve nahlédněme na 7 druhů plýtvání. Týkají se jak výroby, tak i administrativní práce. Při troše fantazie (a/nebo naprosto evidentně) je najdete i doma a ve své vlastní práci, ať děláte cokoliv.

 

1. Zásoby

Proč jsou zásoby plýtváním? Váží na sebe již spotřebované zdroje, vč. finančních, zabírají fyzický nebo virtuální prostor. Na druhé straně díky „produkci“ a „produkování“ zásob může mít člověk (falešný) pocit „produktivity“. Trochu to připomíná „křečkování na horší časy“. Nestačím se divit, v kolika firmách ještě přežívá myšlení typu „my jsme výrobní firma, my musíme vyrábět“.

Na místě je sebezpytující otázka:

  • Jaké zásoby, v čem a kde úmyslně nebo neúmyslně vytváříte? (Já mám například doma řadu dosud nepřečtených knih, na disku spoustu starých souborů i těch „co kdyby někdy“, v hlavě zásobu užitečných i neužitečných myšlenek a nápadů…).

Zásoby jako pojistka jsou nezbytné a zákazníci často určitou míru zásob požadují. Vždy závisí na zralosti a důvěře v dodavatelském řetězci a „pocitu jistoty“ některých rozhodovatelů a zainteresovaných stran. Nezapomínejte však ani na zásoby, které na první pohled nejsou vidět (data, informace, dokumenty, brožury, letáky…).

 

2. Nadprodukce

Původní myšlenka plýtvání je svázána spíše s hromadnou a velkosériovou výrobou, takže uvedené příklady nebo otázky mohou pokulhávat za situací, které řeším já i řada kolegů konzultantů ve firmách, které tuto podmínku „formálně“ nesplňují.

U hromadné výroby se také nejlépe ukáže další ze 7 druhů plýtvání – nadprodukce. Vyrábí/produkuje se více než v danou chvíli potřebuje zákazník (i ten interní). Úzce to souvisí se zásobami – nadprodukce nevyhnutelně vede k zásobám. V myšlení a uvažování je to důležitý faktor, protože požadavky zákazníků se mohou měnit, a to velice flexibilně. Rychlá sériová produkce na to musí flexibilně reagovat. Flexibilita v procesech je tedy mnohdy klíčovým prvkem uvažování, vnímání, akcí a zlepšování v podnicích (a poptávkou po konzultační, poradenské nebo vzdělávací pomoci a asistenci).

I nadprodukce na sebe váže spotřebované finance, čas, další zdroje a prostor. Mnohdy vzniká lákavý a bohužel falešný pocit „produkce“ a „jistoty“ („máme hotovo, můžeme jít na další“). Důvody nadprodukce jsou rozmanité a nebudu je rozebírat.

Ze života jen jeden příklad.

  • Stává se vám, že si k jídlu připravíte více, než zvládnete sníst?
  • Co pak?

 

3. Doprava, přemísťování

Každé plýtvání spotřebovává zdroje. Je plýtváním, protože zdroji mrhá. Platí to i pro nadbytečnou dopravu a přemísťování čehokoliv z bodu A do bodu B (a tak dále). Stává se tak zejména tehdy, je-li pracovní proces rozvržen do velkých vzdáleností, v nichž je třeba přepravovat materiál, polotovary, díly i hotové výrobky, řešit logistiku ze skladu a do skladu apod.

V podnicích to bývá dědictví minulosti (malé areály, které se nedají rozšířit, výstavby formou „přílepků“ jako kukaččí hnízdo apod.

V celém dodavatelském řetězci má vliv rozmístění závodů, strategie a kritéria výběru dodavatelů atd.

 

Obr. 1 – 7 druhů plýtvání podle konceptu Toyota.

Zdroj: vlastní zpracování

​4. Zbytečné pohyby

Zbytečné pohyby jsou dalším z „vyjmenovaných“ 7 druhů plýtvání. Extrémním případem je např. zbytečná chůze (tady totiž nejde o pojetí typu „buď fit“), protože i chůze znamená ztracený (= neproduktivní) čas. Hledání, natahování se pro nástroje, nářadí… a vůbec ergonomie pohybů a uspořádání pracoviště, to je to, oč tu běží. Odstranění zbytečných pohybů není jen pomyslný „závod s časem“, jak to někteří chápou. V mnoha případech přináší také omezení rizik zranění, úrazu.

Uspořádávání pracovišť je populární, protože má viditelný efekt v prostoru a lze k němu přistupovat opravdu velice vědecky, s kamerou a stopkami v ruce. Když ovšem není pochopen smysl, účel a širší kontext, mohou opatření k omezení zbytečných pohybů být vnímána jako určitá míra šikany a jevu, který automatizací pohybů dělá z člověka pomyslného robota.

Podle mých zkušeností musí být tato „péče“ o pohyby pracovníků vyvážena jinou péčí, například ve vztazích, dalších podmínkách pro efektivní práci, vyvažováním tvořivými způsoby práce apod.

 

5. Nadbytečné procesy

Zásadnějším zdrojem plýtvání jsou rozmanité procesy, které jsou zbytečné převážně tím, že nepřidávají hodnotu pro zákazníka a jsou začleňovány kvůli hlídání nedostatků v práci jiných – kontrolování, testování, zkoušení nad nezbytnou mez požadovanou zákazníkem.

Mohou to však být i procesy, které způsobují nepřesné nebo nadměrné zpracování díky nekvalitním postupům, opotřebovanému nářadí či nástrojů, špatného konstrukčního řešení apod.

Čím menší osobní kvalita (v jakékoliv činnosti), tím více zbytečných procesů. Optimalizovat, automatizovat a to nezbytné zrušit. Nedávno jsem tento „návod“ četl v jednom příspěvku na LinkedIn. Je to radikálnější vyjádření PDCA cyklu.

Určitým ideálem je vyladění procesu tak, aby výroba/produkce běžela v režimu RFT (Right First Time – napoprvé správně). Třeba (pro mě) napoprvé napsat článek bez chyb, překlepů, dodělávek a předělávek. V tomto duchu mám velké rezervy.

Tipy na procesy a možnost srovnání či inspiraci nabízí procesní rámec APQC. Je pro vás k dispozici v češtině – zde.

 

6. Zmetky a vady

Když věci (a procesy, které nezachytí nekvalitu) dojdou příliš daleko, objeví se vady a zmetky. V takovém případě se spouští „kolečko plýtvání“ v podobě oprav, vyřazování a opakované výroby, předělávek, dodatečného dohledu a kontrol apod. Čas běží, náklady rostou, hledají se viníci, nabourávají se vztahy, pátrá se po řešeních, která nezřídka (alespoň zpočátku) znamenají další plýtvání (administrativa, kontrola…).

Filozofie „leanu“ má řadu přístupů a nástrojů, jak tomu předejít a zabránit. Mnohé dávají důležité pravomoci do rukou pracovníků (např. možnost zastavit výrobu, když se objeví vadný kus/díl). Takové pravomoci předchází trénink, vzdělávání, motivace, komunikace. Není to jen „nástroj“ nějakého delegování či dokonce zbavování se odpovědnosti a její přenášení na nejnižší článek ve výrobě – operátory či výrobního dělníka.

Historky, otazníky ve vnímání a pohledy předáků a mistrů, s nimiž se prakticky setkávám, by vydaly na dlouhé vyprávění. Jsou součástí zásoby příběhů, které využívám při práci s nimi, na porozumění jejich roli, při zlepšování a hledání cest, jak z toho ven.

Stále se opakuje jedno – provázanost a vzájemná závislost mezi lidmi a různými funkcemi a rolemi. I mezi 7 druhy plýtvání.

 

7. Čekání (prostoje)

Dohlížení a čekání na různé kroky procesu, údržbu (kvůli poruše), suroviny, polotovary, nástroje, manipulaci apod. jsou dalším nešvarem z okruhu 7 druhů plýtvání. Také tento čas se v realitě sčítá do kolonky „neproduktivní“, ale bohužel ne zdarma.

Může to být i čekání na užitečnou informaci na poradě, prostoje při přípravě prezentací, hledání čehokoliv… Tak jak to jistě znáte z běžného života.

Různé kombinace jednotlivých druhů plýtvání tvoří v organizacích reálný stav věcí a jsou výzvou k hledání řešení a nápravy. Ne za každou cenu perfekcionistického, utopického či idealistického, ale v daných podmínkách a kontextu optimálního. V současné době takový kontext dokresluje situace na trhu práce a obvyklé stesky typu „nejsou (kvalitní) lidi“.

Ale…

 

8. druh plýtvání – nevyužití potenciálu lidí

I když podle statistik v současné době chybí podnikům a organizacím přes 350 tisíc lidí, drtivou většinu poptávky (více než 220 tisíc) tvoří poptávka po pracovnících se základním vzděláním. To o něčem svědčí. Jak je to reálně s přidanou hodnotou ve firmách?

Plýtváním je i fluktuace lidí, neustále nové a nové zaučování a zacvičování. Proti tomu stojí jako „přídavek“ nad 7 druhů plýtvání ještě míra ne/využití potenciálu lidí. V případě osmého druhu plýtvání nejde o zaměření na proces výrobní, ale na proces manažerský v poznání lidí, komunikaci s nimi, v motivaci, vytváření vztahů, vedení lidí, v jejich rozvoji, důvěře a vytváření příležitostí či dávání šancí.

Robotizace a automatizace je řešením tam, kde nejde o potenciál lidí. Znamená poptávka pro lidech se základním vzděláním to, že firmy hledají lidi bez potenciálu nebo ne?

Toto je téma samo o sobě – do diskuse, pro články, knihy, konference, workshopy…

 

Klub zlepšování

Ve vztahu ke zlepšování s využitím zapojením a angažováním lidí a jejich potenciálu jsme s Centrem andragogiky v Hradci Králové připravili sérii odpoledních setkání v Klubu zlepšování. V těchto „mastermind“ tematických setkáních budeme diskutovat i o těchto otázkách.

Klub zlepšování

Tady je přehled termínů a témat pro podzim 2019.

 

V další části článku vás chci inspirovat k nalézání synergií. Podstata vychází z mé přípravy na Klub zlepšování v květnu 2019, kde se téma diskuse točilo kolem toho, jak zapojit lidi do odstraňování plýtvání ve výrobě. (Chcete-li poslat závěry, napište mi e-mail na info@liborfriedel.cz nebo mi nechte vzkaz přes kontaktní formulář pod tímto článkem.)

Tehdy se v podstatě zrodila myšlenka „sedmičkových“ článků.

 

​Hodnotové disciplíny

Pro ověření a volbu synergie a hledání příležitostí a opatření k optimalizaci či omezení plýtvání je užitečné uvědomit si ještě jeden kontext. Týká se hodnotové nabídky pro zákazníka. Je podstatou tzv. „hodnotových disciplín“ a více o něm píšu v článku na „školním blogu“ European Business School SE.

