21 citátů na téma „změna“

21 citátů na téma „změna“

Co pro vás znamenají citáty? Jsou otravné, motivační, inspirující, patří na Facebook, nepatří na LinkedIn…? Kamarád a kolega konzultant Tomáš Gřešek říká, že kdybychom podle citátů opravdu žili, byl by svět už dávno mnohem lepší.

Já jsem si u blogu navykl uvádět vždy jeden citát na konci článku v pravém postranním panelu. Jako doplňující a inspirující tečku. (Dnes tam je ten jedenadvacátý o změně.)

Před několika týdny jsem si u Nadace Tomáše Bati ve Zlíně koupil knížečku „Myšlenky Tomáše Bati“, plechový hrníček a dvě propisky. Na hrníčku a propiskách jsou jeho myšlenky:

  • „Ven! Čerstvý vzduch, nejlepší lékař a přítel!“ (Posiluji imunitu díky Nordic Walkingu i běhání a snažím se k tomu inspirovat druhé.)
  • „Svět patří smělým.“ (Smělost a odvahu potřebujeme k mnohým krokům a změnám v osobním i profesním životě.)
  • „Dnes, ne zítra.“ (S těmito slovy se prokrastinuje daleko hůř.)

Hesly byl Tomáš Baťa znám. I jednotou slov a činů.

Jim Rohn, učitel a inspirátor, který mě stále ovlivňuje, je také oblíbeným zdrojem mnoha a často citovaných myšlenek. Dovolím si jednu z nich:

„Aby lidé byli zdraví a prosperovali, musí mít výživu a slova. Ujistěte se, že máte každý den dobrou výživu slovy.“

Citáty a klíčové myšlenky o různých záležitostech jsou jednou z forem takové „dobré výživy“.

Věnoval jsem se již citátům např. o lídrovství, osobní síle a charakteru, předcích i strategii. Citáty byly a jsou poměrně populární a čtené. Prostě dokreslují témata, jimž se věnuji ve svých profesních rolích a spolupráci s jednotlivci i organizacemi. Téma změny jsem zvolil, protože změny jsou všude kolem nás. Snad více a intenzivněji, než jsme vnímali dříve. (Proto mám v záloze ještě jednu várku 21 citátů o změně… na „někdy“.)

 

Jedenáct měsíců odmlky v publikování článků na blogu bylo dlouhých. Snad se mi podaří navázat… třeba citáty k inspiraci a zamyšlení (jsou tam otázky). Téma „změn“ se vnucuje (a že jich bude), čekáme na staro-nový normál. Co bude to „staré“, příliš nezměněné i to, co bude to „nové“ změněné, to se uvidí. O změnách teď bude pár článků, školní e-book i dva webináře – 17.5.2021 a 21.6.2021. Detaily o tom prvním zde najdete (i na FB a LI), o tom druhém brzy.

O citátech

Citáty vyhledáváme pro pozitivní naladění, upomenutí a uvědomění si, že (a co) mnoho moudrého řekla a napsala spousta lidí před námi. Citáty jsou obvykle jakousi esencí moudrosti (někdy bohužel i banalit). V dnešní sebepropagační době k prazvláštnímu folklóru patří i citáty sebe sama. Od citací v odborné a vědecké literatuře se citáty liší. Uvádí jméno, ne zdroj. Jsou často přejímány a ani nemusíme přesně vědět, zda autorem citované myšlenky je opravdu ten/ta, komu se citát přisuzuje.

Upomínání, inspirace a motivace, k niž citáty často slouží se rozmanitě dotýkají také tématu změny. Vhodné motivační citáty mohou podnítit např. i prodej. Leč nejde to pouhým napsáním a přečtením citátu (byť podprahově působí), ale uvedením podstaty toho, co sděluje, do praxe. Motivovat a podnítit k činu, konání, skutku, akci…

Připomnělo mi to jednu oblíbenou hádanku. Na větvi nad okrajem rybníku sedí pět žabek. Jedna z nich se rozhodne skočit. Otázka zní, kolik žabek pak sedí na větvi?

Přesně tak! Rozhodnout se o tom, že něco uděláme či změníme neznamená, že se tak skutečně stane. (odpověď je totiž „pět“). Při zvládání změn se dlouho (a rádi) pohybujeme v tzv. „zóně sebeklamu“ (viz. obr. 2 v článku zde).

Mnohé citáty vyjadřují jinými slovy totéž, stejně tak jako mohou citáty různých lidí vyjadřovat protichůdné myšlenky (např. o důležitosti a soustředění se na minulost, přítomnost či budoucnost).

Z citátů máme takové, které zlidověly a jsou obrazně řečeno „vytesány do kamene“ tisíce let. To se týká i tématu pro citáty v tomto článku, jímž je ZMĚNA.

Tak pojďme na pestré myšlenky, citáty a komentáře!!!

(Skoro se vsadím, že jakmile po dokončení zmáčknu na blogu u tohoto článku tlačítko „Publikovat“ (už 11 měsíců jsem to neudělal), napadne mě řada změn i ohledně textu a jeho struktury.)

Historie změny (citáty 1 a 2)

Hérakleitos (z Efesu) byl předsokratovský řecký filozof, který žil půl tisíciletí před Kristem. Pozorováním a zkušeností dospěl k názoru, který si mnozí z nás musí stále připomínat.

“Nic není stálé, s výjimkou změny“

Hérakleitos (540–480 př. n. l.)

V manažerštině by se dalo říci, že „změna je permanentním procesem“

Hérakleitův následník (ve smyslu plynutí času) Sokrates (Sókratés) dal změně další perspektivu a motiv ke konání:

“Tajemství změny spočívá v tom, soustředit veškerou energii nikoliv na boj s tím, co je staré, ale na budování nového.“

Sókratés (470–399 př. n. l.)

Doplňující otázku, kterou si v této souvislosti lze položit je… Co kdo z nás v uplynulém „zavirovaném“ roce považoval či ještě považuje za „staré“ či „zastaralé“? Týká se to například i způsobu řízení a vedení lidí (firem i společnosti), přístupu k přírodě (stejně tak jako k technologiím), ke zdraví, stravování, sportu apod.

 

tady je první zamyšlení ve formě tří otázek. Stejný počet bude následovat vždy po každé kapitole článku.

Zamyšlení

  • Jak vnímáte změny vy osobně?
  • Co se změnilo na vašem vnímání (důležitosti, naléhavosti…) změny za dobu od „velkého zavirování“?
  • Na co v těchto dnech soustředíte svou energii? Proč?

Změna to je starý i nový „normál“ (Citáty 3 – 5)

Existuje dlooouhááá řada citátů popisují takovou „samozřejmost“, že se až podivujeme, když jej někdo použije. Avšak… opakování (a připomínání) jest matkou moudrosti.

Tak třeba…

„Pouze já mohu změnit svůj život. Nikdo jiný to za mě nemůže udělat.“

Carol Burnett (*1933), americká herečka, spisovatelka a komička)

Prostě změna (a odpovědnost a kvalita a …) začíná u každého z nás. Obvykle v hlavě. Tečka. Jednoduché, ale ne snadné. Kdyby to bylo snadné, populisté by to měli daleko komplikovanější. Jak ti političtí, tak i ti manažerští (i taková existují).

Pro akční hrdiny (nebo kovboje?) je tu inspirace ad amerického herce (který se narodil ve stejný den jako já, ale o 34 let dříve).

„Občas, chcete-li vidět změnu k lepšímu, musíte vzít věci do vašich vlastních rukou.“

Clint Eastwood (*1930)

Mnozí moudří lidé si od nepaměti asi uvědomovali, že změna „zevnitř ven“ je to, co činí úsilí o změnu obtížným, a to i v současné době. Svědčí o tom kupříkladu výstižná ilustrace, kolující po sociálních sítích (dole na obrázku č. 1).

Myšlenkou, která se stala citátem to vyjádřil už dávno ruský spisovatel a realistický filozof Lev Nikolajevič Tolstoj.

„Každý přemýšlí o změně světa, ale nikoho nenapadne změnit sám sebe.“

Lev Tolstoj (1828-1910)

 

Zamyšlení

  • Co chcete aktuálně změnit?
  • Jaké své silné stránky k tomu využijete?
  • Proč je podle vás osobní změna obtížná/snadná?

Přejmenování v Barrettově modelu
Obr. 1 – „Kdo chce změnu?“ vers. „Kdo se chce změnit?“ Oblíbený obrázek (při němž si však každý musí sáhnout do svědomí podle situace).

Zdroj: autorem je brazilský umělec Lute, který jj publikoval 21.6.2012 v magazínu Hoje em Dia (udělejte si vlastní zde)

Souvisí změna s inteligenci? A jsme opravdu jako Sapiens moudří? (Citáty 6 a 7)

Možná to souvisí s jednou charakteristikou, a to je inteligence. Za dob fyzika Alberta Einsteina byla zřejmě známá spíše ta „rozumová“, než například emoční, sociální, intuitivní apod.). Slovutný fyzik, neotřelý génius a autor teorie relativity tedy mohl prohlásit

„Měřítkem inteligence je schopnost změny.“ (Zkuste to i jako „schopnost (z)měnit(se)“).

Albert Einstein (1879-1955)

Autor jiné teorie, té evoluční, musel jistě ve své době bojovat se zakořeněnými paradigmaty a obří změnou myšlení. Vše to viděl z hlediska inteligence svým pohledem.

„Z druhů, které přežijí to není ten nejsilnější, ani ten nejinteligentnější, ale ten, který nejcitlivěji reaguje na změnu.“

Charles Darwin (1809-1882)

Pandemie jsou z perspektivy evoluce epizodické. V manažerském světě známý průkopník kvality a zlepšování, W. Edwards Deming (1900-1993) to vyjádřil velice lapidárně: „Nemusíte nic měnit. Přežití není povinné.“ (Tento citát se nepočítá.)

V přírodě na Zemi není povinné ani přežití druhu Homo Sapiens. Takže je otázkou nakolik poslední „epizoda pandemie“ přinutí/přinutila zástupce Homo Sapiens zastavit se, popřemýšlet a přijmout příslušné změny. Pro mnohé podniky, firmy a organizace to platí jakbysmet, stejně jako pro každého z nás.

 

Zamyšlení

  • Pokud by měl být vytvořen „kvocient změny“ jako součást „změnové inteligence“ (jako je třeba emoční či sociální inteligence), co by měl podle vás určitě obsahovat?
  • A teď opravdu – myslíte si, že inteligentnější lidé to mají se změnami snazší?
  • Máte ve svém osobním nebo pracovním okolí někoho, kdo se příliš změnit nechce a změny nevítá? Pokud ano, jak byste mu/jí mohl/a se změnou pomoci?

​Změňte perspektivu a/nebo postoj (Citáty 8 a 9)

Nejprve to musí „pobrat“ hlava. To je snad už poměrně přijímaný názor a postoj. Platí to u rozhodování, čemu věnovat pozornost. Asi bych přidal i srdce. Populárně, jako motivační citát, podobnou myšlenku rozvíjí americká spisovatelka a aktivistka Maya Angelou a řada řečníků a autorů.

„Pokud se vám něco nelíbí, změňte to. Nemůžete-li to změnit, změňte svůj postoj.“

Maya Angelou (1928-2014)

Další příbuzná myšlenka přístupu „zevnitř ven“ pochází od populární hvězdy talkshow a „selfmademanky“ Oprah.

„Největším objevem všech dob je, že člověk může změnit svou budoucnost pouhou změnou svého postoje.“

Oprah Winfrey (*1954)

Nejen motivační řečníci, ale i poznatky pozitivní psychologie či neurověd takový „objev“ postupně potvrzují. „Není šprochu…“

 

Zamyšlení

  • Jaká situace či událost vás naposled přiměly změnit váš postoj nebo přístup?
  • Co myslíte, jaké změny musela provést Oprah k tomu, aby se stala známou a bohatou celebritou? (Je či není to pro vás lákavé?)
  • Která změna si naposled (symbolicky myšleno) vyžádala „celé vaše srdce“?

Když ti vítr napne plachtu… (Citáty 10 – 13)

Titulek jsem si vypůjčil ze slov songu MIG 21 „Snadné je žít“. Vítr změn přichází ze všech směrů a mnoha oblastí. Proto stratégové v reakci a se záměrem přizpůsobit své strategie měnícímu se prostředí berou v úvahu tzv. PESTLE faktory – politické, ekonomické, sociálně-kulturní, technologické, legislativní a environmentální. Pandemie představila vir(us) i vír těchto faktorů, globálně i lokálně. Pro některé organizace to byla příležitost, pro mnohé hrozba.

„Nemohu změnit směr větru, ale mohu přizpůsobit plachty, abych pokaždé dosáhl svého cíle.“

Jimmy Dean (1928-2010)

Oproti myšlence amerického zpěváka Jimmy Deana bývá v českých luzích a hájích populární také ironizované rčení „kam vítr, tam plášť“. Vidíte, že i změna a odezva na ní je situační a je třeba ji vnímat v kontextu (třeba i v morálním a etickém).

Změna (vítr a plachty) souvisí podle motivačního spisovatele Williama Arthura Warda s povahou člověka. Alespoň to vyjadřuje jeho přesvědčení o rozdílnosti optimistů a pesimistů.

„Pesimista si stěžuje na vítr; optimista očekává, že se vítr změní; realista upraví plachty.“

William Arthur Ward (1921-1994)

Uplynulý více než rok omezení, zavírání, otvírání, opatření a veškeré tanečky kolem dodávaly situaci tragikomický nádech. V závislosti na úhlu pohledu a míře kritického myšlení, kritičnosti, rebelie a/nebo prosté hlouposti a naivity. Co vy? Jste spíše pesimisté, optimisté nebo realisté? Jsou populisté realisté? (Pokud ano, je to (pro nás) dobře?)

Vítr změn si uvědomoval i Walt DIsney (a mnohé jeho populární kreslené postavičky). Platit by to mělo i pro podnikatele, lídry, manažery a stratégy, byť budoucnost chaos uplynulého roku poněkud zastřel mlhou, která se bude teprve postupně rozpouštět.

„Časy a podmínky se mění tak rychle, že musíme držet náš cíl neustále zaměřený na budoucnost.“

Walt Disney (1901-1966)

Naději i jistotu změn podtrhuje i Deepak Chopra, lékař s celostním přístupem, autor knih o osobním rozvoji a propagátor (podle české Wikipedie prý „kontroverzní“ indické alternativní medicíny.

„Všechny velké změny předchází chaos.“

Deepak Chopra (*1946)

(Je pocitově zvláštní to psát ve chvíli, kdy do voleb (10/2021) zbývá pár měsíců a podle průzkumu vládě důvěřuje 19% občanů. Sám jsem zvědav k jakým změnám dojde a co si o změnách pak pomyslí občanstvo.)

 

Zamyšlení

  • Jak byste se popsal/a jako „jachtař/ka změny“?
  • V čem se vnímáte jako pesimista? V čem optimista? A v čem realista?
  • Projděte si cíle, které máte pro nejbližší dobu stanoveny. Jaké změny tyto vaše cíle odráží?

 

Odkaz na další článek na blogu - Citáty o strategii

Jsi nula, co s tím hodláš udělat? (Citáty 14 – 16)

Nebojte, titulek je názvem jednoho ze starších článků na blogu. S vaší osobností to nemá nic společného! Jako majitel chytrých hodinek, které jsou zároveň krokoměrem, si o půlnoci (pokud ještě nespím) uvědomuji to, co v první větě dále citované myšlenky popsal bývalý americký profi basketbalista Sean Higgins.

„Každý den se hodiny resetují. Na vašich výhrách nezáleží. Na vašich selháních nezáleží. Nestresujte se tím, co bylo, bojujte za to, co by mohlo být.“

Sean Higgins (*1968)

Doufám, že se také měním a věřím, že si tuto schopnost akceptovat a podporovat změny udržím.

Jednou z forem, které prosazuji ve vzdělávání i koučování je práce s hodnotami a silnými stránkami. I zde je více perspektiv, jak propojit silné stránky a změnu. Profesní kolega Jason Lemkin, autor knihy From Impossible to Inevitable: How SaaS and Other Hyper-Growth Companies Create Predictable Revenue (v češtině nevyšla, ale asi by se název dal přeložit jako Od nemožného k nevyhnutelnému: Jak SaaS a další společnosti s vysokým růstem vytvářejí předvídatelné příjmy) popsal myšlenku silných stránek docela univerzálně. Lze ji použít k silným stránkám osobnosti, talentům i silným stránkám organizace


„Hrajte na své silné stránky. Pokud v něčem nejste skvělí, dělejte více z toho, v čem skvělí jste.“

Jason Lemkin

Koneckonců přístupů ke změně mnoho není. Chcete-li něco změnit, máte tyto základní volby:

  1. Omezit něco, co pro vás není přínosné a užitečné.
  2. Začít dělat více toho, co pro vás přínosné a užitečné je.
  3. Začít dělat něco nově/jinak, co jste předtím ještě nedělali, ani nezkoušeli.
  4. Přestat úplně dělat něco, co jste dělali (radikálně – seknout s tím).

Další ze způsobů, jak se snažím ovlivnit změny je vzdělávání. Jako konzultant, kouč a lektor se silně ztotožňuji se slovy Nelsona Mandely, který za svůj život zakusil to, co je být politickým vězněm v JAR i co je to být v zemi po apartheidu prvním černošským prezidentem.

„Vzdělání je nejmocnější zbraní, kterou můžete použít ke změně světa.“

Nelson Mandela (1918-2013)

 

Zamyšlení

  • Vnímáte nový den jako nový začátek nebo si spíše uvědomujete kumulativní efekt (zkušenosti…)?
  • V čem je podle vás užitečný každý z těchto (v předchozí odrážce uvedených) postojů, pokud jde o změnu?
  • Jak se osobně učíte (vzděláváte), pokud jde o umění zvládnout změny?

Ale co když…? (Citáty 17 a 18)

No a také něco pro pochybovače a „tučňáky Nono“. Vše změnit opravdu nelze. Americký spisovatel, básník a aktivista se ne to díval z pohledu to, že změně je třeba se postavit (tváří v tvář).

„Nelze změnit všechno, čemu se postavíte, ale nic nelze změnit, dokud se tomu nepostavíte.“

James Baldwin (1924-1987)

Když se totiž změně nepostavíte, stanete se součástí problému. K zamyšlení v tomto smyslu nás inspirují slova manželky Martina Luthera Kinga.

„Nezáleží na tom, jak silný je váš názor. Nevyužijete svou moc k pozitivní změně, jste v podstatě součástí problému.“

Coretta Scott King (1927-2006)

V manažerské praxi, s níž se jako konzultant setkávám, mohou být „součástí problému“ jak zaměstnanci, tak i manažeři. Smutné je, když si to jedna skupina o druhé myslí navzájem. Byl jsem „vrbou“, která slyšela nepříjemné věci „na ty druhé“ v mnoha organizacích mezi týmy, hierarchiemi, organizačními funkcemi a rolemi. Názory různorodé a různě silné, ochota ke změně (pra)malá.

 

Zamyšlení

  • Co zablokovalo či zabrzdilo vaši poslední snahu a úsilí o změnu?
  • Jaké největší výzvě se hodláte letos postavit?
  • Co všechno se změní, když tu výzvu zvládnete?
Pyramidy barrettova modelu - Balance Index

Obr. 2 – Studenti MBA/DBA toto prostředí znají, byť výuka v dalším semestru začíná (5/2021) online. Tak alespoň další článek o změnách, tentokráte na jednom ze školních blogů.

Zdroj: foto Mikuláš Kužel

Ještě pohybujete? (Citáty 19 – 21)

Pokud si tedy nejste jisti (ne citáty, ale změnou), zkuste přemýšlet nad dvěma údernými (č. 19 a č.20). Nejprve od manažerské legendy a ikony, nesmlouvavého Jacka Welche (jehož úmrtí se mi pojí s počátkem covidu v Česku).

„Proveďte změnu / změňte se, než budete muset.“

Jack Welch (1935-2020)

Jasně touto větou odlišil proaktivní a reaktivní přístup ke změně. Jednoslovné poselství zni jasně – NEČEKEJTE!

A nakonec slova herečky z Hong Kongu

„Pochybujete-li, zvolte změnu.“

Lily Leung (1929-2019)

Teoreticky o nutnosti změn pochybuje jen málo lidí. Praxe však bývá jiná. Na vinně může být postoj, že chceme spíše měnit svět okolo nás než sami sebe. Možná to chce moudrost perského básníka a mudrce Rúmího (1207-1273). Jeho myšlenku cituji dole v pravém postranním panelu. Citát 21 – pomyslné karetní „oko“.

