Já, manažer! 10x o řízení sebe sama

Já, manažer! 10x o řízení sebe sama

Řízení sebe sama má dvě roviny. Jedna se týká řízení sebe sama v osobním životě, druhá řízení sebe sama v manažerském životě. První rovina se dotýká každého z nás. Je to základ(na), od níž se můžeme odrazit k úspěchu a naplněnému životu.

Pro organizace, jejich úspěch a naplnění jejich poslání a vizí, hraje důležitou roli, jak svůj part v řízení sebe sama zvládají lídři a manažeři na všech úrovních.

Občas v článcích zmiňují, že vnímám řízení jako proces, který vytváří prostředí a prostor pro lidský výkon, tedy dosahování cílů. Tento prostor (si) vytváříme díky plánování, organizování všech možných zdrojů, vedení sebe sama i druhých a díky zpětné vazbě (kontrolování). V osobním i organizačním životě. Spojit s tím můžete například „procházku pyramidou„.

Není divu, že se řízení sebe sama věnují články v Harvard Business Review (HBR). Pojďte se v 10+2 pohledech podívat, kde se rodily kořeny některých rad a tipů pro řízení sebe sama. Rozšíření najdete také v českých překladech knih, pro něž před několika lety byl základem právě článek v prestižním magazínu „z Harvardu“. 

Stejně jako u jiných výběrů z HBR, také zde platí stejná vtíravá otázka. Které tipy, rady, zásady a modely platí i dnes a které (pokud se tak vůbec stalo) zastaraly? Že by třeba myšlenky Petera Druckera? 

Patřím mezi lidi, kteří mají rádi jasno v tom „odkud vítr vane“. Často mi tedy nedá, abych nepátral pro zdrojích toho, kde se vzaly některé myšlenky, které obohacují náš život a pronikají do manažerského světa. Patrné je to i z toho, že už jsem pár článků na věnoval výběrům textů z Harvard Business Review k tématům, jimiž se zabývám na blogu. Patří k nim sebepoznání i vedení a řízení sebe sama, proto nepřekvapí, že k tomuto tématu najdete také výběr 10 nejlepších článků z HBR. S bonusy je jich 12. Pro vaši inspiraci sdílím vybrané hlavní myšlenky.

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Jak změříte svůj život?

Clayton Christensen je fenomén většiny výběrů z Harvardu, o nichž jsem na blogu psal. V „desítce“ k řízení sebe sama má bonusový „otvírák“ (Christensen, 2010). Zabývá se tím, o čem posléze vyšla i jeho kniha, přeložená do češtiny – Jak změříte svůj život? (Christensen, 2013). Pro koncept osobní strategie a životního skóre je to inspirativní a poučná kniha.

Strategii lze realizovat pouze tak, že do ní vložíte své zdroje. Pouze dobrý záměr nepostačuje. Pokud neinvestujete svůj čas, peníze (energii) a talent způsobem, který je v souladu s vašim záměrem a vizí, neuskutečňujete svou strategii.

Clayton Christensen ví o čem hovoří a píše. Je jedním z těch, kteří prodělali „posun paradigmatu“, jak takové změny životních pohledů nazývá Covey (2007). Rok před publikováním článku u Christensena totiž diagnostikovali rakovinu. Použiji jeho slova z článku

„Nedělejte si starosti o úroveň excelence, které jste dosáhli; spíše se starejte nad tím, kolika jednotlivcům jste pomohli stát se lepšími lidmi. Toto je mé poslední doporučení: Zamyslete se nad metrikou, podle které budete posuzovat svůj život bude souzen a učiňte rozhodnutí žít každý den tak, že na jeho konci budete moci svůj život posoudit jako úspěšný.“

Proto je jeho rada z článku ve výběru z HBR stručná, v několika bodech.

  • Vytvořte si pro svůj život strategii. (!!!)
  • Alokujte své zdroje.
  • Vytvořte kulturu.
  • Vyhněte se chybám v marginálních (menšinových, okrajových) nákladech.
  • Nezapomeňte na důležitost pokory.
  • Zvolte si správné měřítko.

