Lídrovství podle lídrů z Harvardu

Lídrovství podle lídrů z Harvardu

„Lídrovství je když…“, „Lídr je…“…

Lídrovství je velmi praktické téma o chování těch z nás, kteří vedou druhé lidi. Je to denní téma všech, kteří chtějí dobře vás sebe sama, naslouchat svému srdci, kráčet a svou vizi, sny a konkrétními cíli. Lídrovství je téma, které dopadá na kolegy, zaměstnance, podřízené a všechny, kdož jsou vedeni svými manažery, šéfy, bossy, nadřízenými, řediteli. Lídrovství je téma v podnikání, sportu, politice, vojenství i v duchovní sféře. Je to téma lákavé pro výzkum a zkoumání, „škatulkování“, popisování toho dobrého, úspěšného a užitečného i pro popisování pravého opaku. Je to téma bohaté, široké, občas kontroverzní. Pro češtinu „oříšek“ ve vnímání slov „leadership“, „lídrovství“, „vůdcovství“, „vedení“ a adekvátního „leader“, „vůdce“, „lídr“ nebo „vedoucí“. Není to jen téma mužské, ale samozřejmě i ženské (lídryně, vůdkyně), téma diskusí o genderové (ne)vyváženosti apod. Téma příčin a důsledků, téma historické i navýsost současné.

Nelze se divit, že se mu věnuje řada knih, publikací, konferencí a časopiseckých článků. Chybět nemůže ani Harvard Business Review. Tématu lídrovství věnovali také jeden z výběrů HBR’s 10 Must Read. Nastal čas nahlédnout dovnitř. každý si jistě udělá názor. Myslím si, že co člověk, to jiný pohled na lídrovství. Není mým cílem přesvědčovat, jen představit pět a pět článků a uvést nějaké komentáře nebo souvislosti. Na další diskusi, návrhy, modely a vzdělávání dojde později. Nyní vás čeká pestrá směs článků. Začíná lídry ve svém oboru, lídry, jejichž myšlení, články a knihy ovlivnily a ovlivňují řadu manažerů a lídrů po celém světě i těch, kteří aktuálním či nastupujícím lídrům zprostředkovávají klíčové myšlenky a inspirace. Od jednoho z nich, Petera Druckera, pro vás mám ke stažení nový platkát. Nechte se inspirovat i vy, třeba k diskusi v závěru, pod článkem.

Třetí „desítka“ článků, které si podle Harvard Business Review musíte přečíst je na téma leadership. Osobně dávám přednost počeštěnému „lídrovství“, i když to pravé ořechové slovo je „vůdcovství“. Na vizitkách jej nenajdete. Alespoň jsem se nesetkal s nikým, kdo by měl na vizitce „vůdce lidských zdrojů“, „vůdce kvality“ nebo snad „vůdce výroby“. Angličtina slovo „leadership“ využívá k popisu vůdčího chování vedoucích pracovníků, často na vysokých úrovních organizační hierarchie. Každopádně ve většině případů jde o vedení lidí, následovníků, zaměstnanců, spolupracovníků, podřízených… S tímto pohledem na věc vnímám i harvardský výběr. Myslím, že na většinu článků se však lze dívat i pohledem osobním, pohledem osobního lídra a vedené sebe sama. Tyto případné úvahy nechám na vás.

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Co dělá lídra skvělým lídrem?

Otázka, provázející lídrovství / vůdcovství / leadership / vedení lidí dlóóóóóuhou dobu. Tisíce studií a popsaných stran… Existuje jedna jediná správná odpověď? Snad vždy jen pro jeden určitý úhel pohledu.

Titulek Golemanova článku je v jednodušší a oznamovací formě. „Co utváří lídra.“ Pro znalce konceptu emoční inteligence (EI) je toto vskutku nošení dříví do lesa. Článek je další z ukázek, jak Harvard Business Review stál u kořenů a zrodu populární a užitečné koncepce a jak je respektovanou „hlásnou troubou“. V tomto případě to totiž nebyl originální článek. Golemanova kniha o emoční inteligenci vyšla poprvé v roce 1995 (u nás první překlad jeho knihy v roce 1997). jednalo se tedy o jakési „promo“ V HBR Goleman (1998) popsal pouze základní rámec. I tak se článek dostal ihned mezi nejlepší v daném ročníku HBR.

Daniel Goleman je znám jako „otec“ emoční inteligence. Dobrého lídra (ve smyslu vedoucího pracovníka) odlišují nejen technické znalosti nebo IQ, ale podle něj právě emoční inteligence. Dovednosti emoční inteligence rozdělil do pěti skupin.

  1. Sebeuvědomění (schopnost znát vlastní pocity).
  2. Sebeovládání (schopnost nakládat se svými emocemi podle situace).
  3. Motivace (schopnost sám sebe motivovat).
  4. Empatie (schopnost vnímat emoce jiných lidí).
  5. Sociální dovednosti (umění mezilidských vztahů).

Emoční inteligenci a těchto pět schopností považuje Goleman za absolutní podmínku pro lídrovství.

V tématu lídrovství se hodně „škatulkkuje“ a vymýšlí se různé podmínky, typologie apod. Ještě toho budeme svědky. Emoční inteligence je jedním z takových rámců. Dává však hluboký smysl a význam. Vytváří také rámec pro poznání a vnímání toho, „jak to mám já“ a „jak to mají druzí“ (např. nadřízení, podřízené, členové rodiny…).

A jak to tedy máte vy se svým sebeuvědoměním, sebeovládáním, motivací (mám na mysli tu vnitřní) a empatií? V kterých sociálních dovednostech vynikáte, o které se můžete opřít?

Čtenáři v ČR mohou koncept EI poznávat prostřednictvím překladů Golemanových knih. Nemá proto význam (pro účely tohoto příspěvku) se dále rozepisovat (zatím?). Tady jsou dosud publikované překlady v češtině.

  • GOLEMAN, Daniel. Emoční inteligence. Proč může být emoční inteligence důležitější než IQ. Praha: Columbus, 1997. 348 s. ISBN 80-85928-48-5.
  • GOLEMAN, Daniel. Práce s emoční inteligencí. Jak odstartovat úspěšnou kariéru. Praha: Columbus, 2000. 366 str. ISBN 80-7249017-6.
  • GOLEMAN, Daniel. Emoční inteligence. Proč může být emoční inteligence důležitější než IQ. 2. vyd. Praha: Metafora, 2011. 315 s. ISBN 978-80-7359-3346.
  • GOLEMAN, Daniel. Pozornost – skrytá cesta k dokonalosti. Brno: Jan Melvil, 2014. 312 s. ISBN 978-80-87270-94-3.
  • GOLEMAN, Daniel. Jak se stát skutečným lídrem. Proč je emoční inteligence tak důležitá. (Výběr prací z nejvýznamnějších podnikatelských časopisů). Praha: Metafor, 2015. 174 s. ISBN 978-80-7359-453-4. – V této knize je otištěn i překlad Golemanova článku z HBR.
  • GOLEMAN, Daniel. Síla lidskosti. Dalajlama a jeho vize pro lidstvo. Praha: Metafora, 2015. 230 s. ISBN 978-80-7359-460-2.

HBR dokonce jeden výběr s desaterem článků, které si „musíte přečíst“ věnoval tématu emoční inteligence. Pro úplnost předkládám seznam článků, které obsahuje.

  • GOLEMAN, Daniel. What Makes a Leader. Harvard Business Review, 1998, 76(6), 93-102.
  • GOLEMAN, Daniel, BOYATZIS, Richard, McKEE, Annie, Primal Leadership. The Hidden Driver of Great Performance. Harvard Business Review, 2001, 79(11), 42-51.
  • BROCKNER, Joel. Why It’s So Hard to Be Fair. Harvard Business Review, 2006, 84(3), 122-129.
  • DRUSKAT, Urch, Vanessa, Wolff, Steven, B. Building the Emotional Intelligence of Groups. Harvard Business Review, 2001, 79(3), 80-90.
  • PORATH, Christine, PEARSON, Christine. The Price of Incivility. acko f Respect Hurts Morale – And the Bottom Line. Harvard Business Review, 2013, 91(1), 115-121.
  • COUTU, Diane, L. How Resilience Works. Harvard Business Review, 2002, 80(5), 46-55.
  • DAVID, Susan, CONGLETON, Christina. Emotional Agility. How Effective Leaders Manage Their Negative Thoughts and Feelings. Harvard Business Review, 2013, 91(11), 125-128.
  • JACKMAN, Jay, M., STROBER, Myra, H. Fear of Feedback. Harvard Business Review, 2003, 81(4), 101-107.
  • BUNKER, Kerry, A., KRAM, Kathy, E., TING, Sharon. The Young and the Clueless. Harvard Business Review, 2002, 80(12), 80-87.

K tomuto výběru se patrně vracet nebudu, byť články v něm jsou zajímavé. Na druhou stranu… „nikdy neříkej nikdy“. Každopádně je Daniel Golema nedním z nerespektovanějších a nejvlivnějších autorů, kteří v Harvard Business Review publikují a lídrovství si bez emoční inteligence a jejího vlivu lze jen těžko představit. O sebeuvědomění a motivaci bude zmínka ještě mnohokrát. Je to podstatná „měkká část“ schopnosti vést sebe sama i druhé.

Originál článku

  • GOLEMAN, Daniel. What Makes a Leader. Harvard Business Review, 1998, 76(6), 93-102.

Kdy je výkonný manažer efektivní?

„Klasik“ managementu, Peter Drucker byl zastoupen článkem o inovacích v „desateru“ HBR k tomuto tématu. Nechybí ani jeho pozdější článek z HBR (Drucker, 2004) k lídrovství.

Efektivní vedoucí pracovník (lídr) podle Druckera umí zvládnout osm jednoduchých praktik.