 

Zamyšlení

  • U jaké změny (stále ještě) váháte? Z jakého důvodu?
  • Co s tím můžete udělat?
  • Takže…?

Odkaz na další článek na blogu - Citáty o lídrovství

Možná…

Před psaním závěru článku, jsem četl na Facebooku od mladé copywriterky, že slova jako „jestli“, „kdyby“ a „možná“ sníží údernost vědy až o polovinu. Také to bylo formou citátu. Úderných vět můžete mít mraky. Nakonec je třeba stejně něco učinit, aby se věci pohnuly vpřed a změna nastala. Slovo „možná“ poukazuje na možnost a eventualitu. A ty existují vždy. V prodejním textu jako by se nepřipouštěly. Já vám chci „prodat“ inspiraci a eventuality připouštím.

Možná vás citáty inspirují, možná ne, možná jen některé. Ani na jedné variantě není nic špatného. Život není copywriting. Možná… Kdyby byl, tak… Jestli není, tak…

Kde bych slovo „možná“ rozhodně nepoužil je ve větě „život je změna“. Naopak to platí také. Tak si života i změn užijte!

Na závěrečné otázky nezapomínám.

  • Jaká myšlenka ohledně změny inspiruje a motivuje vás?
  • Jakou roli pro vás vůbec hrají citáty a citované myšlenky někoho druhého?
  • Zvýrazňujete či podtrháváte si v knihách které čtete? Proč?

Sdílejte v komentářích nebo mi napište své odpovědi, úvahy a doplňky.

Odkaz na další článek na blogu - management změn podle HBR

Pošlete vzkaz nebo dotaz

2 + 1 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Včera jsem byl chytrý, takže jsem chtěl změnit svět. Dnes jsem moudrý, tak měním sám sebe.“

(Rúmí)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Čtení o strategii – druhá vlna „z Harvardu“

Čtení o strategii – druhá vlna „z Harvardu“

Psát o strategii je jedna z klíčových inspirací pro čtenáře blogu. I když to je důležité téma i pro prestižní manažerský časopis Harvard Business Review (HBR), ze série výběru článků jsem se na blogu článkům o strategii přímo nevěnoval.

Z kompilátů 10 nejlepších článků z HBR se na blogu LF dočtete o:

V českém překladu vydal Management Press v roce 2018 překlad „10 nej“ článků HBR, nazvaný O strategii. Napsal jsem k této knize poznámky („recenzi“) pro Perspektivy kvality 3/2018. Přečtěte si je zde, protože celé číslo „Perspektiv“ je již volně ke stažení v archivu (otevře se soubor pdf s obsahem kompletního čísla).

7.4.2020 vyšla v USA druhá série článků – HBR’s 10 Must Reads on Strategy, Vol. 2. Bude-li do češtiny přeložena i tato kniha, to uvidíme. Pod pokličku se mnou nahlédněte už dnes. Týká se to prvních pěti článků.

Pro připomenutí rekapituluji první výběr s 10 články s originálními názvy:

  1. What Is Strategy? (Michael E. Porter)
  2. The Five Competitive Forces That Shape Strategy (Michael E. Porter) – mrkněte tady.
  3. Building Your Company’s Vision (James C. Collins, Jerry I. Porras)
  4. Reinventing Your Business Model (Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, Henning Kagermann)
  5. Blue Ocean Strategy (W. Chan Kim, Renée Mauborgne) – přečtěte si o strategii modrého oceánu na mém školním blogu European Business School SE.
  6. The Secrets to Successful Strategy Execution (Gary L. Neilson,  Karla L. Martin,  Elizabeth Powers)
  7. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System (Robert S. Kaplan, David P. Norton) – nahlédnout na článek o BSC můžete na mém školním blogu European Business School SE.
  8. Transforming Corner-Office Strategy into Frontline Action (Orit Gadiesh, James L. Gilbert)
  9. Turning Great Strategy into Great Performance (Michael C. Mankins, Richard Steele)
  10. Who Has the D? How Clear Decision Roles Enhance Organizational Performance (Paul Rogers, Marcia Blenko)

Kdo se v oblasti strategií a strategického managementu pohybuje i na akademické půdě a v manažerské výuce ví, že jsou zde „pecky“ – články, které měly zásadní vliv na vnímání strategií, na jejich základě vznikly knihy a koncepty, o nichž se dnes studenti a manažeři učí. Také je ve svých článcích na blogu zde nebo na školním blogu EBS či ÚPPV zmiňuji. Mnohé jsou i součástí přehledu literatury.

Druhý díl výběru (druhá vlna) o strategii je hitparádou 10 článků a jednoho bonusového. Tím je Vytváření sdílené hodnoty od Michaela Portera. Guru strategie je v celkem 21 článcích zastoupen nejpočetněji – 3x. To svědčí o jeho vlivu na strategický rozvoj v nedávné minulosti.

Noví výzkumníci, autoři a propagátoři mu však již šlapou na paty, protože koncepty strategie musí reagovat na změny a vývoj světa. Každopádně ovšem nejde o černobílé vidění.

Tady je přehled „Volume 2“. Uvedl jsem i rok, v němž byl článek v Harvard Business Review originálně publikován, bibliografie je na konci tohoto článku.

  1. Your Strategy Needs a Strategy (Martin Reeves, Claire Love, Philipp Tillmanns), 2012
  2. Transient Advantage (Rita Gunther McGrath), 2013
  3. Bringing Science to the Art of Strategy (A. G. Lafley, Roger L. Martin, Jan W. Rivkin, Nicolaj Siggelkow), 2012
  4. Managing Risks: A New Framework (Robert S. Kaplan, Anette Mikes), 2012
  5. Surviving Disruption (Maxwell Wessel, Clayton M. Christensen), 2012
  6. The Great Repeatable Business Model (Chris Zook, James Allen), 2011
  7. Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy (Marshall W. Van Alstyne, Geoffrey G. Parker, Sangeet Paul Choudary), 2016
  8. Why the Lean Start-Up Changes Everything (Steve Blank), 2013
  9. Strategy Needs Creativity (Adam Brandenburger), 2019
  10. Put Purpose at the Core of Your Strategy (Thomas W. Malnight, Ivy Buche, Charles Dhanaraj), 2019
  11. Creating Shared Value (Michael E. Porter. Mark R. Kramer), 2011

Jaké jsou ambice této kolekce? Podle vydavatele vás kniha bude inspirovat k následujícímu:

  • zvolíte strategii, která odpovídá požadavkům konkurenčního prostředí,
  • identifikujete signály disrupce (nespojité změny) a podniknete kroky k tomu, abyste jí zabránili,
  • porozumíte štíhlé (lean) metodologii a jak mění podnikání,
  • transformujete své produkty a služby do platforem,
  • naplníte svou strategii pomocí kreativity a účelu,
  • vytvoříte hodnotu pro svou organizaci a zároveň přispějete společnosti a komunitě.

Články v kolekci jsou mladší než ty v prvním díle kompilace. Nahlédneme pod pokličku dvakrát. Nejprve s prvními pěti články v pořadí. Zbylá pětice přijde na řadu ve 2. části.

 

Je-li něco o strategii, tak mě to z profesních důvodů zajímá. Proto mě zaujala i zpráva, že Harvard Business Review Publishing čerstvě vydal druhý díl 10 nejlepších článků – On Strategy, Vol. 2. Nahlédl jsem do článků, které tento výběr obsahuje a přidal pár poznámek. Prvních 5 článků představí tento text. Zbylé budou následovat za 7 dnů. Jsou to články z let 2011-2019. Mají platnost stále, některé myšlenky jsou v současnosti ještě více rozvinuty a fungují, některé u nás tak známé nejsou. Ale u všech se lze zamyslet nad vlastní strategií a třeba najít nějaký „aha moment“.

O strategii 2 - obálka originálu knihy

Vaše strategie potřebuje strategii

Úvodní článek z „desítky“ má provokativní a troufalý název. Když strategie potřebuje strategii, tak se zdá, že se strategií není něco v pořádku nebo o strategii manažeři příliš nevědí. Když není ani strategie, tak něco není v pořádku s firmou.

Mnoho manažerů se spoléhá na proces navrhování strategie vhodné pro stabilní, předvídatelná prostředí, i když vědí, že podmínky jsou vysoce nestabilní a proměnlivé. Platí to i osm let po vydání článku. Změny se na nás valí ze všech stran, ale reakce na ně nejsou vždy agilní.

Proč? Autoři článku tvrdí, že manažerům chybí systematický způsob, jak přizpůsobit svůj styl vytváření strategie konkrétním okolnostem odvětví, fungování byznysu nebo geografického trhu. Je to takové širší pojetí „strategic fit“, o němž jsem se zmiňoval v článcích o scénářích budoucnosti.

Autoři (tři konzultanti Boston Consulting Group) na základě svého výzkumu nabízejí rámec, jak toho dosáhnout. Identifikují čtyři strategické styly:

  • klasický (classical),
  • adaptivní (adaptive),
  • formovací (shaping) a
  • vizionářský (visionary).

Který z nich je nejvhodnější pro vaši situaci, závisí na tom, jak daleko a přesně můžete s jistotou předpovědět poptávku, výkonnost společnosti, dynamiku konkurenceschopnosti a očekávání trhu (předvídatelnost) a do jaké míry můžete vy nebo vaši konkurenti ovlivnit tyto faktory (poddajnost, tvárnost).

Klasický styl („Buďte velcí“), známý většině manažerů a absolventů MBA škol, je vhodný pro průmysl, jehož prostředí je předvídatelné, ale pro organizaci je těžké jej změnit. Dobrým příkladem je ropa. Tento styl tvorby strategie je založen na AFI přístupu – analýze, formulaci a plánování strategie a následné implementaci (obr. 2 v článku o EFQM modelu).

Adaptivní styl („Buďte rychlí“) vyhovuje nepředvídatelnému odvětví, jako je móda, jehož strukturu hráči v odvětví nemohou tak snadno změnit, ale nejde o úplně nepoddajné odvětví. Odvětví však nabízí prostor k testování, experimentování, škálování apod. Nejde o analýzy, ale o zkoušení nových věcí, variantnost a zjišťování, co je nejúspěšnější.

Formovací styl („Buďte orchestrem“) je nejvhodnější, je-li odvětví nepředvídatelné, ale vy nebo jiná organizace má moc odvětví transformovat, protože je poddajné. To vyžaduje spolupráci, sdílení rizik, doplňování schopností (komplementaritu) a rychlejší reakci než konkurence. Spíše něž individuální organizaci a společnost bere tento přístup v úvahu ekosystém, který je třeba sladit. Roli zde hraje angažovanost zainteresovaných stran. Myslím, že je to i příležitost pro klastry, kterým v EU i ČR byla věnována náležitá dotační péče.

Vizionářský styl („Buďte první“) odpovídá předvídatelnému odvětví, které se přesto může změnit. Vizionářské podniky vítězí tím, že jsou první, které uvádí na trh své produkty. Vizionářští lídři:

  • předpokládají cennou možnost a příležitost, kterou lze realizovat,
  • poté se na ni soustředí, aby byli první a nakonec
  • dokáží setrvat a vydržet u realizace a škálování vize, dokud není plně využit její potenciál.

Jak to u mnoha autorů HBR bývá, Martin Reeve, jeden z autorů, později vydal knihu (Reeve a kol. 2015), kde doplnil ještě pátý, obnovovací styl (renewal). Jeho mottem je „Buďte životaschopní“ a je určen pro firmy, které podnikají v tvrdém a drsném konkurenčním prostředí. Proto je třeba neustále obnovovat onen strategický soulad (strategic fit) mezi organizací a jejím prostředím. Z praxe vnímám nebezpečí, že řada organizací do tohoto „módu“ spadne díky tomu, že nevěnuje strategii dostatečnou péči a pozornost. Ne nadarmo byl tento styl doplněn do série čtyř předchozích až dodatečně.

 

K zamyšlení

  • Jak vaše strategie odpovídá vašemu odvětví? (A co se změní po zkušenostech s COVID-19?)
  • Který z pěti uvedených přístupů ve své strategii sledujete?
  • Z jaké pohnutky byste mohli přístup změnit? Jakou roli v tom může sek)hrát situace s COVID-19?

 

Originál článku

 

​Přechodná výhoda

O strategii se často hovoří jako o konkurenční strategii či jako o strategii konkurenceschopnosti. Nic neroste do nebe a ani konkurenční výhoda netrvá věčně. Článek inspiruje podniky, jak dosáhnout udržitelné konkurenční výhody oproti konkurenci ve 21. století. To je vždy velká výzva a mám zkušenost, že manažery ve firmách takové rady „od profesorů“ často dráždí a provokují, protože „jde o teorie“. Málokdo jako tito „profesoři“ však má přehled a dokáže vnímat souvislosti. Samozřejmě pokud se věnují výzkumu v terénu a jsou v kontaktu s reálnými firmami. Na školách v USA jsem zažil, že tomu tak je.

Autorka tvrdí, že tradiční myšlenky týkající se obchodní strategie se staly zastaralými a nevhodnými, protože zaměření na standardní definici „úspěchu“ se stalo méně relevantní. Je to smělé tvrzení.

Témata v článku se týkají potřeb podniků v průmyslových odvětvích (spotřební elektronika, vydavatelství…). Ty musí zvládnout rychlé změny, aby získaly konkurenční výhodu. McGrath také argumentuje tím, že se musí zaměřit na přechodnou výhodu, minimálně ze tří důvodů:

  • podporuje inovace,
  • brání uspokojení (a zpohodlnění) – wow!!!
  • zvýrazňuje potřebu po takových obchodnících, kteří jsou schopni rychle se rozhodovat.

Chcete-li konkurovat v ekonomice přechodné (konkurenční) výhody, musíte být ochotni otevřeně a upřímně posoudit, zda je či není ohrožena! Nezametat problémy pod koberec, pracovat s fakty a daty, ne domněnkami (a sklon k pouhým domněnkám bývá u menších firem velký).

Zeptejte se sami sebe – které z těchto tvrzení pro vaši firmu platí?

  • Nekupuji produkty nebo služby své vlastní společnosti.
  • Investujeme na stejné nebo vyšší úrovni, ale nerosteme, ani se nám nezlepšuje marže.
  • Zákazníci hledají levnější nebo jednodušší řešení, která jsou „dost dobrá“.
  • Konkurence se vynořuje z míst, odkud jsme to neočekávali.
  • Zákazníci již nejsou nadšení z toho, co nabízíme.
  • Nejsme považováni za skvělé místo pro práci lidí, které bychom chtěli získat.
  • Někteří z našich nejlepších lidí odcházejí.
  • (Naše akcie jsou trvale podhodnoceny.)

Musíte také opustit tradiční představy o konkurenční strategii.

Spousta manažerů, které potkávám a studentů MBA, kteří se zamýšlejí nad (svými) firmami potvrzuje, že pracují v prostředí, které je dynamické a že i oni musí změnit svůj způsob práce. Hluboko zakotvená přesvědčení, předsudky či mylné a zkreslené předpoklady je mnohdy vhání do pasti.

McGrath v článku identifikuje ty nejčastější:

  • Past prvního – přesvědčení, že být první na trhu a vlastnit aktiva vytváří udržitelnou konkurenční pozici.
  • Past převahy – přesvědčení, že není potřeba investovat do zlepšování svých zavedených nabídek, dokud se nezačnou objevovat inovace v okolí. To už je často příliš pozdě.
  • Past kvality – přesvědčení, že si výhodu firma vybuduje tím, že bude vyrábět a dodávat větší kvalitu, než za jakou je zákazník ochoten zaplatit. Je-li však levnější produkt pro zákazníka dost dobrý, opustí vás (bez ohledu na ISO certifikáty v kvalitě).
  • Past prázdných míst – firmy se nechopí příležitosti, protože v organizační struktuře se nenajde nikdo, kdo by byl formálně zodpovědný nebo měl „v popisu práce“ takovou příležitost využít.
  • Past budování impéria – přesvědčení, že čím větší aktiva a více zaměstnanců, které mají manažeři ve správě, tím lépe. Stále více lidí chápe, že takový systém podporuje hromadění, budování byrokracie a brání status quo.
  • Past sporadických inovací – firmy nemají systém pro zakládání nových konkurenčních výhod. Proces inovací je pak buď v poloze „zapnuto“ nebo „vypnuto“ a je poháněn několika málo jednotlivci, což jej činí mimořádně citlivým na výkyvy v hospodářském cyklu.

 

K zamyšlení

  • Nenacházíte se také náhodou v nějaké pasti?
  • Která by to mohla být?
  • Jaké jiné pasti jste si (nevědomky) vybudovali? Jaký „bič“ jste si na sebe upletli?

 

Také Rita McGrath vydala v roce 2013 knihu (v pořadí už svou čtvrtou), a to o konci konkurenční výhody. V roce 2019 tato uznávaná kapacita v další publikaci popsala „jak vidět za rohy“ (Seeing Aroud Corners), a to spolu s nedávno zesnulým otcem disruptivní inovace Claytonem Christensenem (McGrath, Christensen, 2019). Obě publikace jsou uvedeny dole v seznamu literatury.

Nechci zacházet do podrobností, protože článek v HBR spustil „vlnu“, která jistě stojí za větší pozornost. Právě proto, že pro dynamické prostředí bourá některé zažité koncepty definované Michaelem Porterem.

Zde tkví také nevýhoda podobných kompilátů a „digestů“. V jedné knize můžete narazit na protichůdné myšlenky a argumenty. Proto mé články a komentáře k výběrům HBR jsou spíše pro přehled a zamyšlení. Osobně vše využívám v praxi

  • jako lektor kurzů strategického řízení (i garant tohoto předmětu v MBA studiu),
  • při vedení praktických dizertačních prací s manažery-studenty a samozřejmě
  • ve strategické práci ve firmách a podnicích.

K inspiraci, zamyšlení, akci!

Originál článku

Nový rámec pro řízení rizik

Hlavním autorem tohoto článku je spoluautor konceptu Balanced Scorecard, Robert (Bob) Kaplan.

Řízení rizik je podle autorů příliš často považováno za problém dodržování předpisů, který lze vyřešit vypracováním mnoha pravidel a zajištěním, aby je všichni zaměstnanci dodržovali. (Má praxe to v mnoha případech, i pod kuratelou standardů řízení kvality potvrzuje). Mnoho takových pravidel je samozřejmě rozumných a snižuje některá rizika, která by mohla vážně poškodit společnost. Řízení rizik založené na pravidlech (např. FMEA) však samo o sobě nesnižuje pravděpodobnost výskytu rizika, ani jeho dopad.

Byť bylo vnímání rizik dost posíleno po revizi standardů ISO 9001:2015 a aplikaci v automobilním průmyslu (IATF 16949:2016) je to stále podceňovaná záležitost a mimoděk se s ní často ve firmách setkávám.

V tomto článku Kaplan s kolegyní představují kategorizaci rizik, která umožňuje manažerům pochopit kvalitativní rozdíly mezi typy rizik, kterým organizace čelí.

  • Preventivní rizika vyplývající z organizace jsou kontrolovatelná a je třeba je vyloučit nebo jim zabránit. Příkladem jsou rizika vyplývající z neoprávněných, neetických nebo nevhodných akcí zaměstnanců a vedoucích pracovníků a rizika z poruch v rutinních provozních procesech.
  • Strategická rizika jsou ta, která společnost dobrovolně přebírá za účelem dosažení vynikajících výnosů ze své strategie.
  • Externí rizika vyplývají z událostí mimo společnost a jsou mimo její vliv nebo kontrolu. Zdroje těchto rizik zahrnují přírodní a politické katastrofy a velké makroekonomické změny. Myslím, že zde lze zařadit i chaos kolem dění s COVID-19, které je spíše politickou (globální) katastrofou, než tou ryze přírodní.

Strategie je o rizicích a rizika jsou o strategii. Pro firemní strategii nebo dokonce pro její přežití firmy mohou být fatální rizikové události z kterékoli kategorie. Organizace by měly přizpůsobit své procesy řízení rizik těmto různým kategoriím rizik. Pro řízení rizik, kterým lze předcházet, je účinný přístup založený na pravidlech, zatímco strategická rizika vyžadují zásadně odlišný přístup, založený na otevřených a jasných diskusích o rizicích. Pro předvídání a zmírnění dopadů hlavních vnějších rizik mohou společnosti využít nástrojů, jako jsou scénáře budoucnosti a jejich analýza.

Z článků, které jsem scénářům věnoval je snad patrné, že jde i o metodologii předcházení rizikům. Tak je na světě alespoň další synergie.

 

K zamyšlení

  • Jak přistupujete k rizikům ve vaší organizaci? Jak rizika kategorizujete?
  • Kdo a jak se zabývá strategickými riziky?
  • jak jste z pohledu „managementu rizik“ zvládli vlnu, vzedmutou pandemií COVID-19 a vyvolaným nouzovým stavem a restrikcemi? Bylo možné se připravit lépe?

