Scénáře budoucnosti a jejich agenda

Scénáře budoucnosti a jejich agenda

Scénáře budoucnosti jsou účinné v oblastech, kde je neurčitost podstatným faktorem situace, v porovnání s faktory předurčenými (jistotami). Právě objevení předurčených faktorů v neurčité situaci vytváří zásadní „aha momenty“, a to nejen ve strategickém plánování a řízení.

Dnešní článek dotvoří základní mozaiku informací, tipů, doporučení a vhledů k tématu ke scénářům budoucnosti. Mozaika se skládá z těchto dílků:

  1. Článek Scénáře budoucnosti – součást strategického managementu, na „školním blogu“ EBS.
  2. Článek O scénářích budoucnosti pro (strategii a) vzdělávání, v časopisu Andragogika v praxi č. 22.
  3. Článek 5 kroků ke scénářům budoucnosti, v časopisu, Andragogika v praxi č. 23 (je v tisku).
  4. Článek Předpoklady pro plánování scénářů a diskusi o budoucnosti, který jsem na blogu publikoval minulý týden jako 1. část
  5. Doplňkový text Silné stránky a hodnoty při plánování scénářů a diskusích o budoucnosti, na mém profilu LinkedIn.

 

Když jsem se byl dítě, pracoval můj táta nějakou dobu v oné socialistické éře ve spotřebním družstvu Budoucnost. Před nedávnem vyšla vzpomínková obrazová publikace ke 100 letům založení tohoto dnes už neexistujícího družstva. Název je trochu zavádějící – Ostrava má budoucnost. neznělo by asi příliš motivačně, kdyby byl název „Ostrava měla budoucnost“. Naštěstí nás minulost dovedla od rudé hvězdy ke svobodě, byť v těchto dnes se zvláštní příchutí. Ale i krize COVID-19 pomine a před organizacemi se budou vynořovat rozmanité scénáře budoucnosti. Před vámi se vynořuje druhý díl článků k tomuto tématu.

Obálka knihy Ostrava má budoucnost (nejde o scénáře budoucnosti)

Neurčitost a (cykly) učení

Strategické řízení se vždy odehrává v kontextu neurčitosti a nejistoty ohledně budoucnosti. Proto jsem minule zmiňoval, že neurčitost najdeme ve třech různých kategoriích:

  1. Rizika
  2. Strukturální neurčitosti
  3. Neznámé

Tvorba a analýza scénářů je užitečná pro analyzování strukturální neurčitosti. Možné budoucí události jsou unikátní, postrádají jakýkoli základ pro hodnocení pravděpodobnosti, avšak na možnost (výskytu) události můžeme usuzovat prostřednictvím řetězení příčin a důsledků.

Primární otázkou, na níž hledáme odpověď zní:

Je organizace (společnost, podnik, firma, rodina…) vybavena k tomu, aby zvládla a obstála v budoucnosti, která se teprve pomalu či nesměle vynořuje?

Cestou, jak se organizace mohou vypořádat s neurčitostí, je učení. V manažerském světě je znám například Demingův cyklus PDCA (Plan – Do – Check – Act).

V minulém článku najdete obrázek (č. 4) tzv. Kolbova učebního cyklu. Podobně jako PDCA zahrnuje také čtyři fáze:

  1. Konkrétní zkušenosti (akce).
  2. Pozorování a reflexi (poučení).
  3. Zformování abstraktních konceptů a teorií (hypotéza a nápad, co/jak dělat jinak).
  4. Testování konceptů v nových situacích (zlepšené jednání a akce)

V každodenní praxi člověk a organizace (různorodým způsobem) jedná, koná a provádí akce. Poté v důsledku zažívá menší či větší odchylky od plánu nebo vlastních předpokladů a představ a tyto odchylky reflektuje a vnímá. Přinejmenším by měl/a, jinak nejedná moc chytře. Výsledkem je syntéza do nového mentálního modelu („aha momenty“), který může využít ke zlepšenému (efektivnějšímu, produktivnějšímu…) následnému jednání. Pokud se to podaří, učení proběhlo.

Nic se nenaučíte, pokud vůbec neprovedete (sebe)reflexi. Bezhlavé jednání bez zpětné vazby nemá valný smysl. Pramálo se naučíte, když sice zvládnete (sebe)reflexi, ale nezobecníte si ji na podobné situace. Nepoznáte zda/co jste se naučili, pokud své konání reflektujete a zobecníte, ale svůj nový předpoklad nevyzkoušíte, neověříte jestli funguje či nikoliv. Všechny čtyři fáze cyklu jsou důležité, důraz však neklademe na každou fázi stejný. Z toho vyplývají naše preference a učební styly, kterými se raději a efektivně učíme.

Využít toho můžete i na workshopech a při práci se scénáři. Někdo má raději teorii, koncepty a modely. Jiný potřebuje nad věcmi přemýšlet, další si je chce okamžitě osahat a vyzkoušet, jiný zase spíše sleduje a pozoruje.

Scénáře budoucnosti poskytují mentální modely vnějšího světa, které překračují hranice tradičních byznys modelů. Zahrnují rovněž různě zvolený časový horizont a perspektivu. Jsou i společným jazykem diskuse, kterou lze utvářet, rozvíjet, sdílet a přizpůsobovat vůči odlišným mentálním modelům.

(Strategické) organizační učení tedy zahrnuje:

  • Vnímání (proto je důležitá všímavost) toho, co se děje.
  • Institucionalizaci (jakousi infiltraci strategické diskuse a zvnitřnění nových znalostí a zkušeností, které přináší vnímání).
  • Akce!

Internet je plný roztodivných výzev k akci (CTA), doporučení (jděte do akce, neodkládejte, jednejte…) a pobídek. Bezmyšlenkovité organizační akce, bez patřičného institucionálního učení, většinou nikam daleko nevedou. Vidíme to na promrhaných dotacích EU do opakovaného vzdělávání ve vedení porad, prezentačních dovednostech a mnoha dalších kurzů, které nejsou založeny na seriózní reflexi a analýze vzdělávacích potřeb či měření a hodnocení výkonnosti, ale spíše na potenciální možnosti „čerpat“ a zaplatit z toho mzdy účastníkům. Ale i toto je cesta a realita mnoha organizací. Spousta manažerů praktikuje „školu života“, pokusy a omyly, oproti např. Mintzbergově „škole učení“. Ta může být zase příliš teoretická a školská, bez praktického vnímání. Takže se opět dostáváme k míře vyváženosti

Institucionální učení pro strategii však není o vnímání jedním člověkem, ale o diskusi, vnímání a vnitřním přijetí zaměstnanci a mnoha dalšími zainteresovanými stranami. Budoucnost se nedá ukřičet, rozjeté trendy nepopřete tím, že budete říkat, že je něco absurdní, že to nechápete a že jste nejlepší. Bohužel to známe z praxe autoritářů na mnoha úrovních. Nakonec „narazíte“ na prostředí, a to vás dožene. Scénáře budoucnosti umožňují se na takové srážky připravit a nachystat se na více variant toho „co a odkud může přijít“.

Není to nic nového. Plány A, B a C, „štěstí přeje připraveným“, „kdo je připraven, není překvapen“… To všechno znáte nebo už jste jistojistě slyšeli. V pozadí zní „co když…?“. Není to hlas pochybností, obav či přehnané averze k riziku, je to spíše hlas prozíravosti a obezřetnosti, což jsou z hlediska strategie důležité hodnoty a silné stránky.

 

Analýza ledovce pro scénáře budoucnosti

Obr. 1 – Ledovec je hojně využívaná analogie k upozornění na skutečnost, že pod povrchem (hladinou) se skrývá mnohem víc, než jsme schopni vidět a vnímat jako „viditelné“.

Zdroj: vlastní zpracování 

Ovlivňující faktory 

V organizacích ovlivňuje (nejen) scénáře budoucnosti a předpoklady pro úspěch strategického plánování řada faktorů. Které považuji za nejdůležitější?

  1. Různorodá kognitivní zkreslení.
  2. Systém řízení znalostí (knowledge management), zejména jejich internalizace (vnitřní přijetí).
  3. „Kultura“ (zvyklosti) uvědomování si širšího kontextu a vnímání věcí z různých úhlů pohledu.
  4. Vzpomínky na budoucnost – zařazování dějů do budoucích konceptů, dopředné myšlení, užitečné může být vyprávění příběhů.
  5. Propojování starého s novým.
  6. Propagace, prosazování a uvádění nového (novot, novinek, inovací) do života organizace.
  7. Schopnost jednat.
  8. Vědomí / nedostatek vědomí (např. vnímání a uvědomování si slabých včasných signálů změny apod.).

Mám pro vás malé cvičení k situaci spojené (třeba) s koronavirem. Zkuste analyzovat „ledovec“ posledních událostí (obrázek 1 výše)

Vyberte 3-5 lidí a nechte je zamyslet se a každého samostatně odpovědět na otázky o pár řádků níže. Projděte si odpovědi individuálně, třeba formou interview s jednotlivými lidmi. Pak tytéž lidi sezvěte na miniworkshop a nechte je zpracovat společnou „odpověď“ na níž dosáhnou konsensu. Ten si nechte odprezentovat. Vezmete-li v úvahu individuální odpovědi, předpokládám, že pak budete mít v rukou dost „dat“ k další diskusi a zvažování, uvidíte mnohé perspektivy a odhalíte některé z mentálních modelů.

Tady jsou otázky k zamyšlení:

  • Jaké důležité události se staly? (Hned tady se může rozcházet vědomí důležitosti vůči různým kontextům.)
  • Jaké trendy, časové souslednosti události a chování byly patrné? Jaké proměnné bylo možné sledovat?
  • Na jaké vzorce a šablony to ukazuje?
  • Jaké struktury potřebujete zlepšit vyvinout, opravit a provázat?
  • Co a jak lze projektovat do budoucna? Co už se dalo do pohybu? Co se v budoucnu stane nevyhnutelným?

Dalším užitečným tipem v této souvislosti je uvažovat o dvojím pojetí času – Chronos a Kairos.

Chronos je lineárně plynoucí chronologický čas. Je snadné podlehnout dojmu, že vše bude stále růst, zlepšovat se apod. Na sezóny, cykly (vč. ročních období), vracející se a opakující události nás upozorňuje čas Kairos. V něm je důležité najít okamžik kdy jednat, abychom pak nemuseli čekat další cyklus, než se příležitost opět naskytne. Koneckonců i výše zmínění pánové Deming a Kolb, jsou autory „cyklů“ pro zlepšování a učení.

Technologie v pojetí času Chronos jdou neustále kupředu. Epidemie a krize (času Kairos) se periodicky vracejí.

Na co postačuje naše vnímání a vědomí?

V tomto smyslu jde kniha Budoucnost organizací správným směrem, i když k ní mám určité výhrady.

 

Pod hladinou a nad hladinou

První díl článku o plánování scénářů se zabýval některými principy a východisky. Jedním z nich je integrování tří paradigmat strategického řízení (= racionalistická, evoluční a procesní škola). z předchozího textu také víte, že plánování scénářů je v zásadě projev organizačního učení a také posuzování charakteristik organizace, které jsou vyjádřeny její podnikatelskou ideou. Výsledkem jsou závěry pro strategii, včetně potřeby změny.

Scénáře e jejich plánování jsou však více než jen odhalení či objevení příběhu o budoucnosti, přestože tyto příběhy o prostoru budoucího světa ke scénářům budoucnosti patří.

Ve zkratkovitém světě jednoznačných metod, jediných správných řešení (navíc snadných) a mnohých „jaknatologických“ přístupů to vypadá, že scénáře zahrnují „zbytečně širokou oblast“ organizačního poznání. (Jo, jsem ze staré školy.)

Analogie ledovce ukazuje, že i zde je spousta věcí pod hladinou. Jsou to situace, které jsou důležité předtím, než dojde k rozhodnutí. Týká se to zejména:

  • Vytváření nových konceptů a s tím spojeného jazyka. Změnil se u vás jazyk v souvislosti se zaváděním systémů managementu kvality? Mění se v souvislosti s pronikáním digitalizace, robotizace, automatizace, umělé inteligence apod.?
  • Posilování kvality strategické diskuse a konverzace. Jste zvyklí o strategii rozprávět (mezi manažery, manažeři se zaměstnanci…)? Kolik času věnujete operativním poradám a kolik času věnujete komunikaci o strategii?
  • Zvládání (ideálně řízení) toho, na co se koncentruje a soustředí organizace jako celek. Zaměření pozornosti a energie (na problémy či příležitosti, na to co lze zvládnout či naopak nelze) je pro organizační rozvoj velmi důležité. Historky znají účastníci mých seminářů.
  • Zajišťování vnímavosti organizace na vnější prostředí a zajištění lepší adaptability. Není to o jednorázových analýzách, ale o trvalém sledování toho, co se děje („mysli globálně, jednej lokálně“) a vylaďování pozornosti na důležité signály (a potlačení šumu).
  • Motivování k činu a ke změně. Na to jsem zvědav, až se po uvolnění restriktivních opatření rozjedu do firem.
  • (Last but not least) přimět/motivovat lidi k tomu, aby přemýšleli(!!!) Plná zaměstnanost nezajišťuje plné pochopení a to, že všichni lidé v organizaci dokáží myslet a přemýšlet.

Nad hladinu pomyslného ledovce je lépe vidět (ale to Titanic nezachránilo). Přesto musí dojít i na situace, kdy je třeba rozhodovat. V takovém případě potřebujete (to už je blíže známému procesu strategického řízení):

  • Vzít v úvahu (zejména) silné stránky organizace a její charakteristiky, vetkané ve vizi či podnikatelské myšlence.
  • Schopnosti rozvíjet se a zvolit si portfolio (co dělat, co nedělat).
  • Vytvářet strategii.
  • Vyhodnocovat varianty a návrhy (scénáře jsme o návrzích a variantách).
  • Učinit rozhodnutí.

Opět jsme u rovnováhy. I ve scénářích závisí úspěch na vybalancování toho, co je známé a toho co je nové. Pokud převažuje „staré známé“, nejsou lidi ochotni naslouchat nápadům a podnětům ke změně. Převažuje-li nové (a neznámé či neurčité) mohou dostat strach (a na světě je paralýza či opět neochota přijmout změnu.

Proto asi nepřekvapí, když doporučuji postupné kroky a

začít s tím, jak lidé vnímají, chápou a rozumí současnému byznysu.

Skrývá se za tím mnoho pohledů na podnikatelskou ideu (viz. cvičení s ledovcem) a kolikrát je pro mě (jako idealistu) až překvapivé, jak jsou v organizacích pohledy nevyladěné. Zajímavé je vyzkoušet si konstelační cvičení vůči základním předpokladům podnikání (dělám to s firmami na workshopech). O překvapení a silné „aha momenty“ není nouze.

Teprve poté je možné (spíše doporučeníhodné) soustředit se na pojmenování hybných sil v podnikatelském prostředí. Tyto informace jsou vstupy do platformy, z níž lze zvažovat, přemýšlet a diskutovat o budoucích variantách podnikatelského prostředí a možnostech, jaké scénáře z nich vyplývají a jaký bude výsledek, pokud jednotlivé scénáře otestují podnikatelskou ideu. Bude či nebude existovat „strategický soulad“ (strategic fit)?

 

Odkaz na další článek - plánování scénářů

Scénáře budoucnosti – praktické umění

Jak na umění scénářů budoucnosti? Je to spíše praktická záležitost. Vždy vyžaduje vynalézavost a nebát se testovat, co je která organizace zač. Není to testování na koronavirus, ale testování základních idejí a vizí vůči možným budoucím prostředím. Na rozdíl od testování na COVID-19, je žádoucí, aby test organizace na soulad s budoucím prostředím byl pozitivní. Ne vždy se tak stane.

Projekt scénářů budoucnosti je, jak snad vyplývá z mnoha vět textu článku, jako puzzle. Z praktického hlediska můžeme rozlišit tyto „dílky“:

  • To, co charakterizuje organizaci. Každá organizace vstupuje do scénářového projektu se svým „já“, individuálním otiskem a specifickou politikou.
  • Množství násobných možných budoucností.

Spousta scénářů se soustředí na inovace, technologický rozvoj apod. „Asijské viry“ (např. SARS, MERS…) se objevovaly v minulosti, ne vždy byly ve scénářích zastoupeny, i když u epidemií jde o cyklický neurčitý jev. Scénáře nepotřebuje ten, kdo se cítí být „pánem tvorstva“. Globální důsledky jsou patrné, že to není jen klima je také očividné. Témat je hodně – sucho, přelidnění, klima, technologie, které předbíhají lidské vnímání a vědomí, migrační vlny, sociální média a hloupnutí populace (+ její stárnutí v Evropě), bůhví co se peče v tajných laboratořích… Scénáře nejsou řešením, ale nabízí cestu k porozumění a uvědomění.

Mnohokrát jsem ve firmách a organizacích zažil podcenění mnohoslibné fráze

„MYSLI GLOBÁLNĚ, JEDNEJ LOKÁLNĚ.“

A hle, máme tu živá cvičení a tréninky z různých perspektiv.

Jiné vyjádření téhož:

„JEDNEJ LOKÁLNĚ, MÁ TO GLOBÁLNÍ DOPAD(Y).“

A opět je tady v živé praxi řada cvičení a tréninků.

Nasnadě jsou otázky:

  • V čem se za poslední týdny změnilo/posunulo vaše vnímání a pohled na „globálno“ a „lokálno“?
  • Jak to dopadá do vnímání charakteristik vaší organizace? Co je vaše firma zač?
  • Jak to dopadá do vnímání budoucnosti organizace? Jaké možnosti do budoucnosti se před vaší firmou či organizací otevírají?

Scénáře se stávají efektivními, pokud se dokáží propojit s interními charakteristikami organizace.

  • Na co byste vsadili vy?

 

Scénáře budoucnosti

Obr. 2 – Scénáře budoucnosti vychází z neurčitostí, které mohou mít na zkoumanou záležitost kritický dopad.

Zdroj: vlastní zpracování

​Hráči a agenda pro scénáře budoucnosti

Z toho také vyplývá, že ve scénářové hře jsou dva hlavní „hráči“, a také dvojí „agenda“.

Těmi hráči jsou:

  • „Plánovač scénářů“
  • Klient/zadavatel
  • (Třetím hráčem bývá nezávislý konzultant a moderátor)

Dvojí „agendu“ představuje:

  • získání vhledu do organizace formou interní analýzy a poté
  • nastavení struktury pro využití znalostí a poznatků ve scénářích.

 

Hráči

Plánovači scénářů nebývá ani tak jediná osoba, jako spíše skupina lidí, kteří propagují a moderují proces plánování scénářů budoucnosti jako proces učení. Mohou to být lidé interní i externí, včetně konzultanta nebo moderátora (facilitátora). V této roli se ve firmách objevuji, nejen v souvislosti s tématem „scénáře budoucnosti“.

Druhým hráčem (skupinou hráčů) je klient. Zastupuje ty, kdož se potýkají s otázkami vůči neurčité budoucnosti. To jsou obvykle manažerské persony, stratégové, podnikatelé a vlastníci, kteří hledají řešení otázek strategické důležitosti a významu.

Oba tito hráči musí pracovat spolu (= spolupracovat). Zažil jsem organizace, kde byli lidé v obou „rolích“.

 

Interní agenda

Při střednědobém plánování, kde se lze opřít o předpovědi (viz. obr. 2 v článku zde) je to proces, který se blíží „obvyklému“ strategického plánování (Analýza – Formulace – Implementace – viz. obrázek 2 v článku zde).

Obdobné je kupříkladu (z pohledu interní analýzy) i využití SWOT či podobných nástrojů. (Z hlediska mých osobních přesvědčení) je to jedna z výjimek, kdy (vzhledem k času) vítám u scénářových workshopů spíše brainstormingový přístup ke tvorbě SWOT.

V tomto případě je totiž SWOT dvojitou analýzou.

  1. Nejprve analyzujete prostředí skrze faktory SWOT – silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby.
  2. Faktory SWOT jsou pak jakousi databází pro scénáře a další diskusi o strategii.Klíčem je následná analýza SWOT faktorů.
    • Například k analýze silných stránek se vám může hodit „ďáblův advokát“ (černý klobouk).
    • Slabiny je třeba zvážit, zda jde o pouhé symptomy, které slabiny jsou strukturální a které zástupné (hygienické).
    • Také příležitosti se mohou týkat různých věcí, např. portfolia nebo schopností apod.
    • Pečlivě je třeba vůči podnikatelské ideji zvažovat hrozby.

(Trochu „tajemství“ z takových workshopů, interview a týmové práce si nechám pro sebe.)

Pro scénáře jsou výhodná a důležitá také kontextová data, obvykle v oblasti možného rozvoje prostředí, které jsem v minulém článku charakterizoval PESTLE faktory.

  • Jaké politické faktory budou ovlivňovat vaši organizaci v následujících 12 měsících? A co v následujících 5 letech? Jak se změní v průběhu následujících 15 let? Co bude charakterizovat politické prostředí (lokální, národní, globální) v roce 2021/2025/2050? (Co z toho je „tutové“, co je naopak nejisté a neurčité?)
  • Jaké ekonomické faktory budou v hlavní roli v roce 2021/2025/20…?

Z možností se jednomu může zatočit hlava a zatouží po pověstné křišťálové kouli. Je jasné, že krátko- či střednědobé „plánování“ se zdá být představitelnější než scénáře budoucnosti. Scénáře nejspu povinností (i když je doporučuji), jsou užitečnou volbou.