V roce 2012 promluvil Christensen na TEDEx v Bostonu. Na záznam jeho 20-ti minutového vystoupení se určitě podívejte zde (nejsou tam české titulky).

Otázky k úvaze se samy nabízí:

  • Co je tím vašim životním měřítkem?
  • Jak vypadá karta vašeho životního skóre?

Literatura:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • CHRISTENSEN, Clayton. How Will You Measure Your Life? Harvard Business Review, 2010, 88(7-8), 46-51.
  • CHRISTENSEN, Clayton, M. ALLWORTH, James, DILLON, Karen. Jak změříte svůj život? Brno: Biz Books, 2013. 182 s. ISBN 978-80-265-0061-2.

Řídit sám sebe

Článek (Drucker, 1999) klasika manažerské vědy Petera Druckera (1909-2005), zvýrazňuje věta, která je jistě v mnohém velice populární a pravdivou „frází“:

„Úspěch ve znalostní ekonomice přichází k těm, kteří se znají sebe sama – své silné stránky, hodnoty a způsob, jakým nejlépe fungují.“

Také následující věta je hluboce pravdivá, s obtížnými důsledky pro jednotlivce a mnoho firem, které v současné době zápolí s nedostatkem motivovaných, angažovaných a kompetentních lidí.

„Vyžaduje mnohem více energie, zlepšit se z nekompetentnosti do průměrnosti, než se zlepšit z prvotřídní výkonnosti k excelenci.“

Drucker pokládá „banální“ a stále platné a opakující se otázky k sebepoznání.

  • Jaké jsou mé silné stránky?
  • Jak si vedu?
  • Jaké jsou mé hodnoty? – Ověřte si zde!
  • Kam patřím?
  • Jak se učím?
  • Jak mohu přispět druhým?

Také připomíná, že to, co člověk dělá dobře, dokonce velmi dobře, neznamená, že je v souladu s jeho systémem hodnot. Proto si připomeňte např. článek o Ikigai a udělejte si test osobních hodnot.

Tento článek je opravdu jedním z těch, které by se lidově řečeno měly tesat do kamene. Koneckonců českým čtenářům je Peter Drucker znám z mnoha překladů jeho knih. Zmíním aspoň „To nejdůležitější…“ (Drucker, 2016).

Literatura:

  • DRUCKER, Peter. Managing Oneself. Harvard Business Review 1999, 77(2), 64-74.
  • DRUCKER, Peter. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. 2. vyd. Praha: Management Press, 2016.300 s. ISBN 978-80-7261-294-9.

Obr. 1 – Obálka série výběrů 10 nej z Harvard Business Review – tentokrát o řízení sebe sama.

Zdroj: Amazon

Řízení času: Kam se poděla opice?

Řízení času a řízení energie, dvě strany jedné mince, dva kontrasty ve dvou článcích ve výběru Harvard Business Review.

Článek o tom, „kdo má opici“ (Who’s Got the Monkey) vznikl, když mi bylo 10 let, v roce 1974. Je to analogie, podtrhující hodnotu přidělování práce, delegování a kontroly. Příběh o delegování ve formě opice, která se ráda vrací na ramena toho, kdo (špatně) deleguje nebo snadno přijímá starosti, úkoly… (opice) druhých, je mezi konzultanty, poradci a lektory (mě generace?) populární. Zde v článku je zdroj jeho vzniku.

Autoři nabízí pět úrovní, v nichž se může odvíjet iniciativa podřízených při zvládání delegovaného úkolu.

  1. Počkejte, dokud neřeknu co dělat.
  2. Zeptejte se, co dělat.
  3. Doporučte akci a poté ji s mým schválením implementujte.
  4. Proveďte samostatně akci, ale okamžitě se se mnou poraďte.
  5. Proveďte samostatně akci a dejte mi zprávu prostřednictvím rutinní procedury.

Myslím, že tyto dobré rady platí stále. Neustále v nich mnozí manažeři dělají chyby (byť do hry vstupuje také situační vedení lidí). Snad proto je článek z roku 1974 ve výběru vydaném v roce 2010.