 

Originál článku

Matice rizik

Obr. 1 – Pravděpodobnost výskytu rizika a potenciál/míra jeho dopadu jsou dvě obvyklé charakteristiky pro klasifikaci rizika. Matice samotná však nestačí. Co je vhodné si ještě uvědomit? S jakým strategickým cílem je spojeno, kdy může nastat, jakými měřítky lze měřit dopad, co riziko indikuje, jakými opatřeními ho lze ovlivnit a kdo za taková opatření bude zodpovědný.

Zdroj: vlastní zpracování

Přinést vědu do umění strategie

Chápete strategii spíše jako umění nebo jako vědu? Je strategie o strategii nebo o vědě?

Ve stejném čísle HBR jako první článek Martina Reevese vyšel i text o vnášení vědy do umění strategie.

K tomuto článku z druhého díli série O strategii uvedu pouze shrnutí. Přestože existuje řada „škol strategie“ (Mintzberg jich identifikoval 10!), často je to rozhodovací hra mezi přísným plánováním a volnější kreativitou. Autoři argumentují, že pro „realistickou strategii“ je třeba umění a vědu vyladit. Klíčem prý je uznat, že konvenční strategické plánování není ve skutečnosti vědecké. Postrádá pečlivé generování a testování hypotéz, které jsou jádrem vědecké metody. (Za sebe musím říct, že v manažerském světě je testování hypotéz pěkná otrava).

Autoři proto nastiňují proces tvorby strategie, který kombinuje vědeckou „rigoróznost“ (ufff!!!) a kreativitu. Tým začíná formulováním možností a ptá se, co musí být pravda, aby každá z možností uspěla. Jakmile uvede všechny podmínky, vyhodnotí jejich pravděpodobnost, a tím identifikuje překážky pro každou volbu. Tým poté testuje klíčové hraniční ​​podmínky, aby zjistil, které platí. Pak už je výběr strategie jednoduchý: Skupina musí pouze zkontrolovat výsledky testování hypotéz a zvolit možnost s nejméně závažnými omezeními. menšími závažnými překážkami.

Přiznám se, že mě tento přístup vůbec neoslovil, i když jsem se na akademické půdě pohyboval a zčásti rozumím a chápu přínosy vědecké metody v manažerském světě i ve světě stratégů. Takto akademicky však raději ne. Nedoporučuji to ani studentům DBA (Doctor of Business Administration) a už vůbec bych si s tím netroufl zaklepat na dveře stratéga některého z podniků v Česku.

Leč POZOR! Toto není přístup o němž jsem psal ve dvou částech textu ke scénářům budoucnosti.

Originál článku

 

Odkaz na další článek - plánování scénářů

Jak přežít disrupci

Clayton Christensen se jako autor objevil v mnoha výběrech HBR. Jedním z nich bylo i „desatero“ článků o inovacích. V něm jsem doplnil Christensenovy knihy, přestože se tehdejší jeho článek disrupce přímo netýkal.

Sumář článku v tomto výběru o strategii popsat nedokážu. Týká se konkrétní case study obchodu s potravinami. Disrupce je v současnosti velmi frekventované slovo (Google nabízí 102 milionů výsledků) a sám Christensen mnohokráte prohlašoval, že jeho koncept nebyl pochopen a je špatně interpretován.

V článku v Harvard Business Review „What is disruptive innovation“ v roce 2015 Christensen napsal:

„Disrupce (narušení, roztržení, radikální, nespojitá, průlomová inovace) popisuje proces, kdy je společnost s omezenými zdroji schopna úspěšně napadnout zavedené podniky. Konkrétně. Jelikož se stávající subjekty zaměřují na zlepšování svých produktů a služeb pro své nejnáročnější (a obvykle nejziskovější) zákazníky, přehlíží obvykle potřeby některých segmentů a ignorují potřeby ostatních. Narušitelé (disruptoři) začínají úspěšným zacílením na tyto přehlížené segmenty a získávají oporu tím, že poskytují vhodnější parametry a funkce, často za nižší cenu. Stávající subjekty, které sledují vyšší ziskovost v náročnějších segmentech, nemají tendenci příliš rázně reagovat. Účastníci se poté přesunou na vyšší úroveň, čímž dosáhnou výkonnosti, kterou požadují běžní zákazníci ze stávajícího trhu, a přitom si zachovávají výhody, které vedly k jejich včasnému úspěchu. Začnou-li běžní zákazníci přijímat nabídku účastníků v dostatečném objemu, dojde k narušení.“

Vypíchnu tedy jen pár tipů z článku, protože k tématu disrupce mám v plánu se v budoucnu vrátit podrobněji.

Disruptivní inovace autoři charakterizují jako rakety, které firma vypouští. Pokud zasáhnou cíl, doslova jej anihilují. Tak jako digitální fotografie „zrušila“ fotografování na film a vyvolávání fotek, alespoň pro běžného uživatele. Jsou to takové hvězdné války.

Recept, který Christensen ordinuje, je v podstatě „přežít“. Zajistit, aby (když se usadí prach) zůstala firma životaschopná a mohla se zapojit do dění na novém rostoucím trhu a vyvinout vlastní disruptivní inovace. Tak jako se to podařilo firmě Apple s jeho produkty a zejména iPhonem.

Disrupce není ani tak jedinou izolovanou událostí, jako spíše procesem, který se odehrává v čase, někdy rychle a totálně, ale jindy pomalu a po částech. To, že koronavirus spustil disrupci je tedy spíše analogie a za použití klíčového slova, než disrupce sama o sobě ve smyslu Christensenova vnímání.

Autoři navrhují „systematický způsob, jak zmapovat cestu a tempo disrupce (narušení), abyste mohli vytvořit kompaktnější strategickou odezvu. Chcete-li zjistit, zda vás raketa smrtelně nebo vás jen škrábne či dokonce zcela mine, musíte:

  • identifikovat silné stránky obchodního modelu disruptora (narušitele),
  • identifikovat své vlastní relativní výhody,
  • zhodnotit podmínky, které by pomohly nebo zabránily narušiteli v získání vašich současných výhod v budoucnosti.“

Aby bylo možné určit silné stránky disruptora, představují autoři koncept rozšiřitelného jádra – aspekt obchodního modelu, který narušiteli umožňuje zachovat si výhodu v oblasti výkonnosti, v době, kdy se vkrádá na trh při hledání více a více zákazníků.

(Chcete-li si však udělat mentální cvičení o koronaviru jako disruptorovi (a jeho obchodním modelu a silných stránkách, doporučuji! Můžete přemýšlet o rychlosti, mutacích (flexibilitě), rychlém prokázání výsledků, vyvolávání emocí, narušování odvětví, která s odvětvím „narušitele“ (koronaviru) vůbec nesouvisí apod.(

Identifikace rozšiřitelného jádra narušitele vám napoví, jaký druh zákazníků by disruptor mohl přilákat, a (což je stejně důležité), koho naopak ne. Chcete-li vědět kolik máte zákazníků každého druhu, musíte zvážit, co lidé skutečně dělají, když kupují vaše produkty a služby.

(U koronaviru si všimněte diskusí kolem věku a výjimek. Úvahy, že jeho „cílovou skupinou“ jsou nemocní senioři, byly atakovány určitým množstvím výjimek ze všech dalších věkových kategorií. Co tedy lidé dělají, když „kupují“ koronavirus (nakazí se) a co naopak nedělají. Pozor! Stále je to jen analogie, ale ukazuje jak „nic“ může paralyzovat celý svět.)

Také je třeba si položit otázku „Co by se muselo změnit, aby se mé současné výhody náhle vypařily?“ Proto Christensen navrhuje systematicky vyhodnotit pět druhů překážek. Jsou uspořádány od nejjednodušší po nejtěžší.

  1. Bariéra hybnosti – zákazníci jsou zvyklí na současný stav.
  2. Bariéra technické implementace – lze ji překonat pomocí stávající technologie.
  3. Bariéra ekosystému – vyžaduje překonat změnu/změny v podnikatelském ekosystému.
  4. Bariéra nových technologií – technologie potřebná ke změně konkurenčního prostředí dosud neexistuje.
  5. Bariéra obchodního modelu – narušitel by musel přijmout vaši strukturu nákladů.

(I zde v určitém smyslu můžete použít koronavirové analogie. Navede vás to na „stopu“, jaké bariéry je třeba překonat a tedy jaké změny provést.

  1. Byli jsme usazeni ve své pohodlnosti a bezstarostnosti konzumu a věčného růstu(?)
  2. Jako „technologie“ (k zastavení šíření koronaviru a jeho „obchodního modelu“) jsme použili roušky a zákazy.
  3. Ekosystém spolupráce, sdílení a globálních sítí se v podstatě zhroutil. (Takže je třeba změny, protože pro virus bylo snadné bariéru ekosystému zhroutit. Podobně se to může týkatz přírodních výzev jako je klima).
  4. Vyvíjí se horečně vakcína a jsme zalezlí ve starých ulitách izolace,a sociální distance. Čína produkuje nekvalitní ochranné pomůcky a čile s nimi obchoduje.
  5. Koronaviru jsou náklady šumafuk.)

Útok narušitele lze přečkat. Vyžaduje to však myšlenková cvičení a přípravu. To vše Christensen postupně skládal jako obraz puzzle, než jeho úsilí předčasně ukončila smrt. 23.1.2020, v 68 letech.

 

K zamyšlení

  • Jak chápete disrupci a průlomovou inovaci vy?
  • Kdy a v čem jste čelili či čelíte narušení/průlomu ze strany nové, malé konkurence?
  • Jaké „bariéry přežití disrupce“ máte nastaveny a které z nic je pro potenciálního narušitele snadné překonat?

 

Originál článku

 

O strategii - disrupce

Obr. 2 – Průlomové inovace.

Zdroj: adaptováno podle Christensena (2015)

Odkaz na další článek na blogu - Vize a strategie podle APQC

Užitečná příručka ZDARMA

„Druhá vlna o strategii“

Spousta věcí plyne ve vlnách, včetně změn. V rámci transformace hospodářství jsme měli první a druhou vlnu kupónové privatizace, někteří epidemiologové předpovídají druhou vlnu ataku koronaviru… Harvard Business Review Publishing přináší druhou vlnu nejlepších článků o strategii. Prvních pět jste právě dočetli, zbylých pět plus jeden bonusový bude následovat příště.

Na závěr poslední otázky pro komentáře nebo vzkazy.

  • Který poodhalený koncept vás nejvíce zaujal a chcete se o něm dozvědět více?
  • Co přináší takové výběry (článků“ pro manažerskou praxi? Jak vnímáte, když se zpožděním dostávají vybrané „digesty“ HBR formát českého překladu?
  • Čím se řídíte ve své strategii podnikání? Co si myslíte o strategii vaší firmy/podniku

Použitá literatura:

  • Harvard Business Review. HBR’s 10 Must Reads on Strategy, Vol. 2. Boston: Harvard Business Review Press, 2020. 208 s. ISBN 978-1-63369-916-8.

Tipy na literaturu (zmíněny v článku):

  • McGRATH, Rita, Gunther, GOURLAY, Alex. The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business. Boston: Harvard Business Review Press, 2013. 202 s. ISBN 978-1-4221-7281-0.
  • McGRATH, Rita, Gunther, CHRISTENSEN, Clayton. Seeing Around Corners: How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen. New York: Houghton Mifflin Harcourt, 2019. 272 s. ISBN 978-0-358-23707-5.
  • REEVES, Martin, HAANAES, Knut, SINHA, Janmejaya. Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach. Boston: Harvard Business Review Press, 2015. 271 s. ISBN 978-1-62527-586-8.

Série „z Harvardu“ na blogu LF

Odkaz na další článek na blogu - články z HBR
Odkaz na další článek na blogu - zvládnutí změn podle HBR
Odkaz na další článek na blogu - Co si musíte přečíst o inovacích
Odkaz na další článek na blogu - Lídrovství podle lídrů z Harvardu
Odkaz na článek na blogu - 10 bran pro strategický marketing

Pošlete vzkaz nebo dotaz

3 + 8 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Věřím, že lidé utváří své vlastní štěstí skvělou přípravou a dobrou strategií​.“

(Jack Canfield)

21 citátů o strategii >>

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Scénáře budoucnosti a jejich agenda

Scénáře budoucnosti a jejich agenda

Scénáře budoucnosti jsou účinné v oblastech, kde je neurčitost podstatným faktorem situace, v porovnání s faktory předurčenými (jistotami). Právě objevení předurčených faktorů v neurčité situaci vytváří zásadní „aha momenty“, a to nejen ve strategickém plánování a řízení.

Dnešní článek dotvoří základní mozaiku informací, tipů, doporučení a vhledů k tématu ke scénářům budoucnosti. Mozaika se skládá z těchto dílků:

  1. Článek Scénáře budoucnosti – součást strategického managementu, na „školním blogu“ EBS.
  2. Článek O scénářích budoucnosti pro (strategii a) vzdělávání, v časopisu Andragogika v praxi č. 22.
  3. Článek 5 kroků ke scénářům budoucnosti, v časopisu, Andragogika v praxi č. 23 (je v tisku).
  4. Článek Předpoklady pro plánování scénářů a diskusi o budoucnosti, který jsem na blogu publikoval minulý týden jako 1. část
  5. Doplňkový text Silné stránky a hodnoty při plánování scénářů a diskusích o budoucnosti, na mém profilu LinkedIn.

 

Když jsem se byl dítě, pracoval můj táta nějakou dobu v oné socialistické éře ve spotřebním družstvu Budoucnost. Před nedávnem vyšla vzpomínková obrazová publikace ke 100 letům založení tohoto dnes už neexistujícího družstva. Název je trochu zavádějící – Ostrava má budoucnost. neznělo by asi příliš motivačně, kdyby byl název „Ostrava měla budoucnost“. Naštěstí nás minulost dovedla od rudé hvězdy ke svobodě, byť v těchto dnes se zvláštní příchutí. Ale i krize COVID-19 pomine a před organizacemi se budou vynořovat rozmanité scénáře budoucnosti. Před vámi se vynořuje druhý díl článků k tomuto tématu.

Obálka knihy Ostrava má budoucnost (nejde o scénáře budoucnosti)

Neurčitost a (cykly) učení

Strategické řízení se vždy odehrává v kontextu neurčitosti a nejistoty ohledně budoucnosti. Proto jsem minule zmiňoval, že neurčitost najdeme ve třech různých kategoriích:

  1. Rizika
  2. Strukturální neurčitosti
  3. Neznámé

Tvorba a analýza scénářů je užitečná pro analyzování strukturální neurčitosti. Možné budoucí události jsou unikátní, postrádají jakýkoli základ pro hodnocení pravděpodobnosti, avšak na možnost (výskytu) události můžeme usuzovat prostřednictvím řetězení příčin a důsledků.

Primární otázkou, na níž hledáme odpověď zní:

Je organizace (společnost, podnik, firma, rodina…) vybavena k tomu, aby zvládla a obstála v budoucnosti, která se teprve pomalu či nesměle vynořuje?

Cestou, jak se organizace mohou vypořádat s neurčitostí, je učení. V manažerském světě je znám například Demingův cyklus PDCA (Plan – Do – Check – Act).

V minulém článku najdete obrázek (č. 4) tzv. Kolbova učebního cyklu. Podobně jako PDCA zahrnuje také čtyři fáze:

  1. Konkrétní zkušenosti (akce).
  2. Pozorování a reflexi (poučení).
  3. Zformování abstraktních konceptů a teorií (hypotéza a nápad, co/jak dělat jinak).
  4. Testování konceptů v nových situacích (zlepšené jednání a akce)

V každodenní praxi člověk a organizace (různorodým způsobem) jedná, koná a provádí akce. Poté v důsledku zažívá menší či větší odchylky od plánu nebo vlastních předpokladů a představ a tyto odchylky reflektuje a vnímá. Přinejmenším by měl/a, jinak nejedná moc chytře. Výsledkem je syntéza do nového mentálního modelu („aha momenty“), který může využít ke zlepšenému (efektivnějšímu, produktivnějšímu…) následnému jednání. Pokud se to podaří, učení proběhlo.

Nic se nenaučíte, pokud vůbec neprovedete (sebe)reflexi. Bezhlavé jednání bez zpětné vazby nemá valný smysl. Pramálo se naučíte, když sice zvládnete (sebe)reflexi, ale nezobecníte si ji na podobné situace. Nepoznáte zda/co jste se naučili, pokud své konání reflektujete a zobecníte, ale svůj nový předpoklad nevyzkoušíte, neověříte jestli funguje či nikoliv. Všechny čtyři fáze cyklu jsou důležité, důraz však neklademe na každou fázi stejný. Z toho vyplývají naše preference a učební styly, kterými se raději a efektivně učíme.

Využít toho můžete i na workshopech a při práci se scénáři. Někdo má raději teorii, koncepty a modely. Jiný potřebuje nad věcmi přemýšlet, další si je chce okamžitě osahat a vyzkoušet, jiný zase spíše sleduje a pozoruje.

Scénáře budoucnosti poskytují mentální modely vnějšího světa, které překračují hranice tradičních byznys modelů. Zahrnují rovněž různě zvolený časový horizont a perspektivu. Jsou i společným jazykem diskuse, kterou lze utvářet, rozvíjet, sdílet a přizpůsobovat vůči odlišným mentálním modelům.

(Strategické) organizační učení tedy zahrnuje:

  • Vnímání (proto je důležitá všímavost) toho, co se děje.
  • Institucionalizaci (jakousi infiltraci strategické diskuse a zvnitřnění nových znalostí a zkušeností, které přináší vnímání).
  • Akce!

Internet je plný roztodivných výzev k akci (CTA), doporučení (jděte do akce, neodkládejte, jednejte…) a pobídek. Bezmyšlenkovité organizační akce, bez patřičného institucionálního učení, většinou nikam daleko nevedou. Vidíme to na promrhaných dotacích EU do opakovaného vzdělávání ve vedení porad, prezentačních dovednostech a mnoha dalších kurzů, které nejsou založeny na seriózní reflexi a analýze vzdělávacích potřeb či měření a hodnocení výkonnosti, ale spíše na potenciální možnosti „čerpat“ a zaplatit z toho mzdy účastníkům. Ale i toto je cesta a realita mnoha organizací. Spousta manažerů praktikuje „školu života“, pokusy a omyly, oproti např. Mintzbergově „škole učení“. Ta může být zase příliš teoretická a školská, bez praktického vnímání. Takže se opět dostáváme k míře vyváženosti

Institucionální učení pro strategii však není o vnímání jedním člověkem, ale o diskusi, vnímání a vnitřním přijetí zaměstnanci a mnoha dalšími zainteresovanými stranami. Budoucnost se nedá ukřičet, rozjeté trendy nepopřete tím, že budete říkat, že je něco absurdní, že to nechápete a že jste nejlepší. Bohužel to známe z praxe autoritářů na mnoha úrovních. Nakonec „narazíte“ na prostředí, a to vás dožene. Scénáře budoucnosti umožňují se na takové srážky připravit a nachystat se na více variant toho „co a odkud může přijít“.

Není to nic nového. Plány A, B a C, „štěstí přeje připraveným“, „kdo je připraven, není překvapen“… To všechno znáte nebo už jste jistojistě slyšeli. V pozadí zní „co když…?“. Není to hlas pochybností, obav či přehnané averze k riziku, je to spíše hlas prozíravosti a obezřetnosti, což jsou z hlediska strategie důležité hodnoty a silné stránky.

 

Analýza ledovce pro scénáře budoucnosti

Obr. 1 – Ledovec je hojně využívaná analogie k upozornění na skutečnost, že pod povrchem (hladinou) se skrývá mnohem víc, než jsme schopni vidět a vnímat jako „viditelné“.

Zdroj: vlastní zpracování 

Ovlivňující faktory 

V organizacích ovlivňuje (nejen) scénáře budoucnosti a předpoklady pro úspěch strategického plánování řada faktorů. Které považuji za nejdůležitější?

  1. Různorodá kognitivní zkreslení.
  2. Systém řízení znalostí (knowledge management), zejména jejich internalizace (vnitřní přijetí).
  3. „Kultura“ (zvyklosti) uvědomování si širšího kontextu a vnímání věcí z různých úhlů pohledu.
  4. Vzpomínky na budoucnost – zařazování dějů do budoucích konceptů, dopředné myšlení, užitečné může být vyprávění příběhů.
  5. Propojování starého s novým.
  6. Propagace, prosazování a uvádění nového (novot, novinek, inovací) do života organizace.
  7. Schopnost jednat.
  8. Vědomí / nedostatek vědomí (např. vnímání a uvědomování si slabých včasných signálů změny apod.).