Z instrumentária strategických analýz je ještě frekventovaná třeba analýza 5 konkurenčních sil v odvětví. Záleží na řešené oblasti a „problému“, jenž chce zadavatel nazřít z hlediska budoucnosti.

 

Scénářová agenda

Proces získávání názorů, dat, námětů, pohledů atd. o organizaci a prostředí vede k nastavení a upřesnění agendy pro scénáře. Většinou vchází

  • z několika málo širších či obecnějších témat a
  • z oblastí zájmu v podnikatelském a byznys prostředí, kde lepší porozumění či ostrost obrazu může potenciálně pomoci „klientovi“.

Obvykle jsou to oblasti s největší neurčitostí, ale také zároveň nejzávažnější. Částečně agendu popisuji ve dvou v úvodu zmíněných článcích v časopise Andragogika v praxi.

Jakoby postranním, ale velice důležitým efektem a produktem procesu získávání názorů, dat, náměrů, pohledů atd. je jakási „mapa“, chcete-li „zrcadlo“ organizace samotné.

Scénáře hrají svou roli v kontextuálním prostředí, ale v průběhu procesu komunikace, diskuse a strategické konverzace bývá hodně řečeno i o organizaci. Problémy, znepokojení, co je dobré a co špatné, problémy s lidmi, s organizační kulturou, s komunikaci (ty podle mých zkušeností nejvíc), motivační konflikty, omezené zdroje…

Scénáře budoucnosti neobchází organizaci jako takovou a mohou ji nastavit zrcadlo, v němž se někteří manažeři a lidé neradi vidí. Je-li takový předpoklad zřetelný, je snadné agendu scénářů smést ze stolu a hrát na notu „jsme vytíženi“, „nemáme čas se zabývat tím, co přijde za 20 let“, „nechci tím zatěžovat lidi“ apod.

Jsou to důležité (a ne vždy příjemné) zprávy pro vizi, hodnoty, poslání a účel existence či nosnou podnikatelskou ideu. Neměly by zadusit iniciativu a rozsvítit červenou na semaforu pro scénáře. Je to prostě druhá část „agendy“.

Co však tým lidí v organizaci vzhledem ke scénářům udělat musí, je rozhodnout o časovém horizontu.

  • Který rok bude cílový?
  • Jak daleko dopředu budou scénáře budoucnosti svými příběhy zasahovat?

Zvládnutý proces analýz (SWOT, PESTLE, síly v odvětví…) by měl napovědět. „Velké věci“, dopad na investice, zásadní rozhodnutí s dlouhodobým dopadem či návratností, to vše potřebuje pro (scénářové) úvahy periodu i 20 let.

Je-li podnikatelská idea silná, otestovaná krizovými událostmi, stačí se soustředit na kratší strategický horizont.

Proto z mého hlediska bude zajímavé sledovat rozhodování těchto dnů, protože „přežití“ není mnohdy o luxusu dlouhodobého pohledu. Přežití není ani povinné, jak kdosi moudrý již prohlásil. Hodně bude záviset na tom, jak si to majitelé a manažeři spolu s ostatními zainteresovanými stranami nastaví ve svých hlavách, na jakých hodnotách, přesvědčeních a svých silných stránkách budou stavět.

  • Jak to vnímáte vy?
  • Jak to vidíte, jste-li poskytovatelé poradenských nebo vzdělávacích služeb?
  • Jak to vidíte, jste-li v roli podnikatelů manažerů nebo zaměstnanců podniků?

Pište do komentářů pod článkem nebo mi pošlete vzkaz na e-mail.

 

Účel – Přechod z „proč“ na „jak“ (aktuální vsuvka)

Když píši tyto řádky, přišel mi do e-mailu upozornění od McKinsey s článkem, nazvaným „Účel: Přechod z proč na jak“. Psal jsem, že scénáře „testují“ podnikatelské myšlenky ve vztahu k budoucnosti. Ideovým základem je vize a poslání či účel existence organizace.

Argumenty jsou zřetelné. Jak píší autoři z McKinsey: „Zaměstnance více vzrušuje rozhodnutí a chování, na které mohou být hrdí a za kterým mohou stát. Tíhnou k společnostem, které mají jasný, jednoznačný a pozitivní dopad na svět.“

Účel definuje váš klíčový důvod existence a pozitivní dopad, který máte na svět. Tvoří vaši strategii, inspiruje vaše lidi, angažuje vaše zákazníky a komunitu, řídí vaše rozhodnutí a volby v okamžicích pravdy a je plně začleněn do vaší kultury. Životní účel by vás měl vzrušovat tím, že jej autenticky cítíte jako ne příliš pohodlný a nový. Může přinášet vynoření se nových otázek při mítincích, zapojení se do obtížných rozhovorů o něčem ve vašem podnikání, přehodnocení vašich partnerů na základě jasného pohledu na jejich praktiky…

Ať už přehodnocujete existující účel nebo jej navrhujete poprvé, musíte se potýkat s náročnými otázkami, jako jsou ty níže uvedené. Tyto pomáhají otestovat, zda jednáte s nezbytnou věrohodností a smělostí.

 

Účel

Otázky:

  • Jaký je váš účel jako společnost a jak to souvisí s vaší „supermocí“ – schopností výrazně přispět světu?
  • Kdo těží z vašeho úspěchu a jaké jsou vaše odpovědnosti – nejen vůči akcionářům, ale také vůči vašim pracovníkům, dodavatelům, účastníkům ekosystému, komunitám a prostředí, ve kterém působíte?

Důkazy:

  • Prohlášení o účelu, které je dostatečně jasné, aby pomohlo střednímu managementu zvládnout „kompromisy“ při každodenních rozhodováních a zachovat si důvěryhodnost v očích zainteresovaných stran.
  • Definování konkrétních krátkodobých cílů (např. pro rok 2021).

 

Strategie

Otázky:

  • Objeví-li se kompromisy, jak by měly být vybalancovány a sladěny různé zájmy zainteresovaných stran? Kdo musí být zapojen a jak budeme činit rozhodnutí?
  • Do jaké míry jste ochotni změnit vaši filozofii a ekonomický model, aby odrážel váš účel a obohatil váš sociální a environmentální dopad?

Důkazy:

  • Začlenění účelu a kritérií do rozpočtu a investičních rozhodnutí.
  • Změna správy a zdrojů kapitálu (např. stát se veřejně prospěšnou společností).
  • Přidržení se odvážných a na účelu založených cílů během času ekonomické turbulence.

 

Kultura

Otázky:

  • Jaké je vaše dědictví? Proč jste byli v minulosti úspěšní? Jak tyto základy povzbuzují do budoucna váš účel?
  • Jak účel vaší strategie obohatí a posílí vaši kulturu a hodnoty?
  • Jak zosobníte účel pro zaměstnance a odblokujeme jejich další zapojení?

Důkazy:

  • Masivní včasné investice do naslouchání zainteresovaným stranám a porozumění současné firemní kultuře – jak jejich slabých, tak i silných stránek.
  • Upřímné, transparentní hodnocení firemní identity.

Takové otázky zacílí na aktuální uvědomění a jsou součástí úvah o podnikatelské ideji i o organizaci jako takové. Celý článek najdete zde, další propojení na scénáře budoucnosti a myšlenky z tohoto a minulého článku na blogu jsou na vás. Inspirace je dosti.

 

Spojení účelu existence a budoucnosti planety je mimo jiné protkáno palčivými výzvami, které se ve scénářích objevují. Těší mě, že si je více a více uvědomují i české podniky menšího a středního rozsahu. I jejich lidé (byť zdaleka ne všichni) vnímají, že je ve hře „něco víc“. Body neodráží žádné priority, ale v duchu „mysli globálně, jednej lokálně“ se týkají právě i potenciálních úvah MSP vůči různým jejich byznysům.

  • Sucho, nedostatek vody, klima
  • Přelidnění (a velká města
  • Technologie rychlejší než rozvoj vědomí
  • Epidemie
  • Nerovnováha (rozdělení bohatství, teritoria…)
  • Města
  • Svoboda, spolupráce, izolace
  • Role vědy
  • Čína (re-shoring…) a postoj dalších velmocí
  • Budoucnost EU (zmínka o jejich scénářích byla v minulém článku)

Simon Sinek nabádá k tomu, „začít s Proč?“. Já si osobně myslím, že je důležité „vědět Co?“. Praxe dnešních dnů (a McKinsey) doporučují „vnímat Jak?“.

 

Účel jako "jádro pudla"

Obr. 3 – Vsuvka z článku od McKinsey upozorňuje na interní aspekty organizace.

Zdroj: McKinsey Querterly, duben 2020

Scénáře budoucnosti ve světě „tam venku“

Plánování scénářů zavazuje. Efektivní scénáře budoucnosti vyžadují čas a zdroje. V ideálním případě by plánování scénářů mělo být nepřetržitým úsilím, zejména z hlediska přezkoumávání vývoje a identifikace či upřesňování „milníků“ jako ukazatelů, kterým směrem a k naplnění kterého scénáře prostředí směřuje.

Správné plánování scénářů zajišťuje, aby dnešní organizace byly připraveny na jakoukoli myslitelnou budoucnost. Inteligentní lídři plánují a připravují se na všechny možnosti a zároveň si uvědomují, že nakonec budou muset pracovat pouze s jedním směrem nebo scénářem, ke kterému skutečně dojde. Až přijde ten čas, možnost vytáhnout tento zpracovaný scénář, převedený do plánu a sebevědomě jej uvést v život, bude znamenat rozdíl mezi tím, kdo jde rychle kupředu a kdo na své cestě zaostává a zakopává.

Proto je po interní analýze a diskusi nutní zaměřit pozornost do vnějšího světa. Tam se naplňuje účel a podnikatelské ideje organizací. Je však potřeba zajistit, aby projekt tvorby scénářů zůstal stůj co stůj relevantní pro klienta/zadavatele. Klient musí vidět scénáře jako prvek nového myšlení v těch oblastech, které jsou pro něj důležité a znepokojivé. V již dříve identifikovaných několika málo oblastech je třeba vydobýt nový pohled a vhled.

 

Tým – od hledání ke struktuře

To je úkolem týmu pro scénáře budoucnosti. Jeho výběr je důležitý. Musí zahrnovat multidisciplinární sestavu. O silných stránkách osobnosti pro tvorbu scénářů jsem napsal doplňkový článek na LinkedIn. V týmu pro scénáře je zapotřebí lidí, kteří dokáží opustit svá zažitá přesvědčení, přemýšlet o nemožném, mají vyzrálou intuici apod. Jejich úkolem je nalézat nové, ale zároveň udržovat rovnováhu nového tak, aby byla zachována relevantnost vůči požadavkům klienta. Není to pouze o volnomyšlenkářství, fantazírování, imaginaci a kreativitě. Vždy je zde rámec „palčivých bodů“, které jsou obvykle součástí zadání. Má zkušenost je, že „zadavatelé“ sami, jsou součástí týmu, i když se třeba nezúčastňují všech jeho aktivit.

Bezpodmínečnou podmínkou je také stanovit si jasné datum, kdy skončí vyhledávání nových znalostí a bude možné zahájit utváření struktury.

S tím přichází další, obvykle velmi individuální výzva – najít vhodný rámec, v němž bude možné strukturovat získaná data, informace a znalosti, nastavit kontext a vše převést do provozně užitečného stavu pro klienta. K vytvoření a otestování nápadů pro strategii a politiky.

Pro vytvoření struktury doporučuji následující principy:

  • Neurčitost by měly zohledňovat 2-4 scénáře budoucnosti. Osobně rád pracuji se čtyřmi scénáři – dva bývají “hraniční“ (optimistický, pesimistický), další dva vytváří vhodný prostor budoucího světa. Více než čtyři scénáře vůči centrální otázce, na kterou mají odpovídat, považuji za nepraktické a nevyužitelné.
  • Každý scénář musí být pravděpodobný. Měl by se odvíjet na základě kauzálního řetězce příčin a důsledků a vyrůstat z určité logiky, od minulosti přes přítomnost do budoucnosti. Scénáře nejsou fantasmagoriemi z čistého nebe. (Z čistého nebe nespadl ani koronavirus, byť paralyzoval svět a vyvolal (či spíše politici a média) globální paniku. Totalitní Čína, životní a hygienické podmínky, stravovací návyky, přelidněnost, výzkumné laboratoře… To vše byly reálie, s nimiž scénáře mohly a mohou pracovat. V organizačním prostředí to bývá z hlediska pravděpodobnosti ještě o něco jednodušší. Při veškerému respektu z disruptivních změn a tvorbě modrých oceánů.)
  • Scénáře musí být vnitřně soudržné (konzistentní). Ani události ve scénářích se neodehrávají mimo kauzální řetězce. I zde je třeba mít argumenty pro každý příběh.
  • Scénáře musí být relevantní vůči problému a oblasti definované zadavatelem. V množství a šíři spektra dveří, které se do budoucnosti otvírají nesmí tým ztratit ze zřetele zadání, téma a oblast, na kterou mají být scénáře budoucnosti zpracovány. Scénáře musí poskytnout užitečné, dostatečně obsáhlé myšlenkové podněty a výzvy a podmínky, vůči nimž zadavatel může testovat a brát v úvahu své budoucí podnikatelské plány, strategie a směřování.
  • Scénáře budoucnosti musí nastavit vůči klientově problému novou a originální perspektivu.

Tým má flexibilitu v tom, aby rozhodl, jak vystaví příběh každého scénáře. Strukturování scénářů se obvykle odehrává na workshopech. Má zkušenost je jednoznačná – workshopy se nemohou odehrávat v „obvyklém“ firemním a organizačním prostředí. Časová náročnost – 2 až 3 dny pro začátek. První zkušenosti lidí s tvorbou scénářů obvykle vyžadují více času, prostoru a „usazení“ v procesu plánování scénářů.

 

A dál…

V úvahu obvykle připadají následující kroky, související s daty a informacemi, které si tým „přiveze s sebou“.

  • Úvodní analýza dat
  • Historické studie, historické trendy a precedenty
  • Zvažování hybných sil a vlivů

Zvážit (a najít) je třeba vhodnou míru rozlišovací schopnosti. Škodí utápění se v přílišných detailech /silo myšlení), rizikem je i přílišné zevšeobecňování. Pro moderátora i účastníky je důležité omezit kognitivní zkreslení, která jsou všudypřítomná a při tvorbě scénářů mají tendenci také vyplouvat na povrch.

Přístup ke tvorbě scénářů může být jak

  • induktivní, kdy tým spojuje události (např. možné časové souslednosti) či vytváří strukturu spojováním dílčích částí, tak
  • deduktivní, kdy je záměrem odhalit strukturu v datech a tu pak využít jako rámec pro stanovení scénářů.

Ve hře času a prostoru pro týmovou práci jsou špendlíkové a magnetické tabule, archy, kartičky, lístečky a veškerá výbava moderačních kufříků. V určitých fázích je i příležitost pro techniku 6 klobouků.

Ke slovu přijdou různé matice, schémata, tvořivé „hraní“ a experimentování. Vždy se zřetelem na cíl a záměr zadavatele. I pro ně však mohou být některé scénáře překvapivé, představovat výzvu apod.

Možnou strukturu jsem stručně popsal v článku o scénářích pro školní blog European Business School SE.

Následné kroky procesu už mají co do činění s plánováním možností, stanovováním strategického směru, přezkoumáním schopností a portfolia v organizaci apod. Už je to běžnější strategická agenda, agenda řízení změn a plánování.

 

Workshop - scénáře budoucnosti

K tématice scénářů budoucnosti (zde, v minulém článku a na LinkedIn) jsem použil obrázky Manfreda Stegera.

Užitečná příručka ZDARMA

Co teď přijde? Něco určitě!

V zásadě je plánování scénářů (pokud možno) důkladným přehledem situací a perspektiv typu „co když…“. Pro každou z nich jsou pak vytvářeny možné kroky co dělat a jak na potenciální varianty (scénáře budoucnosti) účinně reagovat. Je to „příprava předem“ – na možné posuny a změny rozmanitého charakteru, což pomáhá (alespoň zčásti) zabránit organizacím v tom, aby byly náhle a nečekaně překvapeny. Protože… podniky a organizace, které se řádně (předem) nepřipraví, jsou změnami obvykle zasaženy překvapivě a v důsledku tak ohrožují svou konkurenční výhodu i samotnou existenci. (V tom je třeba bohužel vnímat i politiku.)

Plánování scénářů není tříletý nebo pětiletý strategický plán. Střednědobé strategické plány sází na budoucnost s předpoklady malých změn nebo rizik, na budoucnost, která je spíše zafixovaná. Takové je čím dál méně! Ve výsledku jsou plány vyjádřením kolektivního očekávání vedení z hlediska budoucnosti. I takové organizace se však obvykle musí přizpůsobovat změnám, 3 až 5-ti letý plán není něco, co je vytesáno do kamene. „Člověk míní život mění“, takže je třeba se přizpůsobovat skutečným okolnostem. Pak přichází na scénu scénáře budoucnosti.

Plánování scénářů je důležité pro kontrolu nákladů, omezení disrupce (nečekané a nespojité změny a inovace) i zachování konkurenční pozice. Vše v měnícím se politickém, ekonomickém, sociálním, technologickém, legislativním i životním prostředí. O tom nás učí přístupy PESTLE „analýz“.

V době koronavirové se kolem nás objevují spíše krátkodobé a krizové scénáře cest, jak z toho ven. Je to naprosto pochopitelné. Spousta podnikatelů a manažerů byla zaskočena, vládní chaos a kolotoč tomu všemu moc nepomohl. Až opadne či se zmírní chaos, izolace, obavy, strach i další emoce a společenský i organizační život se začne „vracet do normálu“, bude příležitost rozhlédnout se a strategicky (v kontextu, koncepčně…) se zamyslet. Dopady přijdou ve vlnách, ne vždy okamžitě, spíše se setrvačností.

Je snadné do článků a na sítě napsat hypotézy typu „svět se změní“, „už to nebude tak jako dřív“ apod. Organizace, ekonomové, lékaři, podnikatelé, politici a další profese, experti, influenceři… budou formovat různými signály pohyby a změny. Černé, bílé, růžové, výrazné i slabé, okamžité i s odstupem času, lokální i globální…

Myslím, že bude třeba přehodnotit spoustu strategií, přístupů a scénářů na různých úrovních. Svět a jeho obyvatelé prošli „testem reality“. Odhalily se mnohé slabiny ve věcech, které jsme považovali za „velké“ (autorita mezinárodních institucí, globální lídři, politici, dohody a sjednocování, mezinárodní obchod…). Naopak ukázal sílu v jiných věcech a událostech, které jsme mohli vnímat dříve jako „malé“ (soudržnost, solidarita, pomoc jednotlivců…). V plné pestrosti se ukázalo, že hybné síly změn nefungují na rozkaz člověka a vnější prostředí skýtá příležitosti i hrozby. Říká se, že „kde je vůle, je i cesta“. Cesta existuje vždy. S vůlí se nechme překvapit /nebo se připravme).

Jsou zde jistě i možnosti pro využití scénářů budoucnosti a testování podnikatelských idejí. COVID-19 (a strach) nastavil nemilosrdné zrcadlo organizacím, dodavatelským řetězcům, celým odvětvím a pohodlí našeho technologicky založeného moderního světa. To je třeba

  1. rozebrat (jedna část přípravy scénářů) a
  2. strukturovat (druhá část přípravy scénářů).

Od globálních perspektiv až po ty lokální (nebo naopak). Chcete-li se zapojit a využít této emoční energie ke změně, udělejte to!

📌 Mohu-li vám být v tom užitečný a nápomocen ve své roli konzultanta/facilitátora, kouče či lektora, napište a kontaktujte mě. Určitě se dá „něco“ konkrétního udělat a můžeme ono „něco“ konkrétně domluvit.

Hodně síly, vytrvalosti, kreativity a pestrého vhledu. 🍀

Přečtěte si na LinkedIn

Odkaz na článek LinkedIn
Odkaz na článek - Kognitivní zkreslení

„Pokud přemýšlíte, co bude za rok, zasejte semeno; pokud o tom, co bude za deset let, vysaďte stromy; pokud o tom. co bude za sto let, učte lidi.​“

(Konfucius)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

7 + 11 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Předpoklady pro plánování scénářů

Předpoklady pro plánování scénářů

Plánování scénářů a scénáře budoucnosti se dotýkají způsobu, jak mohou manažeři diskutovat o možnostech (úspěšném) směrování organizace, pokud čelí (potenciálním) zásadním neurčitostem z hlediska budoucího vývoje. Týká se to i společenské úrovně, pokud jde o směřování a vývoj společnosti (od lokální až po globální).

Scénáře patří do arzenálu přístupů či metodik procesu strategického řízení. Dá se směle říct, že scénáře jsou jedním z nejdostupnějších „jazyků“ strategické diskuse.

  1. Otevírají příležitosti pro různorodé úhly pohledu a perspektivy a zároveň
  2. dávají dohromady lidí, jednak kvůli úsilí o sdílené porozumění situaci a také pro rozhodování (nastane-li čas jednat).

O scénářích jsem dosud v krátkosti psal na blogu EBS, a to kvůli seznámení z klíčovými myšlenkami pro studenty MBA/DBA.

Dva články jsou k dispozici v časopisu Andragogika v praxi, který vydává AIVD (Asociace institucí vzdělávání dospělých). První část si můžete stáhnout či prohlédnout zde.

K článku najdete ještě „doplňky“ ve formě textů o myšlenkách dalšího „učitele stratégů“, loni osmdesátníka Henryho Mintzberga:

Článek je první částí dvoudílné minisérie k plánování scénářů a zároveň součástí textu k mé připravované knize o perspektivách strategického managementu. Vznikl i proto, že „koronavirová situace“ odložila v AIVD plánovaný workshop o scénářích, který se měl uskutečnit 14.4.2020.

