Úrovně vědomí hodnot 1

Úrovně vědomí hodnot 1

Úrovně vědomí. To zní psychologicky…, až esotericky. Proč ne?  V případě tohoto článku jde o jeden ze „sedmičkových“ modelů. Má i velmi praktické důsledky a dopady. Navazuje v mnohém na Abrahama Maslowa a jeho přístup a model utváření a uspokojování lidských potřeb, které jsou základem naší motivace. 7 úrovní vědomí je model Richarda Barretta, který potřeby a motivaci vnímá jako nedílnou součást vědomí. Paradoxně vědomí je „něčím“ co si neuvědomujeme i tím, co si uvědomujeme.

Východiskem Cesty SRDCE je Sebe-vědomí, východiskem Cesty jednotlivce i Cesty organizace je vhled, součást (sebe)poznání. Z něj můžeme jako lídři těžit a na osobní i organizační úrovni rozpracovávat strategie našich cest. Například k osobní excelenci. Základem takového vhledu jsou hodnoty, které zastáváme, naše talenty, Dary a silné stránky na nichž můžeme stavět a jejichž potenciál můžeme rozvíjet.

Vědomí (našich individuálních) osobních hodnot je jednou stránkou mince. Tou druhou jsou úrovně vědomí, které s našimi hodnotami souvisí a dopady na Cestu jednotlivce a cestu organizace. Účelem článku je poodkrýt některé souvislosti, náhledy a perspektivy, které s každou úrovní v Barrettově modelu souvisí. Budete-li mít při ruce zpětnou zprávu z vyhodnocení vašeho osobního hodnotového žebříčku, uvědomíte si více souvislostí.

Článek se věnuje prvním třem úrovním. Pohled na další úrovně bude pokračovat v následujících týdnech.

 

Před několika lety jsem na jednom ze seminářů pro manažery chvíli vyprávěl a představoval Maslowovu pyramidu potřeb. V jednom z hodnocení jsem pak našel poznámku „Maslowa zná každý“. I když si tím stále nejsem jist, troufnu si tvrdit, že jeho pokračovatele, Richarda Barretta každý nezná. Už jej znají ti, kdo si udělali test hodnot. Psycholog Richard Barrett vytvořil „sedmičkový“ model a  Maslowovu pyramidu potřeb rozšířil na 7 úrovní vědomí. Naše individuální i organizační hodnoty se v ní zrcadlí. Je to jeden z úhlů pohledu, který vám chci představit i ve světle svých zkušeností, otázek a tipů. Vypadá to na tři články. V modelu je ukryt jeden z klíčů. Autoři konceptu Access Consciousness říkají: „Dojde vám to, až vám to dojde.“ Mají pravdu!

Nový článek vám neunikne

Hodnotový základ

Co je to hodnota?

Pravděpodobně něco, co je pro nás cenné, co hodnotíme jako zásadní a důležité, spíše v pozitivním smyslu. Je to více i méně uvědomovaný aspekt, kterému přikládáme v různé míře (prioritě, žebříčku) význam a za co jsme ochotni „zaplatit“ a/nebo přinést nějakou oběť, včetně té nejvyšší.

O hodnotě můžeme přemýšlet v ekonomickém smyslu, číselném pojetí nebo v eticko-filozofické rovině. Právě ta je občas opomíjena, jak na organizační, tak na individuální úrovni. To následně má své různorodé důsledky. Různorodost hodnot a různorodost řetězení příčin a důsledků je v realitě „kořením“, které si přidáváme do svého života.

Budování optimální podnikové kultury začíná pochopením hodnot, které ji inspirují a dláždí k ní cestu. Tyto (vědomé nebo podvědomé) hodnoty motivují každé rozhodnutí nebo podniknuté kroky. 

Zaměření na hodnoty umožňuje vnímat a interpretovat základy chování. Tím je možné si vytvořit jasnější a přesnější obraz o současné i budoucí dynamice organizace. V cestě rozvoji stojí naše různorodá přesvědčení, která ovlivňují naše chování i to, co se učíme a jak se vzděláváme a rozvíjíme. Péče o hodnoty umožňuje individuální a organizační kulturu záměrně utvářet a korigovat. Bez porozumění hodnotám, zůstává kultura obvykle ve vleku konfliktů přesvědčení a hodnot.

Vedu mimo jiné přednášky pro studenty MBA/DBA (k tématu strategický management). Tuto formu manažerského studia lidé vnímají svými hodnotami a přesvědčeními různě. (Jaké je vaše přesvědčení o MBA studiu?)

  • Ironicky se kdysi říkalo (nevím, zda to pokračuje) „Mladý, Blbý, Ambiciózní“.
  • Prohlubuje odbornost člověka, na kterou se zaměřuje a v níž se chce rozvíjet a růst.
  • Umožňuje získat přehled a pohled na vzájemné souvislosti různých disciplín, pro práci v manažerském světě.
  • Hlavně jde o titul MBA/DBA, s ním mám větší šanci uspět v kariéře.
  • Když mi to zaměstnavatel zaplatí, proč toho nevyužít…
  • Je to všechno jenom teorie, praxe manažerů je úplně jiná.

Každé přesvědčení (ve své čisté podobě) povede k jinému přístupu ke studiu, získávání znalostí a jejich uplatnění v chování a jednání.

Pro zájemce o studium je relevantní otázkou, co jsou pro ně hodnoty, které očekávají, že budou během studia naplněny. Studenti a absolventi, kteří už zkušenost mají, pak mohou dodání či uspokojení takových hodnot potvrdit. Opět se tady střetává několik rovin a úhlů pohledu:

  • hodnota pro studenty jako zákazníky (kterou poskytovatel dodává ve formě služeb),
    • např. flexibilita a pohodlnost studia, aktuálnost a správnost informací a znalostí, rozsah, možnost navázat vztahy…
  • osobní hodnoty studenta (které studenta pobízí a udržují ve studiu, motivují jej k práci na sobě a vzdělávání i uplatnění poznatků v praxi),
    • např. naplnění ambicí, posílení kompetencí, profesní růst, získání uznání, jeho vize apod.
  • silné stránky studenta (které ne/využívá a ne/podporuje během svého studia),

 

Důsledky a dopady

To potvrzuje, že ve skutečnosti jsou hodnoty a přesvědčení (zejména ta omezující) zásadní pro dynamiku chování člověka (Cesta jednotlivce) v organizaci (Cesta organizace). Jsou proto i jedním z hlavních ukazatelů potenciálních problémů, příležitostí a výzev.

Semínka problémů, která lidé zasévají, lze podle Barretta (2006, 2017) identifikovat dlouho předtím, než se projeví v kultuře (prostředí) organizace. To dává obrovskou výhodu při jejich řešení. Je však třeba takovou výzvu identifikovat (komunikovat, naslouchat, pozorovat…) a pak s co nejmenší časovou prodlevou řešit. Firemní kultura má velkou setrvačnost, její změna se nedá provést nařízením a/nebo lusknutím prstu.

Proto vnímám spojení a souvislosti Barrettovy a Diltsovy „pyramidy“ a jejich jednotlivých úrovní, jako synergické a velice přínosné. Barrettovo centrum navíc vlastní skvělou (samozřejmě placenou) metodiku odhalování problémů díky kulturní „nekompatibilitě“, a to ve formě Cultural Transformation Tool (CTT). Model dokonce umí propočítat finanční důsledky takové nekompatibility hodnot. Spočívají ve ztrátě. Z pohledu „lean“ a 7(+1) druhů plýtvání (o této „sedmičce“ také bude článek) je to plýtvání ve formě nevyužitého potenciálu lidí (ve smyslu synergie a kompatibility hodnot).

Finanční dopady do podnikové kultury jsou u Barretta shodou okolností „kalkulovány“ s využitím přístupu a filozofie Balanced Scorecard (BSC). Zatím jsem neobjevil lepší a praktičtější způsob, jak měřit firemní kulturu. Než jsem Barrettovo školení k CTT absolvoval, myslel jsem si, že je velmi obtížné organizační kulturu v praxi měřit, natož pak kalkulovat finanční důsledky kulturních problémů. S nimi se totiž ve firmách setkávám téměř každodenně. Mají „měkké“ příčiny (motivace, komunikace, spolupráce…) a „tvrdé“ důsledky (kvalita a/nebo jiná hodnota pro zákazníky, finanční výsledky…). Nicméně od počátků zrodu BSC je zřejmé, že díky příčinné závislosti mezi jeho „perspektivami“ (lidé, procesy, zákazníci, finance) je možné takovou závislost očekávat, hledat stanovit vůči ní strategickou domněnku a navrhnout „vzorec“, jak ji počítat/kalkulovat ve finančním vyjádření. Akademická a teoretická otázka a problém se tu pojí s praktickou aplikací ve firmách.

Naše životní skóre nabízí analogii v osobních životech každého z nás.

 

Úrovně vědomí

Objevit a aktivovat hodnoty, aby bylo možné vytvořit zacílenou, měřitelnou cestu k prosperující organizační kultuře to je výzva, k níž pobízí práce s Barrettovým modelem

Firemní hodnoty se od osobních hodnot mohou v mnohém lišit. Posouzení osobních hodnot jich uvádí 66, ve výběru firemních hodnot a použití CTT, je položek 99. Nyní už jsou obě tato posouzení placenou službou.

Úrovně vědomí do nichž jednotlivé hodnoty spadají pojímá Barrettův model. Je jich celkem 7 (proto „sedmičky“), od nejnižší k nejvyšší.

  1. Přežití
  2. Vztahy
  3. Sebeúcta
  4. Transformace
  5. Vnitřní soudržnost
  6. Tvorba rozdílu (podle kouzelné fráze v angličtině – „Makinģ a Difference“)
  7. Služba

Podívejte se postupně na jednotlivé úrovně ze čtyř perspektiv, které se mohou lišit i překrývat:

  1. Strategický dopad dané úrovně vědomí, která se projevuje v hodnotách a chování.
  2. Dopad na lídry a lídrovství (vedení lidí) a uplatnění určitých hodnot a chování lídrů na základě převažující úrovně vědomí.
  3. Dopad a vliv na Cestu organizace, kde se v mnohém pojí strategický a lídrovský dopad. Tato Cesta vede díky hodnotám a chování k pozitivním i negativním důsledkům v organizační kultuře.
  4. Dopad a vliv na (nám nejbližší) Cestu jednotlivce, v níž se promítají individuální úrovně vědomí a naše osobní hodnoty. To má bezprostřední dopad do chování a prostředí, které vytváříme a jsme jím obklopeni (vč. rodiny).

Poznámky v článku naznačují, uvádí některé souvislosti a otázky, ale nejsou vyčerpávající. Existují další možnosti a kombinace. Propojení hodnot a přesvědčení do chování a prostředí (kultury) je široké a pestré. Proto zde nejde o jednoduchý návod „jak na to“, ale spíše o inspiraci k uvědomění souvislostí, k reflexi a k akci, která je ve vašich rukou.

Nejprve nahlédneme na první tři úrovně vědomí:

  • Přežití
  • Vztahy
  • Sebeúcta

Test osobních hodnot vám napoví, jaké je vaše osobní a individuální rozložení hodnot, pokud jde o všechny úrovně vědomí v Barrettově modelu. Budete-li mít zpětnou zprávu k ruce, článek pro vás bude užitečnější.

Richard Barrett (*1945) je britský autor, který píše o leadershipu, rozvoji lídrů, hodnotách, vědomí a kulturním vývoji v podnikání a ve společnosti. Vyvinul teorii univerzálních fází evoluce, pojetí osobní a kulturní entropie a vytvořil nástroje hodnocení (založené na Maslowově hierarchii lidských potřeb a modelech vyššího vědomí), které mapují hodnoty jednotlivců, organizací, komunit i národů – 7 úrovní vědomí. 

Zdroj: Wikipedia

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 1 – 7 úrovní vědomí – „sedmičkový“ model R. Barretta. V článku se pohybujeme ve spodní základně úrovní 1-3. 

Zdroj: vlastní zpracování podle Barretta (2006)

Úrovně vědomí – 1. Přežití

Úroveň přežití je v našem vědomí ukotvena a spojena s fyzickým přežitím a bezpečností. V tom je totožná s prvními dvěma úrovněmi hierarchie potřeb v Maslowově pyramidě – fyziologickými potřebami a potřebami bezpečí a jistoty.

 

Strategický dopad

Občas se ve firmách setkám s jednoduchou odpovědí na otázku „Jaká je vaše strategie?“PŘEŽÍT! A jsme doma! V této rovině nejde o žádnou dlouhodobou strategii, spíše o holý život. Do „módu“ přežití (snad to není „móda“), lze upadnout díky chamtivosti, nenasytnosti, podvádění, korupci apod. (ve hře jsou mnohé ze „7 smrtelných hříchů“).

Důsledkem je pak volání po stabilitě, kontrole (včetně „silné ruky“), spouští se obranné mechanismy a z toho vyrůstá řada konfliktů a potřeba se ještě více soustředit na přežití.

V pravém slova smyslu nejde o strategický, ale spíše operativní a taktický dopad, s omezenou vizí. Neznamená to, že by takový dopad nebyl zásadní měl zanedbatelné důsledky.

 

Dopad na lídrovství

Úroveň vědomí ve formě „přežití“ je doménou pro roli krizových manažerů a krizových, nouzových a dočasných opatření, které spouští a zavádějí, a které vesměs nesou punc nevalné popularity a očekávané nelibosti a odporu.

To od lídrů vyžaduje klid, rozhodnost, disciplínu, přijetí rizik(a). V Kotterově osmifázovém modelu změny (plakát ke stažení zde) je jednou z podmínek „vyvolání pocitu naléhavosti změny“. Tady žádný takový pocit lídři vyvolávat nemusí. Ten je obvykle bolestně přítomen, protože je pozdě („bycha honit“).

 

Cesta jednotlivce

Na úrovni jednotlivce jde o zdraví (viz. fyziologické potřeby v Maslowově hierarchii potřeb), zajištění finanční stability a „ubránění svého území“. Z mého pohledu je nutné také jisté ukotvení, uzemnění (spojení se Zemí).

V reálu jsme svědky mnoha případů, které lidi vedou do rizik nákupů dárků a dovolených na úvěr, plnění si aktuálních „snů“ na úkor budoucnosti, propadání alkoholu, gamblerství atd. V úrovni a režimu přežití se díky své nezodpovědnosti objeví raz dva. (Častou příčinou je vnější podmiňování.)

Proto spatřuji osobní lídrovství (zvládnout sebe sama a přijetí odpovědnosti) jako zásadně důležité! A také nesnadné.

Pozitivní z pohledu úrovně přežití jsou naopak bezpočetné osobní a podnikatelské příběhy vzestupů po pádech, úrazech, ztrátách a různého „odražení se ode dna“. Zejména v prostředí a kultuře, která je tolerantní a připouští či umí dát druhou (a další) šanci.

 

Cesta organizace

Výše popsané dopady na strategii a na lídrovství už mnohé naznačily. V podnicích, které bojují o přežití a jejich organizační vědomí je na tuto úroveň nastaveno, vítězí „operativa“, krátkodobé(a logické) zaměření na stabilizaci.

Jako důležitou vnímám komunikaci a získání podpory pro stabilizační kroky, právě kvůli nepopulárním opatřením, které je obvykle doprovází.

Opomenout nelze ani soustředění se na detaily v bezpečnosti a zdraví při práci a péči o ně (BOZP). Nedávno jsem si to opět připomněl v případu jedné firmy. Když jsem přicházel na workshop s vrcholovým vedením, předjížděla mě cestou sanitka, policejní vůz a nad areál firmy přilétal vrtulník, který hledal vhodnou plochu pro přistání. Logicky se mě zmocnilo neblahé tušení… Situace a úraz (nakonec naštěstí nebyl tak těžký), v tu chvíli rozhodily emoce lidí, priority dotčených manažerů a komunikaci („šuškandu“) uvnitř firmy. Od lidí z výroby jsem měl odezvu, jak je pro ně nepříjemné, že vrcholoví manažeři bazírují při svých obchůzkách na bezpečnostních „prkotinách“ a chtěl jsem to s vedením ten den probrat. No jo, když ale onen postižený viník porušil veškerá psaná pravidla i to, co říká obyčejný selský rozum…? Příčina nebyla kulturní. byla to obyčejná lidská hloupost a naivita. Právě bezpečnost byla jedním z důležitých měřítek a byla spíše nepsanou hodnotou pro vedení a řadu zaměstnanců. ne tak pro postiženého dělníka (byl kmenový, ve výpovědní lhůtě z vlastní strany). 

Zvládnuté krizové situace a přežití dávají obrovskou příležitost k reflexi (vč. reflexe a revize proklamovaných a reálných hodnot). Aby se situace neopakovala, je obvykle nutné (v pojetí Diltsovy pyramidy logických úrovní) zapracovat na přesvědčeních a jejich změně („mi/nám se přece nemůže nic stát“, „každý porušuje pravidla“ apod.)

 

Úrovně vědomí – 2. Vztahy

Ideál této úrovně vědomí představuje harmonické vztahy. Z mých zkušeností konzultanta a kouče je to klíčový prvek a myslím, že nelze dostatečně vyjádřit její důležitost (vztahy a komunikace).

 

Strategický dopad

Urovnané a harmonické vztahy jsou (nejen) strategickým ideálem v této úrovni vědomí. Ať už jako hráz proti krizi (pád o úroveň níž) nebo hybná síla pro povzbuzení vědomí sebeúcty (růst o úroveň výše).

Základem je strategická a otevřená komunikace. Mimo jiné toho, CO jste za organizaci a PROČ děláte to co děláte, PROČ chcete určitý typ vztahů, PROČ je důležitá komunikace atd. Čím více komunikačních kanálů, tím lépe. To je mé přesvědčení a zkušenost z dobrých a úspěšných firem.

Ze strategického úhlu pohledu zde patří nejen vzájemný vztah lidí mezi sebou, ale i vztah k vizi, poslání, hodnotám, vztah k minulosti, přítomnosti i budoucnosti. Na strategických workshopech ve firmách k tomu mám zajímavé cvičení, které pomáhá manažerům „otevřít oči“.

 

Dopad na lídrovství

Péče o vztahy je jednou z klíčových zodpovědností lídrů a manažerů. Vztahová rovina hraje v organizační kultuře převelice důležitou roli. Důvěra, naslouchání, otevřená a obousměrná komunikace, sociální inteligence ( i ta emoční) a spousta dalších dílků puzzle skládá celkový barevný obraz. Některé organizace mívají manažery pro vztahy s veřejností, pro vnější vztahy apod. Ale co vztahy „uvnitř“? Leckdy se pod líbivou fasádou skrývá nepěkná a rozporná realita. Máte manažera pro vnitřní vztahy? Nebo snad nějakou formu ombudsmana, když už věci dojdou příliš daleko?

Na seminářích i při workshopech k řešení problémů, bývá tématem k diskusi i realitou komunikace otázka priorit v hledání příčin a/nebo hledání viníků. Čemu dáváte přednost jako lídři vy? Jak to ovlivňuje vztahy? Máte jasně vytvořené matice odpovědností (třeba v projektech, popisech pracovních míst)? Krizové a problémové situace jsou jednoznačnými lakmusovými papírky. Obnažují vztahy velice rychle. Až se někdy zúčastnění nestačí divit.