Mám pro vás malé cvičení k situaci spojené (třeba) s koronavirem. Zkuste analyzovat „ledovec“ posledních událostí (obrázek 1 výše)

Vyberte 3-5 lidí a nechte je zamyslet se a každého samostatně odpovědět na otázky o pár řádků níže. Projděte si odpovědi individuálně, třeba formou interview s jednotlivými lidmi. Pak tytéž lidi sezvěte na miniworkshop a nechte je zpracovat společnou „odpověď“ na níž dosáhnou konsensu. Ten si nechte odprezentovat. Vezmete-li v úvahu individuální odpovědi, předpokládám, že pak budete mít v rukou dost „dat“ k další diskusi a zvažování, uvidíte mnohé perspektivy a odhalíte některé z mentálních modelů.

Tady jsou otázky k zamyšlení:

  • Jaké důležité události se staly? (Hned tady se může rozcházet vědomí důležitosti vůči různým kontextům.)
  • Jaké trendy, časové souslednosti události a chování byly patrné? Jaké proměnné bylo možné sledovat?
  • Na jaké vzorce a šablony to ukazuje?
  • Jaké struktury potřebujete zlepšit vyvinout, opravit a provázat?
  • Co a jak lze projektovat do budoucna? Co už se dalo do pohybu? Co se v budoucnu stane nevyhnutelným?

Dalším užitečným tipem v této souvislosti je uvažovat o dvojím pojetí času – Chronos a Kairos.

Chronos je lineárně plynoucí chronologický čas. Je snadné podlehnout dojmu, že vše bude stále růst, zlepšovat se apod. Na sezóny, cykly (vč. ročních období), vracející se a opakující události nás upozorňuje čas Kairos. V něm je důležité najít okamžik kdy jednat, abychom pak nemuseli čekat další cyklus, než se příležitost opět naskytne. Koneckonců i výše zmínění pánové Deming a Kolb, jsou autory „cyklů“ pro zlepšování a učení.

Technologie v pojetí času Chronos jdou neustále kupředu. Epidemie a krize (času Kairos) se periodicky vracejí.

Na co postačuje naše vnímání a vědomí?

V tomto smyslu jde kniha Budoucnost organizací správným směrem, i když k ní mám určité výhrady.

 

Pod hladinou a nad hladinou

První díl článku o plánování scénářů se zabýval některými principy a východisky. Jedním z nich je integrování tří paradigmat strategického řízení (= racionalistická, evoluční a procesní škola). z předchozího textu také víte, že plánování scénářů je v zásadě projev organizačního učení a také posuzování charakteristik organizace, které jsou vyjádřeny její podnikatelskou ideou. Výsledkem jsou závěry pro strategii, včetně potřeby změny.

Scénáře e jejich plánování jsou však více než jen odhalení či objevení příběhu o budoucnosti, přestože tyto příběhy o prostoru budoucího světa ke scénářům budoucnosti patří.

Ve zkratkovitém světě jednoznačných metod, jediných správných řešení (navíc snadných) a mnohých „jaknatologických“ přístupů to vypadá, že scénáře zahrnují „zbytečně širokou oblast“ organizačního poznání. (Jo, jsem ze staré školy.)

Analogie ledovce ukazuje, že i zde je spousta věcí pod hladinou. Jsou to situace, které jsou důležité předtím, než dojde k rozhodnutí. Týká se to zejména:

  • Vytváření nových konceptů a s tím spojeného jazyka. Změnil se u vás jazyk v souvislosti se zaváděním systémů managementu kvality? Mění se v souvislosti s pronikáním digitalizace, robotizace, automatizace, umělé inteligence apod.?
  • Posilování kvality strategické diskuse a konverzace. Jste zvyklí o strategii rozprávět (mezi manažery, manažeři se zaměstnanci…)? Kolik času věnujete operativním poradám a kolik času věnujete komunikaci o strategii?
  • Zvládání (ideálně řízení) toho, na co se koncentruje a soustředí organizace jako celek. Zaměření pozornosti a energie (na problémy či příležitosti, na to co lze zvládnout či naopak nelze) je pro organizační rozvoj velmi důležité. Historky znají účastníci mých seminářů.
  • Zajišťování vnímavosti organizace na vnější prostředí a zajištění lepší adaptability. Není to o jednorázových analýzách, ale o trvalém sledování toho, co se děje („mysli globálně, jednej lokálně“) a vylaďování pozornosti na důležité signály (a potlačení šumu).
  • Motivování k činu a ke změně. Na to jsem zvědav, až se po uvolnění restriktivních opatření rozjedu do firem.
  • (Last but not least) přimět/motivovat lidi k tomu, aby přemýšleli(!!!) Plná zaměstnanost nezajišťuje plné pochopení a to, že všichni lidé v organizaci dokáží myslet a přemýšlet.

Nad hladinu pomyslného ledovce je lépe vidět (ale to Titanic nezachránilo). Přesto musí dojít i na situace, kdy je třeba rozhodovat. V takovém případě potřebujete (to už je blíže známému procesu strategického řízení):

  • Vzít v úvahu (zejména) silné stránky organizace a její charakteristiky, vetkané ve vizi či podnikatelské myšlence.
  • Schopnosti rozvíjet se a zvolit si portfolio (co dělat, co nedělat).
  • Vytvářet strategii.
  • Vyhodnocovat varianty a návrhy (scénáře jsme o návrzích a variantách).
  • Učinit rozhodnutí.

Opět jsme u rovnováhy. I ve scénářích závisí úspěch na vybalancování toho, co je známé a toho co je nové. Pokud převažuje „staré známé“, nejsou lidi ochotni naslouchat nápadům a podnětům ke změně. Převažuje-li nové (a neznámé či neurčité) mohou dostat strach (a na světě je paralýza či opět neochota přijmout změnu.

Proto asi nepřekvapí, když doporučuji postupné kroky a

začít s tím, jak lidé vnímají, chápou a rozumí současnému byznysu.

Skrývá se za tím mnoho pohledů na podnikatelskou ideu (viz. cvičení s ledovcem) a kolikrát je pro mě (jako idealistu) až překvapivé, jak jsou v organizacích pohledy nevyladěné. Zajímavé je vyzkoušet si konstelační cvičení vůči základním předpokladům podnikání (dělám to s firmami na workshopech). O překvapení a silné „aha momenty“ není nouze.

Teprve poté je možné (spíše doporučeníhodné) soustředit se na pojmenování hybných sil v podnikatelském prostředí. Tyto informace jsou vstupy do platformy, z níž lze zvažovat, přemýšlet a diskutovat o budoucích variantách podnikatelského prostředí a možnostech, jaké scénáře z nich vyplývají a jaký bude výsledek, pokud jednotlivé scénáře otestují podnikatelskou ideu. Bude či nebude existovat „strategický soulad“ (strategic fit)?

 

Odkaz na další článek - plánování scénářů

Scénáře budoucnosti – praktické umění

Jak na umění scénářů budoucnosti? Je to spíše praktická záležitost. Vždy vyžaduje vynalézavost a nebát se testovat, co je která organizace zač. Není to testování na koronavirus, ale testování základních idejí a vizí vůči možným budoucím prostředím. Na rozdíl od testování na COVID-19, je žádoucí, aby test organizace na soulad s budoucím prostředím byl pozitivní. Ne vždy se tak stane.

Projekt scénářů budoucnosti je, jak snad vyplývá z mnoha vět textu článku, jako puzzle. Z praktického hlediska můžeme rozlišit tyto „dílky“:

  • To, co charakterizuje organizaci. Každá organizace vstupuje do scénářového projektu se svým „já“, individuálním otiskem a specifickou politikou.
  • Množství násobných možných budoucností.

Spousta scénářů se soustředí na inovace, technologický rozvoj apod. „Asijské viry“ (např. SARS, MERS…) se objevovaly v minulosti, ne vždy byly ve scénářích zastoupeny, i když u epidemií jde o cyklický neurčitý jev. Scénáře nepotřebuje ten, kdo se cítí být „pánem tvorstva“. Globální důsledky jsou patrné, že to není jen klima je také očividné. Témat je hodně – sucho, přelidnění, klima, technologie, které předbíhají lidské vnímání a vědomí, migrační vlny, sociální média a hloupnutí populace (+ její stárnutí v Evropě), bůhví co se peče v tajných laboratořích… Scénáře nejsou řešením, ale nabízí cestu k porozumění a uvědomění.

Mnohokrát jsem ve firmách a organizacích zažil podcenění mnohoslibné fráze

„MYSLI GLOBÁLNĚ, JEDNEJ LOKÁLNĚ.“

A hle, máme tu živá cvičení a tréninky z různých perspektiv.

Jiné vyjádření téhož:

„JEDNEJ LOKÁLNĚ, MÁ TO GLOBÁLNÍ DOPAD(Y).“

A opět je tady v živé praxi řada cvičení a tréninků.

Nasnadě jsou otázky:

  • V čem se za poslední týdny změnilo/posunulo vaše vnímání a pohled na „globálno“ a „lokálno“?
  • Jak to dopadá do vnímání charakteristik vaší organizace? Co je vaše firma zač?
  • Jak to dopadá do vnímání budoucnosti organizace? Jaké možnosti do budoucnosti se před vaší firmou či organizací otevírají?

Scénáře se stávají efektivními, pokud se dokáží propojit s interními charakteristikami organizace.

  • Na co byste vsadili vy?

 

Scénáře budoucnosti

Obr. 2 – Scénáře budoucnosti vychází z neurčitostí, které mohou mít na zkoumanou záležitost kritický dopad.

Zdroj: vlastní zpracování

​Hráči a agenda pro scénáře budoucnosti

Z toho také vyplývá, že ve scénářové hře jsou dva hlavní „hráči“, a také dvojí „agenda“.

Těmi hráči jsou:

  • „Plánovač scénářů“
  • Klient/zadavatel
  • (Třetím hráčem bývá nezávislý konzultant a moderátor)

Dvojí „agendu“ představuje:

  • získání vhledu do organizace formou interní analýzy a poté
  • nastavení struktury pro využití znalostí a poznatků ve scénářích.

 

Hráči

Plánovači scénářů nebývá ani tak jediná osoba, jako spíše skupina lidí, kteří propagují a moderují proces plánování scénářů budoucnosti jako proces učení. Mohou to být lidé interní i externí, včetně konzultanta nebo moderátora (facilitátora). V této roli se ve firmách objevuji, nejen v souvislosti s tématem „scénáře budoucnosti“.

Druhým hráčem (skupinou hráčů) je klient. Zastupuje ty, kdož se potýkají s otázkami vůči neurčité budoucnosti. To jsou obvykle manažerské persony, stratégové, podnikatelé a vlastníci, kteří hledají řešení otázek strategické důležitosti a významu.

Oba tito hráči musí pracovat spolu (= spolupracovat). Zažil jsem organizace, kde byli lidé v obou „rolích“.

 

Interní agenda

Při střednědobém plánování, kde se lze opřít o předpovědi (viz. obr. 2 v článku zde) je to proces, který se blíží „obvyklému“ strategického plánování (Analýza – Formulace – Implementace – viz. obrázek 2 v článku zde).

Obdobné je kupříkladu (z pohledu interní analýzy) i využití SWOT či podobných nástrojů. (Z hlediska mých osobních přesvědčení) je to jedna z výjimek, kdy (vzhledem k času) vítám u scénářových workshopů spíše brainstormingový přístup ke tvorbě SWOT.

V tomto případě je totiž SWOT dvojitou analýzou.

  1. Nejprve analyzujete prostředí skrze faktory SWOT – silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby.
  2. Faktory SWOT jsou pak jakousi databází pro scénáře a další diskusi o strategii.Klíčem je následná analýza SWOT faktorů.
    • Například k analýze silných stránek se vám může hodit „ďáblův advokát“ (černý klobouk).
    • Slabiny je třeba zvážit, zda jde o pouhé symptomy, které slabiny jsou strukturální a které zástupné (hygienické).
    • Také příležitosti se mohou týkat různých věcí, např. portfolia nebo schopností apod.
    • Pečlivě je třeba vůči podnikatelské ideji zvažovat hrozby.

(Trochu „tajemství“ z takových workshopů, interview a týmové práce si nechám pro sebe.)

Pro scénáře jsou výhodná a důležitá také kontextová data, obvykle v oblasti možného rozvoje prostředí, které jsem v minulém článku charakterizoval PESTLE faktory.

  • Jaké politické faktory budou ovlivňovat vaši organizaci v následujících 12 měsících? A co v následujících 5 letech? Jak se změní v průběhu následujících 15 let? Co bude charakterizovat politické prostředí (lokální, národní, globální) v roce 2021/2025/2050? (Co z toho je „tutové“, co je naopak nejisté a neurčité?)
  • Jaké ekonomické faktory budou v hlavní roli v roce 2021/2025/20…?

Z možností se jednomu může zatočit hlava a zatouží po pověstné křišťálové kouli. Je jasné, že krátko- či střednědobé „plánování“ se zdá být představitelnější než scénáře budoucnosti. Scénáře nejspu povinností (i když je doporučuji), jsou užitečnou volbou.

Z instrumentária strategických analýz je ještě frekventovaná třeba analýza 5 konkurenčních sil v odvětví. Záleží na řešené oblasti a „problému“, jenž chce zadavatel nazřít z hlediska budoucnosti.

 

Scénářová agenda

Proces získávání názorů, dat, námětů, pohledů atd. o organizaci a prostředí vede k nastavení a upřesnění agendy pro scénáře. Většinou vchází

  • z několika málo širších či obecnějších témat a
  • z oblastí zájmu v podnikatelském a byznys prostředí, kde lepší porozumění či ostrost obrazu může potenciálně pomoci „klientovi“.

Obvykle jsou to oblasti s největší neurčitostí, ale také zároveň nejzávažnější. Částečně agendu popisuji ve dvou v úvodu zmíněných článcích v časopise Andragogika v praxi.

Jakoby postranním, ale velice důležitým efektem a produktem procesu získávání názorů, dat, náměrů, pohledů atd. je jakási „mapa“, chcete-li „zrcadlo“ organizace samotné.

Scénáře hrají svou roli v kontextuálním prostředí, ale v průběhu procesu komunikace, diskuse a strategické konverzace bývá hodně řečeno i o organizaci. Problémy, znepokojení, co je dobré a co špatné, problémy s lidmi, s organizační kulturou, s komunikaci (ty podle mých zkušeností nejvíc), motivační konflikty, omezené zdroje…

Scénáře budoucnosti neobchází organizaci jako takovou a mohou ji nastavit zrcadlo, v němž se někteří manažeři a lidé neradi vidí. Je-li takový předpoklad zřetelný, je snadné agendu scénářů smést ze stolu a hrát na notu „jsme vytíženi“, „nemáme čas se zabývat tím, co přijde za 20 let“, „nechci tím zatěžovat lidi“ apod.

Jsou to důležité (a ne vždy příjemné) zprávy pro vizi, hodnoty, poslání a účel existence či nosnou podnikatelskou ideu. Neměly by zadusit iniciativu a rozsvítit červenou na semaforu pro scénáře. Je to prostě druhá část „agendy“.

Co však tým lidí v organizaci vzhledem ke scénářům udělat musí, je rozhodnout o časovém horizontu.

  • Který rok bude cílový?
  • Jak daleko dopředu budou scénáře budoucnosti svými příběhy zasahovat?

Zvládnutý proces analýz (SWOT, PESTLE, síly v odvětví…) by měl napovědět. „Velké věci“, dopad na investice, zásadní rozhodnutí s dlouhodobým dopadem či návratností, to vše potřebuje pro (scénářové) úvahy periodu i 20 let.

Je-li podnikatelská idea silná, otestovaná krizovými událostmi, stačí se soustředit na kratší strategický horizont.

Proto z mého hlediska bude zajímavé sledovat rozhodování těchto dnů, protože „přežití“ není mnohdy o luxusu dlouhodobého pohledu. Přežití není ani povinné, jak kdosi moudrý již prohlásil. Hodně bude záviset na tom, jak si to majitelé a manažeři spolu s ostatními zainteresovanými stranami nastaví ve svých hlavách, na jakých hodnotách, přesvědčeních a svých silných stránkách budou stavět.

  • Jak to vnímáte vy?
  • Jak to vidíte, jste-li poskytovatelé poradenských nebo vzdělávacích služeb?
  • Jak to vidíte, jste-li v roli podnikatelů manažerů nebo zaměstnanců podniků?

Pište do komentářů pod článkem nebo mi pošlete vzkaz na e-mail.

 

Účel – Přechod z „proč“ na „jak“ (aktuální vsuvka)

Když píši tyto řádky, přišel mi do e-mailu upozornění od McKinsey s článkem, nazvaným „Účel: Přechod z proč na jak“. Psal jsem, že scénáře „testují“ podnikatelské myšlenky ve vztahu k budoucnosti. Ideovým základem je vize a poslání či účel existence organizace.

Argumenty jsou zřetelné. Jak píší autoři z McKinsey: „Zaměstnance více vzrušuje rozhodnutí a chování, na které mohou být hrdí a za kterým mohou stát. Tíhnou k společnostem, které mají jasný, jednoznačný a pozitivní dopad na svět.“

Účel definuje váš klíčový důvod existence a pozitivní dopad, který máte na svět. Tvoří vaši strategii, inspiruje vaše lidi, angažuje vaše zákazníky a komunitu, řídí vaše rozhodnutí a volby v okamžicích pravdy a je plně začleněn do vaší kultury. Životní účel by vás měl vzrušovat tím, že jej autenticky cítíte jako ne příliš pohodlný a nový. Může přinášet vynoření se nových otázek při mítincích, zapojení se do obtížných rozhovorů o něčem ve vašem podnikání, přehodnocení vašich partnerů na základě jasného pohledu na jejich praktiky…

Ať už přehodnocujete existující účel nebo jej navrhujete poprvé, musíte se potýkat s náročnými otázkami, jako jsou ty níže uvedené. Tyto pomáhají otestovat, zda jednáte s nezbytnou věrohodností a smělostí.

 

Účel

Otázky:

  • Jaký je váš účel jako společnost a jak to souvisí s vaší „supermocí“ – schopností výrazně přispět světu?
  • Kdo těží z vašeho úspěchu a jaké jsou vaše odpovědnosti – nejen vůči akcionářům, ale také vůči vašim pracovníkům, dodavatelům, účastníkům ekosystému, komunitám a prostředí, ve kterém působíte?

Důkazy:

  • Prohlášení o účelu, které je dostatečně jasné, aby pomohlo střednímu managementu zvládnout „kompromisy“ při každodenních rozhodováních a zachovat si důvěryhodnost v očích zainteresovaných stran.
  • Definování konkrétních krátkodobých cílů (např. pro rok 2021).

 

Strategie

Otázky:

  • Objeví-li se kompromisy, jak by měly být vybalancovány a sladěny různé zájmy zainteresovaných stran? Kdo musí být zapojen a jak budeme činit rozhodnutí?
  • Do jaké míry jste ochotni změnit vaši filozofii a ekonomický model, aby odrážel váš účel a obohatil váš sociální a environmentální dopad?

Důkazy:

  • Začlenění účelu a kritérií do rozpočtu a investičních rozhodnutí.
  • Změna správy a zdrojů kapitálu (např. stát se veřejně prospěšnou společností).
  • Přidržení se odvážných a na účelu založených cílů během času ekonomické turbulence.

 

Kultura

Otázky:

  • Jaké je vaše dědictví? Proč jste byli v minulosti úspěšní? Jak tyto základy povzbuzují do budoucna váš účel?
  • Jak účel vaší strategie obohatí a posílí vaši kulturu a hodnoty?
  • Jak zosobníte účel pro zaměstnance a odblokujeme jejich další zapojení?

Důkazy:

  • Masivní včasné investice do naslouchání zainteresovaným stranám a porozumění současné firemní kultuře – jak jejich slabých, tak i silných stránek.
  • Upřímné, transparentní hodnocení firemní identity.

Takové otázky zacílí na aktuální uvědomění a jsou součástí úvah o podnikatelské ideji i o organizaci jako takové. Celý článek najdete zde, další propojení na scénáře budoucnosti a myšlenky z tohoto a minulého článku na blogu jsou na vás. Inspirace je dosti.

 

Spojení účelu existence a budoucnosti planety je mimo jiné protkáno palčivými výzvami, které se ve scénářích objevují. Těší mě, že si je více a více uvědomují i české podniky menšího a středního rozsahu. I jejich lidé (byť zdaleka ne všichni) vnímají, že je ve hře „něco víc“. Body neodráží žádné priority, ale v duchu „mysli globálně, jednej lokálně“ se týkají právě i potenciálních úvah MSP vůči různým jejich byznysům.