Druhá část už je k dispozici na této stránce!

 

Psal se rok 1980 a skupina Katapult u Supraphonu vydala LP desku s názvem „2006“. Horizont tedy byl 26 let dopředu. Elpíčko otevírala skladba Až, která se rychle stala hitem. Velká města, dálnice, továrny na stromy, suroviny z Měsíce, umělá tráva… Kaťáci v songu vykreslili scénář s palčivou otázkou, kde si budou hrát děti. Netušili, že za 50 let budou tvrdnout doma u chytrých telefonů, zatímco Olda Říha ještě bude „hoblovat“ na kytaru.

Jsme bohužel v zavirované situaci, kdy si také vykreslujeme scénáře budoucnosti. Možná nás ani nezajímá příliš vzdálená budoucnost v řádech desítek let, ale ta, která je blízko a klepe na dveře. To je důvod pro dnešní příspěvek a 1. díl o plánování scénářů. Spolu s tím, že se tvorbou a plánováním scénářů v organizacích zabývám.

Strategické řízení 

Strategické řízení je, jako každá jiná oblast lidského a manažerského konání, pod „tlakem“ dynamické doby, změn, módy, která přichází a odchází i principů, které setrvávají. Mé konzultantské a lektorské zkušenosti dlouhodobě potvrzují, že se mnohým manažerům stále zdá, že (zásadní) smysl má kopírovat a napodobovat myšlenky, které u jiných „fungují“. Při vší úctě k benchmarkingu, kterému jsem se dlouho věnoval. Z krátkodobého hlediska je i řada pozitivních zkušeností, kdy se tak opravdu stalo, i když šlo zejména o chytrou adaptaci než o osvojení si přístupů „i s chlupama“. Dlouhodobě však jsou vítězné strategie založeny na tom, jak se odlišit od dalších hráčů a rivalů

Teď by možná měly přijít příklady těch velkých a viditelných jako je Apple, Coca-Cola apod. Pro malé podnikatele to nemá smysl. Pro podnikání obecně je to však potvrzení toho, že „být jiný/odlišný se vyplatí“.

Platí to za předpokladu, že:

  • Odlišnost je oceňována a hodnotu pro zákazníky.
  • Odlišnost není na trhu „běžná“, ale spíše je vzácná (čím vzácnější, tím lépe“).
  • Odlišnost je obtížně napodobitelná a imitace stojí obrovské zdroje.
  • Podstatu odlišení dlouhodobě udržujete a podporujete.

V mnoha směrech záleží na mysli, paradigmatech a mentálních modelech stratéga/stratégů samotných. Další detaily pak dotváří (strategický) marketing a marketingová komunikace.

Historie strategického řízení a ne/úspěchů organizací poukazuje na tři směry.

  1. Racionální směr, vycházející z tradičních konceptů, zejména Michaela Portera. Jeho cílem je najít optimální strategii na základě robustní analýzy a zaujetí pozice na trhu. V mnohém se zde střetává strategický management a strategický marketing.
  2. Evoluční přístup, který odráží dynamiku a časté změny a tvrdí, že strategie se postupně odkrývají, že je nelze „naplánovat“ a porozumíme jim teprve v retrospektivě, pohledem do zpětného zrcátka. Bohužel někdy je to i výmluva k tomu „neřešit strategii“, protože to „nemá cenu“.
  3. Mezi těmito protipóly proplouvá procesní přístup ke strategii. Je založený na diskusi (konverzaci) a tom, co se objevuje např. i v metodikách agilních přístupů k projektovému řízení, vývoji produktů a služeb (vzniklo z vývoje SW).

Strategický proces obvykle obsahuje formální část navrženou manažery Její součástí je různorodá míra plánování a využití např. AFI modelu (Analýza – Formulace – Implementace) jako racionálního přístupu – viz. obrázek 2 v tomto článku.

Neformální část strategického procesu se odehrává ve formě konverzace, diskusí a rozhovorů o budoucnosti. Není to networking, snad má plánování scénářů blíže ke dnes moderním mastermind skupinám. Jde o spontánní proces, který se (v různé míře a intenzitě) objevuje ve všech organizacích, byť v těch nejautoritativnějších má spíše disidentskou podobu. Manažeři takový proces nemohou zcela kontrolovat, mohou však do něj zasáhnout. Pozitivně i negativně.

Je-li úspěch založen na odlišnosti a odlišení, potřebuje mimo jiné originální myšlení, kreativitu a invenci. Právě strategická konverzace (není to storytelling a vyprávění příběhů) může být efektivním pojítkem napojujícím umění kreativity a invence / vynalézavosti na jinak poměrně racionální a logický jazyk strategie.

Vše výše uvedené je formováno způsobem, jakým lidé v jednotlivých firmách, podnicích a organizacích nazírají (či si zvykli nazírat) na svět, tedy mentálními modely a paradigmaty (vycházejícími např. z našich přesvědčení).

Efektivní strategická konverzace vyžaduje rovnováhu. Jako všechno na světě. Organizace potřebuje integrovat různé mentální modely (nejen svých) lidí, aby došla ke sdíleným závěrům a rozhodnutím. V tom je důležitá i práce a komunikace s různými skupinami zainteresovaných stran.

Zároveň potřebuje organizace využít odlišností v mentálních modelech (= různých perspektiv a úhlů pohledu). Proč? Aby

  • dokázala zachytit i slabé signály vnímané v měnícím se prostředí,
  • porozuměla těmto signálům a náznakům,
  • uměla je do této strategické konverzace zakomponovat a
  • na základě toho byla schopna a ocotna jednat.

 

Obr. 1 – Strategický drift je fenomén vnějšího prostředí. Můžete se honit (a měnit) jak chcete, prostředí bude vždy „o krok před vámi“. Nejsme pány tvorstva, proto je užitečné si vývoj prostředí hlídat. Scénáře na to myslí.

Zdroj: vlastní zpracování

​Proč (strategicky) plánovat?

Strategičtí manažeři věří, že je třeba uměřeně investovat do přemýšlení o tom, kam chtějí kráčet (v organizačním a/nebo osobním životě). Cíl je zřejmý – dosáhnout lepších výsledků prostřednictvím strukturovaných a efektivních každodenních rozhodnutí o tom, jak co nejlépe využít dostupné zdroje, včetně času. Abych zabránil zkratkovitosti – strategický management, ani plánování scénářů nelze zaměnit za „time management“.

Manažeři v organizacích (a každý z nás jako manažer osobního života) mají zodpovědnost z to, aby byl využit a naplněn lidský potenciál. To je velmi vzrušující, i když to někomu může znít jako klišé svépomocných knih a motivačních řečníků. Podmínkou je intelektuálně se zaměřit na dlouhodobý časový horizont, u scénářů budoucnosti i 30-50 let. Taková je jedna strana pověstné (manažerské) mince. Tu druhou stranu moc dobře zná každý z nás. Je jí každodenní praxe a konání, pod tlakem operativní naléhavosti a měnící se situace.

Jsem přesvědčen, že pro organizace (i jednotlivce) je nezbytné a zároveň účelné investovat do přemýšlení a promýšlení cest – kam jít, kudy se vydat a jaké pro tyto cesty vytvořit strategie a podpůrné politiky, (pokud možno) s velkým předstihem. Zralým důsledkem je lépe strukturovaná a efektivní každodenní činnost a praxe, v organizacích nazývaná „operativou“. Manažeři na všech úrovních mohou díky této investici do přemýšlení a vhledu ve svém každodenním rozhodování brát v úvahu dlouhodobé cíle a záměry.

Potřeba efektivního strategického řízení je nejobvyklejší v dobách akcelerovaných změn (a krizí). Tehdy, kdy je doba odezvy pro organizace, podniky a firmy důležitým a mnohdy kritickým faktorem přežití a dalšího možného rozvoje, růstu či následného restartu. Je to „moment pravdy“, protože pomalá reakce je obvykle nákladná.

Poučit se můžeme (ale ne všichni to dělají) z velkých šoků a krizí. Jednu právě globálně prožíváme díky COVID-19. Z jiné, ropné v roce 1973 se začal jako poučení odvíjet postupný zrod a rozvoj sofistikovanějších metod plánování scénářů budoucnosti, nad rámec předpovědí (forecastingu) a k zamezení planého doufání (viz. obrázek 2). Dva roky trvalo objevit a prozkoumat co se vše přihodilo a dalších 5-6 let si vyžádalo zpracování reálných dopadů ropné krize. (V tehdejším socialistickém Československu to byla příležitost ke kritice „zahnívajícího kapitalismu“ a propagandě „mírového socialismu“ v područí SSSR a jeho ropy.)

Mnozí pamatují také povodně na Moravě v roce 1997, o pár let později v Čechách (změnil se vztah k počasí a jeho předpovídání a reportingu), globální ekonomickou krizi po roce 2008 apod.

Zvláštní je, že stejně jako v roce 1973 byl svět zaskočen, tak je zaskočen i teď v době COVID-19. Znamená to, že jsme nepoučitelní? Znamená to, že scénáře nefungují a jsou zbytečné. Domnívám se a doufám, že v obou případech nikoliv. (jiná otázka je, jak je to s kvalitou lídrovství a lídrovstvím v kvalitě.

Zejména z naší aktuální perspektivy se různé (krizové a obnovovací) „scénáře“ rojí jako houby po dešti. Z médií posledních dnů pár příkladů:

Obr. 2 – Scénáře vymezují hřiště mezi forecastingem (předpovídáním) a pouhým doufáním a chováním naděje.

Zdroj: adaptováno podle van der Heijden (1996)

Udělejte STEP do PESTLE

Pro stratégy a strategické manažery (a nejen pro ně) je zřejmé, že změny lze očekávat v různých typech prostředí. Vžilo se pro ně několik akronymů – PEST, PESTLE, STEP…

Impulsy pro „momenty pravdy“ se totiž vždy týkají některého z následujících typů prostředí, jejich kombinace, vzájemných dopadů či (pozitivních a negativních) synergií:

  • Politické prostředí
  • Ekonomické prostředí
  • Sociálně-kulturní prostředí
  • Technologické prostředí
  • Legislativní prostředí
  • Environmentální (přírodní a životní) prostředí

To vše je součástí ekosystému, v němž žijeme. Globálního, nadnárodního, národního či lokálního. Od toho se odvíjí i argument vtělený do scénářů a vyjádřený větou, které může znít jako klišé:

„Mysli globálně, jednej lokálně.“

Ještě se k vysvětlení vrátím.

Obr. 3 – Co se skrývá za obrázkem v titulku? Ilustrace Manfreda Stegera. Jiná ilustrace se ještě objeví v přidruženém článku na mém profilu LinkedIn ve středu 22.4.2020.

Zdroj: Pixabay

Scénáře

Když jsem v dobách svých začátků spolupracoval s dánskou firmou TMI, vydali pracovní sešit „My Life Tree“ (Můj strom života) o psaní (filmového) scénáře vlastního života. Každý jsme scénáristou, režisérem, postavou v hlavní roli, střihačem i producentem. Akorát to ne vždy zvládáme, ne vždy přijímáme odpovědnost a ne vždy se nám náš film života líbí. Ještě mám tu publikaci doma.

Je zřejmé (a pravdivé), že slovo „scénáře“ není ve strategii a strategické literatuře příliš dobře a často definováno. Scénáře jsou využívány v mnoha odlišných přístupech a nástrojích. Van der Heijden (1996) nabízí dva pohledy:

  • externí scénáře
  • interní scénáře

Externí scénáře jsou odvozeny od (ne vždy) sdílených a odsouhlasených mentálních modelů, tedy od našeho vnímání vnějšího/okolního světa.

Interní scénáře jsou přirozenou součástí našich rolí, které hrajeme a jsou tudíž součástí našeho každodenního přemýšlení. Zakládáme jej na našich normách, hodnotách, systému cílů. Zahrnují nás samotné a jde mnohdy o zkreslený černobílý svět dobrých a špatných scénářů (o kognitivním zkreslení si přečtěte v článcích na mém blogu a „školním blogu“).

Co je také nezbytné, je odlišit organizaci jako takovou, nad níž mají stratégové kontrolu, od prostředí různých transakci a světa hráčů (zainteresovaných), který stratégové mohou ovlivňovat. No a pak je tu na druhé straně svět jako součást kontextuálního prostředí, nad nimž stratégové nemají žádný vliv. Takový svět však je třeba brát v úvahu, protože na stratégy a organizace zásadním způsobem dopadá. I to je důvod, proč může být stratégovo ego rizikem podnikání.

Externí scénáře se odehrávají v „kontextu“ (proto kontextuální prostředí). Cílem plánování scénářů je zvážit a otestovat robustnost strategie oproti externím scénářům. V průmyslu jsme nyní svědky toho, jak (v ČR, ale nejen zde) restrikce, zákazy a strach „zbořily“ kupříkladu automobilový průmysl (montovny) a jeho dodavatelské řetězce. Doslova jako domek z karet, a to i díky Číně a globálním logistickým cestám, které přeťaly různí „železné opony“..

Z pohledu výše zmíněných PESTLE faktorů se do hry dostaly politické faktory (rozhodnutí vlády), přenesené do legislativy (karanténa apod.). K tomu se přidal strach jako faktor sociálního prostředí, navíc přiživovaný médii. Bez ohledu na technologickou úroveň a její faktory v automobilkách, zavřely tyto své dveře a několik týdnů počítaly (a ještě budou) ztráty a ekonomické dopady. Nebudou zdaleka samy. Na druhé straně je postupně prokazatelný příznivý dopad na přírodní prostředí.

Tolik příklad jedné „PESLE hry“, jako kontextu a situace změny. Ve zdravotnictví by „PESTLE hra“ a impulsy pro scénáře vypadaly jinak. Totéž se týká školství, veřejné správy apod.

Test reality

Testování robustnosti strategií v globálním měřítku, ani na nižších úrovních nedopadá moc dobře. Scénáře evidentně nebyly připravené a ty které byly, měly/mají spíše proklamativní a politický charakter.

Na kontext nemyslela v hlediska „viru“ kupříkladu ani Bílá kniha budoucnosti Evropy, zpracovaná v roce 2017. Obsahuje 5 scénářů (pro politiku a kohezi):

  1. Pokračování v dosavadní praxi
  2. Pouze jednotný trh
  3. Státy, které chtějí, dělají více
  4. Dělat méně, zato efektivněji
  5. Dělat mnohem více společně

A rovněž zmiňuje následující výzvy, kterým bude Evropa do roku 2025 čelit:

  • Nové technologie
  • Změna klimatu
  • Migrace
  • Bezpečnostní hrozby v blízkosti hranic i uvnitř EU
  • Měnící se pozice Evropy ve světě, který se neustále vyvíjí
  • Dopad hospodářské krize
  • Stárnutí obyvatelstva
  • Vzestup populistické a nacionalistické rétoriky

Možná v některé z dalších „bílých knih“ (a scénářích) bude reflektována i současná situace s pandemií COVID-19, izolací zemí EU, nekoordinovaným přístupem a tím, že jsou všichni zaskočeni a reakce jsou pomalé, rozporuplné. Bude se více myslet na další hrozbu / výzvu? Zdá se, že i pro EU je tu další rozcestí, s nímž žádný scénář dosud nepočítal. Byli jsme si příliš jisti! Navíc situaci mají v rukou spíše politici než stratégové.

Jsme tedy v reálu a víru „testovacích podmínek“. Z pohledu scénářů testovací podmínky popisují a posuzují kontext a kontextuální prostředí a staví je proti charakteristikám a chování organizace (i společnosti) v interakci s prostředím transakčním.

Důvod je nasnadě. Prosperující organizace, aby mohla dosáhnout vytyčených cílů, potřebuje co nejlepší soulad s prostředím v němž má úspěšně fungovat. Ve strategickém řízení se pro tento ideál vžilo pojmenování strategický soulad (strategic fit).

Selský rozum napovídá, že dobrá strategie by proto měla být založena na následujících prvcích:

  • Potvrzení cílů, buď z hlediska externího prostředí nebo z hlediska účelu organizace (minimálně na instinktivní úrovni „přežít a rozvíjet se“).
  • Hodnocení charakteristik a způsobilostí organizace, včetně schopnosti se (z)měnit.
  • Hodnocení prostředí – současného i budoucího a hodnocení souladu mezi nimi.
  • Utváření politik a na jejich základě rozhodování o projektech a aktivitách, jak tento soulad udržet a zlepšovat.

Plánování scénářů je přístupem, který v procesu diskuse a konverzace zahrnuje všechny tyto čtyři prvky.

Oproti jiným „metodám“ strategického plánování se scénáře liší velmi zřetelným a jasným přístupem k neurčitostem a mnohoznačnostem v odpovědích na strategické otázky. Výsledek?

Za situace nejistoty se plánování stává učením, které nikdy nekončí. Plánování scénářů je tedy nástrojem organizačního učení.

Strategie se týká budoucnosti, proto vždy zahrnuje neurčitost, Plánování scénářů předpokládá, že v každé situaci, které stratégové čelí existuje neredukovatelná neurčitost. Něco, co je nejisté a nelze s tím nic moc dělat. Cestičku do budoucnosti nelze nikdy dokonale umést. Úspěšná strategie proto musí zahrnovat ucelený pohled i na tyto „neznámé“.

Strategie, adaptabilita a živoucí organismus

Scénáře rovněž vnímají následující „samozřejmosti“ (?), které bohužel nejsou u manažerů a pracovníků vždy zcela uvědomované:

  • Organizace je složena z lidí, kteří o organizačních akcích přemýšlí a nepřistupují k činnostem a své práci jako „slepí vykonavatelé“ (má zkušenost je, že to neplatí absolutně).
  • Organizace se nechová zjednodušeně jako součet chování jednotlivců, kteří organizaci tvoří. Prostřednictvím vztahů a interakcí utváří unikátní kulturu a institucionální chování (viz. často kritizovaný „korporát“ oproti MSP apod.). Hodnotyy a silné stránky jednotlivců jsou jedním z rozrůzňujících faktorů.
  • Má-li vést strategie k zamýšleným výsledkům, je třeba brát v úvahu také individuální strategie, a to systematickým způsobem a jako celek.

Potřebujeme nadhled, pohled z vrtulníku. Proto zahrnuje plánování scénářů interaktivní, synergický postup tvorby se zapojením mnoha lidí, zohledňuje trochu filozofie, myšlení, kulturu, strukturu a procesy v organizaci. Kombinuje „hard“ i „soft“ přístupy.

Cílem scénářů je napomoci k rozvoji přizpůsobivé, adaptabilní organizace, která

  • umí rozpoznat změny,
  • vnímá neurčitosti a
  • využívá toho ve svůj prospěch (tzn. při utváření konkurenční výhody).

Scénáře jsou souborem rozumných, věrohodných, strukturovaných pohledů na různé formy budoucnosti. Vychází spíše z evolučního pojetí vnímání strategie (zmíněno v úvodu), která se podle Mintzberga postupně „vynořuje“.

Vše zamotává i teorie chaosu, která upozorňuje na mnoho fenoménů – přirozených a zároveň nepředvídatelných. Na vině však není naše schopnost poznávání a analýzy, ale to, že některé věci/jevy jsou nepředvídatelné z podstaty a principu.

Neotřelý, ale pravdivý je také následující pohled na strategii.

Strategie existují primárně proto, aby uspokojily psychologické potřeby manažerů, zejména potřebu cítit, že mají věci pod kontrolou.

Budoucnost proto znamená vytvořit si o ní představu primárně v mysli, není to o schopnosti dosáhnout něčeho v reálném světě. V tom se evoluční přístup ke strategii významně liší od toho racionalistického. Stephen Covey (2007) to nazývá „prvním vytvářením“.

Naštěstí je zde i procesní přístup ke strategii, zmíněný na začátku článku. Vychází z toho, že podnikatelský úspěch nelze nikterak kodifikovat a normalizovat, i když se o to mnozí „jaknatologové“ snaží. Vyžaduje originalitu a invenci od lidí, kteří jsou do utváření a realizace „úspěchu“ zapojeni. Proto je třeba nejprve zdroje organizace mobilizovat v hlavách a mozkové kapacitě lidí (= první vytváření). Například skrze networking a pozorování.

K tomu se dobře hodí tzv. Kolbův učební cyklus (a také smyčky učení). Základ bez komentáře najdete na obrázku č. 4).

Procesní paradigma se dívá na organizace jako na komplexní a adaptabilní systémy. Podle Sterna (1906) je člověk „unitas muliplex“. Znamená to, že živoucí organismus se vyvíjí mnohonásobnými cestami. Proto nejsem příznivcem „jaknatologických“ přístupů, které se marketingově opírají o jednu/jedinou (a jednoduchou) správnou cestu (k úspěch zdraví, kondici, bohatství…).

Živoucí systém podle Sterna obecně neustále sleduje duální cíl (Gläveanu 2016):

  1. Přežítnepřátelském prostředí.
  2. Rozvíjet sebe sama v benevolentním (pro něj příznivém) prostředí.

Organizaci lze vnímat (teď je to dokonce moderní) jako „živý organismus“, který pro svůj růst potřebuje pozitivní zpětnou vazbu (z benevolentního prostředí). Proto je pro organizace a podniky důležitá silná vize, nosná podnikatelská myšlenka (viz. dále) nebo něco podobného.

