4 tipy k řešení problémů

4 tipy k řešení problémů

Začali jsme s CO (a PROČ), pak jsme PROČ použili 3x. V tomto článku to bude 5x. Půjde totiž o jeden ze čtyř tipů pro řešení problémů.

Občas si ve firmách všimnu, že lidé slovo „problém“ používají jako tzv. výplňové slovo, v podstatě mimoděk. Ještě dříve. než vůbec je nějaký problém na obzoru. Možná je to určitý druh obranného mechanismu. Slovo „problém“ zní z úst mnohem častěji než slova typu „šance“, „příležitost“, „možnost“, pro někoho kontroverzní „výzva“ nebo třeba „nečekaná/neočekávaná situace“. Když to pozorujete v perspektivě věty typu „na co se soustředíte, to roste“, tak se nelze divit, že pro řešení problémů se naskýtá řada příležitostí.

Předpokládám, že každý z nás má nějakou sadu více či méně uvědomovaných strategií, taktik, fint a nástrojů, jak problémům předcházet. No a když to zajde příliš daleko, tak jak problémům čelit a řešit je. Tento článek proto nemá ambici podat nějaký vyčerpávající návod. Chci ukázat (nebo připomenout) pár tipů ohledně nástrojů a myšlenek, s nimiž pracuji se zákazníky v organizacích.

Hříčkou osudu se takových situací nakupilo v poslední době více. CO a PROČ se zde dostává do jiné roviny. V hlavách zúčastněných mnohdy na povrch vyplouvá také otázka „JAK z toho ven?“ Poznají to, pokud následující čtyři tipy vezmou v úvahu. Zkuste to i vy a v závěru se podělte o své pohledy na věc, tipy a doporučení.

„Houstone, máme problém!“ Znáte? (Mimochodem, tato věta  nikdy nezazněla.) Co se vám ve chvíli, kdy zjistíte problém spouští za vědomý a nevědomý myšlenkový proces? Jaké otázky se vám honí hlavou? Byli byste raději v tu chvíli ve vesmíru nebo jste rádi, že jste na pevné zemi? 

Řešení problémů je disciplína, kterou využijete, necháte-li věci zajít moc daleko a naplní se předpovědi „PROČ by to nemělo vyjít?“ Pak přijdou vhod následující tipy. Potřebujete si uvědomit situaci a její rovnováhu, odstranit bariéry a dobrat se příčin, které problém způsobily, a přijít s řešením.

Hrrr na ně((j)!

Řešení problémů je proces, kterým se lidé zabývají s různou mírou radosti či starostí, intuitivního nebo systematického přístupu a mírou úspěchu v nalezení řešení a jeho uskutečnění. Najdete pravděpodobně řadu různých „cyklů“ s různými počty kroků a fází.

Dvoufázový mechanismus/cyklus je nejjednodušší.

  1. Problém
  2. Řešení

Nechává velký prostor pro fantazii, intuici a různé cesty.

Třífázový postup například napovídá, že je třeba poodhalit roušku problému.

  1. Porozumět problému
  2. Zvolit strategii řešení
  3. Implementovat řešení

Velice známý a populární je čtyřfázový (Demingův) cyklus PDCA:

  1. Plan (naplánuj) – zde se plánuje řešení problémů
  2. Do (proveď)
  3. Check (ověř)
  4. Act (jednej)

Protože jsem údajně „analytický typ“ (a mám rád věci v souvislostech) osvědčil se mi a doporučuji „šťouravý způsob“, který má zdánlivě mnoho kroků:

  1. Identifikovat problém
  2. Porozumět problému
  3. Najít/odhalit příčiny problému
  4. Zvolit příčinu/příčiny k odstranění/eliminaci problému
  5. Najít/odhalit různé varianty/strategie řešení k odstranění příčin(y) problému
  6. Vyhodnotit tyto varianty
  7. Zvolit variantu/strategii řešení (v závislosti na typu priorit)
  8. Uskutečnit/realizovat zvolenou variantu řešení

Zejména ve firmách jako „živých organismech“ nebývá vždy vnímaný/skutečný problém otázkou jediné příčiny. V podstatě můžete očekávat některou z následujících situací:

  • Jedna příčina má jeden důsledek (to nebývá příliš pravděpodobné)
  • Více příčin vede k jednomu důsledku
  • Jedna příčina má několikeré důsledky

Proto je odhalení příčin důležitou fází pro řešení problémů. Nejlépe vede-li k odhalení původní/kořenové příčiny. Z toho také vychází mé následující tipy dále v článku.

V širším pojetí řešení problémů však můžete vhodně využít i další „metody“, o nichž se podrobněji zmiňovat nebudu. Např.:

  • Brainstorming 
  • FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) – přístup používaný a doporučovaný v systémech řízení kvality
  • 8D (report) – přístup používaný a doporučovaný v systémech řízení kvality (8 „disciplín“)
  • 6 klobouků
  • TRIZ (Tvorba a Řešení Inovačních Zadání)
  • Kepner-Tregoe
  • GROW
  • Myšlenkové mapy (mind mapping)

V organizacích se setkávám hojně s lákavou snahou okamžitě hledat varianty řešení (nebo realizovat hned tu první variantu a nápad). Netrpělivost se nemusí vyplatit. I tady je na místě mít své odpovědi na otázky CO a PROČ. Možná i podlehnout dětské zvídavosti.

1. tip k řešení problémů: Ptejte se (5x) PROČ

V metodických přístupech řešení problémů a hledání jejich původních (kořenových) příčin je populární postup, nazvaný „5x PROČ“ (5W, 5 Why). Je postavený na naději, že když se budete ptát na příčinu nějakého stavu (PROČ vznikl, CO je jeho příčinou, CO k němu vedlo) a u nalezené odpovědi se opět položíte stejnou otázku, tak po pěti pokusech odhalíte onu magickou kořenovou příčinu.

V praxi to tak jednoduché není, proto nejsem příliš vášnivým zastáncem této metody. Málokdy existují jednoznačné kauzální závislosti mezi příčinami a důsledky. Zejména v organizacích/firmách za předpokladu, že přijmete již dříve zmíněnou moderní tezi, že organizace jsou „živé organismy“. Ale dojde-li k neblahému důsledku a problému, je to lepší než nedělat nic, takže budiž. 5x proč je známa jako „metoda“, lidé ve firmách o ní leckdy vědí, tak ji poptávají a chtějí se ji naučit a uplatňovat.

Wikipedie ukazuje příklad a vysvětlení zde.

Problém – auto nestartuje.

  1. Proč auto nestartuje? – Baterie je nereaguje.
  2. Proč baterie nereaguje? – Nefunguje alternátor.
  3. Proč nefunguje alternátor? – Řemen alternátoru je přetržený.
  4. Proč je řemen alternátoru přetržený? – Přesáhl dobu své životnosti a nebyl vyměněn
  5. Proč nebyl řemen alternátoru vyměněn? – Vozidlo nebylo udržováno podle doporučeného servisního plánu.

Máme „technickou“ kořenovou příčinou. Bohužel je vesměs obtížné nepodlehnout touze a snaze najít/odhalit viníka. 5x PROČ se pak zkracuje na odpověď typu „Protože Franta zapomněl dát auto do servisu“.

Doporučuji zkoušet a experimentovat, abyste sami mohli posoudit jednoznačnost a účelnost této „metody“. Najdete-li více odpovědí na PROČ stejné úrovně, vše se vám rozpadne na několik větví, do nichž se můžete dále vnořovat dalšími zvědavými PROČ.

Dva hraniční případy jsou následující:

  • Odpověď zní „nevím“, což je výhybka k hledání úplně jiných příčin (proč nevíte, proč jste to nevěděli dříve…).
  • Obecné poznání typu „vše souvisí se vším“, kdy se zacyklíte nebo zauzlujete ve změti vztahů mezi příčinami a důsledky (= firma je živý organismus).

Řada z těchto argumentů a zkušeností vede k pouhému formálnímu uplatnění, kdy lidé (často v kvalitě a v automobilovém průmyslu mezi dodavateli) zvolí „kořenovou“ příčinu a zpětně k ní dopíše další směrem od pátého „proč“ k prvnímu, aby to vše mohli reportovat zákazníkovi, protože tak zní (zákazníkovy) požadavky. Je to klasický případ, kdy se „vlk nažere a koza zůstane celá“. Všichni jsou spokojeni, ale nic se příliš nezmění. I takovou, poněkud falešnější podobu může mít původně dobrý úmysl „začněte s PROČ“.

Pár dní před publikováním tohoto článku, jsem metodiku 5W zkoušel s pracovníky dodavatelské firmy pro „automotive“ během workshopu. Zástupci oddělení kvality přinesli drobný díl, který reklamoval zákazník. Problémem byl jeden rozměr, který byl mimo toleranci. Hledání proč se tak stalo, nás dovedlo k příčině, že měření daného rozměru neměl v kontrolním a měřícím plánu ani zákazník, ani toto měření nepožadoval po dodavateli, oné firmě, kde jsem byl. Na chybu se přišlo až při montáži u zákazníka. První fáze tázání se na příčiny tým, s nímž jsem pracoval, dovedla k odpovědi typu „nevěděli jsme, že nevíme, že máme něco vědět“. Nebyla to konkrétní odpověď, ale důležitá pro vyjednávání o reklamaci. K vyjednávání míří otázka, proč měření tohoto rozměru nepožadoval zákazník a co v takovém případě mohl/měl dělat dodavatel.

Příčiny, proč k došlo k chybě v rozměru, který dosud nebyl měřen, jsme hledali prostřednictvím jiného „nástroje“, o němž se dále zmíním – Ishikawova diagramu. Řadu možných příčin vzniku rozměrové chyby jsme identifikovali. Výsledkem byl akční plán pro odhalení a nápravu toho, proč při výrobě byly vždy dva ze čtyř najednou vstřikovaných výlisků v jednom rozměru mimo toleranci a dva byly v pořádku. 

5x PROČ obvykle neobjeví nic, co byste netušili nebo nevěděli. V lepším případě vás dovede na hranici vašeho poznání. To co se nachází za touto hranicí, kdy už nevíte, budete muset přezkoumat jinými metodami a experimenty.

I když je PDCA efektivním nástrojem pro firmy, lze jej využít i ke zlepšení vlastní výkonnosti. Určete například, co vás v kariéře drží zpět a jak chcete postupovat. Odhalte hlavní příčinu/překážku svého problému a stanovte si cíl, jak tuto překážku překonat (Plan). Pokud se rozhodnete pro nějaké postup, otestujte jej k získání požadovaných výsledků (Do). Pravidelně kontrolujte svůj pokrok, odpovídajícím způsobem upravujte své chování a zvažujte důsledky svých akcí (Check). Nakonec realizujte to, co funguje a neustále zlepšujte co (ještě) nefunguje (Act).

Obr. 1 – Obvyklé schematické znázornění Ishikawova diagramu příčin a následků v podobě „fishbone“ – rybí kosti. Jde v podstatě o myšlenkovou mapu pro hledání příčin při řešení problémů.

Zdroj: vlastní zpracování

2. tip k řešení problémů: Zmapujte příčiny s panem Ishikawou

Dalším populárním nástrojem, který pomáhá odhalovat příčiny negativních důsledků (problémů), je tzv. Ishikawův diagram. Označení nese po Kaoru Ishikawovi, (1915-1989), japonském inovátorovi a otci vědecké analýzy příčin problémů v průmyslových procesech. Ishikawa je znám rovněž jako propagátor sedmi základních nástrojů kvality nebo tvůrce tzv. kroužků kvality. Jeho „mapa“ se také nazývá diagram příčin a důsledků nebo (kvůli své vizuální podobě) „rybí kost“.

Jde o postup, při němž se obvykle soustředíte na příčiny problému. Minule jsem v třetím PROČ nabádal k otázce typu „PROČ by to nemuselo vyjít? PROČ by se to nemuselo povést?“ Selže-li takováto úvaha nad riziky, dojde na problémy a místo pozitivněji a strategicky laděného odhalování předpokladů úspěchu, najednou řešíte příčiny problému. V podstatě jsou to dvě strany téže mince.

Říká se, že „ryba smrdí od hlavy“. Do schématické nakreslené hlavy rybí kosti (obr. 1) proto při tvorbě diagramu zapíšete konkrétní důsledek problému, který řešíte. Jako oblasti příčin poté využijete jednotlivé hlavní rybí kosti, jdoucí od pomyslné páteře. Kostra je tím rozvržena do několika skupin. Ishikawa zamýšlel využití své mapy ve výrobě a při návrhu výrobního procesu. Nejběžnějších je 4-8 oblastí, do nichž příčiny problémů mohou spadat. V angličtině navíc začínají všechny na písmeno „M“ (8M). 