  1. Získat znalosti, které potřebuje.
  2. Napsat akční plán.
  3. Jednat.
    • Přijmout odpovědnost za rozhodnutí.
    • Přijmout odpovědnost za komunikaci.
    • Soustředit se na příležitosti.
  4. Schůzky a porady činit produktivními.
  5. Říkat „MY“ a přemýšlet způsobem „MY“.

Tečka. Vytesat do kamene!

Chtělo by se říci, že je to jednoduché. Nebo se můžete vymluvit na to, že je to „teorie“. Ani tady není třeba nic dodávat. (Nechám si to na konzultační a koučovací praxi s manažery, workshopy nebo přednášky).

Peter Drucker byl pragmatik a k tomu „ze staré školy“. Přesto si nemyslím si, že by se v těchto bodech mezi roky 2004 až 2019 něco změnilo. Bod 3 je omílán stále dokola v různých podobách. Není to jen manažerská záležitost lídrů v organizacích. Je to věc každého v jeho osobním lídrovství. – „Udělej to hned!“, „Jdi do akce!“, „Konej!“

…potom přijde okamžik pravdy

…A pak se ke slovu dostane téma prokrastinace a řada populárních návodů (jak) na léčbu této „nemoci“. (Osobně se domnívám, že není ani tak problém v onom „Proč?“, jak nabádá Simon Sinek ve stejnojmenné knize. Zádrhel bývá v otázce „Co?“ a tedy cílech.)

Pro inspiraci a místo „tesání do kamene“ jsem pro vás doplnil další plakátek (obr. 2), podobný tomu Kotterovu o zvládání změn. Bude vám Druckerovy zásady připomínat. Stáhněte si jej zdarma na tomto odkazu.

Originál článku

  • DRUCKER, Peter, F. What Makes an Effective Executive. Harvard Business Review, 2004, 82(6), 58-63.

Před mnoha lety jsem si vypisoval definice leadershipu. Zdroje mě tehdy nezajímaly. Jsou to tudíž jen věty bez autorů. Společný jmenovatel se dá vytušit.

  • Leadership je mezilidské ovlivňování v různých situacích, které se zaměřuje skrze komunikační proces na dosažení specifikovaného cíle nebo cílů.
  • Leadership je proces poskytování účelu (smysluplného zaměření) kolektivnímu úsilí a následného dosažení ochoty vyvinout úsilí k dosažení tohoto účelu.
  • Leadership se točí kolem vize, ideálů, směrů a má co do činění více s inspirováním lidí směrem k cílům, než s dennodenní implementací. Vůdce musí být schopen „vydolovat“ mnohem více, než jen své vlastní schopnosti. Musí inspirovat ostatní lidi, aby dělali věci bez toho, že by zrovna seděl nad nimi s kontrolním seznamem v ruce.
  • Leadership je proces ovlivňování mezi vůdcem a těmi, kdož jej následují.
  • Leadership je umění mobilizace ostatních, aby chtěli vynaložit námahu pro sdílenou touhu.
  • Leadership je takový proces, ve kterém jedna osoba stanovuje účel nebo směr pro další jednu nebo více osob a kompetentně a s plným nasazením a zaujetím jim pomáhá ke společnému pohybu ve stanoveném směru.

Obr. 1 – Obálka knihy s 10 příspěvky o lídrovství, publikovanými HBR, které si „musíte přečíst“. (A právě si o nich čtete.) 

Zdroj: Amazon

Lídr a/nebo manažer?

Co by to byl za výběr bez článků Johna Kottera. U nás v Česku jsme vnímali první známky změny společenského režimu, když v březnovém čísle roku 1990 vyšel v Harvard Business Review (HBR) jeho populární článek „Co opravdu dělají lídři?“ Článek se poté několikrát objevil v různých výběrech toho nejlepšího, co bylo v HBR publikováno. Zdánlivě je to „pravěk“.

Dalo by se říci, že manažeři a lídři mají mít v tom, co dělají a co „by měli dělat“ jasno. Jeden z bodových „návodů“ už mají od Petera Druckera (viz. výše). Ale… Tato hypotéza se nepotvrzuje a polemika „manažer nebo lídr“ je často vnímaná jako zbytečně akademická.

Diskuse o tom, kdo je manažer a kdo lídr jsou (a budou) neustálé. Leč pro ty, kdo vidí zjednodušené schéma „šéf jako šéf“, asi nemají valný význam. Na druhé straně musím napsat, že v některých částech vzdělávacích kurzů (a samozřejmě při výuce v MBA programech) rád s účastníky diskutuji o lídrovství, jeho roli, vlastnostech lídra a odlišnostech lídra od manažera (přičemž stále je ošemetné používat výraz „vůdce“).

Kotter (1990) je jedním z těch, kteří říkají, že lídr a jeho spojení v „charismatem“ a „vizí“ je jen polovinou pravdy. Nevěří, že lídři se rodí. Je přesvědčen (a já také), že jeho vlastnosti nejsou vrozené, ale že se dají získat a následně rozvíjet a zlepšovat.

Lídři neplánují, lídři neřeší problémy, lídři ani neorganizují lidi. To je typická manažerská úloha. To, co lídři skutečně dělají je, že připravují organizace na změnu a pomáhají organizacím vypořádat se s tím, jak se s takovou změnou potýkají lidé.

Spojení lídrovství a změny v podání Johna Kottera je na světě. Pro někoho „jasné jako facka“, pro někoho „teorie“.

Neznamená to, že lídr a manažer musí být nutně rozdílnými osobami. To, že se lídrovství netýká jen vrcholových manažerů je patrné např. z důležité lídrovské role „teamleadera“ – liniové role v mnoha výrobních firmách, kde tito lidé řídí a vedou výrobní týmy. Potkal jsem jich za ta léta pravdu hodně v různorodých firmách. Rozsah manažerských či lídrovských kvalit je u těchto lidí obrovský. Obvykle se slušným potenciálem na další rozvoj.

Funkcí lídrů je realizovat změny, a tedy nastavovat pro ně směr. Není na tom (nejen podle Kottera) nic mystického. Nastavit směr k vizi a zastřešit jej strategií vedoucí k jejímu naplnění.

Lídři hledají správné přizpůsobení mezi lidmi a vizí. V tom se jedná spíše o komunikační problém/výzvu. To mohu potvrdit ve více než 90% firem, podniků a organizací, kde jsem byl jako konzultant i jako lektor. Nejprve se lídr snaží

  • aby lidé věřili alternativní budoucnosti, kterou představuje vize, a pak
  • aby přijali patřičnou iniciativu založenou na této společné vizi a angažovali se pro ni.

Každá změna vyžaduje vysokou míru energie, nezbytnou k překonání překážek ke změně. Ty se určitě objeví. Lídři se proto pokoušejí „oslovit“ lidi a „dotknout se“ jejich nejhlubších úrovní – tím, že v nich vyvolávají pocit sounáležitosti, idealismus a sebeúctu. (Chce se mi dodat… „wow“!)

Zejména tato třetí poznámka je důvodem, proč konzultanti, koučové (někdy i terapeuti) mají stále řadu příležitostí, jak vstupovat do organizací a inspirovat, pomáhat či být jinak užiteční podnikatelům, manažerům, zaměstnancům apod.

Hranice, která rozděluje lídry (klišé říká ty, kdož „dělají správné věci“) a manažery (ty, kdož „dělají věci správně“) se z tohoto (jednoho z mnoha) úhlu pohledu zdá být jasná a zřetelná.

Manažeři si musí poradit s rostoucí mírou komplexity (a to je i příčinou rozdělení společnosti). Lídři si musí poradit se změnami a jejich rostoucí frekvencí.

Podstata Kotterova (1990) článku tkví v diskusi výše zmíněných tří rovin:

  • Stanovení směru (lídři) oproti plánování a rozpočtování (manažeři).
  • Sladění a přizpůsobení lidí (lídři) oproti organizování a zajišťování personálu (manažeři).
  • Motivování lidí (lídři) oproti kontrolování a řešení problémů (manažeři).

Rozvoj lídrů je pro podniky a organizace (bez ohledu na jejich velikost) výzvou. K tomu potřebují budovat vhodnou firemní kulturu, aby mohli lídry vychovávat. V mnohém (možná, že zcela) to závisí na hodnotách. V tomto duchu vidím podstatu zmíněného „sladění“ lidí – jak vůči vizi, tak i vůči Cestě. Ta je reprezentována různými hodnotami. Hodnotové vyladění je proto rovnocenně důležité.

Britský psycholog Richard Barrett dokonce umí propočítat finančně, kolik takový hodnotový nesoulad organizaci může stát.

Domnívám se, že stejné principy (zdánlivě snadněji uskutečnitelné) platí i pro osobní lídrovství. I ve vedení sebe sama na Cestě jednotlivce potřebujete:

  • směr, oproti zvládání práce efektivněji (osobní plánování, time management…),
  • vyladit sami sebe (s hodnotami a hodnotovými žebříčky v různých rolích), „work-life balance“ a přizpůsobit lidi z okolí, ne pouze jen „networkovat“ a rozšiřovat síť (introvert ve mě promluvil), Ještě bude o tomto fenoménu řeč v spuvislosti se sebeuvědoměním.
  • motivovat sami sebe (vášeň, ambice, ego…), oproti využití všemožných online nebo offline nástrojů time managementu, projektů, checklistů apod. k „řízení sebe sama“ a řešení osobních výzev a problémů.

Oklikou se opět dostáváme ke zvyšující se komplexitě světa (jako systému), která je patrná na organizační úrovni, ale zřetelně doléhá i na osobní úroveň každého z nás. Proto jsem přesvědčen, že v zásadních bodech zůstává Kotterův článek nadčasový.

Originál článku

  • KOTTER, John, P. What Leaders Really Do. Harvard Business Review, 1990, 68(3), 103-111.

Přizpůsobování – práce pro lídry

První tři články ve výběru HBR o lídrovství napsali velká esa a respektovaní autoři a inspirátoři managementu.