Při troše pozorování a výzkumu je i nynější „korona situace“ ukázkou kdo (jako živý organismus) sleduje který z duálních cílů. A to i na úrovni jednotlivců a samozřejmě firem a organizací. Někdo přežívá ochromen strachem, jiný se rozvíjí (věda, 3D tisk, výroba ochranných pomůcek, TV hry, onlinizace…)

Ač v tomto duchu můžeme učení a růst zjednodušeně chápat jako synonyma, učení v institucích a organizacích není stejné, jako učení jednotlivců.

Utváření, přizpůsobování a řízení procesů v organizaci (nejen pro růst) využívá dostupné zdroje. Plánování scénářů je rovněž procesem. Hledá mnohonásobnou podobu budoucnosti a vnímá přitom nejistoty v těchto mnohých potenciálních budoucnostech „zabudované“. Také zohledňuje dříve zmíněný fakt, že úspěšné konkurenční strategie organizace musí být originální a vynalézavá. Proto je nutnou podmínkou rozvíjet procesy, které posilují schopnost organizace zmobilizovat ty zdroje, které vedou k větší invenci a inovativnosti.

Jak k tomu přispívá plánování scénářů? Následujícími způsoby:

  • Je strukturované – vytváří strukturu v událostech a jejich vzorcích v prostředí.
  • Identifikuje neurčitost, které se nelze zbavit, redukovat ji nebo zjednodušit. Ať chceme nebo ne, některé věci a jevy jsou scénářovou hantýrkou tzv. „v potrubí“. Týká se to např. demografických trendů apod.
  • Vytváří proces kontroverzní diskuse, při níž jsou vzájemně konfrontovány odlišné názory a perspektivy. Ve strategické scénářové konverzaci nejde o souhlas bez diskuse. Nejde tam o to, co řekne šéf, aby to ostatní jako ovce odkývali. Může se hodit i technika 6 klobouků.
  • Odhaluje a využívá znalostí, které mají jednotliví členové organizace. Vnáší do diskuse také externí perspektivy. Při tvorbě scénářů v jedné nemocnici, jsme doslova na ulici odchytili na určitou dobu kolemjdoucího člověka jako občana a potenciálního pacienta, abychom jej zahrnuli do části diskuse.
  • Vše zceluje dohromady do formy vhodné pro strategické úvahy a pozornost (např. díky strategickým workshopům ke scénářům budoucnosti). Máte-li zájem si probrat vzdělávání či moderování pro scénáře, napište prosím.

Proto je plánování scénářů přirozeným nástrojem pro přemýšlení a využití ve strategické diskusi.

Plánování scénářů se nepokouší předvídat to, co je nepředvídatelné. To je důvod, proč bere v úvahu vícenásobné budoucnosti jako rovnocenně přijatelné. Nepreferuje ad hoc žádnou z budoucností.

Strategický rozvoj kombinuje jak organizační učení, tak zkušenosti (10 škol strategie to naznačuje). Ale…! Lidské bytosti (a stejně tak i organizace) nejednají v odezvě na realitu, ale v odezvě na vnitřně utvořenou představu/verzi reality. Proto je důležité (pro rozhodování) věnovat pozornost vztahu mezi realitou a interpretací takové reality. Navíc v situaci, kdy na nás útočí celá řada kognitivních zkreslení a filtrů, které realitu a její interpretaci pozměňují. Pokud podlehneme, má to nutně své důsledky.

 

Obr. 4 – Kolbův cyklus učení hraje v organizacích důležitou roli. (V článku jej ale nerozebírám).

Zdroj: adaptováno podle Kolba

Podnikatelská idea – východisko pro scénáře

Van der Heijden (1996) zmiňuje, že každá úspěšná organizace má nějakou podnikatelskou/obchodní ideu (business idea), která je pro každou organizaci specifická a originální a je zároveň hybnou silou jejího úspěchu. Podnikatelská idea vytváří a zanechává jedinečný otisk. Proto lze strategický vývoj chápat jako úspěch či neúspěch této ideje v perspektivě výhledu (změn) prostředí.

Scénáře jsou v takovém případě testem podmínek pro podnikatelskou ideu.

  • Měl Henry Ford podnikatelkou ideu?
  • Měl ji Tomáš Baťa?
  • Měl ji Steve Jobs?
  • Máte ji vy?

Organizace si vůči této podnikatelské/obchodní klíčové a ukotvující myšlence vybírá, co (pro ni) stojí za úvahu a pozornost a co nikoliv. Proto je velmi důležité povaze takové podnikatelské ideje porozumět, diskutovat o ní a pak rozhodnout, jaké jsou pro ni vhodné „testovací podmínky“. Podnikatelská idea není ve většině případů explicitní, ale tacitní. Je to mentální model, týkající se hybných sil současného a budoucího úspěchu organizace, není to „rohlík na krámě“.

Faktorem, který vytváří podle mé zkušenosti „zmatek“, je organizační jazyk, to jak je podnikatelská idea (není to vize ani poslání) komunikována, sdělována (artikulována). Tam se skrývá tajemství (Sinekovy) otázky „Proč?“ byla organizace úspěšná v minulosti a jak může tento úspěch udržet i pro budoucnost.

Podnikatelská idea je primární (první vytváření), konkurenční výhoda je její manifestací a vyjádřením (dopad druhého/sekundárního vytváření)..

Obvykle je pro podnikatelskou ideu třeba poznat:

  1. Hodnotu vyvářenou pro zákazníka/společnost.
  2. Povahu, jak bude zužitkována konkurenční výhoda.
  3. Typické rozlišovací/odlišovací schopnosti a způsobilosti, které konkurenční výhodu utvářejí.
  4. To, jak se vše odrazí ve výsledcích, které poskytnou další zdroje k udržení a rozvíjení jedinečných rozlišujících způsobilostí.

Markantním příkladem je Apple. Osobně jsem k platformám Apple přešel před dvěma lety. Bylo to už po smrti Steva Jobse, poté co jsem přečetl jeho životopisy a viděl nějaké filmy. Nejsem ten zarytý fanoušek do spacáku před prodejnu při každém novém modelu iPhone. Otázka pro výše uvedené čtyři body přesto zní – Dokážete odhadnou podnikatelskou ideu Steva Jobse a Apple?

  • Hodnota pro zákazníka …
  • Povaha konkurenční výhody (a její využití) …
  • Schopnost a způsobilost být odlišní …
  • Výsledky a vývoj v čase …

Úspěch či neúspěch podnikatelské ideje musí být vztažen k jejímu prostředí. To je zajištěno co nejlepším souladem organizace s okolním světem a jeho prostředím. Je to zmíněny „strategic fit“.

Před vypuknutím COVID-19 a prosazením myšlenky o rouškách by málokdo vsadil na ideu výroby roušek, respirátorů a dalšího vybavení a boom zájmu. V nastálém zmatku (nejen českého) prostředí však svých různorodých materiálových, technologických či lidských schopností a způsobilostí využila řada firem, včetně domácností, až po Louise Vuittona.

Jen málokdo si však takovou ideu uměl představit rok před vypuknutím koronavirové krize. Tehdy to bylo pouze na „obvyklých“ hráčích a výrobcích, zásobujících „tradiční“ trh zdravotníků, nikoliv širokou občanskou/spotřebitelskou veřejnost. No a teď už se chystají nové výrobní kapacity a začíná přetahovaná o investice atd.

Obr. 5 – Rámec pro plánování scénářů.

Zdroj: vlastní zpracování 

Virus jako riziko, neurčitost nebo „neznámá“?

Příchod viru byl jednou z možných neurčitostí. Příliš velké váhy se této neurčitosti patrně nedostávalo, což se globálně ukazuje jako zásadní strategická chyba, opomenutí, omyl či benevolence a selhání. Koronavirus byl ve sféře „doufání“ (než se v Číně něco zvrtlo). Nebyl součástí forecastingu, ani scénářů (viz. obrázek 1).

Strategický management se vždy odehrává v kontextu neurčitosti ohledně budoucnosti. Že tento fenomén podcenila např. EU se ukazuje ve „výzvách“, o nichž hovoří dříve zmíněná Bílá kniha budoucnosti EU.

Proto je dobré si uvědomit a připomenout, že neurčitost se objevuje ve třech různých kategoriích.

  1. Riziko
  2. Strukturální neurčitost
  3. Neznámá

Riziko lze kalkulovat na základě pravděpodobnosti a výskytu. Matice rizik zná každý manažer a podnikatel. Ve světě bez rizika by neexistovala žádná návratnost a ziskovost. Některá rizika jsou určitým situacím vlastní a jsou v nich „zabudovaná“. Pro další život organizace a společnosti musí být brána v úvahu a kalkulována. Na druhou stranu nezajištěná rizika způsobují velké problémy. Proto je uměním této „hry rizik“ nalezení vhodné rovnováhy, kde je riziko kalkulováno a akceptováno či nikoliv. V tomto bodu se rozhodování politických reprezentantů a také manažerů za současné situace liší a je různorodé stát od státu, podnik od podniku. V případě naší vlády ze dne na den, často nejednotně a protichůdně

Ve strategii je však většina neurčitostí dána strukturou situace. Současná situace (u nás, v době publikování článku) má strukturu jasnou pouze částečně. Řada neurčitostí se mění nestrukturovaně a chaoticky, bez zřetelných a komunikovaných/zdůvodněných priorit (viz. rozvolňovací opaření), bohužel opět s velkým přispěním vládních nařízení a rozhodnutí. Pro tyto situace jsou scénáře nejdůležitější. Protože nejsou k dispozici, jsme svědky chaosu a velké improvizace, bohužel bez patřičné diskuse, protože kontroverze není přípustná autoritářským pojetím vedení.

No a pokud jde o neznámé, tím jediným co můžeme zkusit, je stát se znalejšími a dovednějšími v reakcích na neočekávané. Tuto zkušenost plnými hrstmi nabíráme.

Jak se zdá, místo rizika či strukturované nejistotě čelíme vlivem globálních okolností a mnoha politickým faktorům a špatným rozhodnutím neznámému. Prim hrají populisté nebo autoritáři, ne vědci, ekonomové, podnikatelé, manažeři a odborníci z oblasti lékařství, sociologie, psychologie. Smutnou roli přijala média a reporting „skóre“ vytrženého ze souvislostí a kontextu.

Scénáře (plánování scénářů) mohou pomoci třemi způsoby.

  1. Lépe porozumět prostředí a umožnit, aby rozhodování nebylo izolované, ale součástí kontextu. To dovoluje kalkulovat rizika.
    • („Kalkulační vzorec“ u nás je založen na strachu a generuje obrovské ekonomické a morální ztráty.)
  1. Díky strukturované neurčitosti umožňují připravit se s čekat na nepříjemnou událost, nehodu, krizi a pomáhají vyhnout se nepřiměřeným rizikům.
    • (I přes cyklickou přirozenost epidemií nebyl svět připraven a strukturu situace podcenil. Cena bude po všech stránkách vysoká. Další strukturované neurčitosti budou vznikat (po objevení léku a vakcíny a uvedení na trh, během obnovy lokálního, národního, mezinárodního a globálního hospodářství, v rámci postojů vůči životnímu prostředí, vyřešení hegemonu Čína…).
  1. Stát se adaptabilnějšími, a to díky rozšíření mentálních modelů a našich schopností vnímání, které potřebujeme pro poznání neočekávaných událostí.
    • (To lze velice těžko bez kritického myšlení a hodnocení, pokud většina podléhá kognitivním zkreslením. Schopnost adaptability byla u nás „zašpuntována“ tvrdými vládními omezeními na základě podcenění rizik a volby restriktivní struktury pro řešení situace.)

Nyní je pozdě „bycha honit“. Ve hře jsou však nejen krizové scénáře, ale scénáře budoucnosti pro naše děti a další generace. Otázkou je, zda příležitost pro ně propásneme nebo naopak využijeme.

Scénáře se tvoří v diskusi protichůdných názorů, argumentaci a za účasti široké fronty zainteresovaných. Není to jen politika nebo management. Stopy takových diskusí se u nás, ani ve světě bohužel (zatím) neobjevují.

Dost však „politiky“. Příště se zastavíme u scénářů a procesů plánování scénářů v organizačním kontextu.

 

Užitečná příručka ZDARMA

Plánování scénářů

Plánování scénářů funguje tam, kde je hlavním faktorem neurčitost, oproti situaci, která je předurčená. Objevení předurčeností (neměnných elementů) v situaci neurčitosti vytváří dost podstatné „aha momenty“. To co je předurčené (dané, „v potrubí“…) není třeba příliš detailně analyzovat. Proto se strategické řízení zaměřuje na to, co je opravdu důležité. Procesem a kroky plánování scénářů budeme pokračovat ve 2. části. Ale mrkněte ještě na doplňující článek na mém profilu LinkedIn.

Připravit se (na příště) můžete i skrze odpovědi na několik otázek. Budete-li mít chuť, sdílejte své odpovědi

  • Jaké „PESTLE faktory“ vnímáte coby zásadní pro rozvoj a plánování scénářů v nejbližších 10 letech? Které faktory budou hrát prim na národní úrovni? Které mezinárodně?
  • Které neurčitosti vás ve vašem oboru/odvětví a byznysu nejvíce trápí za aktuálního stavu? Jak se to změní za 10 let? A co za 30 let?
  • Co vaše dosavadní strategie. V čem se ukázala jako robustní a udržitelná? V čem tváří v tvář koronaviru selhala?

 

Tipy na literaturu:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Aktualizované vydání, nový překlad. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • GLÄVEANU, Vlad, P. (ed.) The Palgrave Handbook of Creativity and Culture Research. London, Springer Nature, 2016. 782 s. ISBN 46343-978-1-137-2.
  • Van der HEIJDEN, Kees. Scenarios: The Art of Strategic Conversation. Chichester: John Wiley & Sons, 1996. 305 s. ISBN 0-471-96639-8.

Přečtěte si na LinkedIn

Odkaz na článek LinkedIn

Pošlete vzkaz nebo dotaz

2 + 7 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Je vždy moudré dívat se dopředu, ale je těžké se dívat dále, než můžete vidět​.“

(Winston Churchill)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Model EFQM v 5 perspektivách

Model EFQM v 5 perspektivách

(Text jsem psal postupně, před vznikem nouzové situace, která aktuálně panuje kolem COVID-19. „Koronavirovou perspektivu“ jsem doplnil do závěrečné kapitoly před publikováním článku.)

Pamatujete se, co se dělo v roce 2013? Jaký byl tehdy svět? Co jste dělali?…

…A jak jste se od té doby rozvinuli? Jaké změny jste zažili a vstřebali od roku 2013?

Proč se ptám? Počínaje rokem 2013 vstoupila v platnost (před)poslední aktualizace Modelu excelence EFQM. (Jako hodnotitel jsem v tom roce podle modelu EFQM hodnotil Vysokou školu podnikání v Ostravě.) V řekách od té doby uplynula spousta vody… …a máme tu (poslední a zásadní) inovaci/změnu – Model EFQM (2020). Představen byl na kongresu EFQM v Helsinkách v říjnu 2019, od té doby se roztáčejí kola osvěty, seznamování a přípravy různých platforem pro „formální“ práci s tímto modelem.

EFQM Excellence Model (2013) jsem představoval studentům MBA ve svých přednáškách ke strategickému managementu, posléze informativně díky „školnímu blogu“ zde.

Pojďme se na model podívat méně formálně a využít perspektiv, jimiž se na blogu v různé míře zabývám:

Nejde o oficiální výklad modelu EFQM, doslovné znění/obsah jednotlivých subkritérií, ani se v článku nebudu zabývat procesem hodnocení RADAR. (Ten jsem v jiné souvislosti zmínil např. v článku „Zlepšování na radaru“ v Perspektivách kvality 4/2019.)

 

Vypadá to, že jsem se „doprokrastinoval“ k prvnímu článku v roce 2020. Faktem je, že stále pracuji s klienty off-line, v organizacích a ne vždy je psaní prioritou. Prosinec 2019 a leden/únor 2020 pro mě v mnohém byly ve znamení dvojího pojetí modelu EFQM – „starého“ a „nového“. Nejprve tedy malý kvíz pro vás. Co je to EFQM?

  1. Effective Friedel Quiz Methodology
  2. European Foundation for Quality Management
  3. Extra Free Quick Money
  4. Easy Finance Qualified Model
  5. Emerging Four Quadrant Method

V březnu doputoval do ČT COVID-19 a postupné odkládání návštěv u klientů, tedy čas na dopsání článku a aktualizaci o „koronavirový doplněk“. S virem model bojovat nedokáže, ale umím si představit, že může efektivně bojovat s jeho následky v organizacích. Jako obvykle, záleží na úhlu pohledu.

​Model EFQM

Model EFQM není exkluzivní a izolovaný model, byť se to z některých signálů a stylu propagace tak může jevit. Vybrané základní myšlenky spojené s novým modelem EFQM jsem sepsal v článku na blog European Business School SE.

Reaguje (= není příliš proaktivní, ale buďme rádi za inovaci) na dílčí trendy posledních let jakými jsou např.:

  • agilita (pozor, to není operativa bez koncepce),
  • inovace (zejména ty, které jsou náhlé, nečekané, nespojité a které nedávno zesnulý Clayton Christensen pojmenoval „disruptivní“),
  • digitální transformace (žhavé téma, ke kterému se jistě vrátím, v návaznosti na jeden ze starších, ale stále populárních článků na mém blogu),
  • akcelerace nových technologií (a roli člověka v soužití s/mezi nimi),
  • chápání organizací jako „živých organismů“ (a tedy zamlžení jednoznačných kauzálních vazeb mezi příčinami a důsledky).

Zkuste si sami sestavit „puzzle“ modelu EFQM. Tady jsou jeho (abecední) střípky/dílky. Jsou to subkritéria, kterým záměrně nepřiřazuji čísla (1.1…, 5.5 + výsledky) podle oficiálního modelu (je jich celkem 23+2). Pro kontrolu „správnosti“ si opatřete/kupte oficiální publikaci o modelu EFQM (zde).

Model EFQM jako puzzle

  • Budujte udržitelné vztahy se zákazníky
  • Budujte vztahy s partnery a dodavateli a zajistěte podporu pro vytváření udržitelné hodnoty
  • Definujte a implementujte celkovou zkušenost
  • Definujte hodnotu a postup jejího vytváření
  • Definujte účel a vizi
  • Dodávejte hodnotu
  • Identifikujte a pochopte potřeby zainteresovaných stran
  • Komunikujte a prodávejte hodnotu
  • Měřte a sledujte strategickou a provozní výkonnost
  • Měřte a sledujte vnímání zainteresovaných stran
  • Podporujte kreativitu a inovace
  • Přispívejte k rozvoji, blahobytu a prosperitě společnosti/komunity
  • Řiďte inovace a využívejte technologie
  • Řiďte majetek a zdroje
  • Řiďte výkonnost a rizika
  • Sjednoťte a angažujte (lidi) v účelu, vizi a strategii
  • Spravujte organizační kulturu a rozvíjejte hodnoty
  • Transformujte organizaci pro budoucnost
  • Vytvořte a implementujte systém řízení organizace a systém řízení výkonnosti
  • Vytvořte podmínky pro realizaci změny
  • Vytvořte strategii
  • Využívejte data, informace a znalosti
  • Zabezpečte a udržujte průběžnou podporu obchodních a správních zainteresovaných stran
  • Získávejte, zapojujte, rozvíjejte a udržujte pracovníky (zaměstnance)
  • Získejte vhled do ekosystému, vlastních schopností a hlavních výzev

Vše jsou to užitečné, logické a smysluplné procesy, činnosti či kroky, důležité pro organizační úspěch. V takovémto motivačním/inspirační přehledu nevypadají nijak výjimečně a mnohý se jistě bude zdát, že na nich není nic nového, ani mimořádného. Stačí si pak sáhnout do svědomí ZDA, CO, PROČ a JAK z výše uvedeného přehledu skutečně systematicky vykonáváte, věnujete se tomu a zlepšujete.

 

Obr. 1 – Model EFQM v novém od roku 2020.

Zdroj: EFQM a Centrum excelence při ČSJ

​Model EFQM a (sebe)poznání

Několikrát se odvolávám na jeden z přístupů k fázím strategického procesu – AFI (obr. 2 v tomto článku nebo obr. 2 zde). Strategická analýza a posouzení reality je východiskem strategického procesu (např. vyúsťující do populární SWOT matice) i koučovacího procesu (např. model GROW, kde R = realita). Přispívá k (sebe)poznání a vhledu do „startovní pozice“. V modelu EFQM je zahrnuta díky nabádání k poznání výzev, před nimiž organizace stojí, k porozumění svému ekosystému (vnitřnímu i vnějšímu), k odhalení potřeb zainteresovaných stran či k porozumění vlastním schopnostem a způsobilostem (prostřednictvím lidí a dalších zdrojů).

V tomto duchu zde můžete přiřadit i porozumění vlastním (osobním) hodnotám a silným stránkám stejně jako hodnotám a (nejen) silným stránkám organizace.

Součástí takového (sebe)poznání pro organizaci je vědomí spíše biologické podstaty organizace (jako živoucího organismu) než mechanické podstaty. Obvykle se tím rozšiřuje a prohlubuje „kořenový systém“ příčin a důsledků, které jsou viditelné v poznání organizační kultury a klimatu.

(Třeba v situacích, jakými jsou krize a výzvy, kterým čelíme v rámci současné epidemiologické hrozby COVID-19. roto jsem ještě doplnil poslední kapitolu článku a šestou perspektivu.)

 

Obr. 2 – AFI model – Analýza, Formulace, Implementace (srovnej s modelem EFQM na obr. 1 – Směřování, Realizace, Výsledky).