  1. Lidé jako pracovní síla (Manpower)
    • Příčiny způsobené lidmi. Lidský faktor jako příčinu úspěchu nebo selhání (a následného problému) najdete téměř ve všem. Pro hledání příčin problémů (a viníků) je tato oblast velice populární a řešení těchto příčin je pro mnohé manažery velkou výzvou.
    • Proto je důležité je, aby populární byla tato oblast i při úvahách o lidech jako příčinách a hybatelích toho dobrého, pozitivního a úspěšného. Nejen z teoretického hlediska (= lidé by měli být na prvním místě), ale i prakticky (= opravdu pro to něco dělat).
  2. Metody (Methods)
    • Příčiny způsobené pravidly, směrnicemi, legislativou či normami a standardy. Toto zahrnuje jak existující, tak naopak chybějící formální dokumenty a „papírové“ předpoklady. Pohledy na tuto oblast bývají velice různorodé a protichůdné, hlavně v kontextu vnímání toho, co je a není (nutná) administrativa a byrokracie.
    • K zamyšlení stojí například to, zda „metoda“ Ishikawova diagramu, který vznikl kolem roku 1952, je stále ještě vhodná pro stále komplexnější a dynamické prostředí organizací 21. století, kde problémy vznikají, řeší se nebo se naopak kupí.
    • Není neobvyklé, že v podniku zavedete nějakou „metodu“ řešení jednoho problému a tato metoda se stane příčinou jiného problému. Dobrá rada, kterou zde mohu dát zní – udělejte si občas inventuru používaných přístupů a metod, zjednodušte systém a přestaňte používat přístupy, které jsou nefunkční a neosvědčily se (je dobré mít o tom důkazy).
  3. Prostředí (Mother nature)
    • Příčiny způsobené vlivem prostředí. Ve fyzickém slova smyslu jde např. o teplotu, vlhkost, hlučnost, prašnost apod.
    • „Měkké“ prostředí zahrnuje také organizační klima a kulturu, které samo o sobě je důsledkem mnoha kombinujících se faktorů. Záleží na vás, zda tuto oblast do faktorů příčin zahrnete.
  4. Management (řízení)
    • Obdobné je to s příčinami způsobenými nesprávným řízením a vedením. I to kombinuje lidi (manažery) a jejich metody v daném prostředí, které manažeři sami spoluutvářejí. Uvědomte si, že prostředí je důsledkem i odrazovým můstkem např. v Diltsově pyramidě logických úrovní.
    • Kvůli tomu, že písmenem „M“ začíná také anglické „Money“, lze se setkat jako s další oblastí příčin také s penězi/financemi. Z mých zkušeností to bývá oblast, která je snadným „magnetem na výmluvy“ nebo zástupné příčiny, proto ji příliš nedoporučuji, ani nepoužívám. Jsou však oprávněné případy, kdy peníze/finance jsou zřejmou nebo skrytou příčinou neúspěchu, selhání a problémů. Zejména tam, kde existuje touha získat „něco za nic“.
  5. Stroje a zařízení (Machine)
    • Příčiny způsobené zařízením, jako jsou stroje, počítače, nářadí, nástroje… Tato oblast hraje roli nejen ve výrobě. Dostupná, designově povedená lednička plná dobrot je „zařízením“, které je jednou z příčin neúspěchu (problému) s nadváhou. Počítače, notebooky, chytré telefony a další technologické vymoženosti rovněž. Žijeme v době, kdy vedle sebe koexistují lidé i stroje. A tuto koexistenci čeká velký rozmach, který bude příčinou mnoha problémů i úspěšně využitých příležitostí. Hurá do automatizace, robotizace a Průmyslu 4.0.
  6. Materiál (Material)
    • Příčiny způsobené vadou nebo vlastností materiálů a surovin. To je obvyklá charakteristika při řešení problémů ve výrobních firmách. Můžete to rozšířit na další vstupní zdroje, které pomáhají utvářet přidanou hodnotu prostřednictvím různých metod. „materiálem“ mohou být třeba data, znalosti apod. Pak se i na ně vztahují vlastnosti a vady, které mohou způsobit problém.
  7. Měření (Measurement)
    • Pro skóre lecjaké výkonnosti, produktivity, efektivity atd. je měření nezbytné. Co neměříte nemůžete řídit, ani zlepšit. Proto jsou důležité také příčiny způsobené nevhodným (špatně zvoleným, vč. příliš jednoduchého i příliš komplikovaného) nebo neexistujícím měřením. Zvláště u komplikovaně měřitelných „měkkých“ záležitostí (vztahy, motivace, angažovanost, spokojenost…).
  8. Údržba (Maintenance)
    • Příčiny způsobené nesprávnou údržbou berou v úvahu údržbu (a její plánování, prevenci či predikci) strojů a zařízení, zmíněných výše. Přetěžování a špatná „údržba“ strojů i lidí ve firmách také nejsou ničím neobvyklým. Důsledky jsou všelijaké.

Oblasti příčin (nejde o příčiny samotné) si můžete zvolit podle situace. V marketingu to může být například 5 a více P tradičního či nového marketingového mixu. Ishikawův návrh je ovšem dobře využitelný a uplatnitelný.

Samotné hledání příčin je v podstatě procesem brainstormingu či jiné formy burzy nápadů, kdy konkrétní možné příčiny přiřazujete příslušné zvolené oblasti (rybí kosti) a vytváříte soustavu menších „kostí“ ve schématu.

Zkuste o uvedených oblastech přemýšlet nejen jako o příčinách problému, ale z opačného úhlu pohledu i jako o předpokladech úspěchu. Celý proces je možné otočit ve smyslu „úspěch začíná v hlavě“. Místo problému či negativního důsledku zapíšete do hlavy (jako předmět úvah) úspěch, pozitivní efekt a výsledek, kterého chcete dosáhnout. Zvolené rybí kosti se pak stávají oblastmi „příčin úspěchu“ a umožňují vám proaktivně a preventivně vypisovat nápady v duchu „klíčových faktorů úspěchu“. Z hlediska motivace, emocí a tvorby různých chemických látek v mozku to má neskonale lepší efekt. Je to podobné uplatnění principů pozitivní psychologie. Nesoustředíte se na to, co je nebo může být špatné, ale na to, co je zdravé. Myslím, že stojí za to takový přístup k využití diagramu rybí kosti vyzkoušet. Sami poznáte, jestli vám bude fungovat.

Analogie a schéma „rybí kosti“ je tradičním pojetím, jak se s touto metodikou pracuje. Moderně můžete vytvářet schémata pro nalézání příčin problémů (nebo úspěchu) formou myšlenkových map a procesu „mind mappingu“. Rybí kost totiž analogií myšlenkové mapy jako vizuální pomůcky v podstatě je.

3. tip k řešení problémů: Prozkoumejte silové pole

Úspěch či neúspěch vaší akce pomůže lépe osvětlit model (1xCO, 3x PROČ), který jsem prezentoval v minulém článku.

  • Víte-li CO chcete.
  • Víte-li PROČ to chcete, jaký to má smysl a účel.
  • Jste-li si vědomi faktorů a podmínek PROČ by vás záměr měl vyjít, jaké jsou klíčové faktory úspěchu.
  • Jste-li si vědomi faktorů a podmínek PROČ by vás záměr nemusel vyjít, jaké jsou klíčové faktory neúspěchu a rizika.

U posledních dvou aspektů nejde o pouhé „plusy“ a mínusy“ nějaké situace nebo řešení. Pod pokličku takové situace se snaží nahlédnout analýza silového pole. Nejčastěji se používá v případě, kdy si potřebujete uvědomit, jaké síly působí na provedení určité změny, která se mění v pomyslnou přetlačovanou, v níž vítězí buď hybatelé nebo brzdiči.

Hybné síly jsou faktory, podmínky a předpoklady, které podporují změnu (pohyb vpřed, akci, směřování k cíli…). Vytváří pomyslnou hybnost, tlačí na akci a pokrok. Čím více jich dokážete identifikovat a čím je jejich „součet“ větší, tím (pro změnu) lépe. Záleží jak na pomyslném množství těchto hybných sil, tak i na jejich kvalitě, vlivu a možném dopadu. Cenné jsou měkké, lidské faktory jako odvaha, chuť, odhodlání, motivace, jasná vize změny, vnímání jejího smyslu apod.

Brzdící síly jsou výmluvy, faktory, podmínky a předpoklady, které naopak změnu a pohyb vpřed brzdí, zpomalují, ohrožují. I zde platí slova o množství a „kvalitě“ (velikosti) jednotlivých sil. Na obrázku 2 je to schematicky znázorněno velikostí/délkou šipky.

Účelem poznání silového pole není jen vnímat (ne)rovnováhu sil, ale zejména najít řešení, jak „odbrzdit“, omezit nebo eliminovat brzdící síly, abyste vpřed, vstříc změně nemuseli popojíždět se zataženou ruční brzdou. Je to totiž pomalé, stojí to spoustu sil a energie a brzy vám může dojít dech. Každá akce vyvolává reakci. To je známá zákonitost. Tlačíte-li příliš na hybné síly, vzniká reakce v podobě brzdiček. Cílem proto je eliminovat nebo omezit brzdící síly (pro řešení problémů), aby se hybné síly mohly dostat prostor.

Na konzultačních workshopech používáme se zúčastněnými lidmi analýzu silového pole jako jedno z východisek pro vhled do situace a zviditelnění toho, jaká je konstelace sil pro možnou změnu, situaci či pokrok, kterého chtějí aktéři dosáhnout.

Analýzu silového pole si docela dobře můžete na papír A4 nakreslit také sami pro svou osobní situaci, projekt a změnu. Mám pro vás tip na vyzkoušení:

  • Načrtněte si analýzu silového pole pro pronikání automatizace a robotizace jako prvků Průmyslu 4.0 do vaší organizace.
  • Na osobní úrovni zkuste (na)učení se novému jazyku, získání nové dovednosti nebo změnu/akci, kterou dlouho odkládáte a u níž se vám daří stále prokrastinovat.

Obr. 2 – Schématické znázornění pro tzv. „analýzu silového pole“. Hybné a brzdící síly působící na řešení problému jehož vyřešením bývá obvykle změna.

Zdroj: vlastní zpracování 

4. tip k řešení problémů: Odstraňte bariéry

Naučit se efektivně řešit problémy není snadné, vyžaduje to čas a neustálé přizpůsobování. Zde je několik překážek úspěšného (a tvůrčího) řešení problémů.

Nastavení mysli

Tato bariéra spočívá ve sklonu lidí k řešení problémů za použití stejné taktiky, kterou využili k řešení problémů v minulosti. Včetně útěku před problémem zpět do zóny pohodlí, hledání výmluv a pokusu „zametat problémy pod koberec“. Analogické myšlení může být občas užitečná strategie, nicméně většinou omezuje vynalézavost a kreativitu. Nyní to přímo bariéra spojená s „nastavením mysli“ jako konceptem a stejnojmennou knihou Carol Dweck (2017) o fixním a růstovém nastavení mysli. (Viz. obrázek v úvodu článku zde.)

Snadno si však můžete domyslet, že právě fixní nastavení mysli je to, co vede ke stále stejným, opakujícím se taktikám řešení situací. Překonat tuto bariéru při řešení problémů můžete např. pomocí 6 myšlenkových klobouků.

Sklon k potvrzování

U této bariéry při řešení problémů se projevuje tendence vyhledávat nebo interpretovat informace, které potvrzují existující myšlenky. Lidé nesprávně interpretují nebo ignorují data, která nejsou v souladu s jejich přesvědčením. Opět je to případ, kdy tato úroveň Diltsovy pyramidy logických úrovní (= naše přesvědčení) mohou být velkou brzdou řešení problémů a hledání východisek z mnoha nepříjemných a nežádoucích situací. Sami sobě můžete vytvářet zbytečná omezení.

Zbytečná omezení

Jsou-li lidé problémem zaskočeni, může je to ochromit natolik, že si pro řešení problémů vymýšlí a fixují další problémy a překážky. Nastává opak domino efektu – kostky se nehroutí, ale naopak vyvstávají pře vámi jako další a další překážky. Aby k tomu nedocházelo, je právě nutné udržovat strukturovaný přístup k hodnocení příčin, následků a potenciálních řešení. To je jeden z důvodů využití různých nástrojů, včetně těch v dnešním článku.

Odstraňovat omezení znamená odstraňovat omezující přesvědčení (viz. Dltsova pyramida) nebo „odbržďovat“ (viz. analýza silového pole a role brzdících sil).

Opevnění se ve funkčním pohledu na věc

Zde mám na mysli forma určitého „zúženého myšlení“, při němž lidé určitým způsobem „uvíznou“ a nejsou schopni být flexibilní a/nebo změnit úhel pohledu. Uvíznou v zajetých kolejích své organizační funkce (výroba, kvality, finance…). Při řešení problémů v tomto případě dominuje spíše pohled z žabí perspektivy, ulpívání na detailech, ovládnutí diskuse funkčionálními pohledy a konflikty apod. 

Proto jsou důležité nejen různé myšlenkové perspektivy (viz. 6 klobouků), ale také perspektivy z hlediska organizačního uspořádání a diverzifikace řešitelské skupiny, které se řešením problémů zabývá. 

Skupinové myšlení

Miluji (a doporučuji) při práci skupinový přístupy a skupinová řešení. i proto, že se v něm skrývá výzva k překonání všeobecné tendence souhlasit (s návrhy) ve skupině. Proto je třeba být (např. ze strany jakéhokoliv moderátora diskuse) opatrný. Skupinové myšlení bývá známkou snahy vyhnout se konfliktům, najít cestu nejmenšího odporu, obavy z vyjádření názoru apod. Napomáhá to sice k hladkému průběhu řešitelského setkání (tendence všechno si odkývat), ale obvykle tím je omezena kreativita v utváření nápadů a myšlenek (brainstorming apod.). V konečném důsledku tak můžete omezit úspěšnost zvoleného řešení.

Nezávisle moderovaný/facilitovaný proces řešení problémů (řízení diskuse), jasně definovaný dílčí i celkový cíl řešitelských setkání, různorodost účastníků (včetně „laiků“), 6 klobouků… to vše napomáhá eliminovat skupinové myšlení.

Nerelevantní informace

Setkávám se také s tendencí kupit více problémů a/nebo faktory, které s řešeným problémem vůbec nesouvisí. Takové zaplevelení sice může být odůvodňováno, že „všechno souvisí se vším“ nebo vyjadřovat snahu najednou vytáhnou všechny „kostlivce ze skříně“, ale opět (jako mnohé další zmíněné bariéry) omezuje schopnost řešitelského týmu najít přímá řešení a dospět k cíli (nalezení příčin problému a akcí k jejich odstranění). 

Omezit tuto bariéru může např. dobrá příprava, informovanost předem, moderování procesu apod.

Slepota k paradigmatu

Paradigma je v podstatě našim modelem či vzorcem myšlení. Při řešení problémů ke slepotě dochází u lidí, kteří nejsou ochotni přizpůsobit nebo změnit své vzorce, svůj světový názor, pohled na konkrétní problém nebo typický způsob zpracování informací. Je to něco jako „myšlenková zóna pohodlí“, mimo níž se tito lidé nedokáží dostat a utvořit si nový „aha efekt“, vnímat zpětnou vazbu apod. To pak může vážně narušit efektivitu využití technik pro řešení problémů a způsobit konflikty. Přitom toto lidé často zdůvodňuji jakousi loajalitou, aby nebyli nařčeni z postoje „kam vítr, tam plášť“.