V dnešní době se velice těžko  hledá období, kdy by se lidé a organizace nemusely potýkat s výzvami a problémy, jak se adaptovat na probíhající změny – ve společnosti, na trzích, u zákazníků, u konkurence a samozřejmě v technologiích. Nástup Průmyslu 4.0 je toho jedním z důkazů. Vývoj, změny a přizpůsobování se nutí organizace a jednotlivce, aby

  • si ujasnili své hodnoty,
  • vyvinuli nové strategie a
  • naučili se novým způsobům, jak fungovat.

Mnohdy velmi těžkým (snad nejtěžším) úkolem lídrů je (z)mobilizovat sebe a lidi v organizaci. To je příležitost pro tzv. „adaptivní práci“ a téma, kterým se v dalším vybraném článku z HBR zabývají Heifetz a Laurie (1997). Jejich později napsaný článek se dostal také do desítky vybraných z HBR na téma řízení změn.

Podle autorů přizpůsobování a adaptivní práce znamená:

  • Prolomit ze strany lídrů jejich dlouhodobé vlastní vzorce chování a orientovat vedení lidí na řešení.
  • Lidé musí převzít nové role, nové vztahy, nové hodnoty, nové chování a nové přístupy k práci. Pro lidi, kteří procházejí touto cestou to znamená překonat strach a obavy. Cestu, kterou nabízí práce s modelem Diltsových neurologických úrovní jsem popisoval v článcích zde a zde. (Je to i příležitost pro kouče.)

Jádro pudla, zejména v dnešním světě, kdy je internet plný „jednoduchých“, „zaručených“, „jediných“ návodů a postupů, tkví v tom, co autoři popisují následovně:

„Mnozí zaměstnanci jsou ohledně úsilí a obětí, které se od nich vyžadují rozpačití. Často se dívají na lídra (šéfa) v naději, že problémy z jejich beder sejme. Takovému chování je třeba zaměstnance odnaučit. Lídři musí naopak klást obtížné otázky, spíše než naplňovat očekávání zaměstnanců, že jim poskytnou odpovědi. Spíše než chránit lidi před vnějšími hrozbami, by lídři měli lidem umožnit, aby sami pocítili hrot reality, a aby je tím podnítili k přizpůsobení se této realitě. Namísto toho, aby se lidé orientovali na své současné role, je potřebné z hlediska rolí je „dezorientovat“, aby lidé mohli rozvíjet nové vztahy. Namísto potlačování konfliktů musí lídři tyto problémy zviditelnit a řešit. Namísto dodržování norem musí lídři zpochybňovat „způsob, jakým děláme byznys“ a pomáhat ostatním rozlišovat trvalé hodnoty od minulých praktik, které musí nechat odejít.“

Na základě zkušeností s manažery z celého světa nabízí Heifetz a Laurie (1997) šest principů pro adaptivní práci lídrů.

  1. „Dostat se na balkón“
    • Vidět věci z výšky, v kontextu, umět identifikovat vzorce chování a pohybovat se v jednotlivých patrech mezi „přízemím a balkónem“, aby se lídr nestal vězněm stávajícího systému.
  2. Identifikovat adaptivní výzvu
    • Odlišit výzvu a situaci od technického řešení problému, zaměřit se na hodnoty, dosavadní praxi a vztahy, nebát se konstruktivních konfliktů, klást si obtížné otázky…
  3. Regulovat strach a obavy
    • Udržovat vhodné prostředí, být si vědom odpovědnosti za směřování, orientaci, zvládání konfliktů a formování norem chování. V neposlední řadě udržovat svou vlastní vnitřní stabilitu a vědomí přítomnosti.
  4. Udržet disciplinovanou pozornost
    • Udržovat a vyvažovat pozornost vůči různým zkušenostem, očekáváním, chování, hodnotám, návykům a přesvědčením lidí. Tuto dovednost autoři nazývají „měnou lídrovství“. Schopnost a zejména ochota toto zvládnout je klíčem ke zvládnutí změny i k inovacím.
  5. Vrátit práci zpět lidem
    • Tento bod není sociální, ani o zaměstnanosti. V době změn bývají lidé pasivní, mají obavy, nechtějí přijímat odpovědnost, očekávají „návod“ od lídrů. To je „práce“, kterou je jim třeba vrátit, byť je to z hlediska lídrů obtížný úkol. Stejně tak, jako vrátit lidem sebedůvěru a sebevědomí. Jedná se totiž o to, neustále lidi vyvádět ven, ze zóny pohodlí.
  6. Chránit hlasy lídrů zespoda
    • Hlasy zespoda obvykle nejsou tak silné, jak by si lídři přáli. Jsou provokativní, jdou špatnými komunikačními kanály apod. Přesto je prostor pro hlas všech lidí základem společnosti (firmy, organizace), která je ochotna experimentovat a učit se. Byť je není pro manažery i lídry vždy příjemné.

Heifetz a Laurie (1997) vše ilustrují na příkladech a dohromady shrnují v případové studii nizozemské pobočky poradenské společnosti KPMG.

Za významné vnímám důsledky adaptivní práce pro strategické řízení. Jsem zcela zajedno s autory v tom, že schopnost provést potřebné přizpůsobení během procesu rozvoje strategie je příznakem technické orientace výkonných manažerů. Manažeři často odvodí „své“ řešení problému a pak se snaží takové řešení „prodat“ kolegům a zaměstnancům, popř. některé (pro jistotu) obejít. Manažeři, jejich týmy i konzultanti ne vždy dokáží identifikovat a řešit tyto výzvy pro přizpůsobení.

Na místě je ptát se sami sebe: „Kdo se musí naučit rozvíjet, chápat, zavázat se a provádět tuto adaptivní strategii?“ Viděno z této perspektivy, vyžaduje lídrovství také jasnou strategii učení se. Znám manažery a lídry z obou břehů takové situace – ty neustále učící se i ty, kteří zaostávají a přidržují se „technických“ řešení situací, problémů a změn. Krátkodobě to nemusí bezpodmínečně ohrozit finanční stránku úspěchu a prosperity organizace. Rozpoznatelné (např. pro konzultanty) je to ovšem po stránce podnikové kultury, vztahů a komunikace.

Z mnoha výše uvedených důvodů jsou náměty autorů platné i pro současnou dobu, lídry a změny. Byť se zdají být akademické a v článku popisované květnatým a komplikovaným jazykem. Pro mě osobně je převodním můstkem koncept Balanced Scorecard.

Originál článku

  • HEIFETZ, Ronald, A., LAURIE, Donald, L. The Work of Leadership. Harvard Business Review, 1997, 75(1), 124-134.

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 2 – Inspirace od Petera Druckera z jeho článku v HBR. Plakátek zdarma ke stažení.

Zdroj: vlastní zpracování

Proč vy?

Kromě vize a energie potřebují lídři další čtyři kvality. Ty mohou vylepšovat, pokud jsou schopni se ponořit hluboko do svého pravého já.

Goffee a Gareth (2000) hned zkraje svého článku doporučují položit si otázku, které je názvem jejich článku: „Proč by měl být kdokoliv veden zrovna vámi?“ Je to kontrolní otázka, která vede k velkému (sebe)uvědomění.

Podstatou článku jsou čtyři zdánlivě neočekávané kvality a schopnosti. Ve svém výzkumu se zaměřili na kvality inspirujících lídrů. Takových, kteří si dokáží získat srdce, mysl i duši lidí. Tedy nic pro finanční pragmatiky, kteří se ženou hlavně za finančními výsledky.

Jaké čtyři kvality inspirujícího lídra Goffee a Gareth na mysli?

  1. Inspirující lídr selektivně ukazuje své slabiny. Odhalením zranitelnosti, ukazuje svou přístupnost a lidskost. Buduje důvěru a dostává tak lidi „na palubu“. Přispívá to rovněž ke vzájemné solidaritě. Podstatné na celé věci je, že to dělá výběrovým způsobem. Neodhaluje slabiny, které by byly fatální z hlediska výzvy, tématu či problému, který má lídr zájem řešit.
  2. Silně se spoléhá na intuici, aby odhadl vhodnou dobu a směr svých aktivit. Jeho schopnost shromažďovat a interpretovat měkká data mu pomáhá vědět, kdy a jak jednat. Goffee a Gareth (2000) píší, že takový lídr je „situačním senzorem“. (V této souvislosti mě napadá, že se intuice na manažerských školách nevyučuje…)
  3. Pracuje s následovníky/zaměstnanci prostřednictvím „houževnaté empatie“, jak to autoři nazvali. Inspirující lídři s vášní (avšak realisticky) prokazují lidem (zaměstnancům) empatii a intenzivně se starají a zajímají o práci, kterou tito lidé dělají. (Wow!) Vzpomínáte na článek Daniela Golemana? Empatie (vnímavost k emocím jiných lidí) je jednou ze čtyř součásti emoční inteligence. Zapadnout by neměla jedna z vět v článku: „Skuteční lídři nepotřebují trénink a vzdělávací programy, aby přesvědčili své zaměstnance, že jim na nich záleží. Skuteční lídři projevují velmi intenzivní empatii vůči lidem, které vedou.“ Snadné to jistě není. Zejména ne, pokud se podnik nachází v „módu přežití“ či krizové situaci. Možná o to je nicméně důležitější.
  4. Odhalují své odlišnosti. Zužitkovávají, co je na nich unikátní a v čem jsou jedineční. Je to nejdůležitější položka na tomto kratičkém seznamu. Nejde o to jinak se oblékat či mít prvotřídní oblek. Jde o představivost, loajalitu, odbornost. Další podmínkou je, nebát se o této odlišnosti hovořit (ale nepřepísknout to) a využít odlišností k motivování druhých, aby se zlepšovali.

Goffee a Gareth (2000) vše dokládají na příkladech reálných lídrů různých organizací. Podotýkají, že tyto čtyři kvality musí být součástí osobnosti, nikoliv mechanicky naučené. Jak zní vaše sebehodnocení v tomto směru?