Vědomí vztahů se projevuje se v různých rituálech (porady, procházky, v lean např. Gemba…). Vztahy mají pro lidi různou prioritu ve svém zaměření – na zákazníky, na zaměstnance, na majitele…. Prozkoumání zainteresovaných stran lídrům umožňuje utvářet stabilnější rovnováhu ve vztazích, lépe hledat konsensus a kompromisy apod. (Ne hledat „kompro“.)

V článcích o lídrovství podle „Harvardu“ byl zmiňován Daniel Goleman a jeho koncept emoční inteligence, které je z lídrů v této úrovni velice důležitá. Stejně tak i silná stránka VIA nazvaná Sociální inteligence. Lídři pro vztahy mohou udělat mnoho… pokud si jsou této úrovně vědomí díky svým přesvědčením a hodnotám vědomi.

Americký psycholog Paul Watzlawik, tvůrce teorie komunikace v jedné její části poukazuje na nesporný fakt. Komunikace má obsahový a vztahový efekt. Čím méně jsou pevné a zralé vztahy, tím více je může „nabourat“ obsah komunikace. Pozitivní obsah (dobré zprávy) jakoby „posilují“ vztah, ty negativní, špatné zprávy vztah „oslabují“. Ale jak jsem poznamenal, platí to u ne příliš pevných a zralých vztahů. Není to pobídka k tomu, abychom v zájmu dobrých vztahů zametali špatné zprávy pod koberec. Byť i toto se reálně děje a důsledky mám možnost pozorovat v organizacích. ne tam, kde jsou dobří a zralí lídři.

 

Cesta organizace

Vztahy ovlivňují různé formální a neformální koalice a skupiny, kdy se rozehrává hra na „my a oni“. Firma TMI, kterou jsem zmiňoval v článku o osobní kvalitě, k tomu měla šikovný koncept, nazvaný „teamship“. Evokoval situaci, kdy firma a všichni v ní obrazně „kopou v jednom dresu“. To je podstata týmu – cítit se jako MY!

Obviňování, závist a řevnivost (např. díky přílišné interní konkurenci), pomlouvání, nadměrná kritika a neustálé posuzování či negativní hodnocení, manipulace, přístup k řešení konfliktů… To je hezká řádka potenciálních příčin, které rozrušují vztahy. Rovněž tak zrcadlí hodnoty, které vesměs nemívají pozitivní znaménko.

Proto se zamyslete nad těmi příčinami a hodnotami, které dobré vztahy posilují, vyrovnávají a udržují.

  • Které to jsou?
  • K čemu vedou?
  • Jak je to u vás v organizaci?
  • Co s tím můžete (u)dělat vy osobně?

Vyvstává i řada dalších otázek.

Poslední roky se v podnicích setkávám s fenoménem agenturních zaměstnanců a jejich dopadů na vztahy a firemní kulturu. DO popředí se díky nim dostává další z hodnot, která na vztahy dopadá – loajalita. Bohužel, vesměs (i přes veškerou snahu o korektní přístup k agenturním lidem) nebývají dopady do vztahů a podnikové kultury vždy pozitivní.

  • Jaké zkušenosti máte vy?
  • Pokud zkušenosti jsou negativní, jaká situace a rozhodnutí vás přivedly až sem?
  • Jaký vývoj očekáváte?

Určité „dilema“ se občas rozechvěje v orientaci na vztahy se zákazníky a (vers.) vztahy se zaměstnanci.

  • Čemu a proč dáváte přednost?
  • Čím je to v různých situacích ovlivněno?

Za svou dlouholetou poradenskou a konzultační kariéru jsem se nesetkal s organizací, která by mohla říct: „My už máme vztahy vyřešené a v pohodě, můžeme mířit vstříc dalším úrovním organizačního vědomí.“

Přestože hodnotový profil u organizací i u jednotlivců nelze posuzovat (a odsuzovat) jako dobrý nebo špatný, zavdává příčinu a spoluvytváří potenciál pro dobré nebo špatné důsledky a dopady.

 

Cesta jednotlivce

Vztah „se sebou“ je základ. Z něj vyrůstá osobní lídrovství a dopady na lídrovství a lídry, popsané výše.

Dopad na jednotlivce a jeho Cestu je zřejmý. Je těžké navázat a mít dobrý/vřelý (autentický) vztah s druhými, pokud takový (autentický) vztah „nedáváme“ sami se sebou. Pak následuje rodina, přátelé… Promítají se zde krystalicky čistě naše osobní hodnoty (a podmiňování). Komunikační a vztahové rituály můžeme mít (jistojistě máme některé, které si neuvědomujeme) i sami pro sebe a/nebo doma. Patří mezi ně třeba meditace jako způsob navazování a udržování vztahu se sebou a s moudrostí „vnitřního já“.

Vztahy z Cesty jednotlivce vědomě i nevědomě přenášíme na úroveň organizační a tím ovlivňujeme vztahy na Cestě organizace. Platí to i naopak. Jak v dobrém a užitečném, tak ve zlém a škodlivém.

Obr. 2 – 7 logických úrovní – to je i cesta mezi hodnotami a firemní kulturou, která se odráží v prostředí. Další ze „sedmičkových“ modelů. Na blogu jste se s ním už několikrát setkali.

Zdroj: vlastní zpravování podle Roberta Diltse (2003)

Úrovně vědomí – 3. Sebeúcta

Úrovně vědomí nás skrze sebeúctu dostávají k tématice utváření a budování pocitu vlastní hodnoty. To je ožehavé téma, zejména při všem tom marketingu „tlaku“ sociálních sítí, lajků, influencerů a společenského zrcadla.

 

Strategický dopad

Být si vědom úcty a být hoden úcty. Existují úctyhodní lidé a také úctyhodné strategie.

Drtivá většina lidí je hodna úcty. 

Pro následující tvrzení nemám žádné statistické, ani vědecky podložené důkazy (takže to je mé přesvědčení).

Zdaleka ne všichni jsou si úcty vůči sobě samým (= sebeúcty) vědomi či si myslí, že si ji (opravdu) zaslouží.

Strategický dopad na Cestu jednotlivce i Cestu organizace je z pohledu sebe-úcty zásadní. 

Princip osobní kvality ukotvuje nekonečný cyklus – osobní kvalita utváří sebeúctu, sebeúcta je základem osobní kvality. Důsledkem je pozitivní postoj a přístup (osobní) excelenci).

Úctyhodná strategie je strategie usilující o excelenci – být výtečný, znamenitý, skvělý, výborný, vynikající a (pro maximalisty) dokonalý. Kritéria posuzování naznačuje např. EFQM Excellence Model. Subjekt posuzování je rozmanitý (zákazníci, zaměstnanci, majitelé…). Každopádně excelence může figurovat jako významná hodnota.

Úrovně vědomí pro různé cesty budování sebeúcty bývají živnou půdou pro poradenství, konzultace, koučování, metodické vzdělávání a přípravné projekty a aktivity k posílení této úrovně vědomí nebo pro přípravu přechodu do dalších úrovní skrze změnu.

 

Dopad na lídrovství

Sebeúcta a cesta k excelenci je vydlážděna mnoha lesklými (hodnotovými) kameny, po kterých lídři v organizacích mohou a chtějí našlapovat – kvalita, efektivita, produktivita, vyladěný systém a procesy, výkonnost, pozitivní image, spolehlivost

Jenže na cestě číhají také „nášlapné miny“ v podobě arogance a ješitnosti, přílišného sebeuspokojení, nadměrné byrokracie

Dopady do lídrovství se proplétají s Cestou jednotlivce a Cestou organizace.

Typickými představiteli rolí pro tuto úroveň vědomí (a hodnot) jsou stratégové, manažeři zodpovědní za procesy, kvalitu, výkonnost, systémy apod. Patříte-li mezi ně

  • Co pro vás jako lídry znamená sebeúcta?
  • Kde je vaše hranice, za níž byste kvůli své profesní sebeúctě nešli?
  • Na jaké situace a konflikty, kdy byly konfrontována vaše profesní a osobní sebeúcta jste dosud v životě narazili?
    Jaké bylo řešení či rozuzlení a důsledky?

 

Cesta organizace

Občas mám pocit, že mnozí lidé v organizacích se domnívají, že jim (sebe)úctu v očích zainteresovaných zajistí „třešnička“ v podobě na zdi pověšeného certifikátu k systému kvality podle ISO 9001, IATF  16949 apod. Důvodem je přinejmenším teoretický předpoklad kvality, systémové a procesní práce. Ostatně 7 zásad kvality jsem také minule zmiňoval. Připomeňme si je, včetně vazeb na Barrettův model, jak je (neoficiálně) vnímám.

  1. Zaměření na zákazníka (míří do úrovně vědomí Vztahy, ale může se situačně dotýkat i dalších.
  2. Leadership – prolíná se všemi úrovněmi, i když v této úrovní (Sebeúcta) mají vliv zejména role specifikované o pár řádků výše.
  3. Angažovanost lidí – je podle mě také průřezovým tématem a zásadou, které ovlivňuje všechna patra Barrettova modelu.
  4. Procesní přístup – typický pro tuto rozebíranou úroveň vědomí.
  5. Zlepšování – vychází z této úrovně vědomí a hodnot a míří do „vyšších pater“ Barrettovy pyramidy.
  6. Rozhodování založené na faktech – je vždy důležité, ať jde o Přežití, Vztahy, Sebeúctu i další úrovně vědomí v Barrettově modelu.
  7. Management vztahů – už podle názvu má za úkol ošetřovat druhou úroveň z Barrettova modelu – Vztahy.

Potvrzováním sebeúcty organizací bývá benchmarking i různá ocenění, např. Cena ČR za kvalitu, hodnocená podle EFQM modelu a stavějící na 8 zásadních konceptech excelence. Vitríny s trofejemi, certifikáty, síně slávy… jsou v organizacích projevem soustředění na sebeúctu.

Bohužel někdy je nebezpečně blízko past ješitnosti a arogance lídrů. Sebeúctu a její vědomí není možné vybudovat pouze podporou systémů, metod, technologií apod., bez podpory a péče o vztahy a sebeúctu lidí. Tuto péči nezajistí (dotované) vzdělávání, ale akce všech zainteresovaných v organizacích. Princip je jednoduchý – jednota slov a činů! Ta začíná na Cestě jednotlivce.

 

Cesta jednotlivce

Obavy z toho, že jednotlivec nebude respektován a uznán jako „dost dobrý“, je stínem a nezdravou motivací na Cestě jednotlivce. Obdobně je to s přílišnou strnulostí, orientací pouze na vlastní status, zneužíváním moci. Negativně se takové stíny mohou projevit u chování v rodině i organizací typu podniku/firmy.

Na opačném hodnotovém pólu na úrovni sebeúcty u jednotlivce je zájem o pozitivní obraz (související např. s budováním osobní značky), nezávislost (např. práce na volné noze), osobní excelence, hrdost na dosažené individuální úspěchy a výsledky a podobně.

Vnitřní ukotvení a zralost hraje v této úrovni důležitou úlohu. Za nebezpečí považuji vnější podmiňování, kdy zdrojem sebeúcty je (pouze) dění ve vnějším světě a okolnosti vnějšího světa.

 

Vzhůru k transformaci!

Je to dlouhé, ale je to také „dřeň“. Vědomí hodnot a úrovně vědomí nejsou tématem výuky ve školách. Není to však ani esoterika. Když člověk čte takové řádky nebo slyší podobná slova, zdá se mnoho věcí jasných a samozřejmých. V praxi tomu tak není. Neustále řešíme hodnotové konflikty, naráží do sebe různá přesvědčení a priority, hrajeme vědomé i nevědomé mocenské hry, máme své strachy a obavy… Co se zdá být jasné a samozřejmé nemusí nutně být jednoduché a jednoznačné. Proto je svět a život tak pestrý, i když nás či naše okolí některé věci štvou a vyvádí z rovnováhy.

Jednotlivci jsou živými organismy, to je bez diskuse. Stejně tak jsou živými organismy firmy a podniky. Nechovají se přirozeně mechanicky. Důležitější jsou v tomto duchu otázky a vaše odpovědi, než rady z vnějšku (= odpovědi bez otázek). Rada a opatření fungující v jedné organizaci může snadno selhat v jiném podniku. Byť neselhávají hodnoty a principy, selháváme my jako lidé. Vidíme to ve vztazích, prostředí a organizační kultuře. Ať se jedná o malou rodinnou firmu nebo o stát či soukolí jako Evropská unie.

Když si selhávání a neutěšenou situaci uvědomíme (navíc s pocitem naléhavosti) nastane příhodná doba pro změnu a transformaci. To tohoto „úzkého hrdla“ Barrettova modelu a úrovně vědomí, které se týká právě transformace vstoupíme příště.

Mezitím mám pár tipů:

  • Zkuste test svých osobních hodnot a/nebo silných stránek.
  • Projděte se nahoru a dolů po Diltsově pyramidě a jejich 7 úrovních.
  • Připomeňte si knihu Budoucnost organizací (série článků začíná zde).
  • Zvažte možné i reálné pozitivní i negativní symptomy, které naznačují důležitost vědomí na osobní a/nebo organizační úrovni pokud jde o:
    • Přežití
    • Vztahy
    • Sebeúctu

V komentářích se podělte o své pohledy na hodnoty a jejich dopady do života jednotlivců a (firemní kultury) organizací.

 

Literatura:

  • BARRETT, Richard. Building a Values-Driven Organization. A Whole System Approach to Cultural Transformation. Oxford: Elsevier, 2006. 248 s. ISBN 978-0-7506-7974-9.
  • BARRETT, Richard. The Values-Driven Organization. Cultural Health and Employee Well-being as a Pathway to Sustainable Performance. 2. vyd. Oxon: Routlege, 2017. 304 s. ISBN 978-1-138-67916-0.

Pošlete vzkaz nebo dotaz

3 + 10 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Osobní entropie je množství strachem poháněné energie, kterou člověk vyjadřuje v každodenní interakce s ostatními lidmi.“

(Richard Barrett)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

21 citátů o osobní síle a charakteru

21 citátů o osobní síle a charakteru

Křesťanská tradice hovoří o tom, že „na počátku bylo slovo“. Zaměřme se na slova o síle, osobnosti a charakteru. SLOVA nás obklopují. Síla, osobnost (síla osobnosti nebo osobní síla) a charakter jsou v nás. Pro mnohé je to intimní téma. V článku jsou moudrá slova ve formě 21 (+2) citátů. Společným tématem je právě osobní síla a charakter. To vše chci podtrhnout inspiracemi k zamyšlení a akci, podporujícími vaše silné stránky (character strengths). Najdete je u každého citátu. Základem budiž 24 silných stránek Values In Action. Můžete však být kreativní o nechat se inspirovat i pokud jsou vaším favoritem jiné přístupy.

Rozvíjením silných stránek charakteru můžete zlepšit oblasti života související s životní pohodou a štěstím. Uděláte-li si bezplatný test silných stránek skrze mou profesionální stránku VIA a získáte ode mě zpětnou vazbu e-mailem. Citáty a zamyšlení v následujícím článku vám pak dají více vhledu. Záleží na vás. Každopádně věřím, že vás vybrané citáty známých i méně známých osobností budou inspirovat a podnítí vás k pozitivní vlastní akci.

Jaké jsou vaše silné stránky?

Získejte vhled do svých 24 silných stránek!

Navíc s bonusy v češtině formou 5-ti denního e-mail minikurzu!

Test VIA pro mládež 10-17 let (např. projekty středních škol).

Více informací k silným stránkám Values IAction.

Dorothy L. Sayersová, anglická spisovatelka a překladatelka první polovin 20. století, říkala, že má vždy a na vše citát. Ironicky poznamenávala, že to šetří vlastní originální myšlení. Také jsem si na začátku prázdnin ušetřil originální myšlení a připravil 23 citátů k tématu osobní síly a charakteru a k podpoře vašich silných stránek. Originální myšlení do nich vnesete sami, pokud vás budou inspirovat náměty k zamyšlení a akci.

Je léto, čas dovolených, tak by k tomu mohl být vhodný prostor. Přeji vám hezké prázdniny!

Silné stránky charakteru

Martin Seligman (2015) poukazuje na nejdůležitější charakteristiky silných stránek charakteru. Každá silná stránka:

  • pomáhá člověku zvládat obtíže a těžkosti v jeho životě a pomáhá mu naplňovat smysl jeho života. (Např. Perspektiva, Vytrvalost…),
  • je morálně ceněna pro sebe samu.  (Např. Upřímnost, Laskavost…),
  • při jejím projevení bývá zdrojem pozitivních emocí a obdivu ostatních. (Např. Láska k učení, Perspektiva…),
  • může a nemusí mít svůj negativní protiklad. (Např. Sociální inteligence, Vděčnost…),
  • dlouhodobě se projevuje v chování, myšlení a prožívání jedince. (Např. Zvídavost, Vitalita…),
  • je zřetelně rozlišitelná jedna od druhé. (Např. Humor, Spravedlnost…),
  • je pozorovatelná v běžně uznávaných vzorcích společenského chování, můžeme ji spatřovat např. i v pohádkách a bájích. (Např. Vděčnost, Udatnost…),
  • je ceněna v každé významné náboženské i kulturní tradici po celém světě. (Např. Spiritualita, Láska…).

U některých dětí se určitá silná stránka (ne všechny) intenzitě objevuje již v raném věku. Naopak existují jedinci, u nichž určitá silná stránka charakteru (jedna nebo více) naprosto chybí.

Nyní už se ponořme do moudrých slov citátů, zamyšlení a inspirace.

 

Citáty o síle a charakteru 1 – 5

Je publikování citátů na blogu dobrým činem? (Určitě je populárním.) Může to inspirovat dobré činy druhých? Na tyto otázky nejlépe odpovíte vy, čtenáři. Třeba komentáři dole pod článkem, lajkem stránky na Facebooku, vzkazem a/nebo vyplněním dotazníků k osobním hodnotám nebo silným stránkám.

Citáty o síle (a) charakteru začnu Platónem, mužem žijícím ze všech autorů citátů nejdříve, daleko daleko dříve než ostatní. 

„Dobré činy nám dávají sílu a inspirují dobré činy v druhých.“

Platón (427 př. n. l. – 347 př. n. l.)

Platón, původním jménem Aristoklés byl řecký filozof, matematik a učitel, jeden z nejvýznamnějších a nejvlivnějších myslitelů vůbec. Na jeho základech je v mnohém postavena celá západní filozofie. Byl jedním z těch, který se zabýval tématem ctnosti. 

6 skupin univerzálních ctností prezentuje např. koncept Values In Action:

  • Moudrost
  • Odvaha
  • Lidskost
  • Spravedlnost
  • Střídmost
  • Transcendence

Zamyšlení

  • Jaké aktivity vás nabíjí a dávají vám sílu?
  • Jakými činy inspirujete / chcete inspirovat druhé?