7 druhů plýtvání (i osmé, týkající se potenciálu lidí) je možné (a důležité) vnímat všude. Tradičně nejrozšířenější je však v procesech a strategiích organizací, které sledují hodnotovou disciplínu nazvanou „provozní excelence“, optimalizující čas, kvalitu a náklady/cenu jako podstatné hodnoty pro zákazníky.

Jinak bude situace (a plýtvání) vypadat v inovativním podniku, pro něhož je strategicky významné „produktové vůdcovství“ jako druhá z hodnotových disciplín.

A Ještě s odlišnější perspektivou bude na plýtvání pohlížet firma uspokojující individuální a specifické požadavky zákazníka, pracující na míru v rámci hodnotové disciplíny nazvané „důvěrná znalost zákazníka“.

 

Obr. 2 – 7 zásad kvality a rámec 7S jako předpoklad pro řešení problémů s plýtváním. („Sedmičkové“ modely v akci.)

Zdroj: vlastní zpracování 

Synergie 7 x 7 x 7

Jednou z inspirací k zamyšlení a akci je synergie a propojení tří „sedmičkových“ modelů. Nesporně důležitá je pro podniky usilující o provozní excelenci (např. u dodavatelů v automobilním průmyslu). Styl přemýšlení však platí obecně. Zvažte propojení a synergii těchto tří přístupů:

  • 7 zásad kvality (jsou základem pro zavádění systémů managementu kvality podle ISO 9001)
  • Rámec 7S (McKinsey)
  • 7 druhů plýtvání (viz. výše v článku)

Pro zopakování, 7 zásad kvality zahrnuje:

  1. Zaměření na zákazníka
  2. Leadership
  3. Angažovanost lidí
  4. Procesní přístup
  5. Zlepšování
  6. Rozhodování založené na faktech
  7. Management vztahů

V úvahu připadá také 8 konceptů excelence, o nichž jsem psal v souvislosti s cestou k osobní excelenci.

Dalším důležitou součástí synergie je rámec 7S, který bere v úvahu následujících sedm oblastí pro řízení:

  1. Sdílené hodnoty
  2. Strategie
  3. Struktura
  4. Systémy
  5. Styl
  6. Spolupracovníci
  7. Schopnosti

článku zde jsem model 7S rozebral v souvislostech, které vytváří ve vazbě na sdílené hodnoty.

Chcete-li přidat ještě jednu „sedmičku“, jsou to právě (sdílené) hodnoty v 7 úrovních vědomí Barrettova modelu.

  1. Přežití
  2. Vztah
  3. Sebeúcta
  4. Transformace
  5. Vnitřní soudržnost
  6. Tvorba rozdílu
  7. Služby

V minulých týdnech jsem na Barrettův model soustředil na blogu dost pozornosti.

 

Obr. 3 – Kroužek pomyslného číselného zámku pro použití „sedmičkového“ modelu. V článku použijeme 7 druhů plýtvání, 7 zásad kvality a rámec 7S.

Zdroj: vlastní zpracování 

Najděte správnou kombinaci

Příležitosti pro zlepšování, odstraňování plýtvání a synergie se ukrývají pod pomyslným jedním zámkem nebo více zámky. Jistě znáte ty s číselnými kroužky.

Zámek s číselným kódem

Představte si zjednodušení, kdy hledáte kód – kombinaci tří čísel na kotoučku s čísly 1-7. Při správné kombinaci se zámek otevře a vy otevřete dveře k pokladu. Tím pokladem je nápad, inspirace, uvědomění, tip, vhled, aha moment… „Sedmičkové“ (a jiné) modely jsou kontrolními seznamy a inspiracemi, abyste na nic nezapomněli a nic nevynechali. Nikdy totiž nevíte, které kombinace čísel (tipů, zásad, myšlenek, otázek a odpovědí) na pomyslném kotoučku zámku bude vítězná a otevře vám dveře (k pokladu).

Takovou hru na nápady si můžete sehrát v výše zmíněnými třemi „sedmičkovými“ modely. Otázek a odpovědí v kombinaci 7x7x7 najdete až 343.

Obecně je to jednoduché (otázky, ne tak odpovědi).

  • Jakým „S“ chcete podpořit jednotlivé Zásady kvality, abyste omezili určitý Druh plýtvání?
  • Chcete-li eliminovat určitý Druh plýtvání, o jakou Zásadu kvality se můžete opřít a jakým „S“ ji podpoříte?

Konkrétně je kombinace na vás. Ukázku, kterou můžete vnímat i jako „výherní automat“ a hledat vhodnou kombinaci faktorů, naznačuje obrázek 2 podle zámku na obr. 3). 

  • Jaké Sdílené hodnoty (7S) potřebujete pro zaměření na zákazníka (7 zásad kvality), abyste eliminovali zbytečné čekání/prostoje (7 druhů plýtvání)?
  • Jakou Strategii chcete sledovat v neustálém zlepšování, která vám pomůže zamezit nadprodukci?
  • Jaký Styl leadershipu nejvíce pomáhá odhalit zbytečné procesy?
  • Jaké Systémy pro zjišťování faktů potřebujete, abyste mohli rozhodovat o hranici nadbytečných zásob?

Další příklady najdete v doplňkové prezentaci na SlideShare.

Ne každá kombinace je „vítězná“. Rozhodně také nebude vždy stačit jen jedna kombinace kódů 1-7 na „sedmičkových“ kroužcích.

Podle mé zkušenosti lidé (zaměstnanci i manažeři) ke škodě věci nepřemýšlí o zapojení určitých (někdy i základních) kombinací. Omezují tak cestu ke zlepšení a řešení problémových nebo zapeklitých situací. Nebo se noří do nástrojů a nedokáží si správnou kombinací otevřít dveře nebo najít správné dveře chráněné zámkem s kombinací.

„Nemít žádný problém je největším problémem ze všech.“ (Taiichi Ohno)

Zrekapitulujte si, co se ukrývá pod jednotlivými kombinacemi zámků. Zvažte, zda jste některou nepřehlédli či ji někdo nezměnil (konkurenti, zákazníci, zaměstnanci…). Hledejte synergie a příležitosti dvou nebo tří „sedmičkových“ modelů (nebo jakýchkoli jiných, které pokládáte za užitečné), abyste našli cestu k odstraňování 7 druhů plýtvání v širších souvislostech.

Tato „hra“ není ve stylu „one size fits all“, kdy se na vše hodí jediné řešení (jediná kombinace).

 

Nový článek vám neunikne

Najděte vlastní zámek a kombinaci

  • Kolik z 343 kombinací „zámku k pokladu“ je vítězných a inspirativních?
  • Kterými začnete?

Principy „odemykání“ a kombinací platí obecně, Stačí zvolit příhodné modely. Synergie kombinací osobních hodnot a osobních silných stránek (článek zde) jsou dalším smysluplným tipem a východiskem. Přidejte k němu kupříkladu své bloky nebo neužitečná přesvědčení. Využijte jich k cestě osobní excelence, budování návyků apod. Je to individuální a je to na vás.

Když se v podnicích setkávám s plýtváním a nedostatky, není to primárně kvůli nějakému chybějícímu nástroji „štíhlé výroby“. Příčiny jsou mnohem měkčí – absence sdílených hodnot, styl vedení, komunikace a zvládání vztahů, schopnosti lidí a jejich angažovanost… Rámec 7S je skvělým hřištěm pro přemýšlení a první částí číslicového zámku. Protože spousta firem ve výrobě i službách má certifikován systém managementu kvality (QMS) podle ISO 9001, nabízí se základy tohoto systému v podobě zásad kvality jako druhý důležitý prvek pro hledání řešení a zlepšování v plýtvání.

Popřemýšlejte, zvažte, vyzkoušejte a napište do komentářů. Budete.li chtít, pojďme probrat vaše potřeby, ideje a záměry osobně nebo telefonicky. Cesta k akci je (vždy) otevřená. Klub zlepšování je jednou z platforem.

Několik otázek k vašemu rozhodnutí i do diskuse najdete v prezentaci na SlideShare.

Literatura:

  • LIKER, Jeffrey, K. Jak to dělá Toyota. 14 zásad řízení největšího světového výrobce. Praha: Management Press, 2010. 390 s. ISBN 978-80-7261-173-7.

Chcete ještě i prezentaci?

Prohlédněte si nebo stáhněte ZDARMA doplňkovou prezentaci k tomuto příspěvku – na SlideShare.

„Styl Toyota nemá vytvářet výsledky tvrdou prací. Je to systém, který říká, že kreativita lidí není omezena. Lidé nechodí do závodů Toyota „pracovali“, oni tam chodí „myslet“. “

(Taiichi Ohno)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

5 + 9 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Úrovně vědomí hodnot 1

Úrovně vědomí hodnot 1

Úrovně vědomí. To zní psychologicky…, až esotericky. Proč ne?  V případě tohoto článku jde o jeden ze „sedmičkových“ modelů. Má i velmi praktické důsledky a dopady. Navazuje v mnohém na Abrahama Maslowa a jeho přístup a model utváření a uspokojování lidských potřeb, které jsou základem naší motivace. 7 úrovní vědomí je model Richarda Barretta, který potřeby a motivaci vnímá jako nedílnou součást vědomí. Paradoxně vědomí je „něčím“ co si neuvědomujeme i tím, co si uvědomujeme.

Východiskem Cesty SRDCE je Sebe-vědomí, východiskem Cesty jednotlivce i Cesty organizace je vhled, součást (sebe)poznání. Z něj můžeme jako lídři těžit a na osobní i organizační úrovni rozpracovávat strategie našich cest. Například k osobní excelenci. Základem takového vhledu jsou hodnoty, které zastáváme, naše talenty, Dary a silné stránky na nichž můžeme stavět a jejichž potenciál můžeme rozvíjet.

Vědomí (našich individuálních) osobních hodnot je jednou stránkou mince. Tou druhou jsou úrovně vědomí, které s našimi hodnotami souvisí a dopady na Cestu jednotlivce a cestu organizace. Účelem článku je poodkrýt některé souvislosti, náhledy a perspektivy, které s každou úrovní v Barrettově modelu souvisí. Budete-li mít při ruce zpětnou zprávu z vyhodnocení vašeho osobního hodnotového žebříčku, uvědomíte si více souvislostí.

Článek se věnuje prvním třem úrovním. Pohled na další úrovně bude pokračovat v následujících týdnech.