  • Jak delegujete vy?
  • Vrací se vám některé „opice“?
  • Jak jste spokojeni s mírou osobní odpovědnosti podřízených a/nebo lidí, kteří vás obklopují?

Literatura:

  • ONCKEN, Jr. William, WASS, Donald, L. Management Time: Who’s Got the Monkey? Harvard Business Review, 1974, 52(6), 75-80.

Jak funguje odolnost

Proč se někteří lidé od životních těžkostí odrazí, zatímco jiní se v zoufalství utopí? Těžké situace…, těžké otázky…, obtížné odpovědi. Diane Coutuová (2002) se dívá ve svém článku na povahu individuální a organizační odolnosti. Článek vyšel nedlouho po teroristických útocích v USA v září 2001. Odolnost (angl. resilience) si našla cestu na seznam hledaných a žádaných kvalit u zaměstnanců.

„Více než vzdělání, více než zkušenost, více než školení, určí to, kdo uspěje a kdo selže, úroveň odolnosti člověka.“

Podle teorie se zdá, že odolné jednotlivce od ostatních odlišují tři základní charakteristiky. Jedna nebo dvě z nich umožňují odrazit se od těžkostí (ode dna), ale opravdová odolnost vyžaduje všechny tři.

  1. První charakteristikou je schopnost přijmout a čelit realitě. Když se díváme tvrdě na realitu, připravujeme se na to, abychom jednali způsobem, který nám umožní snášet a přežít utrpení. Trénujeme se, jak přežít dříve, než to budeme muset udělat.
  2. Za druhé, odolní lidé a organizace mají schopnost najít význam a smysl v některých aspektech života, které nejsou jednoduché a příjemné. Hodnoty jsou stejně důležité jako význam. Hodnotové systémy u odolných firem se v průběhu dlouhého času a jejich cesty mění jen velmi málo a jsou používány jako opora v době potíží.
  3. Třetím stavebním kamenem odolnosti je schopnost improvizovat. V rámci osobních schopností nebo firemních pravidel je schopnost řešit problémy bez obvyklých nebo zřejmých nástrojů velkou výhodou.

Takové je hlavní poselství článku ve výběru HBR,

  • Kdy jste se octli v těžké situaci vy?
  • Co vám pomohlo ji zvládnout?
  • Jak vás taková situace „zocelila“?

Literatura

  • COUTU, Diane, L. How Resilience Works. Harvard Business Review, 2002, 80(5), 46-50.

Řízení sebe sama a ostatních je dynamický proces, ve kterém se hráči a někdy i pravidla neustále mění. Nicméně, můžete k němu přistoupit strategicky.

Řízení sebe sama začíná poznáním sebe sama – co vás opravdu motivuje, jaké jsou vaše silné stránky a slepá místa. Opravdové pochopení sebe sama může být obtížný a poučný proces. Čím přesnější a dokonalejší je vaše porozumění sobě samému, tím větší jsou vaše šance na to, že se ocitnete v prostředích a situacích, které nahrávají vašim silným stránkám.

Zdroj: Harvard Extension School

Řiďte svou energii, ne svůj čas

Při mých návštěvách ve firmách se zdá (a je to vesměs realita), že organizace vyžadují od svých zaměstnanců stále vyšší výkon. To je (bohužel ?) smutný trend „růstu do oblak“ (ale i náprava chyb, neefektivity a nízké produktivity z minulosti). U lidí, kteří se snaží vyhovět tomuto trendu však postupně selhává obvyklá metoda – práce přesčas, bez odpočinku, až do vyčerpání a vyhoření, k nemocem. Pro budování zdravějšího (efektivnějšího) pracovního prostředí jsou to zásadní chyby, které ani v dnešní době nezmizely (a jsou podporovány workoholickými neefektivními ministry). Občas se setkám ve firmách i s angažovanými lidmi, kteří svou angažovanost ztrácí. Příčinou bývá trochu překroucené delegování typu „když sis to vymyslel, tak do udělej/zařiď“ apod. Duševní zdraví si pak paradoxně uchovají ti neangažovaní – odchází domů s koncem pracovní doby.