Zdroj: vlastní zpracování

Model EFQM a lídrovství

Pojetí lídrovství se v novém modelu poněkud liší od předchozího. Dříve model kladl důraz na lídry jako vůdčí osobnosti. Leadership byl výchozím kritériem modelu a reflektoval vizi, poslání, etiku i roli lídrů v utváření organizačního klimatu.

Nově je model koncepčně v zajetí vlivné Sinekovy myšlenky „začněte s proč“. Pohříchu z mého hlediska otázka „Proč organizace existuje?“ sice může vypovídat o poslání, smyslu a účelu existence, ale nic nenaznačuje o směřování a vizi, tedy KAM směřuje a CO je jejím záměrem.

Je to podobné zbytečnému slovíčkaření a hledání souvislostí mezi CO a PROČ. Důvod je jednoduchý – formulace otázek nevyvrací jejich smysl a účel:

  • CO je smyslem existence organizace?
  • PROČ organizace existuje?

Podstatné je, že jsou to otázky pro lídry a jejich inspiraci sebe sama i dalších lidí. Starý model tuto situaci nekomplikoval, v novém modelu tuto „jednoduchou, ale funkční logiku kladení tří otázek“ považuji za (potenciálně) zavádějící a matoucí.

Nový model více akcentuje organizační lídrovství a organizační kulturu. Myslí se tím vnímání organizace jako lídra a modelový vzor v rámci svého ekosystému (viz. Coveyho koncept vzájemné závislosti – obr. 1 v článku zde). Navíc je mnoho perspektiv, jak takové lídrovství (objektivně) posoudit.

Organizační kulturu (klima, prostředí) považuji za konečný důsledek (viz. „prostředí“ coby základna DIltsovy pyramidy cestou z jejího vrcholu). Hodnoty (a přesvědčení) se do organizační kultury jednoznačně promítají.

Důležité je zmínit také dva úhly pohledu na hodnoty. V souvislosti se směřováním jde o hodnoty jako základ našeho chování a jednání (článek zde), takto je vnímá i Diltsova pyramida logických úrovní).

Ve fází realizace jde především o hodnotu pro zákazníka a další zaintersované strany, včetně udržitelnosti této hodnoty (jako zdroje konkurenční výhody).

Pro Centrum excelence jsem vedl v prosinci 2019 workshop o lídrovství a (shodou okolností) pěti jeho podobách. Modifikovanou prezentaci z tohoto workshopu najdete k prohlédnutí a stažení na SlideShare. O přístupové heslo si napište na blog@liborfriedel.cz. Registrovaní pro odběr novinek z blogu a kontakty z mé databáze heslo dostanou jako součást e-mailu o publikování tohoto článku na blog.

 

Obr. 3 – Hlava holícího strojku připomíná „triádu“, kterou vizualizuje model EFQM. Proto jsem tento obrázek použil do titulku.

Zdroj: Pixabay

Model EFQM a strategie

Strategickou povahu oficiálně model představuje jako „ideální rámec pro prověřování soudržnosti a sladěnosti ambicí organizace do budoucna, a to navíc ve vztahu k jejím stávajícím způsobům práce a reakcím na výzvy a bolavá místa.“

Mi osobně vyhovuje holistický pohled a vnímání souvislostí. Základní souvislosti strategický management, model EFQM (a řada dalších modelů) prezentují prostřednictvím „procesní“ triády. Ve strategii je to již zmíněné AFI (obr. 2):

  • Analýza
  • Formulace
  • Implementace (realizace)

Model EFQM pracuje s triádou SRV (obr. 1):

  • Směřování
  • Realizace
  • Výsledky

V prvním případě nejsou explicitně vyjádřeny (strategické) výsledky (měřítka, KPI…), ve druhém případě naopak poznání a analýza východisek a současného stavu/bodu, od něhož lze odvinout směřování. Obojí – analytický „začátek“ i výsledkový „konec“ jsou důležité, přistupujeme-li ke strategickému rozvoji (cíle)vědomě.

Dřívější model EFQM obsahoval kritéria „Leadership“ a „Strategie“ (obr. 1 zde). V novém pojetí je „Směřování“ rozvrženo do dvou kritérií

  1. Účel, vize a strategie
  2. Organizační kultura a leadership

Pro organizační záměry (a cestu k excelenci) je jedno od druhého neoddělitelné. Teprve subkritéria modelu odhalují, že je důležité kromě ideologie (vize, poslání)

  • poznat a porozumět potřebám zainteresovaných stran a
  • analyzovat interní i externí prostředí (= „ekosystém“, využívaný v různých souvislostech v kontextu organizací již dříve) a schopnosti/způsobilosti organizace.

Toto poznání je třeba převtělit do formulace/vytvoření strategie, což je dalším subkritériem nového modelu EFQM (a tedy nic nového). Jen to potvrzuje argument modelu jako strategického myšlenkového a evaluačního nástroje.

Z logiky věci pak vyplývá, že formulovanou (vytvořenou) strategii je smysluplné implementovat/realizovat, jinak by předchozí úsilí bylo promarněné, zbytečné a neefektivní. To se občas stává ve veřejné správě a na úřadech – jsou vytvořeny strategie jako „dokumenty“, kterými se už nikdo příliš nezabývá, nečte je, natož systematicky implementuje/realizuje.

 

Model EFQM a skóre (výkonnosti)

Klišé (?) – „co neměřím, to neřídím a nemohu zlepšit“. Proto mí nový model EFQM třetí pilíř – Výsledky. Minulý model měl čtyři výsledková kritéria, aktuální obsahuje pouze dvě – odezvu od rozmanitých zainteresovaných stran a výkonnost která je pro vás klíčová z provozního/operativního hlediska i z pohledu strategického.

Co je pro vás v organizaci důležité? Podle čeho poznáte své výsledky v těchto důležitých oblastech? Množství (kvantita) čas, finance a mnohdy ani kvalita nejdou (co do měření) až tak velký problém. I tam však můžeme být tvůrčí a měřit, jak organizaci vnímají zaměstnanci, zákazníci, jaké klima v organizaci panuje, jaké jsou příčiny ne/loajality pracovníků…

Model EFQM návod (naštěstí) nedává. I nadále jsou však výsledky a jejich měření zásadní pro sebehodnocení a zlepšování organizace

Proto jsme také spolu s Centrem andragogiky pro rok 2020 připravili v Klubu zlepšování sérii odpoledních „mastermind“ workshopů s navazujícími semináři vždy následný den. První setkání se týkalo mimo jiné i nového modelu EFQM, jedno bude věnováno také měření a benchmarkingu. O konceptu se více dozvíte v avízu na LinkedIn a tam uvedených odkazech.

Oproti dřívější grafické verzi (obr. 2 v článku zde) model EFQM model více zastírá synergii s konceptem Balanced Scorecard. O tom však napíšu někdy jindy.

 

Kluby zlepšování 2020

Klub zlepšování

Centrum andragogiky s.r.o. Hradec Králové, 13:00-17:00

19.2., 29.4., 24.6., 21.10., 9.12. 2020

Model EFQM a excelence

Slovo „excelence“ (angl. excellence) bylo z materiálů k modelu poměrně důsledně vypuštěno. FAQ stránka na webu EFQM uvádí tento důvod:

„Práce „core“ týmu při vývoji nového modelu byla zaměřena na změnu postavení EFQM a modelu na trhu. V Evropě je pojem „excelence“ považován mnoha manažery za zastaralý a veškeré informace by mohly být předávány manažerovi kvality nebo manažerovi pro „business excellence“. Totéž se stalo s Total Quality Managementem (TQM) před několika lety. Uznáváme, že v některých organizacích a v některých částech světa se termín „excelence“ stále používá a nechceme, aby jej kdokoliv předčasně měnil.“

Příliš se s tímto vysvětlením neztotožňuji a excelenci jako téma svého přístupu, cestu k ní, ani klíčové slovo na blogu rušit nehodlám, Stejně tak není záměrem Centra excelence při ČSJ jakkoli měnit svůj název a zaváděnou „značku“.

„Obvyklých“ 21 citátů, tentokrát o zlepšování a excelenci je připraveno v dalším článku k publikování, s cílem uvědomit si perspektivu těchto slov a inspirovat k tomu, aby excelence nebyla synonymem práce (pouze) manažera kvality.

Závdavek:

„Smutnou pravdou je, že excelence lidi znervózňuje.“ (Shana Alexander (1925-2005), americká novinářka, někdejší sloupkařka časopisu Life)

Obr. 4 – Brožury k modelu EFQM 2013 a 2020. Aktuální (zkrácená) je k dispozici zdarma přes Centrum excelence zde.

Zdroj: adaptováno podle McKinsey

COVID-19 a model EFQM

Aktuální a nenormální dramatická situace „aktivuje“ a zvýrazňuje některé závěry průzkumů, které měly identifikoval příležitosti pro inovaci modelu EFQM do jeho současné podoby. Které to jsou?

  • Zvládání změn za současného řízení provozu a v kontextu strategického řízení.
  • Myšlení, které je kreativní a bere v úvahu disrupci jako nespojitou a nečekanou změnu, která v  okamžiku může vše otočit vzhůru nohama.
  • Agilní (čilou a flexibilní) reakci na příležitosti a hrozby v prostředí.
  • Spoluvytváření a ekosystému organizace a ekosystému vztahů mezi organizacemi a zainteresovanými stranami.
  • Posílení situačního vedení lidí odklonem od ryze hierarchického stylu atd.

 

VÝSLEDKY

Čelíme situaci, která zcela převrací naše možná očekávání, plány a téměř s jistotou i původně předpokládané VÝSLEDKY. Model EFQM inspiruje při této současné inventuře situace ke trojímu pohledu.

  1. Jak je aktuální situace (a organizace v ní) vnímána různými zainteresovanými stranami? Jak se vnímání změní/posune po odeznění krizové vlny? Co z toho vyplývá pro vaši organizaci?
    • U zdravotníků, lékařů, laboratoří apod. jsme svědky nárůstu respektu a úcty ze strany občanů (bohužel ne všech). Dodavatelský řetězec v automobilním průmyslu je vnímán jako „průser“, protože se zastavuje výroba apod. Jak je tomu v případě vaší organizace? Možnost se zeptat a získat zpětnou vazbu je tu vždy.
  2. Jaká je současná provozní výkonnost organizace? Jak se do ní promítly pandemické plány a opatření? Jaký (a v čem jiný) bude nový „náběh“ po odeznění krizové vlny?
    • Masivněji testovanou novinkou této krizové situace ovlivňující provozní výsledky je např. vzdálená práce a domácí kanceláře, online vzdělávání, kreativní a agilní přechod některých organizací na šití roušek atd. Co u vás?
  3. Jaká je strategická/dlouhodobá výkonnost organizace? O co se může opřít? Potvrzují se její silné stránky? Podráží organizaci nohy její slabiny? Vidíte v blízkém horizontu příležitosti? Potvrzuje se správnost SWOT a z ní vyplývající proveditelnost strategie?
    • Hodně se v této souvislosti v komunitě („kvalitářů“) diskutuje o kontinuitě a normě ISO 22301 – Business Continuity a stavu reálného „zavedení“ ve firmách. Jak jste na tom s udržením kontinuity vy?

Analogicky to v principech platí i pro naše osobní životy a jejich VÝSLEDKY a skóre – aktuální vnímání, aktuální a dlouhodobé fungování/jednání. Klade to nároky na naše osobní hodnoty, popř. „párovost“, Zde je několik příkladů. V souvislosti s Barrettovým modelem se jimi budu zabývat v některém z dalších článků či aktuálně na LinkedIn a Facebooku.

Podle článku zde nebo pokud máte hotov svůj vlastní „test“ osobních hodnot, byste měli být schopni porovnat je s Barrettovou pyramidou:

  • zdraví a sebekázeň
  • respekt a uznání
  • spolehlivost a kompetence
  • osobní odpovědnost a odvaha
  • humor a kreativita
  • být přínosný a angažovanost
  • pokora a budoucí generace

Cyklus EFQM (Směřování – Realizace – Výsledky – obr. 1) je obecný (obdobně jako AFI, PDCA, GROW…). Proto si myslím, že je užitečné v této situaci a pod vlivem COVID-19 začít od konce (obr. 5), tedy úvahou nad výsledky a tím, co je s nimi děje a jak je nouzová situace ovlivňuje. Je to šance, která může vést (musí vést a jsem přesvědčen, že díky zkušenostem povede) k redefinování a aktualizaci SMĚŘOVÁNÍ v mnoha organizacích.

 

SMĚŘOVÁNÍ

V čem je model EFQM inspirací, pokud jde o post-nouzový přístup při SMĚŘOVÁNÍ? Abecední puzzle na začátku tohoto článku naznačuje mnohé.

Kde a jaké jiné či nové vize přijdou? Bude se to týkat i vaší organizace? Vás osobně? Škála potřeb a individuálního i organizačního vědomí sahá (viz. opět Barrettův model) od „kotvy“ a přežití (úroveň 1), přes transformaci (úroveň 4) až po službu celku (úroveň 7). Každá úroveň má svůj význam a smysl. Má i své bariéry. Je na lídrech, manažerech a nás samotných určit v jednotlivých situacích a fázích vývoje, co je důležité a kam se chceme posunout.

Je tady rovněž šance zlepšit a posílit porozumění ekosystému organizací! V mnohém se odhalila či odhaluje jejich zranitelnost, podcenění hrozeb, nedostatek scénářů pro (alespoň nějaký) vhled do budoucnosti. Vše ukáže kontinuita fungování organizací a firem. Své sehrál i chaos v řízení státu, postavený na limitujících hodnotách (pro fanoušky Barrettova modelu) moci, osobní image a kontroly, spolu s autoritativním přístupem a masivním nasazením mikromanagementu. Scházela(schází vize a uklidnění.

Nabízí se proto modifikace strategie (a leadershipu). V mém případě opatření vlády zasáhla mimo jiné do (odložení) připravených konzultací ve firmě, která si (pozdě) uvědomila svou plnou závislost na odvětví automobilového průmyslu. I před nástupem koronaviru bylo možné očekávat propad a možnou recesi v tomto odvětví. Pandemie globální situaci urychlila. Předpokládám, že budeme pracovat ještě ve větší panice a limitech poté, co situace odezní. Naštěstí ochrana lidí vítězí nad výrobou, byť cena a ekonomický dopad bude nemalý. Různorodých ekonomických scénářů se dočkáme velmi brzy v médiích.

V té souvislosti s v plné nahotě ukazují vzájemné závislosti a důležitost vzájemného pochopení potřeb zainteresovaných stran. Jak se situace promítá do 5 kategorií, které bere v úvahu model EFQM?

  • Pracovníci (potřeby zajištění jejich ochrany zdraví, bezpečnosti…). Jaké jsou potřeby vašich zaměstnanců a jak se budou v následujícím časovém období vyvíjet? Jak na to budete reagovat?
  • Zákazníci (potřeby směrem k zajištění roušek, testovacích sad, zásobování…). Jaké jsou potřeby vašich zákazníků a jak se budou v následujícím časovém období vyvíjet? Jak na to budete reagovat?
  • Správa a obchod (potřeba včasnosti a koordinace informací a opatření, vysvětlení restrikcí, poskytnutí vhledu do situace…).
  • Společnost/komunita (potřeba solidarity, vzájemnosti, občas odlehčení a/nebo naopak kritika…).
  • Dodavatelé a partneři (potřeba férového jednání, otevřenosti, sdílení informací o rizicích…). Jaké jsou potřeby vašich dodavatelů a dalších partnerů a jak se budou v následujícím časovém období vyvíjet? Jak na to budete reagovat?

Jak se mění/změní váš pohled na zainteresované strany po odeznění nenormální situace? Co pro vás bude důležitější a méně důležité?

Máme zainteresované strany v organizacích a sami jsme v mnoha rolích zainteresovanými stranami s potřebami. Jsou či nejsou pochopeny? Kdo a jak jim má (po)rozumět?

Vše je třeba „zabalit“ do systému vedení a řízení, který bude efektivní. Krize odhalují, co efektivní je (mělo by přežít a být posíleno) a co efektivní není. To neefektivní je šance buď eliminovat nebo zásadně zlepšit. Efektivitu odhaluje jednota slov/papírů/dokumentů a činů. Dikce modelu EFQM možná působí odtažitě, jsou tam slova, která mnozí považují za „buzzwords“. Model však k efektivnímu systému řízení (nejde o ISO 9001) inspiruje. Volby konkrétní cesty je na lídrech a manažerech, při zohlednění výše uvedeného.

Doporučuji vzít v úvahu následující režimy pro systém řízení:

  • krizový/nouzový -tomu čelíme v době publikování článku,
  • prozatimní/dočasný/krátkodobý (s tím máme všelijaké zkušenosti),
  • (zotavující),
  • trvalý (modifikovaný či nový oproti stávajícímu před aférou COVID-19).

Lineární čas (chronos) nás žene dál, cyklický čas (kairos) nás po uplynutí různých cyklů vždy opět dožene. Zdá se, že i epidemie jsou (ne)pravidelně cyklické. (Co se nám to Matka Země asi snaží říct a naznačit?)

Krize také přináší srážky a kolize systémů hodnot – osobních i organizačních. V seriálu o „sedmičkách“ jsem psal o modelech, kde hodnoty hrají důležitou roli, a které považuji za důležité a inspirativní. Nikdy není pozdě se k nim vracet a uvědomovat si souvislosti, synergie a aplikovat je na realitu a aktuální situace. Komunikace lidí, sdílení na sociálních sítích a sdělení médií ukazují mnoho hodnotových vrstev. Hledat jedinou pravdu a jedinou stupnici hodnot je zavádějící. Hledat rovnováhu má smysl!

Které hodnoty jsou pro vás osobně a vaši organizaci stále platné, bez ohledu na situaci? Které se ukázaly jako vrtkavé a v současné situaci se neprojevily? Které naopak současná situace vynáší/vynesla na povrch? Jak s tím naložíte v horizontu dalších dnů, týdnů a měsíců?

Zcela zřejmým (a to platí u každé krize) se stává skutečnost, že dozrály podmínky pro změnu. Lidově řečeno, „dostali jsme facku“ (jako planeta, jako stát, jak členové organizačních uskupení i jako jednotlivci, někteří bohužel fatální). Jak se z toho poučíme? jak to dopadne na ne/spolupráci? Pro někoho a v něčem bude změna transakční (změníme dovednosti, chování a hodnoty), jinde bude (doufám) změna transformační (dojde ke změně přesvědčení a hodnot). Cestu (nahoru i dolů) naznačuje např. Diltsův model logických úrovní. Obecný návod (osvědčený) nabízí třeba 8 fází transformace podle Johna Kottera. Plakát si stáhněte zdarma zde.

Národ jednoznačně (při soudržnosti a solidaritě) prokázal kreativitu (zejména když selhalo řízení a koordinace). Je možné tuto zkušenost zobecnit a přenést do organizací v širší míře? Dělají či nedělají manažeři chybu, pokud v organizacích neposkytují prostor pro kreativitu? Model EFQM svými apely není teorie, je to jednoznačná inspirace pro praxi.

Naději lze vložit (na úrovni organizací – rodina, firmy/podniky…, stát…) do určité míry sjednocení a angažování se ve prospěch účelu/poslání a vize. Krize v mnoha případech lidi semknou. Jak vše odeznívá, věci mají tendenci se vracet do starých kolejí a dřívějších návyků. Model EFQM jedním svým subkritériem nabádá k udržení tohoto sjednocení. Je to ideál, ale není to idealistické. Opět je na lídrech, manažerech a na každém z nás, jak s tím naložíme.

 

REALIZACE

V tuto chvíli je na pořadu dne REALIZACE nouzových, krizových a nepopulárních opatření. Ty nám mohou pomoci otevřít oči a získat lepší vhled sami do sebe a do širších souvislostí. S výjimkou nejexponovanějších lidí (zdravotnictví, doprava, základní služby, regionální a obecní správa…), kteří zaslouží respekt a úctu, máme příležitost a snad i čas (karanténu) se zamýšlet. Ne nad programy kin, TV, sportovních a kulturních událostí a nákupními seznamy, ale nad hlubšími věcmi. Vtipy typu „máš šanci zachránit svět tím, že budeš ležet na gauči a čumět na telku“, sice vystihují podstatu karantény, ale ne podstatu smysluplného využití nabytého času (možná je to naivní).

Taková zamyšlení na úrovni organizací nás (lídry, manažery) mohou připravit na realizaci záměrů a (re)definovaného směřování. Ve smyslu několikrát zmíněného AFI modelu směřování umožňuje analyzovat situaci a formulovat záměry a strategii. Pak přijde REALIZACE (v AFI implementace). Lze například zvažovat:

  • Jak mají/musí být v budoucnu (při novém směřování) zapojeny různé zainteresované strany? Co bude možné a co chceme realizovat v tomto smyslu lépe s pracovníky, s partnery, s dodavateli, se zákazníky…? (Co zainteresované strany typu děti, rodiče, příbuzní, přátelé… na úrovni osobních životů a realizace životního směřování?)
  • Jak krizová situace otestovala udržitelnost poskytované hodnoty zákazníkům (a dalším zaintersovaným)? Dnešek odhaluje např. rozdílné přístupy škol k výuce (i nevýuce). Zračí se v nich diametrálně odlišný způsob vedení a řízení škol ze strany ředitelů/manažerů/učitelů. Sláva příkladům dobré praxe! (Škoda, že se to netýká školy, do níž chodí dcerka, přestože se tato škola pyšní titulem nejlepší školy v kraji za rok 2019.) I to dokládá propast mezi formální realizací poslání a manažersky/technologicky nezvládnutou realitou.) Co to znamená pro budoucí realizaci? Budeme potřebovat redefinovat hodnotu pro zainteresované? Jak? Jak ji udržet?…

Směřování neznamená automatické vyřešení starostí s realizací. Ta musí být řízena. V krizové, dočasné i stabilizované fázi nás situace (a model EFQM) nabádá nejen k řízení výkonnosti, ale i k odhalování, odhadování a řízení rizik.