 

Před několika lety jsem na jednom ze seminářů pro manažery chvíli vyprávěl a představoval Maslowovu pyramidu potřeb. V jednom z hodnocení jsem pak našel poznámku „Maslowa zná každý“. I když si tím stále nejsem jist, troufnu si tvrdit, že jeho pokračovatele, Richarda Barretta každý nezná. Už jej znají ti, kdo si udělali test hodnot. Psycholog Richard Barrett vytvořil „sedmičkový“ model a  Maslowovu pyramidu potřeb rozšířil na 7 úrovní vědomí. Naše individuální i organizační hodnoty se v ní zrcadlí. Je to jeden z úhlů pohledu, který vám chci představit i ve světle svých zkušeností, otázek a tipů. Vypadá to na tři články. V modelu je ukryt jeden z klíčů. Autoři konceptu Access Consciousness říkají: „Dojde vám to, až vám to dojde.“ Mají pravdu!

Nový článek vám neunikne

Hodnotový základ

Co je to hodnota?

Pravděpodobně něco, co je pro nás cenné, co hodnotíme jako zásadní a důležité, spíše v pozitivním smyslu. Je to více i méně uvědomovaný aspekt, kterému přikládáme v různé míře (prioritě, žebříčku) význam a za co jsme ochotni „zaplatit“ a/nebo přinést nějakou oběť, včetně té nejvyšší.

O hodnotě můžeme přemýšlet v ekonomickém smyslu, číselném pojetí nebo v eticko-filozofické rovině. Právě ta je občas opomíjena, jak na organizační, tak na individuální úrovni. To následně má své různorodé důsledky. Různorodost hodnot a různorodost řetězení příčin a důsledků je v realitě „kořením“, které si přidáváme do svého života.

Budování optimální podnikové kultury začíná pochopením hodnot, které ji inspirují a dláždí k ní cestu. Tyto (vědomé nebo podvědomé) hodnoty motivují každé rozhodnutí nebo podniknuté kroky. 

Zaměření na hodnoty umožňuje vnímat a interpretovat základy chování. Tím je možné si vytvořit jasnější a přesnější obraz o současné i budoucí dynamice organizace. V cestě rozvoji stojí naše různorodá přesvědčení, která ovlivňují naše chování i to, co se učíme a jak se vzděláváme a rozvíjíme. Péče o hodnoty umožňuje individuální a organizační kulturu záměrně utvářet a korigovat. Bez porozumění hodnotám, zůstává kultura obvykle ve vleku konfliktů přesvědčení a hodnot.

Vedu mimo jiné přednášky pro studenty MBA/DBA (k tématu strategický management). Tuto formu manažerského studia lidé vnímají svými hodnotami a přesvědčeními různě. (Jaké je vaše přesvědčení o MBA studiu?)

  • Ironicky se kdysi říkalo (nevím, zda to pokračuje) „Mladý, Blbý, Ambiciózní“.
  • Prohlubuje odbornost člověka, na kterou se zaměřuje a v níž se chce rozvíjet a růst.
  • Umožňuje získat přehled a pohled na vzájemné souvislosti různých disciplín, pro práci v manažerském světě.
  • Hlavně jde o titul MBA/DBA, s ním mám větší šanci uspět v kariéře.
  • Když mi to zaměstnavatel zaplatí, proč toho nevyužít…
  • Je to všechno jenom teorie, praxe manažerů je úplně jiná.

Každé přesvědčení (ve své čisté podobě) povede k jinému přístupu ke studiu, získávání znalostí a jejich uplatnění v chování a jednání.

Pro zájemce o studium je relevantní otázkou, co jsou pro ně hodnoty, které očekávají, že budou během studia naplněny. Studenti a absolventi, kteří už zkušenost mají, pak mohou dodání či uspokojení takových hodnot potvrdit. Opět se tady střetává několik rovin a úhlů pohledu:

  • hodnota pro studenty jako zákazníky (kterou poskytovatel dodává ve formě služeb),
    • např. flexibilita a pohodlnost studia, aktuálnost a správnost informací a znalostí, rozsah, možnost navázat vztahy…
  • osobní hodnoty studenta (které studenta pobízí a udržují ve studiu, motivují jej k práci na sobě a vzdělávání i uplatnění poznatků v praxi),
    • např. naplnění ambicí, posílení kompetencí, profesní růst, získání uznání, jeho vize apod.
  • silné stránky studenta (které ne/využívá a ne/podporuje během svého studia),

 

Důsledky a dopady

To potvrzuje, že ve skutečnosti jsou hodnoty a přesvědčení (zejména ta omezující) zásadní pro dynamiku chování člověka (Cesta jednotlivce) v organizaci (Cesta organizace). Jsou proto i jedním z hlavních ukazatelů potenciálních problémů, příležitostí a výzev.

Semínka problémů, která lidé zasévají, lze podle Barretta (2006, 2017) identifikovat dlouho předtím, než se projeví v kultuře (prostředí) organizace. To dává obrovskou výhodu při jejich řešení. Je však třeba takovou výzvu identifikovat (komunikovat, naslouchat, pozorovat…) a pak s co nejmenší časovou prodlevou řešit. Firemní kultura má velkou setrvačnost, její změna se nedá provést nařízením a/nebo lusknutím prstu.

Proto vnímám spojení a souvislosti Barrettovy a Diltsovy „pyramidy“ a jejich jednotlivých úrovní, jako synergické a velice přínosné. Barrettovo centrum navíc vlastní skvělou (samozřejmě placenou) metodiku odhalování problémů díky kulturní „nekompatibilitě“, a to ve formě Cultural Transformation Tool (CTT). Model dokonce umí propočítat finanční důsledky takové nekompatibility hodnot. Spočívají ve ztrátě. Z pohledu „lean“ a 7(+1) druhů plýtvání (o této „sedmičce“ také bude článek) je to plýtvání ve formě nevyužitého potenciálu lidí (ve smyslu synergie a kompatibility hodnot).

Finanční dopady do podnikové kultury jsou u Barretta shodou okolností „kalkulovány“ s využitím přístupu a filozofie Balanced Scorecard (BSC). Zatím jsem neobjevil lepší a praktičtější způsob, jak měřit firemní kulturu. Než jsem Barrettovo školení k CTT absolvoval, myslel jsem si, že je velmi obtížné organizační kulturu v praxi měřit, natož pak kalkulovat finanční důsledky kulturních problémů. S nimi se totiž ve firmách setkávám téměř každodenně. Mají „měkké“ příčiny (motivace, komunikace, spolupráce…) a „tvrdé“ důsledky (kvalita a/nebo jiná hodnota pro zákazníky, finanční výsledky…). Nicméně od počátků zrodu BSC je zřejmé, že díky příčinné závislosti mezi jeho „perspektivami“ (lidé, procesy, zákazníci, finance) je možné takovou závislost očekávat, hledat stanovit vůči ní strategickou domněnku a navrhnout „vzorec“, jak ji počítat/kalkulovat ve finančním vyjádření. Akademická a teoretická otázka a problém se tu pojí s praktickou aplikací ve firmách.

Naše životní skóre nabízí analogii v osobních životech každého z nás.

 

Úrovně vědomí

Objevit a aktivovat hodnoty, aby bylo možné vytvořit zacílenou, měřitelnou cestu k prosperující organizační kultuře to je výzva, k níž pobízí práce s Barrettovým modelem

Firemní hodnoty se od osobních hodnot mohou v mnohém lišit. Posouzení osobních hodnot jich uvádí 66, ve výběru firemních hodnot pro placenou verzi a použití CTT, je položek 99.

Úrovně vědomí do nichž jednotlivé hodnoty spadají pojímá Barrettův model. Je jich celkem 7 (proto „sedmičky“), od nejnižší k nejvyšší.

  1. Přežití
  2. Vztahy
  3. Sebeúcta
  4. Transformace
  5. Vnitřní soudržnost
  6. Tvorba rozdílu (podle kouzelné fráze v angličtině – „Makinģ a Difference“)
  7. Služba

Podívejte se postupně na jednotlivé úrovně ze čtyř perspektiv, které se mohou lišit i překrývat:

  1. Strategický dopad dané úrovně vědomí, která se projevuje v hodnotách a chování.
  2. Dopad na lídry a lídrovství (vedení lidí) a uplatnění určitých hodnot a chování lídrů na základě převažující úrovně vědomí.
  3. Dopad a vliv na Cestu organizace, kde se v mnohém pojí strategický a lídrovský dopad. Tato Cesta vede díky hodnotám a chování k pozitivním i negativním důsledkům v organizační kultuře.
  4. Dopad a vliv na (nám nejbližší) Cestu jednotlivce, v níž se promítají individuální úrovně vědomí a naše osobní hodnoty. To má bezprostřední dopad do chování a prostředí, které vytváříme a jsme jím obklopeni (vč. rodiny).

Poznámky v článku naznačují, uvádí některé souvislosti a otázky, ale nejsou vyčerpávající. Existují další možnosti a kombinace. Propojení hodnot a přesvědčení do chování a prostředí (kultury) je široké a pestré. Proto zde nejde o jednoduchý návod „jak na to“, ale spíše o inspiraci k uvědomění souvislostí, k reflexi a k akci, která je ve vašich rukou.

Nejprve nahlédneme na první tři úrovně vědomí:

  • Přežití
  • Vztahy
  • Sebeúcta

Test osobních hodnot vám napoví, jaké je vaše osobní a individuální rozložení hodnot, pokud jde o všechny úrovně vědomí v Barrettově modelu. Budete-li mít zpětnou zprávu k ruce, článek pro vás bude užitečnější.

Richard Barrett (*1945) je britský autor, který píše o leadershipu, rozvoji lídrů, hodnotách, vědomí a kulturním vývoji v podnikání a ve společnosti. Vyvinul teorii univerzálních fází evoluce, pojetí osobní a kulturní entropie a vytvořil nástroje hodnocení (založené na Maslowově hierarchii lidských potřeb a modelech vyššího vědomí), které mapují hodnoty jednotlivců, organizací, komunit i národů – 7 úrovní vědomí. 

Zdroj: Wikipedia

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 1 – 7 úrovní vědomí – „sedmičkový“ model R. Barretta. V článku se pohybujeme ve spodní základně úrovní 1-3. 

Zdroj: vlastní zpracování podle Barretta (2006)

Úrovně vědomí – 1. Přežití

Úroveň přežití je v našem vědomí ukotvena a spojena s fyzickým přežitím a bezpečností. V tom je totožná s prvními dvěma úrovněmi hierarchie potřeb v Maslowově pyramidě – fyziologickými potřebami a potřebami bezpečí a jistoty.

 

Strategický dopad

Občas se ve firmách setkám s jednoduchou odpovědí na otázku „Jaká je vaše strategie?“PŘEŽÍT! A jsme doma! V této rovině nejde o žádnou dlouhodobou strategii, spíše o holý život. Do „módu“ přežití (snad to není „móda“), lze upadnout díky chamtivosti, nenasytnosti, podvádění, korupci apod. (ve hře jsou mnohé ze „7 smrtelných hříchů“).