Při workshopech proto v rámci „mentálních rozcviček“ ukazuji různé obrázky, optické klamy nebo hraji s účastníky hry, kde je myšlenková pružnost důležitá. Pomáhá (aspoň částečně také přeskupování lidí v místnosti apod.

Tím to nekončí…

Dalšími obecnějšími bariérami v řešení problémů může být různá míra rigidity a myšlení ve smyslu „Nikdy předtím jsme to tak nedělali.“, „Vždy jsme to dělali/řešili tímto způsobem.“ apod. Toto myšlení bývá přirozené, ale často také umocněno zmíněným skupinovým myšlením.

Jinou příčinou je nedostatek důvěry a angažovanosti či zapojení se. Zejména pokud jde o kreativní přístup k řešení problémů. Často je to způsobeno neznalostí nebo malým vzděláváním lidí v kreativních metodách, obavami „co tomu řekne šéf“ (je-li přítomen ve skupině) apod. Vícekrát se mi při workshopech stalo, že právě nedůvěra, dřívější špatná komunikace nadřízených či další prvky firemní kultury byly bariérou nebo se dokonce ukázaly být „měkkou“ příčinou mnoha problémů. Včetně snah, kdy na setkáních byli přítomni manažeři (nadřízení) a v momentu, kdy „začalo jít do tuhého“, najednou se museli omluvit a odejít se setkání. Obvykle to bohužel nebylo ke prospěchu věci ze širšího pohledu, i když si třeba někteří lidé občas v takové situaci oddechnou a více se uvolní. Zejména v případě odchodu autoritativního a  paušálně direktivního vedoucího. 

Těžkosti mohou vzniknout i při neefektivním vedení řešitelských workshopů, v situacích, kdy setkání vede nadřízený lidí ve skupině (navíc třeba s direktivním přístupem, nedočkavý, netrpělivý, autoritativní…). Pokud se snaží rychle najít řešení, vsadí na „první dobrou“, nenechá rozvinout diskusi, přináší návrhy sám a formou, že pak už všichni jen souhlasí apod., to jsou situace, které negativně ovlivňují celý proces řešení problémů.

Proto je myslím efektivní, najmout si pro vlastní klid a hladký průběh externího moderátora, který dokáže pracovat s procesem moderovaného řešení problémů a není do vlastního problému zaangažován. Oddělit problém a proces má smysl. Chcete-li to vyzkoušet, napište mi.

VYŘEŠTE "TROJČLENKU" SVÝCH CÍLŮ!

Získejte jednoduchou pomůcku pro dosažení svých cílů!

Stanovte – Rozeberte – Proveďte – Vyhodnoťte

Začněte…!

Užitečná příručka ZDARMA

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Jedna varianta je málo!

Věřím, že předchozí dva články a další zde na blogu (stanovení cílů, analýza zainteresovaných, 6 klobouků…) mohou přispět k tomu, aby díky přípravě a zvažování CO a PROČ problémy spíše nenastaly. Vyvarovat se jich však nelze. Pak je dobré zvolit proces a „techniky“, které rozlousknou daný problém a nezvětší překážky, které k řešení vedou. Kreativita a experimentování v tomto směru pomáhají, protože cest k nápravě je vždycky více. Stará poučka pro rozhodování (nejen manažerské) zní:

Máte-li k dispozici pro rozhodnutí pouze jednu variantu, bude pravděpodobně špatná.

Všetečných otázek není nikdy dost. V koučování, v rozvoji nebo řešení problémů. Nejen „CO…?“ nebo „PROČ…?“

  • CO považujete za důležité vy při využívání příležitostí a/nebo předcházení problémům?
  • KTERÉ metodiky a „nástroje“ jsou vaše oblíbené? PROČ zrovna tyto?
  • JAK sami přispíváte k předcházení problémům ve své práci, v podnikání nebo v osobním životě?

Uvítám, když se podělíte v komentářích pod článkem.

 

Literatura (kterou jsem zde zmínil):

  • DWECK, Carol. Nastavení mysli. Nová psychologie úspěchu aneb naučte se využít svůj potenciál. 2. aktualizované vyd. Brno: Jan Melvil, 2017. 320 s. ISBN 978-80-7555-032-3.

Kontaktuje mě

14 + 6 =

Slova moudrých

„Ne všechno, čemu stojíte tváří v tvář, lze změnit. Nic ovšem nelze změnit, pokud tomu nečelíte tváří v tvář.“

(James Baldwin)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modely a nástroje zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Ambice a umírněnost ve strategii

Ambice a umírněnost ve strategii

Ambice a umírněnost ve strategii. je to relevantní téma pro stratégy? Článek navazuje na příspěvek, publikovaný před několika měsíci na téma stratÉGOvo EGO.

Na cestě za úspěchem se setkáte se třemi fázemi (třeba jako při výletu na Lysou horu v Beskydech).

  • Fáze „nahoru“ – Nejprve máte chuť, touhu či cíl vyjít, vyjet na kole nebo vyběhnout nahoru a dosáhnout vrcholu.
  • Fáze „vrchol“ – Podaří se vám na vrchol dostat (dotknout se obelisku na Lysé hoře, udělat fotku/selfie, dát si pivko, rozhlédnout se po krajině…).
  • Fáze „sestup“ – Po nějakém čase následuje cesta dolů.

Jednou z možných variant také je, že se vám (z různých příčin) na vrchol nepodaří dostat. Ovšem i neúspěch a nezdar k životu (a strategii) patří a je kořením učení a úspěchu.

Tyto tři fáze jsou součástí našich osobních i organizačních životů, podnikání a realizace strategií.

Vraťme se ke třem tipům (Holiday, 2017) z konce první části článku StratÉGOvo EGO.

  • Buďte skromní ve svých ambicích.
  • Buďte velkorysí v dobách úspěchu.
  • Buďte vytrvalí v dobách nezdarů.

Kombinační slalom

Dovolí to (stratégovo) ego zrovna v navržené kombinaci?

  • Ambice (strategie) – Skromnost
  • Úspěch (strategie) – Velkorysost
  • Nezdar (strategie) – Vytrvalost

Ve hře jsou samozřejmě i další varianty. Například tato:

  • Buďte velkorysí ve svých ambicích (ambice – velkorysost).
  • Buďte vytrvalí v dobách úspěchu (úspěch – vytrvalost).
  • Buďte skromní v dobách nezdarů (nezdar – skromnost).

Nebo tato?

  • Buďte vytrvalí ve svých ambicích (ambice – vytrvalost).
  • Buďte skromní v dobách úspěchu (úspěch – skromnost).
  • Buďte velkorysí v dobách nezdarů (nezdar – velkorysost).

Je to pouhá hra se slovy nebo nadsázka? Ne tak docela. Některé kombinace jsou projevem sebevědomého ega, jiné slabého sebevědomí. Jisté kombinace nemusí zvěstovat pro strategii a a budoucnost nic dobrého.

To je inspirace k mentální hře a úvahám pro vás.

Když jsem o EGU stratÉGA psal před několika měsíci poprvé, věděl jsem, že se k tématu vrátím. Čas nadešel, i když otázek a nejednoznačností zůstává (jako obvykle) mnoho. Kdysi se u nás říkalo „proti gustu, žádný dišputát“ (i když má někdo prazvláštní vkus, názor atd. nepokoušejte se s ním přít, že je nesprávný či pokoušet se mu to rozmlouvat). Proto několik otevřených dveří a perspektiv v tomto článku berte jako impuls k úvahám o formě a podobě, jak strategii ovlivní osoba (a EGO) stratÉGA.

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Ambice (a skromnost)

Zastavme se u první fáze – výstupu, cesty nahoru… a ambicí, promítaných do osobních a organizačních strategií.

O ambicióznosti cílů jsem psal v článku ke SMARTizaci. Jak to máte s ambiciózními sny? Co na (vaše) sny říká (vaše) ego? Víra v sebe je založena na egu. Guruové motivace rádi poukazují na Elona Muska, Richarda Bransona a další „velikány“ v podnikání, snílky a vizionáře. Drtivá většina lidí (80% podle Paretova pravidla?) vede životy svých „normálních“ a „obyčejných“ ambicí. Neznamená to, že bychom neměli “Muskovský“ potenciál. Ambice mohou přitahovat i svazovat. 

Na ambice je proto podle mě dobré se nejprve připravit. Nechtít být hned „jedničkou“. Soupeření o moc a uznání brzdí. Účelnost spočívá i v poznání terénu a vyhýbání se (zbytečným) bitvám. Myslím, že férovou ambicí je i to chtít „jen“ odvést dobrou práci. Jako prostý projev osobní kvality.

Skromnost a emoce

A co skromnost? Je opakem ambicí? Nebo je to úzkoprsost? Jaký je její vztah k velkorysostí či velkomyslnosti? Jak lze být „skromný ve svých ambicích“ v případě strategie a podnikání?

Skromnost je spíše postoj než póza. V mnohém vychází z pochybností a umírněnosti.

Zlepšovat se můžete, když jste schopni objektivně a kriticky posoudit vlastní schopnosti. To ego často komplikuje. Proto potřebujete získat odstup, odpoutat se. Do hry se dostává emocionální zaujetí. Je brzdou nebo hybatelem? Názory se samozřejmě rozcházejí. Osobně se kupříkladu domnívám, že emocionální zaujetí pro vlastní vizi (a strategii k jejímu přibližování se) je prospěšné.

Holiday (2017) považuje emocionální zaujetí a pobláznění vlastní prací za projev narcismu (srovnejte se stavem plynutí – flow a také s tím, co lze sledovat na sociálních sítích). Vnímá v tom nedostatek pokory (pokora není skromnost), pracovitosti a sebe-uvědomění, spíše než talentu, dovednosti a sebedůvěry. To je pro dnešní dobu zajímavá „výzva“. Vyplývá z toho další řada otázek, které si (jako stratégové) můžete položit:

  • (Kdy) je (ve strategii a její realizaci) důležitější pokora nebo talent?
  • (Kdy) je (ve strategii a její realizaci) důležitější pracovitost nebo dovednosti?
  • (Kdy) je (ve strategii a její realizaci) důležitější sebe-uvědomění nebo sebedůvěra?

„Sklon propadat svému egu může mít vážné důsledky zejména postihuje-li manažery. Pro osoby s nezvládnutým egem je byznys pouze o nich samých. Postupně se odcizují své organizaci a často se snaží zbavovat i své odpovědnosti. Obávají se totiž, že pokud by nesli odpovědnost, mohli by přijít o svou pověst. Ohroženi se často cítí také v okolí schopných/schopnějších osob neboť mají obavy, že se dostanou do pozadí a jejich schopnosti ve srovnání s ostatními neobstojí. Mají tedy sklon obklopovat se jen těmi, kteří jejich ego posilují. Příliš silné ego lídrů tak organizacím může přinášet rizika. Patří k nim např. příliš rychlý investiční rozvoj, motivovaný snahou „vést silnou společnost“. Podle mezinárodních průzkumů představují ztráty velkých firem spojené s neuváženými a subjektivními rozhodnutími jejich vedení, v průměru patnáct až dvacet jejich ročních příjmů. Nezvládnutým egem některých osob trpí i ony samy. Jejich ego se totiž pro ně stává zbytečným zdrojem stresu.“

(Zdroj: psycholog Jan Urban, 2016)

Obr. 1 – Centimetr. Je to moc nebo málo? (Ilustrační foto).

Zdroj: Pixabay

Vášnivý stratég

Tyto okolnosti také staví do jiného světla populární radu ze sféry osobního rozvoje a motivace.

„Žijte svou vášní.“

„Objevte svou vášeň“ apod.

Myslím, že „extrémismus“ škodí i zde. Holiday nabádá, že pro naše aspirace a ambice potřebujeme záměr a smysl pro realitu. Mít reálné cíle (R ve SMART). Ve strategii tomu tak je. Záměr vymezuje hranice a smysl se zakládá na odstupu a vnímání perspektivy. Což je jiná situace než „vášnivé ponoření“ do operativy, mikromanagementu a hašení požárů, které lze v mnohých firmách (jež nejsou na titulních stránkách novin a Forbesu) zažít.  

Proti vášni, horlivosti, hyperaktivitě stojí disciplína, důslednost, vytrvalost. Nemyslím si, že by to bylo totéž, co výše zmíněné „flow“, plynutí jako stav optimálního prožívání, který popsal jeden z otců pozitivní psychologie Mihály Csikszentmihalyi (2015).

Jako mnoho dalšího, dostáváme se do pomyslného klinče různých hodnot a jejich vnímání i na úroveň rozličných přesvědčení.

Umírněnost

Ve víru vášní a motivačních citátů často zaniká účelnost malého pokroku, který jako efekt „nepatrné hrany“ (Slight Edge) popisuje ve své knize Jeff Olson (2011). Včetně této moudrosti a poučení:

„Co je snadné dělat, je také snadné nedělat.“

Co je nesnadné dělat, to může snadno lákat nedělat. Zdá se tedy, že „nedělat strategii“ je snadné. Ať je umírněná (teoreticky snadná či skromná) nebo ambiciózní. Proto jsou populární (na úrovni osobního rozvoje) knihy a semináře o prokrastinaci, budování návyků apod. Moudrost, k tomuto tématu říká, že to, co je zpočátku pohodlné, bývá ke konci nepohodlné a naopak. To, co je zpočátku nepohodlné, bývá pohodlné na konci. Strategie na začátku pohodlná být pro každého nemusí.

Vzpomínáte na osobní kvalitu?

TMI, v souladu s konceptem osobní kvality dala vzniknout „osobě 1 m“ a „osobě 1 m + 1 cm“. Lidově řečeno, v prvním případě lze podat výkon na úrovni 100%, ve druhém na 101%. Rozdíl je krátkodobě takřka nerozpoznatelný. Platí to i směrem dolů, o výkonu na 99%. Z dlouhodobého (= strategického) hlediska je to už jiné kafe.

Představte si dálkovou chůzi. Na startovní čáře jsou tři chodci. Ve stejný okamžik vyrazí na cestu. Kroky prvního jsou dlouhé 100 cm, druhého 101 cm a třetího 99 cm. Po 10 metrech budou rozdíly nepatrné (10 a 20 cm). Po 10 kilometrech budou rozestupy mezi chodci výrazné (100 a 200 m). To je efekt „umírněného“ 1 cm promítnutého do (strategické) výkonnosti.