Inspirace

  • Poznejte své hodnoty a silné stránky.
  • Zamyslete se nad způsobem, jakým můžete inspirovat druhé využitím některé z vašich 5 hlavních silných stránek nebo jejich kombinací..

 

V současné době jsme svědky honby za (osobní) značkou, pověstí a dobrou reputací. Jak se to má vůči charakteru a tomu, čemu říkal Stephen Covey „etika charakteru“, kterou stavěl mnohem výše něž tzv. „etiku osobnosti“? Odhalil to zavražděný 16. americký prezident.

„Charakter je jako strom a pověst/reputace jako stín. Stín je to, co si o něm myslíme; strom je skutečná věc.“

Abraham Lincoln (1809-18)

Abraham Lincoln byl prvním republikánským prezidentem USA. Byl odpůrcem zásahů do Ústavy Spojených států a manipulace s ní. Silně vnímal, že reputace se může rozplynout jako stín, ale charakter zůstává.

Zamyšlení

  • Jakým způsobem váš charakter ovlivňuje vaši pověst a reputaci?
  • Co je pro vaši pověst nejdůležitější?

Inspirace

  • O silné stránky charakteru se můžete spolehlivě opřít a budovat na nich svou pověst. Udělejte to.
  • Nechte vyrůst také své silné stránky, které jsou na chvostu vašeho pořadí silných stránek podle VIA. Nezapomeňte, že to nejsou vaše slabiny.

 

V minulých článcích o 24 silných stránkách v pojetí VIA jsem zmiňoval, že ani ty na konci žebříčku nelze považovat za slabiny. Jsou přítomny, byť nejsou tak frekventovaně využívány. Další citát připomíná, že závisí na našem postoji a přístupu (který pramení z našich myšlenek).

„Slabina v postoji a přístupu se stane slabou stránkou charakteru.“

Albert Einstein (1879-1955)

Albert Einstein byl vědec, jeden z nejvýznamnějších všech dob, nositel Nobelovy ceny za fyziku v roce 1921. Je považován za geniálního, zformuloval mj. obecnou teorii relativity. Podle životopisu sepsaného Walterem Isaacsonem byl o Einsteinovi natočen životopisný seriál.

Zamyšlení

  • Jaký je váš postoj k silným stránkám? Který přístup je vašim favoritem?
  • Jaký je váš postoj ke slabinám/slabým stránkám?

Inspirace

  • Přečtěte si Isaacsonovu knihu (podrobnosti na konci článku) nebo se podívejte na životopisný seriál o Albertu Einsteinovi a zkoumejte jaké byly jeho postoje a silné stránky.
  • Zaujměte postoj „studenta silných stránek“, hledejte je a vnímejte v sobě i v druhých. Každý den/týden si třeba vyberte jinou, na níž se zaměříte. S jejich stručným popisem se můžete seznámit na plakátku zde.

 

V mnoha případech se o síle charakteru hovoří a píše v souvislosti se zvládáním těžkostí, čelení nepřízni osobu, osudových pádech a zvedání se z prachu apod. Velice dobře to vystihuje následující citát. U takového zvládání výzev mnohdy hraje velmi důležitou a pozitivní roli (životní, kariérový…) kouč.

„Naše schopnost zvládat životní výzvy je měřítkem naší síly charakteru.“

Les Brown (*1945)

Leslie Calvin Brown je bývalý americký politik. Živí se jako autor a motivační řečník.

Zamyšlení

  • Která z vašich životních výzev nejvíce posílila váš charakter?
  • Jak / díky čemu jste ji zvládl/a?
  • Jakou roli podle vás hraje ve zvládání výzev vize? (Vypadá to jako slovní hříčka, ale myslím to vážně.)

Inspirace

  • Zamyslete se nad nejbližší výzvou, která před vámi stojí a napište si, které silné stránky a jak využijete, abyste ji co nejlépe zvládl/a.
  • V citátech o lídrovství na tomto místě byl návrh, abyste si vytvořil/a inspirativní Vision Board. To platí!

 

Mezi dobrem a zlem, dobrými a špatnými skutky (s těmi nejlepšími úmysly) bývá často velice tenká hrana. „Průsery“ a krize jsou často dlážděny dobrými úmysly. Když se k tomu přidají emoce a vlna vášně… Kdoví? Rozhodnou o tom principy a základní hodnoty. Proto je vždy výhodné, ptát se CO? a PROČ?

„Velká ambice je vášní velké osobnosti a charakteru. Ti, kdo jsou jí obdařeni, mohou vykonat velmi dobré nebo velmi špatné skutky. Vše závisí na principech, kterými se řídí.“

Napoleon Bonaparte (1769–1821)

Napoleon Bonaparte, rodák z Korsiky, byl francouzský státník a vojevůdce. Svými válkami ovlivnil i dění na našem území, protože na svém vrcholu ovládal vekou část Evropy. Paradoxně byl poměrně lhostejný k lidem a jejich životům, byť byl maximálně cílevědomý a ctižádostivý svým charakterem.

Zamyšlení

  • Do jaké míry (škála 1-10) se považujete za ambiciózního člověka?
  • Jaké principy ctíte? Začít můžete u osobních hodnot.

Inspirace

  • Pokud jste ještě neměli příležitost, přečtěte si knihu Stephena Coveyho (2007) o 7 návycích vysoce efektivních lidí (vůdčích osobností). Určitě nebudete litovat!
  • Zamyslete se nad spojitostí mezi modelem kontinua S. Coveyho (soukromá a veřejná vítězství – s. 52) a modelem osobních hodnot Roberta Barretta (třeba podle výsledku vašeho testu hodnot, v návaznosti na test silných stránek).

Citáty o síle a charakteru 6 – 9

Volání štěstí a využití silných stránek… To je výzva pro „hledače štěstí“ i pro další citát. Souhlasíte s ním? Štěstí samo osobě není silnou stránkou, ani charakterovou vlastností. Ty však některé lidi ke štěstí přivádí („štěstí přeje připraveným“), jiní vnímají, že „nemají štěstí“, že se jim vzdaluje. „Neštěstí nechodí po horách, ale po lidech“ – ale už víme, že i „neštěstí“ posiluje. Ale…

„Neexistuje žádná cesta ke štěstí. Štěstí je tou cestou.“

Thich Nhat Hanh (*1926)

Thich Nhat Hanh je buddhistický mnich a zenový mistr, globální duchovní lídr, duchovní otec vědomého přístupu (midfulness). Narodil se ve Vietnamu, působil i jako mírový aktivista. Už v roce 1967 jej Martin Luther King jr. navrhl na Nobelovu cenu za mír. V tom roce však Nobelova cena za mír nakonec udělena nebyla.

Zamyšlení

  • Jak vnímáte štěstí?
  • Které silné stránky (a jak) vám mohou pomoci / pomáhají v cestě (za) štěstí(m)?

Inspirace

  • Zamyslete se, jaké by bylo kráčet po své cestě bez svých silných stránek.
  • Využijte jednu z nich (např. Vděčnost) a poděkujte za svou cestu, ať je jakákoliv. Použít můžete i „techniku“ Ho’oponopono:
    • Miluji tě.
    • Omlouvám se.
    • Prosím odpusť mi.
    • Děkuji ti.

 

Lidské Dary a talenty jsou součástí mého přístupu SRDCE. Našimi Dary jsou i silné stránky a tedy Sebe-vědomí ve smyslu vědomí si sebe sama a těchto svých silných stránek a jejich využití s Radostí pro inspiraci druhých. Mám rád pohled z více úhlů a perspektiv. Ve výtvarném umění je to podstata kubismu (v tom případě mám rád „manažerský a životní kubismus“). Výtvarně se takový přístup nemusí všem líbit, ale líbil se autorovi dalších citátu. Obecně krásu (nejen) malířství oceníte s využitím silné stránky Smysl pro krásu a dokonalost.

„Smyslem života je najít svůj dar. Účelem života je rozdat jej.

Pablo Picasso (1881–1973)

Pablo Diego José Picasso byl španělský malíř a sochař, spoluzakladatel kubismu, v němž jsou předměty zobrazovány z mnoha úhlů pohledu současně.

Zamyšlení

  • Jaké jsou vaše Dary a talenty, odhlédnete-li od svých silných stránek?
  • Co zaséváte? Co rozdáváte? Jaké Dary vám k tomu pomáhají?

Inspirace

  • Smysl i účel lze popsat díky odpovědi na otázku „PROČ?“ Ujasněte si to své „proč“ i to jak při jeho naplňování využíváte Dary, které máte.
  • Zkuste „myšlenkový kubismus“, dívejte se na věci z mnoha různých úhlů pohledů.

 

Láska je jednou z 24 silných stránek v pojetí Values In Action. Spojíme-li ji s odvahou jako ctností, dostaneme se k lásce statečné, autentické, vytrvalé a vitální. Má mnoho podob. Autorem dalšího citátu, který lásku zahrnuje, je osoba, jejíž reálný život nebyl zcela prokázán, proto nejstarší historickou osobou a autorem citátu v tomto článku zůstává Platón.

„Být někým hluboce milován vám dává sílu, zatímco někoho hluboce milovat vám dává odvahu.“

Lao-c‘ (601 př. n l. – ?)

Lao-c‘/Lao Tzu byl staročínským filozofem. Jeho reálná historická existence je akademiky zpochybňována. Je považován za autora knihy Tao Te Ching a zakladatele taoismu.

Zamyšlení

  • Čí láska je zdrojem vaší síly? Láska ke komu vám dává odvahu?
  • Jak ve svém životě využíváte silnou stránku v podobě Lásky k učení?

Inspirace

  • Zkuste hledat ve svém životě synergické využití Lásky jako silné stránky spolu s dalšími silnými stránkami a přemýšlejte, co to pro váš život znamená / může znamenat.
  • Podívejte se, kde ve vašem žebříčku silných stránek VIA (pokud jste si udělali bezplatný test nebo test za peníze) stojí silné stránky spojené s ctností Odvaha – Statečnost/udatnost, Integrita/autentičnost/upřímnost, Vytrvalost/pracovitost/píle, Vitalita/elán/nadšení – a zvažte, co s tím můžete udělat.

 

Devátý citát v pořadí najdete na obrázku 1. Doplňuji tento citát ještě o úryvek z knihy Walden – „Když člověk tráví půlku každého dne v lesích, protože je miluje, riskuje, že bude označen za pobudu. Když ale v lesích tráví celé dny jako spekulant, který je promění v holé planiny, je považován za podnikavého člověka.“

Osobnost je soustava vlastností, charakterizujících celistvou individualitu konkrétního člověka, zaměřeného na realizaci životních cílů a rozvinutí svých možností ve společnosti. Tvoří ji individuální spojení biologických, psychologických a sociálních aspektů každého jedince. Utváří se ve vztazích k sobě, ke druhým, vůči prostředí a společnosti a projevuje se vždy jako celek.

Charakter je komplexní subsystém struktury osobnosti. Znamená ráz či povahu, celek podstatných a stálých rysů, které charakterizují určitou osobu nebo předmět, to znamená, že jej odlišují od jiných. Charakterní člověk je člověk, který jedná podle svého „charakteru“ či povahy a ne podle toho, co je právě výhodné. Jedním z nejdůležitějších prvků charakteru je vztah člověka k sobě samému, který je dán především sebepojetím, jehož složkami jsou sebepoznání, sebehodnocení a sebevědomí.

Na silné stránky osobnosti klade důraz pozitivní psychologie. Její duchovní otec, Martin Seligman, staví charakter do popředí. Chápe jej jako ústřední pojem, pomocí něhož lze zkoumat chování člověka.

Zdroj: Wikipedia a Wikisofia

Obr. 1 – Citát č. 9 je od Henryho Davida Thoreaua (1817–1862), amerického spisovatele a filozofa. Snažil se vžít do ducha přírody a žít v souladu s přírodou. Je autorem světoznámého díla Walden o samotářském pobytu v lesích u rybníku Walden, ve státě Massachusetts.

Zdroj: vlastní zpracování, obrázek v pozadí – Pixabay

Citáty o síle a charakteru 10 – 14

Být silnou osobností znamená opřít se o své silné stránky a Dary. Neznamená to nutně být chytřejší, lepší, fyzicky silnější nebo zdatnější, usilovat o perfekcionismus, nemít slabiny apod. Být silnou osobností naopak znamená přijmout také své slabiny a stíny, nenechat se pro vlastní sebepřijetí podmiňovat, tedy neklást si podmínky a nepodléhat podmínkám druhých. Silnou osobnost nedefinuje žádné specifické pořadí silných stránek, ani nic podobného. Silná osobnost, jak už bylo výše naznačeno v citátu Napoleona Bonaparte, může „páchat“ dobré i špatné skutky. Záleží na principech a hodnotách, kterými se řídí.

„Opravdu silná osobnost nepotřebuje schválení od druhých o nic více, než by lev potřeboval schválení od ovce.“

Vernon Howard (1918–1992)

Vernon Howard byl americký filozof a duchovní učitel. Učil, že nové a vyšší úrovně vnitřního života lze dosáhnout uvolněním negativního podmíněného ega, které popsal jako „falešné já“. Tvrdil, že nový život lze nalézt pouze prostřednictvím uvědomění, a že lidské ego je překážkou pro toto vědomí.

Koneckonců, ego hraje svou roli i ve strategii.

Zamyšlení

  • Co definuje sílu vaší osobnosti?
  • Co říká ego na vaše silné stránky? Snaží se vás před nimi „ochránit“ nebo vás spíše povzbuzuje k jejich všestrannému synergickému využití (to však neznamená dokonalost)?

Inspirace

  • Zkuste si projít pořadí svých 24 VIA silných stránek a naslouchat, ke které vám vaše ego co našeptává. Většinou půjde o kritické poznámky. Zastavte se a pátrejte po tom, jak je to doopravdy.
  • Zamyslete se nad tím, kdy koho žádáte o „schválení“, abyste se sami se sebou mohli cítit dobře. K nápravě použijte například techniku s náramkem podle filozofie života bez stěžování

 

Dnešní společenské zrcadlo a marketingové úsilí mnohých „mágů“ vyvolává dojem, že by úspěch, bohatství, šťastný život měly být věcí jednoduchou a snadnou. Autor dalšího citátu byl ve vztahu k vítězstvím zastáncem tvrdé práce (na plný úvazek). Ovšem i volní vlastnosti, jejich zásoby a možnost z nich čerpat, nejsou podle současných výzkumů jednoznačné. Proto s citátem nemusí všichni bezpodmínečně souhlasit. Ilustruje úlohu vůle pro případné individuální zvážení a diskusi.

„Rozdíl mezi úspěšnou osobností a ostatními nespočívá v nedostatku síly nebo nedostatku znalostí, ale spíše v nedostatku vůle.“

Vince Lombardi (1913–1970)

Vince Lombardi byl hráčem a legendárním, pracovitým koučem amerického fotbalu, později i „funkcionářem“. Byl zastáncem tvrdé práce a vítězství hovořila za něj.

Zamyšlení

  • Jakou roli hraje silná vůle ve vašem pojetí života a úspěchu?
  • Jak vaše odpověď koresponduje s vašimi silnými stránkami, které spadají pod oblast ctností Odvaha (zejména pokud jde o silnou stránku Vytrvalost/pracovitost/píle)?

Inspirace

  • Ostatně, zkoušku s náramkem a nestěžováním si využijte i pro pěstování vůle a návyků. Nyní již s výhodou a využitím českého překladu knihy Willa Bowena Svět bez stížností (viz. literatura v závěru článku).
  • Zamyslete se, v čem by vám kombinace znalostí, síly a vůle mohla prospět a přispět do vašeho života.

 

Jako genealog-hobík (teď je to trochu na vedlejší koleji) jsem si dovolil přidat i citát o kořenech. Plně se s následující větou ztotožňuji a mohu zmíněný „efekt“ potvrdit (ač neprovozuji bojová umění).

„Jsem velmi pyšný na své dědictví a krev, která mi protéká žilami. Z toho beru hodně síly.“

Robert Whittaker (*1990)

Robert Whittaker je profesionál ve smíšených bojových uměních, narozený na Novém Zélandu. Je šampión UFC ve střední váze, má pro bojová umění a úspěchy příznačnou přezdívku – The Reaper (Žací stroj, možná „kosa“).

Zamyšlení

  • Jak dokážete čerpat sílu ze svých kořenů vy? (Zkuste škálu 1-10.)
  • Jaké silné stránky by mohlo umocnit vaše amatérské zapojení se do některých principů a cvičení bojových umění?

Inspirace

  • Sílu svých kořenů a předků můžete vnímat i bez „rodokmenu“ a genealogie, např. prostřednictvím silných stránek Láska, Vděčnost, Spiritualita i jiných.
  • Podívejte se prizmatem silných stránek na film Pokojný bojovník.

 

Štastná nebo nešťastná 13? Citát s pořadovým číslem 13 určitě nebude nešťastný. Jisté je, že „úřadovnám našich duší“ příliš nepřál komunistický režim. Mnohdy jsme drobné bitvy prohráli, jiné zase vyhráli. Jak je to s životní „bitvou“, to je individuální otázka. Kdo má v žebříčku silných stránek vysoko Spritualitu, asi ví své.

„Nejdůležitější ze životních bitev je ta, kterou denně svádíme v tichých úřadovnách své duše.“

David O. McKay (1873–1970)

David Oman McKay byl americký náboženský vůdce, devátý prezident největší mormonské církve (Církev Ježíše Krista Svatých posledních dnů – LDS). McKay byl otevřený kritik komunismu, oponoval jeho ateistickým základům a popírání svobody volby. Komunistické režimy proto zakázaly konvertovat k těmto církvím, stejně jako většinu jiných náboženství.

Pozitivním paradoxem vůči předchozímu citátu je, že „mormoni“ se zasadili a dobrovolnou prací zasazují o digitalizaci matrik a poznávání kořenů (viz. server Family Search).

Zamyšlení

  • Jaké „bitvy“ jste svedli včera nebo dnes v „úřadovně“ své duše?
  • Byli pro vás vítězné?

Inspirace

  • Jste-li muž či žena, nedá mi to, abych vám nedoporučil knihu Já, muž svých kamarádů Zdeňka Webera a Vaška Němečka, zaznamenanou pečlivým nasloucháním Honzy Davida. Objednat si ji můžete zde (nejde o afilliate odkaz).
  • Zkuste chvíli rozjímat a uvědomit si využití svých silných stránek Spiritualita a Autentičnost. Uvidíte, co vám přijde na mysl a do „úřadovny“ vaší duše.

 

Čtrnáctý citát lze snadno sdílet na Twitteru. Jeho autorem je Robert Nesta Marley (1945–1981), jamajský zpěvák, kytarista a skladatel, rastafarián a popularizátor reggae. Alba Boba Marleyho s názvem Exodus (1977) bylo prodáno přes 75 milionu kusů. Marley bohužel zemřel v mladém věku na rakovinu.

Zamyšlení

  • Už jste někdy byli v takové situaci, kdy ukázat svou sílu byla vaše jediná volba?
  • Co jste si z takové situace odnesli?