Důsledkem je pak volání po stabilitě, kontrole (včetně „silné ruky“), spouští se obranné mechanismy a z toho vyrůstá řada konfliktů a potřeba se ještě více soustředit na přežití.

V pravém slova smyslu nejde o strategický, ale spíše operativní a taktický dopad, s omezenou vizí. Neznamená to, že by takový dopad nebyl zásadní měl zanedbatelné důsledky.

 

Dopad na lídrovství

Úroveň vědomí ve formě „přežití“ je doménou pro roli krizových manažerů a krizových, nouzových a dočasných opatření, které spouští a zavádějí, a které vesměs nesou punc nevalné popularity a očekávané nelibosti a odporu.

To od lídrů vyžaduje klid, rozhodnost, disciplínu, přijetí rizik(a). V Kotterově osmifázovém modelu změny (plakát ke stažení zde) je jednou z podmínek „vyvolání pocitu naléhavosti změny“. Tady žádný takový pocit lídři vyvolávat nemusí. Ten je obvykle bolestně přítomen, protože je pozdě („bycha honit“).

 

Cesta jednotlivce

Na úrovni jednotlivce jde o zdraví (viz. fyziologické potřeby v Maslowově hierarchii potřeb), zajištění finanční stability a „ubránění svého území“. Z mého pohledu je nutné také jisté ukotvení, uzemnění (spojení se Zemí).

V reálu jsme svědky mnoha případů, které lidi vedou do rizik nákupů dárků a dovolených na úvěr, plnění si aktuálních „snů“ na úkor budoucnosti, propadání alkoholu, gamblerství atd. V úrovni a režimu přežití se díky své nezodpovědnosti objeví raz dva. (Častou příčinou je vnější podmiňování.)

Proto spatřuji osobní lídrovství (zvládnout sebe sama a přijetí odpovědnosti) jako zásadně důležité! A také nesnadné.

Pozitivní z pohledu úrovně přežití jsou naopak bezpočetné osobní a podnikatelské příběhy vzestupů po pádech, úrazech, ztrátách a různého „odražení se ode dna“. Zejména v prostředí a kultuře, která je tolerantní a připouští či umí dát druhou (a další) šanci.

 

Cesta organizace

Výše popsané dopady na strategii a na lídrovství už mnohé naznačily. V podnicích, které bojují o přežití a jejich organizační vědomí je na tuto úroveň nastaveno, vítězí „operativa“, krátkodobé(a logické) zaměření na stabilizaci.

Jako důležitou vnímám komunikaci a získání podpory pro stabilizační kroky, právě kvůli nepopulárním opatřením, které je obvykle doprovází.

Opomenout nelze ani soustředění se na detaily v bezpečnosti a zdraví při práci a péči o ně (BOZP). Nedávno jsem si to opět připomněl v případu jedné firmy. Když jsem přicházel na workshop s vrcholovým vedením, předjížděla mě cestou sanitka, policejní vůz a nad areál firmy přilétal vrtulník, který hledal vhodnou plochu pro přistání. Logicky se mě zmocnilo neblahé tušení… Situace a úraz (nakonec naštěstí nebyl tak těžký), v tu chvíli rozhodily emoce lidí, priority dotčených manažerů a komunikaci („šuškandu“) uvnitř firmy. Od lidí z výroby jsem měl odezvu, jak je pro ně nepříjemné, že vrcholoví manažeři bazírují při svých obchůzkách na bezpečnostních „prkotinách“ a chtěl jsem to s vedením ten den probrat. No jo, když ale onen postižený viník porušil veškerá psaná pravidla i to, co říká obyčejný selský rozum…? Příčina nebyla kulturní. byla to obyčejná lidská hloupost a naivita. Právě bezpečnost byla jedním z důležitých měřítek a byla spíše nepsanou hodnotou pro vedení a řadu zaměstnanců. ne tak pro postiženého dělníka (byl kmenový, ve výpovědní lhůtě z vlastní strany). 

Zvládnuté krizové situace a přežití dávají obrovskou příležitost k reflexi (vč. reflexe a revize proklamovaných a reálných hodnot). Aby se situace neopakovala, je obvykle nutné (v pojetí Diltsovy pyramidy logických úrovní) zapracovat na přesvědčeních a jejich změně („mi/nám se přece nemůže nic stát“, „každý porušuje pravidla“ apod.)

 

Úrovně vědomí – 2. Vztahy

Ideál této úrovně vědomí představuje harmonické vztahy. Z mých zkušeností konzultanta a kouče je to klíčový prvek a myslím, že nelze dostatečně vyjádřit její důležitost (vztahy a komunikace).

 

Strategický dopad

Urovnané a harmonické vztahy jsou (nejen) strategickým ideálem v této úrovni vědomí. Ať už jako hráz proti krizi (pád o úroveň níž) nebo hybná síla pro povzbuzení vědomí sebeúcty (růst o úroveň výše).

Základem je strategická a otevřená komunikace. Mimo jiné toho, CO jste za organizaci a PROČ děláte to co děláte, PROČ chcete určitý typ vztahů, PROČ je důležitá komunikace atd. Čím více komunikačních kanálů, tím lépe. To je mé přesvědčení a zkušenost z dobrých a úspěšných firem.

Ze strategického úhlu pohledu zde patří nejen vzájemný vztah lidí mezi sebou, ale i vztah k vizi, poslání, hodnotám, vztah k minulosti, přítomnosti i budoucnosti. Na strategických workshopech ve firmách k tomu mám zajímavé cvičení, které pomáhá manažerům „otevřít oči“.

 

Dopad na lídrovství

Péče o vztahy je jednou z klíčových zodpovědností lídrů a manažerů. Vztahová rovina hraje v organizační kultuře převelice důležitou roli. Důvěra, naslouchání, otevřená a obousměrná komunikace, sociální inteligence ( i ta emoční) a spousta dalších dílků puzzle skládá celkový barevný obraz. Některé organizace mívají manažery pro vztahy s veřejností, pro vnější vztahy apod. Ale co vztahy „uvnitř“? Leckdy se pod líbivou fasádou skrývá nepěkná a rozporná realita. Máte manažera pro vnitřní vztahy? Nebo snad nějakou formu ombudsmana, když už věci dojdou příliš daleko?

Na seminářích i při workshopech k řešení problémů, bývá tématem k diskusi i realitou komunikace otázka priorit v hledání příčin a/nebo hledání viníků. Čemu dáváte přednost jako lídři vy? Jak to ovlivňuje vztahy? Máte jasně vytvořené matice odpovědností (třeba v projektech, popisech pracovních míst)? Krizové a problémové situace jsou jednoznačnými lakmusovými papírky. Obnažují vztahy velice rychle. Až se někdy zúčastnění nestačí divit.

Vědomí vztahů se projevuje se v různých rituálech (porady, procházky, v lean např. Gemba…). Vztahy mají pro lidi různou prioritu ve svém zaměření – na zákazníky, na zaměstnance, na majitele…. Prozkoumání zainteresovaných stran lídrům umožňuje utvářet stabilnější rovnováhu ve vztazích, lépe hledat konsensus a kompromisy apod. (Ne hledat „kompro“.)

V článcích o lídrovství podle „Harvardu“ byl zmiňován Daniel Goleman a jeho koncept emoční inteligence, které je z lídrů v této úrovni velice důležitá. Stejně tak i silná stránka VIA nazvaná Sociální inteligence. Lídři pro vztahy mohou udělat mnoho… pokud si jsou této úrovně vědomí díky svým přesvědčením a hodnotám vědomi.

Americký psycholog Paul Watzlawik, tvůrce teorie komunikace v jedné její části poukazuje na nesporný fakt. Komunikace má obsahový a vztahový efekt. Čím méně jsou pevné a zralé vztahy, tím více je může „nabourat“ obsah komunikace. Pozitivní obsah (dobré zprávy) jakoby „posilují“ vztah, ty negativní, špatné zprávy vztah „oslabují“. Ale jak jsem poznamenal, platí to u ne příliš pevných a zralých vztahů. Není to pobídka k tomu, abychom v zájmu dobrých vztahů zametali špatné zprávy pod koberec. Byť i toto se reálně děje a důsledky mám možnost pozorovat v organizacích. ne tam, kde jsou dobří a zralí lídři.

 

Cesta organizace

Vztahy ovlivňují různé formální a neformální koalice a skupiny, kdy se rozehrává hra na „my a oni“. Firma TMI, kterou jsem zmiňoval v článku o osobní kvalitě, k tomu měla šikovný koncept, nazvaný „teamship“. Evokoval situaci, kdy firma a všichni v ní obrazně „kopou v jednom dresu“. To je podstata týmu – cítit se jako MY!

Obviňování, závist a řevnivost (např. díky přílišné interní konkurenci), pomlouvání, nadměrná kritika a neustálé posuzování či negativní hodnocení, manipulace, přístup k řešení konfliktů… To je hezká řádka potenciálních příčin, které rozrušují vztahy. Rovněž tak zrcadlí hodnoty, které vesměs nemívají pozitivní znaménko.

Proto se zamyslete nad těmi příčinami a hodnotami, které dobré vztahy posilují, vyrovnávají a udržují.

  • Které to jsou?
  • K čemu vedou?
  • Jak je to u vás v organizaci?
  • Co s tím můžete (u)dělat vy osobně?

Vyvstává i řada dalších otázek.

Poslední roky se v podnicích setkávám s fenoménem agenturních zaměstnanců a jejich dopadů na vztahy a firemní kulturu. DO popředí se díky nim dostává další z hodnot, která na vztahy dopadá – loajalita. Bohužel, vesměs (i přes veškerou snahu o korektní přístup k agenturním lidem) nebývají dopady do vztahů a podnikové kultury vždy pozitivní.

  • Jaké zkušenosti máte vy?
  • Pokud zkušenosti jsou negativní, jaká situace a rozhodnutí vás přivedly až sem?
  • Jaký vývoj očekáváte?

Určité „dilema“ se občas rozechvěje v orientaci na vztahy se zákazníky a (vers.) vztahy se zaměstnanci.

  • Čemu a proč dáváte přednost?
  • Čím je to v různých situacích ovlivněno?

Za svou dlouholetou poradenskou a konzultační kariéru jsem se nesetkal s organizací, která by mohla říct: „My už máme vztahy vyřešené a v pohodě, můžeme mířit vstříc dalším úrovním organizačního vědomí.“

Přestože hodnotový profil u organizací i u jednotlivců nelze posuzovat (a odsuzovat) jako dobrý nebo špatný, zavdává příčinu a spoluvytváří potenciál pro dobré nebo špatné důsledky a dopady.