1% navíc se zdá být spíše skromným cílem než velkorysou ambicí. Klíčem k úspěchu je vytrvalost a (nepatrná) disciplína.

Proti takové záměrné volbě hraje skutečnost, že 1 cm je (egem) snadno přehlédnutelná vzdálenost. Nevýznamná, nehodící se do světa motivátory podporovaných ambicí.

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 2 – 7 úrovní vědomí leadershipu.

Zdroj: vlastní zpracování podle Barrett Values Centre

Silné stránky

Ego může hrát falešně také s našimi charakterovými silnými stránkami. The VIA Institute of Character (test v angličtině zdarma zde) např. pracuje se skupinou emocionálních ctností nazvaných „Odvaha“ (courage). Jsou to silné stránky, které trénují naši vůli k dosažení cílů (vrcholu), tváří v tvář vnitřním i vnějším překážkám. Patří mezi ně:

  • Statečnost (udatnost)
  • Vytrvalost
  • Poctivost (upřímnost, autenticita, integrita)
  • Vitalita (entusiasmus, energie)

To je doslova pastva pro ego, ať už to s vámi míní upřímně nebo s vámi chce manipulovat. Stačí „zabrnkat na emoce“.

Ambice mezi takové silné stránky nepatří. Pokud jde o skromnost, podle VIA je to silná stránka spíše ve významu pokory.

Žádný ideál

V žádné z metodik měření a posuzování silných stránek charakteru nelze určit prototyp a ideál stratéga, s kombinací „ideálních“ silných stránek. To by byla příliš zjednodušující ambice. Vytrvalost se zdá být výhodou (např. při budování osobních nebo organizačních návyků). Domnívám se, že kombinace silných stránek charakteru (mimo jiné) utváří předpoklad a dispozici pro to, zda se jako stratégové vydáte spíše za ambiciózními cíli nebo půjdete cestou „umírněnosti“ a „1 cm navíc“.

Stejně tak nelze „ideál“ stratéga hledat ani prostřednictvím hierarchie osobních hodnot podle Richarda Barretta (viz prezentace na SlideShare), i když v jistém smyslu se tomu blíží úroveň 3 (strategie), 4 (zmocňování a odpovědnost) a 5 (inspirace vizí, posláním a hodnotami). To ukazuje obrázek 2.

Umírněnost, ani ambice ve strategii neeliminují veškerá rizika. Dá se očekávat, že umírněná a ambiciózní strategie budou mít odlišnou skladbu rizik. Umírněnost ve strategii nemusí (?) stačit na úspěch v dynamických, rychle se rozvíjejících odvětvích. Na druhé straně jsou známy případy nafouklých odvětvových bublin, které splaskly (= ambice se nenaplnily).

Vše je možné (se svými důsledky)

Nadpis určitě není na Nobelovu cenu. Stejně tak tento článek neměl ambici ukázat „jak na strategii“. Spíše jsem se chtěl zamyslet nad tím, jakou roli v ní hrají ambice či umírněnost (pro některé „přizdismus“). Ego může obojí ovlivnit, z obojího stratéga „obvinit“ podle toho, jak se mu to hodí a který myšlenkový klobouk ve spolupráci s egem podporujete.

Holiday (2017) jak už jsem napsal, doporučuje být skromní ve svých ambicích, nevzdávat se, když vám zrovna „nepadá karta“ a naopak být velkomyslní, když se daří a jste na vrcholu.

Potkal jsem lidi, kteří to tak měli. Potkal jsem i takové, kteří to „měli jinak“. Byli velkorysí i vytrvalí ve svých ambicích, byli a zůstali vytrvalí i v době úspěchu.

Ne vždy s nadšením vzpomínáme na ty, kteří byli vytrvalí a (zejména) velkorysí (k sobě) v dobách neúspěchu. Myslím však, že to nemůže znamenat (s určitými hranicemi, svědomím a etikou), že by (zejména první) neúspěch měl znamenat konec veškerým dalším ambicím a velkorysosti. Neúspěch nemůže být věčným trestem. Ego to tak někdy zkouší zahrát, společenské zrcadlo či veřejné mínění v různé míře také. Proto je i (možná zejména) vytrvalost v době neúspěchu klíčem ke zvratu. Ovšem ne vytrvalost v opakování stále stejných chyb. To je podle Bonaparta bláznovství.

Jak jste na tom vy?

Odpovědi na otázky ambicí či umírněnosti ve strategii nejsou a nemohou být jednoznačné. Kromě ega je tady spousta dalších ovlivňujících faktorů. Proto mě zajímá váš názor zkušenosti a pohledy na věc. Prostor je v komentářích nebo na Facebooku.

  • Jaká je vaše volba a doporučení?
  • Jaké jsou vaše zkušenosti?
  • Je nebo není to tak jednoznačné?
  • Dáváte přednost umírněnosti nebo ambicím?

Literatura:

  • CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. O štěstí a smyslu života. 2. upr. vyd. Praha: Portál, 2015. 326 s. ISBN 978-80-262-0918-8.
  • FRIEDEL, Libor. Ego a ambice, úspěch a nezdar (v kvalitě). Recenze knihy Ego je váš nepřítel. Perspektivy kvality, 2018 (13)1, 46-47.
  • HOLIDAY, Ryan. Ego je váš nepřítel. Jak zkrotit přebujelé já a prosadit se. Praha: Management Press, 2017. 168 s. ISBN 978-80-7261-498-1.
  • OLSON, Jeff. The Slight Edge: Turning Simple Disciplines into Massive Success and Happiness. Lake Dallas: Success Books, 2011. 198 s. ISBN 978-1-935944-8-67.

Chcete ještě i prezentaci?

Stáhněte si k tomuto příspěvku ZDARMA krátkou interaktivní prezentaci s odkazy – na SlideShare.

Kontaktuje mě

6 + 11 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Člověk, který nikdy nedělá chyby, je člověk, který nikdy nedělá nic.“

(Theodore Roosewelt)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma Strategie zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplnit můžete také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Zmapujte si zainteresované strany

Zmapujte si zainteresované strany

Člověk je tvor sociální (píšu to jako velký introvert). Na úrovni společenského vývoje, kde se nacházíme, žijeme mezi nejen jinými lidmi, s nimiž navazujeme vztahy, ale i organizacemi a institucemi, se kterými přicházíme do styku. V našich společenských vesmírech nejsme sami. Obklopují nás zainteresované strany!

Uvědomit si, které to jsou, kdo je reprezentuje, umět se v nich zorientovat, zvolit k nim vhodný přístup a začlenit je do svých strategií je užitečná dovednost. V článku se podíváme, na možnosti, jak to zvládnout a zainteresované strany si zmapovat, abyste mohli lépe rozhodnout o přístupu k nim. Ještě více pak najdete v e-booku.

„Stejkholdři“! Dá se s nimi setkat i ve „steakhouse“, vzít je tam na oběd či večeři a probrat jejich zájmy a vliv. Zainteresované strany jsou fenoménem, který je dobré nepodcenit. Ani na úrovni organizací, v jejich strategiích, záměrech a projektech, ani na individuální úrovni každého z nás, v našich různorodých rolích, strategiích, přístupech a plánech. Na workshopech bývá mapování zainteresovaných velmi bouřlivou a dynamickou částí. Není to obvyklá a „samozřejmá“ činnost, proto vznikl tento příspěvek a k němu ZDARMA rozšiřující čtyřicetistránkový E-BOOK s postupem, tipy, pracovními listy apod. Stáhněte si jej!

Zainteresované strany – Kdo drží „stake“?

Zainteresované strany (angl. stakeholders) jsou pojem a koncept známý zejména z projektového a strategického řízení. Někdy se lze setkat i názvem „zúčastněné strany“.

Autor koncepce, Edward Freeman (2010) definoval zainteresované strany jako

„osoby nebo skupiny, které mohou ovlivnit nebo působit na dosažení cílů organizace nebo jsou dosažením cílů organizace ovlivněni“.

Donaldson & Preston (1995) považují za zainteresované

„osoby nebo skupiny s legitimními zájmy na procedurálních a/nebo podstatných aspektech činnosti organizace“.

Stejně jako u mnoha jiných věcí, tak i v případě „stejkholdrů“ jsem přesvědčen, že to, co platí pro organizace, můžeme s výhodou přizpůsobit a využít na úrovni jednotlivců pro svůj osobní život. Zainteresované strany nevyjímaje.

Pro sebe můžete za zainteresované strany považovat organizace, instituce, skupiny lidí a jednotlivé osoby, kteří ovlivňují naše životy, dosažení našich osobních a dalších cílů, kariéru, úspěch apod. Dotýkají se každé vaší role, osobní i profesní. Na druhé straně jsou zainteresovanými všichni ti, které svým jednáním a konáním v životě, snahou dosáhnout úspěchu a cílů, ovlivňujete vy sami.

V současné době díky fenoménu youtuberů, kuchařů, módních a food blogerů, s přispěním marketingové komunikace a všemožných forem sdílení na sociálních sítích, vystupují do popředí lidé, pro něž se vžil typicky český název „influenceři“ (jednou jsem narazil na pojem „vlivaři“). Ti jsou pro mnohé jednou ze zainteresovaných stran a mají vliv na jejich životy.

„…if you have a stake in something, its success or failure will have an effect on you.“

(Zdroj: Cambridge Dictionary)

E-book ZDARMA

Obr. 1 – „Stake“ má v angličtině také význam „kůl“. Bez „stakeholderů“ jsme možná proto jako „kůl v plotě“. A někdo by třeba chtěl mít své „stakeholdery“ uspořádané pěkně ve štosu.

Zdroj: Pixabay

Proč se zabývat zainteresovanými stranami?

CO jsou to zainteresované strany jsme si vysvětlili. Je čas se zamyslet nad tím, PROČ se jimi zabývat.

Existuje více důvodů. Podívejme se na tři z nich.

  • Zainteresovaná strana obvykle má určitou míru moci a/nebo vlivu, včetně (každého z) nás samotných. Sami sebe nemůžeme vyřadit, tak jako ředitel nemůže vyřadit sebe, jako zainteresovanou stranu v podniku.
  • Pak jsou tu naše osobní sny, ambice, přání, představy, očekávání, požadavky a plány, na jejichž naplnění máme zájem. Totéž platí i pro všechny naše zainteresované. Mají zase své zájmy, ambice apod. Na(ne)štěstí se v čase a svými „zájmy“ proměňují.
  • Zdaleka ne všechno o zainteresovaných je nám známo, proto se i tady dá použít Johariho okno. Ne vše si uvědomujeme, ne vše se nám líbí nebo s tím souhlasíme. U sebe samých a u zainteresovaných také. S nadsázkou by se dalo říct, že život je kombinací symbiózy, synergie a souboje/konfliktu zájmů zainteresovaných stran.

Jeden citát, na jehož autora si nevzpomínám, říká něco ve smyslu:

„Nepracuješ-li na uskutečnění svých snů/cílů, pravděpodobně pracuješ na uskutečnění snů/cílů někoho druhého.“

Mapování zainteresovaných vám ukáže, zda se tak děje či nikoliv.

Je to jeden z důvodů, proč se domnívám, že je užitečné i v osobním životě si zainteresované strany uvědomit, udělat si o nich přehled, zmapovat je a podle toho promyslet a nastavit priority z hlediska

  • budování a rozvíjení vztahů,
  • komunikace,
  • sdílení a networkingu,
  • podpory,
  • věnování pozornosti a (trávení) času apod.

Na méně vědomé úrovni či intuitivně to zcela jistě děláme (a ego nám napovídá).

 

Závisí na situaci (projektu, etapě života…)

Leckdy je k tomu třeba cit a vědomí účelu (proč zainteresované strany rozebíráme). Mapování zainteresovaných má situační podtext, kterého můžete s výhodou využít. Různé situace s sebou přináší výzvu jak odlišit jednání s různorodými zainteresovanými stranami.

Zvažte třeba tyto případy:

  • osobní/životní strategie obecně,
  • rodinná strategie rodiny/domácnosti,
  • výchova dětí (poté co přijde dítě na svět jako „nová zainteresovaná strana“),
  • zahájení a rozvoj kariéry v konkrétní firmě,
  • zahájení a průběh studia na konkrétní škole,
  • zahájení podnikání (a poté jeho různá stádia a situace v rozvoji) apod.

Podle různých situací můžete brát v úvahu vhodná kritéria, kterými lze zainteresované strany hodnotit, posuzovat a členit. Užitečné kreativitě se meze nekladou. Existují ale zažité či obvyklé/modelové postupy, často ve formě jednoduchých matic a tabulek.

Můžete rozdělit zainteresované strany na vnější a vnitřní. Zejména v organizacích. U jednotlivců bychom sice mohli začlenit mezi interní zainteresované ego a jiné složky osobnosti, ale to je nadsázka.

V případě pracovní role nebo u rodiny má členění na interní a externí zainteresované větší smysl, i když samo o sobě nic podstatného neřeší.

Jednoduchý postup mapování zainteresovaných stran

Pojďme se podívat na jeden z nejpopulárnějších přístupů ke zmapování zainteresovaných stran. Můžete jej použít i při (sebe)koučování.

Základní postup je jednoduchý.

  1. Určete konkrétní zainteresovaná strany.
  2. Zvolte kritéria pro členění a připravte prázdnou „mapu“.
  3. Označte zainteresované strany v připravené „mapě“.
  4. Určete priority a opatření pro komunikaci a jednání.

 

Krok 1. Určete konkrétní zainteresované strany

Vůči situaci, kterou řešíte, před níž stojíte nebo se v ní nacházíte, si sepište seznam konkrétních osob, skupin, organizací a jejich zástupců atd. V úvahu berte dva úhly pohledu:

  • ty, kteří na situaci/projektu mohou mít vliv či zájem, aby se (pokud možno úspěšně) odehrála – KDO vás ovlivňuje
  • ty, které situace/projekt, strategie apod. pokud se uskuteční ovlivní, dotkne se jich či na ně nějakou měrou dopadne – KOHO ovlivňujete vy.