Delší dny a trávení více času v kanceláři nefunguje z jednoduchého důvodu. Čas je omezeným a neobnovitelným zdrojem. Na druhé straně osobní energie je obnovitelná. Proto Schwartz a McCarthy (2007) podporují jednoduché rituály, které pomáhají zaměstnancům pravidelně doplňovat (dobíjet) svou energii a umožňují organizacím budovat fyzickou, emocionální a duševní energii a odolnost. Mezi tyto rituály patří krátké přestávky v určitých intervalech, vyjádření uznání ostatním, omezování vyrušování a více času na aktivity, které lidé dělají nejlépe a nejvíce si jich užívají.

Pro praxi doporučují Schwartz a McCarthy např. následující postupy pro obnovu čtyř forem osobní energie

  1. Fyzická energie
    • Vylepšete svůj spánek tím, že budete chodit spát dříve a snížením spotřeby alkoholu.
    • Omezte stres zapojením do kardiovaskulárních aktivit nejméně třikrát týdně a silového tréninku alespoň jednou týdně.
    • Jezte malá jídla a lehké občerstvení každé tři hodiny.
    • Naučte se pozorovat známky svého imunitního systému.
  1. Emocionální energie
    • Odstraňujte negativní emoce – podrážděnost, netrpělivost, úzkost, nejistotu – hlubokým dýcháním.
    • Podněcujte pozitivní emoce v sobě a v ostatních prostřednictvím pravidelného vyjadřování uznání druhým v podobě specifických poznámek, e-mailů nebo konverzace.
    • Podívejte se na rušivé situace prostřednictvím nové optiky. Přijměte „reverzní objektiv“ a zeptejte se: „Co řekne druhá osoba v tomto konfliktu a jak by mohl mít pravdu?“ Použijte „teleobjektiv“ a zeptejte se: „Jak se asi do šesti měsíců podívám na tuto situaci?“ Zaměstnejte „širokoúhlý objektiv“ a zeptejte se: „Jak se mohu z této situace poučit a růst?“
  1. Duševní energie
    • Omezte vyrušování při práci s požadovanou vysokou koncentrací (buďte mimo dosah telefonů a e-mailů).
    • Reagujte na telefony a e-maily v předem určených časech během dne.
    • Každý večer identifikujte nejdůležitější výzvu/úkol pro další den. Ten je pak vaší hlavní prioritou, když dorazíte ráno do práce.
  1. Duchovní (spirituální) energie
    • Identifikujte své „sladké“ aktivity – ty, které vám dávají pocity efektivity, snadné vstřebávání a naplnění. Najděte způsoby, jak jich dělat více.
    • Přidělte čas a energii tomu, co považujete za nejdůležitější.
    • Žijte podle svých základních hodnot.

Organizace mohou svým lidem pomoci tak, že budou podporovat rituály obnovy energie ve firmě. Zde jsou příklady, které autoři uvádějí:

  • Vybudujte „místnosti obnovy a „dobíjení““, kde si lidé mohou odpočinout a „natankovat“ energii.
  • Nabídněte dotace na členství ve fitness klubu.
  • Povzbuzujte manažery, aby shromažďovali zaměstnance pro třeba k polednímu cvičení.
  • Navrhněte, aby lidé během schůzek přestali kontrolovat e-maily nebo odevzdali do „parkoviště“ své mobilní telefony. (Parkoviště používám na firemních workshopech)

I zde se otázky k zamyšlení a reflexi samy nabízí.

  • Kolikrát už jste taková doporučení slyšeli? (A jak se jmi řídíte?)
  • Jaké jsou Vaše „dobíjecí tipy“?
  • Co funguje a co ne?

Já si v takových situacích vždycky vzpomenu na „rozdílovou“ větu Jima Rohna:

Co je velmi snadné dělat, je také velmi snadné nedělat.

Tip pro vás! Pokud chcete, podívejte se na projekt Tonyho Schwartze, The Energy Project zde.