 

Cesta jednotlivce

Vztah „se sebou“ je základ. Z něj vyrůstá osobní lídrovství a dopady na lídrovství a lídry, popsané výše.

Dopad na jednotlivce a jeho Cestu je zřejmý. Je těžké navázat a mít dobrý/vřelý (autentický) vztah s druhými, pokud takový (autentický) vztah „nedáváme“ sami se sebou. Pak následuje rodina, přátelé… Promítají se zde krystalicky čistě naše osobní hodnoty (a podmiňování). Komunikační a vztahové rituály můžeme mít (jistojistě máme některé, které si neuvědomujeme) i sami pro sebe a/nebo doma. Patří mezi ně třeba meditace jako způsob navazování a udržování vztahu se sebou a s moudrostí „vnitřního já“.

Vztahy z Cesty jednotlivce vědomě i nevědomě přenášíme na úroveň organizační a tím ovlivňujeme vztahy na Cestě organizace. Platí to i naopak. Jak v dobrém a užitečném, tak ve zlém a škodlivém.

Obr. 2 – 7 logických úrovní – to je i cesta mezi hodnotami a firemní kulturou, která se odráží v prostředí. Další ze „sedmičkových“ modelů. Na blogu jste se s ním už několikrát setkali.

Zdroj: vlastní zpravování podle Roberta Diltse (2003)

Úrovně vědomí – 3. Sebeúcta

Úrovně vědomí nás skrze sebeúctu dostávají k tématice utváření a budování pocitu vlastní hodnoty. To je ožehavé téma, zejména při všem tom marketingu „tlaku“ sociálních sítí, lajků, influencerů a společenského zrcadla.

 

Strategický dopad

Být si vědom úcty a být hoden úcty. Existují úctyhodní lidé a také úctyhodné strategie.

Drtivá většina lidí je hodna úcty. 

Pro následující tvrzení nemám žádné statistické, ani vědecky podložené důkazy (takže to je mé přesvědčení).

Zdaleka ne všichni jsou si úcty vůči sobě samým (= sebeúcty) vědomi či si myslí, že si ji (opravdu) zaslouží.

Strategický dopad na Cestu jednotlivce i Cestu organizace je z pohledu sebe-úcty zásadní. 

Princip osobní kvality ukotvuje nekonečný cyklus – osobní kvalita utváří sebeúctu, sebeúcta je základem osobní kvality. Důsledkem je pozitivní postoj a přístup (osobní) excelenci).

Úctyhodná strategie je strategie usilující o excelenci – být výtečný, znamenitý, skvělý, výborný, vynikající a (pro maximalisty) dokonalý. Kritéria posuzování naznačuje např. EFQM Excellence Model. Subjekt posuzování je rozmanitý (zákazníci, zaměstnanci, majitelé…). Každopádně excelence může figurovat jako významná hodnota.

Úrovně vědomí pro různé cesty budování sebeúcty bývají živnou půdou pro poradenství, konzultace, koučování, metodické vzdělávání a přípravné projekty a aktivity k posílení této úrovně vědomí nebo pro přípravu přechodu do dalších úrovní skrze změnu.

 

Dopad na lídrovství

Sebeúcta a cesta k excelenci je vydlážděna mnoha lesklými (hodnotovými) kameny, po kterých lídři v organizacích mohou a chtějí našlapovat – kvalita, efektivita, produktivita, vyladěný systém a procesy, výkonnost, pozitivní image, spolehlivost

Jenže na cestě číhají také „nášlapné miny“ v podobě arogance a ješitnosti, přílišného sebeuspokojení, nadměrné byrokracie

Dopady do lídrovství se proplétají s Cestou jednotlivce a Cestou organizace.

Typickými představiteli rolí pro tuto úroveň vědomí (a hodnot) jsou stratégové, manažeři zodpovědní za procesy, kvalitu, výkonnost, systémy apod. Patříte-li mezi ně

  • Co pro vás jako lídry znamená sebeúcta?
  • Kde je vaše hranice, za níž byste kvůli své profesní sebeúctě nešli?
  • Na jaké situace a konflikty, kdy byly konfrontována vaše profesní a osobní sebeúcta jste dosud v životě narazili?
    Jaké bylo řešení či rozuzlení a důsledky?

 

Cesta organizace

Občas mám pocit, že mnozí lidé v organizacích se domnívají, že jim (sebe)úctu v očích zainteresovaných zajistí „třešnička“ v podobě na zdi pověšeného certifikátu k systému kvality podle ISO 9001, IATF  16949 apod. Důvodem je přinejmenším teoretický předpoklad kvality, systémové a procesní práce. Ostatně 7 zásad kvality jsem také minule zmiňoval. Připomeňme si je, včetně vazeb na Barrettův model, jak je (neoficiálně) vnímám.

  1. Zaměření na zákazníka (míří do úrovně vědomí Vztahy, ale může se situačně dotýkat i dalších.
  2. Leadership – prolíná se všemi úrovněmi, i když v této úrovní (Sebeúcta) mají vliv zejména role specifikované o pár řádků výše.
  3. Angažovanost lidí – je podle mě také průřezovým tématem a zásadou, které ovlivňuje všechna patra Barrettova modelu.
  4. Procesní přístup – typický pro tuto rozebíranou úroveň vědomí.
  5. Zlepšování – vychází z této úrovně vědomí a hodnot a míří do „vyšších pater“ Barrettovy pyramidy.
  6. Rozhodování založené na faktech – je vždy důležité, ať jde o Přežití, Vztahy, Sebeúctu i další úrovně vědomí v Barrettově modelu.
  7. Management vztahů – už podle názvu má za úkol ošetřovat druhou úroveň z Barrettova modelu – Vztahy.

Potvrzováním sebeúcty organizací bývá benchmarking i různá ocenění, např. Cena ČR za kvalitu, hodnocená podle EFQM modelu a stavějící na 8 zásadních konceptech excelence. Vitríny s trofejemi, certifikáty, síně slávy… jsou v organizacích projevem soustředění na sebeúctu.

Bohužel někdy je nebezpečně blízko past ješitnosti a arogance lídrů. Sebeúctu a její vědomí není možné vybudovat pouze podporou systémů, metod, technologií apod., bez podpory a péče o vztahy a sebeúctu lidí. Tuto péči nezajistí (dotované) vzdělávání, ale akce všech zainteresovaných v organizacích. Princip je jednoduchý – jednota slov a činů! Ta začíná na Cestě jednotlivce.

 

Cesta jednotlivce

Obavy z toho, že jednotlivec nebude respektován a uznán jako „dost dobrý“, je stínem a nezdravou motivací na Cestě jednotlivce. Obdobně je to s přílišnou strnulostí, orientací pouze na vlastní status, zneužíváním moci. Negativně se takové stíny mohou projevit u chování v rodině i organizací typu podniku/firmy.

Na opačném hodnotovém pólu na úrovni sebeúcty u jednotlivce je zájem o pozitivní obraz (související např. s budováním osobní značky), nezávislost (např. práce na volné noze), osobní excelence, hrdost na dosažené individuální úspěchy a výsledky a podobně.

Vnitřní ukotvení a zralost hraje v této úrovni důležitou úlohu. Za nebezpečí považuji vnější podmiňování, kdy zdrojem sebeúcty je (pouze) dění ve vnějším světě a okolnosti vnějšího světa.

 

Vzhůru k transformaci!

Je to dlouhé, ale je to také „dřeň“. Vědomí hodnot a úrovně vědomí nejsou tématem výuky ve školách. Není to však ani esoterika. Když člověk čte takové řádky nebo slyší podobná slova, zdá se mnoho věcí jasných a samozřejmých. V praxi tomu tak není. Neustále řešíme hodnotové konflikty, naráží do sebe různá přesvědčení a priority, hrajeme vědomé i nevědomé mocenské hry, máme své strachy a obavy… Co se zdá být jasné a samozřejmé nemusí nutně být jednoduché a jednoznačné. Proto je svět a život tak pestrý, i když nás či naše okolí některé věci štvou a vyvádí z rovnováhy.

Jednotlivci jsou živými organismy, to je bez diskuse. Stejně tak jsou živými organismy firmy a podniky. Nechovají se přirozeně mechanicky. Důležitější jsou v tomto duchu otázky a vaše odpovědi, než rady z vnějšku (= odpovědi bez otázek). Rada a opatření fungující v jedné organizaci může snadno selhat v jiném podniku. Byť neselhávají hodnoty a principy, selháváme my jako lidé. Vidíme to ve vztazích, prostředí a organizační kultuře. Ať se jedná o malou rodinnou firmu nebo o stát či soukolí jako Evropská unie.

Když si selhávání a neutěšenou situaci uvědomíme (navíc s pocitem naléhavosti) nastane příhodná doba pro změnu a transformaci. To tohoto „úzkého hrdla“ Barrettova modelu a úrovně vědomí, které se týká právě transformace vstoupíme příště.

Mezitím mám pár tipů:

  • Zkuste test svých osobních hodnot a/nebo silných stránek.
  • Projděte se nahoru a dolů po Diltsově pyramidě a jejich 7 úrovních.
  • Připomeňte si knihu Budoucnost organizací (série článků začíná zde).
  • Zvažte možné i reálné pozitivní i negativní symptomy, které naznačují důležitost vědomí na osobní a/nebo organizační úrovni pokud jde o:
    • Přežití
    • Vztahy
    • Sebeúctu

V komentářích se podělte o své pohledy na hodnoty a jejich dopady do života jednotlivců a (firemní kultury) organizací.

 

Literatura:

  • BARRETT, Richard. Building a Values-Driven Organization. A Whole System Approach to Cultural Transformation. Oxford: Elsevier, 2006. 248 s. ISBN 978-0-7506-7974-9.
  • BARRETT, Richard. The Values-Driven Organization. Cultural Health and Employee Well-being as a Pathway to Sustainable Performance. 2. vyd. Oxon: Routlege, 2017. 304 s. ISBN 978-1-138-67916-0.

Pošlete vzkaz nebo dotaz

7 + 8 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Osobní entropie je množství strachem poháněné energie, kterou člověk vyjadřuje v každodenní interakce s ostatními lidmi.“

(Richard Barrett)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

4 tipy k řešení problémů

4 tipy k řešení problémů

Začali jsme s CO (a PROČ), pak jsme PROČ použili 3x. V tomto článku to bude 5x. Půjde totiž o jeden ze čtyř tipů pro řešení problémů.

Občas si ve firmách všimnu, že lidé slovo „problém“ používají jako tzv. výplňové slovo, v podstatě mimoděk. Ještě dříve. než vůbec je nějaký problém na obzoru. Možná je to určitý druh obranného mechanismu. Slovo „problém“ zní z úst mnohem častěji než slova typu „šance“, „příležitost“, „možnost“, pro někoho kontroverzní „výzva“ nebo třeba „nečekaná/neočekávaná situace“. Když to pozorujete v perspektivě věty typu „na co se soustředíte, to roste“, tak se nelze divit, že pro řešení problémů se naskýtá řada příležitostí.