Proveďte si malý brainstorming, bez cenzury a bez jakéhokoliv vnitřního třídění, „známkování“ nebo nálepkování. Zapisujte na papír, jak vám jednotliví zainteresovaní přijdou na mysl. Pořadí není důležité.

Logickým důsledkem konkretizace zainteresovaných je, že se asi doberete většího počtu (kvantity) a různé „kvality“. To je v pořádku.

Doporučuji zainteresované strany identifikovat co nejkonkrétněji. Nemusí jít vždy o jednotlivce, ale v některých případech je to lepší a účinnější než zůstat pouze u identifikování organizace. Např. formálně posílám daňová přiznání na příslušnou pobočku Finančního úřadu, ale jsem rád, že znám úřednici, která má na starosti písmeno F a mohu se na ni v případě potřeby obrátit s dotazem, prosbou apod.

Doporučuji sepisovat seznam zainteresovaných jako číslovaný seznam, který ovšem nevyjadřuje žádné priority. Vytváří však „klíč“, který se bude hodit ve vizuální části.

Při mapování zainteresovaných v rámci koučování je tento krok jedním, které může klientovi navrhnout kouč, pokud takový proces souvisí s dosažením cíle koučovacího setkání a klient s ním souhlasí.

 

Krok 2. Zvolte kritéria členění a vytvořte „mapu“

Pro klasifikaci zainteresovaných stran z vašeho číslovaného seznamu si zvolte jakákoliv smysluplná a vypovídající kritéria. Dvě budou na naší mapě. Jsou nejčastější, pro mapování mají dobrou vypovídací schopnost a zahrnují

  • zájem
  • moc

Zájem zainteresovaných má mnoho zdrojů. Může jít o to, kdo se bude snažit vaši věc podpořit, kdo blokovat a znepříjemňovat, kdo se soustředí na finanční efekty a dopady, kdo na reputaci a image apod.

Vnímaná moc je závažnějším kritériem. Má obvykle více podob:

  • formální/neformální
  • hierarchická (např. nadřízený)
  • smluvní (např. banka, poskytovatel hypotéky…)
  • legislativní
  • odborná (např. ve školském/univerzitním prostředí docent, profesor…)

Moc/vliv a zájem jsou dva rozměry „mapovací matice“, které představuje prostor, v němž se zainteresované strany budou pohybovat.

 

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 2 – Mapa zainteresovaných stran s kritérii „moc“ a „zájem“.

Zdroj: vlastní zpracování

Krok 3. Označte zainteresované ze seznamu v připravené „mapě“

Dva faktory, podle nichž jste se rozhodli zainteresované rozčlenit, vytvoří jednoduchou matici. V našem případě je to „moc/vliv“ a „zájem“.

Nejde o absolutně objektivní „cvičení“. Důležité je uvědomit si stávající vnímání situace a sítě vztahů. Při workshopech ve firmách a mapování zainteresovaných stran ve skupinách, se ukazuje důležitou i diskuse o různých argumentech, pohledech na moc a zájem zainteresovaných stran od různých lidí apod. To vše pomáhá odhalovat příčiny nesouladu, vnímání „kritérií hodnocení“, vnitřní přesvědčení, dostupnost nebo naopak nedostupnost informací a podrobností apod.

Mapa zainteresovaných v podobě matice obsahuje čtyři kvadranty (viz. obrázek):

  • Kvadrant I – V tomto segmentu jsou zainteresované strany ve formě fanoušků a příznivců. Jejich míra zájmu je větší než možnost a schopnost věci ovlivňovat.
  • Kvadrant II – V tomto kvadrantu se nachází vaši klíčoví ovlivňovatelé a zainteresovaní jimž je třeba se prioritně věnovat. Chcete-li, tak „klíčoví hráči“. V osobním mapování je užitečné, když se v tomto kvadrantu pro danou situaci nacházíte i vy sami.
  • Kvadrant III – Je možná důležitější, než segment I. Hodně záleží, jaká je forma moci, o níž se opírají zainteresované strany na tomto území.
  • Kvadrant IV – Malý zájem, malá moc (IV) je zdánlivě snadným segmentem, kde „nic nehrozí“, ani ve smyslu příležitostí, ani ve smyslu rizik. V e-booku zjistíte, že to není tak docela pravda.

 

Krok 4. Zvažte priority a opatření pro komunikaci a jednání

Vizuální znázornění (mapa) usnadňuje pohled na to, kteří zainteresovaní by měli získat největší pozornost. Cílem je zainteresovaným stranám porozumět.

  • Proč (z jakého důvodu) je pro vás příslušná zainteresovaná strana důležitá?
  • Co ji motivuje?
  • Jaké zdroje od ní budete potřebovat?
  • Jak bude řešit konflikty mezi (zejména klíčovými) zainteresovanými?
  • Jaké jsou nejlepší metody a způsoby komunikace s různými zainteresovanými?

Analyzujte seznam zainteresovaných a snažte se co nejlépe porozumět jejich zájmu na vašem projektu, jaké informace od vás budou chtít, kdo ovlivňuje jejich postoje a názory a další detaily, které vám poskytnou informace a umožní vám lépe se rozhodnout v jednání s nimi.

Kvadrant II (viz. obrázek) – Zainteresované strany s vysokou mírou moci i zájmu byste měli úzce zapojit. Jsou to vaši klíčoví hráči v/pro situaci (nebo váš osobní projekt), pro níž zainteresované strany mapujete. Doporučuji záležitosti s nimi intenzivně konzultovat, být si vědomi jejich očekávání a dbát na jejich spokojenost.

Těžko předjímat výsledky jakéhokoliv mapování, ale jak už jsem zdůrazňoval dříve, na osobní úrovni byste měli být klíčovými hráči ve svých „projektech“.

 

Ještě více nabízí e-book ZDARMA

Mapování zainteresovaných stran se 4 kroky je výborným základem pro mnoho situací. Do mapování však lze zařadit i další prvky, které zvyšují objektivitu, přesnost a vypovídací schopnost a přináší další inspiraci pro určení dobré komunikační strategie pro jednání a vztahy se zainteresovanými stranami.

Ve 44-stránkovém e-booku, který si můžete zdarma stáhnout, najdete více podrobnosti ke 4 krokům mapování zainteresovaných stran. Mimo jiné:

  • Další ukázky map, které zachycují dynamiku vztahu se zainteresovanými a rizika z ní vyplývající
  • Dodatek ke koučování a vazbu na GROW model v koučování
  • Desatero ke zainteresovaným stranám
  • Další tipy, doporučení a pracovní listy
  • Přístup k rozšířující prezentaci k „mapovacímu workshopu“

Na závěr pár otázek pro vás do diskuse:

  • Jak se se zainteresovanými stranami vypořádáváte vy?
  • Kdo jsou pro vás klíčoví hráči?
  • Jaké přístupy považujete za vhodné?
  • Co byste poradili ze svých zkušeností druhým?

Pište do komentářů, sdílejte své pohledy na věc.

Literatura:

  • DONALDSON, Thomas, PRESTON, Lee E. The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications. Academy of Management Review. 1995, 20(1), 65-91.
  • FREEMAN, R. Edward. Strategic Management: A Stakeholder Aproach. 2. vyd. New York: Cambridge University Press, 2010. 292 s. ISBN 978-0-521-15174-0.
  •  

Chcete ještě i prezentaci?

Stáhněte si ZDARMA krátkou prezentaci k tomuto příspěvku – na SlideShare.

Kontaktuje mě

3 + 6 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Nejlepším způsobem, jak minimalizovat nesouhlas, je zajistit, aby všichni zainteresovaní byli v jedné místnosti byli v místnosti.“

(Cheryl Yeoh)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modelů a nástrojů, strategií nebo koučování zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplnit můžete také anketu ZDE.

Děkuji. LF

10 důvodů proč mít strategii (a uvádět ji v život)

10 důvodů proč mít strategii (a uvádět ji v život)

Na to, co je to strategie a jak definovat strategii existuje mnoha úhlů pohledu. Podle toho ji také osobně či manažersky různorodě chápeme a rozumíme její roli a důležitosti. Pro práci se strategií (strategické řízení) je užitečné uvědomit si a zamyslet se nad důvody pro strategii, nad tím, proč je strategie a její uvádění v život důležité.

Každý z nás ve svých různých rolích rozehrává své strategie. Cíleně i bezcílně, vědomých způsobem i bezděčně. Jako šachy s vidinou mnoha tahů dopředu nebo jako velkou zábavu „tady a teď“. Někdy jsme režiséry my, občas se zdá, že hrajeme ve špatném filmu, který režírují jiní.

Strategie je disciplínou, v níž předem nelze vždy prohlásit „toto je dobře“ a „toto je špatně“. Obvykle to ukáže až čas a to, zda a jak strategii dokážeme uvést v život, jak na vše reaguje okolí apod. Strategie funguje jako domněnka (hypotéza) o řetězení různorodých příčin a důsledků. Záměrem je (alespoň v tom, co je důležité a klíčové), dosáhnout důsledků, které si přejeme a mít cestu k těmto důsledkům do značné míry pod kontrolou. Černobílé vidění (viz. různé jediné a správné návody, postupy a poučky) v dnešním pestrobarevném světě snad může obstát, ale podle mého názoru ne dlouhodobě. Zejména ve světě organizačního nebo osobního života. Organizace i člověk jsou živoucími organismy.

Strategie a strategické řízení mě baví. Jsem rád a vděčný za to, že mohu znalosti, zkušenosti a různorodé perspektivy a souvislosti předávat a sdílet např. se studenty manažerských programů MBA, DBA či MSc. nebo inspirovat ke strategickému rozvoji organizace, firmy a podniky jako konzultant či napomáhat jako kouč ke strategické Cestě jednotlivce lidem, kteří o to mají zájem. Ve strategiích a strategickém řízení na úrovni organizací  (organizační strategie) i jednotlivců (osobní strategie) vidím velkou perspektivu. Naše vize a strategie k jejich naplňování zůstanou lidskou doménou, bez ohledu na rozvoj technologií (a Průmyslu 4.0).

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Organizační a osobní strategie

Mezi důvody pro strategii patří (mimo dále uvedené „desatero“) i to, že se neomezuje pouze na firemní nebo podnikatelský kontext. Jsem přesvědčen, že je užitečné vnímat a odlišovat strategii nejen z pozice organizace, ale také jednotlivce v jeho osobním životě.

Cesta organizace

V učebnicích a knihách se obvykle setkáte s organizačním (firemním, podnikatelským, podnikovým) pojetím strategie. To je pro mě součást Cesty organizace. Jste-li členem organizace (zejména v roli zaměstnance na výkonné nebo manažerské pozici), odkrývá se před vámi řada zákoutí organizační strategie, vnímání její existence, obsahu apod. Důvody pro strategii nebo priority, mohou být (ale nemusí) v tomto případě odlišné, oproti osobní strategii.

Cesta jednotlivce

Na osobní úrovni, v životě každého z nás, ovšem uvádíme v život také osobní životní strategie (promítající se poté do rodinných strategií, studia, kariéry, podnikání…). To je pro mě Cesta jednotlivce. Jistě je spousta lidí, kteří si tuto cesto uvědomují více než pro ostatní. Ze své dlouhodobé zkušenosti konzultanta, kouče a lektora, kdy jsem se setkal s tisícovkami lidí, mohu říci, že osobní (životní) strategie nejsou zdaleka „samozřejmostí“. Stejně jako v předchozím případě, důvody pro životní strategii lze vnímat odlišně, než v případě pohledu z organizační role. Troufám si tvrdit, že stěžejní roli hraje míra „přivlastnění si“ takové strategie.

Volba úhlu pohledu je na vás. Mou ambicí je, inspirovat vás k tomu, abyste nezaujímali pouze jednu perspektivu. Pokud ano, tak v duchu úsloví „košile je bližší než kabát“, doporučuji spíše osobní pohled. Ten máte zcela ve své moci. Jste architekti svého života!

6.8.2018 vyšel na anglicky psaném webu Forbes článek Bernarda Marra o dovednostech pro budoucnost, které nezvládnou ani roboti. S Bernardem jsem se v minulosti vícekrát v zahraničí potkal na konferencích a hovořil s ním. Proto sleduji jeho počínání a publikování. V souvislosti s umělou inteligencí a Průmyslem 4.0, zmiňuje sedm dovedností, které umělá inteligence nezvládne lépe než člověk. Jsou to:

  1. Empatie a komunikace
  2. Kritické myšlení
  3. Kreativita
  4. Strategie
  5. Ovládání technologií
  6. Fyzické dovednosti (např. sport)
  7. Představivost a vize

Tvorba strategií v podnikání je dílem člověka a zůstane jím, protože jde ruku v ruce s kreativitou, představivostí a vizí. To je dobrá zpráva a jistě patří mezi důvody pro strategii.

Obr. 1 – Strategie „definovaná“ prostřednictvím 5P – Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective.

Zdroj: vlastní zpracování podle Henryho Mintzberga

5P strategie

Zkuste se zamyslet nad organizačním a osobním vnímáním strategie na pětici pohledů. Ty už v roce 1987 popsal Henry Mintzberg,  když „definoval“ strategii prostřednictvím rámce 5P (Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective).

Poznámky k organizační strategii a osobní strategii jsou mé poznámky k úvahám, inspiraci a diskusi v komentářích pod článkem.

Tady je zmíněných 5P.

1. Strategie jako (dlouhodobý) plán

Dlouhodobý plán sám o sobě obvykle nestačí, byť je důležitou součástí strategického přístupu. Strategie je velmi často jako dlouhodobý plán vnímána. Bez „akce“ (konání, dělání, aktivity, činu) to prostě nejde. Neredukujte strategii pouze na plán. Na druhé straně si uvědomte, že pro uskutečnění dlouhodobých záměrů mají i drobné činnosti dalekosáhlý význam. Tento fenomén „tenké hrany“ popsal např. Jeff Olson nebo Darren Hardy, který jej nazval „součtovým efektem“.