Pochopení takových podmínek brání (a s tím se také ve firmách setkávám) různé mýty o lídrovství. Je proto dobře, že je ve svém článku autoři připomínají.

  • Lídrem může být každý.
    • Tento populární mýtus není zcela pravdivý. Podstatnou roli totiž v lídrovství hraje autentičnost a sebepoznání. Proto i Cesta jednotlivce a to, že osobní lídrovství je základem dalšího lídrovství, začíná sebepoznáním a vhledem nejen do situace, ale i do sebe sama. Cesta SRDCE zase začíná Sebe-uvědoměním.
  • Lídři musí prokazovat podnikatelské a obchodní výsledky.
    • Ani to neplatí vždy. Záleží na postavení organizace a situaci.
  • Lidé, kteří jsou výše v hierarchii organizace jsou lídři.
    • Znáte-li Johna Maxwella, autora knihy 5 úrovní leadershipu, víte, že první úroveň je založena na motivu „lidé lídra následují, protože musí“. Je to zkrátka jejich šéf. A může se naprosto legitimně opřít o hierarchii, v níž je výše postaveným. Že to mnohdy není ten správný argument, to je nasnadě. Až druhá úroveň vyjadřuje kvalitu a důvěryhodnost – lidé následují lídra, protože chtějí. Hierarchicky je možné rozlišovat manažerské pozice, nikoliv lídrovské. Proto je důležité si občas uvědomit rozdíly mezi manažery a lídry, a to nejen v rámci toho, jak je v již komentovaném článku definoval Kotter (1990).
  • Lídři jsou skvělí koučové.
    • To je kapitola sama pro sebe. Podle autorů to bývá zřídka. Navíc to vyžaduje jasně porozumět co je to kouč a jaká je jeho role. Pravdou je, že inspirující lídr se nevyhýbá obtížným otázkám. Mnohem častěji však inspiruje svou vizí. Takový Steve Jobs určitě nebyl koučem.

Několika otázkami, k nimž inspiruje článek v HBR tuto podkapitolu uzavřít mohu. Vy si naopak můžete otevřít deníky a zapisovat si odpovědi.

  • Jaké jsou vaše slabiny? Jak často a komu je odhalujete? Proč odhalování slabin může mít přínos pro vedení lidí a budování důvěry? Jaké přínos to jsou?
  • Jaká je vaše intuice? Do jaké míry se na intuici při práci (s lidmi) spoléháte? Jak jste se učili či učíte a trénujete rozvoj vlastní intuice? Proč je intuice pro lídrovství v(ý)hodná?
  • Do jaké míry se cítíte být empatičtí (1–vůbec ne, 10–naprosto a totálně)? Jak se to ve vaší práci a chování projevuje? Co byste (ještě) chtěli na své empatii zlepšit? Proč?
  • V čem tkví vaše jedinečnost? Ví o ní vaše okolí a kolegové v práci? Jaký efekt vám a organizaci/firmě tato vaše unikátní odlišnost přináší? Jakých odlišností si nejvíce ceníte u lidí ve svém pracovním okolí?

Čas k vašemu zamyšlení a poznámkám právě nastává… Nebudete-li si vědět rady, Goffee s Jonesem jsou autory, jejichž kniha Jak se stát autentickým lídrem, vyšla v českém překladu u Management Press v roce 2008. O autentickém lídrovství ještě bude řeč.

Originál článku

  • GOFFEE, Robert, JONES, Gareth. Why Should Anyone Be Led by You? Harvard Business Review, 2000, 78(5), 62-70.

Další literatura:

  • GOFFEE, Robert, JONES, Gareth. Jak se stát autentickým lídrem. Proč právě vy byste měli vést druhé? Praha: Management Press, 2008. 177 s. ISBN 978-80-7261-180-5.
  • MAXWELL, John. 5 úrovní leadershipu. Prověřené kroky, jak maximalizovat váš potenciál. Praha: Dobrovský, 2012. 361 s. ISBN 978-807306-497-6.

Ještě jeden o lídrovství

Mnohé z doporučení a komentářů ve shora uvedených kapitolkách je součástí osobní praxe jednotlivců a organizační praxe manažerů. Pro jiné jsou tato doporučení stále velkou výzvou.

Seznamování s 10 články o lídrovství bude pokračovat příště, zkraje roku 2019! Na co se v pokračování můžete těšit?

  • Na alchymistické lídrovství ve dvou provedeních. Skrze zkoušku ohněm a skrze pravdu a morálku.
  • Na to, co znamená, když má lídr (na vysvědčení) 5, protože je pokorný a má vůli
  • Na autentické lídrovství.
  • Na situace, když chybí kus lídra se svatozáří.
  • Na „snůšku“ doporučení, která shrne tipy uvedené v obou dílech článků o zvládání změn na blogu. Jako obvykle bude ke stažení na SlideShare.

Připojte se k odběratelům novinek z mého blogu, informace o novém článcích vám přijde na zadaný e-mail v den, kdy bude publikován.

Máte-li touhu a chuť sdílet v komentářích…

  • Jste spíše lídr nebo následovník?
  • …Koho vedete? Koho následujete?
  • …Kdo pro vás jsou či byli velcí lídři? Jaké vlastnosti je spojovaly a jaké odlišovaly?
  • …V čem se podle vás liší vedení sebe sama od vedení druhých?

Kontaktuje mě

4 + 4 =

Slova moudrých

„Lídři musí být dostatečně blízko, aby s druhými mohli mít vztah, ale dostatečně vpředu, aby je mohli motivovat.“

(John C. Maxwell)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma Lídrovství či Knihovna zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím anketu k lepšímu zacílení článků ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Osobní kvalita – Berte si kvalitu osobně

Osobní kvalita – Berte si kvalitu osobně

Kvalita je poměrně frekventované slovo. Oprávněně. Je důležitou hodnotou pro osobní život (osobní kvalita) i pro organizační život. Je také mnohoznačná, což vede k setkávání se například s „vnímanou kvalitou“. Vnímání je velice subjektivní záležitost, tedy i vnímaná kvalita je otázkou subjektivní.

Oproti tomu stojí (zejména v organizačním/firemním prostředí) kvalita, kde existuje snaha ji měřit a jasně popisovat, obvykle na základě požadavků zákazníka. Když jsem začínal s podnikáním, včetně lektorské a konzultační praxe, učil jsem se také od dánské firmy TMI. Tu založil Claus Moller, osobnost, která byla britským Department of Trade and Industry jmenována jedním z evropských guru kvality. V české kvalitářské komunitě zná téměř každý Jurana, Deminga, Ishikawu apod. Mollera málokdo. Šel mimo hlavní proud technické kvality, na dřeň, k lidem! TMI v té době pracovala kromě jiného se dvěma vlastními koncepty, které měly příznačné názvy – Lidé na prvním místě a OSOBNÍ KVALITA.

V České republice po první vlně transformace se rozjížděl byznys v oblasti kvality na základě zavádění „ISO norem“. Odvrácenou stranou tohoto úsilí bylo budování Potěmkinovských vesnic, reprezentovaných formálními (a certifikovanými) systémy kvality.

Nosná myšlenka je prostá.

Osobní kvalita je základem veškeré další kvality!

Zdá se být samozřejmá. V praxi tomu tak nebylo a stále ještě není. Snad je to příliš idealistické a naivní, protože s osobní kvalitou jako základem by možná organizace nepotřebovaly budovat žádné velkolepé a certifikované „systémy“. Proto jsem také poměrně skeptický vůči těmto systémům a jejich úloze ve firmách a naplňování strategií.

Osobní kvalita je pro mé téma s osobním vztahem. Formovalo můj relativně skeptický postoj k formálním systémům řízení kvality a jejich certifikaci podle různých norem ISO i to, že se na kvalitu dívám spíše ze strategického hlediska. Přesvědčení, že osobní kvalita je základem všech dalších kvalit však ve mě přetrvává.

E-book ZDARMA

Kvalita je mnohoznačná a situační

Rád bych připomněl některé zásady, které stály v TMI za konceptem osobní kvality. Jsem přesvědčen, že platí neustále a že máme v mnoha směrech rezervy v porozumění jejich praktickým dopadům a volbě adekvátní odezvy. Ostatně i s tím koncept osobní kvality počítá.

Zde jsou skutečnosti, které z kvality utváří mnohoznačný a situační fenomén, ať už jde o výrobky, tak zejména o služby.

  • Různí lidé mají různé a odlišné, subjektivní normy kvality (vnímání kvality).
  • Kvalita, kterou lidé očekávají od druhých není vždy stejná, jako kvalita, kterou očekávají od sebe, nebo by sami mohli nabídnout.
  • Posuzování stejné kvality může být odlišené u lidí s různým věkem, vzdělání, zkušenostmi či zázemím.
  • Lidé posuzují kvalitu podle svých potřeb v dané situaci.
  • Stejná kvalita může být stejnými lidmi odlišně posuzována v závislosti na situaci, potřebách a náladě.

Každý jsme jiný a ani sebelepší „dril“ auditorů kvality nedokáže objektivizovat to, že i auditor (kvality) je jen člověk se subjektivním pohledem. Nehledě u auditorů zákaznických, kteří jsou zástupci zainteresované strany s velkou vyjednávací mocí.

Ve hře jsou situační faktory, které ovlivňují chápání a vnímání kvality.

  • Kontext situace – jaká je konkrétní situace posouzení kvality.
  • Osobní kontext – kdo posuzuje kvalitu?
  • Požadavky – jaké jsou požadavky a očekávání, které je třeba naplnit a vyhovět jim? (Mohou být odlišené pro různé zainteresované strany.)
  • Kritéria a měřítka – jakými kritérii a indikátory je kvalita posuzována.

Lidský faktor jako východisko kvality

Je zřejmé, že v oblasti kvality je podceňována důležitost lidského faktoru. Proto TMI používá rozšířenou definici kvality, která zahrnuje kvalitu „technickou“ i „lidskou“.