Předpokládám, že každý z nás má nějakou sadu více či méně uvědomovaných strategií, taktik, fint a nástrojů, jak problémům předcházet. No a když to zajde příliš daleko, tak jak problémům čelit a řešit je. Tento článek proto nemá ambici podat nějaký vyčerpávající návod. Chci ukázat (nebo připomenout) pár tipů ohledně nástrojů a myšlenek, s nimiž pracuji se zákazníky v organizacích.

Hříčkou osudu se takových situací nakupilo v poslední době více. CO a PROČ se zde dostává do jiné roviny. V hlavách zúčastněných mnohdy na povrch vyplouvá také otázka „JAK z toho ven?“ Poznají to, pokud následující čtyři tipy vezmou v úvahu. Zkuste to i vy a v závěru se podělte o své pohledy na věc, tipy a doporučení.

„Houstone, máme problém!“ Znáte? (Mimochodem, tato věta  nikdy nezazněla.) Co se vám ve chvíli, kdy zjistíte problém spouští za vědomý a nevědomý myšlenkový proces? Jaké otázky se vám honí hlavou? Byli byste raději v tu chvíli ve vesmíru nebo jste rádi, že jste na pevné zemi? 

Řešení problémů je disciplína, kterou využijete, necháte-li věci zajít moc daleko a naplní se předpovědi „PROČ by to nemělo vyjít?“ Pak přijdou vhod následující tipy. Potřebujete si uvědomit situaci a její rovnováhu, odstranit bariéry a dobrat se příčin, které problém způsobily, a přijít s řešením.

Hrrr na ně((j)!

Řešení problémů je proces, kterým se lidé zabývají s různou mírou radosti či starostí, intuitivního nebo systematického přístupu a mírou úspěchu v nalezení řešení a jeho uskutečnění. Najdete pravděpodobně řadu různých „cyklů“ s různými počty kroků a fází.

Dvoufázový mechanismus/cyklus je nejjednodušší.

  1. Problém
  2. Řešení

Nechává velký prostor pro fantazii, intuici a různé cesty.

Třífázový postup například napovídá, že je třeba poodhalit roušku problému.

  1. Porozumět problému
  2. Zvolit strategii řešení
  3. Implementovat řešení

Velice známý a populární je čtyřfázový (Demingův) cyklus PDCA:

  1. Plan (naplánuj) – zde se plánuje řešení problémů
  2. Do (proveď)
  3. Check (ověř)
  4. Act (jednej)

Protože jsem údajně „analytický typ“ (a mám rád věci v souvislostech) osvědčil se mi a doporučuji „šťouravý způsob“, který má zdánlivě mnoho kroků:

  1. Identifikovat problém
  2. Porozumět problému
  3. Najít/odhalit příčiny problému
  4. Zvolit příčinu/příčiny k odstranění/eliminaci problému
  5. Najít/odhalit různé varianty/strategie řešení k odstranění příčin(y) problému
  6. Vyhodnotit tyto varianty
  7. Zvolit variantu/strategii řešení (v závislosti na typu priorit)
  8. Uskutečnit/realizovat zvolenou variantu řešení

Zejména ve firmách jako „živých organismech“ nebývá vždy vnímaný/skutečný problém otázkou jediné příčiny. V podstatě můžete očekávat některou z následujících situací:

  • Jedna příčina má jeden důsledek (to nebývá příliš pravděpodobné)
  • Více příčin vede k jednomu důsledku
  • Jedna příčina má několikeré důsledky

Proto je odhalení příčin důležitou fází pro řešení problémů. Nejlépe vede-li k odhalení původní/kořenové příčiny. Z toho také vychází mé následující tipy dále v článku.

V širším pojetí řešení problémů však můžete vhodně využít i další „metody“, o nichž se podrobněji zmiňovat nebudu. Např.:

  • Brainstorming 
  • FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) – přístup používaný a doporučovaný v systémech řízení kvality
  • 8D (report) – přístup používaný a doporučovaný v systémech řízení kvality (8 „disciplín“)
  • 6 klobouků
  • TRIZ (Tvorba a Řešení Inovačních Zadání)
  • Kepner-Tregoe
  • GROW
  • Myšlenkové mapy (mind mapping)

V organizacích se setkávám hojně s lákavou snahou okamžitě hledat varianty řešení (nebo realizovat hned tu první variantu a nápad). Netrpělivost se nemusí vyplatit. I tady je na místě mít své odpovědi na otázky CO a PROČ. Možná i podlehnout dětské zvídavosti.

1. tip k řešení problémů: Ptejte se (5x) PROČ

V metodických přístupech řešení problémů a hledání jejich původních (kořenových) příčin je populární postup, nazvaný „5x PROČ“ (5W, 5 Why). Je postavený na naději, že když se budete ptát na příčinu nějakého stavu (PROČ vznikl, CO je jeho příčinou, CO k němu vedlo) a u nalezené odpovědi se opět položíte stejnou otázku, tak po pěti pokusech odhalíte onu magickou kořenovou příčinu.

V praxi to tak jednoduché není, proto nejsem příliš vášnivým zastáncem této metody. Málokdy existují jednoznačné kauzální závislosti mezi příčinami a důsledky. Zejména v organizacích/firmách za předpokladu, že přijmete již dříve zmíněnou moderní tezi, že organizace jsou „živé organismy“. Ale dojde-li k neblahému důsledku a problému, je to lepší než nedělat nic, takže budiž. 5x proč je známa jako „metoda“, lidé ve firmách o ní leckdy vědí, tak ji poptávají a chtějí se ji naučit a uplatňovat.

Wikipedie ukazuje příklad a vysvětlení zde.

Problém – auto nestartuje.

  1. Proč auto nestartuje? – Baterie je nereaguje.
  2. Proč baterie nereaguje? – Nefunguje alternátor.
  3. Proč nefunguje alternátor? – Řemen alternátoru je přetržený.
  4. Proč je řemen alternátoru přetržený? – Přesáhl dobu své životnosti a nebyl vyměněn
  5. Proč nebyl řemen alternátoru vyměněn? – Vozidlo nebylo udržováno podle doporučeného servisního plánu.

Máme „technickou“ kořenovou příčinou. Bohužel je vesměs obtížné nepodlehnout touze a snaze najít/odhalit viníka. 5x PROČ se pak zkracuje na odpověď typu „Protože Franta zapomněl dát auto do servisu“.

Doporučuji zkoušet a experimentovat, abyste sami mohli posoudit jednoznačnost a účelnost této „metody“. Najdete-li více odpovědí na PROČ stejné úrovně, vše se vám rozpadne na několik větví, do nichž se můžete dále vnořovat dalšími zvědavými PROČ.

Dva hraniční případy jsou následující:

  • Odpověď zní „nevím“, což je výhybka k hledání úplně jiných příčin (proč nevíte, proč jste to nevěděli dříve…).
  • Obecné poznání typu „vše souvisí se vším“, kdy se zacyklíte nebo zauzlujete ve změti vztahů mezi příčinami a důsledky (= firma je živý organismus).

Řada z těchto argumentů a zkušeností vede k pouhému formálnímu uplatnění, kdy lidé (často v kvalitě a v automobilovém průmyslu mezi dodavateli) zvolí „kořenovou“ příčinu a zpětně k ní dopíše další směrem od pátého „proč“ k prvnímu, aby to vše mohli reportovat zákazníkovi, protože tak zní (zákazníkovy) požadavky. Je to klasický případ, kdy se „vlk nažere a koza zůstane celá“. Všichni jsou spokojeni, ale nic se příliš nezmění. I takovou, poněkud falešnější podobu může mít původně dobrý úmysl „začněte s PROČ“.

Pár dní před publikováním tohoto článku, jsem metodiku 5W zkoušel s pracovníky dodavatelské firmy pro „automotive“ během workshopu. Zástupci oddělení kvality přinesli drobný díl, který reklamoval zákazník. Problémem byl jeden rozměr, který byl mimo toleranci. Hledání proč se tak stalo, nás dovedlo k příčině, že měření daného rozměru neměl v kontrolním a měřícím plánu ani zákazník, ani toto měření nepožadoval po dodavateli, oné firmě, kde jsem byl. Na chybu se přišlo až při montáži u zákazníka. První fáze tázání se na příčiny tým, s nímž jsem pracoval, dovedla k odpovědi typu „nevěděli jsme, že nevíme, že máme něco vědět“. Nebyla to konkrétní odpověď, ale důležitá pro vyjednávání o reklamaci. K vyjednávání míří otázka, proč měření tohoto rozměru nepožadoval zákazník a co v takovém případě mohl/měl dělat dodavatel.

Příčiny, proč k došlo k chybě v rozměru, který dosud nebyl měřen, jsme hledali prostřednictvím jiného „nástroje“, o němž se dále zmíním – Ishikawova diagramu. Řadu možných příčin vzniku rozměrové chyby jsme identifikovali. Výsledkem byl akční plán pro odhalení a nápravu toho, proč při výrobě byly vždy dva ze čtyř najednou vstřikovaných výlisků v jednom rozměru mimo toleranci a dva byly v pořádku. 

5x PROČ obvykle neobjeví nic, co byste netušili nebo nevěděli. V lepším případě vás dovede na hranici vašeho poznání. To co se nachází za touto hranicí, kdy už nevíte, budete muset přezkoumat jinými metodami a experimenty.

I když je PDCA efektivním nástrojem pro firmy, lze jej využít i ke zlepšení vlastní výkonnosti. Určete například, co vás v kariéře drží zpět a jak chcete postupovat. Odhalte hlavní příčinu/překážku svého problému a stanovte si cíl, jak tuto překážku překonat (Plan). Pokud se rozhodnete pro nějaké postup, otestujte jej k získání požadovaných výsledků (Do). Pravidelně kontrolujte svůj pokrok, odpovídajícím způsobem upravujte své chování a zvažujte důsledky svých akcí (Check). Nakonec realizujte to, co funguje a neustále zlepšujte co (ještě) nefunguje (Act).

Obr. 1 – Obvyklé schematické znázornění Ishikawova diagramu příčin a následků v podobě „fishbone“ – rybí kosti. Jde v podstatě o myšlenkovou mapu pro hledání příčin při řešení problémů.