Organizační strategie – Pro organizace (pokud není zrovna „tyrkysová“) platí zlaté pravidlo – čím vyšší úroveň v hierarchii řízení kdo zastává, tím větší podíl (strategického) plánování by měl být součástí jeho práce. To jej jedna z klasických manažerských pouček. Bohužel v realitě často platí ono české „pravidla jsou od toho, aby se porušovala“. Sami posuďte, jak tomu je ve vaší organizaci. Nepříznivě vůči plánování působí vzpomínky na centralistický přístup a „pětiletky“ z dob budování socialismu mezi lety 1948-1989.

Osobní strategie – Tady je těžší se z plánování vyvléci. V mnohém jste na osobní úrovni plánovači i realizátoři. Naopak je snadné zaměnit strategické plánování za denní „time management“ a produktivitu. Protože z dlouhodobého měřítka mají i malé věci význam (strategii realizujeme krok po kroku), je důležitá rovnováha. Užitečným mostem mezi strategickým plánem a denními činnostmi je projektový přístup a projektové řízení. Ostatně, to platí i pro organizační úroveň.

2. Strategie jako manévr

V tomto duchu má strategie za cíl „nějak“ (legálně a eticky, neboť nejde o strategie uplatňované podsvětím) ovlivnit konkurenci (narušit, odradit, odrazit…). Získání určitého typu výhody je podstatou strategie od nepaměti. Zrcadlí se v „návodu“, který sepsal učený Sun-c’ v knize Umění války i ve hře zvané šachy.

Organizační strategie – V ní je konkurence(schopnost) vnímána ostřeji a konkurenční strategie je důležitější. I přesto, že do hry vstoupil moderní organizační prvek, pro nějž má angličtina přiléhavý název „coopetition“ (kombinace slov spolupráce, angl. „cooperation“ a konkurence, angl. „competition“). Strategie tak na jedné straně může zahrnovat rozhodnutí, jak konkurenci znepříjemnit život, ale také možnosti, jak v rámci pravidel hospodářské soutěže spolupracovat (a třeba vzájemně šetřit zdroje).  Svědky jsme u toho v působení tzv. klastrů. Katastrofickým a veskrze neužitečným (a nestále lákavým) scénářem je konkurence „na život a na smrt“. Patrně je to organizační pudová (evoluční) záležitost. Konkurenční výhoda (a její udržitelnost), má tendenci se svým užitkem projevovat až v dlouhodobé časové perspektivě. Proto je to strategická záležitost. Strategie je totiž dlouhodobým rámcem.

Osobní strategie – Tady je perspektiva daleko roztříštěnější. Každého člověka, kterého potkáme na cestě životem, obvykle nevnímáme jako konkurenta. Konkurovat si mohou sokové/sokyně v lásce a vztahu, lidé usilující o stejné místo v jedné organizaci apod. U OSVČ a lidí na volné noze, je konkurenční hrana patrnější, protože tam osobní a organizační role a strategie v některých oblastech splývá. Manévrujeme, ovlivňujeme, manipulujeme i na osobní úrovni. Se sebou samými a bohužel sem tam i s druhými.

3. Strategie jako vzor (šablona, schéma)

Vzory vytváříme na základě svých minulých, dobrých a špatných zkušeností s úspěšným nebo neúspěšným chováním a jednáním. Poté je (ne/vědomě) promítáme do budoucích strategií a chování, obvykle s cílem zopakovat to fungující a vyhnout se nefunkčnímu. (Nejen) naše vzorce se tak mohou promítnout do strategií a následného rozhodování o akci. Některé vzorce chování pak vnímáme jako čitelné, výrazné, nápadné, jiné nikoliv. Účinnost strategií s uplatněním různorodých vzorců a šablon nechám na vašem posouzení.

Organizační strategie – Do nich se vše převádí zejména prostřednictvím majitelů, manažerů a dalších klíčových zainteresovaných stran. Střet různých vzorů obvykle vyvolává konstruktivní i destruktivní konflikt. Úspěšné vzory (procesy) jsou důvodem např. popularity benchmarkingu a hledání/sdílení nejlepších praktik (best practices). Mnohdy jako součást vědomé strategie v organizacích.

Osobní strategie – Jednotlivec jako „organizační jednotka“ se dokáže lépe adaptovat a je flexibilnější, než složitější organizační mechanismus. Poučení se a uplatnění vzorů se v osobní strategii dostává ke slovu např. v podobě strategického budování návyků. Pozitivní vybudované osobní návyky pak ovlivní naši kariéru a mají pozitivní vliv zpětně i na organizační strategii. U lídrů je to bez debat.

4. Strategie jako pozice

Pozici zaujímá organizace (i jednotlivec) na trhu podle toho, jak mají vybudován svůj soulad s (okolním) prostředím, jak do něj „zapadne“ (studentům MBA říkám, že jde o „strategic fit“). Vývojově jde obvykle o to pozici si vybudovat, a pak se ji snažit udržet, ubránit a rozšiřovat. Důležitou součástí je neustále sledování vývoje okolního prostředí.

Organizační strategie – Poziční přístup byl a stále je důležitou a populární součástí strategií. Svědčí o tom třeba význam, který přikládáme měřítku podíl na trhu (být jedničkou na trhu… i když mnohdy není jasné v jakém parametru), byť vůbec nic nevypovídá o ziskovosti, kvalitě či spokojenosti zákazníků. Nicméně doba svědčí koncentraci („požírání velkých malými“), naštěstí v rámci stanovených limitů.

Osobní strategie – Pozice má svůj nezastupitelný význam i v osobních strategiích. Příkladem je pozice člověka na trhu práce (pracovních příležitostí) nebo pozice vybudovaná rozvinutím zájmu (od amatérských youtuberů k profesionalitě), rozvoj „osobních brandů“ apod. Svou pozici na trhu každý můžeme vnímat jinak a měřit ji jiným skóre.

5. Strategie jako perspektiva

Tento pohled vnáší do pomyslné strategické hry naše lidské vzorce chování a vnímání kultury, spolu s různými předsudky a odlesky společenského zrcadla. Podle toho se pak odvíjí strategické aktivity a různé druh konfliktů, včetně sociálních a kulturních.

Organizační strategie – Protože „organizací“ je např. i EU, sami zažíváme společenské dopady strategie jako perspektivy integrace a pomoci při vlně imigrace. Firmy tuto perspektivu (i když spíše takticky a operativně, než strategicky) prožívají při řešení nedostatku pracovních sil „dovozem“ ze zahraničí apod. Ovlivňující prvky (vč. manipulace, fake news apod.) dodávají politické postoje, populismus, pragmatismus a jiné „-ismy“. Vše vyvěrá z našich hodnot a přesvědčení. Od dob mezinárodní a globální expanze americké IBM, s touto perspektivou pracuje i fenomén tzv. „interkulturních odlišností“ G. Hofstedeho a dalších.

Osobní strategie – Osobní strategie lze vnímat na příkladu cestovatelských „nomádů“ (cestování, poznávání a sdílení jako podnikání), kontroverzí vůči multikulturním přístupům a „korporátu“, postoje vůči migraci, adopcí na dálku apod. Tady existuje obrovská pestrost různých perspektiv i toho, že „každý má svou pravdu“. Protože má svou víru, přesvědčení a hodnoty, které vkládá do své (kulturní) perspektivy a chování.

Jak vidíte, důvody pro strategii se skrývají i v popsaných 5P (a mými 5P pro koučování se seznamte zde). Mít herní plán, uvědomit si manévrovací prostor, využít úspěšné vzory, zaujmout co nejvhodnější pozici v daném prostředí a promítnout do svých činnosti své chování a kulturní vnímání. Jednotlivé elementy strategie obvykle vytváří jedinečný celek s různorodou soudržností.

Užitečná příručka ZDARMA

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 2 – Hledáte důvody pro strategii? Tady jich je shrnuto celkem 10.

Zdroj: vlastní zpracování

Důvody pro strategii

Strategie určuje rámec a způsob (cestu), v nichž vědomě vybíráme a volíme naše (re)akce, abychom zvládli něco, co je pro nás důležité a dosáhli nějakých (strategických) cílů. V závislosti na disponibilních zdrojích, očekávané změně, v kontextu prostředí a se zohledněním přání a očekávání svých, event. okolí (zákazníků, nadřízených…).

Důvody pro strategii a její vytváření se vesměs odvíjí od toho, že rozhodnutí o strategii (rámci, směru a způsobu našeho konání), pozitivně dopadá na další rozhodování a volby, pokud jde o realizaci, uvádění do praxe, zavádění, krátkodobé a každodenní činnosti (operativu) atd.

Pojďme si (i v souvislosti s výše uvedeným) stručně tyto důvody pro strategii rozebrat. Uvádím 10 pádných důvodů, proč se strategií zabývat, vědomě ji vytvářet, ladit a uskutečňovat (uvádět v život, realizovat, implementovat…).

Na pořadí následujících bodů v tuto chvíli nezáleží. Chcete-li uspořádejte si důvody podle vlastních priorit.

1. Strategie vymezuje prostor pro naplnění vize a klíčová rozhodnutí

Strategie je dlouhodobý rámec. V dlouhodobém časovém měřítku se obvykle ztrácí přesné kontury a zůstává spíše obecnější obraz budoucnosti – vize. Vize je východiskem, umožňujícím určit směr cesty a vymezit pomyslný prostor pro směřování k ní. Mezi důvody pro strategii je tento možná nejobecnější, ale je jeden z nejdůležitějších. Strategie vymezuje hranice, např. vtom co dělat a co nedělat.

2. Strategie definuje podstatné cíle a poskytuje mapu k jejich dosažení

Rozhodování o cílech je efektivnější, máte-li (byť obecněji) vytyčeno hřiště a základní cestu. Mít připravenu strategii, a pak na jejím základě nerozhodovat a nejednat není příliš rozumné, ani účinné. Spíše platí, že strategický prostor upřesňujete, jak se před vámi vynořuje a proměňuje se další krajina a obrazně řečeno „otevíráte nové dveře“. Strategie pak funguje jako cestovní mapa (roadmap) k dosažení definovaných záměrů a cílů i očekávání a dalších zainteresovaných stran, které se do cílů zcela jistě v různé míře promítají). Chce-li někdo, aby pro něj byla cesta adrenalinovým raušem a dobrodružstvím, mapu se zakreslenou cestou, milníky a podmínkami nepotřebuje.

3. Strategie zlepšuje nakládání s omezenými zdroji

Rozhodování o tom, jak naložit s omezenými (klíčovými) zdroji, které máte k dispozici, je jednou z nejdůležitějších činnosti v osobní i manažerské organizační práci. Kdo má jasnější rozhodovací kontext a základnu, je ve výhodě. Platí to pro nakládání s časem, energií, lidmi, penězi, přírodními zdroji, prostorem, technologiemi, znalostmi a zkušenostmi (intelektuálním kapitálem) apod. Na pomoc přichází doplňkové, dílčí strategie podle cílů a organizačních/byznys modelů.

4. Strategie soustřeďuje úsilí a zaměřuje jej jasným směrem

S cestovní mapou víte, jakou cestou se vydat, kam cesta vede (vize) a co je důležité (cíle, záměry, nakládání se zdroji). Orientace je zřetelnější a lépe se můžete soustředit na to podstatné (strategické). Nerozptylujete se, protože máte jasné odpovědi na svá „Co?“ a „Proč?“. Úsilí může být soustředěno na podstatné „Kudy?“ a „Jak?“. Jak říkával můj učitel Jim Rohn – Čím je „proč“ jasnější, tím je „jak“ snadnější.

5. Strategie zlepšuje porozumění organizaci a prostředí

V modelu GROW, je jedním z prvků poznání reality (R), tedy prostředí a situace ve výchozím bodě (strategické) cesty. Na tom, z jakého místa do své cílové destinace vyrážíte rovněž záleží. Cestou ve vymezeném prostoru musíme propojit obvykle alespoň dva body – výchozí a cílový. Způsob, jak to udělat, tkví ve strategii. Ve strategickém řízení proto existuje fáze, jejím účelem je poznat toto R – realitu v okolním i vnitřním prostředí. Je to fáze strategické analýzy. Důsledkem (s dopadem do strategie), je lepší porozumění internímu prostředí v organizaci (pokud nezačíná jako start-up na „zelené louce“) a porozumění okolnímu prostředí. Obojí skrývá řadu podstatných podnětů (příležitostí a hrozeb, vědomí silných a slabých stránek) nejen pro volbu, ale i pro uskutečňování strategie.

6. Strategie napomáhá cílenému rozvíjí znalostí a dovedností

Způsob, jak si proklestit cestu divokým pralesem bude patrně vyžadovat jinou „výbavu“ ve znalostech, dovednostech a nástrojích, než záměr vydat se po prošlapané nebo vyasfaltované cestě. Strategie a cestovní mapa umožní kvalifikovaněji rozhodnout o tom, čemu se učit, jaké získávat dovednosti, používat nástroje, techniky a přístupy apod. Ze strategie tak těží personalistika, management lidských zdrojů (HRM) a vzdělávání. Příkladem budiž poznámka výše, v pravém postranním sloupci, o článku Bernarda Marra k sedmi dovednostem pro nástup tzv. Průmyslu 4.0.

7. Strategie zaostřuje následné rozhodování

Rozhodnutí o strategii je něco, co bychom podle Stephena Coveyho, autora knihy 7 návyků skutečně efektivních lidí, mohli nazvat prvním vytvářením. Myšlenkový konstrukt, narýsované hřiště, cestovní mapa… Často je pro mnohé snazší rozhodnout o tom, co nedělat než co dělat. I to je strategické (vylučovací) rozhodnutí. Ve druhém vytváření, realizaci a uskutečňování strategických záměrů ve fyzickém světě, slouží strategie jako kontext a rámec pro rozhodování realizační povahy.

  • Chcete-li se odlišit a kráčet jinou cestou než ostatní, v čem to bude konkrétně?
  • Jakými kroky to uděláte?
  • Na co se musíte soustředit a zaostřit svou pozornost?