Lidská kvalita (TMI používá pojem „za spodní hranicí“) souvisí s uspokojováním emocionálních potřeb, očekávání a tužeb (chování, pozornost, důvěryhodnost…). To jsou položky, které ovlivňují naše vnímání kvality, ale nejsou tak snadno zjistitelné a měřitelné jako čas, množství, počet vad, funkčnost apod., reprezentanti technicky pojímané kvality.

Že se tyto technické a lidské faktory navzájem ovlivňují, poznává spousta firem, které zaměstnávají agenturní pracovníky, mnohdy lidi s vnitřním postojem „je mi to jedno“, kteří necítí žádnou oddanost k firmě a ohrožují technickou stránku kvality.

TMI chápe a definuje pojem kvality v souladu s výše uvedeným jako

Úsilí vyhovět požadavkům a očekáváním jak po technické stránce (kvalita spodní hranice), tak i po emocionální stránce (kvalita za spodní hranicí).

Osobní kvalita je klíčová a je základem veškeré další kvality proto, že z ní vychází kvalita organizační jednotky (tým, oddělení…) a následná kvalita produktu (výrobku nebo služby). Pak teprve může být nastolena kvalita organizace, s její strategií, přístupy, kulturou apod.

Úsilí a výkonnost jednotlivce určují, jak zákazníci přijímají kvalitu služby. Služba je navíc posuzována v okamžiku spotřeby, nelze si ji dopředu „otestovat“ či „ohmatat“ za stejné situace (proto se domnívám, že ani reference nejsou „bernou mincí“ se vším všudy). Vyrábět fyzický produkt se pak některým může zdát snadnější než poskytovat služby. Proto o koncept servitizace je náročnější, než pouhá výroba a následný prodej produktů.

Osobní kvalita začíná u vlastních norem kvality jednotlivce. Zároveň je důležité porozumět následujícím skutečnostem:

  • Může být obrovský rozdíl mezi tím, co jednotlivec může dělat (ideální úroveň kvality) a co skutečně dělá (aktuální úroveň kvality.
  • Kvalita a z ní vyplývající výkonnost člověka mohou ve velmi širokém rozmezí kolísat v různorodých situacích. O tom už byla zmínka výše.
  • I když se lidé snaží pracovat, jak nejlépe dovedou, obvykle různí lidé pracují odlišně.

Selhává-li toto uvědomění a pojetí osobní kvality, přichází na řadu lídrovství, situační vedení či hledání všelijakých „manažerských technik a nástrojů“, stimulace, metody cukru a biče apod. To čemu mnoho lidí říká zjednodušeně (a zkresleně) „manažerské prášky“.

Osobní kvalita a její kontext mají na jedné straně aktéra, nositele aktuální míry osobní kvality a na druhé straně partnera, příjemce výsledků. Partnerem je jak interní nebo externí zákazník (ten chce kvalitní výsledek), tak nadřízený, manažer, který zmíněnému kontextu musí porozumět a volit efektivní odezvu.

Staří mistři nikdy nezmizí – Koncem 80. let, když profesor Tony Bendell napsal brožuru „The Quality Gurus“ pro kampaň DTI „Manageint into the 90s“, netušil, jak dlouho bude jeho analýza vůdců v oblasti kvality relevantní. Stále přijímá žádosti o kopie, které nyní považuje za sběratelské předměty. Časopis Quality World jej požádal, aby se na „superstars“ kvality podíval z pohledu nového milénia. Z evropanů ke Clausi Mollerovi přibyli Tom Peters, nositel myšlenky orientace na zákazníka a Philip B. Crosby, propagátor myšlenky nulových vad nebo „napoprvé správně“.

(Zdroj: Saferpak, článek Tonyho Bendella „Total Quality Management“)

Užitečná příručka ZDARMA

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 1 – Jak vysoko je aktuální laťka vaší osobní kvality? Jak vysoko je ideál?.

Zdroj: Pixabay

Osobní kvalita „aktuálně“ a „ideálně“

To, co obvykle sledujete, je aktuální úroveň kvality (a výkonu). Odpovídá dané situaci a je ovlivněna tím, co člověk očekává sám od sebe a také tím, jaké nároky a požadavky na jeho práci kladou druzí. Proto se situace, a tedy i aktuální úroveň osobní kvality mohou velice dynamicky (z)měnit, třeba i z minuty na minutu. Aktuální úroveň kvality není statická, je situační a je neustále vystavena měnícím se vlivům.

Podívejme se na některé faktory, které mohou aktuální úroveň osobní kvality ovlivnit:

  • Znalost cíle, jeho jasnost, porozumění cíli a jeho kontext. To může zvýšit míru ztotožnění se či přijetí cíle a následně úroveň aktuální osobní kvality.
  • Fyzické prostředí. Vzpomeňte třeba i na diskuse ohledně přínosu nebo škodlivosti tzv. Open space apod.
  • Psychologické prostředí a firemní kultura, v nichž se promítají různorodé hodnoty a které je prostřednictvím hodnot či jiných charakteristik popsatelné, v pozitivním i negativním smyslu.
  • Minulý úspěch či selhání. Úspěch obvykle zvyšuje aktuální úroveň kvality, u minulých selhání může jít o oba směry – může motivovat i brzdit. Vazby směrem k psychologickému prostředí spočívá třeba i v tom, jakým způsobem se o úspěchu či selhání komunikuje, jaká je role i frekvence pochval, kritiky, formy poskytování zpětné vazby a hodnocení kvality a výkonnosti apod.
  • Odměny, uznání (nebo naopak kárání a kritika). Sebeúcta (pocit „jsem v pořádku“) zásadním způsobem ovlivňuje aktuální úroveň kvality. TMI doporučovalo přirovnat si poskytování uznání jako vklad na bankovní účet, naopak kritiku či kárání jako výběr z pomyslného emocionálního účtu. Debetní účet rozhodně aktuální úroveň osobní kvality nezvyšuje (a nejde jen o finanční odměny).
  • Dalšími ovlivňujícími faktory aktuální úrovně osobní kvality jsou např. dostupný čas (jako součást SMART cílů), praxe, zkušenosti, dovednosti a znalosti, povaha úkolů apod.
  • Aktuální úroveň osobní kvality ostatních kolegů, rodiny a přátel, nadřízených, lidí, kteří fungují jako vzory apod.). Vliv má novost práce nebo rutina i další záležitosti.
  • Ideál a ideální úroveň kvality je posledním důležitým faktorem. Nejde o perfekcionismus nebo dokonalost. Jde o to, jak vysoko každý z nás má nastavenu laťku a vzory. Vyšší míra námi vnímané ideální úrovně kvality obvykle zvyšuje naši aktuální úroveň osobní kvality.

Ideál kvality a ideální úroveň osobní kvality je postupně utvářena, budována a ovlivňována rodiči, sourozenci, přáteli, učiteli, nadřízenými, lídry, médii, sociálními sítěmi s naší individuální zkušeností s okolním světem. Roli sehrávají také silné emocionální zážitky, které ideální úroveň kvality mohou zvyšovat i snižovat.

Celou tu pestrost, včetně souvisejících propastí mezi lidmi, můžeme v poslední době vnímat velmi intenzivně.

Rozdíl mezi aktuální a ideální úrovní kvality v podstatě definuje váš potenciál rozvoje. Proto je osobní kvalita také výborným tématem pro koučování.

Přínosy kvality od „sebe“

Osobní kvalita ovlivňuje naši sebedůvěru. Kvalita sebedůvěru vytváří a zároveň je sebedůvěra skvělým východiskem (osobní) kvality. V širším psychologickém významu se vše dotýká tzv. sebepojetí – jak máme sami sebe rádi, jak sami sebe vnímáme a jaké jsou naše vzory a ideály. V tomto kontextu je (sebe)uvědomění osobní kvality, její poznání a sebevědomí i sebedůvěra v tomto směru zásadním faktorem s vlivem na vaše chování, pocit spokojenosti, výkonnost, rozvoj a vztahy.

Osobní kvalita staví pevné základy našeho života. Odvodit můžete mnoho přínosů.

  • Jste lepším příkladem ostatním.
  • Roste kvalita vašeho života, má větší smysl.
  • Ostatní lidé vám více věří a respektují vás.
  • Posilujete si vlastní sebedůvěru.
  • Zvyšují se vaše kariérní vyhlídky.
  • Nemusíte věci dělat vícekrát, nikdo po vás nemusí práci kontrolovat.
  • Zvládnete toho více apod.

Obr. 2 – Osobní kvalita je vizitkou a dárkem, který dáváte druhému.

Zdroj: Pixabay

Stanovte si cíle

Proto zkuste výchozí krok. Stanovit si pro sebe cíle osobní kvality.

  • Ve které konkrétní oblasti můžete uzavřít dohodu se sebou samými k přiblížení vaší aktuální úrovně osobní kvality k ideální úrovni?
  • Co plánujete udělat pro zvýšení své aktuální úrovně?
  • Do kdy?

Jděte do toho!!!

Budu rád, když se podělíte o své zkušenosti, pokroky a názory v komentářích.

 

Porovnejte kvalitu jako hodnotu s dalšími svými hodnotami

Vyplňte ZDARMA krátký dotazník a získejte pro sebe reflexi o vašich hodnotách a tipy na cvičení.

Kontaktuje mě

1 + 1 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Nejdůležitější certifikací je uspět u zákazníka.“

(Claus Moller)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma (Sebe)poznání či Kvality a excelence zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplnit můžete také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Jak je to s tou rovnováhou v životě?

Jak je to s tou rovnováhou v životě?

Jaký by byl život bez práce? Jaká by byla práce bez života? Tyto otázky mě spontánně napadly, když jsem se zapojil do diskuse v jedné z profesních skupin na síti LinkedIn. Diskuse se týkala toho, jaký je přístup koučů k tzv. „Work-Life Balance“.