Jediné subkritérium, které zde zmíním i s číslem je 5.2 – Transformace organizace pro budoucnost. Zde spatřuji obrovské šance i „bod dotyku a smyslu“ pro  propojení situace kolem COVID-19 a modelu EFQM jako inspiračního rámce. Nejde ani tak o konkrétní „návod“ (norma ISO by to jistě nazvala „požadavky“, ale tou naštěstí model EFQM není). Následující měsíce budou přinášet změny, vyzývat naše strategie a formovat naše výsledky. Proto jistě dojde (kromě financí) na úvahy o organizačních strukturách, agilitě, byznys modelech, restrukturalizaci procesů apod. V Barettově modelu je „transformace“ (úroveň 4) úzkým hrdlem. Transformace pro budoucnost znamená si budoucnost umět představit (vize…) i v alternativách a s riziky a neurčitostmi. Dnes opět víme a byli jsme Vesmírem ujištěni, že „miniaturní nic“ (koronavirus) může položit „pány tvorstva“ na lopatky. Napadají mě tři věci, které je třeba z hlediska „transformace pro budoucnost“ zohlednit:

  1. Formální tipy, které poskytuje model EFQM (celkově i v rámci subkritéria 5.2).
  2. Utváření scénářů budoucnosti na něž připravuji ve spolupráci s AIVD krátký workshop v Praze 14.4.2020, v současnosti s rizikem, že bude přeložen. Více informací najdete zde, stručný článek je na „školním blogu“.
  3. Transcendentální, duchovní/spirituální pojetí transformace pro budoucnost, které zohledňuje společné dobro (model – R. Barrett) a vzájemnou závislost (model – S. Covey). Toto pojetí přispívá k rovnováze (vyvažuje „tvrdý“ management), ale model EFQM jej nezmiňuje.

7 návyků a Barrettův model

Mapa ke stažení (viz. formulář níže) vám odhalí  v základech další logiku a brožura pro model EFQM (2020) vše doplní (ta ke koupi včetně detailů).

 

Obr. 5 – Začněte od konce! Z pohledu modelu EFQM posuďte nejprve výsledky díky krizi COVID-19. Je to šance a příležitost pro modifikaci dalšího směřování a jeho realizace v blízkých měsících a letech p této krizi.

Zdroj: vlastní zpracování na základě modelu EFQM

Další souvislosti (někdy jindy)

Brožuru, popisující nová model EFQM lze tedy pojmout i jako inspiromat (ne bodový manuál) ke zvážení reakcí na stávající situaci a k volbě vhodné odezvy. Je to naše odpovědnost a možnost volby máme. O principech osobní excelence jsem (v duchu teď už starého modelu EFQM a jeho zásad excelence) psal v tomto článku. Osobní aplikaci a pojetí modelu EFQM najdete brzy na plakátku na Facebooku a článku zde na blogu a mém profilu LinkedIn.

Nový model EFQM nabízí i další perspektivy. 

K nim se zde nebo na školním blogu pro studenty MBA/DBA někdy vrátím.

Není vždy nutné vymýšlet kolo, ale stačí využít nástrojů a konceptů, které jsou k dispozici. I ty se však (naštěstí) mění v reakci na vývoj ve světě. Změnil se i model EFQM. není na mě, abych jednoznačně soudil, zda k lepšímu nebo horšímu. Otázkou je, zda a jak jej v budoucnu ovlivní situace kolem COVID-19. Jakkoliv trpká, přinese nové vhledy, zkušenosti a já věřím. že i ponaučení. Pár perspektiv a svých pohledů jsem se snažil popsat v tomto článku.

  • jak se nový model EFQM díváte vy? – V kontextu modelu jako takového a/nebo v kontextu dnešní „zavirované“ situace?
  • Jaké je pro vás zatím hlavní poučení?
  • V čem vidíte hrozby současné situace? V čem vidíte příležitosti?
  • Dokáže na ně model EFQM reagovat? Do jaké míry Je inspirativní podle vašeho názoru?

Podělte se o své názory v komentářích. Děkuji a přeji vám sílu, trpělivost a úspěch ve zvládnutí situace a přicházejících výzev

 

Zdroje:

  • EFQM a ČSJ. Model EFQM. Praha: Česká společnost pro jakost, 2020. 49 s. ISBN 978-90-5236-851-1.
  • FRIEDEL, Libor. Zlepšování a růst na radaru. Perspektivy kvality, 2019 (14)4, 4-6.

 

Prezentace 5 podob leadershipu

Stáhněte si ZDARMA modifikovanou interaktivní prezentaci z workshopu Centra excelence. O heslo pro vstup na SlideShare napište na blog@liborfriedel.cz

Pošlete vzkaz nebo dotaz

10 + 15 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Cesta k excelenci je vždy ve výstavbě​.“

(anonym)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Úrovně vědomí hodnot 3

Úrovně vědomí hodnot 3

Barrettův model 7 úrovní vědomí byl předmětem dvou článků tady na blogu:

Pak přišly dva prázdninové (a „sedmičkové“) studijní doplňky – filmy Sedm statečných a příběhy Agenta 007.

V „sedmičkovém“ modelu, do něhož jsou zařazeny i výsledky výběru 10 osobních hodnot, zůstávají ještě úrovně 5-7. Jim se věnují následující řádky.

Poté, co jste prošli „úzkým hrdlem“ transformace, je nyní možné vědomí rozšířit a lépe vnímat širší kontext a vzájemnost, do níž jako jednotlivci i v rámci organizací zapadáme.

Na 3.-5. úrovni vědomí se rovněž nabízí spousta myšlenek a výzev, jak pro strategický rozvoj a růst, pro lídry a samozřejmě pro Cestu jednotlivce a Cestu organizace.

Jsou to pohledy které sjednocují všechny tři články o Barrettově modelu, přestože nejsou vyčerpávající a „návodné“. Barrettův model je inspirací, ale i velmi praktickým nástrojem pro měření a transformaci organizační kultury. Lídři jsou pro vytváření a komunikaci organizační kultury na pracovišti životně důležití. Vztah mezi lídrovstvím a kulturou je však oboustranný. Na jedné straně jsou lídři hlavními architekty organizační kultury, na straně druhé zavedená organizační kultura ovlivňuje, jaký druh lídrovství je možný (Schein, 2010). Nesoulad vytváří podmínky pro to, co Barrett nazývá kulturní entropií.

 

Po dvou úkrocích stranou jde „sedmičkový“ Barrettův model tímto příspěvkem do pomyslného finále. V zaměření mé práce a pětistupňového modelu od „Vhledu“ k „Excelenci“, jej reprezentují hodnoty jako osobní zodpovědnost, vize, vůdcovství, podnikavost, integrita, rovnováha mezi Cestou jednotlivce a Cestou organizace apod. Většina jich podporuje úroveň transformace a cílí na tři vrstvy, které naznačuje článku. Barretův model je v těchto třech úrovních pro mnohé velmi inspirativní. Potvrzuje to i řada výsledků z dotazníků osobních hodnot. Děkuji všem, kteří se do něj na této stránce zapojují.

Úrovně vědomí – 5. Vnitřní soudržnost

„Czenglish“ slovo pro tuto úroveň je „interní koheze“ (internal cohesion). Česky – vnitřní soudržnost. Představuji si to tak, že např. váza z jednoho kusu skla je celistvá. Když rozbitou vázu slepíte ze střepů, doufáte, že bude držet (pohromadě). Už nejde o celistvost, spíše soudržnost a to, co se stane, nalijete-li do vázy vodu. Bude ji propouštět? Čím méně soudržnosti, tím méně bude plnit svou funkci.

 

Strategický dopad

Soudržnost vzniká díky různorodým přitažlivým silám.

  • Co na vaší (osobní nebo organizační) strategii přitahuje druhé?
  • Co přitahuje zákazníky?
  • Co přitahuje kolegy a zaměstnance?
  • Co přitahuje rodinu a přátele? …

Na špičce takové „přitažlivosti“ je význam, smysl, podstata a důvod existence, poslání, odpověď na vaše PROČ.

„Čím je PROČ jasnější, tím je JAK snadnější.“

To říkával Jim Rohn. Strategicky se ono JAK (= strategie) naplňuje snadněji, je-li opřeno nejen o poslání, ale také vizi a hodnoty.

Barrettův model a jeho poslední tři úrovně nejsou „přízemní“, mají strategický význam ve vzájemnosti. Čím si lidé mohou a dokáží vzájemně prospět, pomoci, podpořit se, tím větší soudržnost (a loajalitu k poslání, vizi a hodnotám) můžete očekávat. Strategicky v tom spočívá velká příležitost a síla. Ukotvuje se v (soudržné) organizační kultuře.

Dánská TMI měla pro toto ještě výraz „teamship“, týmovství. Nešlo o klišé týmové práce, ale o vnímání reality a míry soudržnosti firmy jako týmu v jednom dresu.

Dosažení soudržnosti (soudržné organizační kultury) vyžaduje úsilí, mnohou transformaci, vysokou sebeúctu, založenou na harmonických vztazích. To znamená „vyšplhat“ se po pyramidě, kterou Barrettův model představuje (úrovně 1, 2 3 a 4). Pak už je pyramida obrácená. Analogie v tomto duchu připomíná, že (vnitřní) soudržnost je křehké a vratké „téma“. O to strategicky důležitější. Soudržná „ideologie“ (viz, poslání, hodnoty), strategie a organizační kultura jsou spojité nádoby.

Strategii, vizi, poslání, hodnoty… vše potřebujete k dosažení soudržnosti sdílet a integrovat, sjednocovat. Čím komplikovanější „organismus“ (rodina, rodinná firma, střední firma, korporace…), tím komplikovanější cesta k soudržnosti. Na workshopech v různě velkých firmách se to účastníkům a mi potvrzuje prakticky i hypoteticky, v reáliích i během her, případových studií a diskusí. Chybějící vzájemnost a soudržnost jednoznačně negativně ovlivňuje výkonnost organizací. Pak bohužel bývá nahrazována vyšší mírou direktivního přístupu k řízení, řešením problémů a konfliktů, kterým bylo možné předejít apod. Když si uvědomíte Berrettův model a jeho úrovně, přežít (úroveň 1) samozřejmě nestačí. Potřebujete významné „vklady“ na účty vztahů a sebeúcty – jak se sebou samými, tak s dalšími lidmi v organizaci.

Barrett soudržnost definuje prostřednictvím snižující se (kulturní) entropie. To je množství energie, kterou musíte vynaložit na odstraňování a eliminaci negativních efektů, obav, konfliktů apod. (Mechanické tření je vždy doprovázeno produkcí entropie a snížením výkonu. Proto má nízká míra entropie má velkou schopnost konat práci.)

Na místě jsou tedy další otázky:

  • Jak přispíváte (vy osobně) ke snižování entropie – posilování soudržnosti a vzájemnosti v organizaci?
  • Co vnímáte jako nejdůležitější hybné síly, které k soudržnosti vedou?
  • Co rozvíjení a budování soudržnosti ztěžuje a brzdí (a díky tomu se zvyšuje entropie)?

Hodnoty, které strategickou soudržnost utváří se zdají být jasné. (Které to asi jsou?)

 

Dopad na lídrovství

Jak mohou k soudržnosti napomoci lídři? Inspirací, sdílením hodnot a vize, utvářením komunity.

Z pohledu Coveyho 7 návyků (Covey, 2007) se naplno uplatňují ty, které vedou k posilování vzájemnosti:

  1. Myslete způsobem „výhra-výhra“
  2. Vytvářejte synergii
  3. Nejprve se snažte pochopit, potom být pochopeni

To je jednoznačná „návyková kůra“, které ovšem vyžaduje zralost a „zmáknutí“ prvních tří návyků.

Entropie organizační kultury odhaluje stupeň nefunkčnosti (třenice, frustrace, konflikty) v organizaci. Růst entropie, utváří a přiživují sebestředné, osobními ambicemi a na strachu založené jednání lídrů a manažerů. To logicky přispívá ke snižování úrovně důvěry a vnitřní soudržnosti.

Aby lídři získali důvěru, musí podle Barretta jednat autenticky a žít s integritou. Musí dost jednoznačně prokázat, že se starají o své lidi a společné dobro. Zní to idealisticky?

Ale pozor! Inspirující/inspirativní lídr není na druhé straně pouhý motivační řečník.

  • Máte ve svém okolí (organizaci) inspirujícího lídra, který přispívá k soudržnosti?
  • Co vás k němu / na něm přitahuje? Čím inspiruje?
  • Co (ještě) potřebujete, abyste se inspirujícím lídrem stal/a i vy?

Váš profil hodnot a silné stránky mohou hodně napovědět. Základy a tipy také najdete v „harvardských“ článcích o lídrovství.

Osobně si myslím, že pro potvrzení je důležitá soudržnost „slov a činů“. Proto je výzvou nechat 10 hodnot vybrat někoho, kdo vás (jako lídra) dobře zná a výsledky potom porovnat, prodiskutovat různost vnímání a uvědomit si tak, co a proč brání větší soudržnosti. Ostatně, obdobně postupuje Barrettovo centrum při posuzování organizačních hodnot a kulturní entropie

 

Cesta organizace

Snad není těžké odhadnout, že k utváření a udržování soudržnosti potřebuje organizace podporovat otevřenost, důvěru, vysokou míru vášně a zápalu pro věc (= pro vizi). Podpořenou vhodnými strategiemi, přístupy a nástroji.

Již zmíněná důvěra je „rychlým“ nástrojem (Covey jr., 2008). V jejím pozadí je otevřenost (transparentnost), upřímnost i další hodnoty. Slovy jednoho z našich politiků by se dalo poznamenat: „Kdo z vás to má?“

Chcete-li soudržnost, nelze „koupit vizi za provizi“. Sdílená vize není koupená a prodaná vize za odměnu. Není to trans-akční záležitost.  Vyžaduje „commitment“ – angažovanost a závazek. V mysli pamětníků budování socialismu ze střední a starší generace jsou to asi ne úplně libě znějící slova, protože mohou (ještě stále) vyvolávat všelijaké vzpomínky na rudé nástěnky, stranické průkazy, formálnost a zkreslování výsledků.

Z opačného úhlu pohledu, pravděpodobně nelze očekávat soudržnost a angažovanost pro vizi v podmínkách minimální mzdy apod. Soudržná a integrovaná (Celistvost na Cestě SRDCE) musí být i osobnost jak lídra, tak do podstatné míry i „následovníků“ (na jejich Cestě jednotlivce).

Zní to (zase) idealisticky, ovšem v tom spočívá cesty k excelenci (a vyšší úrovni vědomí), jak napovídá Barrettův model. Platí však omílané a pravdivé:

Kdo chce, hledá způsob, kde nechce, hledá důvod.

 

Cesta jednotlivce

Na individuální cestě a v úrovni soudržnosti si můžete srovnat své hodnoty a silné stránky sami za sebe. Pozor na situaci „tak to je“ oproti situaci „tak bych chtěl/a, aby to bylo“. Aktuální hodnoty musíte nejprve „vydobýt“ z první situace. Hodnoty jsou volbou, kterou můžete korigovat.

Soudržnost na individuální úrovni se opírá o schopnost být sám sebou (autentický) a vnitřní celistvost (integrita – zkuste jako jeden z úhlů pohledu Kolo života). Není to výsada „hierarchických“ lídrů. Je to především přístup osobních lídrů. Dalšími přísadami bývají tvořivost a využití lidského daru tvůrčí představivosti, hojně diskutovaná vášeň, zmíněná upřímnost a čestnost.

  • Co vám napovídá váš profil (hodnoty i silné stránky)?
  • Kde potřebujete „zalepit díry“ vnitřní celistvosti?
  • Na jakou podporu okolí se můžete spolehnout na cestě k větší soudržnosti (sebe sama, v rodině…)?

Největšími překážkami, které jako kouč u jednotlivců nebo konzultant v organizacích sleduji, je (ne)jednota slov a činů a mnohdy spíše propast, než mezera mezi tím, jaká je situace aktuální a jaká je „vize“ zlepšení. Na workshopech se o tom s lidmi v organizacích bavíme a řešíme.

Kelvinova-Planckova formulace II. termodynamické věty říká: Nelze sestrojit cyklický tepelný stroj tak, aby v průběhu celého cyklu pouze odebral teplejší lázni teplo a veškeré je změnil v práci. Část tepla, která přešla do chladnějšího zásobníku, pozbyla schopnost se měnit v práci. Toto teplo může být převedeno v práci pouze použitím dalšího chladnějšího zásobníku atd. Určité množství tepla je tedy při vyšší teplotě z hlediska možnosti přeměny v práci cennější než totéž množství při teplotě nižší. V souvislosti s převodem tepla ze systému o vyšší teplotě do systému o nižší teplotě hovoříme o tzv. degradaci energie.

Entropii lze chápat jako míru neuspořádanosti systému. Čím je tedy entropie vyšší, tím více bude systém neuspořádán, bude se jevit jako chaotický a naopak.

Zdroj: WikiSkripta

Jaké je „teplo“ (motivace, uspořádanost…) ve vaší organizaci, které můžete přeměnit na práci (výkon a výsledky)?

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 1 – 7 úrovní vědomí – „sedmičkový“ model R. Barretta. V článku se pohybujeme v horních úrovních 5-7. 

Zdroj: vlastní zpracování podle Barretta (2006)

Úrovně vědomí – 6. Tvorba rozdílu

Making a Difference“. Fráze, která znamená hodně. V pojetí Coveyho (2007) je to je to zhmotnění naší motivace a touhy „zanechat odkaz“. Barrettův model tuto úroveň pojmenovává jako „tvorbu rozdílu“. Ve sportovní terminologii je to něco ve smyslu „rozdílového gólu“. Nemusí to být ta poslední, která padne, ale ta, která utvoří rozdíl ve skóre. Platí to jak pro organizační skóre (Steve Jobs, Apple, inovace, hodnota firmy…), tak pro životní skóre. (Gándhí, Matka Tereza, Albert Schweitzer…).

Vím, že motivační a mnohá jiná literatura odkazuje na „velikány“, tak jako jsem teď učinil o řádek výše. To mnohdy aktivuje naše různá omezující přesvědčení.  Barrettův model vnímá tvorbu rozdílu „ve světě“, ale nemusí jít o zanechání stopy v globálním měřítku a s globálním dopadem. I když změníte jen jeden život (třeba ten svůj) k lepšímu, zanecháte odkaz a utvoříte rozdíl. Nemusíte o této úrovni přemýšlet maximalisticky a „ve velkém“ jako v Americe, kde to budí všeobecné nadšení. (= Moje přesvědčení.)

 

Strategický dopad

Tvorba rozdílu je podstatou strategie odlišení (diferenciace). Ať už v pojetí Michaela Portera nebo modrého oceánu. Diferenciaci považuji za lepší strategii než tu, která se soustředí na náklady a nízkou cenu.

Dosažení této úrovně často pomáhají různorodá strategická partnerství, svazky, aliance, společné podniky apod. Fascinují mě spojení nápadů s investičním kapitálem, který reprezentují různí investoři a „andělé“.

Mnohem intimnější a skrytější verzi má tento strategický přístup ve využití mentorů a koučů, nejen v podpoře start-upových firem, ale i v pomoci stávajícím organizacím, jejím lidem a jednotlivcům, realizujících jejich (organizační či osobní) strategii. Cítím velkou vděčnost, že se na takových věcech mohu ve svých profesních rolích řadu let podílet (dokonce se to i rýmuje).

 

Dopad na lídrovství

Rozdíl nevznikne sám od sebe. Potřebuje lídry (a lídři také potřebují a využívají kouče a mentory). To otvírá prostor pro témata „manažer koučem“, „lídr koučem“, partnerství lídrů v projektech začínajících firem apod.

Skvělí lídři na této úrovni ovšem nezapomínají na zaměstnance a jejich spokojenost a vnitřní naplnění. Stejně tak nezapomínají na prostředí a okolí, na Matku Zemi a to, v čem a jak žijeme. V této úrovni je snadné (ale i obtížně posouditelné pokud jde o fakta i pravdu) nálepkovat přídomky „environmentalisté“, „ekologičtí alarmisté“ apod.

Jako jednotlivci jsme správci svých individuálních životů. Ve vzájemnosti a vzájemné závislosti jsme správci celé planety. Správcovství také zdůrazňuje Barrettův model na úrovni „vytváření rozdílu“, pokud jde o (životní) prostředí. Pro někoho je to rozdíl s mínusovým znaménkem (znečišťování, honba za ziskem za každou cenu), pro jiné (většinu?) s plusovým znaménkem a snahou, být odpovědnými správci.

Rozhodují lídři a strategie v organizacích (a korporacích) a hodnoty, které preferují.

 

Cesta organizace

Na Cestě organizace se odráží při tvorbě rozdílu strategické dopady popsané výše.

Soudržnost je východiskem pro budování partnerství, které se hned tak „nerozklíží“ a dostane šanci vytvořit onen rozdíl, který tato úroveň vědomí (a Barrettův model) očekává.