  • Sucho, nedostatek vody, klima
  • Přelidnění (a velká města
  • Technologie rychlejší než rozvoj vědomí
  • Epidemie
  • Nerovnováha (rozdělení bohatství, teritoria…)
  • Města
  • Svoboda, spolupráce, izolace
  • Role vědy
  • Čína (re-shoring…) a postoj dalších velmocí
  • Budoucnost EU (zmínka o jejich scénářích byla v minulém článku)

Simon Sinek nabádá k tomu, „začít s Proč?“. Já si osobně myslím, že je důležité „vědět Co?“. Praxe dnešních dnů (a McKinsey) doporučují „vnímat Jak?“.

 

Účel jako "jádro pudla"

Obr. 3 – Vsuvka z článku od McKinsey upozorňuje na interní aspekty organizace.

Zdroj: McKinsey Querterly, duben 2020

Scénáře budoucnosti ve světě „tam venku“

Plánování scénářů zavazuje. Efektivní scénáře budoucnosti vyžadují čas a zdroje. V ideálním případě by plánování scénářů mělo být nepřetržitým úsilím, zejména z hlediska přezkoumávání vývoje a identifikace či upřesňování „milníků“ jako ukazatelů, kterým směrem a k naplnění kterého scénáře prostředí směřuje.

Správné plánování scénářů zajišťuje, aby dnešní organizace byly připraveny na jakoukoli myslitelnou budoucnost. Inteligentní lídři plánují a připravují se na všechny možnosti a zároveň si uvědomují, že nakonec budou muset pracovat pouze s jedním směrem nebo scénářem, ke kterému skutečně dojde. Až přijde ten čas, možnost vytáhnout tento zpracovaný scénář, převedený do plánu a sebevědomě jej uvést v život, bude znamenat rozdíl mezi tím, kdo jde rychle kupředu a kdo na své cestě zaostává a zakopává.

Proto je po interní analýze a diskusi nutní zaměřit pozornost do vnějšího světa. Tam se naplňuje účel a podnikatelské ideje organizací. Je však potřeba zajistit, aby projekt tvorby scénářů zůstal stůj co stůj relevantní pro klienta/zadavatele. Klient musí vidět scénáře jako prvek nového myšlení v těch oblastech, které jsou pro něj důležité a znepokojivé. V již dříve identifikovaných několika málo oblastech je třeba vydobýt nový pohled a vhled.

 

Tým – od hledání ke struktuře

To je úkolem týmu pro scénáře budoucnosti. Jeho výběr je důležitý. Musí zahrnovat multidisciplinární sestavu. O silných stránkách osobnosti pro tvorbu scénářů jsem napsal doplňkový článek na LinkedIn. V týmu pro scénáře je zapotřebí lidí, kteří dokáží opustit svá zažitá přesvědčení, přemýšlet o nemožném, mají vyzrálou intuici apod. Jejich úkolem je nalézat nové, ale zároveň udržovat rovnováhu nového tak, aby byla zachována relevantnost vůči požadavkům klienta. Není to pouze o volnomyšlenkářství, fantazírování, imaginaci a kreativitě. Vždy je zde rámec „palčivých bodů“, které jsou obvykle součástí zadání. Má zkušenost je, že „zadavatelé“ sami, jsou součástí týmu, i když se třeba nezúčastňují všech jeho aktivit.

Bezpodmínečnou podmínkou je také stanovit si jasné datum, kdy skončí vyhledávání nových znalostí a bude možné zahájit utváření struktury.

S tím přichází další, obvykle velmi individuální výzva – najít vhodný rámec, v němž bude možné strukturovat získaná data, informace a znalosti, nastavit kontext a vše převést do provozně užitečného stavu pro klienta. K vytvoření a otestování nápadů pro strategii a politiky.

Pro vytvoření struktury doporučuji následující principy:

  • Neurčitost by měly zohledňovat 2-4 scénáře budoucnosti. Osobně rád pracuji se čtyřmi scénáři – dva bývají “hraniční“ (optimistický, pesimistický), další dva vytváří vhodný prostor budoucího světa. Více než čtyři scénáře vůči centrální otázce, na kterou mají odpovídat, považuji za nepraktické a nevyužitelné.
  • Každý scénář musí být pravděpodobný. Měl by se odvíjet na základě kauzálního řetězce příčin a důsledků a vyrůstat z určité logiky, od minulosti přes přítomnost do budoucnosti. Scénáře nejsou fantasmagoriemi z čistého nebe. (Z čistého nebe nespadl ani koronavirus, byť paralyzoval svět a vyvolal (či spíše politici a média) globální paniku. Totalitní Čína, životní a hygienické podmínky, stravovací návyky, přelidněnost, výzkumné laboratoře… To vše byly reálie, s nimiž scénáře mohly a mohou pracovat. V organizačním prostředí to bývá z hlediska pravděpodobnosti ještě o něco jednodušší. Při veškerému respektu z disruptivních změn a tvorbě modrých oceánů.)
  • Scénáře musí být vnitřně soudržné (konzistentní). Ani události ve scénářích se neodehrávají mimo kauzální řetězce. I zde je třeba mít argumenty pro každý příběh.
  • Scénáře musí být relevantní vůči problému a oblasti definované zadavatelem. V množství a šíři spektra dveří, které se do budoucnosti otvírají nesmí tým ztratit ze zřetele zadání, téma a oblast, na kterou mají být scénáře budoucnosti zpracovány. Scénáře musí poskytnout užitečné, dostatečně obsáhlé myšlenkové podněty a výzvy a podmínky, vůči nimž zadavatel může testovat a brát v úvahu své budoucí podnikatelské plány, strategie a směřování.
  • Scénáře budoucnosti musí nastavit vůči klientově problému novou a originální perspektivu.

Tým má flexibilitu v tom, aby rozhodl, jak vystaví příběh každého scénáře. Strukturování scénářů se obvykle odehrává na workshopech. Má zkušenost je jednoznačná – workshopy se nemohou odehrávat v „obvyklém“ firemním a organizačním prostředí. Časová náročnost – 2 až 3 dny pro začátek. První zkušenosti lidí s tvorbou scénářů obvykle vyžadují více času, prostoru a „usazení“ v procesu plánování scénářů.

 

A dál…

V úvahu obvykle připadají následující kroky, související s daty a informacemi, které si tým „přiveze s sebou“.

  • Úvodní analýza dat
  • Historické studie, historické trendy a precedenty
  • Zvažování hybných sil a vlivů

Zvážit (a najít) je třeba vhodnou míru rozlišovací schopnosti. Škodí utápění se v přílišných detailech /silo myšlení), rizikem je i přílišné zevšeobecňování. Pro moderátora i účastníky je důležité omezit kognitivní zkreslení, která jsou všudypřítomná a při tvorbě scénářů mají tendenci také vyplouvat na povrch.

Přístup ke tvorbě scénářů může být jak

  • induktivní, kdy tým spojuje události (např. možné časové souslednosti) či vytváří strukturu spojováním dílčích částí, tak
  • deduktivní, kdy je záměrem odhalit strukturu v datech a tu pak využít jako rámec pro stanovení scénářů.

Ve hře času a prostoru pro týmovou práci jsou špendlíkové a magnetické tabule, archy, kartičky, lístečky a veškerá výbava moderačních kufříků. V určitých fázích je i příležitost pro techniku 6 klobouků.

Ke slovu přijdou různé matice, schémata, tvořivé „hraní“ a experimentování. Vždy se zřetelem na cíl a záměr zadavatele. I pro ně však mohou být některé scénáře překvapivé, představovat výzvu apod.

Možnou strukturu jsem stručně popsal v článku o scénářích pro školní blog European Business School SE.

Následné kroky procesu už mají co do činění s plánováním možností, stanovováním strategického směru, přezkoumáním schopností a portfolia v organizaci apod. Už je to běžnější strategická agenda, agenda řízení změn a plánování.

 

Workshop - scénáře budoucnosti

K tématice scénářů budoucnosti (zde, v minulém článku a na LinkedIn) jsem použil obrázky Manfreda Stegera.

Užitečná příručka ZDARMA

Co teď přijde? Něco určitě!

V zásadě je plánování scénářů (pokud možno) důkladným přehledem situací a perspektiv typu „co když…“. Pro každou z nich jsou pak vytvářeny možné kroky co dělat a jak na potenciální varianty (scénáře budoucnosti) účinně reagovat. Je to „příprava předem“ – na možné posuny a změny rozmanitého charakteru, což pomáhá (alespoň zčásti) zabránit organizacím v tom, aby byly náhle a nečekaně překvapeny. Protože… podniky a organizace, které se řádně (předem) nepřipraví, jsou změnami obvykle zasaženy překvapivě a v důsledku tak ohrožují svou konkurenční výhodu i samotnou existenci. (V tom je třeba bohužel vnímat i politiku.)

Plánování scénářů není tříletý nebo pětiletý strategický plán. Střednědobé strategické plány sází na budoucnost s předpoklady malých změn nebo rizik, na budoucnost, která je spíše zafixovaná. Takové je čím dál méně! Ve výsledku jsou plány vyjádřením kolektivního očekávání vedení z hlediska budoucnosti. I takové organizace se však obvykle musí přizpůsobovat změnám, 3 až 5-ti letý plán není něco, co je vytesáno do kamene. „Člověk míní život mění“, takže je třeba se přizpůsobovat skutečným okolnostem. Pak přichází na scénu scénáře budoucnosti.

Plánování scénářů je důležité pro kontrolu nákladů, omezení disrupce (nečekané a nespojité změny a inovace) i zachování konkurenční pozice. Vše v měnícím se politickém, ekonomickém, sociálním, technologickém, legislativním i životním prostředí. O tom nás učí přístupy PESTLE „analýz“.

V době koronavirové se kolem nás objevují spíše krátkodobé a krizové scénáře cest, jak z toho ven. Je to naprosto pochopitelné. Spousta podnikatelů a manažerů byla zaskočena, vládní chaos a kolotoč tomu všemu moc nepomohl. Až opadne či se zmírní chaos, izolace, obavy, strach i další emoce a společenský i organizační život se začne „vracet do normálu“, bude příležitost rozhlédnout se a strategicky (v kontextu, koncepčně…) se zamyslet. Dopady přijdou ve vlnách, ne vždy okamžitě, spíše se setrvačností.

Je snadné do článků a na sítě napsat hypotézy typu „svět se změní“, „už to nebude tak jako dřív“ apod. Organizace, ekonomové, lékaři, podnikatelé, politici a další profese, experti, influenceři… budou formovat různými signály pohyby a změny. Černé, bílé, růžové, výrazné i slabé, okamžité i s odstupem času, lokální i globální…

Myslím, že bude třeba přehodnotit spoustu strategií, přístupů a scénářů na různých úrovních. Svět a jeho obyvatelé prošli „testem reality“. Odhalily se mnohé slabiny ve věcech, které jsme považovali za „velké“ (autorita mezinárodních institucí, globální lídři, politici, dohody a sjednocování, mezinárodní obchod…). Naopak ukázal sílu v jiných věcech a událostech, které jsme mohli vnímat dříve jako „malé“ (soudržnost, solidarita, pomoc jednotlivců…). V plné pestrosti se ukázalo, že hybné síly změn nefungují na rozkaz člověka a vnější prostředí skýtá příležitosti i hrozby. Říká se, že „kde je vůle, je i cesta“. Cesta existuje vždy. S vůlí se nechme překvapit /nebo se připravme).

Jsou zde jistě i možnosti pro využití scénářů budoucnosti a testování podnikatelských idejí. COVID-19 (a strach) nastavil nemilosrdné zrcadlo organizacím, dodavatelským řetězcům, celým odvětvím a pohodlí našeho technologicky založeného moderního světa. To je třeba

  1. rozebrat (jedna část přípravy scénářů) a
  2. strukturovat (druhá část přípravy scénářů).

Od globálních perspektiv až po ty lokální (nebo naopak). Chcete-li se zapojit a využít této emoční energie ke změně, udělejte to!

📌 Mohu-li vám být v tom užitečný a nápomocen ve své roli konzultanta/facilitátora, kouče či lektora, napište a kontaktujte mě. Určitě se dá „něco“ konkrétního udělat a můžeme ono „něco“ konkrétně domluvit.

Hodně síly, vytrvalosti, kreativity a pestrého vhledu. 🍀

Přečtěte si na LinkedIn

Odkaz na článek LinkedIn
Odkaz na článek - Kognitivní zkreslení

„Pokud přemýšlíte, co bude za rok, zasejte semeno; pokud o tom, co bude za deset let, vysaďte stromy; pokud o tom. co bude za sto let, učte lidi.​“

(Konfucius)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

13 + 10 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Předpoklady pro plánování scénářů

Předpoklady pro plánování scénářů

Plánování scénářů a scénáře budoucnosti se dotýkají způsobu, jak mohou manažeři diskutovat o možnostech (úspěšném) směrování organizace, pokud čelí (potenciálním) zásadním neurčitostem z hlediska budoucího vývoje. Týká se to i společenské úrovně, pokud jde o směřování a vývoj společnosti (od lokální až po globální).

Scénáře patří do arzenálu přístupů či metodik procesu strategického řízení. Dá se směle říct, že scénáře jsou jedním z nejdostupnějších „jazyků“ strategické diskuse.

  1. Otevírají příležitosti pro různorodé úhly pohledu a perspektivy a zároveň
  2. dávají dohromady lidí, jednak kvůli úsilí o sdílené porozumění situaci a také pro rozhodování (nastane-li čas jednat).

O scénářích jsem dosud v krátkosti psal na blogu EBS, a to kvůli seznámení z klíčovými myšlenkami pro studenty MBA/DBA.

Dva články jsou k dispozici v časopisu Andragogika v praxi, který vydává AIVD (Asociace institucí vzdělávání dospělých). První část si můžete stáhnout či prohlédnout zde.

K článku najdete ještě „doplňky“ ve formě textů o myšlenkách dalšího „učitele stratégů“, loni osmdesátníka Henryho Mintzberga:

Článek je první částí dvoudílné minisérie k plánování scénářů a zároveň součástí textu k mé připravované knize o perspektivách strategického managementu. Vznikl i proto, že „koronavirová situace“ odložila v AIVD plánovaný workshop o scénářích, který se měl uskutečnit 14.4.2020.

Druhá část už je k dispozici na této stránce!

 

Psal se rok 1980 a skupina Katapult u Supraphonu vydala LP desku s názvem „2006“. Horizont tedy byl 26 let dopředu. Elpíčko otevírala skladba Až, která se rychle stala hitem. Velká města, dálnice, továrny na stromy, suroviny z Měsíce, umělá tráva… Kaťáci v songu vykreslili scénář s palčivou otázkou, kde si budou hrát děti. Netušili, že za 50 let budou tvrdnout doma u chytrých telefonů, zatímco Olda Říha ještě bude „hoblovat“ na kytaru.

Jsme bohužel v zavirované situaci, kdy si také vykreslujeme scénáře budoucnosti. Možná nás ani nezajímá příliš vzdálená budoucnost v řádech desítek let, ale ta, která je blízko a klepe na dveře. To je důvod pro dnešní příspěvek a 1. díl o plánování scénářů. Spolu s tím, že se tvorbou a plánováním scénářů v organizacích zabývám.

Strategické řízení 

Strategické řízení je, jako každá jiná oblast lidského a manažerského konání, pod „tlakem“ dynamické doby, změn, módy, která přichází a odchází i principů, které setrvávají. Mé konzultantské a lektorské zkušenosti dlouhodobě potvrzují, že se mnohým manažerům stále zdá, že (zásadní) smysl má kopírovat a napodobovat myšlenky, které u jiných „fungují“. Při vší úctě k benchmarkingu, kterému jsem se dlouho věnoval. Z krátkodobého hlediska je i řada pozitivních zkušeností, kdy se tak opravdu stalo, i když šlo zejména o chytrou adaptaci než o osvojení si přístupů „i s chlupama“. Dlouhodobě však jsou vítězné strategie založeny na tom, jak se odlišit od dalších hráčů a rivalů

Teď by možná měly přijít příklady těch velkých a viditelných jako je Apple, Coca-Cola apod. Pro malé podnikatele to nemá smysl. Pro podnikání obecně je to však potvrzení toho, že „být jiný/odlišný se vyplatí“.

Platí to za předpokladu, že:

  • Odlišnost je oceňována a hodnotu pro zákazníky.
  • Odlišnost není na trhu „běžná“, ale spíše je vzácná (čím vzácnější, tím lépe“).
  • Odlišnost je obtížně napodobitelná a imitace stojí obrovské zdroje.
  • Podstatu odlišení dlouhodobě udržujete a podporujete.

V mnoha směrech záleží na mysli, paradigmatech a mentálních modelech stratéga/stratégů samotných. Další detaily pak dotváří (strategický) marketing a marketingová komunikace.

Historie strategického řízení a ne/úspěchů organizací poukazuje na tři směry.

  1. Racionální směr, vycházející z tradičních konceptů, zejména Michaela Portera. Jeho cílem je najít optimální strategii na základě robustní analýzy a zaujetí pozice na trhu. V mnohém se zde střetává strategický management a strategický marketing.
  2. Evoluční přístup, který odráží dynamiku a časté změny a tvrdí, že strategie se postupně odkrývají, že je nelze „naplánovat“ a porozumíme jim teprve v retrospektivě, pohledem do zpětného zrcátka. Bohužel někdy je to i výmluva k tomu „neřešit strategii“, protože to „nemá cenu“.
  3. Mezi těmito protipóly proplouvá procesní přístup ke strategii. Je založený na diskusi (konverzaci) a tom, co se objevuje např. i v metodikách agilních přístupů k projektovému řízení, vývoji produktů a služeb (vzniklo z vývoje SW).

Strategický proces obvykle obsahuje formální část navrženou manažery Její součástí je různorodá míra plánování a využití např. AFI modelu (Analýza – Formulace – Implementace) jako racionálního přístupu – viz. obrázek 2 v tomto článku.

Neformální část strategického procesu se odehrává ve formě konverzace, diskusí a rozhovorů o budoucnosti. Není to networking, snad má plánování scénářů blíže ke dnes moderním mastermind skupinám. Jde o spontánní proces, který se (v různé míře a intenzitě) objevuje ve všech organizacích, byť v těch nejautoritativnějších má spíše disidentskou podobu. Manažeři takový proces nemohou zcela kontrolovat, mohou však do něj zasáhnout. Pozitivně i negativně.

Je-li úspěch založen na odlišnosti a odlišení, potřebuje mimo jiné originální myšlení, kreativitu a invenci. Právě strategická konverzace (není to storytelling a vyprávění příběhů) může být efektivním pojítkem napojujícím umění kreativity a invence / vynalézavosti na jinak poměrně racionální a logický jazyk strategie.

Vše výše uvedené je formováno způsobem, jakým lidé v jednotlivých firmách, podnicích a organizacích nazírají (či si zvykli nazírat) na svět, tedy mentálními modely a paradigmaty (vycházejícími např. z našich přesvědčení).

Efektivní strategická konverzace vyžaduje rovnováhu. Jako všechno na světě. Organizace potřebuje integrovat různé mentální modely (nejen svých) lidí, aby došla ke sdíleným závěrům a rozhodnutím. V tom je důležitá i práce a komunikace s různými skupinami zainteresovaných stran.

Zároveň potřebuje organizace využít odlišností v mentálních modelech (= různých perspektiv a úhlů pohledu). Proč? Aby

  • dokázala zachytit i slabé signály vnímané v měnícím se prostředí,
  • porozuměla těmto signálům a náznakům,
  • uměla je do této strategické konverzace zakomponovat a
  • na základě toho byla schopna a ocotna jednat.

 

Obr. 1 – Strategický drift je fenomén vnějšího prostředí. Můžete se honit (a měnit) jak chcete, prostředí bude vždy „o krok před vámi“. Nejsme pány tvorstva, proto je užitečné si vývoj prostředí hlídat. Scénáře na to myslí.

Zdroj: vlastní zpracování

​Proč (strategicky) plánovat?

Strategičtí manažeři věří, že je třeba uměřeně investovat do přemýšlení o tom, kam chtějí kráčet (v organizačním a/nebo osobním životě). Cíl je zřejmý – dosáhnout lepších výsledků prostřednictvím strukturovaných a efektivních každodenních rozhodnutí o tom, jak co nejlépe využít dostupné zdroje, včetně času. Abych zabránil zkratkovitosti – strategický management, ani plánování scénářů nelze zaměnit za „time management“.