8. Strategie umožňuje efektivněji sledovat a měřit pokrok

Ne nadarmo je populární rčení „co neměřím, to neřídím“ (byť nevím, zda jste jeho zastánci či nikoliv). Existence strategie sama o sobě nikomu úspěch nezaručí. V její prospěch je třeba se rozhodovat, činit kroky na základě těchto rozhodnutí a (pokud možno) měřit jejich dopad. Finanční i nefinanční. Propracované příklady vidíme ve specifických strategiích on-line podnikání a marketingu (konverze, návštěvy, čas strávený na stránkách…). Princip však je stejný – uvědomovat si příčiny a důsledky, měřit je a korigovat v případě nedostatečného pokroku k cíli či za účelem zlepšování.

9. Strategie poskytuje přehled o silných stránkách a slabinách

V bodu 5 jsem zmiňoval důležitost strategie v kontextu poznání prostředí. Vnější prostředí je při vhodně zvoleném „skenování“ a analýze bohatým zdrojem dat, informací a znalostí ohledně příležitostí a hrozeb. Rčení „co je doma, to se počítá“, nás přivádí na stopu toho, proč je důležitá znalost také interního prostředí uvnitř organizace. Počítají se plusové body (silné stránky) i minusové body (slabiny). Tak jak jde čas a uvádí se do života strategie, mohou se i tyto silné a slabé stránky proměňovat, protože se vyvíjí interní prostředí. Když se garážový start-up mladíků Jobse a Wozniaka proměňoval v korporátní firmu Apple, velmi dynamicky se měnilo i vnitřní prostředí a silné či slabé stránky v prostředí uvnitř nakousnutého jablka. A koneckonců, SWOT matice je stále populární (a někdy dokonce nahrazuje strategii, což je samozřejmě špatně).

10. Strategie umožňuje lépe a v kontextu komunikovat klíčová sdělení

Ve své praxi se často setkávám s tím, že mít jasnou strategii není mezi firmami zdaleka standard (i když to standard typu ISO 9001:2015 paradoxně požaduje). Navíc je zde ještě jedna úroveň. Efektivně a s úspěchem uvádět strategii v život, znamená komunikovat, komunikovat a komunikovat. Ne chaoticky, kdy „levá ruka neví co dělá a říká pravá“, ale v souladu s kontextem a obsahem strategie a jejich cílů a záměrů. Je-li strategickým cílem expanze a export a obchodníci to neví, či dostávají „zadání“ především pro domácí trh, není to komunikace v kontextu strategie. Testem pro komunikaci strategie je „jednota slov a činů“. Jistě, všude je ve hře lidský faktor a ne vždy je na správném (strategickém) místě lídr, který umí strategicky myslet a komunikovat. Zůstanu-li ještě u lidových citátů, zmatení komunikace se projeví stylem „my o koze, oni o voze“.

Důvody pro strategii poukazují na to že strategie funguje jako „zlepšovatel“, „umožňovatel“, „poskytovatel“, „zaměřovatel“ a „rozvíječ“. Tak proč toho nevyužít.

Jaké jsou vaše důvody pro strategii?

Důvody pro strategii mohou být různorodé. Deset, které jsem uvedl v článku, představují ty, s nimiž se nejčastěji setkávám a považuji je za relevantní. Shrnutí formou prezentace ve SlideShare najdete na mém LinkedIn profilu.

Lidé, manažeři, majitelé firem, podnikatelé a další mohou také argumentovat důvody, proč nemít strategii. Docela by mě zajímaly. Pište do komentářů.

  • Co si myslíte o strategii vy?
  • Proč je dobré mít důvody pro strategii, být si jich vědomi a argumentovat jimi?
  • Jaké důvody pro strategii jsou podle vás ty nejdůležitější?
  • Proč máte strategii vy? Jaký je ten vás hlavní důvod?

Chcete ještě i prezentaci?

Stáhněte si ZDARMA krátkou prezentaci k tomuto příspěvku – na SlideShare.

Kontaktuje mě

3 + 1 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Mým posláním je inspirovat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

Slova moudrých

„Podívejte se na neúspěch jako na příležitost, jako na začátek nové cesty.“

(Bernard Marr)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma strategie zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF

Vontové, Brexit a „nástroje“ managementu

Vontové, Brexit a „nástroje“ managementu

„Koho volíš, Losnu nebo Mažňáka?“ Památná věta z Foglarových Rychlých šípů a televizního seriálu Záhada hlavolamu. Mirek Dušín odpověděl, že třeba Bahňáka. Ve Stínadlech však šlo o velkou událost, volbu Velkého Vonta. Velký Vont stál v čele kluků ze Stínadel, kteří si říkali Vontové. Poprvé je sdružil Vojtěch Vont – proti těm, kteří Stínadla hanili. Velký Vont se scházel s Vontskou radou a řešili rozmanité záležitosti mezi Vonty ve čtvrti. Kurýři předávali poselství náčelníkům ulic. Probíhala komunikace bez sociálních sítí…

Nedejte se zmást, tento článek je o rozhodování a volbě, jako osobní i manažerské disciplíně. Odehrává se na pozadí „ilustrace“ Brexitu jako příkladu. V tomto duchu je mým osobním komentářem a názorem. Struktura a profil rozhodování jsou nicméně obecné.

Gang a unie

V dnešní době bychom na takovou organizaci mohli nazírat jako na chlapecký gang nebo také chlapeckou unii. Unii, kde kluci měli možnost si vybrat, koho zvolí. I zde byly hádky a šarvátky příznivců obou táborů – Losnova a Mažňákova. Souboje názorů vždy budí vášně a vyvolávají emoce.

(Nekorektní poznámka: Tak jsem si uvědomil, že jsem ve „Stínadlech“, kterým se má oficiálně říkat „Česko“, dostal možnost volit „Velkého Vonta“ na Pražský hrad. (Nebo je to jen náčelník ulice?) Ale nějak si neuvědomuji, že bych měl možnost volit „Velkého Vonta“ ve „Stínadlech“, kterým se oficiálně říká Evropská unie. Je to laciné gesto, ale Foglarova Stínadla mi přijdou demokratičtější než EU.)

Možnost volby typu „Losnu nebo Mažňáka“ si vydobyli obyvatelé Spojeného království Velké Británie a Severního Irska (= komplikovaná unie sama o sobě). Mohli si zvolit, zda dále chtějí být součástí „Stínadel“ (EU) nebo zda chtějí z takových „Stínadel“ vystoupit. Proces a volba dostala svůj název – Brexit. Nešlo o volbu osob, ale o rozhodnutí o členství.

„Stínadla“ jak vidno mají mnoho vrstev. Volba zůstává stejná – Losna nebo Mažňák. Zejména pro Brity. My na kontinentu můžeme mít dvojí pohled.

  • Dívat se na Brexit z pohledu vlastních českých „Stínadel“ a s Mirkem Dušínem si říct, že je (mi, nám) to v podstatě jedno, jestli Losna nebo Mažňák. Klidně Bahňák, „mě/nás se to netýká“.
  • Nebo se můžeme na volbu Britů dívat jako členové evropských „Stínadel“.

Každý na to jistě má nějaký svůj vlastní názor.

Z hlediska využití analogie z Rychlých šípů jsou uvedené příměry snad omšelé, neoriginální, zjednodušené. Na ostrovním referendu však lze ilustrovat několik manažerských technik a nástrojů. Ty podle mého názoru omšelé nejsou. Utváří dobré instrumentárium pro naše Sebe-vědomí, v obecnějších situacích, kdy se máme rozhodnout, provést volbu, vyjádřit se k nějaké změně, a přitom to udělat s vědomím odpovědnosti za sebe a důsledky svého rozhodnutí. O takové situace nejde, nepůjde a nešlo jen u Brexitu.

Jde o ně v našem každodenním životě, v našich různých životních a pracovních rolích.

„…Rozhodli jsme se letět na měsíc do konce tohoto desetiletí… Ne proto, že je to snadné, ale proto, že je to obtížné!…“ Slavná slova prezidenta J. F. Kennedyho, která zazněla během jeho „Moon speech“ dne 12. září 1962 v texaském Houstonu. Také šlo o rozhodnutí a rozhodování…

(Zdroj: YouTube)

Obr. 1 – Tak kudy? Rozhodnutí je na každém z nás. Lze se rozhodovat kvalifikovaně?

 

Zdroj: Pexels

Lidské dary – Co jsme dostali do vínku?

Jsem přesvědčen, že dobrým východiskem pro další úvahy a pochopení, je uvědomění si našich lidských darů. Stephen Covey (2007) tak nazývá to, co všichni máme a co nás odlišuje od ostatních v říši „zvířat“.

Sebeuvědomění

To je naše schopnost uvědomit si sebe sama, své konání, schopnost „vystoupit ze sebe sama“ a podívat se na sebe z různých perspektiv (Sebe-vědomí jako část SRDCE). V životě se rozhodujeme o malých i velkých věcech prakticky neustále. Čím více si dokážeme svá rozhodnutí a volby, která činíme (sebe)uvědomovat, tím lépe. Z jistého hlediska jde o sebereflexi. O „nepatrné hraně“ (Olson, 2011) našich drobných rozhodnutí jsem už několikrát na různých místech psal. O to významnější jsou vědomá rozhodnutí ve „velkých“ věcech. Brexit velkou věcí je.

Tvůrčí představivost

Tento dar nám umožňuje představit si různé varianty a situace, které ještě nenastaly. Někdo své představivosti využívá tvořivěji v pozitivním slova smyslu (optimisté si představují lepší varianty), jiní spíše tvoří pesimistické představy a scénáře. I toto je naše (vědomá či nevědomá) volba. Pesimistických i optimistických scénářů v představivosti zainteresovaných osob v Brexitu byli voliči, díky médiím, svědky v hojné míře. Co bude dál je vesměs v hlavách více či méně zainteresovaných a „kibiců“.

Svědomí

Tady už jde do tuhého. Svědomí nám „mlčenlivě“ napovídá či našeptává, co je správné a co nikoliv, jak to máme nastaveno z hlediska své víry, přesvědčení, hodnot, vůči obecným principům apod. Pomáhá nám s našimi soudy a rozhodováním. Z mého pohledu, kdo se v Brexitu rozhodl a volil, měl by mít „čisté svědomí“. Své individuální rozhodnutí a volbu svobodně vyjádřil. Umění je ovšem s „čistým svědomím“ přijmout důsledky svobodné volby. I ty, které jsem (zdánlivě) nevolil či nezamýšlel. To je „riziko“ každé volby a rozhodnutí.

Nezávislá vůle

Nezávislá vůle je základem naší uvědomované svobody. Umožňuje nám (nejlépe vědomě) si zvolit odezvu na různorodé podněty, a to nezávisle na „straně a vládě“, dle svého osobního nastavení, svědomí a paradigmat. Lidé s vnitřním centrem kontroly jsou si zřejmě vědomi své nezávislé vůle  a schopnosti řídit svůj život více, než lidé s vnějším centrem kontroly, kteří jsou snáze ovlivnitelní vnějšími událostmi, médii apod. Úkolem kampaní, politiků, propagace v marketingu apod. je obecně (a bylo i v Brexitu) vytvořit obraz „závislé“ vůle, čemuž snadněji podlehnou lidé, vnímající, že odpovědnost za jejich život neleží v rukou jich samotných. Krásná příležitost pro ovlivňování a manipulaci. Svým způsobem past přímé demokracie.

Tyto lidské dary si s sebou nosíme ve všech svých životních rolích a situacích. S nimi činíme naše rozhodnutí. Činíme tak jako manažeři, zaměstnanci, otcové a matky, voliči apod. V tomto smyslu Brexit nebyl žádnou výjimkou.

Rozhodování

 

To, oč při Brexitu šlo, bylo rozhodnutí a volba (Losna nebo Mažňák) – s Unií nebo bez Unie. Nebylo to rozhodnutí o konci světa, ale o konci nepovinného placeného členství v instituci, která za placené členství „něco“ nabízí. Členství, které má své výhody a nevýhody, členství z něhož vyplývají práva, závazky a povinnosti, je zdrojem příčin a zdrojem důsledků. Bylo by podle mě zbabělé, takové volby se zříct kvůli tomu, že „nemusí dobře dopadnout“.

Rozhodování je akt volby mezi různými alternativami, možnostmi. Každý z nás denně udělá (Sebe-)vědomě nebo ne-vědomě spoustu malých i velkých rozhodnutí. Je nepsaným zákonem, že pokud máme jen jednu možnost (a nemáme volbu), je to možnost obvykle špatná.

Následující model pobízí k tomu uvědomit si profil rozhodování – aspekty a faktory, které „jsou ve hře“ a proces rozhodování ovlivňují. Pojďme se na ně podívat.

  • Je rozhodování individuální nebo kolektivní?

Britský plebiscit byl o individuálním rozhodnutí, převedeném do rozhodnutí kolektivního, většinového. Podstata, výhoda i riziko demokratických řešení. Volební účast byla poměrně nadstandardní, touha vyjádřit individuální rozhodnutí (dokonce bez ohledu na počasí, jako vnějšího faktoru, byla velká. Druhou stranou této mince je schopnost akceptovat „součtové“ kolektivní rozhodnutí, i když jsem se ve vlastní individuální volbě rozhodl jinak. To je obrovská výzva a zkouška demokracie a její zralosti.

Poznámka k systémům: Z hlediska systémů jde také o vnímání toho, kdo je v systému „větší“ a kdo „menší“ a kdy jsou sočásti systému „větší“ nebo „menší“ přirozeně a kdy uměle. Osobně z perspektivy teorie systémů nepovažuji EU za přirozený systém. Spojené království, jako čistý plátce  může/mohlo svou „velikost“ v systému (EU) přirozeně odvíjet od velikosti svých příspěvků. Umělé „vyrovnávání velikosti“ jednotlivých součástí systémů systém narušuje. To je třeba si uvědomit i z hlediska Česka jako plátce, ale čistého příjemce. nemůžeme očekávat, že budeme sehrávat větší roli. Nejde o pravý či levý pohled na svět, jde o systemický pohled. (Přerozdělování v systému, bez respektování toho, kdo je „větší“ nebo „menší“ systém narušuje a nutí jej hledat rovnováhu a nastolovat pro systém „přirozený stav“. Za tím bych viděl také snahu ostrovního království o zpětnou emancipaci.)