V angličtině to zní hrozně – Work-Life Balance (WLB). Natvrdo by se dalo říci, že jde o rovnováhu mezi životem a prací. Čeština tento koncept zjemňuje – slaďování osobního a pracovního života. Jeden úhel pohledu na „problém“ vystihuje citát ruského spisovatele Maxima Gorkého.

„Je-li práce potěšením, život je radostí! Je-li práce povinností, život je otroctvím.“

Pojďme se na téma WLB podívat jedním z úhlů pohledu. Na závěr v komentářích můžete doplnit další.

Když se řekne ROVNOVÁHA… tak si každý představí něco svého. Stejně tak, jako když se řekne ŽIVOT nebo PRÁCE. Jsou-li život a práce dvě strany jedné mince, nastává rovnováha, když je tato mince na hraně?

Jak to má firma nebo jak to máte vy?

Domnívám se, že podstata, kterou firmy konceptem WLB řeší, netkví ani tak ve „firemním“ nastavení, tedy „jak to má firma“, ale v nastavení jednotlivce. Zakladatel dánské společnost TMI, Claus Moller (1990), to před lety formuloval jasně – Osobní kvalita je základem všech dalších kvalit. Bylo to v době, kdy se formovaly a rozšiřovaly koncepty a systémy „řízení jakosti“. Víra v osobní kvalitu přecházela ve víru v systém tzv. ISO standardů. Pro mnohé firmy to byla/je nepotřebná „svěrací kazajka“, občas vynucená „chytrou“ legislativou. Pro jiné (např. automobilový průmysl), to je nutná (?) podmínka fungování v současném dodavatelsko-odběratelském světě. Zvláštní je, že ani systémy ISO 9001, ISO/TS 16949, VDA 6.x apod., neodvrátily skandál „Dieselgate“ v automobilce VW. Bylo to totiž o osobní kvalitě, ne kvalitě systému. Ten mohl až následně reagovat a snažit se nastolit rovnováhu.

Zmíněný výrok Clause Mollera o osobní kvalitě můžeme pro nás účel hledání rovnováhy mezi životem a prací parafrázovat – Osobní rovnováha je základem veškeré další rovnováhy.

Důležité je naše osobní vyladění a sladění („balanc„) v životě a se Životem, ne primární spoléhání se na politiku WLB a jiné kodexy zvěnčí. To je princip „zevniř-ven“ v praxi.

Paradigma firemního/společenského nastavení a společenského zrcadla nás v mnohém vede k umělým konceptům. Tím neříkám, že nejsou užitečné. Jednotlivci spoluutváří firemní kulturu a ta poté formuje a ovlivňuje jednotlivce. Tento proces je velmi setrvačný, pokud jej chceme změnit. Zevnitř ven to jde, jak dokazuje např. koncept svobodné firmy. Když to nejde „zevnitř-ven“ (od jednotlivců – v rolích manažerů, zaměstnanců, odborářů…), musí to jít „zvenku-dovnitř“. Tak jako u konceptu společenské odpovědnosti (CSR – Corporate Social Responsibility). Není to součet osobní odpovědnosti odpovědných jednotlivců, ale „něco navíc“ (= regule, pravidla, zákazy a příkazy, práva a povinnosti… vyplývající z nedůvěry a (bohužel) špatných zkušeností). Něco chytřejšího, moudřejšího, direktivnějšího. Návod. Nálepka. Stalo se z toho „hnutí“.

Web Asociace společenská odpovědnost např. píše, že „…Firmy uplatňující principy CSR zařazují tento koncept (= WLB) mezi své společensky odpovědné aktivity. Jiné organizace vsázejí na moderní personální politiku, umožňující svým zaměstnancům hladce skloubit pracovní a osobní záležitosti.“ Máme tady náznak dělení na „správné“ a „jiné“ firmy? Ty správné „dělají“ CSR, WLB apod. To, co není zařazeno mezi „společensky odpovědné aktivity“ je společensky neodpovědné? To, co je „špatné/škodlivé…“ je normální a to, co je dobré/prospěšné se musí „někam zařadit“?

(Vidíte, v Diltsově pyramidě neurologických úrovní se pohybuji v patrech vlastních osobních hodnot a přesvědčení. Jaká jsou ta vaše?).

„Dichotomie mezi prací a volným časem byla „objevena“ v polovině 18. století. Paul Krassner, americký novinář, vypozoroval, že antropologové definují štěstí jako stav, kdy je od sebe co nejméně oddělena práce a hra.“

(Zdroj: Wikipedia)

Obr. 1 – „Balanc“. Našimi kameny nejsou jen „život“ a „práce“. Proto je naše „stavba“ mnohdy velice křehká.

 

Zdroj: Pexels

Koučování a rovnováha – hledejte „balanc“

Mám-li si vybrat mezi slovy udržovat rovnováhu a balancovat, vyberu si to druhé. Jedna známá mi kdysi říkala „udržuj si balanc“. Zní to dynamicky, možná s příchutí rizika (pádu), pohybu „na hraně“. Je to i důvod, proč je ve strategickém poradenství mým oblíbeným konceptem tzv. Balanced Scorecard.

Jak může takový „balanc“ ovlivnit jednotlivec a koučování?

Koučování stimuluje, povzbuzuje a podporuje osobní odpovědnost. Vyplývá to z jeho podstaty. ICF definuje koučování jako „partnerství s klienty v jejich v myšlenkovém a tvůrčím procesu, který je inspiruje k maximalizaci jejich osobního a profesního potenciálu.“

Maximalizace osobního potenciálu se nedá zmanipulovat. Při koučování klient přemýšlí, tvoří, nechá se inspirovat svými myšlenkami a úvahami, vhodně položenými otázkami a odpověďmi.

Pojďme se podívat na dvě skupiny lidí a to, jak mohou k problematice WLB přistupovat.

Skupina „život“

Čím odpovědnější je klient (jednotlivec) vůči sobě samému, tím „jednodušší“ je proces koučování pro kouče a „snadnější“ pro koučovaného. Je to moje soukromá, vypozorovaná hypotéza, kterou jsem statisticky neověřoval. Lidé, kteří mají vyvinuto vnitřní těžiště kontroly lépe chápou svou odpovědnost a zodpovědnost za sebe, svůj život, své rozhodování a jeho důsledky. Cítí se být osobními lídry, vedou svůj život. Ví, že mají vše ve své moci. Rozhodují se svobodně. Práce „sama se sebou“, o níž při koučování běží, je jim pravděpodobně přirozenější.

Lidé z první skupiny jsou více v souladu s úvodní větou zmíněného citátu Maxima Gorkého. Odpovědně se rozhodují a jejich volba je vědomější. Rozhodují se pro Život, práci, která je baví, pro priority, které jsou v souladu s jejich niternými hodnotami. Tito lidé jsou Celistvější, životní role je nedefinují („role je role, nejsem to já“). Z různých životních rolí jsou schopni se vrátit „k sobě“. Sami přirozeně udržují „balanc“. Jejich Sebe-vědomí je vyšší. Neznamená to, že mají odpovědi na všechna svá Co, Proč a Jak. Domnívám se však, že si umí poradit (sami, během koučování, svou vědomou volbou a rozhodnutím…) a koncept Work-Life Balance příliš nepotřebují.

Obr. 2 – V Crowleyho tarotu má „Kolo života“ podobu Kola štěstí.

Zdroj: Crowleyho tarot, velká arkána

Skupina „práce“

Klient, který vidí práci a firmu (tedy to, co jde zvenčí) jako zdroj odpovědnosti za sebe sama (a péče o sebe sama), má své vnitřní rozhodování komplikovanější. Pro klienta může být práce se sebou samým při koučování „obtížnější“. Dobrý kouč proces koučování zvládne. Osobně spekuluji o tom, že koncept Work-Life Balance oslovuje zejména takovou skupinu lidí. (Nebo na ní dokonce cílí a spoléhá?). Psychologové říkají, že jde o lidi s vnějším těžištěm kontroly (Locus of Control). Ovšem – když bereme energii zvenčí, kupujeme si i kontrolu zvenčí. Kontrola způsobuje, že se domníváme, že nás někdo nutí, že „musíme“, jsme povinni, nemáme jinou volbu.

Tato skupina má blíže k pohledu, který odpovídá druhé části Gorkého citátu z úvodu článku. Vnímají práci jako povinnost, jako by se pro ni sami nerozhodli, přijímají společenský koncept „pracovat se musí“, mají blíže k tomu nahlížet na sebe jako na oběti a stěžovat si.

Sprenger (2013) o tomto fenoménu píše otevřeně a přímočaře: „Sociální tlak nás odnaučuje používat sebeurčení. Vytváříme si strach ze svobody. … Učíme se chápat obětování svého sebeurčení jako příspěvek k obecnému blahu. Tím se však dosahuje přesný opak toho, co bylo záměrem. Ideologie, které omezuje svobodu volby, podporuje pasivitu, naříkání, organizovanou neodpovědnost a tendenci naložit odpovědnost za vlastní život na záda všem ostatním.“ (str. 196).

„Škatule škatule, hejbejte se“

WLB nabízí jeden pohodlný (a zjednodušený) úhel pohledu – vnímat práci, jako by to nebyl „život“. Už jste se setkali s následujícími koncepty?

  • „FaLB – Family-Life Balance, slaďování rodinného a osobního života“.
  • „FrLB – Friends-Life Balance,  slaďování života s přáteli a osobního života“.
  • „SLB – Sleep-Life Balance, slaďování života ve spánku a osobního života“.
  • apod.

Pravděpodobně ne. Myslíte, že práce není součásti našeho osobního života? Že v práci tráví čas „jiná“ osoba, než jsme my?

Mnoho bylo (a ještě bude) napsáno o „škatulkování“ života – jeho rozdělování do různých oblastí a rolí, které v životě zastáváme. V koučování k jejich určení a následné práci s nimi pomáhá „kolo života“ (Wheel of Life). V mnoha případech se u klientů objevuje „práce“ jako jedna část koláče, dále nečleněná. Zbytek mají klienti tendenci členit podrobněji (rodina, zdraví, finance, hobby, přátelé, osobní rozvoj, spiritualita…).