Literatura

  • SCHWARTZ, Tony, McCARTHY, Catherine. Manage Your Energy, Not Your Time. Harvard Business Review, 2007, 85(10), 63-73.

V češtině si přečtěte

  • LOEHR, Jim, SCHWARTZ, Tony. Buďte ve formě. Hodkovičky: Pragma, 2003. 239 s. ISBN 978-80-7349-054-6.

Přetížené obvody

Mnohdy se zdá, že žijeme v době abnormální vytíženosti a zaneprázdněnosti. Už z výše uvedených článků je takový „tlak“ patrný – chybné delegování, požadavky na růst výkonnosti… A aby toho nebylo málo, jsme obklopeni chytrými technologiemi.

Jste-li otroky svých iPhonů nebo jiných chytrých hraček, můžete trpět poruchou pozornosti ADT (Attention Deficit Trait). Je to podobné jako ADHD, rozdíl je v tom, že ADT je zcela závislé na prostředí. Psychiatr Edward Hallowell (2005) napsal o „novém neurologickém fenoménu“ v článku o „přetížených obvodech“ chytrých lidí, kteří nepodávají takový výkon, jak by očekávali.

ADT díky rozptylování, vnitřnímu roztěkání a netrpělivosti brání manažerům vyjasnit si priority, učinit chytrá rozhodnutí a zvládnout svůj čas. Symptomy ADT se objevují postupně objevují. Kdo trpí ADT nepociťuje jedinou krizi, nýbrž řadu menších nouzových situací, zatímco on nebo ona se snaží stále tvrději držet krok. pracovní zátěž se zvyšuje, manažeři s ADT dělají, co mohou, aby zátěž zvládli… ale nedokáží to tak, jak by chtěli.

Hallowell (2005) navrhuje pro boj proti ADT přijmout následující opatření.

  • Myslet pozitivně. Zdá se to jednoduché, ale pokud je vaše mysl zahalena negativními emocemi a strachem, nebudete tak výkonní.
  • Každé 4-6 hodin spolupracujte s člověkem, který se vám líbí. Lidé, kteří pracují izolovaně, častěji trpí ADT. Propojením s kolegy vám „prováděcí centrum“ vašeho mozku (zodpovědné za rozhodování, plánování a upřednostňování informací) pomůže k nejlepšímu možnému výkonu.
  • Cítíte-li se zavaleni prací, zvládněte nejprve jednoduché úkoly. Tímto způsobem pocítíte větší způsobilost zvládnout větší, složitější úkoly. To je i důvod, proč některé standardizované testy začínají nejprve s jednoduchými otázkami.
  • Poznejte, kdy jste během dne nejvíce v „zapnutém stavu“ („on“). Naplánujte si na tuto dobu své nejtěžší úkoly.
  • Jste-li manažer, zaměřte se na své silné stránky. To zvyšuje morálku a efektivitu v rámci organizace. Efektivní delegování také zlepší výkon.
  • Pečujte o sebe. Dostatečně spěte, zdravě jezte a cvičte. To udrží váš mozek v nejlepším stavu.

ADT je velmi reálnou hrozbou i po 14 letech od vydání článku.

„Pokud nebudete ADT řídit, bude ADT řídit vás.“

Takže:

  • Cítíte se zavaleni prací?
  • Daří se vám myslet pozitivně?
  • Jak o sebe pečujete?
  • Znáte své silné stránky? Umíte jich využít ve svůj prospěch?

Literatura

  • HALLOWELL, Edward, M. Overloaded Circuits: Why Smart People Underperform. Harvard Business Review, 2005, 83(1), 54-62.

Obr. 2 – 24 silných stránek osobnosti podle The VIA Institute on Character.

Zdroj: The VIA Institute on Character

Buďte lepším lídrem, mějte bohatší život

Práce pro organizaci (firmu) často zaplňuje většinu životů manažerů a vedoucích pracovníků. Někdy až po okraj. Na rodinu, na sebe a na komunitu jim „nezbývá dostatek času“. Z mého osobního pohledu je „nedostatek času“ ekvivalent odpovědi „není to moje priorita“ ve vztahu k důsledkům a dopadům, které (ne)prioritní věci způsobují.