Citáty o síle a charakteru 15 – 18

Mnoho citátů má autory, kteří jsou „neznámí“, z různých důvodů. Někteří na druhé straně v dnešní době bitvy o pozornost citují sami sebe. Taky jsem to párkrát na sítích i na blogu zkusil. I když s následujícími větami souzním, autorem je někdo mi neznámý. Mou osobní úvahou a zkušeností je, že naše silné stránky nám umožňují čerpat z minulosti, využívat je v přítomnosti a připravovat se díky nim na budoucnost. Které silné stránky a jak jednotlivým časovým úsekům napomáhají, to je úkol k vašemu zamyšlení, protože to „každý máme jinak“.

„Minulost je naší lekcí. Přítomnost je naším darem. Budoucnost je naší motivací..“

anonym

Zamyšlení

  • Která z vašich silných stránek vás nejvíce „nakopává“ ve vztahu k budoucnosti? (U mě je to Zvídavost a Láska k učení.)
  • Jaká je vaše poslední „lekce“ pokud jde o minulost? Která vaše silná stránka vám umožní tuto „lekci“ reflektovat a zpracovat?

Inspirace

  • Pokud vás dosud článek neinspiroval k vašemu testu silných stránek, zkuste to zdarma zde.
  • Lekce ve vztahu k minulosti pomáhá zpracovat např. Vděčnost. Zde jsou tipy na 7 dnů vděčnosti. To je poměrně snadné.

 

Premiantem jednadvacítky citátů v tomto článku je Albert Einstein. Zde je jeho druhý citát. Trochu v souvislostí s populární SWOT analýzou/maticí, které kromě silných stránek hovoří i o příležitostech. Možná právě překonávání hrozeb je tím, co zoceluje naše silné stránky a obecně nás posiluje. 

„Příležitost leží uprostřed těžkostí.“

Albert Einstein

Zamyšlení

  • Kdy, proč a jak jste naposled využili svých těžkostí jako příležitosti k posílení sebe sama?
  • Jaké silné stránky byly ve hře a využili jste jich naplno, abyste těžkosti překonal/a?

Inspirace

  • Zkuste rozjímat nad tezí, že „těžkosti se mohou nacházet i uprostřed zóny pohodlí“. Sami zvažte kdy a za jakých okolností.
  • Udělejte si osobní životní analýzu a zkuste ji pojmout do podoby SWOT.

 

Vytrvalost, Víra, Naděje, Píle… Tyto silné stránky podle mého byly v mnohém využívány autorem dalšího citátu, který „věděl své“. My spíše známe ono okřídlené „Naděje umírá poslední“

„Když jste vyčerpali všechny možnosti, nezapomeňte na toto: nevyčerpali.“

Thomas A. Edison (1847–1931)

Thomas Alva Edison byl americký světoznámý podnikatel a vynálezce. Je zakladatelem časopisu Science a firmy General Electric (GE), kterou v roce 1889 založil jako Edison General Electric Company. Žárovku nevynalezl, pouze zdokonalil a nechal si ji patentovat! Přesto k citátu a zkušenosti patrně došel díky svým pokusům s žárovkovým vláknem.

Zamyšlení

  • K čemu vás Edisonův citát inspiruje?
  • V čem u vás Edisonův citát naopak vyvolává obavy, strach či odpor?

Inspirace

  • Promyslete úlohu a využití Sebekázně, Vytrvalosti, Naděje a Perspektivy v žebříčku vašich VIA silných stránek.
  • Chystáte se něco vzdát? Pokud ano, tak PROČ?

 

Už několikrát jsem na tomto blogu psal o řetězci MEJV (Myšlení – Emoce – Jednání – Výsledky). Mysl nám dává sílu, ale stejně tak i oslabuje.  Na druhé straně nesmíte zapomenout ani na silnou stránku Úsudek/kritické myšlení. Udržovat si rovnováhu mysli která nám dává sílu a zároveň kritického myšlení nebývá vždy snadné. John Beecher (*2001) je americký hokejový útočník, draftovaný v prvním kole NHL roku 2019 týmem Boston Bruins. Hrál například v Kravařích na turnaji juniorů za USA. Je nejmladším autorem 18. citátu v tomto článku. Citát je na obrázku 2.

Užitečná příručka ZDARMA

E-book ZDARMA

Obr. 2 – Citát č. 18 se dotýká žhavé současnosti v NHL (jaro 2019).

Zdroj: vlastní zpracování, obrázek v pozadí – Pixabay

Citáty o síle a charakteru 19 – 21

Zakončení citátů může vypadat trochu nadlehčeně či humorně. To však neznamená, že ne pravdivě.

V dobách mého mládí se říkalo „dlouhé vlasy, krátký rozum“, Bylo to svým způsobem propagantistické heslo mířící proti „máničkám“ a těm, kteří dlouhé vlasy zvolili jako formu protestu proti tehdejšímu normalizačnímu režimu. Na druhé straně byla i móda minisukní, která pronikla z „buržoazního světa“ až do tehdejšího socialistického Československa. Citát není kupodivu od ženy, ale od muže (který je ve věku mých rodičů).

„Nedovolte, aby po vás někdo chtěl věřit, že délka vaší sukně je měřítkem vašeho charakteru.“

Amitabh Bachchan (*1942)

Amitabh Bachchan je indický herec a filmový producent. Objevil se například v jedné z epizod britského seriálu Podfukáři. V Hollywoodu debutoval v roce 2013 ve filmu Velký Gatsby, kde titulní roli ztvárnil Leonardo DiCaprio.

Zamyšlení

  • Jakým pověrám a omezujícím přesvědčením o silných stránkách charakteru jste někdy podlehli (či stále podléháte)?
  • Do jaké míry věříte v sílu (silné stránky) Odpuštění/milosrdenství? (Škála 1-10.)

Inspirace

  • Laskavost podle VIA spadá do skupiny ctností nazvané Lidskost. Zkuste vůči někomu projevit Laskavost během následujících 60 minut. Bez ohledu na délku sukně.
  • Stejně tak to zkuste se Spravedlností a pak se nechte inspirovat důsledkem a efektem svého konání v následujících 60 minutách. (Tento článek za chvíli skončí, takže budete mít v klidu dost času.)

 

Autor předposledního citátu budil na plátnech smích, jeho citát příliš k smíchu není. Vyvolává ohledně našich hodnot a silných stránek řadu otázek, týkajících se ku příkladu Odpuštění, Sebekontroly/kázně, Úsudku, Smyslu pro humor atd. Jak vidíte VIA silné stránky jsou pestrou směsicí. Mají také své stíny. Snad je to spíše stín než opravdový charakter, který se v opilosti projevuje. Ale ne každý, když „má špičku“ je/bývá agresivní či pod vlivem negativních emocí. Chcete-li testovat a experimentovat, můžete. Není to ovšem má „oficiální“ inspirace, ani akce k zamyšlení.

„Opravdový charakter člověka vyplave na povrch, když je opilý.“

Charlie Chaplin (1889–1977)

Charles Spencer Chaplin byl anglický herec, režisér a scénárista. V Hollywoodu vytvořil slavnou komickou postavu tuláka Charlieho. Údajně se zúčastnil i soutěže vlastních imitátorů. Prý se umístil na druhém nebo třetím místě. Pravda je podle časopisu Epocha ale taková, že se nedostal ani do finále.

Zamyšlení

  • Co podle vás může zkreslit/zkreslovat pohled na silné stránky a charakter?
  • Jak jste na tom se Smyslem pro humor?

Inspirace

  • Podpořte svou silnou stránku Týmové práce a zkuste inspirovat kolegy, přátele, spolupracovníky či členy rodiny, aby zvládli test silných stránek VIA. Budete mít spoustu věcí ke sdílení, diskusi a zamyšlení.
  • Využijte silnou stránku Tvořivosti k nápadům, jak posílit a použít v nejbližší době silné stránky, které se nachází na konci vašeho žebříčku podle testu Values In Action.

 

Poslední citát je poměrně známý, používaný i v ironickém smyslu. Ukazuje opět na pozadí těžkostí jako zdroje našeho posilování, kreativity a využití/napnutí silných stránek. Citátem Platóna jsem začal, všeobecně známým citátem jeho nesmlouvavého kritika Nietzscheho končím.

„To, co nás nezabije, to nás posílí.“

Friedrich Nietzsche (1844–1900)

Friedrich Nietzsche byl německý filozof, skladatel a básník. Počátek zkázy evropského lidství viděl Nietzsche v platónské tradici a křesťanství. Italský filozof Giorgio Colli napsal, že „Kdo interpretuje Nietzscheho z vytržených citátů, podvádí.“

Zamyšlení

  • Jaký citát vás v souvislosti s tímto článkem citátů napadá jako první? Podělte se v komentářích!
  • Jakou svou silnou stránku jste se rozhodl/a „vzít si na paškál“ a věnovat se jí?

Inspirace

  • Využijte bodu k zamyšlení či inspirací z tohoto článku adekvátně i v případě, jste-li zastánci jiných přístupů k silným stránkám a máte v rukou výsledky jiných (pravděpodobně placených) testů. Jak jsem psal zde, přístup VIA není jediný.
  • Doufám, že vás tento článek nezabil. Takže… v čem vás posílil? Opět budu rád, když se podělíte v komentářích nebo mi pošlete vzkaz. Díky.

Silná stránka – Citát – Inspirace – Akce

21 citátů o osobní síle a charakteru jste právě dočetli. Zůstávají dva „bonusové“

22. citát v postranním panelu dole pochází od Benedikta Spinozy (1632–1677), holandského filozofa a racionalisty. Podle Wikipedie má v současnosti význam hlavně jeho politická filosofie. To se zračí i v uvedeném citátu.

Poslední obrázkový citát pod článkem patří mému inspirátorovi, o němž jsem se mezi řádky v citátech už zmínil. Je jím Stephen R. Covey, neúnavný propagátor etiky charakteru, principů, proaktivity a pevných lidských návyků. Osm jich uvedl v život.

Pro charakter a silné stránky platí „jak zaseješ, tak sklidíš“. To má vyjádřit obrázek v nadpisu. „Žacím strojem“ bojového umění sklízí jeden z autorů citátů, The Reaper. Vy  můžete sklízet díky svým silným stránkám. Použijte je k akci na základě tipů k zamyšlení a inspiraci. K ruce si vezměte svůj žebříček silných stránek a přehled, který najdete na plakátku ke stažení. Vše spojte do řetězce

Silné stránky – Citáty – Inspirace – Akce

Přidat můžete komentáře, postřehy, vlastní nebo další oblíbené citáty apod. Komentáře jsou otevřené.

Pokud jde o věty z citátů a jejich autory…

  • Který citát vás nejvíce zaujal a inspiroval?
  • Který citát o tématu charakteru a osobní síly je váš oblíbený?
  • Jak citáty ovlivnily nebo ovlivňují váš každodenní život? Jak jej ovlivňují vaše silné stránky?

Díky.

Knihy, o nichž jsem se v článku zmiňoval:

  • BOWEN WIll. Svět bez stížností. Praha: Synergie, 2017. 223. s. ISBN 978-80-7370-493-3.
  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • ISAACSON, Walter. Einstein: jeho život a vesmír. Praha: Paseka, 2018. 624 s. ISBN 978-80-7432-956-2.
  • LAO-C‘. Tao te ťing. Lao-c‘ o Tao a ctnosti. Praha: Galerie Zdeněk Sklenář, 2016. 107 s. ISBN 978-80-87430-58-3.
  • SELIGMAN, Martin, E. P. Opravdové štěstí: pozitivní psychologie v praxi. 2. vyd. Praha: Ikar, 2015. 390 s. ISBN 978-80-249-2944-6.
  • THOREAU, Henry, D. Walden aneb život v lesích. Voznice: Leda, 2018. 339 s. ISBN 978-80-7335-563-0.
  • WEBER, Zdeněk, NĚMEČEK, Václav, DAVID, Jan. Já muž. Rozhovory o mužské cestě, hledání vize a lásce k životu. Praha: True Self, 2019. 299 s. ISBN 978-80-906871-3-4.

Silné stránky VIA pro vás

Získejte vlastní pořadí 24 silných stránek Values In Action.

U bezplatného testu přes uvedenou stránku navíc s mou individuální zpětnou vazbou (+ plakát 6 skupin ctností a 24 silných stránek v češtině)!

http://liborfriedel.pro.viasurvey.org

Pošlete vzkaz nebo dotaz

3 + 15 =

Slova moudrých

„Mír není absencí války, ale ctností založenou na síle charakteru.“

(Baruch Spinoza)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma (Sebe)poznání a analýzy zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím anketu k lepšímu zacílení článků ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996.

Podpořím vaši STRATEGICKOU CESTU! Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti a podněcovat jednotlivce a organizace na jejich cestě strategického rozvoje, úspěchu a excelence, jako LÍDRŮ, s vědomím souvislostí. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Vaše silné stránky ve 118 podobách

Vaše silné stránky ve 118 podobách

Co jsou vaše silné stránky? / Jaké jsou vaše silné stránky? / Jaké máte silné stránky?

Kdy se cítíte být ve své síle?

Síla není pouze ta fyzická a atributů, které z nás dělají silné muže silné ženy a silné děti je celá řada. každý z nás má „něco“, co jej dělá silným, talentovaným, „předurčeným“ v autentické a přirozené rovině. Odhalujeme to intuitivně, na základě zpětné vazby od druhých, sebezkoumáním a pozorováním i pomocí různých testů a sebehodnocení, sami i s pomocí druhých, včetně koučů a mentorů.

Nepoznat své silné stránky a talenty a pak je nevyužít, znamená svým způsobem mrhat potenciálem pro rozvoj sebe sama a inspiraci druhých.

No… Žádné dlouhé motivační řeči. Mrkněte se „co je ve hře“, zkuste to a dejte vědět. K tématu se budu vracet.

Když jsem si před lety dělal první testy silných stránek a zkoušel jsem dostupné modely, iritovalo mě, že mezi těmi, které byly na vrcholu žebříčků nejsou ty „nejakčnější“, nejdynamičtější a „extrovertní“. Kdyby byly, popíral bych sám sebe. A popírat sám sebe nevede k životnímu štěstí. Koncept silných stránek, talentů a Darů našeho SRDCE je mnohovrstevnatý a skýtá obrovský rozvojový potenciál po všech (silných) stránkách. Na blogu přehled zmiňuji poprvé a rozhodně to není vyčerpávajícím způsobem. Kdo ještě nezná a nezkusil, nechte se inspirovat.

Silné stránky jako součást SWOT

Silné stránky (Strengths) zná spousta lidí pravděpodobně jako součást SWOT matice či tzv. SWOT „analýzy“. Ta je (v horším případě) intuitivním či zkušenostním soupisem různě vnímaných (interních) silných a slabých stránek a (vnějších) příležitosti a hrozeb, obvykle pro firmu/organizaci. V lepším případě by se mělo jednat o souhrnný výsledek faktorů vyplývajících z mnoha dílčích strategických (a marketingových) analýz a hodnocení. Ty, které se týkají a vyplývají z vnějšího prostředí (vč. odvětví, trhu, konkurence…) mohou být pro různé organizace vnímány buď jako příležitosti (Opportunities) nebo jako hrozby (Threats). Ty, které jsou součástí vnitřního prostředí a berou v úvahu např. zdroje, znalosti, schopnosti, organizační kulturu a další, lze považovat z pohledu organizací za silné stránky (Strengths) nebo slabiny (Weaknesses).

Ač je „SWOTka“ starým nástrojem či konceptem, je stále silně zastoupena v předpokladech pro definování strategií organizací. Na tom není nic špatného, je to fungující model, poskytující tak kvalitní vhled, jak kvalitně je zpracována. Bohužel, někdy se setkávám s pohledem, že mít SWOT se rovná tomu mít strategii. Takový přístup obvykle vede brzy k selhání takové „strategie“.

SWOT žádnou strategií není. Ani záměr využít nebo eliminovat některé ze SWOT faktorů ještě nepředstavuje strategii. Pouze naznačuje, na čem by případná strategie mohla či neměla stavět.

Součástí SWOT jsou tedy silné stránky. Jsou to vnitřní pozitivní atributy, které v mnohém (spolu)vytváří hranu konkurenční schopnosti a odlišují úspěšné organizace od neúspěšných. Závisí i na tom, co různé firmy považují za úspěch.

Protipólem silných stránek ve SWOT bývají již zmíněné slabiny / slabé stránky.

Osobní SWOT a silné stránky

Strategickou analýzu s výslednou shrnující SWOT maticí může kromě organizací a podnikatelů zpracovat každý z nás jako jednotlivec – pro svou osobní a životní strategii. Strategická analýza je v takovém případě spojena s hlubším sebepoznáním, sebe-zkoumáním, reflexí a vnitřní prací, která poté „definuje“ SW rozměr SWOT matice, naše interní silné stránky a slabiny.

Silnými stránkami mohou být např.

  • kombinace vašich dovedností a zkušeností,
  • vaše získané znalosti a specifické know-how,
  • vámi vybudovaná jedinečná komunita, vztahy s ní a její podpora,
  • různá zdroje, které máte k dispozici (finance, fyzička, zdraví, časová volnost a flexibilita…),
  • specifické nadání nebo talent…

Na této osobní úrovni se silné stránky ve SWOT dostávají do kontaktu spolu s tzv. silnými stránkami osobnosti/charakteru, Dary a talenty, kterými disponujete, dostali jste je do vínku či si je svým úsilím vypěstovali.

Klasifikace takových silných stránek a talentů je mimo jiné výsledkem:

  • zrodu a rozvoje pozitivní psychologie (člověk je v zásadě OK a není potřeba na něm nic „opravovat“),
  • „iniciačních“ studií Gallupova ústavu s 2 miliony účastníků (Buckingham, Clifton, 2001) a
  • prací, které vedly ke vzniku klasifikační příručky silných stránek osobnosti (Peterson, Seligman, 2004).

Bohužel zřídka najdete definici toho, co silné stránky osobnosti jsou. Vybral jsem několik příkladů pro porovnání. Podrobnosti najdete v použité literatuře

  • „Kombinace talentů (přirozeně se opakujících vzorců myšlenek, pocitů a chování), znalostí (faktů a poučení) a dovedností (kroků činnosti.)“ (Buckingham, Clifton, 2001).
  • „Psychologické složky, procesy nebo mechanismy, které definují morálně cenné hodnoty.“ (Peterson, Seligman, 2004).
  • „Pozitivní rysy, odrážející se v myšlenkách, pocitech a chování.“ (Park, Peterson, Seligman, 2004).
  • „Přirozené schopnosti, které toužíme používat, které umožňují autentické vyjádření a které nás nabíjí/energetizují.“ (Govindji, Linley, 2007).
  • „Pozitivní rysy / schopnosti, které jsou osobně naplňující, neumenšují ostatní, jsou všudypřítomné a oceňované napříč kulturami, a jsou v souladu s řadou pozitivních výstupů pro jednotlivce i ostatní.“ (Niemiec, 2017).

Osobní, opakovanou zkušenost mám se studiem a využitím tří modelů a přístupů a „testování“ silných stránek.