Domnívám se, že ve vnímání „rovnováhy“ hraje prim časové hledisko a naše vnímání času (Chronos). „9 hodin práce i s cestou (jo jsem naivní), 7 hodin spánek a na „život“ zbývá 8 hodin z celého dne“. Do nich se „musí“ vejít rodina, přátelé, péče o zdraví… „Nerovnováha“ je na světě! Nezbývá, než „život“ a Radost koncentrovat mnohdy na víkend a na prázdniny/dovolenou. Proč? Protože práce je „bokem“ od života. (Zejména pokud nebaví, neuspokojuje, nerozvíjí…). Je to i váš případ? Je pro vás WLB „berličkou“?

Pokud ano, zkuste si odpovědět na pár otázek:

  • Proč tomu tak je?
  • Kdy tato situace nastává?
  • Co potřebujete, abyste nastolili „balanc“?
  • Co pro to (= „balanc“ zevnitř ven) můžete udělat?
  • Jaké příležitosti to přináší?
  • Jaká jsou rizika?
  • Co skutečně uděláte?
  • Kdy?

Možná se článek někomu zdá zjednodušující a „nekorektní“. Ano, předestírám téma zjednodušeně. Ano, mám „výhodu“, že pracuji ve vlastní firmě, resp. jako OSVČ („jsem sám svým pánem“). Ano, mám „výhodu“, že mám „domácí kancelář“ a žádné čipové karty. Je to jedna strana mince. I pro mě existuje ta druhá strana.

Je to jeden z pohledů na věc. Jaké jsou ty další – vaše? Sdílejte v komentářích.

P.S. Malá nápověda k řešení:

  • Miluj to.
  • Změň to. (Nečekej, až to změní druzí.)
  • Opusť to.

Literatura:

  • MOLLER, C. Osobní kvalita: Základ všech dalších kvalit. 1. vyd. Hilerod, Denmark: TMI, 1990. 192 s. ISBN 87-89264-51-7.
  • SPRENGER, R. K. Rozhodnutí je na tobě. Cesty z každodenní nespokojenosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2013. 205 s. ISBN 978-80-247-4565-7.

Kontaktuje mě

12 + 14 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Mým posláním je inspirovat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

Slova moudrých

„Je-li práce potěšením, život je radostí! Je-li práce povinností, život je otroctvím.“

(Maxim Gorkij)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma koučování nebo sebepoznání zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF

31 efektů koučování

31 efektů koučování

Přínosy koučování jsou různorodé, pro každého individuální. Někdy obecnější, jindy velice konkrétní, specifické, v mnohém intimní. Jako všude, tak i u koučování můžeme předpokládat, že se jeho užitek a přínosy budou řetězit. Stačí malý impuls a nastane pozitivní „domino efekt“. Nebo se jednotlivé přínosy postupně nabalují jako při „efektu sněhové koule“.

Větší a trvalejší životní spokojenost zřejmě nebude okamžitým efektem jednoho koučovacího setkání. Na druhé straně, např. identifikovat způsoby či cesty k řešení specifické situace, v průběhu koučovací hodiny možné je.

Mám pro vás 31 tipů, v čem spočívá efekt koučování.

Za přínosy koučování se skrývají různorodé hodnoty a preference. V článku je jich 31, třeba na každý den jeden přínos, chcete.li koučovat sami sebe. Jako kouč jsem vám samozřejmě k dispozici. Bude mi ctí…

1, 2, 3,… 31

Použitá slovesa ukazují obecnější cestu přínosů koučování – POVZBUZUJE, NABÁDÁ, UMOŽŇUJE, PŘINÁŠÍ, PODPORUJE, NABÍZÍ, POMÁHÁ, ZLEPŠUJE, VEDE K…

Jednotlivé body nezohledňují žádné priority, ani specifické druhy a „škatulky“ koučování (např. sex koučink…).

  1. Povzbuzuje ke stanovení cílů a přijetí opatření k dosažení.
  2. Umožňuje stát se více soběstačným.
  3. Ve svých důsledcích vede k dosažení větší životní spokojenosti.
  4. Nabádá, jak účinněji přispívat týmu a organizaci/firmě/podniku.
  5. Povzbuzuje a vybízí k přijetí větší odpovědnosti za své jednání a dodržení závazků.
  6. Umožňuje snadněji a produktivněji spolupracovat s ostatními.
  7. Vede k efektivnější komunikaci.
  8. Zlepšuje individuální výkon.
  9. Pomáhá identifikovat způsoby a cesty k řešení různých problémů.
  10. Vede ke zlepšení pracovního výkonu, motivace a uspokojení z práce.
  11. Umožňuje získat hlubší poznatky o sobě, vnímání sebe sama a možnostech zlepšení.
  12. Přináší rychlejší jednání, vnáší do aktivit rychlejší pokrok a větší přesnost.
  13. Poskytuje bezpečný prostor, aby člověk zaslechl svůj vlastní vnitřní hlas, něco probral a získal perspektivu.
  14. Umožňuje nahlédnout do perspektiv, přesvědčení a postojů, které nás mohou brzdit a „držet zpátky“.
  15. Přináší podporu a důvěru k tomu, abychom učinili odvážné kroky.
  16. Pomáhá vyjasnit si své hodnoty a to, co znamenají, což vede k lepším přesvědčením.
  17. Generuje nápady na způsoby, jak zlepšit to, co člověk nemusí vidět a rozšiřuje uvědomění si vlastních slepých míst.
  18. Přináší emocionální podporu, empatii a povzbuzení, takže se člověk cítí méně osamělý.
  19. Odhaluje pravdu, kterou nám (třeba) nikdo jiný neřekne.
  20. Podporuje při zlepšení specifických dovednosti a chování.
  21. Zvyšuje otevřenost k osobnímu růstu a rozvoji.
  22. Zvyšuje schopnost identifikovat řešení konkrétních otázek souvisejících s naší prací.
  23. Rozvíjí naše sebeuvědomění a pomáhá žít vědomější život.
  24. Vnáší větší jasnost do našich rolí a cílů.
  25. Nabízí příležitosti korigovat naše chování a výkonnost tam, kde je třeba.
  26. Podporuje přijetí a zvládnutí změn jako takových.
  27. Umožňuje poznat překážky a výzvy na naší cestě a překonat je.
  28. Překlenuje mezeru mezi tím, kde se nacházíme a tím, kde bychom chtěli být.
  29. Nabízí bezpečný prostor a čas k tomu svěřit se sám sobě, být sám se sebou, poznat sám sebe a pohnout sám se sebou směrem, který je pro nás autentický.
  30. Vnáší (větší) jasno do toho CO chceme, PROČ to chceme a JAK toho můžeme dosáhnout.
  31. Posiluje naše SRDCESebe-vědomí, Radost, Dary, Celistvost a Elán.

Top 10 magických čísel (31 mezi nimi není) najdete v článku Aruna Thakura. Je zde např. „pí“, Fibonacciho čísla, čísla 5, 8 a 24 vyplývající z Teorie strun apod.

(Zdroj: TOPYAPS)

Obr. 1 – Klíč k sobě sama lze najít v koučování.

Zdroj: Pixabay

Truhlice s pokladem

Díky koučování často rozpoznáme a najdeme „klíč ke truhlici s pokladem“. Poklad je obvykle ukryt uvnitř nás samotných. Ve svém profesním životě jsem zažil spoustu lidí, kteří hledali klíče a „kódy“ k různým zámkům kolem sebe. To je naprosto v pořádku. Jsem však přesvědčen o tom, že je nejprve užitečné otevřít zámek sám k sobě. Proto podporuj cestu k naplnění bodů 29, 30 a 31. Ty jsou pro mě osobně rámcem dobrého koučování, které následně umožňují další konkrétní efekty.

Najděte si mezi sepsanými efekty ten, který jste zažili nebo který byste chtěli zažít. Do komentářů a na Facebook doplňte libovolně další přínosy. Tak, jak je vnímáte svým vlastním pohledem – obecné i co nejvíce konkrétní. 31 efektů koučování není konečný počet…

  • Jaké přínosy koučování vnímáte vy?
  • jaké přínosy koučování jste zažili na „vlastní kůži“?

Silné stránky VIA pro vás

Získejte vlastní pořadí 24 silných stránek Values In Action.

U bezplatného testu přes uvedenou stránku navíc s mou individuální zpětnou vazbou (+ plakát 6 skupin ctností a 24 silných stránek v češtině)!

http://liborfriedel.pro.viasurvey.org

Kontaktuje mě

8 + 9 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Slova moudrých

„Chceš-li zítra hory přenášet, musíš dnes začít zvedáním kamenů.“

(africké přísloví)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma koučování zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF

Věčná otázka „Kdo jsem?“

Věčná otázka „Kdo jsem?“

„Kdo jsem?“

Magická otázka. Past pro věčně hledající. Výzva pro sebe-poznání a Sebe-vědomí. Otázka, na níž je jiná odpověď ve 20 letech, jiná v 50+. Proto je to otázka magická (pro mě určitě).

Chcete-li někoho motivovat, musíte apelovat na jeho hodnoty. Lidé mají přirozenou tendenci považovat své hodnoty za nejlepší. Proto je důležité poznat sám sebe a své hodnoty, abychom mohli porozumět kdo jsou ostatní a jaké jsou jejich hodnoty. Kniha Stevena Reisse nabízí řešení.

Článek je o Reissově stěžejní knize, týkající se výzkumu fenoménu (sebe)motivace a hodnot. Doporučuji!

Co mě motivuje?

Americký psycholog Steven Reiss (*1947) se zabývá fenoménem vnitřní motivace, ale také např. psychologií náboženství. Svůj dlouholetý výzkum korunoval knihou, která má zmíněnou magickou otázku v názvu. Podtitul (obr. 1) napovídá, že publikace rozebírá našich 16 základních tužeb, které jsou motivátory našeho jednání a formují naši osobnost.