Profesor Friedman (2008) ve svém článku navrhuje určitý kompromis. Předestírá nápad a příklady, aby vedení podniků a organizací místo toho, aby tento problém a jeho řešení vnímalo jako neustálou sérii kompromisů, využilo svého lídrovství a nápadů ve prospěch všech čtyř zmíněných životních oblastí.

Jeho záměrem, kterým chce inspirovat čtenáře je navrhnout experimenty – malé, krátkodobé úpravy každodenních činností – které začleňují a vzájemně prospívají různým aspektům jejich života. Pokud experiment proběhne, každý vyhraje – zaměstnavatel, zaměstnanec, rodina i komunita. Pokud experiment selže, stane se jakousi učební zkušeností s relativně nízkými náklady. Postupem času může kombinace malých zisků a získaných zkušeností vést třeba k rozsáhlejší změně.

Tento proces totálního lídrovství (Friedman o tom vydal v roce 2008 knihu Total Leadership a článek v HBR je její esencí) zahrnuje identifikaci toho, co je důležité pro vás a vaše blízké.

Friedman na základě desetiletých zkušeností nabízí devět kategorií experimentů, které představují zvládnutelný, systematický přístup ke koncipování projektů se čtyřsměrnými přínosy.

Příkladem může být firmou (= práce) uspořádaný běh za účasti rodinných příslušníků (= domov/rodina), jehož výtěžek jde na charitativní/komunitní projekt (= komunita), který chce firma podpořit a kde si také zaběhnete (= vy sami).

Řadu příležitostí a experimentů už sledujeme u nás doma i ve světě. Článek ukazuje některé příklady a také skóre v tom, čemu jsme si zvykli z jistého pohledu říkat „work-life balance“, tedy rovnováha mezi pracovním a osobním životem.

Skóre zahrnuje čtyři domény:

  • Práce
  • Domov
  • Komunita
  • Vy (byl by nesmysl do rovnice nezahrnout sám/samu sebe)

V každé doméně si určete cíle, způsob, jakým budete měřit úspěch a implementační kroky

Balanced Scorecard pracuje s vyvážeností a čtyřmi perspektivami (lidé, procesy, zákazníci, finance). Rovnováha totálního lídrovství se také opírá o cíle ve čtyřech perspektivách. I mezi nimi můžete hledat vzájemnou závislost, pokud jde o příčiny a důsledky. Spíše však jde o hledání „průniku“ mezi těmito čtyřmi doménami. Obdobně jako v případě Coveyho (2007) naplňování lidských potřeb a hledání vnitřního zápalu. Ten najdete v průniku následujících potřeb:

  • Žít
  • Milovat
  • Poznávat
  • Zanechat odkaz

Čtyřka je v tomto smyslu „magická“. Na obdobném principu staví také ikigai.

Rada na závěr je podstatou totálního lídrovství (obrázek 3).

Jednejte autenticky, celistvě a kreativně.

Spolu s autorem si myslím, že příležitostí pro experimenty je více, než si ve skutečnosti uvědomujeme.

  • Která „doména“ je vaše nejslabší/nejsilnější?
  • Jakou synergii se vám naposled podařilo vytvořit?
  • Kladete sami sebe na první místo?

Literatura

  • FRIEDMAN, Stewart, D. Be a Better Leader, Have a Richer Life. Harvard Business Review, 2008, 86(4), 112-118.

Získejte zpět svou práci

„Získejte zpět svou práci“ není výzvou pro nezaměstnané. Spíše naopak. Zkuste se zeptat co většině manažerů stojí v cestě jejich úspěchu. Pravděpodobně uslyšíte známé litanie a stížnosti – nedostatek času (= špatně nastavené priority), omezené zdroje, není jasné jak jejich práce zapadá do celku… Pak i to o zákaznících a zaměstnancích… Jedná se mnohdy o různé formy výmluv. To, co se skutečně dostane do cesty úspěchu manažerů, bývá obava/strach z vlastního rozhodnutí a jednání podle takového rozhodnutí.