Manažeři v organizacích (a každý z nás jako manažer osobního života) mají zodpovědnost z to, aby byl využit a naplněn lidský potenciál. To je velmi vzrušující, i když to někomu může znít jako klišé svépomocných knih a motivačních řečníků. Podmínkou je intelektuálně se zaměřit na dlouhodobý časový horizont, u scénářů budoucnosti i 30-50 let. Taková je jedna strana pověstné (manažerské) mince. Tu druhou stranu moc dobře zná každý z nás. Je jí každodenní praxe a konání, pod tlakem operativní naléhavosti a měnící se situace.

Jsem přesvědčen, že pro organizace (i jednotlivce) je nezbytné a zároveň účelné investovat do přemýšlení a promýšlení cest – kam jít, kudy se vydat a jaké pro tyto cesty vytvořit strategie a podpůrné politiky, (pokud možno) s velkým předstihem. Zralým důsledkem je lépe strukturovaná a efektivní každodenní činnost a praxe, v organizacích nazývaná „operativou“. Manažeři na všech úrovních mohou díky této investici do přemýšlení a vhledu ve svém každodenním rozhodování brát v úvahu dlouhodobé cíle a záměry.

Potřeba efektivního strategického řízení je nejobvyklejší v dobách akcelerovaných změn (a krizí). Tehdy, kdy je doba odezvy pro organizace, podniky a firmy důležitým a mnohdy kritickým faktorem přežití a dalšího možného rozvoje, růstu či následného restartu. Je to „moment pravdy“, protože pomalá reakce je obvykle nákladná.

Poučit se můžeme (ale ne všichni to dělají) z velkých šoků a krizí. Jednu právě globálně prožíváme díky COVID-19. Z jiné, ropné v roce 1973 se začal jako poučení odvíjet postupný zrod a rozvoj sofistikovanějších metod plánování scénářů budoucnosti, nad rámec předpovědí (forecastingu) a k zamezení planého doufání (viz. obrázek 2). Dva roky trvalo objevit a prozkoumat co se vše přihodilo a dalších 5-6 let si vyžádalo zpracování reálných dopadů ropné krize. (V tehdejším socialistickém Československu to byla příležitost ke kritice „zahnívajícího kapitalismu“ a propagandě „mírového socialismu“ v područí SSSR a jeho ropy.)

Mnozí pamatují také povodně na Moravě v roce 1997, o pár let později v Čechách (změnil se vztah k počasí a jeho předpovídání a reportingu), globální ekonomickou krizi po roce 2008 apod.

Zvláštní je, že stejně jako v roce 1973 byl svět zaskočen, tak je zaskočen i teď v době COVID-19. Znamená to, že jsme nepoučitelní? Znamená to, že scénáře nefungují a jsou zbytečné. Domnívám se a doufám, že v obou případech nikoliv. (jiná otázka je, jak je to s kvalitou lídrovství a lídrovstvím v kvalitě.

Zejména z naší aktuální perspektivy se různé (krizové a obnovovací) „scénáře“ rojí jako houby po dešti. Z médií posledních dnů pár příkladů:

Obr. 2 – Scénáře vymezují hřiště mezi forecastingem (předpovídáním) a pouhým doufáním a chováním naděje.

Zdroj: adaptováno podle van der Heijden (1996)

Udělejte STEP do PESTLE

Pro stratégy a strategické manažery (a nejen pro ně) je zřejmé, že změny lze očekávat v různých typech prostředí. Vžilo se pro ně několik akronymů – PEST, PESTLE, STEP…

Impulsy pro „momenty pravdy“ se totiž vždy týkají některého z následujících typů prostředí, jejich kombinace, vzájemných dopadů či (pozitivních a negativních) synergií:

  • Politické prostředí
  • Ekonomické prostředí
  • Sociálně-kulturní prostředí
  • Technologické prostředí
  • Legislativní prostředí
  • Environmentální (přírodní a životní) prostředí

To vše je součástí ekosystému, v němž žijeme. Globálního, nadnárodního, národního či lokálního. Od toho se odvíjí i argument vtělený do scénářů a vyjádřený větou, které může znít jako klišé:

„Mysli globálně, jednej lokálně.“

Ještě se k vysvětlení vrátím.

Obr. 3 – Co se skrývá za obrázkem v titulku? Ilustrace Manfreda Stegera. Jiná ilustrace se ještě objeví v přidruženém článku na mém profilu LinkedIn ve středu 22.4.2020.

Zdroj: Pixabay

Scénáře

Když jsem v dobách svých začátků spolupracoval s dánskou firmou TMI, vydali pracovní sešit „My Life Tree“ (Můj strom života) o psaní (filmového) scénáře vlastního života. Každý jsme scénáristou, režisérem, postavou v hlavní roli, střihačem i producentem. Akorát to ne vždy zvládáme, ne vždy přijímáme odpovědnost a ne vždy se nám náš film života líbí. Ještě mám tu publikaci doma.

Je zřejmé (a pravdivé), že slovo „scénáře“ není ve strategii a strategické literatuře příliš dobře a často definováno. Scénáře jsou využívány v mnoha odlišných přístupech a nástrojích. Van der Heijden (1996) nabízí dva pohledy:

  • externí scénáře
  • interní scénáře

Externí scénáře jsou odvozeny od (ne vždy) sdílených a odsouhlasených mentálních modelů, tedy od našeho vnímání vnějšího/okolního světa.

Interní scénáře jsou přirozenou součástí našich rolí, které hrajeme a jsou tudíž součástí našeho každodenního přemýšlení. Zakládáme jej na našich normách, hodnotách, systému cílů. Zahrnují nás samotné a jde mnohdy o zkreslený černobílý svět dobrých a špatných scénářů (o kognitivním zkreslení si přečtěte v článcích na mém blogu a „školním blogu“).

Co je také nezbytné, je odlišit organizaci jako takovou, nad níž mají stratégové kontrolu, od prostředí různých transakci a světa hráčů (zainteresovaných), který stratégové mohou ovlivňovat. No a pak je tu na druhé straně svět jako součást kontextuálního prostředí, nad nimž stratégové nemají žádný vliv. Takový svět však je třeba brát v úvahu, protože na stratégy a organizace zásadním způsobem dopadá. I to je důvod, proč může být stratégovo ego rizikem podnikání.

Externí scénáře se odehrávají v „kontextu“ (proto kontextuální prostředí). Cílem plánování scénářů je zvážit a otestovat robustnost strategie oproti externím scénářům. V průmyslu jsme nyní svědky toho, jak (v ČR, ale nejen zde) restrikce, zákazy a strach „zbořily“ kupříkladu automobilový průmysl (montovny) a jeho dodavatelské řetězce. Doslova jako domek z karet, a to i díky Číně a globálním logistickým cestám, které přeťaly různí „železné opony“..

Z pohledu výše zmíněných PESTLE faktorů se do hry dostaly politické faktory (rozhodnutí vlády), přenesené do legislativy (karanténa apod.). K tomu se přidal strach jako faktor sociálního prostředí, navíc přiživovaný médii. Bez ohledu na technologickou úroveň a její faktory v automobilkách, zavřely tyto své dveře a několik týdnů počítaly (a ještě budou) ztráty a ekonomické dopady. Nebudou zdaleka samy. Na druhé straně je postupně prokazatelný příznivý dopad na přírodní prostředí.

Tolik příklad jedné „PESLE hry“, jako kontextu a situace změny. Ve zdravotnictví by „PESTLE hra“ a impulsy pro scénáře vypadaly jinak. Totéž se týká školství, veřejné správy apod.

Test reality

Testování robustnosti strategií v globálním měřítku, ani na nižších úrovních nedopadá moc dobře. Scénáře evidentně nebyly připravené a ty které byly, měly/mají spíše proklamativní a politický charakter.

Na kontext nemyslela v hlediska „viru“ kupříkladu ani Bílá kniha budoucnosti Evropy, zpracovaná v roce 2017. Obsahuje 5 scénářů (pro politiku a kohezi):

  1. Pokračování v dosavadní praxi
  2. Pouze jednotný trh
  3. Státy, které chtějí, dělají více
  4. Dělat méně, zato efektivněji
  5. Dělat mnohem více společně

A rovněž zmiňuje následující výzvy, kterým bude Evropa do roku 2025 čelit:

  • Nové technologie
  • Změna klimatu
  • Migrace
  • Bezpečnostní hrozby v blízkosti hranic i uvnitř EU
  • Měnící se pozice Evropy ve světě, který se neustále vyvíjí
  • Dopad hospodářské krize
  • Stárnutí obyvatelstva
  • Vzestup populistické a nacionalistické rétoriky

Možná v některé z dalších „bílých knih“ (a scénářích) bude reflektována i současná situace s pandemií COVID-19, izolací zemí EU, nekoordinovaným přístupem a tím, že jsou všichni zaskočeni a reakce jsou pomalé, rozporuplné. Bude se více myslet na další hrozbu / výzvu? Zdá se, že i pro EU je tu další rozcestí, s nímž žádný scénář dosud nepočítal. Byli jsme si příliš jisti! Navíc situaci mají v rukou spíše politici než stratégové.

Jsme tedy v reálu a víru „testovacích podmínek“. Z pohledu scénářů testovací podmínky popisují a posuzují kontext a kontextuální prostředí a staví je proti charakteristikám a chování organizace (i společnosti) v interakci s prostředím transakčním.

Důvod je nasnadě. Prosperující organizace, aby mohla dosáhnout vytyčených cílů, potřebuje co nejlepší soulad s prostředím v němž má úspěšně fungovat. Ve strategickém řízení se pro tento ideál vžilo pojmenování strategický soulad (strategic fit).

Selský rozum napovídá, že dobrá strategie by proto měla být založena na následujících prvcích:

  • Potvrzení cílů, buď z hlediska externího prostředí nebo z hlediska účelu organizace (minimálně na instinktivní úrovni „přežít a rozvíjet se“).
  • Hodnocení charakteristik a způsobilostí organizace, včetně schopnosti se (z)měnit.
  • Hodnocení prostředí – současného i budoucího a hodnocení souladu mezi nimi.
  • Utváření politik a na jejich základě rozhodování o projektech a aktivitách, jak tento soulad udržet a zlepšovat.

Plánování scénářů je přístupem, který v procesu diskuse a konverzace zahrnuje všechny tyto čtyři prvky.

Oproti jiným „metodám“ strategického plánování se scénáře liší velmi zřetelným a jasným přístupem k neurčitostem a mnohoznačnostem v odpovědích na strategické otázky. Výsledek?

Za situace nejistoty se plánování stává učením, které nikdy nekončí. Plánování scénářů je tedy nástrojem organizačního učení.

Strategie se týká budoucnosti, proto vždy zahrnuje neurčitost, Plánování scénářů předpokládá, že v každé situaci, které stratégové čelí existuje neredukovatelná neurčitost. Něco, co je nejisté a nelze s tím nic moc dělat. Cestičku do budoucnosti nelze nikdy dokonale umést. Úspěšná strategie proto musí zahrnovat ucelený pohled i na tyto „neznámé“.

Strategie, adaptabilita a živoucí organismus

Scénáře rovněž vnímají následující „samozřejmosti“ (?), které bohužel nejsou u manažerů a pracovníků vždy zcela uvědomované:

  • Organizace je složena z lidí, kteří o organizačních akcích přemýšlí a nepřistupují k činnostem a své práci jako „slepí vykonavatelé“ (má zkušenost je, že to neplatí absolutně).
  • Organizace se nechová zjednodušeně jako součet chování jednotlivců, kteří organizaci tvoří. Prostřednictvím vztahů a interakcí utváří unikátní kulturu a institucionální chování (viz. často kritizovaný „korporát“ oproti MSP apod.). Hodnotyy a silné stránky jednotlivců jsou jedním z rozrůzňujících faktorů.
  • Má-li vést strategie k zamýšleným výsledkům, je třeba brát v úvahu také individuální strategie, a to systematickým způsobem a jako celek.

Potřebujeme nadhled, pohled z vrtulníku. Proto zahrnuje plánování scénářů interaktivní, synergický postup tvorby se zapojením mnoha lidí, zohledňuje trochu filozofie, myšlení, kulturu, strukturu a procesy v organizaci. Kombinuje „hard“ i „soft“ přístupy.

Cílem scénářů je napomoci k rozvoji přizpůsobivé, adaptabilní organizace, která

  • umí rozpoznat změny,
  • vnímá neurčitosti a
  • využívá toho ve svůj prospěch (tzn. při utváření konkurenční výhody).

Scénáře jsou souborem rozumných, věrohodných, strukturovaných pohledů na různé formy budoucnosti. Vychází spíše z evolučního pojetí vnímání strategie (zmíněno v úvodu), která se podle Mintzberga postupně „vynořuje“.

Vše zamotává i teorie chaosu, která upozorňuje na mnoho fenoménů – přirozených a zároveň nepředvídatelných. Na vině však není naše schopnost poznávání a analýzy, ale to, že některé věci/jevy jsou nepředvídatelné z podstaty a principu.

Neotřelý, ale pravdivý je také následující pohled na strategii.

Strategie existují primárně proto, aby uspokojily psychologické potřeby manažerů, zejména potřebu cítit, že mají věci pod kontrolou.

Budoucnost proto znamená vytvořit si o ní představu primárně v mysli, není to o schopnosti dosáhnout něčeho v reálném světě. V tom se evoluční přístup ke strategii významně liší od toho racionalistického. Stephen Covey (2007) to nazývá „prvním vytvářením“.

Naštěstí je zde i procesní přístup ke strategii, zmíněný na začátku článku. Vychází z toho, že podnikatelský úspěch nelze nikterak kodifikovat a normalizovat, i když se o to mnozí „jaknatologové“ snaží. Vyžaduje originalitu a invenci od lidí, kteří jsou do utváření a realizace „úspěchu“ zapojeni. Proto je třeba nejprve zdroje organizace mobilizovat v hlavách a mozkové kapacitě lidí (= první vytváření). Například skrze networking a pozorování.

K tomu se dobře hodí tzv. Kolbův učební cyklus (a také smyčky učení). Základ bez komentáře najdete na obrázku č. 4).

Procesní paradigma se dívá na organizace jako na komplexní a adaptabilní systémy. Podle Sterna (1906) je člověk „unitas muliplex“. Znamená to, že živoucí organismus se vyvíjí mnohonásobnými cestami. Proto nejsem příznivcem „jaknatologických“ přístupů, které se marketingově opírají o jednu/jedinou (a jednoduchou) správnou cestu (k úspěch zdraví, kondici, bohatství…).

Živoucí systém podle Sterna obecně neustále sleduje duální cíl (Gläveanu 2016):

  1. Přežítnepřátelském prostředí.
  2. Rozvíjet sebe sama v benevolentním (pro něj příznivém) prostředí.

Organizaci lze vnímat (teď je to dokonce moderní) jako „živý organismus“, který pro svůj růst potřebuje pozitivní zpětnou vazbu (z benevolentního prostředí). Proto je pro organizace a podniky důležitá silná vize, nosná podnikatelská myšlenka (viz. dále) nebo něco podobného.

Při troše pozorování a výzkumu je i nynější „korona situace“ ukázkou kdo (jako živý organismus) sleduje který z duálních cílů. A to i na úrovni jednotlivců a samozřejmě firem a organizací. Někdo přežívá ochromen strachem, jiný se rozvíjí (věda, 3D tisk, výroba ochranných pomůcek, TV hry, onlinizace…)

Ač v tomto duchu můžeme učení a růst zjednodušeně chápat jako synonyma, učení v institucích a organizacích není stejné, jako učení jednotlivců.

Utváření, přizpůsobování a řízení procesů v organizaci (nejen pro růst) využívá dostupné zdroje. Plánování scénářů je rovněž procesem. Hledá mnohonásobnou podobu budoucnosti a vnímá přitom nejistoty v těchto mnohých potenciálních budoucnostech „zabudované“. Také zohledňuje dříve zmíněný fakt, že úspěšné konkurenční strategie organizace musí být originální a vynalézavá. Proto je nutnou podmínkou rozvíjet procesy, které posilují schopnost organizace zmobilizovat ty zdroje, které vedou k větší invenci a inovativnosti.

Jak k tomu přispívá plánování scénářů? Následujícími způsoby:

  • Je strukturované – vytváří strukturu v událostech a jejich vzorcích v prostředí.
  • Identifikuje neurčitost, které se nelze zbavit, redukovat ji nebo zjednodušit. Ať chceme nebo ne, některé věci a jevy jsou scénářovou hantýrkou tzv. „v potrubí“. Týká se to např. demografických trendů apod.
  • Vytváří proces kontroverzní diskuse, při níž jsou vzájemně konfrontovány odlišné názory a perspektivy. Ve strategické scénářové konverzaci nejde o souhlas bez diskuse. Nejde tam o to, co řekne šéf, aby to ostatní jako ovce odkývali. Může se hodit i technika 6 klobouků.
  • Odhaluje a využívá znalostí, které mají jednotliví členové organizace. Vnáší do diskuse také externí perspektivy. Při tvorbě scénářů v jedné nemocnici, jsme doslova na ulici odchytili na určitou dobu kolemjdoucího člověka jako občana a potenciálního pacienta, abychom jej zahrnuli do části diskuse.
  • Vše zceluje dohromady do formy vhodné pro strategické úvahy a pozornost (např. díky strategickým workshopům ke scénářům budoucnosti). Máte-li zájem si probrat vzdělávání či moderování pro scénáře, napište prosím.

Proto je plánování scénářů přirozeným nástrojem pro přemýšlení a využití ve strategické diskusi.

Plánování scénářů se nepokouší předvídat to, co je nepředvídatelné. To je důvod, proč bere v úvahu vícenásobné budoucnosti jako rovnocenně přijatelné. Nepreferuje ad hoc žádnou z budoucností.

Strategický rozvoj kombinuje jak organizační učení, tak zkušenosti (10 škol strategie to naznačuje). Ale…! Lidské bytosti (a stejně tak i organizace) nejednají v odezvě na realitu, ale v odezvě na vnitřně utvořenou představu/verzi reality. Proto je důležité (pro rozhodování) věnovat pozornost vztahu mezi realitou a interpretací takové reality. Navíc v situaci, kdy na nás útočí celá řada kognitivních zkreslení a filtrů, které realitu a její interpretaci pozměňují. Pokud podlehneme, má to nutně své důsledky.

 

Obr. 4 – Kolbův cyklus učení hraje v organizacích důležitou roli. (V článku jej ale nerozebírám).

Zdroj: adaptováno podle Kolba

Podnikatelská idea – východisko pro scénáře

Van der Heijden (1996) zmiňuje, že každá úspěšná organizace má nějakou podnikatelskou/obchodní ideu (business idea), která je pro každou organizaci specifická a originální a je zároveň hybnou silou jejího úspěchu. Podnikatelská idea vytváří a zanechává jedinečný otisk. Proto lze strategický vývoj chápat jako úspěch či neúspěch této ideje v perspektivě výhledu (změn) prostředí.

Scénáře jsou v takovém případě testem podmínek pro podnikatelskou ideu.

  • Měl Henry Ford podnikatelkou ideu?
  • Měl ji Tomáš Baťa?
  • Měl ji Steve Jobs?
  • Máte ji vy?

Organizace si vůči této podnikatelské/obchodní klíčové a ukotvující myšlence vybírá, co (pro ni) stojí za úvahu a pozornost a co nikoliv. Proto je velmi důležité povaze takové podnikatelské ideje porozumět, diskutovat o ní a pak rozhodnout, jaké jsou pro ni vhodné „testovací podmínky“. Podnikatelská idea není ve většině případů explicitní, ale tacitní. Je to mentální model, týkající se hybných sil současného a budoucího úspěchu organizace, není to „rohlík na krámě“.

Faktorem, který vytváří podle mé zkušenosti „zmatek“, je organizační jazyk, to jak je podnikatelská idea (není to vize ani poslání) komunikována, sdělována (artikulována). Tam se skrývá tajemství (Sinekovy) otázky „Proč?“ byla organizace úspěšná v minulosti a jak může tento úspěch udržet i pro budoucnost.

Podnikatelská idea je primární (první vytváření), konkurenční výhoda je její manifestací a vyjádřením (dopad druhého/sekundárního vytváření)..

Obvykle je pro podnikatelskou ideu třeba poznat:

  1. Hodnotu vyvářenou pro zákazníka/společnost.
  2. Povahu, jak bude zužitkována konkurenční výhoda.
  3. Typické rozlišovací/odlišovací schopnosti a způsobilosti, které konkurenční výhodu utvářejí.
  4. To, jak se vše odrazí ve výsledcích, které poskytnou další zdroje k udržení a rozvíjení jedinečných rozlišujících způsobilostí.