Publikace je staršího data, vydaná už v roce 2000. Českého překladu se nedočkala. Stejně tak ani další Reissova kniha, s volně přeloženým názvem „Normální osobnost – Nový způsob přemýšlení o lidech“.

Obě knihy jsou adepty, aby nechyběly v knihovnách koučů, kteří se zabývají životním koučováním a stavějí koučování na silných stránkách člověka.

Reiss není zdaleka jediným výzkumníkem ve „škatulkování“ osobností, jejich motivů, typologie, charakterových vlastností, silných stránek atd. V této oblasti zkoumání se mi zdá, že jde o přirozenou touhu (= touha po moci, nezávislosti, zvědavost… jako základní tužby Reissem popsané) vytvořit metodiku, rámec, kontext či taxonomii, jež by byla užitečná pro sebepoznání a měla dopad do osobního rozvoje a růstu. Reiss své úsilí dotáhl do „nástroje“ zvaného Reiss Profile®.

Steven Reiss měl život ohrožující nemoc, která ho vedla k přehodnocení toho, co dělá život smysluplným. Jeho výzkum byl základem této knihy.“

(Zdroj: goodreads)

Obr. 1 – Kdo Jsem? Obálka knihy.

Zdroj: Amazon

Po čem toužíme?

16 tužeb a hlavních motivů (Reiss, 2000, s.17-18), vychází z již dříve publikovaných studií. Pořadí nevyjadřuje žádné priority. Autor je pojmenovává následovně:

  • Moc (Power) – touha ovlivňovat ostatní.
  • Nezávislost (Independence) – touha  po samostatnosti.
  • Zvědavost (Curiosity) – touha po znalostech.
  • Přijetí (Acceptance) – touha po začlenění.
  • Pořádek (Order) – touha po organizaci.
  • Střádání (Saving) – touha sbírat či shromažďovat věci.
  • Čest (Honor) – touha být loajální k rodičům a dědictví.
  • Idealismus (Idealism) – touha po společenské spravedlnosti.
  • Společenský kontakt (Social Contact) – touha po společnosti.
  • Rodina (Family) – touha vychovat vlastní děti.
  • Status (Status) – touha po společenském postavení.
  • Pomsta (Vengeance) – touha se pomstít.
  • Romantika (Romance) – touha po sexu a kráse.
  • Jídlo (Eating) – touha konzumovat potravu.
  • Fyzická činnost (Physical Activity) – touha cvičit svaly.
  • Klid (Tranquility) – touha po emočním klidu.  

Každá touha má evoluční (instinktivní) základ, je s ní spojena nějaké emoce (Reiss, 2000, s. 20-21) a vede nás k určitému chování (a to přináší své důsledky).

Např. moc je evolučně založena na odhánění konkurenta od potravy (u politické moci jde o známá „koryta“). Emoce, která je mocí spojená je schopnost/způsobilost a vliv (schopnost/způsobilost v politice bohužel příliš často neplatí). Chováním se projevuje ve vůdcovství/lídrovství a dosahování efektů a výsledků (dosahování „něčeho“). (Přirozené lídry aby v politice člověk lupou pohledal).

V osobním lídrovství podle mého jde o to, mít moc sám nad sebou, ovlivňovat sebe sama a mít schopnost „odehnat sebe sama od plané potravy“ od toho, co není smysluplné, užitečné, přínosné, efektivní… (a je naopak zbytečné).

Zvědavost (zvídavost) vychází z vyhledávání nových impulsů u zvířat. Emočně se pojí s překvapením, úžasem či stavem obdivu a respektu. Vede k chování, kdy hledáme pravdu, snažíme se řešit problémy apod.

Osobně mi v různých testech a dotaznících vychází a opakuje se touha, motiv a silná stránka zvídavosti. Jsou situace, kdy tato touha život zjednodušuje i situace, kdy život naopak komplikuje. Do hry vstupuje výše zmíněná „moc sama nad sebou“ a Sebe-vědomí.

Pomsta je založena na instinktu agresivity, emočně podložena nepřátelstvím a nenávistí. Vede k odplatě (revanši).

Dějiny světa jsou v pozitivním i negativním slova smyslu těmito třemi, pro příklad uvedenými touhami, naplněny měrou vrchovatou.

Posouzení osobnosti je možné prostřednictvím tzv. Reiss Profile®. Vytvoření profilu je založeno na sebehodnotícím dotazníku, s následnou osobní zpětnou vazbou. Profil ukazuje silné, slabé a průměrné motivátory.

Reiss, jak už bylo řečeno, identifikuje 16 tužeb. Stejný počet profilů má např. typologie MBTI® podle Myers-Briggsové. Nelze však mezi nimi hledat spojitost.

Sebehodnocení

V závěru obsahuje kniha jednoduché sebehodnocení. Můžete si jej udělat sami nebo můžete pro srovnání požádat někoho, kdo vás velice dobře zná, aby sebehodnocení udělal na vaši osobu. Pak lze výsledky porovnat a prodiskutovat.

Podívejme se na dva příklady – přijetí a romantiku.

Přijetí (s. 252)

Ohodnoťte přijetí jako pro vás velmi důležité, pokud obecně považujete za pravdivé některé z následujících tvrzení:

  • Obvykle si stanovujete snadné cíle.
  • Snadno se vzdáváte.
  • Činí vám velké potíže vyrovnat se s kritikou.

Přijetí ohodnoťte jako pro vás méně důležité, pokud je pravdivé některé z těchto tvrzení:

  • Máte hodně sebedůvěry.
  • Zvládáte kritiku znatelně lépe než většina lidí, tzn. že se jí nenecháte nadměrně rozrušit.

Jako průměrnou ohodnoťte svou touhu po přijetí, pokud jste ji neohodnotili ani jako velmi důležitou, ani jako méně důležitou nebo pokud souhlasíte s prohlášeními, které naznačují, že přijetí je pro vás jak velmi, tak méně důležité.

Romantika (s. 258)

Ohodnoťte touhu po romantice jako pro vás velmi důležitou, pokud obecně platí jako pravdivé některé z následujících tvrzení:

  • Ve srovnání s ostatními lidmi, které znáte  akteří jsou ve stejném věku jako vy, trávíte neobvykle mnoho času snahami o milostný románek
  • Máte obsáhlou sexuální historii s mnoha partnery.
  • Obtížně ovládáte svou sexuální touhu.
  • Ve srovnání s většinou lidí, které znáte, trávíte mnohem více času oceňováním krásy.

Ohodnoťte svou touhu po romantice jako méně důležitou, pokud je obecně pravdivé jakékoliv z následujících prohlášení:

  • Vyhledáváním sexu nebo přemýšlením o něm trávíte velmi málo času.
  • Myslíte si, že sex je nechutný. 

Ohodnoťte svou touhu po romantice jako průměrnou, pokud jste ji neohodnotili ani jako velmi důležitou, ani jako méně důležitou nebo pokud souhlasíte s prohlášeními, které naznačují, že touha po romantice je pro vás jak velmi, tak méně důležitá.

Silné stránky VIA pro vás

Získejte vlastní pořadí 24 silných stránek Values In Action.

U bezplatného testu přes uvedenou stránku navíc s mou individuální zpětnou vazbou (+ plakát 6 skupin ctností a 24 silných stránek v češtině)!

http://liborfriedel.pro.viasurvey.org

E-book ZDARMA

Obr. 2 – „Přijetí znamená vidět srdcem, nikoli očima.“

Zdroj: Teachers Paradise

Závěr

Máte-li chuť, můžete si zkusit jednoduché sebehodnocení (a angličtině) udělat sami. Úryvek z knihy se sebehodnocením je na Internetu dostupný. Podle mě je však dostupnost na úkor porušení autorských práv, takže konkrétní link zde uvádět nebudu.

Při sebe-poznávání jako cestě k Sebe-vědomí, nemůže nikdo očekávat, že najde jediný, jednoduchý, univerzální nástroj nebo test. Každý z publikovaných, více i méně známých, má své zastánce a odpůrce, odborné články kritiků i vědců, kteří prokazují statisticky či jinými vědeckými a výzkumnými metodami jejich platnost či poukazují na úzká místa. Nejinak je tomu u Reisse a taxonomie tužeb. Domnívám se, že pro „obyčejného smrtelníka“ je poznání 16 motivů (dalším) dobrým nahlédnutím pod pokličku sebe sama.

Podstatnou část své knihy autor věnuje tomu, jak lze základní tužby uspokojit – v rodině, při volbě kariéry, ve sportu, ve vztazích, při hledání štěstí. Relativní důležitost, kterou věnujeme každé ze 16 tužeb je to, co nás činí individuálními a odlišnými. K tomu se navíc přidává naše genetická výbava, kulturní zázemí a zkušenosti. Důležité je zpracovat si souvislosti a nedívat se na hodnocení optikou „správně vs. nesprávně“ či „dobře vs. špatně“. Reissovy knihy to čtenáři umožňují. Reiss Profile® nabízí více než 2 bilióny možností (2 000 000 000 000). Zjistit svůj profil, znamená získat vhled na to, kdo jsme a proč děláme to, co děláme.

Literatura:

  • REISS, S. Who Am I? The 16 Basic Desires That Motivate Our Behavior and Define Our Personality. 1. vyd. New York: Jeremy P. Tarcher / Putnam, 2000. 280 s. ISBN 0-7865-1729-8.
  • REISS, S. The Normal Personality: A New Way of Thinking About People. 1. vyd. New York: Cambridge University Press, 2009. 201 s. ISBN 978-0-521-70744-2.

Kontaktuje mě

14 + 10 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Mým posláním je inspirovat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

Slova moudrých

„Máme tendenci pokoušet se motivovat druhé tím, že je poučujeme o našich hodnotách.“

(Steven Reiss)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma sebepoznání a analýz zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.

Share This