Zdroj: vlastní zpracování

2. tip k řešení problémů: Zmapujte příčiny s panem Ishikawou

Dalším populárním nástrojem, který pomáhá odhalovat příčiny negativních důsledků (problémů), je tzv. Ishikawův diagram. Označení nese po Kaoru Ishikawovi, (1915-1989), japonském inovátorovi a otci vědecké analýzy příčin problémů v průmyslových procesech. Ishikawa je znám rovněž jako propagátor sedmi základních nástrojů kvality nebo tvůrce tzv. kroužků kvality. Jeho „mapa“ se také nazývá diagram příčin a důsledků nebo (kvůli své vizuální podobě) „rybí kost“.

Jde o postup, při němž se obvykle soustředíte na příčiny problému. Minule jsem v třetím PROČ nabádal k otázce typu „PROČ by to nemuselo vyjít? PROČ by se to nemuselo povést?“ Selže-li takováto úvaha nad riziky, dojde na problémy a místo pozitivněji a strategicky laděného odhalování předpokladů úspěchu, najednou řešíte příčiny problému. V podstatě jsou to dvě strany téže mince.

Říká se, že „ryba smrdí od hlavy“. Do schématické nakreslené hlavy rybí kosti (obr. 1) proto při tvorbě diagramu zapíšete konkrétní důsledek problému, který řešíte. Jako oblasti příčin poté využijete jednotlivé hlavní rybí kosti, jdoucí od pomyslné páteře. Kostra je tím rozvržena do několika skupin. Ishikawa zamýšlel využití své mapy ve výrobě a při návrhu výrobního procesu. Nejběžnějších je 4-8 oblastí, do nichž příčiny problémů mohou spadat. V angličtině navíc začínají všechny na písmeno „M“ (8M). 

  1. Lidé jako pracovní síla (Manpower)
    • Příčiny způsobené lidmi. Lidský faktor jako příčinu úspěchu nebo selhání (a následného problému) najdete téměř ve všem. Pro hledání příčin problémů (a viníků) je tato oblast velice populární a řešení těchto příčin je pro mnohé manažery velkou výzvou.
    • Proto je důležité je, aby populární byla tato oblast i při úvahách o lidech jako příčinách a hybatelích toho dobrého, pozitivního a úspěšného. Nejen z teoretického hlediska (= lidé by měli být na prvním místě), ale i prakticky (= opravdu pro to něco dělat).
  2. Metody (Methods)
    • Příčiny způsobené pravidly, směrnicemi, legislativou či normami a standardy. Toto zahrnuje jak existující, tak naopak chybějící formální dokumenty a „papírové“ předpoklady. Pohledy na tuto oblast bývají velice různorodé a protichůdné, hlavně v kontextu vnímání toho, co je a není (nutná) administrativa a byrokracie.
    • K zamyšlení stojí například to, zda „metoda“ Ishikawova diagramu, který vznikl kolem roku 1952, je stále ještě vhodná pro stále komplexnější a dynamické prostředí organizací 21. století, kde problémy vznikají, řeší se nebo se naopak kupí.
    • Není neobvyklé, že v podniku zavedete nějakou „metodu“ řešení jednoho problému a tato metoda se stane příčinou jiného problému. Dobrá rada, kterou zde mohu dát zní – udělejte si občas inventuru používaných přístupů a metod, zjednodušte systém a přestaňte používat přístupy, které jsou nefunkční a neosvědčily se (je dobré mít o tom důkazy).
  3. Prostředí (Mother nature)
    • Příčiny způsobené vlivem prostředí. Ve fyzickém slova smyslu jde např. o teplotu, vlhkost, hlučnost, prašnost apod.
    • „Měkké“ prostředí zahrnuje také organizační klima a kulturu, které samo o sobě je důsledkem mnoha kombinujících se faktorů. Záleží na vás, zda tuto oblast do faktorů příčin zahrnete.
  4. Management (řízení)
    • Obdobné je to s příčinami způsobenými nesprávným řízením a vedením. I to kombinuje lidi (manažery) a jejich metody v daném prostředí, které manažeři sami spoluutvářejí. Uvědomte si, že prostředí je důsledkem i odrazovým můstkem např. v Diltsově pyramidě logických úrovní.
    • Kvůli tomu, že písmenem „M“ začíná také anglické „Money“, lze se setkat jako s další oblastí příčin také s penězi/financemi. Z mých zkušeností to bývá oblast, která je snadným „magnetem na výmluvy“ nebo zástupné příčiny, proto ji příliš nedoporučuji, ani nepoužívám. Jsou však oprávněné případy, kdy peníze/finance jsou zřejmou nebo skrytou příčinou neúspěchu, selhání a problémů. Zejména tam, kde existuje touha získat „něco za nic“.
  5. Stroje a zařízení (Machine)
    • Příčiny způsobené zařízením, jako jsou stroje, počítače, nářadí, nástroje… Tato oblast hraje roli nejen ve výrobě. Dostupná, designově povedená lednička plná dobrot je „zařízením“, které je jednou z příčin neúspěchu (problému) s nadváhou. Počítače, notebooky, chytré telefony a další technologické vymoženosti rovněž. Žijeme v době, kdy vedle sebe koexistují lidé i stroje. A tuto koexistenci čeká velký rozmach, který bude příčinou mnoha problémů i úspěšně využitých příležitostí. Hurá do automatizace, robotizace a Průmyslu 4.0.
  6. Materiál (Material)
    • Příčiny způsobené vadou nebo vlastností materiálů a surovin. To je obvyklá charakteristika při řešení problémů ve výrobních firmách. Můžete to rozšířit na další vstupní zdroje, které pomáhají utvářet přidanou hodnotu prostřednictvím různých metod. „materiálem“ mohou být třeba data, znalosti apod. Pak se i na ně vztahují vlastnosti a vady, které mohou způsobit problém.
  7. Měření (Measurement)
    • Pro skóre lecjaké výkonnosti, produktivity, efektivity atd. je měření nezbytné. Co neměříte nemůžete řídit, ani zlepšit. Proto jsou důležité také příčiny způsobené nevhodným (špatně zvoleným, vč. příliš jednoduchého i příliš komplikovaného) nebo neexistujícím měřením. Zvláště u komplikovaně měřitelných „měkkých“ záležitostí (vztahy, motivace, angažovanost, spokojenost…).
  8. Údržba (Maintenance)
    • Příčiny způsobené nesprávnou údržbou berou v úvahu údržbu (a její plánování, prevenci či predikci) strojů a zařízení, zmíněných výše. Přetěžování a špatná „údržba“ strojů i lidí ve firmách také nejsou ničím neobvyklým. Důsledky jsou všelijaké.

Oblasti příčin (nejde o příčiny samotné) si můžete zvolit podle situace. V marketingu to může být například 5 a více P tradičního či nového marketingového mixu. Ishikawův návrh je ovšem dobře využitelný a uplatnitelný.

Samotné hledání příčin je v podstatě procesem brainstormingu či jiné formy burzy nápadů, kdy konkrétní možné příčiny přiřazujete příslušné zvolené oblasti (rybí kosti) a vytváříte soustavu menších „kostí“ ve schématu.

Zkuste o uvedených oblastech přemýšlet nejen jako o příčinách problému, ale z opačného úhlu pohledu i jako o předpokladech úspěchu. Celý proces je možné otočit ve smyslu „úspěch začíná v hlavě“. Místo problému či negativního důsledku zapíšete do hlavy (jako předmět úvah) úspěch, pozitivní efekt a výsledek, kterého chcete dosáhnout. Zvolené rybí kosti se pak stávají oblastmi „příčin úspěchu“ a umožňují vám proaktivně a preventivně vypisovat nápady v duchu „klíčových faktorů úspěchu“. Z hlediska motivace, emocí a tvorby různých chemických látek v mozku to má neskonale lepší efekt. Je to podobné uplatnění principů pozitivní psychologie. Nesoustředíte se na to, co je nebo může být špatné, ale na to, co je zdravé. Myslím, že stojí za to takový přístup k využití diagramu rybí kosti vyzkoušet. Sami poznáte, jestli vám bude fungovat.

Analogie a schéma „rybí kosti“ je tradičním pojetím, jak se s touto metodikou pracuje. Moderně můžete vytvářet schémata pro nalézání příčin problémů (nebo úspěchu) formou myšlenkových map a procesu „mind mappingu“. Rybí kost totiž analogií myšlenkové mapy jako vizuální pomůcky v podstatě je.

3. tip k řešení problémů: Prozkoumejte silové pole

Úspěch či neúspěch vaší akce pomůže lépe osvětlit model (1xCO, 3x PROČ), který jsem prezentoval v minulém článku.

  • Víte-li CO chcete.
  • Víte-li PROČ to chcete, jaký to má smysl a účel.
  • Jste-li si vědomi faktorů a podmínek PROČ by vás záměr měl vyjít, jaké jsou klíčové faktory úspěchu.
  • Jste-li si vědomi faktorů a podmínek PROČ by vás záměr nemusel vyjít, jaké jsou klíčové faktory neúspěchu a rizika.

U posledních dvou aspektů nejde o pouhé „plusy“ a mínusy“ nějaké situace nebo řešení. Pod pokličku takové situace se snaží nahlédnout analýza silového pole. Nejčastěji se používá v případě, kdy si potřebujete uvědomit, jaké síly působí na provedení určité změny, která se mění v pomyslnou přetlačovanou, v níž vítězí buď hybatelé nebo brzdiči.

Hybné síly jsou faktory, podmínky a předpoklady, které podporují změnu (pohyb vpřed, akci, směřování k cíli…). Vytváří pomyslnou hybnost, tlačí na akci a pokrok. Čím více jich dokážete identifikovat a čím je jejich „součet“ větší, tím (pro změnu) lépe. Záleží jak na pomyslném množství těchto hybných sil, tak i na jejich kvalitě, vlivu a možném dopadu. Cenné jsou měkké, lidské faktory jako odvaha, chuť, odhodlání, motivace, jasná vize změny, vnímání jejího smyslu apod.

Brzdící síly jsou výmluvy, faktory, podmínky a předpoklady, které naopak změnu a pohyb vpřed brzdí, zpomalují, ohrožují. I zde platí slova o množství a „kvalitě“ (velikosti) jednotlivých sil. Na obrázku 2 je to schematicky znázorněno velikostí/délkou šipky.

Účelem poznání silového pole není jen vnímat (ne)rovnováhu sil, ale zejména najít řešení, jak „odbrzdit“, omezit nebo eliminovat brzdící síly, abyste vpřed, vstříc změně nemuseli popojíždět se zataženou ruční brzdou. Je to totiž pomalé, stojí to spoustu sil a energie a brzy vám může dojít dech. Každá akce vyvolává reakci. To je známá zákonitost. Tlačíte-li příliš na hybné síly, vzniká reakce v podobě brzdiček. Cílem proto je eliminovat nebo omezit brzdící síly (pro řešení problémů), aby se hybné síly mohly dostat prostor.