K tomu musí v organizaci dostat šanci lidé a chopit ji za pačesy. Jak? Angličtina na to má magické slovo – empowerment. Dát lidem důvěru a (pravo)moc, zmocnit je, posílit jejich postavení v organizaci. Jak je to v současnosti u vás, to posuďte zmapováním zainteresovaných stran a vnímejte u toho konkrétní organizační složky zaměstnanců,

 

Cesta jednotlivce

  • Máte po ruce svůj žebříček hodnot a Barrettův model 7 úrovní vědomí, v němž jsou tyto hodnoty rozprostřeny?
  • Je 6. úroveň prázdná, nebo se v ní odráží jedna či více vašich hodnot?

Mít/nemít na této úrovni svou hodnotu nelze posuzovat jako dobré či špatné. Zda takovou hodnotu či hodnoty chcete do budoucna, to už je jiná káva. Odkrývá se příležitost s tím něco (u)dělat.

Při tvorbě strategie (zejména obchodní) je důležité naslouchat světu zákazníků. Nejen v online prostředí k vnímání potřeb slouží mapy empatie. Je jasné, že empatie je to, co naslouchání vhodně doplňuje.

  • Vnímáte signály?
  • Kde je/bude příležitost „make a difference“?
  • Je to příležitost pro vás?
  • Co vám našeptává vaše intuice?
  • Jaký význam pro vás má zanechání odkazu v podobě rozdílu (ve světě)?

Nikdo vám nemůže poradit, každý vám však může věřit a inspirovat vás. Koučové vám mohou klást otázky (koučink), mentoři stavět před výzvy (mentorink)… V tom je přínos a hodnota pro Cestu jednotlivce na šesté úrovni vědomí.

 

Úrovně vědomí – 7. Služba

Čím může vyvrcholit sedm úrovní vědomí? Jak se může projevit vzájemná závislost na vrcholu? Odpověď spočívá ve službě ničemu menšímu, než je lidstvo a planeta. To jsou panečku zákazníci!… A také dodavatelé a klíčoví zainteresovaní.

 

Strategický dopad

Vědomí strategii v této úrovni je třeba posunout na vnímání meta-úrovně. U excelence a jejího posledního, osmého konceptu – Utváření udržitelné budoucnosti – jsem v článku zde zmiňoval 3P. People – Profit – Planet (lidé- zisk -planeta). Otázkou je CO a za JAKOU CENU? Co obětovat péči o lidi? Co obětovat péči o zisk? Co obětovat péči o planetu?

Tady už nejde (jen) o konkurenci mezi organizacemi a strategii takové konkurenceschopnosti. Jde spíše o to, jak se neukonkurovat k smrti a situace, kdy pomyslně (děje se však i reálně) umírají lidé, zisky i Země.

Velice dobře se hodí jedno z Mintzbergových pojetí strategií – strategie jako perspektiva. Strategie míří do časového horizontu 3-5 let, strategické výhledy do horizontu dekády, scénáře budoucnosti k horizontu 30 let. Pak nastupuje modelování našich perspektiv. V příspěvku o osobní excelenci najdete mezi literaturou knihu Michia Kaku o některých perspektivách lidstva a planety.

Jak vidno, jsme zřetelně na opačném pólu, než kterým začíná Barrettův model – úrovní „přežití“. V perspektivě planety se i na opačném vrcholu pyramidy vkrádá stejné palčivé téma – přežití. (Sucho si uvědomujeme i v naší nepatrné republice.)

Individuální a organizační strategie a cesty na to reagují a budou muset reagovat stále více.

 

Dopad na lídrovství

Pro lídry je vědomí služby výzvou, týkající se dlouhodobé perspektivy, etiky a myšlení či vědomi v horizontech budoucích generací.

(Je smutné, že aktuální problematický premiér ČR toto (z mého osobního pohledu) popírá a v žádném případě není příkladem lídra v žádné z Barrettových úrovní).

Typickými představiteli uvedených hodnot jsou vizionářští lídři, pokud jejich vize jsou pozitivní a dávají naději. U některých (Elon Musk, Jeff Bezos, Richard Branson) je patrné, že pro budoucí generace a jejich perspektivu hledí za hranici planety Země.

Vizionářské vůdcovství ale osobně neberu pouze jako vizionářství s miliardami dolarů v kapsách. Patří zde plejáda vědců, investorů i „obyčejných“ lidí, kteří se angažují pro službu lidstvu drobnými činy a projekty. Z osobní zkušenosti chci zmínit členy mezinárodního společenství Rotary International, které se dlouhodobě (nyní i s podporou nadace manželů Gatesových), angažuje a podílí na vymýcení dětské obrny. V tom naplňují své motto Rotary, které vystihuje podstatu sedmé úrovně vědomí: „Service Above Self.“ (služba nad vlastní zájem) a vše propojují k Cestě jednotlivce a Cestě organizace.

Přechod od „tvorby rozdílu“ ke „službě“, jak naznačuje Barrettův model je logický a přirozený.

 

Cesta organizace

Pro svou cestu mají organizace v rukou „nástroje“ jako je zmíněný osmý koncept excelence, standardy pro řízení v podobě ISO 14000 zaměření na management životního prostředí v organizacích, přístupy společenské odpovědnosti (CSR), etické kodexy apod.

Barrettův model však poukazuje na (úroveň) vědomí a hodnoty, nikoliv na techniky a nástroje. Svádí to ke klišé typu „záchrana planety je v našich hlavách“.

Osobně si myslím, že je lepší řešit věci z pohledu hodnot a našeho vědomí (viz. osobní kvalita), než se nechat „tlačit“ nástroji a normami. Ty se totiž mohou velice snadno změnit v prostředky marketingové komunikace a formálního přístupu. Příklady bychom našli nejen v domácích luzích a hájích.

V tuto chvíli nemám žádná data a výsledky výzkumů, které by ukazovaly na reálný stav „souboje“ hodnot a institucionálních norem, které ovlivňují nejvyšší úroveň Barrettova modelu.

V organizačním vědomí hodnot však je mezi jinými i jedna z těch, které jsou chápány a vnímány rozmanitě – byrokracie.

  • Jak vnímáte a podporujete službu lidstvu a planetě ve vaší organizaci?
  • Z jakých hodnot tento váš přístup vyrůstá?
  • Jak se v něm zrcadlí ostatní úrovně, které odhaluje Barrettův model?

 

Cesta jednotlivce

Soucit, pokora, skromnost… Mohou (a jak) tyto individuální hodnoty ovlivňovat Cestu organizace?

Jsou vůbec takové hodnoty „in“? Ať tak či tak, jsou to hodnoty, které ukazují na vnímání a vědomí související s úrovní služby, jak je definuje Barrettův model.

Na sociálních sítích, které jsou pro mnohé majákem Cesty jednotlivce, soucit, pokora a skromnost zdá se nevítězí. Na druhé straně mám dobrý pocit z toho, že v hodnotových profilech lidí, procházejících testem osobních hodnot zde, jsou hodnoty ze 7. úrovně zastoupeny.

Zmíněné hodnoty staví hráz velikášství, ješitnosti a přehnané zbytnělosti ega. Neznamená to však, že by se na úrovni vědomí služby nemohly objevovat stíny, rizika a nebezpečí. Vesměs se ukrývají v přesvědčení, víře a ideologii nabízení jediné pravdy.

  • Jaké jsou vaše osobní preference ve „službě lidstvu a planetě“?
  • Volíte cestu osobního poskytování služby či dáváte spíše přednost podporování služby (dary, finanční pomoc…)?

Nový článek vám neunikne

Obr. 2 – Dvě schémata „sedmičkových“ modelů – Barrettův model 7 úrovní vědomí a Coveyho model 7 návyků. V čem vidíte podobnosti? Kde vnímáte rozdíly?

Zdroj: vlastní zpravování podle Richarda Barretta (2006) a Stephena Coveyho (2007)

Vzhůru k transformaci!

Historicky jsou lidské hodnoty důležitými faktory pro sociální vědce, kteří zkoumají různé sociální, psychologické, ekonomické a politické jevy. Vzhledem k tomu, že se rozvíjejí a vyvíjejí v sociálním kontextu, lze hodnoty považovat za spojnici mezi našim Já a společností. Proto jsou hodnoty jedinečným psychologickým konstruktem, který je hlavní hybnou silou rozhodování a chování u jedince a společnosti. 

Platón za základní hodnoty považoval pravdu, krásu a dobro. Jako myšlenkové východisko je použili Maslow i další autoři. Truan (2004) ve své knize pojímá hodnoty jako principy pro rozvoj a udržování duševního zdraví a psychické kvality a pohody. Nad hodnoty staví koncept meta-hodnot (zastřešujících hodnot). Meta-hodnoty považuje za filozofický základ pro psychologii konstruktivní víry a hodnot. Rozebírá tři meta-hodnoty:

  1. hledání pravdy a žití pravdou
  2. usuzující myšlení
  3. psychologický seberozvoj

Na pojetí sebeaktualizace, které uvedl v život Abraham Maslow (B-úroveň, metahodnoty „bytí“), navazuje svým způsobem Larry Mullins (2009). (Jedna kapitola je věnována vizi a vůli k excelenci.) Také přichází s pojmem „metahodnoty“. K platónovským hodnotám přidává, integritu (Celistvost), excelenci a péči. Rozebírá však řadu jiných principů a ukazuje spoustu souvislostí, včetně náboženských přesvědčení a víry.

Meta výzkum ohledně hodnot sumarizovali např. Cheng a Fleischmann (2010). Podstata je všude stejná. meta-hodnoty nejsou něčím, co by člověk „vynalezl“. Jsou to nezávislé principy, které člověk (pro sebe i druhé) „odhaluje“ a „objevuje“.

Je zřejmé, že výčet hodnot s nimiž pracuje Richard Barrett není exkluzivní. Stejně tak pro příslušnou hodnotu není exkluzivní úroveň vědomí, do níž je v modelu „zařazena“. Pouze ten který stupeň vědomí nejvíce podporuje a přispívá k jeho rozvoji.

Proto doporučuji věnovat čas a energii odhalení svých hodnot. Barrettův model je jednou z dostupných možností, která má širší využití jak na Cestě jednotlivce, tak na Cestě organizace. Série tří článků (1. část, 2. část) ohledně tohoto „sedmičkového“ modelu (7 úrovní vědomí) měla poodkrýt některé ze mnoha souvislostí, dopadů a důsledků a přispět či inspirovat k vašemu zamyšlení, reflexi a věřím, že také k akci. Bez ohledu na roli a situaci, v jaké se nacházíte.

Závěrečné otázky:

  • Která úroveň vědomí je v této chvíli vaší největší výzvou? V jaké roli?
  • Která z vašich silných stránek vám tuto výzvu pomůže zvládnout?
  • Který „Coveyho návyk“ vás vtom podpoří?

 

Literatura:

  • COVEY, Stephen, R. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • COVEY, Stephen, M. R. Důvěra: jediná věc, která dokáže změnit vše. Praha: Management Press, 2008. 347 s. ISBN 978-80-7261-176-8.
  • COVEY, Stephen, M. R., LINK, Greg, MERRILL, Rebeca, R. Chytrá důvěra. Vytváření prosperity, osobní energie a radosti ve světě plném nedůvěry. Praha: Management Press, 2012. 284 s. ISBN 978-80-7261-254-3.
  • CHENG, An-Shou, FLEISCHMANN, Kenneth, R. Developing a meta‐inventory of human values. Proceedings of the American Society for Information Science and Technology, 2010, 47(1), 1-10.
  • MULLINS, Larry. The Metavalues Breakthrough: Limitless Power, Boundless Opportunities. Garden City: Morgan-James Publishing, 2009. 216 s. ISBN 978-1-60037-576-7.
  • SCHEIN, Edgar, H. Organizational Culture and Leadership. 4. vyd. San Francisco: Jossey-Bass, 2010. 464 s. ISBN 978-0-470-18586-5.
  • TRUAN, Franklin,  C. Meta-Values: Universal Principles for a Sane World. Tuscon: Fenestra Books, 2004 184 s. 1-58736-314-3.

Odkazy na literaturu Richarda Barretta jsem uvedl v první části minisérie o jeho 7 úrovních vědomí.

Pošlete vzkaz nebo dotaz

11 + 8 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

„Prostřednictvím vědomí má naše mysl sílu změnit naši planetu a sebe. Je načase, abychom dbali na moudrost dávných domorodých obyvatel a nasměrovali naše vědomí a ducha k tomu, abychom se starali o zahradu a nezničili ji.“

(Bruce Lipton)

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

8 zásad (cesty) osobní excelence

8 zásad (cesty) osobní excelence

Ve svém osobním a profesním životě a v organizacích, s nimiž (spolu)pracuji jsem mimo jiné zastáncem a propagátorem osobní kvality (a zodpovědnosti) a modelu excelence EFQM. Proto vnímám cestu, která vede od vhledu (sebepoznání, analýz…) k excelenci.

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Řadu let jsem působil v roli hodnotitele Národní ceny ČR za kvalitu. Ta s modelem excelence pracuje. V srdci tohoto modelu je osm zdánlivě(!) samozřejmých podstatných konceptů. Definují principy, jež utváří základy pro dosažení udržitelné excelence v organizaci. Osm konceptů bylo identifikováno prostřednictvím pečlivého procesu. Zahrnoval celosvětový benchmarking, rozsáhlé a intenzivní hledal nové trendy v řízení a v neposlední řadě řadu rozhovory s výkonnými vedoucími pracovníky napříč odvětvím v celé Evropě. Jednotlivé koncepty jsou důležité každý sám o sobě, avšak maximálního přínosu lze dosáhnout, pokud je organizace integruje do své kultury.

Tyto koncepty mohou vypadat natolik „samozřejmě“, že se nad nimi lidé ve svých osobních a/nebo manažerských životech vědomě příliš nepozastavují a nevnímají míru jejich naplňování a toho, zda a jak jimi či podle nich skutečně žijí. (Trvale) úspěšné organizace tyto zásady neustále zdůrazňují, podporují a obnovují.

Pak je tu další úhel pohledu a přesvědčení. Doufám, se odráží alespoň v některých mých článcích na blogu. Totiž, že to co platí pro organizace (a mlže být chápáno jako „manažerské“), platí v mnohem (zejména?) v rovině osobních životů. Cesta jednotlivce a Cesta organizace jsou dlážděny stejnými nebo velmi podobnými zásadami.

Nejde o žádný revoluční objev. Byť se někdy z příběhů typu „odešel jsem z korporátu a teď jsem konečně šťastný“ zdá, že osobní svět a svět malého podnikání nemůže mít se světem „velkého podnikání“ absolutně nic společného. Je to jednoduše proto, že firmy, podniky a organizace jsou živoucími, nikoliv mechanickými organizacemi.

Proto věřím, že osm zásad lze s úspěchem uplatnit na cestě osobní excelence. Proč a jak, to alespoň v některých střípcích popisuje následující článek.

Po prázdninách se s vedením magistrátu jednoho nejmenovaného města chystáme zavádět koncepty excelence EFQM do života úřadu.  Tak neškodí malé „opáčko“. Zároveň je to příležitost prozkoumat různé „sedmičkové“ koncepty. Sedmička se objevují v pohádkách a filmech (Sedmero krkavců, Sedm statečných), sedm je smrtelných hříchů a také zásad kvality, které v článku také zmiňuji. Sedm (+1) je návyků podle Stephena Coveyho. Sedm (+1) je druhů plýtvání i „S“ v konceptu McKinsey. 7 pater má Diltsova pyramida i model hodnot Richarda Barretta, což znají ti z vás, kteří si test hodnot už udělali. V článku o 8 základních konceptech excelence jsou některé „sedmičky“ zmíněny jen okrajově. V budoucnu na ně dojde podrobněji

Úspěšné pády a cesta k excelenci

Úspěšná Cesta (jednotlivce i organizace) směřuj k naplnění poslání a přiblížení se či dosažení žádoucí a vysněné vize. Obvykle nebývá excelentní na první pokus. Je plná chyb, omylů, pádů, nezdarů. Úspěšná je nakonec proto, že na ní zvítězí ponaučení, zlepšování, kreativita, vytrvalost, trpělivost, ochota/touha kráčet dál atd. Stává se tak cestou k excelenci a výtečnosti.

Excelence není perfekcionismus, ani setrvalý stav ideálu, bezbřehé harmonie a dokonalá utopie. Je to pomyslná meta, k níž směřujeme a nemusíme k ní dojít. Je pravděpodobné, že k ní (v její absolutní podobě) nedojdeme. To však neznamená, že bychom o excelenci neměli usilovat. Tom Peters už v roce 1982 poprvé nabádal firmy k „hledání dokonalosti“, když publikoval svůj stejnojmenný bestseller. 

Ti z vás, kteří mají v žebříčku vysoko postavenou silnou stránku „Smysl pro krásu a dokonalosti“ a/nebo hodnoty jako „dokonalost“, „vize“, „vůdcovství“, „osobní naplnění“ apod. zřejmě vnímají, že je hledání dokonalosti je výzvou i pro individuální cestu.

Projděte si osm základních konceptů excelence, které prosazuje EFQM Excellence Model a zamyslete se nad příležitostmi k uplatnění ve svém osobním životě. Tímto vhledem otevřete dveře k cestě osobní excelence. Pro inspiraci najdete v závěru článku 27 tipů a otázek. K doplnění vhledu doporučuji si zdarma udělat dva testy – osobních hodnot a osobních silných stránek.

Udržování vynikajících výsledků

Koncept 1 – Excelentní/vynikající organizace dosahují trvalých vynikajících výsledků, které naplňují jak krátkodobé, tak i dlouhodobé potřeby všech zainteresovaných stran v kontextu prostředí, v němž působí. Uskutečňují své poslání a přispívají k pokroku vůči vlastní vizi prostřednictvím plánování a dosahování vyvážené (vybalancované) sady výsledků.

Zásada osobní excelence v tomto duchu předpokládá, že mít a vnímat své poslání a vizi je užitečné i na osobní (rodinné) úrovni. Znamená to vědět CO a PROČ, zvážit osobní strategii a plán své Cesty, spolu s (jasnou) představu o ni. Platí to, co říkával Jim Rohn – „Čím je PROČ jasnější, tím je JAK snadnější“.

Jako jednotlivci se nevyhneme ani rozmanitým zainteresovaným stranám. Doporučuji je poznat, prozkoumat a vnímat/sledovat jejich potřeby.

Každý také dosahujeme výsledků. Vědomě i nevědomě, chtěných stejně jako neočekávaných, dobrých a špatných, snadno i obtížně měřitelných… Naše individuální životní skóre určuje, do jaké míry jsou vyvážené

  • mezi pracovním a osobním životem,
  • ve fyzické, sociální, duševní a duchovní oblasti,
  • ve hmotném nebo nehmotném vyjádření apod.

Výsledky zrcadlí naše hodnoty a preference. Není to jen o počtu dětí, penězích na účtu, autech, nalétaných mílích, (nad)váze, naběhaných kilometrech atd. Varováním ohledně životního skóre a pojetí „vyváženosti“ jsou závěry praxe Bronnie Ware v péči o staré lidi. Shrnula je v knize Čeho před smrtí nejvíce litujeme (Ware, 2012). 5 hlavních „bychů“, které je pozdě honit, je mementem

  1. Abych si byl/a dovolil/a být šťastnější.
  2. Abych byl/a býval/a více v kontaktu se svými přáteli.
  3. Abych bývala/a měl/a víc odvahy vyjádřit své pocity.
  4. Abych býval/a nepracoval/a tak tvrdě.
  5. Abych býval/a měl/a dost odvahy, žít život podle sebe, a ne podle toho, co ode mě očekávali druzí. (= Žít život autenticky.)

No… Zajímalo by mě, co se vám teď honí hlavou ohledně „vynikajících“ výsledků.

Přidávání hodnoty pro zákazníky

Koncept 2 – Excelentní/vynikající organizace neustále přidávají hodnotu zákazníkům tím, že chápou, předvídají a naplňují potřeby, očekávání a příležitosti. Vědí, že primárním důvodem pro jejich bytí jsou zákazníci. Snaží se proto inovovat a vytvářet pro ně hodnotu díky „umění“ práce s potřebami, očekáváními a příležitostmi.

Zákazníci, marketing a obchod jsou všudypřítomná témata a realita, kterou jsme obklopeni. Zákazník je jednou z klíčových zainteresovaných stran (ale ne jedinou). Vnímáno zákaznickým pohledem, na osobní úrovni jsme zákazníky také sami sobě. Potřeby máme různorodé. O jejich hierarchii víme prostřednictvím Maslowovy pyramidy i Barrettových hodnot. Různost našich očekávání i představ o formě a odpovědnosti, jak by naše potřeby měly být naplňovány, je příčinou rozdělující lidi, rodiny i společnost.

Zákazníky má každý! Proto zmíněná zásada platí na cestě osobní excelence. Všichni v jistém smyslu „prodáváme sami sebe“, skrze hodnotu, kterou na trhu nabízíme díky našim znalostem, zkušenostem, dovednostem, schopnostem, síle ega… i umění přesvědčit a prodat (což se týká konceptu rozvoje schopností).

Když se vše dohromady sejde (např. Ikigai) a zvolíme vhodný (cash flow) „kvadrant“ (Kiyosaki, 2001), můžeme se těšit na vnitřní zápal a vnější výsledky. Když ne, potřebujeme více předvídavosti, vhledu, informací založených na faktech, zpětné vazby, trpělivosti…

Excelence (z lat. excellentia – převaha, priorita, lahodnost) je také čestný titul užívaný pro některé vyšší státní úředníky, členy královských rodin a církevní hodnostáře. Patří mezi ně hlava státu, premiér, velvyslanec, ministr zahraničních věcí, arcibiskup a biskup.