  • CliftonStrengths Finder Gallupova ústavu
  • Realise2 (nyní StrengthsProfile) Alexe Linleyho
  • Institut silných stránek charakteru Values In Action (VIA)

Nebudu se pouštět v tomto článku do rozborů. Shrnu zde na blogu silné stránky a talenty pro váš první a úvodní přehled (pokud jste se s tím ještě nesetkali). Tři zmíněné modely (existují i další) pracují dohromady se 118 atributy (34+60+24), z nichž některé jsou totožné nebo velmi podobné.

V závěru jsou odkazy, kde si můžete „otestovat“, jak na tom aktuálně jste se svými silnými stránkami a talenty a přidat je třeba do své osobní SWOT k dalším silným stránkám, kterými disponujete.

Gallup – CliftonStrengths Finder

První model talentů, velice populární např. díky Janu Mühlfeitovi, pracuje s 34 talenty rozdělenými do čtyř „témat“. Témata popisují, jak lidé a týmy využívají svůj talent k práci s informacemi, jak uskutečňují a realizují akce a jak ovlivňují ostatní a budují vztahy.

Podívejte se na základní charakteristiky lidí, disponujících jednotlivými talenty a silnými stránkami podle klasifikace užívané na základě výzkumu Gallupova ústavu.

Strategické myšlení

Téma strategické myšlení odpovídá na otázku „Jak vstřebáváte informace a situace, jak o nich přemýšlíte a analyzujete je?“ Takové silné stránky a talenty vám pomáhají lépe se rozhodovat a (spolu)vytvářet lepší výsledky.

Analytical (analytický)

  • Hledají důvody a příčiny. Mají schopnost přemýšlet o všech faktorech, které mohou ovlivnit situaci.

Context (kontext)

  • Rádi přemýšlí o minulosti. Přítomnost chápou v kontextu minulosti.

Futuristic (futuristický)

  • Inspiruje je budoucnost a to, co by mohlo být. Svou vizí budoucnosti se snaží povzbuzovat ostatní.

Ideation (ideace) – to je jeden z mých top talentů

  • Fascinují je myšlenky/pojmy/názory/ideje. Takto talentovaní lidé jsou schopni najít souvislosti mezi zdánlivě nesourodými jevy.

Input (vstup) – to je jeden z mých top talentů

  • Mají potřebu shromažďovat (a archivovat) informace, myšlenky, artefakty, dokonce i vztahy.

Intellection (porozumění, intelektuální činnost) – to je jeden z mých top talentů

  • Vyznačují se svou intelektuální činností. Jsou introspektivní a oceňují intelektuální diskusi.

Learner (student)

  • Typicky mají velkou touhu učit se a chtějí se neustále zlepšovat. Jde jim spíše o proces učení než přímo o výsledek.

Strategic (stratég)

  • Vytváří různé alternativní cesty a strategie, jak jít dál. Tváří v tvář danému scénáři mohou rychle vystopovat relevantní modely, vzorce a problémy.

Obr. 1 – Silné stránky / talenty podle Gallup CliftonStrengths.

Zdroj: Gallup Strengths Center

Provádění

Téma provádění odpovídá na otázku „Jak věci uskutečňujete/provádíte?“ Pomáhají vám přeměňovat myšlenky a nápady ve skutečnost a realitu.

Achiever

  • Lidé s tímto talentem tvrdě pracují a jsou velice vytrvalí. Nesmírně je uspokojuje jsou-li zaneprázdněni a produktivní.

Arranger (uspořádání)

  • Organizují, ale jsou i flexibilní, takže tuto schopnost doplňují. Rádi určují, jak mohou být všechny části a zdroje uspořádány pro maximální produktivitu.

Belief (víra)

  • Mají určité neměnné základní hodnoty. Z nich se rozvíjejí a definují smysl a účel svého života.

Consistency (stálost)

  • Jsou si velmi dobře vědomi toho, že je třeba s lidmi zacházet stejně. Touží po stabilních rutinách a jasných pravidlech a postupech, které mohou všichni následovat.

Delibaretive (rozvážnost)

  • Věnuji vážnou péči výběru a rozhodování a předvídají překážky.

Discipline (disciplína)

  • Mají rádi rutinu a strukturu. Svůj svět vnímají skrze řád, který vytvářejí.

Focus (soustředění)

  • Mohou se nasměrovat, zvládnout věci a provést nezbytné korekce, aby setrvali na správné cestě. Nejprve stanovují priority, pak konají.

Responsibility (zodpovědnost)

  • Přijímají psychologickou odpovědnost za to, co řeknou, že budou dělat. Jsou zavázáni stabilním hodnotám, jako je čest a loajalita.

Restorative (posilňování)

  • Jsou schopni řešit problémy. Umí zjistit, co není v pořádku a vyřešit to.

 

Ovlivňování

Téma ovlivňování odpovídá na otázku „Jak ovlivňujete ostatní?“ Talenty spadající do této skupiny pomáhají převzít zodpovědnost, nahlas promluvit či se ujistit, že jsou vyslechnuti i ostatní.

Activator (aktivátor)

  • Uskutečňují věci tím, že proměňují nápady v akci. Chtějí věci spíše ihned dělat a realizovat než o nich mluvit.

Command (velení)

  • Jsou přítomni. Přebírají kontrolu nad situací a činí rozhodnutí.

Communication (komunikace)

  • Je pro ně za snadné převést své myšlenky do slov. Jsou dobří v konverzaci a prezentování.

Competition (konkurence)

  • Poměřují svůj pokrok proti výkonu ostatních. Snaží se zvítězit a rádi soutěží.

Maximizer (maximalizátor)

  • Zaměřují se na silné stránky jako na způsob, jak stimulovat osobní a skupinovou excelenci. Snaží se přeměnit něco silného v něco úžasného.

Self-Assurance (sebevědomí)

  • Jsou přesvědčeni o své schopnosti riskovat a řídit svůj vlastní život. Mají vnitřní kompas, který jim dává jistotu v jejich rozhodnutích.

Significance (význam)

  • Chtějí mít velký dopad. Jsou nezávislí a upřednostňují projekty na základě toho, jaký vliv budou mít na jejich organizaci nebo lidi kolem.

Woo

  • Milují výzvy ze setkávání se s novými lidmi a jejich překonání. Uspokojuje je prolamování ledu a mohou-li s někým navazovat spojení.

Obr. 2 – Silné stránky / talenty podle Gallup CliftonStrengths.

Zdroj: Gallup Strengths Center

Budování vztahů

Téma budování vztahů odpovídá na otázku „Jak budujete a rozvíjíte pevné vztahy?“ Pomáhají ke společnému budování a udržování týmů.

Adaptability (přizpůsobivost)

  • Preferují „plout po proudu“. Mají tendenci být „tady a teď“ s lidmi, kteří berou věci tak, jak přicházejí a objevují budoucnost den po dni.

Connectedness (připojení) – to je jeden z mých top talentů

  • Důvěřuje vazbám mezi všemi věcmi. Věří, že na světě existuje pouze málo náhod a že téměř každá událost má smysl.

Developer (vývojář)

  • Rozpoznávají a kultivují potenciál v jiných. Zaznamenávají známky každého malého zlepšení a uspokojují je důkazů pokroku.

Empathy (empatie)

  • Mohou vnímat pocity ostatních lidí tím, že si sami sebe představují v životech či situacích druhých.

Harmony (harmonie)

  • Hledají konsenzus a dohodu, protože nesnášejí konflikt.

Includer

  • Přijímají a akceptují druhé. Ukazují povědomí těch, kteří se cítí být vynecháni a snaží se je akceptovat.

Individualization (individualizace)

  • Jsou fascinováni jedinečnými vlastnostmi každého člověka. Mají dar zjistit, jak mohou různí lidé produktivně spolupracovat.

Positivity (pozitivita)

  • Disponují nakažlivým nadšením. Jsou optimističtí a mohou ostatní nadchnout tím co se chystají dělat.

Relator – to je jeden z mých top talentů

  • Užívají si úzkých vztahů s druhými. Hluboké uspokojení nachází v práci s přáteli ke společnému dosažení cíle.

Pomůcka k sebeřízení a rozvoji

Získejte jednoduchou pomůcku pro rozvoj silných stránek!

Stanovte – Rozeberte – Proveďte – Vyhodnoťte

Opřete se o to, co je vám přirozené!

Donald O. Clifton (1924 – 2003) byl americký psycholog, pedagog, autor, výzkumník a podnikatel. Založil organizaci Selection Research Inc., která později získala Gallup Inc. Tam se Clifton stal předsedou a vyvinul CliftonStrengths (o němž je část článku na blogu). Donald Clifton byl označen Americkou psychologickou asociací jako “otec psychologie silných stránek a dědeček pozitivní psychologie”.

Zdroj: Wikipedia

StrengthsProfile

U zrodu práce se silnými stránkami stal i Seligmanův žák, Alex Linley. Ten později vyvinul nejrozsáhlejší „seznam“ silných stránek i trochu odlišný způsob posuzování z pohledu jejich využití. Rád s tímto systémem pracuji při koučování (stejně tak jako s přístupem Values In Action).

60 silných stránek (Linley, 2018) ukazuje obrázek. Záleží na tom, které vaše silné stránky jsou:

  • realizované,
  • nerealizované,
  • naučeným chováním (tedy spíše takovou oblíbenou „maskou“),

a které představují spíše „slabiny“, jejichž využití vás obírá o energii, nejste v jejich využití moc dobří či vám jejich použití způsobuje nesnáze.

Alex Linley jako prioritní rozvojovou příležitost a potenciál vidí ve využití nerealizovaných silných stránek. Např. pro mě je zde řada možností – být více agentem změny, soustředit se více na poskytování služby a postavit se do „světla ramp“, inspirovat ke zlepšování nebo upozorňovat na odlišené pohledy (být kontrapunktem).

Alexův přístup se mi zamlouvá, možná právě proto, že je přece jen trochu komplikovanější, než zbývající a poskytuje více úhlů pohledu při sebepoznání a volbě osobní strategie a dalšího rozvoje. U nás není tak příliš znám, ale statisíce uživatelů po světě má.

Obr. 3 – Přehled silných stránek v modelu StrengthsProfile. 

Zdroj: Linley (2018)

Obr. 4 – Přehled silných stránek v modelu StrengthsProfile. 

Zdroj: Linley (2018)

Values In Action (hodnoty v akci pro vaše silné stránky)

Přístup VIA Character Strengths je založen na silných stránkách (nejde o talenty, dovednosti…). Je jedním z těch, který je pro výchozí vhled k dispozici zdarma (!!!). Objevuje se také v literatuře, která byla přeložena do češtiny, zejména v podobě knih duchovního otce pozitivní psychologie, Martina Seligmana (2013, 2014, 2015).

VIA bere v úvahu 24 univerzálních silných stránek, takže je jednodušší na udržení si přehledu. Jsou to následující silné stránky.

  1. Tvořivost (originalita, vynalézavost)
  2. Zvídavost (zájem o svět)
  3. Úsudek (kritické myšlení)
  4. Láska k učení
  5. Perspektiva (vhled, orientace na budoucnost)
  6. Statečnost (udatnost)
  7. Upřímnost (integrita, autentičnost)
  8. Vytrvalost (pracovitost, píle)
  9. Vitalita (elán, nadšení)
  10. Láska
  11. Laskavost
  12. Sociální inteligence
  13. Spravedlnost (čestnost, poctivost)
  14. Vůdcovství
  15. Týmová práce
  16. Odpuštění (milosrdenství)
  17. Pokora (skromnost)
  18. Prozíravost (obezřetnost)
  19. Sebekontrola, sebekázeň
  20. Smysl pro krásu a dokonalost
  21. Vděčnost
  22. Naděje
  23. Smysl pro humor
  24. Spiritualita (duchovnost, víra)

Zmíněné silné stránky podle VIA jsou rozděleny do 6 ctností.

  1. Moudrost (1 – 5)
  2. Odvaha (6 – 9)
  3. Lidskost (10 – 12)
  4. Spravedlnost (13 – 15)
  5. Střídmost (16 – 19)
  6. Transcendence  (20 – 24)

Zde je pro zajímavost mých 5 hlavních silných stránek z pohledu VIA:

  • Láska k učení
  • Zvídavost
  • Leadership
  • Úsudek, kritické myšlení
  • Humor

V koučování i sebekoučování je sada 24 silných stránek VIA velice silný „nástroj“ pro rozvoj a uvědomění.

Podstatnou zprávou je fakt, že se opravdu jedná o silné stránky, které je třeba jako silné stránky vnímat, a to všechny! Byť nejsou využity. To je velký rozdíl oproti SWOT, kde jsou protipólem slabé stránky. Podle Values In Action je tedy i atribut na konci vašeho žebříčku stále silnou stránkou a může vám napomoci k růstu a rozvoji. Není to slabina!

To je poměrně osvobozující vhled a pocit. Zejména vůči tomu, když jsem se před 6 nebo 7 lety s těmito koncepty silných stránek začal pracovat, mapovat sám sebe a využívat poté v koučování a dalších aktivitách. Položky na konci seznamu jsem „automaticky“ vnímal jako slabiny.

Obr. 5 – Přehled silných stránek v pojetí VIA Character Strengths. 

Zdroj: VIA Character Strengths

Jaké jsou vaše silné stránky

Získejte vhled do svých 24 silných stránek!

Navíc s bonusy v češtině formou 5-ti denního e-mail minikurzu!

Více informací k silným stránkám Values IAction.

Užitečná příručka ZDARMA

E-book ZDARMA

Pojďte na to!!!

Pokud si chcete „otestovat“ sami sebe a dosud jste tak neučinili, můžete zkusit následující odkazy (nejde o affiliate odkazy). 

  • VIA úvodní test zdarma
  • Gallup – CliftonStrengths 34 (49,99 USD v době psaní článku)
  • StrengthsProfile – Expert Profile (40 GBP a VAT) (Aktualizace 14.2.2024 – Nyní jako akreditovaný kouč StrengthsProfile mohu toto „testování“ zajistit, zprostředkovat a navázat podporou či koučováním při výkladu a podrobnostech či plánování rozvoje. Podrobnosti připravuji. Zatím v případě zájmu prosím piště na blog@liborfriedel.cz. Děkuji)
  • VIA Character Strengths – VIA Total 24 Character Strengths Report (50 USD) – Opět jako spolupracující kouč VIA mohu zajistit veškeré náležitosti a přidat spolupráci na výkladu a rozvoji.

Aktuální informace jsou vždy na daném webu.

Silné stránky je dobré propojit s osobními hodnotami a „projít si“ oběma směry Diltsovu pyramidu neurologických úrovní, s vědomím/uvědoměním silných stránek a hodnot.

Vyzkoušejte, aktualizujte si svůj profil silných stránek a dejte vědět do komentářů.

  • Jaké jsou vaše zkušenosti s „testováním“ silných stránek a jejich využitím?
  • Který model/přístup preferujete nebo jste už vyzkoušeli?
  • V čem vám vaše silné stránky ovlivnily život?
  • Jaké silné stránky si u sebe uvědomujete „intuitivně“?
  • Máte zpracovánu svou osobní SWOT analýzu?

 

Literatura:

  • BUCKINGHAM, Marcus, CLIFTON, Donald, O. Now, Discover Your Strengths. New York: The Free Press, 2001. 272 s. ISBN 0-7432-0114-0.
  • GOVINDJI, Reena, LINLEY, Alex, P. (2007). Strengths use, self-concordance and well-being: Implications for strengths coaching and coaching psychologists. International Coaching Psychology Review, 2007, 2(2), 143-153.
  • LINLEY, Alex, BATEMAN, Trudy. The Strengths Profile Book. 2. vyd. Birmingham: CAPP Press, 2018. 199 s. ISBN 978-1-906366-20-0.
  • NIEMIEC, Ryan, M. Character Strengths Interventions: A Field Guide for Practitioners. Boston: Hogrefe Publishing, 2017. 299 s. ISBN 978-0-88937-492-8.
  • PARK, Nansook, PETERSON, Christopher, SELIGMAN, Martin E. P. Strengths of Character and Well-being. Journal of Social and Clinical Psychology, 2004, 23(5), 603-619.
  • PETERSON, Christopher, SELINGMAN, Martin, E. P. Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification. Oxford: Oxford University Press & American Psychological Association, 2004. 800 s. ISBN 0-19-526701-5.
  • SELIGMAN, Martin, E. P. Naučený optimismus. Jak změnit své myšlení a život. Praha: Pavel Dobrovský – BETA, 2013. 511 s. ISBN 978-80-7306-534-8.
  • SELIGMAN, Martin, E. P. Vzkvétání. Nové poznatky o podstatě štěstí a duševní pohody. Brno: Jan Melvil Publishing, 2014. 407 s. ISBN 978-80-87270-95-0.
  • SELIGMAN, Martin, E. P. Opravdové štěstí. Pozitivní psychologie v praxi. Praha: Ikar, 2015. 391 s. ISBN 978-80-249-2944-6.

Kontaktuje mě

13 + 5 =

Slova moudrých

„Nejběžnější nerealizovanou silnou stránkou na světě je Poslání (Mission).“

(Alex Linley)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma sebepoznání zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Já, manažer! 10x o řízení sebe sama

Já, manažer! 10x o řízení sebe sama

Řízení sebe sama má dvě roviny. Jedna se týká řízení sebe sama v osobním životě, druhá řízení sebe sama v manažerském životě. První rovina se dotýká každého z nás. Je to základ(na), od níž se můžeme odrazit k úspěchu a naplněnému životu.

Pro organizace, jejich úspěch a naplnění jejich poslání a vizí, hraje důležitou roli, jak svůj part v řízení sebe sama zvládají lídři a manažeři na všech úrovních.

Občas v článcích zmiňují, že vnímám řízení jako proces, který vytváří prostředí a prostor pro lidský výkon, tedy dosahování cílů. Tento prostor (si) vytváříme díky plánování, organizování všech možných zdrojů, vedení sebe sama i druhých a díky zpětné vazbě (kontrolování). V osobním i organizačním životě. Spojit s tím můžete například „procházku pyramidou„.

Není divu, že se řízení sebe sama věnují články v Harvard Business Review (HBR). Pojďte se v 10+2 pohledech podívat, kde se rodily kořeny některých rad a tipů pro řízení sebe sama. Rozšíření najdete také v českých překladech knih, pro něž před několika lety byl základem právě článek v prestižním magazínu „z Harvardu“. 

Stejně jako u jiných výběrů z HBR, také zde platí stejná vtíravá otázka. Které tipy, rady, zásady a modely platí i dnes a které (pokud se tak vůbec stalo) zastaraly? Že by třeba myšlenky Petera Druckera? 

Patřím mezi lidi, kteří mají rádi jasno v tom „odkud vítr vane“. Často mi tedy nedá, abych nepátral pro zdrojích toho, kde se vzaly některé myšlenky, které obohacují náš život a pronikají do manažerského světa. Patrné je to i z toho, že už jsem pár článků na věnoval výběrům textů z Harvard Business Review k tématům, jimiž se zabývám na blogu. Patří k nim sebepoznání i vedení a řízení sebe sama, proto nepřekvapí, že k tomuto tématu najdete také výběr 10 nejlepších článků z HBR. S bonusy je jich 12. Pro vaši inspiraci sdílím vybrané hlavní myšlenky.