Markantním příkladem je Apple. Osobně jsem k platformám Apple přešel před dvěma lety. Bylo to už po smrti Steva Jobse, poté co jsem přečetl jeho životopisy a viděl nějaké filmy. Nejsem ten zarytý fanoušek do spacáku před prodejnu při každém novém modelu iPhone. Otázka pro výše uvedené čtyři body přesto zní – Dokážete odhadnou podnikatelskou ideu Steva Jobse a Apple?

  • Hodnota pro zákazníka …
  • Povaha konkurenční výhody (a její využití) …
  • Schopnost a způsobilost být odlišní …
  • Výsledky a vývoj v čase …

Úspěch či neúspěch podnikatelské ideje musí být vztažen k jejímu prostředí. To je zajištěno co nejlepším souladem organizace s okolním světem a jeho prostředím. Je to zmíněny „strategic fit“.

Před vypuknutím COVID-19 a prosazením myšlenky o rouškách by málokdo vsadil na ideu výroby roušek, respirátorů a dalšího vybavení a boom zájmu. V nastálém zmatku (nejen českého) prostředí však svých různorodých materiálových, technologických či lidských schopností a způsobilostí využila řada firem, včetně domácností, až po Louise Vuittona.

Jen málokdo si však takovou ideu uměl představit rok před vypuknutím koronavirové krize. Tehdy to bylo pouze na „obvyklých“ hráčích a výrobcích, zásobujících „tradiční“ trh zdravotníků, nikoliv širokou občanskou/spotřebitelskou veřejnost. No a teď už se chystají nové výrobní kapacity a začíná přetahovaná o investice atd.

Obr. 5 – Rámec pro plánování scénářů.

Zdroj: vlastní zpracování 

Virus jako riziko, neurčitost nebo „neznámá“?

Příchod viru byl jednou z možných neurčitostí. Příliš velké váhy se této neurčitosti patrně nedostávalo, což se globálně ukazuje jako zásadní strategická chyba, opomenutí, omyl či benevolence a selhání. Koronavirus byl ve sféře „doufání“ (než se v Číně něco zvrtlo). Nebyl součástí forecastingu, ani scénářů (viz. obrázek 1).

Strategický management se vždy odehrává v kontextu neurčitosti ohledně budoucnosti. Že tento fenomén podcenila např. EU se ukazuje ve „výzvách“, o nichž hovoří dříve zmíněná Bílá kniha budoucnosti EU.

Proto je dobré si uvědomit a připomenout, že neurčitost se objevuje ve třech různých kategoriích.

  1. Riziko
  2. Strukturální neurčitost
  3. Neznámá

Riziko lze kalkulovat na základě pravděpodobnosti a výskytu. Matice rizik zná každý manažer a podnikatel. Ve světě bez rizika by neexistovala žádná návratnost a ziskovost. Některá rizika jsou určitým situacím vlastní a jsou v nich „zabudovaná“. Pro další život organizace a společnosti musí být brána v úvahu a kalkulována. Na druhou stranu nezajištěná rizika způsobují velké problémy. Proto je uměním této „hry rizik“ nalezení vhodné rovnováhy, kde je riziko kalkulováno a akceptováno či nikoliv. V tomto bodu se rozhodování politických reprezentantů a také manažerů za současné situace liší a je různorodé stát od státu, podnik od podniku. V případě naší vlády ze dne na den, často nejednotně a protichůdně

Ve strategii je však většina neurčitostí dána strukturou situace. Současná situace (u nás, v době publikování článku) má strukturu jasnou pouze částečně. Řada neurčitostí se mění nestrukturovaně a chaoticky, bez zřetelných a komunikovaných/zdůvodněných priorit (viz. rozvolňovací opaření), bohužel opět s velkým přispěním vládních nařízení a rozhodnutí. Pro tyto situace jsou scénáře nejdůležitější. Protože nejsou k dispozici, jsme svědky chaosu a velké improvizace, bohužel bez patřičné diskuse, protože kontroverze není přípustná autoritářským pojetím vedení.

No a pokud jde o neznámé, tím jediným co můžeme zkusit, je stát se znalejšími a dovednějšími v reakcích na neočekávané. Tuto zkušenost plnými hrstmi nabíráme.

Jak se zdá, místo rizika či strukturované nejistotě čelíme vlivem globálních okolností a mnoha politickým faktorům a špatným rozhodnutím neznámému. Prim hrají populisté nebo autoritáři, ne vědci, ekonomové, podnikatelé, manažeři a odborníci z oblasti lékařství, sociologie, psychologie. Smutnou roli přijala média a reporting „skóre“ vytrženého ze souvislostí a kontextu.

Scénáře (plánování scénářů) mohou pomoci třemi způsoby.

  1. Lépe porozumět prostředí a umožnit, aby rozhodování nebylo izolované, ale součástí kontextu. To dovoluje kalkulovat rizika.
    • („Kalkulační vzorec“ u nás je založen na strachu a generuje obrovské ekonomické a morální ztráty.)
  1. Díky strukturované neurčitosti umožňují připravit se s čekat na nepříjemnou událost, nehodu, krizi a pomáhají vyhnout se nepřiměřeným rizikům.
    • (I přes cyklickou přirozenost epidemií nebyl svět připraven a strukturu situace podcenil. Cena bude po všech stránkách vysoká. Další strukturované neurčitosti budou vznikat (po objevení léku a vakcíny a uvedení na trh, během obnovy lokálního, národního, mezinárodního a globálního hospodářství, v rámci postojů vůči životnímu prostředí, vyřešení hegemonu Čína…).
  1. Stát se adaptabilnějšími, a to díky rozšíření mentálních modelů a našich schopností vnímání, které potřebujeme pro poznání neočekávaných událostí.
    • (To lze velice těžko bez kritického myšlení a hodnocení, pokud většina podléhá kognitivním zkreslením. Schopnost adaptability byla u nás „zašpuntována“ tvrdými vládními omezeními na základě podcenění rizik a volby restriktivní struktury pro řešení situace.)

Nyní je pozdě „bycha honit“. Ve hře jsou však nejen krizové scénáře, ale scénáře budoucnosti pro naše děti a další generace. Otázkou je, zda příležitost pro ně propásneme nebo naopak využijeme.

Scénáře se tvoří v diskusi protichůdných názorů, argumentaci a za účasti široké fronty zainteresovaných. Není to jen politika nebo management. Stopy takových diskusí se u nás, ani ve světě bohužel (zatím) neobjevují.

Dost však „politiky“. Příště se zastavíme u scénářů a procesů plánování scénářů v organizačním kontextu.

 

Užitečná příručka ZDARMA

Plánování scénářů

Plánování scénářů funguje tam, kde je hlavním faktorem neurčitost, oproti situaci, která je předurčená. Objevení předurčeností (neměnných elementů) v situaci neurčitosti vytváří dost podstatné „aha momenty“. To co je předurčené (dané, „v potrubí“…) není třeba příliš detailně analyzovat. Proto se strategické řízení zaměřuje na to, co je opravdu důležité. Procesem a kroky plánování scénářů budeme pokračovat ve 2. části. Ale mrkněte ještě na doplňující článek na mém profilu LinkedIn.

Připravit se (na příště) můžete i skrze odpovědi na několik otázek. Budete-li mít chuť, sdílejte své odpovědi

  • Jaké „PESTLE faktory“ vnímáte coby zásadní pro rozvoj a plánování scénářů v nejbližších 10 letech? Které faktory budou hrát prim na národní úrovni? Které mezinárodně?
  • Které neurčitosti vás ve vašem oboru/odvětví a byznysu nejvíce trápí za aktuálního stavu? Jak se to změní za 10 let? A co za 30 let?
  • Co vaše dosavadní strategie. V čem se ukázala jako robustní a udržitelná? V čem tváří v tvář koronaviru selhala?

 

Tipy na literaturu:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Aktualizované vydání, nový překlad. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • GLÄVEANU, Vlad, P. (ed.) The Palgrave Handbook of Creativity and Culture Research. London, Springer Nature, 2016. 782 s. ISBN 46343-978-1-137-2.
  • Van der HEIJDEN, Kees. Scenarios: The Art of Strategic Conversation. Chichester: John Wiley & Sons, 1996. 305 s. ISBN 0-471-96639-8.

Přečtěte si na LinkedIn

Odkaz na článek LinkedIn

Pošlete vzkaz nebo dotaz

12 + 11 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Je vždy moudré dívat se dopředu, ale je těžké se dívat dále, než můžete vidět​.“

(Winston Churchill)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Synergie sedmiček – trumfy ve vašich rukou

Synergie sedmiček – trumfy ve vašich rukou

Číslo 7 je pro mnohé číslem oblíbeným, populárním ba dokonce vysloveně šťastným. Je pro to mnoho důvodů, duchovních, numerologických, alchymistických apod. Mě přitáhly důvody osobní a podnikatelsko-manažerské. Na blogu jsem více prostoru věnoval „sedmičkám“ a článkům o několika modelech nebo přístupech, v nichž číslo sedm hraje roli. Sedm „sedmičkových“ modelů chci na závěr shrnout, spolu s odkazy a poukázáním na synergie. Řadu z nich si jistě domyslíte nebo představíte sami.

Je to inspirace i pro praktický osobní a/nebo organizační život, pro trumfy ve vašich rukou. Využijte je ve prospěch svůj a druhých, v osobním i profesním životě.

Při troše nadhledu vede cesta sedmi modely od řešení problémů

(Řešení problémů) ☛ Osobní kontext ☛ Vědomí ☛ Bloky ☛ Návyky ☛ Byznys kontext ☛ Změna

k prevenci

Osobní kontext ☛ Vědomí ☛ Bloky ☛ Návyky ☛ Byznys kontext ☛ Změna ☛ (Prevence)

Nejprve ještě rekapitulace, o jaké modely a myšlenkové rámce se v „sedmičkách“ jedná.

  1. 7 (neuro)logických úrovní (R. Dilts)
  2. 7 úrovní vědomí (R. Barrett)
  3. 7 čaker – zde spíše poučení z toho jaké bloky a bariéry nám leží v cestě
  4. 7 návyků (S. Covey)
  5. 7 S (rámec McKinsey)
  6. 7 druhů plýtvání (T. Ohno)
  7. 7 faktorů změny (TROPICS)

Doplňkem k procvičování vnímání hodnot a silných stránek byly ještě dva filmy.

Mezi těmito sedmi dílky puzzle jsou mnohé společné styčné body, pojítka, synergie a zesilující faktory, které dopadají například na změnu/transformaci, produktivitu, efektivitu, zlepšování apod. I toto jsem se v několika článcích snažil alespoň naznačit.

Proto si avizovaných 7 modelů představte jako převodový mechanismus. Co chcete, aby bylo efektem a důsledkem synergií, uvědomění a poučení, to je zejména na vás? 

Převodový mechanismus

Jsou to trumfy ve vašich rukou.

 

Když už jsem se modely s magickými „sedmičkami“ zabýval, proč nezkusit nahlédnout na jejich celkovou synergii. Má to logiku a celková synergie je skvělým převodníkem pro změny, prevenci a řešení problémů. Na cestě od procesů v hlavě a mysli ke zlepšování, vyšší efektivitě produktivitě a dalším pozitivním efektům je vždy co zlepšovat. Hledáním synergií téměř vždy najdete slabší článek a příležitost něco změnit a zlepšit.

 

​7 (neuro)logických úrovní

CO

Diltsův model (obohacený Koučink akademií) upozorňuje na vnitřní příčinné souvislosti, projevující se ve vnějším světě. To je pomyslná cesta dolů po schodech pyramidy tzv. logických úrovní.

  1. Identita
  2. Role
  3. Hodnoty
  4. Přesvědčení
  5. Znalosti, dovednosti
  6. Chování, jednání
  7. Prostředí

Ovšem stejně i naopak. Logické úrovně upozorňují na to, jak se vnější svět může odrazit a ovlivnit vnitřní svět každého z nás, při cestě směrem nahoru v pyramidě logických úrovní.

  1. Prostředí
  2. Chování, jednání
  3. Znalosti, dovednosti
  4. Přesvědčení
  5. Hodnoty
  6. Role
  7. Identita

Tato příčinná závislost a kontext jsou důležité k uvědomění „cesty“, jak se naše identita postupně promítá do různých prostředí a jak prostředí (pomalu, ale jistě) ovlivňuje naší identitu.

 

PROČ

Model je zásadní pro (sebe)poznání, vnímání, uvědomění i transformaci a pro vše co reprezentuje 7 úrovní, které jsou v Diltsově pyramidě zastoupeny v mnoha různých kombinacích. Proto jej považuji za východisko pro (vědomé) utváření dalších synergií s ostatními (nejen „sedmičkovými“) modely a myšlenkovými rámci.

  • Ukazuje „hranici“ mezi transakční změnou a transformací. Změna se týká spíše vnějšího světa. Při transformaci jde o nás samotné.
  • Odhaluje důležitost a různorodost našich rolí, hodnot a přesvědčení (které hrají při transformaci zásadní roli).
  • Sleduje dopady do chování, prostředí a kultury a poukazuje na důležitý vliv našich (osobních) hodnot.

 

SYNERGIE

S dalšími šesti modely vytváří model logických úrovní bohaté synergie. Jsou to první důležité trumfy ve vašich rukou. Záleží na vás, jakou „hru“ budete hrát se svými rolemi, hodnotami a přesvědčeními a jaké prostředí tím budete formovat.

7 úrovní vědomí

Do tohoto (= Barrettova) modelu se promítají logické úrovně např. v rolích lídrů, manažerů, stratégů apod. Řada z čtenářů blogu už ví, jak se v 7 úrovních vědomí odráží osobní hodnoty a přesvědčení a jak si trumfy ve vašich rukou sami rozdáváte, aniž byste hráli falešnou hru.

  • Jaké role v životě zastáváte?
  • Jaké hodnoty v těchto rolích prosazujete? V jaké úrovni vědomí (viz. Barrettův model) tyto hodnoty spočívají?
  • Je prostředí, v němž pracujete orientování spíše na přežití, transformaci nebo službu celku?…

7 čaker

Ukazuje, co vše utváří bloky a bariéry našeho chování a jednání, vnitřních přesvědčení a života s vědomím vlastní identity.

  • Jak vaše přesvědčení ovlivňuje např. stud nebo strach?
  • Stává se vám, že v některých rolích klamete sami sebe?
  • Jak se do vašeho chování a jednání promítá vaše ego?…

7 návyků

Rovněž každý ze 7 návyků (Covey, 2007) potřebuje podporu „osobnosti“, opřenou o identitu, role a hodnoty. Každý návyk dopadá do vnějšího světa. Některá přesvědčení práci s návyky a jejich utváření podporují, a ještě více tak zvýrazňují trumfy ve vašich rukou.

  • V jaké roli chcete/potřebujete být více proaktivní (návyk 1)?
  • Pohybujete se v prostředí, kde se lidé snaží nejprve porozumět druhým (návyk 5)?
  • Jaká přesvědčení máte o synergiích (návyk 6) a vzájemné závislosti?…

7 S

Rámec 7S poukazuje na vzájemnou závislost mezi prvky, které bychom mohli nazvat „byznysové“. Propojuje sdílené hodnoty s s dalšími 6S v organizaci a tedy i hodnoty v Diltsově pyramidě. Vše, co zahrnuje model logických úrovní se odráží určitým způsobem v každém prvku modelu 7S.

  • Jaká jsou vaše přesvědčení o strategii a jejím významu?
  • Jak se vaše profesní role odráží ve struktuře organizace?
  • Do jaké míry vyhovují a do budoucna budou vyhovovat vaše znalosti a dovednosti potřebným schopnostem lidí, které organizace musí budovat pro svou konkurenční schopnost?…

7 druhů plýtvání

…je projevem chování a jednání v určitém prostředí. V tomto vnějším prostředí je to výslednice „vyšších pater“ Diltsovy pyramidy logických úrovní. Např. nejste-li dostatečně identifikování se sebou, můžete se jinak z hlediska plýtvání chovat v roli zaměstnance, podnikatele/vlastníka nebo roli rodiče doma. Třeba podle rčení a přesvědčení „z cizího krev neteče“. Plýtvání, neefektivita a podobné jevy začínají v hlavě a mysli lidí a jejich přesvědčeních.

  • Jaké prostředí je ve vaší organizaci vytvořeno, aby bránilo zbytečnému plýtvání?
  • Jak vysoko na žebříčku hodnot lidí stojí efektivita, kvalita, potenciál lidí, jejich přínos apod.?
  • Čím ve své profesní roli můžete ovlivnit a minimalizovat plýtvání v organizaci?…

7 faktorů změny

TROPICS zdůrazňuje faktory změny, jejichž známost ovlivňuje přístup ke změně, popsaný jako „tvrdý“ nebo „měkký“. I o tom ne vždy vědomě rozhoduje interní kontext v podobě logických úrovní.

  • Jak můžete z pohledu své role ovlivnit například zájem o změnu?
  • Které z vašich hodnot ovlivňují stanovení cílů změny a časového měřítka, pokud nějaké změně (zrovna) čelíte?
  • Máte pro kontrolování změny nastaveno vhodné prostředí? V čem ano, v čem ne?…

To jsou ukázky a inspirace, jak doporučuji mezi sedmi trumfy ve vašich rukou hledat synergie prostřednictvím otázek, které propojují jednotlivé články a prvky (v každém modelu jich je sedm) jednoho modelu se šesti zbylými. Některé synergie jsou zřetelné a „samozřejmé“, jiné se mohou zdát krkolomnější. Vždy však poskytují velký manévrovací prostor a příležitosti pro zlepšení.

Obr. 1 – 7 (neuro)logických úrovní.

Zdroj: adaptováno podle Roberta Diltse a Koučink akademie

​7 úrovní vědomí

CO

Barrettův model ukazuje vývoj vědomí a „vrstvy“, do nichž lze zařadit například naše osobní hodnoty a z nichž působíme a ovlivňujeme v různých rolích chování a výsledky svého individuálního nebo organizačního působení. Máte-li za sebou „test“ osobních hodnot, tak model znáte lépe a víte, že uspořádání těchto „vrstev“ vědomí je následující:

  1. Přežití
  2. Vztahy
  3. Sebeúcta
  4. Transformace
  5. Vnitřní soudržnost
  6. Tvorba rozdílu
  7. Služba

 

PROČ

Také Barrettův model je důležitý pro (sebe)poznání, jak z individuálního, tak organizačního hlediska. Proto jsem mu věnoval na blogu tři samostatné články (1, 2, 3). Zařazuje osobní i firemní hodnoty a umožňuje mimo jiné zvažovat, odhadovat a předjímat dopad do vedení lidí, organizačního i individuálního života.

  • Umožňuje strukturovat a vnímat různé obecnější role v organizačním a osobním životě z pohledu jejich dopadu.
  • Nabízí inspiraci a „návod“ na co se soustředit, chcete-li povzbudit nebo dosáhnout určité úrovně ve vědomí svém i lidí.
  • Upozorňuje na možné limity některých hodnot a přesvědčení a tím i na prohlubování tzv. kulturní entropie.
  • Vynikající synergii nabízí také ze silnými stránkami a modelem, který nebyl zařazen do „sedmičkových“, byť i jemu věnuji na blogu pozornost.

 

SYNERGIE

S dalšími šesti modely vytváří Barrettův model úrovní vědomí také velmi rozmanité synergie – trumfy ve vašich rukou.

7 (neuro)logických úrovní

Tyto synergie jsem již naznačil výše. Sedm úrovní Diltsova a Barrettova modelu stačí vzájemně propojit vhodnými otázkami (sebekoučování, individuální koučování, týmové koučování) a pátrat po odpovědích. Roztočíte tím pomyslný převodový mechanismus zejména na osobní úrovni (v osobních i profesních rolích).

7 čaker

Bloky a bariéry, vycházející s čakrové duchovní tradice jsou s úrovněmi vědomí spojeny už od formování těchto tradic a učení.

  • Strach blokuje úroveň přežití a její rozvoj do vyšších „vrstev“.
  • Vina ovlivňuje a blokuje úroveň vztahů.
  • Stud brání naší sebeúctě (spolu s vinou ve vztahu k sobě samému).
  • Smutek/zármutek negativně ovlivňuje (jako jeden z faktorů) úsilí o transformaci.
  • Lež brání posilování vnitřní soudržnosti (vidíme doma i ve světě měrou vrchovatou).
  • Klamy/iluze nám nedovolují naplno rozvinout potenciál, který může přispět k tomu, abychom vytvořili ten správný rozdíl ve vnějším světě.
  • Připoutanost k egu nás oddaluje od nezištné služby druhým.

7 návyků

Synergii 7 návyků a 7 úrovní vědomí z pohledu hodnot se věnuje jiný článek na blogu. Těchto synergií lze výhodně využít při všestranném osobním rozvoji a růstu. Zároveň ukazuje podobnost obou modelů i z pohledu k vzájemné závislosti a společného dobra.