Na konzultačních workshopech používáme se zúčastněnými lidmi analýzu silového pole jako jedno z východisek pro vhled do situace a zviditelnění toho, jaká je konstelace sil pro možnou změnu, situaci či pokrok, kterého chtějí aktéři dosáhnout.

Analýzu silového pole si docela dobře můžete na papír A4 nakreslit také sami pro svou osobní situaci, projekt a změnu. Mám pro vás tip na vyzkoušení:

  • Načrtněte si analýzu silového pole pro pronikání automatizace a robotizace jako prvků Průmyslu 4.0 do vaší organizace.
  • Na osobní úrovni zkuste (na)učení se novému jazyku, získání nové dovednosti nebo změnu/akci, kterou dlouho odkládáte a u níž se vám daří stále prokrastinovat.

Obr. 2 – Schématické znázornění pro tzv. „analýzu silového pole“. Hybné a brzdící síly působící na řešení problému jehož vyřešením bývá obvykle změna.

Zdroj: vlastní zpracování 

4. tip k řešení problémů: Odstraňte bariéry

Naučit se efektivně řešit problémy není snadné, vyžaduje to čas a neustálé přizpůsobování. Zde je několik překážek úspěšného (a tvůrčího) řešení problémů.

Nastavení mysli

Tato bariéra spočívá ve sklonu lidí k řešení problémů za použití stejné taktiky, kterou využili k řešení problémů v minulosti. Včetně útěku před problémem zpět do zóny pohodlí, hledání výmluv a pokusu „zametat problémy pod koberec“. Analogické myšlení může být občas užitečná strategie, nicméně většinou omezuje vynalézavost a kreativitu. Nyní to přímo bariéra spojená s „nastavením mysli“ jako konceptem a stejnojmennou knihou Carol Dweck (2017) o fixním a růstovém nastavení mysli. (Viz. obrázek v úvodu článku zde.)

Snadno si však můžete domyslet, že právě fixní nastavení mysli je to, co vede ke stále stejným, opakujícím se taktikám řešení situací. Překonat tuto bariéru při řešení problémů můžete např. pomocí 6 myšlenkových klobouků.

Sklon k potvrzování

U této bariéry při řešení problémů se projevuje tendence vyhledávat nebo interpretovat informace, které potvrzují existující myšlenky. Lidé nesprávně interpretují nebo ignorují data, která nejsou v souladu s jejich přesvědčením. Opět je to případ, kdy tato úroveň Diltsovy pyramidy logických úrovní (= naše přesvědčení) mohou být velkou brzdou řešení problémů a hledání východisek z mnoha nepříjemných a nežádoucích situací. Sami sobě můžete vytvářet zbytečná omezení.

Zbytečná omezení

Jsou-li lidé problémem zaskočeni, může je to ochromit natolik, že si pro řešení problémů vymýšlí a fixují další problémy a překážky. Nastává opak domino efektu – kostky se nehroutí, ale naopak vyvstávají pře vámi jako další a další překážky. Aby k tomu nedocházelo, je právě nutné udržovat strukturovaný přístup k hodnocení příčin, následků a potenciálních řešení. To je jeden z důvodů využití různých nástrojů, včetně těch v dnešním článku.

Odstraňovat omezení znamená odstraňovat omezující přesvědčení (viz. Dltsova pyramida) nebo „odbržďovat“ (viz. analýza silového pole a role brzdících sil).

Opevnění se ve funkčním pohledu na věc

Zde mám na mysli forma určitého „zúženého myšlení“, při němž lidé určitým způsobem „uvíznou“ a nejsou schopni být flexibilní a/nebo změnit úhel pohledu. Uvíznou v zajetých kolejích své organizační funkce (výroba, kvality, finance…). Při řešení problémů v tomto případě dominuje spíše pohled z žabí perspektivy, ulpívání na detailech, ovládnutí diskuse funkčionálními pohledy a konflikty apod. 

Proto jsou důležité nejen různé myšlenkové perspektivy (viz. 6 klobouků), ale také perspektivy z hlediska organizačního uspořádání a diverzifikace řešitelské skupiny, které se řešením problémů zabývá. 

Skupinové myšlení

Miluji (a doporučuji) při práci skupinový přístupy a skupinová řešení. i proto, že se v něm skrývá výzva k překonání všeobecné tendence souhlasit (s návrhy) ve skupině. Proto je třeba být (např. ze strany jakéhokoliv moderátora diskuse) opatrný. Skupinové myšlení bývá známkou snahy vyhnout se konfliktům, najít cestu nejmenšího odporu, obavy z vyjádření názoru apod. Napomáhá to sice k hladkému průběhu řešitelského setkání (tendence všechno si odkývat), ale obvykle tím je omezena kreativita v utváření nápadů a myšlenek (brainstorming apod.). V konečném důsledku tak můžete omezit úspěšnost zvoleného řešení.

Nezávisle moderovaný/facilitovaný proces řešení problémů (řízení diskuse), jasně definovaný dílčí i celkový cíl řešitelských setkání, různorodost účastníků (včetně „laiků“), 6 klobouků… to vše napomáhá eliminovat skupinové myšlení.

Nerelevantní informace

Setkávám se také s tendencí kupit více problémů a/nebo faktory, které s řešeným problémem vůbec nesouvisí. Takové zaplevelení sice může být odůvodňováno, že „všechno souvisí se vším“ nebo vyjadřovat snahu najednou vytáhnou všechny „kostlivce ze skříně“, ale opět (jako mnohé další zmíněné bariéry) omezuje schopnost řešitelského týmu najít přímá řešení a dospět k cíli (nalezení příčin problému a akcí k jejich odstranění). 

Omezit tuto bariéru může např. dobrá příprava, informovanost předem, moderování procesu apod.

Slepota k paradigmatu

Paradigma je v podstatě našim modelem či vzorcem myšlení. Při řešení problémů ke slepotě dochází u lidí, kteří nejsou ochotni přizpůsobit nebo změnit své vzorce, svůj světový názor, pohled na konkrétní problém nebo typický způsob zpracování informací. Je to něco jako „myšlenková zóna pohodlí“, mimo níž se tito lidé nedokáží dostat a utvořit si nový „aha efekt“, vnímat zpětnou vazbu apod. To pak může vážně narušit efektivitu využití technik pro řešení problémů a způsobit konflikty. Přitom toto lidé často zdůvodňuji jakousi loajalitou, aby nebyli nařčeni z postoje „kam vítr, tam plášť“.

Při workshopech proto v rámci „mentálních rozcviček“ ukazuji různé obrázky, optické klamy nebo hraji s účastníky hry, kde je myšlenková pružnost důležitá. Pomáhá (aspoň částečně také přeskupování lidí v místnosti apod.

Tím to nekončí…

Dalšími obecnějšími bariérami v řešení problémů může být různá míra rigidity a myšlení ve smyslu „Nikdy předtím jsme to tak nedělali.“, „Vždy jsme to dělali/řešili tímto způsobem.“ apod. Toto myšlení bývá přirozené, ale často také umocněno zmíněným skupinovým myšlením.

Jinou příčinou je nedostatek důvěry a angažovanosti či zapojení se. Zejména pokud jde o kreativní přístup k řešení problémů. Často je to způsobeno neznalostí nebo malým vzděláváním lidí v kreativních metodách, obavami „co tomu řekne šéf“ (je-li přítomen ve skupině) apod. Vícekrát se mi při workshopech stalo, že právě nedůvěra, dřívější špatná komunikace nadřízených či další prvky firemní kultury byly bariérou nebo se dokonce ukázaly být „měkkou“ příčinou mnoha problémů. Včetně snah, kdy na setkáních byli přítomni manažeři (nadřízení) a v momentu, kdy „začalo jít do tuhého“, najednou se museli omluvit a odejít se setkání. Obvykle to bohužel nebylo ke prospěchu věci ze širšího pohledu, i když si třeba někteří lidé občas v takové situaci oddechnou a více se uvolní. Zejména v případě odchodu autoritativního a  paušálně direktivního vedoucího. 

Těžkosti mohou vzniknout i při neefektivním vedení řešitelských workshopů, v situacích, kdy setkání vede nadřízený lidí ve skupině (navíc třeba s direktivním přístupem, nedočkavý, netrpělivý, autoritativní…). Pokud se snaží rychle najít řešení, vsadí na „první dobrou“, nenechá rozvinout diskusi, přináší návrhy sám a formou, že pak už všichni jen souhlasí apod., to jsou situace, které negativně ovlivňují celý proces řešení problémů.

Proto je myslím efektivní, najmout si pro vlastní klid a hladký průběh externího moderátora, který dokáže pracovat s procesem moderovaného řešení problémů a není do vlastního problému zaangažován. Oddělit problém a proces má smysl. Chcete-li to vyzkoušet, napište mi.

VYŘEŠTE "TROJČLENKU" SVÝCH CÍLŮ!

Získejte jednoduchou pomůcku pro dosažení svých cílů!

Stanovte – Rozeberte – Proveďte – Vyhodnoťte

Začněte…!

Užitečná příručka ZDARMA

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Jedna varianta je málo!

Věřím, že předchozí dva články a další zde na blogu (stanovení cílů, analýza zainteresovaných, 6 klobouků…) mohou přispět k tomu, aby díky přípravě a zvažování CO a PROČ problémy spíše nenastaly. Vyvarovat se jich však nelze. Pak je dobré zvolit proces a „techniky“, které rozlousknou daný problém a nezvětší překážky, které k řešení vedou. Kreativita a experimentování v tomto směru pomáhají, protože cest k nápravě je vždycky více. Stará poučka pro rozhodování (nejen manažerské) zní:

Máte-li k dispozici pro rozhodnutí pouze jednu variantu, bude pravděpodobně špatná.

Všetečných otázek není nikdy dost. V koučování, v rozvoji nebo řešení problémů. Nejen „CO…?“ nebo „PROČ…?“

  • CO považujete za důležité vy při využívání příležitostí a/nebo předcházení problémům?
  • KTERÉ metodiky a „nástroje“ jsou vaše oblíbené? PROČ zrovna tyto?
  • JAK sami přispíváte k předcházení problémům ve své práci, v podnikání nebo v osobním životě?

Uvítám, když se podělíte v komentářích pod článkem.

 

Literatura (kterou jsem zde zmínil):

  • DWECK, Carol. Nastavení mysli. Nová psychologie úspěchu aneb naučte se využít svůj potenciál. 2. aktualizované vyd. Brno: Jan Melvil, 2017. 320 s. ISBN 978-80-7555-032-3.

Kontaktuje mě

1 + 8 =

Slova moudrých

„Ne všechno, čemu stojíte tváří v tvář, lze změnit. Nic ovšem nelze změnit, pokud tomu nečelíte tváří v tvář.“

(James Baldwin)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modely a nástroje zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.