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Jak změříte svůj život?

Clayton Christensen je fenomén většiny výběrů z Harvardu, o nichž jsem na blogu psal. V „desítce“ k řízení sebe sama má bonusový „otvírák“ (Christensen, 2010). Zabývá se tím, o čem posléze vyšla i jeho kniha, přeložená do češtiny – Jak změříte svůj život? (Christensen, 2013). Pro koncept osobní strategie a životního skóre je to inspirativní a poučná kniha.

Strategii lze realizovat pouze tak, že do ní vložíte své zdroje. Pouze dobrý záměr nepostačuje. Pokud neinvestujete svůj čas, peníze (energii) a talent způsobem, který je v souladu s vašim záměrem a vizí, neuskutečňujete svou strategii.

Clayton Christensen ví o čem hovoří a píše. Je jedním z těch, kteří prodělali „posun paradigmatu“, jak takové změny životních pohledů nazývá Covey (2007). Rok před publikováním článku u Christensena totiž diagnostikovali rakovinu. Použiji jeho slova z článku

„Nedělejte si starosti o úroveň excelence, které jste dosáhli; spíše se starejte nad tím, kolika jednotlivcům jste pomohli stát se lepšími lidmi. Toto je mé poslední doporučení: Zamyslete se nad metrikou, podle které budete posuzovat svůj život bude souzen a učiňte rozhodnutí žít každý den tak, že na jeho konci budete moci svůj život posoudit jako úspěšný.“

Proto je jeho rada z článku ve výběru z HBR stručná, v několika bodech.

  • Vytvořte si pro svůj život strategii. (!!!)
  • Alokujte své zdroje.
  • Vytvořte kulturu.
  • Vyhněte se chybám v marginálních (menšinových, okrajových) nákladech.
  • Nezapomeňte na důležitost pokory.
  • Zvolte si správné měřítko.

V roce 2012 promluvil Christensen na TEDEx v Bostonu. Na záznam jeho 20-ti minutového vystoupení se určitě podívejte zde (nejsou tam české titulky).

Otázky k úvaze se samy nabízí:

  • Co je tím vašim životním měřítkem?
  • Jak vypadá karta vašeho životního skóre?

Literatura:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • CHRISTENSEN, Clayton. How Will You Measure Your Life? Harvard Business Review, 2010, 88(7-8), 46-51.
  • CHRISTENSEN, Clayton, M. ALLWORTH, James, DILLON, Karen. Jak změříte svůj život? Brno: Biz Books, 2013. 182 s. ISBN 978-80-265-0061-2.

Řídit sám sebe

Článek (Drucker, 1999) klasika manažerské vědy Petera Druckera (1909-2005), zvýrazňuje věta, která je jistě v mnohém velice populární a pravdivou „frází“:

„Úspěch ve znalostní ekonomice přichází k těm, kteří se znají sebe sama – své silné stránky, hodnoty a způsob, jakým nejlépe fungují.“

Také následující věta je hluboce pravdivá, s obtížnými důsledky pro jednotlivce a mnoho firem, které v současné době zápolí s nedostatkem motivovaných, angažovaných a kompetentních lidí.

„Vyžaduje mnohem více energie, zlepšit se z nekompetentnosti do průměrnosti, než se zlepšit z prvotřídní výkonnosti k excelenci.“

Drucker pokládá „banální“ a stále platné a opakující se otázky k sebepoznání.

  • Jaké jsou mé silné stránky?
  • Jak si vedu?
  • Jaké jsou mé hodnoty? – Ověřte si zde!
  • Kam patřím?
  • Jak se učím?
  • Jak mohu přispět druhým?

Také připomíná, že to, co člověk dělá dobře, dokonce velmi dobře, neznamená, že je v souladu s jeho systémem hodnot. Proto si připomeňte např. článek o Ikigai a udělejte si test osobních hodnot.

Tento článek je opravdu jedním z těch, které by se lidově řečeno měly tesat do kamene. Koneckonců českým čtenářům je Peter Drucker znám z mnoha překladů jeho knih. Zmíním aspoň „To nejdůležitější…“ (Drucker, 2016).

Literatura:

  • DRUCKER, Peter. Managing Oneself. Harvard Business Review 1999, 77(2), 64-74.
  • DRUCKER, Peter. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. 2. vyd. Praha: Management Press, 2016.300 s. ISBN 978-80-7261-294-9.

Obr. 1 – Obálka série výběrů 10 nej z Harvard Business Review – tentokrát o řízení sebe sama.

Zdroj: Amazon

Řízení času: Kam se poděla opice?

Řízení času a řízení energie, dvě strany jedné mince, dva kontrasty ve dvou článcích ve výběru Harvard Business Review.

Článek o tom, „kdo má opici“ (Who’s Got the Monkey) vznikl, když mi bylo 10 let, v roce 1974. Je to analogie, podtrhující hodnotu přidělování práce, delegování a kontroly. Příběh o delegování ve formě opice, která se ráda vrací na ramena toho, kdo (špatně) deleguje nebo snadno přijímá starosti, úkoly… (opice) druhých, je mezi konzultanty, poradci a lektory (mě generace?) populární. Zde v článku je zdroj jeho vzniku.

Autoři nabízí pět úrovní, v nichž se může odvíjet iniciativa podřízených při zvládání delegovaného úkolu.

  1. Počkejte, dokud neřeknu co dělat.
  2. Zeptejte se, co dělat.
  3. Doporučte akci a poté ji s mým schválením implementujte.
  4. Proveďte samostatně akci, ale okamžitě se se mnou poraďte.
  5. Proveďte samostatně akci a dejte mi zprávu prostřednictvím rutinní procedury.

Myslím, že tyto dobré rady platí stále. Neustále v nich mnozí manažeři dělají chyby (byť do hry vstupuje také situační vedení lidí). Snad proto je článek z roku 1974 ve výběru vydaném v roce 2010.

  • Jak delegujete vy?
  • Vrací se vám některé „opice“?
  • Jak jste spokojeni s mírou osobní odpovědnosti podřízených a/nebo lidí, kteří vás obklopují?

Literatura:

  • ONCKEN, Jr. William, WASS, Donald, L. Management Time: Who’s Got the Monkey? Harvard Business Review, 1974, 52(6), 75-80.

Jak funguje odolnost

Proč se někteří lidé od životních těžkostí odrazí, zatímco jiní se v zoufalství utopí? Těžké situace…, těžké otázky…, obtížné odpovědi. Diane Coutuová (2002) se dívá ve svém článku na povahu individuální a organizační odolnosti. Článek vyšel nedlouho po teroristických útocích v USA v září 2001. Odolnost (angl. resilience) si našla cestu na seznam hledaných a žádaných kvalit u zaměstnanců.

„Více než vzdělání, více než zkušenost, více než školení, určí to, kdo uspěje a kdo selže, úroveň odolnosti člověka.“

Podle teorie se zdá, že odolné jednotlivce od ostatních odlišují tři základní charakteristiky. Jedna nebo dvě z nich umožňují odrazit se od těžkostí (ode dna), ale opravdová odolnost vyžaduje všechny tři.

  1. První charakteristikou je schopnost přijmout a čelit realitě. Když se díváme tvrdě na realitu, připravujeme se na to, abychom jednali způsobem, který nám umožní snášet a přežít utrpení. Trénujeme se, jak přežít dříve, než to budeme muset udělat.
  2. Za druhé, odolní lidé a organizace mají schopnost najít význam a smysl v některých aspektech života, které nejsou jednoduché a příjemné. Hodnoty jsou stejně důležité jako význam. Hodnotové systémy u odolných firem se v průběhu dlouhého času a jejich cesty mění jen velmi málo a jsou používány jako opora v době potíží.
  3. Třetím stavebním kamenem odolnosti je schopnost improvizovat. V rámci osobních schopností nebo firemních pravidel je schopnost řešit problémy bez obvyklých nebo zřejmých nástrojů velkou výhodou.

Takové je hlavní poselství článku ve výběru HBR,

  • Kdy jste se octli v těžké situaci vy?
  • Co vám pomohlo ji zvládnout?
  • Jak vás taková situace „zocelila“?

Literatura

  • COUTU, Diane, L. How Resilience Works. Harvard Business Review, 2002, 80(5), 46-50.

Řízení sebe sama a ostatních je dynamický proces, ve kterém se hráči a někdy i pravidla neustále mění. Nicméně, můžete k němu přistoupit strategicky.

Řízení sebe sama začíná poznáním sebe sama – co vás opravdu motivuje, jaké jsou vaše silné stránky a slepá místa. Opravdové pochopení sebe sama může být obtížný a poučný proces. Čím přesnější a dokonalejší je vaše porozumění sobě samému, tím větší jsou vaše šance na to, že se ocitnete v prostředích a situacích, které nahrávají vašim silným stránkám.

Zdroj: Harvard Extension School

Řiďte svou energii, ne svůj čas

Při mých návštěvách ve firmách se zdá (a je to vesměs realita), že organizace vyžadují od svých zaměstnanců stále vyšší výkon. To je (bohužel ?) smutný trend „růstu do oblak“ (ale i náprava chyb, neefektivity a nízké produktivity z minulosti). U lidí, kteří se snaží vyhovět tomuto trendu však postupně selhává obvyklá metoda – práce přesčas, bez odpočinku, až do vyčerpání a vyhoření, k nemocem. Pro budování zdravějšího (efektivnějšího) pracovního prostředí jsou to zásadní chyby, které ani v dnešní době nezmizely (a jsou podporovány workoholickými neefektivními ministry). Občas se setkám ve firmách i s angažovanými lidmi, kteří svou angažovanost ztrácí. Příčinou bývá trochu překroucené delegování typu „když sis to vymyslel, tak do udělej/zařiď“ apod. Duševní zdraví si pak paradoxně uchovají ti neangažovaní – odchází domů s koncem pracovní doby.

Delší dny a trávení více času v kanceláři nefunguje z jednoduchého důvodu. Čas je omezeným a neobnovitelným zdrojem. Na druhé straně osobní energie je obnovitelná. Proto Schwartz a McCarthy (2007) podporují jednoduché rituály, které pomáhají zaměstnancům pravidelně doplňovat (dobíjet) svou energii a umožňují organizacím budovat fyzickou, emocionální a duševní energii a odolnost. Mezi tyto rituály patří krátké přestávky v určitých intervalech, vyjádření uznání ostatním, omezování vyrušování a více času na aktivity, které lidé dělají nejlépe a nejvíce si jich užívají.

Pro praxi doporučují Schwartz a McCarthy např. následující postupy pro obnovu čtyř forem osobní energie

  1. Fyzická energie
    • Vylepšete svůj spánek tím, že budete chodit spát dříve a snížením spotřeby alkoholu.
    • Omezte stres zapojením do kardiovaskulárních aktivit nejméně třikrát týdně a silového tréninku alespoň jednou týdně.
    • Jezte malá jídla a lehké občerstvení každé tři hodiny.
    • Naučte se pozorovat známky svého imunitního systému.
  1. Emocionální energie
    • Odstraňujte negativní emoce – podrážděnost, netrpělivost, úzkost, nejistotu – hlubokým dýcháním.
    • Podněcujte pozitivní emoce v sobě a v ostatních prostřednictvím pravidelného vyjadřování uznání druhým v podobě specifických poznámek, e-mailů nebo konverzace.
    • Podívejte se na rušivé situace prostřednictvím nové optiky. Přijměte „reverzní objektiv“ a zeptejte se: „Co řekne druhá osoba v tomto konfliktu a jak by mohl mít pravdu?“ Použijte „teleobjektiv“ a zeptejte se: „Jak se asi do šesti měsíců podívám na tuto situaci?“ Zaměstnejte „širokoúhlý objektiv“ a zeptejte se: „Jak se mohu z této situace poučit a růst?“
  1. Duševní energie
    • Omezte vyrušování při práci s požadovanou vysokou koncentrací (buďte mimo dosah telefonů a e-mailů).
    • Reagujte na telefony a e-maily v předem určených časech během dne.
    • Každý večer identifikujte nejdůležitější výzvu/úkol pro další den. Ten je pak vaší hlavní prioritou, když dorazíte ráno do práce.
  1. Duchovní (spirituální) energie
    • Identifikujte své „sladké“ aktivity – ty, které vám dávají pocity efektivity, snadné vstřebávání a naplnění. Najděte způsoby, jak jich dělat více.
    • Přidělte čas a energii tomu, co považujete za nejdůležitější.
    • Žijte podle svých základních hodnot.

Organizace mohou svým lidem pomoci tak, že budou podporovat rituály obnovy energie ve firmě. Zde jsou příklady, které autoři uvádějí:

  • Vybudujte „místnosti obnovy a „dobíjení““, kde si lidé mohou odpočinout a „natankovat“ energii.
  • Nabídněte dotace na členství ve fitness klubu.
  • Povzbuzujte manažery, aby shromažďovali zaměstnance pro třeba k polednímu cvičení.
  • Navrhněte, aby lidé během schůzek přestali kontrolovat e-maily nebo odevzdali do „parkoviště“ své mobilní telefony. (Parkoviště používám na firemních workshopech)

I zde se otázky k zamyšlení a reflexi samy nabízí.

  • Kolikrát už jste taková doporučení slyšeli? (A jak se jmi řídíte?)
  • Jaké jsou Vaše „dobíjecí tipy“?
  • Co funguje a co ne?

Já si v takových situacích vždycky vzpomenu na „rozdílovou“ větu Jima Rohna:

Co je velmi snadné dělat, je také velmi snadné nedělat.

Tip pro vás! Pokud chcete, podívejte se na projekt Tonyho Schwartze, The Energy Project zde.

Literatura

  • SCHWARTZ, Tony, McCARTHY, Catherine. Manage Your Energy, Not Your Time. Harvard Business Review, 2007, 85(10), 63-73.

V češtině si přečtěte

  • LOEHR, Jim, SCHWARTZ, Tony. Buďte ve formě. Hodkovičky: Pragma, 2003. 239 s. ISBN 978-80-7349-054-6.

Přetížené obvody

Mnohdy se zdá, že žijeme v době abnormální vytíženosti a zaneprázdněnosti. Už z výše uvedených článků je takový „tlak“ patrný – chybné delegování, požadavky na růst výkonnosti… A aby toho nebylo málo, jsme obklopeni chytrými technologiemi.

Jste-li otroky svých iPhonů nebo jiných chytrých hraček, můžete trpět poruchou pozornosti ADT (Attention Deficit Trait). Je to podobné jako ADHD, rozdíl je v tom, že ADT je zcela závislé na prostředí. Psychiatr Edward Hallowell (2005) napsal o „novém neurologickém fenoménu“ v článku o „přetížených obvodech“ chytrých lidí, kteří nepodávají takový výkon, jak by očekávali.

ADT díky rozptylování, vnitřnímu roztěkání a netrpělivosti brání manažerům vyjasnit si priority, učinit chytrá rozhodnutí a zvládnout svůj čas. Symptomy ADT se objevují postupně objevují. Kdo trpí ADT nepociťuje jedinou krizi, nýbrž řadu menších nouzových situací, zatímco on nebo ona se snaží stále tvrději držet krok. pracovní zátěž se zvyšuje, manažeři s ADT dělají, co mohou, aby zátěž zvládli… ale nedokáží to tak, jak by chtěli.

Hallowell (2005) navrhuje pro boj proti ADT přijmout následující opatření.

  • Myslet pozitivně. Zdá se to jednoduché, ale pokud je vaše mysl zahalena negativními emocemi a strachem, nebudete tak výkonní.
  • Každé 4-6 hodin spolupracujte s člověkem, který se vám líbí. Lidé, kteří pracují izolovaně, častěji trpí ADT. Propojením s kolegy vám „prováděcí centrum“ vašeho mozku (zodpovědné za rozhodování, plánování a upřednostňování informací) pomůže k nejlepšímu možnému výkonu.
  • Cítíte-li se zavaleni prací, zvládněte nejprve jednoduché úkoly. Tímto způsobem pocítíte větší způsobilost zvládnout větší, složitější úkoly. To je i důvod, proč některé standardizované testy začínají nejprve s jednoduchými otázkami.
  • Poznejte, kdy jste během dne nejvíce v „zapnutém stavu“ („on“). Naplánujte si na tuto dobu své nejtěžší úkoly.
  • Jste-li manažer, zaměřte se na své silné stránky. To zvyšuje morálku a efektivitu v rámci organizace. Efektivní delegování také zlepší výkon.
  • Pečujte o sebe. Dostatečně spěte, zdravě jezte a cvičte. To udrží váš mozek v nejlepším stavu.

ADT je velmi reálnou hrozbou i po 14 letech od vydání článku.

„Pokud nebudete ADT řídit, bude ADT řídit vás.“

Takže:

  • Cítíte se zavaleni prací?
  • Daří se vám myslet pozitivně?
  • Jak o sebe pečujete?
  • Znáte své silné stránky? Umíte jich využít ve svůj prospěch?

Literatura

  • HALLOWELL, Edward, M. Overloaded Circuits: Why Smart People Underperform. Harvard Business Review, 2005, 83(1), 54-62.

Obr. 2 – 24 silných stránek osobnosti podle The VIA Institute on Character.

Zdroj: The VIA Institute on Character

Buďte lepším lídrem, mějte bohatší život

Práce pro organizaci (firmu) často zaplňuje většinu životů manažerů a vedoucích pracovníků. Někdy až po okraj. Na rodinu, na sebe a na komunitu jim „nezbývá dostatek času“. Z mého osobního pohledu je „nedostatek času“ ekvivalent odpovědi „není to moje priorita“ ve vztahu k důsledkům a dopadům, které (ne)prioritní věci způsobují.

Profesor Friedman (2008) ve svém článku navrhuje určitý kompromis. Předestírá nápad a příklady, aby vedení podniků a organizací místo toho, aby tento problém a jeho řešení vnímalo jako neustálou sérii kompromisů, využilo svého lídrovství a nápadů ve prospěch všech čtyř zmíněných životních oblastí.

Jeho záměrem, kterým chce inspirovat čtenáře je navrhnout experimenty – malé, krátkodobé úpravy každodenních činností – které začleňují a vzájemně prospívají různým aspektům jejich života. Pokud experiment proběhne, každý vyhraje – zaměstnavatel, zaměstnanec, rodina i komunita. Pokud experiment selže, stane se jakousi učební zkušeností s relativně nízkými náklady. Postupem času může kombinace malých zisků a získaných zkušeností vést třeba k rozsáhlejší změně.

Tento proces totálního lídrovství (Friedman o tom vydal v roce 2008 knihu Total Leadership a článek v HBR je její esencí) zahrnuje identifikaci toho, co je důležité pro vás a vaše blízké.

Friedman na základě desetiletých zkušeností nabízí devět kategorií experimentů, které představují zvládnutelný, systematický přístup ke koncipování projektů se čtyřsměrnými přínosy.

Příkladem může být firmou (= práce) uspořádaný běh za účasti rodinných příslušníků (= domov/rodina), jehož výtěžek jde na charitativní/komunitní projekt (= komunita), který chce firma podpořit a kde si také zaběhnete (= vy sami).