  • Jak může vaší chutí ke změně a transformaci pomoci návyk (č. 2) „začínejte s myšlenkou na konec“?
  • Jakou synergii (návyk 6) můžete vytvářet ve vašich vztazích (např. za účelem posílení vnitřní soudržnosti)?
  • Jak konkrétně přispívá proaktivita (návyk 1) úrovni přežití a zvládání obtížných či krizových situací?…

7S rámec

Řadu inspirativních otázek k této synergii najdete v extra článku zde. Tato synergie a její veškeré detaily a příležitosti se nabízí, protože hodnoty, s nimiž „pracuje“ Barrettův model na osobní i firemní úrovni jsou v srdci McKinseyho rámce 7S.

  • Jakou strategii máte (osobní nebo organizační) ve svých rukou, abyste v nějaké míře vytvořil pozitivní rozdíl ve světě (úroveň 6 v Barrettově modelu)? Které vaše hodnoty to podporují?
  • S jakými systémy pracujete, abyste podpořili vzájemné dobré vztahy mezi lidmi a mezi zainteresovanými stranami (úroveň 2) ve vaší organizaci?
  • Do jaké míry se schopnosti lidí v organizaci odráží v jejich sebeúctě (úroveň 3). Které hodnoty to podporují?…

7 druhů plýtvání

Synergie mezi „Barrettem“ a 7 druhy plýtvání mají spíše hodnotový základ a možná jsou na první pohled méně patrné. První tři úrovně vědomí v Barrettově modelu jsou spojeny se strachem, což je druhá strana mince našich potřeb. Oprostit se od tohoto strachu znamená projít transformací (úroveň 4). Strach z nedostatku, z narušených vztahů či nedostatku schopností stojí i za mnohým plýtváním v podnicích. Proto je uvědomění si takových propojení důležité pro posun a zlepšování.

  • Co je zdrojem strachu z nedostatku, který způsobuje nadvýrobu či zbytečné zásoby? Je to obava na straně zákazníků, manažerů nebo řadových zaměstnanců?
  • Jak mohou lepší vztahy (úroveň 2) a vnitřní soudržnost (úroveň 5) napomoci k eliminaci každého ze 7 druhů plýtvání? Jaké hodnoty je třeba v tomto duchu posílit? (Např. tvořivost, férová jednání, řešení konfliktů…)
  • Do jaké míry by sázka na potenciál lidí (8. druh plýtvání) posílila jejich sebeúctu (úroveň 3 v Barrettově modelu)?…

7 faktorů změny

Chcete-li věci měnit (úroveň 4 je o transformaci), potřebujete znát faktory takové změny. Jeden přístup nabízí skóre změny (e-book zde), druhý např. TROPICS.

  • V které úrovni vědomí vidíte hlavní zdroj změn, před níž v současnosti (osobně nebo organizačně) stojíte?
  • S jakými cíli je/může být spojena vaše změna v posilování a budování vztahů (a odpovídající vztahové organizační kultury)?
  • Jak vnímáte časové měřítko pro posilování vnitřní soudržnosti organizace a nalézání/zpřesňování smyslu její existence?…

 

Obr. 2 – Barrettovy úrovně vědomí a to, co je blokuje.

Zdroj: adaptováno podle Richarda Barretta a čakrových tradic

7 čaker

CO

Už jsem poznamenal, že v tomto článku model 7 čaker představuje zejména 7 bloků/bariér, které brání rozvoji, změně a růstu (v čakrové terminologii jde o to, co brání toku energie čchi). Podle duchovních tradic jed o následujících 7 bariér (částečně se dotýkají i toho, co jiná duchovní tradice považuje z 7 smrtelných hříchů).

  1. Strach
  2. Vina
  3. Stud
  4. Smutek/zármutek
  5. Lež
  6. Klamy/iluze
  7. Připoutanost k egu

 

PROČ

Uvědomění si bloků a omezujících faktorů je pro budování synergií a trumfy ve vašich rukou podobné řízení rizik nebo analýze silového pole (mrkněte na článek zde). Takové bloky máme někdy tendenci přehlížet, zametat pod koberec, bagatelizovat apod. V modelu „převodového mechanismu“ je to pomyslný písek, který může způsobit zadření. To je důvod, proč se těmito bloky zabývat a uvědomit si jejich vazby a čím mohou ohrozit vznik synergií mezi dalšími „sedmičkovými“ modely a rámci. Nedejte si proto trumfy ve vašich rukou vyrazit těmito sedmi bloky.

 

SYNERGIE

7 bariér synergie nevytváří, spíše jim brání. Jak tomu je, to jsem již výše naznačil u modelů logických úrovní a Barrettova modelu úrovní vědomí.

7 návyků

Jakákoliv ze zmíněných bariér má negativní vliv na pěstování a budování návyků obecně i na 7 návyků v pojetí Stephena Coveyho. Proto je dobré tyto negativní vlivy zkoumat a uvědomovat si je. Teprve pak je možné zvolit účinnou obranu.

  • V čem brání strach rozvoji vaší proaktivity?
  • Jak může zbytečná lež ohrozit vytváření synergií?
  • V čem ego brání plnému rozvinutí vztahů vzájemnosti (návyky 4-6)?…

7S rámec

Zmíněné bloky většinou zbytečně blokují i synergie byznysového rámce 7S. O roli ega ve strategii (stratégovo ego) jsem se zmiňovat zde. Lež, klam či iluze mohou doprovázet mnohý styl vedení a řízení lidí apod. Opět pomohou různé pátrací otázky a žádné lhaní si do vlastní kapsy či klamání sebe sama, pokud jde o odpovědi.

  • Jakou roli hraje vina (hledání a trestání viníků) ve stylu, jakým jsou v organizaci řešeny problémy?
  • Co se může stát, když se lidé v organizaci stydí sdílet své hodnoty? (Zažil jsem.)
  • Jaký styl vedení napomáhá vzniku nebo naopak odbourávání strachu a obav v organizaci?…

7 druhů plýtvání

Dříve jsem se zmínil, že plýtvání bývá spojeno s obavami a strachem, tedy s jedním prvkem 7 bloků. Vzájemných vazeb mezi 7 bloky a 7 druhy plýtvání najdete jistě spoustu. Někde viditelných a někde skrytých, např. za tmavými brýlemi provozní slepoty. Tyto vazby je také dobré odhalovat a systematicky je likvidovat. Trumfy ve vašich rukou si kombinací bloků a plýtvání rozhodně nenechte z rukou vyrazit.

  • Jak se bráníte tomu, abyste o plýtvání jakéhokoli druhu nevytvářeli klamné iluze?
  • Co děláte pro to, aby se lidé nestyděli (nebo neměli strach) přicházet s nápady a náměty, byli tvořiví (v tom, jak věci dělat) apod.?
  • Kdo je vinen za případná plýtvání v organizaci? Proč? Jaké bývají argumenty a příčiny takové „viny“?…

7 faktorů změny

Strach ze změny není nic mimořádného. Často si takto záměrně do cesty stavíme bloky ve smyslu iluzí, drobných i větších lží atd. Přístup k blokům a bariérám ovlivňuje volbu přístupu ke změně ve všech TROPICS faktorech. Pokud se na model TROPICS podíváte blíže, jistě odhalíte, jak k tomu dochází.

  • Jak/čím může stud ovlivňovat nastavení cíle a časového měřítka změny?
  • Proč je dobré zkoumat připoutanost k egu, pokud pátráte po tom, jak lidé vnímají změnu nebo kontrolujete její postup?
  • V čem hlavně mohou iluze a klam ohrozit zajištění zdrojů pro změnu?…

 

Obr. 3 – 7 úrovní vědomí (Barrett) a 7 návyků vysoce efektivních lidí (Covey) jsou velmi podobné modely s mnoha synergiemi.

Zdroj: adaptováno podle R. Barretta a S. Coveyho

7 návyků

CO

Návyky jsou dalšími trumfy ve vašich rukou. Často je zmiňuji na blogu a samozřejmě i v tomto článku. Pro připomenutí, zde jsou:

  1. Buďte proaktivní
  2. Začínejte s myšlenkou na konec
  3. Dejte přednost důležitým věcem
  4. Nejprve se snažte pochopit, potom být pochopeni
  5. Myslete způsobem výhra-výhra
  6. Vytvářejte synergii
  7. Ostřete pilu

 

PROČ

Důležitost (těchto sedmi) návyků spočívá v tom, že usnadňují práci, změnu, zlepšování a vytváření synergií (což je sám o sobě návyk) při fungování našeho pomyslného „sedmičkového“ převodového mechanismu. Tak jako v předchozí kapitole zmíněné bloky jsou pískem, který způsobuje zadření převodů, jsou návyky naopak olejem, který promazává chod celého převodového mechanismu.

  • Ukazují (celý Coveyho model) jakou cestou je třeba projít a jak na sebe návyky „vrstvit“ k dosažení synergie a efektu vzájemné závislosti (v ničem nejsme namočeni sami).
  • Kladou odpovědnost na nás samotné, ne na „svět tam venku“. Bez prvního návyku se nikam dál nedostanete.
  • Připomínají, že je stále třeba „ostřit pilu“ a obnovovat rozličné druhy naší energie. Převodový mechanismus není automatický a s trumfy ve vašich rukou musíte hrát osobně, neudělá to za váz žádný robot či umělá inteligence.

 

SYNERGIE

Některé synergie už jsem zmínil a naznačil v předchozích kapitolách a samostatných článcích. Zbývá naznačit synergie vůči rámci 7S, 7 druhům plýtvání a 7 faktorům změny.

7S rámec

Zde se odkrývá řada možností a akcelerátorů při převodu návyků do byznys modelu, který rámec 7S představuje. Coveyho model sám o sobě je svým způsobem strategií a strukturou, kterou lze adaptovat na styl a systémy v organizaci, obvykle prostřednictvím synergie schopností spolupracovníků a založením na sdílených principech a hodnotách. Máte-li obrázek rámce 7S v hlavě „otištěn“, vidíte, že propojení je na každý „S“ prvek. Stačí zkoumat.

  • Díky čemu může být organizace proaktivní ve vytváření své strategie?
  • Jakou roli sehrávají sdílené hodnoty v tom, aby si lidé v organizaci uvědomili, co je důležité a dali tomu přednost (návyk 3)?
  • Jak 7 návyků ovlivňuje styl vedení lidí ze strany lídrů a manažerů?…

7 druhů plýtvání

Být proaktivní je jednou z cest, jak omezit plýtvání. Proaktivita je v podstatě součástí osobní kvality. Projít cestu 7 návyků je inspirací, jak lépe a efektivněji přispívat k odstraňování jednotlivých druhů plýtvání. Není to samozřejmé a po vazbách je třeba pátrat a klást si otázky, jako u všeho, o čem tady v dlouhém článku píši.

  • Jak může návyk (č. 4) „myslete způsobem výhra-výhra“ přispět o eliminaci zbytečných procesů (i dalších druhů plýtvání)?
  • Jaké argumenty máte pro to, abyste odstranění plýtvání dali na první místo (návyk 3)?
  • Jakou pozornost věnujete pochopení důvodů druhých před snahou být sami pochopeni (návyk 5) při zlepšování, eliminaci množství zmetků a vad, kontrol apod.?…

7 faktorů změny

Jsou situace, kdy změnu provádíte reaktivně (to už jde mnohdy o přežití), ale také lze změny vést proaktivně, v duchu prvního návyku. I zde můžete nalézt spojnice a synergie vůči modelu TROPICS a jeho faktorům.

  • Které návyky jsou důležité pro získání co největšího zájmu o změnu?
  • Jak návyk synergie ovlivní ambicióznost a cíle změny?
  • V čem je návyk (č. 2) „začínejte s myšlenku na konec“ podstatný pro vnímání změny?…

Obr. 4 – Rámec 7S.

Zdroj: adaptováno podle McKinsey

Rámec 7S

CO

Rámci 7S se věnuje článek zde. Je to komplexní model, který sám o sobě zahrnuje řadu synergií (zkuste workshop podle inspirace na LinkedIn) a je také nezbytnou součástí převodového mechanismu sedmi trumfů ve vašich rukou. Pro osvěžení je tu seznam všech sedmi „S“ faktorů.

  1. Strategie
  2. Sdílené hodnoty
  3. Struktura
  4. Systémy
  5. Styl
  6. Spolupracovníci
  7. Schopnosti

 

PROČ

Dříve uvedené modely pro synergii jsou v mnohém „osobní“, založené na přístupu jednotlivce, jeho vnímání, vědomí, hodnot, bloků či návyků, které si buduje. 7S model lze využít na úrovni jednotlivce, ale daleko větší smysl má pro organizace a synergie uvnitř. Proto je v podstatě posledním prvkem před efekty (eliminace plýtvání) a odstartováním změn k lepšímu. Těchto dvou posledních karet, které představují „sedmy“ (jako trumfy ve vašich rukou) se týkají i dosud nezmíněné synergie.

 

SYNERGIE

7 druhů plýtvání

S využitím předcházejících modelů se rozpouští jejich synergie (založená na hodnotách) do již existující potenciální synergie 7S modelu. To je myslím skvělý (a rozsáhlý) aparát pro boj s plýtváním jakéhokoli druhu předtím, než použijete nějaký „lean“ nástroj nebo metodu. Pro eliminaci 7 druhů plýtvání potřebujete všech 7S. Sami zjistěte v jakých vazbách, co už máte a co potřebujete.

  • Na jakých sdílených hodnotách stavíte (chcete postavit) svůj boj se zbytečným plýtváním? Jakou zvolíte strategii?
  • Jak se k tomu staví spolupracovníci?
  • Jaké schopnosti lidí a styl jejich vedení k tomu budete potřebovat?…

7 faktorů změny

Podle prozkoumání 7S pak můžete připravit TROPICS změnu a nastavit v synergii všechny její parametry Uvidíte, jestli vám vyjde spíše „měkký“ nebo „tvrdý“ přístup. TROPICS samotný tvoří strukturu pro přemýšlení a diskusi a pro styl vedení, což jsou cenné synergie.

  • Jaké zdroje potřebujete zajistit pro změnu a kde je najdete ve vaší struktuře a ve schopnostech vašich spolupracovníků?
  • Jak díky stylu vedení posílíte a povzbudíte zájem o změnu?
  • Jaké cíle a časová měřítka změny vyplývají z vaší strategie?…

 

Obr. 5 – 7 druhů plýtvání. Prezentace na SlideShare.

Zdroj: vlastní zpracování

7 druhů plýtvání

CO

Trumfy ve vašich rukou jsou tu proto, abyste mohli díky synergiím „sedmičkových“ modelů získat efekt ve zlepšování, produktivitě, efektivitě, zájmu lidí apod. Celý převodový mechanismus, který zde shrnuji vede k tomuto efektu. Ten může být preventivní nebo výsledkem řešení problémů. Je na každém (čtenáři, manažerovi) jakou kombinaci převodů považuje za optimální a jaké rychlosti chce dosáhnout. Kombinací (variací, permutací) je mnoho. Ve hře je sedm modelů, každý se sedmi prvky. Vezmeme v úvahu 7 (+1) druhů plýtvání, o nichž jsem se zmiňoval i zde.

  1. Nadprodukce
  2. Doprava
  3. Pohyby
  4. Procesy
  5. Zásoby
  6. Čekání
  7. Zmetky
  8. (Potenciál lidí)

 

PROČ

Těchto osm plýtvání je efektem mnoha příčin. Ty se rodí v hlavách lidí, v jejich hodnotových systémech, víře a přesvědčení, v různých rolích a rozmanité míře vědomí a uvědomění. Jsou ovlivňovány různorodými bariérami a návyky a ne/optimalizovány byznys modely a systémy (zde 7S).

Chcete-li pracovat preventivně, naznačil jsem převodový řetězec v úvodu:

Osobní kontext ☛ Vědomí ☛ Bloky ☛ Návyky ☛ Byznys kontext ☛ Změna ☛ (Prevence plýtvání)

Obvykle jde spíše o řešení plýtvání existujícího, což je součástí řešení problémů. Převodový mechanismus je podobný:

(Řešení problémů) ☛ Osobní kontext ☛ Vědomí ☛ Bloky ☛ Návyky ☛ Byznys kontext ☛ Změna

 

SYNERGIE

Bývá obvyklé, že plýtvání vytváří negativní synergii. Balí se na sebe jako pověstná sněhová koule. Ovlivnění (prevence nebo řešení problémů) se bude ještě vztahovat k průběhu změny a jeho faktorům. Bude to buď změna vedoucí k prevenci nebo změna jako důsledek řešení problémů.

O tom je poslední kapitolka

 

Obr. 6 – TROPICS, ověření pro provedení změny. 

Zdroj: viz. článek zde

7 faktorů změny (TROPICS)

CO

TROPICS představuje model, poukazující na faktory, které ovlivní průběh změny podle toho, jak je vnímáno následujících sedm faktorů. Jsou to trumfy ve vašich rukou pokud jde o změnu.

  1. Časové měřítko
  2. Zdroje a jejich zajištění
  3. Cíle
  4. Vnímání
  5. Zájem
  6. Kontrola
  7. Zdroj změny

 

PROČ

Změně jsem se již věnoval v několika článcích. Oblíbeným přístupem je 8 kroků změny podle Johna Kottera (plakát zde). Kromě TROPICS máte k dispozici i koncept pro výpočet skóre změny. O těchto synergiích už se zmiňovat nebudu. Články by vám měly poskytnout dost prostoru k vlastním úvahám, vývodům i strategiích, jak ke změně přistoupit. K tomu přistupuje synergie a řetězení již zmíněných synergií předchozích šesti modelů a rámců.

 

SYNERGIE

  • 7 (neuro)logických úrovní
  • 7 úrovní vědomí
  • 7 čaker
  • 7 návyků
  • 7S rámec
  • 7 druhů plýtvání

Jejich vnímání ovlivní to, jak budete přistupovat a mít jasno o TROPICS faktorech. Ty vám poskytnou inspiraci ke „stylu vedení“ změny. Nedejte se zmást slovy „tvrdá“ a „měkká“ metodika. Záleží na tom, kolik úvah, tvrdých dat a informací a jasnosti se vám podaří získat a vnímat. Popsaný „převodový mechanismus“ ze „sedmičkových“ modelů vede spíše ke tvrdé metodice (protože máte více jasno o spoustě věcí).

 

Obr. 7 – Synergie 7 modelů se ý prvky jsou všude. Najděte své vlastní a budete mít trumfy ve vlastních rukou. Článek je k tomu inspirací.

Zdroj: vlastní zpracování

Nový článek vám neunikne

823 543

Do takové jasnosti (i díky synergiím) je třeba investovat určité množství energie, včetně mentální. Sedm trumfů ve vašich rukou je jednou z cest, které lze odvodit, pokud využíváte modely a přístupy, o nichž jsem se v posledních měsících na blogu zmiňoval).

Já se s nimi setkávám v organizacích jako konzultant a lektor. Jednotlivce v synergiích podporuji jako kouč, v koučování, založeném na hodnotách a silných stránkách. Jsem přesvědčen (viz. Diltsova pyramida), že má cenu pátrat po synergiích a hledat společnou červenou nit tím více, čím více různých modelů a přístupů si pustíte k tělu.

„Sedmičky“ a trumfy ve vašich rukou jsou jednou z možných inspirací. Permutace s opakováním při 7 prvcích a výběru sedmi prvků dává 823 543 možností. Je z čeho vybírat a je to spousta příležitostí pro praktické synergie.

Budete-li chtít o tom a více podebatovat, napište, rád se s vámi sejdu nebo zvolíme vhodnou platformu pro komunikaci a spolupráci.

Více obrázků ZDARMA pro lepší přiblížení najdete 25.10.2019 na SlideShare.

Ještě pár dodatečných otázek pro vaše poznámky a komentáře ke sdílení:

  • Kterým ze zde uvedených sedmi „trumfů“ dáváte přednost a máte s nimi praktické zkušenosti?
  • Jaké synergie modelů a nástrojů patří mezi vaše úspěšné a považujete je za dobrou praxi?
  • Proč v organizacích (i u jednotlivců) selhává úsilí o změnu, produktivitu, efektivitu, zlepšování a posun vpřed? Co naopak považujete za faktory úspěchu?

 

Chcete ještě i prezentaci?

Stáhněte si ZDARMA interaktivní prezentaci k tomuto příspěvku – na SlideShare.

Pošlete vzkaz nebo dotaz

9 + 8 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Tak jako svíčka nemůže hořet bez ohně, nemůže člověk žít bez spirituálního života.“

(Buddha)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.