Zdroj: Wikipedia

Obr. 1 – Takto „bez pořadí“ zobrazuje schéma 8 konceptů excelence EFQM. Osobní excelence může využít všechny z nich.

Zdroj: EFQM – European Foundation for Quality Management

Vedení s vizí, inspirací a integritou

Koncept 3 – Excelentní/vynikající organizace mají vůdčí osobnosti, které (spolu)utváří jejich budoucnost. Obvykle to dělají tak, že vystupují jako vzory díky svým hodnotám a etice.

Pro lídry a manažery v organizacích je tento základní koncept excelence velkou a neustálou výzvou. Být hodnotovým a etickým vzorem není jen tak („Kdo sám jsi bez viny, první hoď kamenem.“)

Na cestě osobní excelence je bezesporu důležité mít své inspirátory, kouče a mentory. Co považuji za zásadní, je být sami sobě osobním lídrem na základě svých hodnot a osobní vize.

Není zde žádné dělení na zaměstnance a podnikatele či zaměstnavatele. Například vědec pravděpodobně nebude zrovna snadno fungovat jako podnikatel – OSVČ, byť existují soukromé univerzity a výzkumné organizace. Přitom takový vědec-zaměstnanec může mít jasnou vizi, být inspirován a zároveň inspirovat, jednat s integritou a být tak osobně excelentní. Aktuálně čtu fascinující knihu vizionáře Michia Kaku (2019), astrofyzika a popularizátora vědy, který takovým zaměstnancem bezesporu je.

Na druhé straně vést sám sebe s vizí úmorné, jednotvárné a rutinní práce a uchovat si přitom inspiraci a integritu, je dost těžko představitelné. Proto je příležitost přivítat (Průmysl 4.0 a) automatizaci, robotizaci a umělou inteligenci. Zároveň také otevřít prostor pro jednu z dalších zásad excelence -spojení kreativity a inovace.

Řízení s agilitou

Koncept 4 – Excelentní/vynikající organizace jsou široce uznávány pro svou schopnost identifikovat a účinně reagovat na příležitosti a hrozby.

Tato zásada byla dříve zásadou řízení prostřednictvím strukturovaných a strategicky(!) sladěných procesů a rozhodování založeného na faktech k tomu, aby organizace vytvářely vyvážené a udržitelné výsledky. Schopnost reakce na příležitosti a hrozby volá po (agilní) strategii.

Bylo by naivní představovat si míru sofistikovaného domácího procesního managementu ve stylu síťových grafů, jak to známe ze scény filmu Jak básníkům chutná život (1987). Nicméně touha a úsilí o osobní produktivitu (time management, GTD, Pomodoro…), různé techniky, nástroje a „háčky“ ukazují, že tato zásada osobní excelence není mnohým cizí. Hledáme a nacházíme s různou mírou vědomí cestu, jak naše „procesy“, úkoly a cíle zvládnout co nejlépe a činorodě (agilně). Základní principy agility najdete v mém článku na „školním“ blogu (pasáž „Více vitamínu A“).

Co je ve hře (pro poznání příležitostí a hrozeb? Strategie, struktura, vyladění, fakta (SWOT)… Velice blízko tyto „prvky mají k „sedmičkovému“ modelu 7S od McKinsey (obrázek 1 v článku zde).  Pokud jde o výsledky a celý koncept, inspiruje (na osobní úrovni) také Balanced Scorecard.

Přizpůsobení se trendům agility a agilního řízení navíc svědčí o dynamickém vývoji zásad excelence.

Dosahování úspěchu prostřednictvím talentu lidí

Koncept 5 – Excelentní/vynikající organizace si váží/cení svých lidí a vytvářejí kulturu posilování postavení pro vyvážené dosahování jak organizačních, tak osobních cílů.

Tento koncept představuje další obrovskou, neutuchající výzvu pro organizace a jejich lídry a manažery. „Vážit/cenit si svých lidí“ (opravdově, nejen to proklamovat), to není něco, s čím bych se ve firmách setkával ve 100% případů a každý den.

Východiskem je poznání Darů, talentů a silných stránek. Zažil jsem ve firmách za svou kariéru manažerské pohledy na lidi ve smyslu „za branou jsou stovky dalších !kteří čekají na svou příležitost nechat se ve firmě zaměstnat)“ i ve smyslu „hlavně někoho přiveďte“, kdy zaměstnanec je vnímán spíše jako „kus“ a číslo do počtu, hlavně aby udělal, co se mu nařídí. O organizační excelenci nesvědčí ani jeden pohled.

Je snazší si na osobní úrovni vážit sami sebe a svých nejbližších? Věřím, že ano! Skrze ně (i oni jsou zainteresovanými stranami) dosahujeme výsledků! Ani zarytý introvert nezvládne v dnešním světě všechno sám. Osobní excelence potřebuje řadu lidí, respekt k nim a Vděčnost jako silnou stránku i důležitou osobní hodnotu. Cesta osobní excelence (a poznání vlastních talentů a silných stránek) se v u této zásady zdá být snazší než manažerská rozhodování v organizaci.

Jak teorie, tak i podniky v praxi prosazují v různé míře tzv. „work-life balance“. V něm se zrcadlí naplňování tohoto základního konceptu excelence. Osobní excelence, v synergiích vlastních priorit podle mě potřebu takové vyváženosti postupně odbourává. Tím víc, čím více vás živí to, co vás baví a jste na volné noze, provozujete rodinnou malou firmu apod. To je bezesporu výhoda těch, kdo pracují z domu, na cestách a nechodí „do práce přes píchačky“. Mám to štěstí, že k takovým patřím (a vážím si toho).

Jakou kulturu a prostředí vytváříte (chcete vytvářet) poznáte, pokud prozkoumáte základní patra Diltsovy pyramidy logických úrovní – například v tomto článku.

Spojení kreativity a inovace

Koncept 6 – Excelentní/vynikající organizace vytvářejí vyšší hodnotu a úroveň výkonnosti prostřednictvím neustálých a systematických inovací a využívání kreativity svých zainteresovaných stran.

Inovace je fenomén organizační, ale i osobní. Kreativita je fenomén ryze osobní, který se do organizací přenáší skrze jednotlivce. Je nenahraditelná, hybatelkou pokroku a rozvoje. V podstatě je to hodnota (viz. Barrett) i silná stránka (VIA). Její zastánci a nositelé by jistě mohli vyprávět.

Stephen Covey pojmenovává jeden z lidských darů tvůrčí představivostí.  Díky tomuto daru, osobní kreativitě a vhledu utváříme svou vizi, zlepšujeme se, vynalézáme. Při uplatnění této zásady na Cestě jednotlivce a osobní excelence jde o to, jak svou vlastní kreativitu podporujeme, kolik prostoru ji dáváme ve svém životě. Záleží také na tom, kam osobní kreativitu směřujeme. (Ideální směr rozhodně není obcházení pravidel, hledání mezer v zákonech a jiné kratochvíle, které zkouší pečlivost, bdělost a kreativitu jejich tvůrců.)

Užitečná příručka ZDARMA

Užitečná příručka ZDARMA

E-book ZDARMA

Obr. 2 – Na výběr je vždy řada cest. Kam zahrnete cestu osobní excelence?

Zdroj: vlastní zpracování

Rozvíjení organizačních schopností

Koncept 7 – Excelentní/vynikající organizace zvyšují své schopnosti efektivním řízením změn uvnitř svých organizace i za nimi.

Dříve byl tento koncept excelence zaměřen na budování partnerství, protože skvělé organizace také hledají, rozvíjejí a udržují důvěryhodné vztahy s různými partnery, aby zajistily vzájemný úspěch. Taková partnerství mohou vznikat např. se zákazníky, společností, klíčovými dodavateli, vzdělávacími institucemi nebo nevládními organizacemi.

Nicméně do konceptu organizační i osobní excelence velice dobře zapadá i rozvoj schopností a zvládání změn. Je to situace „tři v jednom“. Čemu dáváte přednost vy? Partnerství, rozvoji nebo změnám?

Síťování a partnerství podle (dřívější) zásady mají své nezastupitelné místo v životě jednotlivce a zásadách osobní excelence. Vychází z přirozeného partnerství a vztahů v rodině. (Na co v tomto duchu ukazuje ne zrovna ideální míra rozvodovosti u nás?)

Ale pozor! Nejde o síťování a partnerství ve smyslu sociálních sítí typu Linkedin, Facebook a dalších. I zarytí internetoví podnikatelé poznali, že vše se nemůže odehrávat ve virtuálním prostoru webinářů, Hangouts, navrhování person, matic empatie apod., ale že je důležité se scházet a komunikovat i „tváří v tvář“. Boom příležitostí k networkingu (pro ty aktivní i budování komunit) právě sledujeme.

Co ale partnerství? Budování partnerství povzbuzuje využití hodnot (důvěra, férové jednání, naslouchání, přátelství, uznání…) i silných stránek (Laskavost, Sociální inteligence…). K repertoáru osobní excelence a cesty k ní (= budování) jednoznačně patří. V tipech na závěr si u této zásady dobře rozmyslete, o jaký typ partnerského vztahu chcete vybudovat – linku, most nebo pouto.

Zvládání změn je efektivní, pokud probíhá proaktivně a zevnitř ven. Jak v organizační, tak v osobní rovině. Vlastní osobní změnou můžeme inspirovat a zahájit změnu v okolí. Pro psychology je to známka tzv. „vnitřního centra kontroly“. To je zcela v protikladu s osobním přístupem, kdy pro osobní změnu někteří očekávají nejprve změnu a přizpůsobení vnějších podmínek a okolností. V podstatě tak zůstávají v pozici obětí, které nejsou ochotny a schopny přijmout odpovědnost za činy a jejich důsledky. 

Utváření udržitelné budoucnosti

Koncept 8 – Excelentní/vynikající organizace mají pozitivní vliv na svět kolem sebe díky tomu, že zvyšují svou výkonnost a zároveň podporují ekonomické, environmentální a sociální podmínky v rámci komunit, kterých se dotýkají. V rámci své kultury ukotvují etické myšlení, jasné hodnoty a nejvyšší standardy organizačního chování, které jim umožňují usilovat o hospodářskou, sociální a ekologickou udržitelnost.

V angličtině je výstižné úsloví „last but not least“. Poslední zásada excelence neznamená její poslední místo v pořadí. O žádné pořadí totiž nejde.

U nás máme úsloví „košile je bližší než kabát“. Osobní odpovědnost (košile) je základem společenské odpovědnosti (kabát), tak jako je osobní kvalita základem všech dalších kvalit. Osobní pohodlí a „blaho“ (košile), zavírání očí před společenskou odpovědností (kabát) bývá na druhé straně nepřítelem udržitelné budoucnosti. Proto se v této zásadě na úrovni osobní excelence (měla by být snazší, protože ji sami ovlivňujeme), než organizační) skrývá často dilema – etické, hodnotové, světonázorové. Proto jsou důležité silné stránky (VIA) jako Perspektiva/zájem o budoucnost, Kritické myšlení, Odvaha/statečnost, Pokora, Prozíravost či Naděje.

V této zásadě se zračí sice jednoduchý, ale opomíjený princip 3P (People – Profit – Planet), dávající do souvislosti zájem o lidi (na osobní i organizační úrovni) a jejich konání ve prospěch nejen zisku, ale i planety jako místa, na kterém žijeme (a nemáme jinou alternativu, přestože dříve zmíněný Michio Kaku některé scénáře ve své knize nastiňuje).

Odpovědná a udržitelná budoucnost začíná u každého z nás. To zní jako otřepaná fráze a moralizování. Pamatujete na MEJV, který používám v některých článcích? Myšlení – (utváří naše) Emoce – (ty vedou k) Jednání – (které přináší) Výsledky! U nás a v naší hlavě začíná totiž úplně vše. Vhledem počínaje, osobní excelencí konče. Připomíná to citát Jima Rohna v mé úvodní stránce webu – „Hlavním klíčem tvé lepší budoucnosti jsi TY!“

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Obr. 3 – 8 zásad osobní excelence inspirovaných zásadami EFQM.

Zdroj: vlastní zpracování

7 zásad managementu kvality (ISO 9001)

Připomenu ještě pro srovnání jiné zásady. Jsou další ze „sedmiček“. V minulosti byla toto sedmero zásad inspirováno koncepty excelence EFQM. (Osmou zásadou kvality podle ISO 9000 do roku 2015 byl ještě „systémový přístup“.)

Teoreticky by měly tyto zásady kvality být pevným základem certifikovaných systémů managementu kvality. Zda tomu tak je všude v praxi, to si nejsem zcela jist. Můžete hádat nebo pátrat ve vlastní zkušenosti, které zásady jsou pro organizace obtížně zvládanou výzvou. Není to tím, že by zásady kvality byly špatné. (Jsem v tomto ohledu skeptický.)

  1. Zaměření na zákazníka
  2. Leadership
  3. Angažovanost lidí
  4. Procesní přístup
  5. Zlepšování
  6. Rozhodování založené na faktech
  7. Management vztahů

Osobně považuji zásady excelence za dynamičtější. Pro jistotu je ještě jednou zopakuji:

  1. Udržování vynikajících výsledků
  2. Přidávání hodnoty pro zákazníky
  3. Vedení s vizí, inspirací a integritou
  4. Řízení s agilitou (agilní řízení)
  5. Dosahování úspěchu prostřednictvím talentu lidí
  6. Spojení kreativity a inovace
  7. Rozvíjení organizačních schopností
  8. Utváření udržitelné budoucnosti

27 tipů a inspirace k rozvoji OSOBNÍ EXCELENCE podle 8 zásad

Jsem přesvědčen, že pro Cestu jednotlivce mají tyto zásady smysl. Mohou být podkladem pro jakýsi osobní manifest, který doporučuji propojit s vašimi hodnotami, silnými stránkami, posláním a vizí. Tip je na obrázku č. 3.

Při koučování, seminářích, workshopech i konzultacích neustále připomínám jednu past. Co je snadné dělat, je také snadné nedělat. Něco malého dlouhodobě dělat nebo nedělat vede k výrazným rozdílům. Je to „tenká hrana“, jak ji popisuje Jeff Olson v knize Slight Edge.

Proto přijměte na závěr 27 tipů a inspirací pro povzbuzení a integraci 8 zásad osobní excelence do života. Dar své tvůrčí představivosti a silnou stránku Kreativita využijte pro návrh vlastních tipů. O ně se spolu se svými zkušenostmi podělte v komentářích pod článkem.

  1. Udržování vynikajících výsledků
    • Definujte si cíle v různých „škatulkách“ svého života – rodina, finance, zdraví, vy sami (všestranná péče o sebe), rozvoj a růst, vztahy, zaměstnání/podnikání, hobby, cestování…
    • Vytvořte si kromě vision boardu (nástěnky vizí) rovněž výsledkovou nástěnku (result board).
    • Zvažte, jak a podle čeho můžete měřit míru svého štětí, pocity a autentičnost, abyste měli navigaci (a fakta), že jdete správně a že „je to ono“.
  2. Přidávání hodnoty pro zákazníky
    • Jakou hodnotu poskytujete/chcete poskytnout sami sobě? Jakou hodnotu dáváte/chcete dát svým nejbližším?
    • Kdo jsou vaši další zákazníci/zainteresovaní? Jakou hodnotu jim chcete nabízíte?
    • Prozkoumejte své silné stránky, Dary a talenty i to, zda nějakou hodnotu světu (ne)úmyslně nezatajujete.
  3. Vedení s vizí, inspirací a integritou
    • Dejte do toho SRDCE!
    • Veďte sami sebe udržováním rovnováhy mezi rozumem a citem.
    • Projděte si za sebe Diltsovu pyramidu oběma směry.
  4. Řízení s agilitou
    • Dáváte přednost intuici nebo faktům?
    • Jak jste na tom se silnými stránkami Prozíravost a Kritické myšlení?
    • Využijte jich k vytvoření osobního systému a struktury. Než začnete hledat a používat nástroje a techniky, uvědomte si proč je chcete a k čemu vám mají pomoci.
  5. Dosahování úspěchu prostřednictvím talentu lidí
    • Na co jste sám/sama? Kde / v čem se naopak můžete spolehlivě opřít o druhé?
    • Jak vypadá vaše kolo rovnováhy/kolo života? Kolo života (novinka!) je ke stažení zdarma ZDE!)
    • Zformujte si svou malou osobní mastermind skupinu nebo se do nějaké existující zapojte.
  6. Spojení kreativity a inovace
    • Mrkněte se, zda a kde ve vašem žebříčku hodnot stojí Kreativita a jak jste na tom s tvořivostí, pokud jde o silné stránky. Pak zvažte, jak ji můžete posílit.
    • Zkuste záměrně měnit úhly pohledu, nebojte se ani toho naprosto opačného.
    • Napište si vzkaz do budoucnosti o výsledcích své kreativity. (Vyberte si službu zde, zde, zde nebo zde.)
  7. Rozvíjení organizačních (v tomto případě osobních) schopností
    • Očekáváte-li změnu, zkuste si prověřit její skóre. Odkazy najdete např. v článku zde.
    • Připravte si a udržujte např. vzdělávací plán, plán četby na základě svých cílů, sledujte relevantní podcasty, blogy apod.
    • Jak se připravujete na vlnu spojenou s digitální transformací?
    • Zmapujte své zainteresované a určete s kým chcete nově vybudovat partnerství.
    • Jaká je vaše současná síť partnerů? Rozdělte je do kategorií:
      • Linka – pouze letmé partnerství a „prolinkování“ (sociální sítě…).
      • Most – každá jsme jiný, proto nám občasné přemostění, když potřebujeme pomáhá.
      • Pouto – partnerství založené na vzájemné důvěře, otevřenosti, sdílení a pomoci, společné projekty…
    • Vyberte si a navštivte v nejbližší době nějakou networkingovou událost a určete si pro ni osobní očekávání/cíl ohledně možného partnerství. (Výzva pro introverty.)
  8. Utváření udržitelné budoucnosti
    • Co pro vás odpovědnost za budoucnost znamená a jak ji aktuálně osobně projevujete?
    • Pomáhejte omezovat plýtvání doma i v práci/podnikání. Poraďte se a dohodněte s rodinou/nejbližším/sousedy…
    • Nezapomeňte, že co je snadné dělat, je také snadné nedělat!

8 zásad osobní excelence

  1. Udržuj vynikající osobní výsledky životního skóre.
  2. Přidávej hodnotu sobě, nejbližším, zákazníkům a dalším zainteresovaným.
  3. Veď sebe i druhé s vizí, inspirací a integritou.
  4. Buď agilní v řízení sebe sama.
  5. Dosahuj úspěchu díky synergii svých talentů s druhými.
  6. Spoj osobní kreativitu a inovativní myšlení.
  7. Rozvíjej své osobní způsobilosti a schopnost zvládnout změny.
  8. Dbej na udržitelnou budoucnost nejen pro sebe.

Osobní excelence jako cesta

8 zásadních konceptů excelence pro organizace jsem postupně uvedl. Stejně tak jako některé důvody, proč se domnívám, že tyto zásady mohou analogicky inspirovat zásady osobní excelence. Ukázku a bodové shrnutí v podobě „návrhu“ najdete na obrázku 3. Můžete si z toho postupně udělat něco na způsob osobního manifestu, jako je Manifest velkomyslnosti, Manifest motivace nebo Manifest života.

Teď je to na vás. Včetně komentářů a/nebo odpovědí na následující otázky:

  • Co si myslíte o excelenci obecně?
  • Který z osmi zásadních konceptů pro sebe považujete za klíčový (a proč)?
  • O co byste tipy na na zásady a cestu osobní excelence doplnili?

Otázka „mimo soutěž“ (ale klidně do komentářů).

  • Dovedete si představit, že/jak na těchto principech funguje odpovědnými politiky řízený stát? V čem se ten aktuální od těchto principů liší a v čem uvedené principy naplňuje?

Literatura:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • KAKU, Michio. Budoucnost lidstva: náš úděl mezi hvězdami. Praha: Prostor, 2019. 453 s. ISBN 978-80-7260-423-4.
  • KIYOSAKI, Robert, T. Cashflow kvadrant: zaměstnanec, samostatně výdělečně činný, majitel podniku, investor – který kvadrant je pro vás nejlepší? Hodkovičky: Pragma, 2001. 290 s. ISBN 80-7205-853-3.
  • OLSON, Jeff. The Slight Edge: Turning Simple Disciplines into Massive Success and Happiness. Rev. vyd. Lake Dallas: Success Books, 2011. 198 s. ISBN 978-1-935944-8-67.
  • WARE, Bronnie. Čeho před smrtí nejvíce litujeme. (Jak nám život změní druzí, když umírají.) Praha: Portál, 2012. 307 s. ISBN 978-80-262-0168-7.

Jaké jsou vaše silné stránky?

Získejte vhled do svých 24 silných stránek!

Navíc s mou individuální zpětnou vazbou + plakát a mini e-book k výsledkům (vše v češtině).

Více informací zde.

Pošlete vzkaz nebo dotaz

9 + 7 =

Slova moudrých

„Excelence není nikdy náhodou. Je vždy výsledkem silného záměru, upřímného úsilí a inteligentního provádění; představuje moudrý výběr z mnoha alternativ – volba, nikoliv náhoda, určuje váš osud.“

(Aristoteles)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma vhledu a/nebo modelů a nástrojů zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Podpořím vaši STRATEGICKOU CESTU! Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti a podněcovat jednotlivce a organizace na jejich cestě strategického rozvoje, úspěchu a excelence, jako LÍDRŮ, s vědomím souvislostí. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.