Řadu příležitostí a experimentů už sledujeme u nás doma i ve světě. Článek ukazuje některé příklady a také skóre v tom, čemu jsme si zvykli z jistého pohledu říkat „work-life balance“, tedy rovnováha mezi pracovním a osobním životem.

Skóre zahrnuje čtyři domény:

  • Práce
  • Domov
  • Komunita
  • Vy (byl by nesmysl do rovnice nezahrnout sám/samu sebe)

V každé doméně si určete cíle, způsob, jakým budete měřit úspěch a implementační kroky

Balanced Scorecard pracuje s vyvážeností a čtyřmi perspektivami (lidé, procesy, zákazníci, finance). Rovnováha totálního lídrovství se také opírá o cíle ve čtyřech perspektivách. I mezi nimi můžete hledat vzájemnou závislost, pokud jde o příčiny a důsledky. Spíše však jde o hledání „průniku“ mezi těmito čtyřmi doménami. Obdobně jako v případě Coveyho (2007) naplňování lidských potřeb a hledání vnitřního zápalu. Ten najdete v průniku následujících potřeb:

  • Žít
  • Milovat
  • Poznávat
  • Zanechat odkaz

Čtyřka je v tomto smyslu „magická“. Na obdobném principu staví také ikigai.

Rada na závěr je podstatou totálního lídrovství (obrázek 3).

Jednejte autenticky, celistvě a kreativně.

Spolu s autorem si myslím, že příležitostí pro experimenty je více, než si ve skutečnosti uvědomujeme.

  • Která „doména“ je vaše nejslabší/nejsilnější?
  • Jakou synergii se vám naposled podařilo vytvořit?
  • Kladete sami sebe na první místo?

Literatura

  • FRIEDMAN, Stewart, D. Be a Better Leader, Have a Richer Life. Harvard Business Review, 2008, 86(4), 112-118.

Získejte zpět svou práci

„Získejte zpět svou práci“ není výzvou pro nezaměstnané. Spíše naopak. Zkuste se zeptat co většině manažerů stojí v cestě jejich úspěchu. Pravděpodobně uslyšíte známé litanie a stížnosti – nedostatek času (= špatně nastavené priority), omezené zdroje, není jasné jak jejich práce zapadá do celku… Pak i to o zákaznících a zaměstnancích… Jedná se mnohdy o různé formy výmluv. To, co se skutečně dostane do cesty úspěchu manažerů, bývá obava/strach z vlastního rozhodnutí a jednání podle takového rozhodnutí.

Manažeři, podle autorů dalšího textu ve výběru k řízení sebe sama (Goshal, Bruch, 2004), musí překonat psychologickou touhu být nepostradatelní. V článku demonstrují, jak se manažeři mohou stát produktivnějšími tím, že se naučí

  • zvládat požadavky,
  • vytvářet zdroje a
  • rozpoznávat a využívat alternativy.

Pro získání podpory, kterou chtějí, musí manažeři (umět) vytvořit dlouhodobou strategii a své cíle sledovat pomalu, stabilně a strategicky. Aby si rozšířili možnosti pro své firmy i pro sebe, musí manažeři analyzovat prostředí a zjistit možné překážky. Pak mohou najít cestu jak je obejít či překonat.

Celých 90% vedoucích pracovníků, které autoři článku v posledních letech (před publikování článku v roce 2004) studovali, zbytečně ztrácelo čas a oslabovalo svou produktivitu, a to navzdory dobře definovaným projektům, cílům a potřebným znalostem, které jim umožnily zvládnout jejich práci. Tito manažeři zůstali uvězněni v neefektivnosti, protože předpokládali, že nemají dostatek osobní rozvahy nebo kontroly. Zapomněli, jak se chopit iniciativy, nejzákladnější kvality každého skutečně úspěšného manažera a lídra.

Efektivní manažeři naproti tomu byli (a stále jsou) cílevědomými podnikateli, kteří jsou si vědomi smyslu a starají se o svou práci tím, že rozvíjejí důvěru ve svůj vlastní úsudek a přijímají dlouhodobé, komplexní pohledy na plnění osobních cílů, které odpovídají nebo jsou v souladu s cíli organizace.

K tomu potřebují tři zdánlivě jasné a samozřejmé strategie, které článek osvětluje:

Co myslíte vy?

  • Změnila se v tomto za posledních 15 let doba?
  • Jakou roli hrají ve vašem životě priority?
  • jak přistupujete k práci s riziky?

Literatura

  • GHOSHAL, Sumantra, BRUCH, Heike. Reclaim Your Job. Harvard Business Review, 2004, 82(3), 41-45.

Momenty velikosti: vstupujeme do základního stavu lídrovství

Odvádíte-li svou nejlepší práci jako vůdčí osobnost, obvykle (pravděpodobně) nenapodobujete druhé. Spíše čerpáte z vlastních hodnot a schopností. Nedostáváte se do „flow“, ale do toho, co Robert Quinn (2005) nazývá „fundamentálním stavem lídrovství“. Je to rámec mysli, který máme tendenci přijímat, čelíme-li velké výzvě (např. příležitosti k povýšení, riziku profesního selhání, vážné nemoci, rozvodu, smrti milovaného člověka nebo jakéhokoli jiné závažné životní zkoušce a události).

Abychom se dostali do tohoto stavu, nemusíme naštěstí podle Quinna trávit čas v temnotě naší mysli a duše. Změnu můžeme provést kdykoliv, když se ptáme sami sebe a upřímně odpovídáme na čtyři transformační otázky.

  1. Jsem soustředěn/a na výsledky? (Jsem ochoten/ochotna opustit svou komfortní zónu, aby se věci udály?)
  2. Jsem vnitřně usměrněn/a? (Chovám se spíše podle vlastních hodnot, než abych podléhal/a společenským či politickým tlakům?)
  3. Jsem zaměřen/a na druhé? (Kladu kolektivní dobro nad své vlastní potřeby?)
  4. Jsem navenek otevřený/otevřená? (Jsem vnímavý/vnímavá k vnějším podnětům, které mohou signalizovat potřebu změny?)

Jako dlouholetému členu Rotary International, kterým jsem byl i v době, kdy vyšel originál článku (2010), mi to připomnělo zkoušku Rotary pomocí čtyř otázek (4-Way Test).

  1. Je to pravda?
  2. Je to čestné vůči všem zúčastněným?
  3. Bude to rozvíjet dobrou vůli a lepší přátelství?
  4. Bude to výhodné pro všechny zúčastněné?

Odpovíte-li si na tyto otázky (ty z článku i ty rotariánské) kladně, jste připraveni vést v pravém slova smyslu.

Byť z pohledu fundamentálního stavu vedení nemůžeme tyto „okamžiky naší velikosti“ (moments of greatness) udržet donekonečna, pokaždé, když se k němu vrátíme, tak o něco zvyšujeme výkonnost lidí kolem sebe. Postupem času tak vytváříme vysoce výkonnou kulturu. A tu udržet lze, byť to není snadné a automatické. Proto… nepřestávejte vést – sebe a/nebo druhé!

Literatura

  • QUINN, Robert, E. Moments of Greatness: Entering the Fundamental State of Leadership. Harvard Business Review, 2005, 83(7), 74-83.

Na co se zeptat osoby v zrcadle

Každý manažer nebo lídr z času na čas sejde z cesty. Dostávají-li se lídři výš a výš v hierarchii, mají stále méně příležitostí získat upřímnou a přímou zpětnou vazbu. Proto je moudré projít jakýmsi sebehodnocením, pravidelně ustoupit od shonu podnikání (zastavit se) a položit si (už zase) několik klíčových otázek.

Robert S. Kaplan (2007), známý jako spoluautor konceptu Balanced Sorecard, během své více než dvacetileté kariéry v manažerských pozicích ve společnosti Goldman Sachs, identifikoval sedm oblastí pro sebereflexi:

  1. vize a priority,
  2. řízení času,
  3. zpětná vazby,
  4. plánování nástupnictví,
  5. hodnocení a přizpůsobování,
  6. vedení pod tlakem,
  7. zůstat věrný sobě.

Autor uvádí řadu otázek v každé z těchto oblastí a ilustruje dopad sebehodnocení prostřednictvím příkladů skutečných vedoucích pracovníků.

Ačkoli otázky zní jednoduše, lidé jsou často šokováni, a dokonce i zděšeni, vlastními odpověďmi (zejména prvními myšlenkami, které takové odpovědi přináší). Schválně se pojďte na některé otázky podívat. (Můžete si vzít papír a tužku a začít na ně odpovídat nebo si jít stoupnout před zrcadlo a odpovědět si „z očí do očí“.)

  • Už jste vytvořili jasnou vizi a klíčové priority pro vaše podnikání?
  • Odpovídá způsob, jakým trávíte svůj čas, vašim klíčovým prioritám?
  • Koučujete své klíčové podřízené a zároveň je také žádáte o zpětnou vazbu?
  • Máte k dispozici proces plánování nástupnictví?
  • Pokud byste měli navrhnout svou společnost dnes, s čistým listem papíru, co byste změnili?
  • Působíte ve své roli jako modelový příklad?
  • Dosahujete svého potenciálu a jste vůči sobě pravdivý?

V roce 2011 Kaplanovi k tomuto tématu vyšla stejnojmenná kniha (do češtiny přeložena nebyla). I ona respektuje prioritní oblasti, které představují tyto otázky.

  1. Vize a priority
  2. Řízení času
  3. Dávání a přijímání zpětné vazby
  4. Plánování nástupnictví a delegování
  5. Hodnocení a přizpůsobování
  6. Lídr jako modelový příklad své role
  7. Dosažení potenciálu

V době přípravy tohoto článku jsem vedl mastermind skupinu v Klubu zlepšování. Tématem bylo plýtvání ve výrobě. Protože účastníků diskuse bylo sedm, použil jsem jako východisko pro diskusi a sdílení zkušeností jiné „sedmičkové analogie“ – rámec 7S McKinsey, 7 (+1) druhů plýtvání, 7 zásad kvality a další. Sedm bylo i kulí v Sarajevu a také statečných v legendárním westernu. Prostě šťastné sedmičky přitahují. I v řízení sebe sama.

Literatura

  • KAPLAN, Robert, S. What to Ask the Person in the Mirror. Harvard Business Review, 2007, 85(1), 86-95.

Obr. 3 – Jednejte autenticky, s integritou a kreativně. 

Zdroj: vlastní zpracování podle Friedmana (2008)

Primal Leadership: skrytá hybná síla vynikající výkonnosti

O poslední článek ve výběru se mimo jiné zasloužil také duchovní otec emoční inteligence Daniel Goleman (mimochodem otevřel svou vlastní koučovací školu).

Důležitost emoční inteligence na pracovišti a existence spojení mezi emocionální vyspělostí vedoucích pracovníků a finanční výkonností již byla doložena. V článku autoři (Goleman a kol., 2001) tuto základnu rozšiřují o výsledky dalších let výzkumu. Tvrdí, že nálada lídra a jeho doprovodné chování mají enormní vliv na výkonnost. Nálady jsou doslova nakažlivé. Mrzutý a nemilosrdný šéf vytváří toxickou organizaci negativních lidí, kteří nedosahují výsledků. Povzbuzující a inspirativní lídr pomáhá na svět lidem, pro které je každá výzva překonatelná. Konečným článkem v řetězci je výkonnost ve finanční perspektivě – zisk a/nebo ztráta.

Od propagátora emoční inteligence nepřekvapí, že za prvořadý úkol vrcholových manažerů považuje emoční lídrovství. Jinými slovy, východiskem pro vedení je nejprve se zabývat dopadem svých nálad a chování. Pak je možné stanovovat strategie, rozpočty, najímat zaměstnance apod.

Aby tomu tak bylo, uvádějí autoři pětistupňový proces sebereflexe a plánování. Vedoucí pracovníci by se měli ptát:

  • Kým chci být?
  • Kdo jsem teď?
  • Jak se odtud dostanu?
  • Jak mohu provést změnu?
  • Kdo mi může pomoci?

Já si myslím, že se to týká nás všech. Práce na odpovědích a v tomto procesu pomůže (osobním) lídrům určit, jak jejich emocionální vedení řídí nálady a činy jejich organizací, a jak odpovídajícím způsobem přizpůsobit své chování. Emoční vedení je jiskra, která zapálí výkonnost organizace.

Srovnejte výše uvedené s přístupem GROW nebo s tím, že Goleman zde nezačíná ani s „Proč…?“, ani s „Co…?“

Literatura

  • GOLEMAN, Daniel, BOYATZIS, Richard, McKEE, Annie. Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance. Harvard Business Review, 2001, 79(11), 42-51.

Užitečná příručka ZDARMA

Řízení sebe sama – Otázky, otázky a otázky

Nuže… Myšlenek a tipů padla pěkná řádka. V odrážkách celého článku najdete spoustu otázek k zamyšlení, sebereflexi a zapsání na papír. Řízení sebe sama vychází z vhledu a poznání sebe sama. To je proces, nikoliv projekt s termínem dosažení/splnění. Internet je plný tipů rad, doporučení a návrhů, jak lépe, efektivněji, rychleji, jednoduše… zvládnout sebe sama a řadu dalších věcí (hubnutí, bohatnutí, vztahy…). Cesty hledání, (znovu)objevování a nalézání jsou rozmanité. Možná u některých ani nevíme, že k nim třeba přispěl svým výzkumem a bádáním některý z autorů „desatera“ o řízení sebe sama z Harvardu.

Pokud byste měli sdílet (což uvítám v komentářích) jednu radu, která vám v řízení sebe sama přinesla efekt a užitek, jaká rada (tip) by to byla?

Přeji vám příjemný čas se sebereflexí a úspěch v řízení sebe sama.

Literatura

  • HBR’s 10 Must Reads on Managing Yourself. Boston: Harvard Business School Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-1-4221-5799-2.

K řízení sebe sama přispěje tato jednoduchá pomůcka

Získejte jednoduchou pomůcku pro dosažení svých cílů!

Stanovte – Rozeberte – Proveďte – Vyhodnoťte

Udělejte si jasno!

Kontaktuje mě

1 + 7 =

Slova moudrých

„Dělat více věcí rychleji, není náhražkou toho, dělat správné věci.“

(Stephen R. Covey)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma sebepoznání zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Strategické myšlení s 5 prvky a desaterem

Strategické myšlení s 5 prvky a desaterem

Strategické myšlení vede k poznání a porozumění tomu, čeho chcete dosáhnout a jak toho dosáhnout. Prakticky to znamená, že jste schopni přijít s efektivními plány na řešení situaci a/nebo dosažení cílů ve svém životě, v podnikání nebo v organizaci. Nakolik je to vše spojeno s byznysem je individuální a v podstatě podružné. Principy strategického myšlení totiž nejsou platné pouze pro byznys strategie.

Ve svých profesních rolích jsem narazil u lidí v organizacích i mimo ně na spoustu pohledů, týkajících se role a důležitosti strategie. Setkal jsem se s různými úhly pohledu a způsoby myšlení ohledně budoucnosti a možných scénářů či strategií. Je to pestrý svět, kde neexistuje jediné správné řešení. Účinnost, účelnost a výsledky, které stojí na konci řady, na jejímž počátku je myšlenka a myšlení, jsou různorodé, pro každého z nás jinak důležité. 

Přesto jsem se v následujícím článku pokusil vypíchnout pár klíčových myšlenek a úvah, které jsou všeobecně platné a důležité pro uvědomění, posílení nebo rozvoj strategického myšlení – myšlení ve strategickém kontextu. V komentářích na závěr nebo ve zprávách na Facebooku či LinkedIn se můžete podělit o to, co funguje ve strategickém myšlení vám.

Při psaní článku jsem si vybavil poručíka Troníka (Miroslav Donutil) ve filmu Černí baroni. Na vojína Kefalína (Ondřej Vetchý) se při jedné příležitosti obrátil s větou:  „Myslím trochu třídně.“ No… tento typ myšlení jsem bohužel kus života zažil. Takže jsem rád, že mohu psát o jiném myšlení – strategickém. Takže…„Myslete trochu strategicky.“

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Strategické myšlení – Co je to vlastně zač?

Pojem „strategické myšlení“ je často využíván velmi široce a obecně, až do té míry, že ztrácí svůj význam (Liedtka, 1998). Nejčastěji je strategické myšlení spojováno s veškerým myšlením a přemýšlením o strategii, bez zvažování jakýchkoliv specifických charakteristik. Setkáte se i s případy, kdy je strategické myšlení zaměňováno za strategické plánování nebo strategické řízení. Proto může diskuse „o čem to je“ na první pohled vyznít poněkud akademicky.

Henry Mintzberg (1994), jeden z hlavních kritiků této benevolence považuje strategické plánování za analytický proces, zacílený na „programování“ již identifikovaných strategií. Strategické myšlení je podle něj naopak syntetický proces, využívající kreativitu a intuice, jehož výsledkem je „integrovaný pohled na podnik“ (nebo na osobní život v případě strategického myšlení a osobní/životní strategie).

Jak to v akademickém světě bývá, definice a pojmy hrají důležitou roli. Hamel a Prahalad (1994) zavedli např. pojem „strategická architektura“. Obdobných dohadů bychom našli celou řadu v různých akademických článcích.

Intuitivně jistě tušíte, že strategické myšlení je v procesu formulace strategie a strategického plánování zahrnuto.

Strategické myšlení je proces. Určuje způsob, jakým lidé přemýšlejí, hodnotí, představují si a utváří budoucnost pro sebe a/nebo ostatní. Strategické myšlení není pozitivní myšlení, jak by jej někdo mohl vnímat s afirmacemi, vizualizací apod. Byť i to může ke strategickému myšlení patřit. Dokonce si myslím, že by mělo.

Strategické myšlení se projevuje ve schopnosti plánovat (si) budoucnost, připravit strategie a přijít s nápady, jak se vyrovnat s dynamicky se měnícím prostředím a jak brát v úvahu různé výzvy, které před vámi stojí.

Strategické myšlení je velmi účinným a cenným „nástrojem“. Každý z vás může prostřednictvím strategického myšlení dospět k rozhodnutím, která souvisí s vašim pracovním a/nebo osobním životem.

Obr. 1 – 5 prvků pro strategické myšlení.

Zdroj: adaptováno podle Liedtka (1998)

5 prvků strategického myšlení

Liedtka (1998) zahrnula do strategického myšlení 5 součástí:

  • Perspektivu systémů
  • Soustředění na záměr
  • Myšlení v čase
  • Myšlení vedené hypotézou/domněnkou
  • Inteligentní oportunismus

Z hlediska systémové perspektivy zahrnuje strategické myšlení mentální model (= pohled na o, jak svět funguje), v duchu Petera Senge a jeho konceptů tzv. páté disciplíny a učící se organizace (Senge, 1994, 1994). Do strategického myšlení se tak otiskují paradigmata „tvůrců“ a „strategických myslitelů“.