  • Je rozhodování statické nebo dynamické, z hlediska podmínek v prostředí?

Statické podmínky z našich životů, v dynamicky se měnícím světě, postupně mizí. U Brexitu rozhodování dynamizovaly např. vášně, spojené se zveřejňováním průzkumů, sliby, „honění argumentů“ na poslední chvíli apod. Podmínky v prostředí nebyly zdaleka statické.

  • Činíme rozhodnutí pomocí jednoho kritéria či více kritérií?

To je velká neznámá, závislá na sebeuvědomění. Vždy existuje možnost rozhodovat se s pomocí několika kritérií, subjektivních nebo objektivních, snadněji či hůře měřitelných apod. Je na nás, zda si (z rozličných důvodů) chceme rozhodovací úlohu (= u Brexitu hlasování) zjednodušit. Když si kupujete čokoládu, jaká kritéria jsou pro vás ve hře? Rozhodujete-li se pro nový mobil, jaká kritéria jsou pro vás důležitá? Podle jakých kritérií byste rozhodovali v případě „Czexitu“? Je to ráj pro reklamní argumenty, seriózní a populistické argumenty… Z těchto důvodu je to rovněž výzva pro rozhodovatele (voliče), jak být se svými lidskými dary a nezávislou vůli zodpovědní vůči svému svědomí. V komplexním rozhodování, bez předchozího precedentu je pravděpodobné, že při volbě jednotlivců v Brexitu, došlo k mnoha zjednodušením a zkratkám v rozhodovacích kritériích.

  • Probíhá rozhodování za jistoty, za nejistoty či za rizika?

Další z klíčových kritérií profilu rozhodování. Rozeberu jej dále v části o řízení rizik.

  • Je rozhodování konfliktní či nekonfliktní?

V případě Brexitu šlo myslím o rozhodování konfliktní. Vyvolávalo konflikty a budilo vášně před referendem a dalo se očekávat, že bude budit vášně v případě jakéhokoliv výsledku. Mnozí do rozhodování vstupují ještě jiným rozhodnutím – zda konflikty dále vyhrocovat či nevyhrocovat apod.

  • Jde o rozhodnutí strategické, taktické či operativní?

Významnost a důležitost rozhodnutí a jejich dopadů, spolu s delším zvažovaným časovým horizontem, znamenají vždy strategičtější rozhodování. Neuvědomění si strategického významu rozhodnutí, je často příčinou pozdějších nářků a toho, co nazýváme „pozdě bych honit“. U Brexitu šlo o rozhodování veskrze strategické, s dlouhodobým, zásadním dopadem a důsledky.

  • Provádíme rozhodování strukturovaně nebo nestrukturovaně?

Strukturované rozhodování znamená zajistit, aby rozhodovatelé věděli a jednoznačně pochopili faktory, které ovlivní výsledek. Jak se ukázalo u  Brexitu, nestalo se tak, resp. projevují se tendence poukázat na nestrukturovanost rozhodnutí, volání po „opravě“, novém referendu apod. To je jednoznačné nepochopení komplikovaného profilu rozhodování, kterému byli (jsou a budou) lidé jako voliči vystavováni.

Poslední částí profilu rozhodování je rozpor „teorie/ideálu“ a praxe. Rozhodování má podobu normativní ve chvíli, kdy řešíme, co bychom měli udělat, jak bychom se měli rozhodnout, podléháme společenským a jiným normám…

Skutečné rozhodnutí je však deskriptivní, popisuje co ve skutečnosti (u)děláme, jak jsme se rozhodli, jaká je integrita mezi našimi slovy a činy apod. U Brexitu se něco stalo a teď už pramálo záleží na tom, jaké bylo normativní rozhodnutí.

Z výše uvedených faktorů, které tvoří profil rozhodování, se podívejme na jednu sadu – jistotu, nejistotu a riziko v rozhodování.

Obr. 2 – Jistota? Nejistota? Riziko?

Zdroj: Getty Image

Rozhodování a management rizik

Všichni bychom možná byli rádi, kdybychom se v co největší míře mohli rozhodovat a měli zaručenu jistotu, že to dopadne „dobře“, v náš prospěch, podle očekávání. Svět takový naštěstí není. S totální jistotou by svět nebyl tak rozmanitý, barevný, nejistý a rizikový. Neexistovaly by sázkové kanceláře, nemuseli bychom volit, svět by byl svým způsobem totalitní.

Dílčí rozhodování může být rozhodováním za jistoty. Takové případy existují, ale obvykle ne u zásadních rozhodnutí strategické povahy, s dlouhodobým horizontem dopadu. Ne, Brexit nebyl rozhodováním za jistoty. To znervózňuje řadu pseudolídrů, byrokratů či těch, kteří těžce nesou nejistotu a riziko. Politická a mediální nervozita byla u Brexitu dlouhodobě patrná a s blížícím se termínem se stupňovala.

Rozhodování za nejistoty je možná nejobvyklejší rozhodovací situace, s jakou se v životě setkáváme.  Hodně záleží na vnímání a rozlišení toho, co je (ještě) nejistota a co je (už) riziko. Pro mnohé jde o synonymum.

Riziko je pojem, který označuje nejistý výsledek s možným nežádoucím stavem. Riziko znamená hrozbu, potenciální problém, nebezpečí vzniku škody, možnost selhání a neúspěchu, poškození, ztráty či zničení. Riziko vyjadřuje pravděpodobnost dosažení výsledku, který je rozdílný od očekávaného. Riziko souvisí především s okolním prostředím, změnami a se zdroji. Brexit je možné z obou stran považovat za riziko – je to změna, půjde o mnoho různých zdrojů (vč. finančních a lidských) a výsledek už ovlivnil prostředí v EU i samotném Spojeném království.

Zásadní roli hraje úhel pohledu. Pokud jde o změnu, pro někoho je volba změny rizikem, pro jiného je rizikem nezměnit nic, přijmout současný stav. To byl a je prostý (a zjednodušený) základ vnímání Brexitu, pokud odhlédneme od medializace a toho, že téma EU a setrvání či odchod z ní je v mnohém především (bohužel) „politikum“, ale i sociologický výzva apod.

Rozhodování za rizika znamená rozhodovat se s vědomím větší pravděpodobnosti nežádoucího dopadu. Proto je naprosto oprávněné s riziky pracovat. Manažerské disciplíně, která se takové práci věnuje se říká management rizik. I v tom měl Brexit svou polohu.

Práce s riziky (management rizik zjednodušeně)

Pro zvažování, jak nakládat s riziky existují (manažerské) nástroje. Klasickým nástrojem v řízení rizik je jednoduchá matice. Dává do souvislosti pravděpodobnost, s jakou riziko nastane a dopady, které naplnění rizika může mít.

V maticovém uspořádání mohou nastat následující kombinace:
  • Malá pravděpodobnost a malý dopad
Takovou kombinaci lze snadno akceptovat, nepředstavuje žádnou hrozbu. Brexit touto kombinací rozhodně nebyl.
  • Malá pravděpodobnost a velký dopad
V takovém případě je třeba sledovat faktory, které utváří riziko a reagovat na ně. Velký dopad Brexitu byl evidentní. Postupně se ukazovalo, že pravděpodobnost souhlasu s Brexitem nebude malá. Odhady předpokládaly těsný výsledek. Proces managementu rizik byl evidentně podceněn. Asi to bylo logické. Stává se to, když politiky zvítězí nad managementem (a lídrovství je pseudolídrovstvím).
  • Velká pravděpodobnost a malý dopad
Obvykle jde o rizika, která lze (vzhledem k malému dopadu) akceptovat nebo se na ně dobře připravit a pojistit se. Víme-li či dokážeme-li odhadnout dopady. To u Brexitu evidentně nebylo v plné míře možné, neexistoval žádný „precedens“. Navíc jedno rozhodnutí, vyvolává domino-efekt dalších rozhodování, s různou mírou jistoty a rizika. U Brexitu byla pravděpodobnost „půl napůl“, ale očekávaný dopad (na EU a na Spojené království) velký.
  • Velká pravděpodobnost a velký dopad

Toto je klíčová oblast managementu rizik. Vyžaduje největší péči, mapování faktorů, které riziko utváří, přijímání opatření k oslabení nebo strategií, jak naložit a zmírnit dopady. Do této „škatulky“ bylo možné Brexit zařadit. Po volbě se to stalo jistotou, která je ovšem napadána, dehonestována, přezkoumávána a překrucována. Ukazuje se, že opatření ohledně dopadu nebyla žádná nebo stála na vratkých nohou. Dopady přichází ve vlnách. Prvotní, následné a ještě další. To je něco, s čím budeme ve „Stínadlech“, ať jsou jakákoli, žít. Obrovské poučení (ve smyslu managementu rizik) pro věci příští.

Svůj vlastní management rizik spouštějí po referendu firmy, instituce, domácnosti, jednotlivci. S rozličnou mírou vědomí a selského rozumu pracují (v hlavě či jinde) s takovou maticí a čtyřmi výše uvedenými a zjednodušenými možnostmi. Faktory pravděpodobnosti rizika a míry dopadu zůstávají univerzální.

Břímě důsledků (a břímě (přímé) demokracie)

Volba a rozhodnutí přináší vždy nějaké důsledky a dopady. Při rozhodování za jistoty jsou to důsledky předvídatelné. U rozhodnutí přijatých za rizika, jde o důsledky ne vždy předvídatelné. Pro jedny žádoucí (příjemné, pohodlné..), pro druhé nikoliv.

Přijetí důsledků volby a rozhodnutí je klíčem a známkou odpovědnosti a zralosti. Tento krok (přijetí důsledků) není snadné v „kolektivním“ pojetí rozhodování a v přímé demokracii ustát. Při rozhodování za rizika nelze nikdy očekávat „win-win“ důsledky, aby byli všichni zainteresovaní spokojeni a cítili se jako „vítězové“. Mezi volbou ANO nebo NE není zlatá střední, ani kompromis. To je břímě rozhodování, břímě (přímé) demokracie.

Skrývá se tu „dilema“ kolektivní viny, kdy si jednotlivci, skupina, kolektiv, společenství, strana, stát, instituce… osobuje právo soudit svobodnou volbu té druhé skupiny. Často, s doprovodem mediální senzacechtivosti. Pak to bývá spojeno s manipulací, dehonestací, překrucováním, „zapamatováním si pro příští časy“ apod. Hledají se výmluvy a ospravedlnění. Chtěli bychom druhou šanci, abychom se mohli rozhodovat za větší jistoty. Znovu, zpětně, opakovaně… Vsadit si na zápas, když už se díváme na reprízu. Dodatečně nás napadají kritéria, na která jsme při rozhodnutí nemysleli, zapomněli, nevzali je v úvahu. Zvažujeme normativní rozhodování (= honíme „bychy“, ale bohužel pozdě) apod. To, co se na politické a mediální úrovni začalo odehrávat pár hodin poté, co se rozhodnutí o Brexitu stalo zřejmým z hlediska výsledku, je pádným a jasným důkazem.

Neschopnost přijmout odpovědnost za individuální rozhodnutí a jeho důsledky je obrovským strašákem, obrazem nezralosti, spoléhání se na jiné, vnější okolnosti atd. Pro mě osobně je to důkaz zbavování se vlastní svobody, svobody uplatnit zkraje článku zmíněné lidské dary při jakékoli životní volbě a nevyhnutelnosti přijmout odpovědnost za tuto volbu a za její důsledky. Je to příklad nevíry v sebe, ve své osobní lídrovství a sebepojetí.

Výsledkem bývá obviňování, stěžování si, naříkání a konfrontace. Voda na mlýn, tomu, aby „někdo“ označil viníky, začal ještě více centralizovat rozhodnutí v rukou těch „chytřejších“ (někdy nevolených). Voda na mlýn byrokracii, kontrole a „korupci“ ve formě přerozdělování rozličných zdrojů pro skupiny, jejichž loajalitu je třeba si koupit. Projevuje se to ve firmách, organizacích i na úrovni institucí. Narušuje to rovnováhu systémů. To jsou „stínadla“, zastíněná mraky neprůhledných nařízení, předpisů, zákonů, rozhodnutí. (Spolu)rozhodujeme o nich sami. Přispíváme pravděpodobně i díky menšímu vědomí toho, co rozhodování, jistota, rizika, svoboda volby a její důsledky obnáší. Nejnověji a nejviditelněji, to zakusili lidé na Britských ostrovech. (A nešlo o vystoupení z monarchie.)

Nejsem přesvědčen o tom, že lze stát či politicko-ekonomické instituce a unie beze zbytku řídit jako firmu. Podstatné však není slovo „firma“, ale slovo ŘÍDIT, a také VÉST. To je jiné kafe. (Nejen) Brexit vyvolal (nejen) politickou reakci, ale i poptávku po změně EU. Řízení změn je manažerskou i osobní disciplinou. Obviňování, stěžování si, naříkání a konfrontace, jsou obvyklé reakce na přicházející změnu.

Asi se nebudete divit, že důležitou roli v procesu zvládání změn hrají lídři a VIZE.

Díky, že jste se dočetli až sem. Pokud cítíte potřebu okomentovat téma rozhodování a volby, uvítám to. Od toho jsou zde komentáře.

Literatura:

  • COVEY, S. R. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Zásady osobního rozvoje, které vám změní život. 1. vyd. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-156-0.
  • OLSON, J. The Slight Edge: Turning Simple Disciplines into Massive Success and Happiness. Rev. vyd. Lake Dallas: Success Books, 2011. 198 s. ISBN 978-1-935944-8-67.
  • SPRENGER, R. K. Rozhodnutí je na tobě. Cesty z každodenní nespokojenosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2013. 205 s. ISBN 978-80-247-4565-7.

Kontaktuje mě

2 + 15 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Mým posláním je inspirovat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

Slova moudrých

„Ve všem, od populární kultury až po propagandistický systém, existuje neustálý tlak, aby se lidé cítili, že jsou bezmocní, že jedinou roli, kterou mohou mít, je přijmout rozhodnutí a strávit jej.“

(Noam Chomsky)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modelů a nástrojů (managementu) zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.