V praktické (a hraniční) podobě tyto mentální modely vidíme kolem sebe v rozdělené společnosti, kde odlišný názor (často na sociálních sítích) znamená, že je člověk „hater“ a odlišné zprávy jsou „fake news“. Příčinou je zjednodušování myšlení, poučky typu „nenuťte čtenáře přemýšlet“ (= udělejte z něj kývací roboty nebo hatery). Jednoduchá „jaknatologická“ řešení pak jen kvetou, bez nějakých širších diskusí. Samozřejmě se ve strategickém myšlení a jeho systémové perspektivě odráží i generační mentální modely.

Liedka (1998) také připomíná populární článek James Moora (1993) a jeho upozornění, že na organizace je třeba hledět ne jako na entity zasazené do nějakého odvětví v průmyslu, ale jako na „podnikatelský ekosystém“ nebo podle Arieho de Geuse (1997) „živý organismus“.

V soustředění na záměr se zračí to, co Hamel a Prahalad (1996) nazvali smyslem pro směřování, smyslem pro objevování a smyslem pro úděl. Jako když se zasníte a odvíjíte si v hlavě scénář animovaného filmu. Čím jasnější záměr, tím snadnější „flow“ (plynutí) v pojetí, jak jej znáte ze stejnojmenné knihy (Csikszentmihályi, 2015), kterou jsem zmínil např. v článku o Ikigai.

Strategický záměr při strategickém myšlení spojuje různé energie (mentální, psychickou…) do jednoho paprsku. Není to však volné snění.

Strategické myšlení (někdy na rozdíl od strategického plánování, jak jsme jej znali v minulosti) není strnulé. Zůstává flexibilní a otevřeno novým příležitostem. Proto je zde ono slůvko „oportunismus“ (důležité je, aby byl „inteligentní“) ve smyslu „kam vítr tam plášť“. Strategicky přemýšlet znamená (ne pro všechny) nechat si pootevřená zadní vrátka příležitostí, byť zatím pracujete s jasným záměrem.

Nikdy totiž není nic jisté a strategie jsou založeny na hypotézách/domněnkách. Můj životní učitel a inspirátor Stephen Covey (2007) rozlišoval procesy prvního vytváření (záměry v našich hlavách) a druhého vytváření (převedení záměrů do reálného, fyzického světa). Strategické myšlení je prvním vytvářením strategií v naší mysli, utváření hypotéz a scénářů, zdůvodňování CO a PROČ by něco mohlo a mělo vyjít nebo naopak nemuselo. Např. můj oblíbený systém Balanced Scorecard staví na definici strategie jako hypotézy o příčinách a důsledcích. Když budete dělat A, bude to mít dopad a důsledek v B. Když budete každý den pít Coca-Colu a necvičit, bude to mít důsledek. Když budete cvičit a jíst jablka, bude to mít důsledek.

Také myšlení v čase má svůj význam. Model GROW, který jsem v několika článcích už zmiňoval, staví na překlenutí prostoru mezi cílem (G) a realitou (R). Populární je vnímání typu „minulost nelze změnit, budoucnost ještě nenastala“ apod. Ať však chceme nebo ne, do naší reality nás dovedla naše minulost – ta blízká i vzdálená. Každá budoucnost vždy přichází z minulosti. Osobně nevěřím na obraty a změnu o 180 stupňů na lusknutí prstu. Minulost ve strategickém myšlení a jeho časovém ekvivalentu hraje důležitou roli.

Charles Handy (v u nás nevydané knize The Age of Paradox) popsal oscilaci mezi budoucností a přítomností, které je odpojená od minulosti jako „bezhlavost“ (Handy, 1994). Strategické myšlení pouze v časové ose od přítomnosti k budoucnosti by tedy bylo možné považovat za bezhlavé. Kdo někdy „začínal nový život“, tak asi ví, co minulost v takovém „novém životě“ znamená.

Strategické myšlení ve výše uvedeném duchu je procesem učení a rozvoje. Není to „stav“ ani „vědění“.

Myšlení je nejsložitějším kognitivním procesem. Je to vnitřní mentální děj, který nemůžeme přímo pozorovat. Souvisí s poznávací schopností, která určuje kvalitu myšlení každého jednotlivce (= inteligencí). Obsahem myšlení jsou myšlenky. Myslet znamená uvědomovat si vztahy mezi předměty a ději v reálném světě, které můžeme slovně označit. Myšlení není jednáním, ale k jednání obvykle směřuje (viz. poznámka k MEJV na konci článku).

Strategické myšlení prakticky

O analytickém a intuitivním myšlení psali De Wit a Meyer (1998) v knize, kterou jsem hojně využíval, během svého MBA studia před 20 lety. Norská studentka Gisle Hendenová v dizertační práci o Intuici a její roli ve strategickém myšlení shrnula řadu aspektů přirozeného myšlení. Zde je tedy jiný pohled než Mintzbergovo rozlišení na syntetické myšlení (pro strategické myšlení) a analytické myšlení (pro strategické plánování). Shrnutí najdete na obrázku 2.

Je zřejmé, že strategické myšlení zahrnuje a vyžaduje rozvoj řady klíčových schopností a dovedností. Pojďme se na některé podívat

Schopnost používat/využívat obě mozkové hemisféry – levou (logickou) i pravou (kreativní). To je podstatné pro strategické myšlení v rovnováhy.

Schopnost analyzovat a následně porozumět a pochopit aktuální situaci, pozici a zdroje. Fáze strategické analýzy je důležitá a strategická právě proto, že analýzu podporuje strategické myšlení a to, co jsem zmínil v předchozí „akademické“ části článku.

Přirozenou součástí osobní strategické analýzy pro různé osobní a životní strategie je sebepoznání. Porozumění svým hodnotám, silných stránkám, talentům. Chcete-li se vydat na cestu, musíte vědět, nejen odkud jste přišli a kde jste, ale i jaké zdroje máte k dispozici a jak s nimi hodláte naložit.

Flexibilita v dnešním neustále se měnícím prostředí nabývá na významu. Je to další důležitý prvek pro strategické myšlení a schopnost, kterou je užitečné pro strategické myšlení pěstovat. Neulpívat, učit a rozvíjet se, dávat si věci do souvislostí, předvídat změny, reagovat na průběh cesty a směřování k cílům apod.

Schopnost vytvořit jasně definovanou a zaměřenou osobní či podnikatelskou vizi. Strategicky přemýšlet jde ruku v ruce s procesem utváření vize. Propojují se tam jednotlivé prvky modelu, o němž jste četli výše.

Strategické myšlení vyžaduje všímavost, schopnost rozpoznávat jemná vnitřní a vnější vodítka (částečně to je spojeno s intuicí). Vše-smyslová všímavost zahrnuje i schopnost naslouchat, slyšet a rozumět tomu, co je řečeno, schopnost rozpoznávat informace při čtení, vnímat své aha momenty a být si vědom, že důležité strategické signály mohou přicházet v relaxovaném stavu, na výletě, během dovolené, ve chvílích volna a pohody. Myslím, že nemá smysl je uměle zaplašovat, protože máte zrovna „volno“ a nechcete být signály pro své strategické přemýšlení rušeni.

Pravidlo „zlaté hodiny“ je pro strategické myšlení jednoznačně přínosné, ale dostávat ji do rozvrhu můžete flexibilně.

Strategické myšlení není automaticky introvertní myšlení. Ani to neznamená, že je to myšlení jednotlivce za celek, ať už je jím OSVČ, rodinná firma nebo větší podnik. Myslet lze i „nahlas“ s nejbližšími, kterým věříte nebo „na papíře“ svého deníku s perem v ruce. Každopádně v tom nemusíte být (a nebuďte) sami. Kromě nejbližších vám může pomoci kouč.

Protože kouč není poradce, je pro strategické myšlení užitečné i nechat se inspirovat a vyprovokovat své myšlení radami. Nechat si poradit neznamená radu slepě použít. Inspirovat může jak šikovná otázka kouče tak i dobře míněná (ale i provokativní) rada.

Už v úvodní části článku jsem psal, že strategické myšlení je spojeno také s učením. Láska k učení je mou osobnostní silnou stránkou, tak se mi to snadno říká. Všechny „rady“, které shrnu za chvíli do jakéhosi desatera strategického myšlení, jsou spojeny s učením a příležitosti pro učení. Maximálně toho využijte. Excelentní „strategičtí myslitelé“ to tak dělají přirozeně.

Trpělivost a soustředění, bez zbytečného rozptylování je další (a v tuto chvíli poslední) devizou užitečného a úspěšného strategického myšlení. Strategické myšlení vytváří kontext, dlážděný mnohými CO a PROČ v duchu minulých článků na toto „tma“ zaměřených. Doplňují jej různě velká JAK, KDE, KDO, KDY. Tato forma strategického myšlení jako prvního vytváření předchází strategickému rozhodování a strategickým akcím, ať už jde o formulaci, plánování nebo realizaci strategie. Ne nadarmo platí moudrost „s trpělivostí nejdál dojdeš“.

Obr. 2 – Efekty racionálního a generického myšlení.

Zdroj: Henden (2004) 

Desatero pro strategické myšlení

Řada dalších schopností pro strategické myšlení vyplývá z uvedeného desatera, které mohu shrnout do následujících bodů.

  1. Zapojte obě hemisféry.
  2. Analyzujte a snažte se porozumět.
  3. Buďte kreativní.
  4. Udržujte si flexibilitu.
  5. Dohlédněte na svou vizi.
  6. Buďte všímaví (a trénujte se ve všímavosti).
  7. Nepřemýšlejte pouze sami.
  8. Nechte si poradit.
  9. Učte se (jak jen to jde).
  10. Buďte trpěliví.

Bonusový bod – Přijměte riziko.

Na neomylné znaky toho, že jste „strategický myslitel“, poukazuje v jednom ze svých článků americký časopis Forbes. Uvádí tyto 3 znaky:

  1. Činí lepší rozhodnutí, protože jsou více reflektujícími osobami.
  2. Urychlují svou kariéru tím, že jsou lepšími lídry.
  3. Demonstrují svou hodnotu pro organizaci tím, že pomáhají vytvářet více strategicky smýšlejících.

Terina Allen v článku klade řadu konkrétních inspirativních strategických otázek. Nebudu je přepisovat a překládat. Pokud vás zajímají, mrkněte přímo na článek.

Na co je třeba si dát pozor je podle mého tendence přisuzovat strategickému myšlení a jeho nositeli veškeré pozitivní schopnosti, vlastnosti, charakteristiky, znalosti a dovednosti. Konvenční myšlení podle tohoto idealizovaného pojetí vypadá jako přinejmenším „divné“, např. v tom duchu, že konvenčně přemýšlející:

  • strach ze změny (zatímco strategicky myslící jsou agilní),
  • opakuje stále stejný vzor (zatímco strategicky myslící se na věci dívá ze všech úhlů pohledu),
  • je uspokojen (zatímco strategicky myslící se rozvíjí),
  • je reaktivní a ustrašený (zatímco strategicky myslící vidí hrozby jako příležitosti),
  • je izolovaný (zatímco strategicky myslící je zvídavý),
  • apod.

Domnívám se, že strategické myšlení není náhradou nebo nějakou vyšší úrovní konvenčního myšlení. Je to specifický kontext pro myšlení a má své charakteristiky, které myslím velice dobře ve svém modelu (obrázek 1) vystihla Jeanne Liedtka.

Pomalé myšlení a růstové nastavení

Chcete-li ještě více přemýšlet o kontextu strategického myšlení, nabízím navíc dva kontexty a opory v knihách, které získaly velkou oblibu nejen ve světě, ale i u českých čtenářů. Jejími autory jsou izraelský psycholog a nositel Nobelovy ceny Daniel Kahneman a profesorka psychologie ze Stanford University, Carol Dwecková.

Kahneman (2012) pracuje se dvěma systémy myšlení – 1 a 2. Evoluční Systém 1 pracuje automaticky (a nelze jej vypnout). Je to neuvědomovaný autopilotní systém myšlení, který je rychlý (boj, ustrnutí, útěk). Systém 2 je naproti tomu pomalý, analytický, zapojit jej vyžaduje energeticky náročnou sebekontrolu (toto myšlení unavuje a vyčerpává). Oba systémy spolu někdy spolupracují, někdy jsou spolu v konfliktu. Kdybychom vzali v úvahu jeden z nejdůležitějších poznatků Stephena Coveyho v jeho 7 návycích (Covey, 2007), totiž vytvořit si prostor pro volbu mezi podnětem a naší odezvou. V tomto prostoru podle Coveyho můžeme využít (proaktivní lidé to tak dělají) našich lidských darů (s. 69):

  • sebeuvědomění,
  • tvůrčí představivosti,
  • sebevědomí a
  • nezávislé vůle.

K vytvoření takového prostoru potřebujeme Kahnemanův Systém 2. Ten je vlastní pouze lidem. Právě proto, aby mohli uplatnit své lidské dary, nebýt závislí na instinktivní volbě Systému 1. V uplatnění těchto darů spočívá podstata proaktivity, schopnosti volit odezvu dříve, než nastane určitá situace

Otázky k zamyšlení jsou nasnadě a relativně jednoduché.

  • Který Kahnemanův „Systém“ více vyhovuje strategickému myšlení?
  • Proč? Z jakého důvodu?
  • Jak Systém 1 a/nebo Systém 2 ohrožují strategické myšlení či pro něj vytváří prostor a příležitost? Jakým způsobem mohou Systém 1 a Systém 2 ve strategickém řízení spolupracovat? (Pozor, tato otázka již nemíří pouze na strategické myšlení!)

Carol Dweck je pro změnu autorkou, propagující dva různé „módy“ nastavení mysli fixní a růstové. Dělící čarou jsou mezi nimi naše (omezující) přesvědčení, která je nutné přenastavit, abychom mohli změnit nastavení mysli. Strategicky o tom můžete popřemýšlet v článcích o postupu Diltsovou pyramidou logických úrovní, kde hodnoty a přesvědčení hrají podstatnou roli.

Kontrastní přehled fixního a růstového nastavení najdete na obrázku zkraje článku o Maxwellově knize Leadershift. Jednotlivá nastavení mysli se podle americké psycholožky liší například

  • v postoji k výzvám,
  • v postoji k překážkám,
  • v postoji k úsilí,
  • v postoji ke kritice,
  • v postoji k úspěchu druhých apod.

Také z konceptu nastavení mysli vyplývají otázky k zamyšlení:

  • Které nastavení mysli lépe podporuje strategické myšlení?
  • Jak různě mohou přesvědčení stratéga, promítající se do jeho strategického myšlení ovlivnit strategii, její fungování a úspěch?
  • Jaká přesvědčení ohledně strategického myšlení a role strategií v osobním a/nebo organizačním životě byste chtěl/a změnit či poopravit?

Užitečná příručka ZDARMA

Myšlení – Emoce – Jednání – Výsledky

Připomeňme si posloupnost MEJV, kterou jsem zmiňoval v závěru tohoto článku. Myšlení vede k Emocím, které vyvolávají Jednání, na jehož konci jsou Výsledky. Je to ukázka jak se první vytváření mění ve druhé vytváření.

Přídomek „strategické“ můžeme přisoudit myšlení, jednání i výsledkům. Zda mohou být strategickými i emoce, to nedokážu posoudit. V průběhu myšlení a přemýšlení si ale můžete nasadit pomyslný červený klobouk a své emoce nebo emoce ve skupině (jde-li o skupinové strategické přemýšlení) pozorovat a usměrňovat. DeBonových 6 myslitelských klobouků (e-tahák ke stažení zdarma) ke strategickému myšlení také patří a efektivně mu napomáhají.

Pro strategické myšlení a jeho praktikování je z čeho vybírat a v čem a jak se rozvíjet. A’t jste manažer/ka nebo podniketel/ka a přemýšlíte nad podnikatelskou strategií a byznysem nebo jako „obyčejný člověk“ zvažujete, jak nejlépe naložit se svým životem. To je i příležitost k diskusi v komentářích. Zamyslete se a přispějte k ní! Děkuji.

  • Jakou roli hraje ve strategickém myšlení způsob, kterému říkáme kritické myšlení?
  • Do jaké míry se vy sami považujete za strategicky přemýšlející?
  • V čem se liší strategické myšlení ohledně osobní strategie, oproti strategickému myšlení pro podnikatelskou/obchodní/firemní strategii?

 

Literatura:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí.Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • CSIKSZENTMIHÁLYI, Mihály. Flow – o štěstí a smyslu života. 2. upr. vyd. Praha: Portál, 2015. 326 s. ISBN 978-80-262-0918-8.
  • de GEUS, Arie. The Living Company: Habits for Survival in a Turbulent Business Environment. Boston: Harvard Business School Press, 1997. 215 s. ISBN 1-57851-820-2.
  • de WIT, Bob, MEYER, Ron. Strategy: Process, Content, Context – an International Perspective. 2. vyd. International Thomson Business Press, 1998. 1252 s. ISBN 978-1-86152-139-2.
  • LIEDTKA, Jeanne, M. Strategic Thinking: Can It Be Taught? Long Range Planning, 1998, 31(1), 120-129.
  • HAMEL, Gary, PRAHALAD, Colmbatore, K. Competing for the Future. Boston: Harvard School Press, 1996. 384 s. ISBN 978-0-87584-716-0.
    • Doporučuji i další knihy této dvojice autorů, kteří jsou původci konceptů „klíčových způsobilostí“ organizace (core copetencies). Knihy samotného Garyho Hamela (Budoucnost managementu, Na čem dnes záleží) vyšly v českých překladech.
  • HANDY, Charles. The Age of Paradox. Boston: Harvard Business School Press, 1994. 303 s. ISBN 0-87584-425-1.
  • HENDEN, Gisle. Intuition and Its Role in Strategic Thingink. In: Series of Dissertations 4/2004. Sandvika: BI Norwegian School of Management, 2004. ISBN 80-7042-6393.
  • KAHNEMAN, Daniel. Myšlení rychlé a pomalé. Brno: Jan Melvil, 2012. 542 s. ISBN 978-80-87270-42-4.
  • MINTZBERG, Henry. The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: The Free Press, 1994. 464 s. ISBN 0-02-921605-2.
  • MOORE, James. Predators and Prey: A New Ecology of Competition, Harvard Business Review, 1993, 71(3), 75-86.
  • SENGE, Peter. The Fifth Discipline. The Art and Practice of Learning Organizaton. New York: Currency, 1994. 423 s. ISBN 0-385-26095-4.
    • Vyšlo i v českém překladu v roce 2016 v nakladatelství Management Press.
  • SENGE, Peter. The Fifth Discipline Fieldbook. Strategies and Tools for Building a Learning Organization. New York: Currency, 1994. 593 s. ISBN 0-385-47256-0.

VYŘEŠTE "TROJČLENKU" SVÝCH CÍLŮ!

Získejte jednoduchou pomůcku pro dosažení svých cílů!

Stanovte – Rozeberte – Proveďte – Vyhodnoťte

Jděte do akce připraveni!

Kontaktuje mě

8 + 4 =

Slova moudrých

„Strategické plánování není strategické myšlení. Strategické plánování často ničí strategické myšlení, a vede manažery k tomu, že zaměňují skutečnou vizi za manipulaci s čísly.“

(Henry Mintzberg)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma strategie zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.