Manažeři, podle autorů dalšího textu ve výběru k řízení sebe sama (Goshal, Bruch, 2004), musí překonat psychologickou touhu být nepostradatelní. V článku demonstrují, jak se manažeři mohou stát produktivnějšími tím, že se naučí

  • zvládat požadavky,
  • vytvářet zdroje a
  • rozpoznávat a využívat alternativy.

Pro získání podpory, kterou chtějí, musí manažeři (umět) vytvořit dlouhodobou strategii a své cíle sledovat pomalu, stabilně a strategicky. Aby si rozšířili možnosti pro své firmy i pro sebe, musí manažeři analyzovat prostředí a zjistit možné překážky. Pak mohou najít cestu jak je obejít či překonat.

Celých 90% vedoucích pracovníků, které autoři článku v posledních letech (před publikování článku v roce 2004) studovali, zbytečně ztrácelo čas a oslabovalo svou produktivitu, a to navzdory dobře definovaným projektům, cílům a potřebným znalostem, které jim umožnily zvládnout jejich práci. Tito manažeři zůstali uvězněni v neefektivnosti, protože předpokládali, že nemají dostatek osobní rozvahy nebo kontroly. Zapomněli, jak se chopit iniciativy, nejzákladnější kvality každého skutečně úspěšného manažera a lídra.

Efektivní manažeři naproti tomu byli (a stále jsou) cílevědomými podnikateli, kteří jsou si vědomi smyslu a starají se o svou práci tím, že rozvíjejí důvěru ve svůj vlastní úsudek a přijímají dlouhodobé, komplexní pohledy na plnění osobních cílů, které odpovídají nebo jsou v souladu s cíli organizace.

K tomu potřebují tři zdánlivě jasné a samozřejmé strategie, které článek osvětluje:

Co myslíte vy?

  • Změnila se v tomto za posledních 15 let doba?
  • Jakou roli hrají ve vašem životě priority?
  • jak přistupujete k práci s riziky?

Literatura

  • GHOSHAL, Sumantra, BRUCH, Heike. Reclaim Your Job. Harvard Business Review, 2004, 82(3), 41-45.

Momenty velikosti: vstupujeme do základního stavu lídrovství

Odvádíte-li svou nejlepší práci jako vůdčí osobnost, obvykle (pravděpodobně) nenapodobujete druhé. Spíše čerpáte z vlastních hodnot a schopností. Nedostáváte se do „flow“, ale do toho, co Robert Quinn (2005) nazývá „fundamentálním stavem lídrovství“. Je to rámec mysli, který máme tendenci přijímat, čelíme-li velké výzvě (např. příležitosti k povýšení, riziku profesního selhání, vážné nemoci, rozvodu, smrti milovaného člověka nebo jakéhokoli jiné závažné životní zkoušce a události).

Abychom se dostali do tohoto stavu, nemusíme naštěstí podle Quinna trávit čas v temnotě naší mysli a duše. Změnu můžeme provést kdykoliv, když se ptáme sami sebe a upřímně odpovídáme na čtyři transformační otázky.

  1. Jsem soustředěn/a na výsledky? (Jsem ochoten/ochotna opustit svou komfortní zónu, aby se věci udály?)
  2. Jsem vnitřně usměrněn/a? (Chovám se spíše podle vlastních hodnot, než abych podléhal/a společenským či politickým tlakům?)
  3. Jsem zaměřen/a na druhé? (Kladu kolektivní dobro nad své vlastní potřeby?)
  4. Jsem navenek otevřený/otevřená? (Jsem vnímavý/vnímavá k vnějším podnětům, které mohou signalizovat potřebu změny?)

Jako dlouholetému členu Rotary International, kterým jsem byl i v době, kdy vyšel originál článku (2010), mi to připomnělo zkoušku Rotary pomocí čtyř otázek (4-Way Test).

  1. Je to pravda?
  2. Je to čestné vůči všem zúčastněným?
  3. Bude to rozvíjet dobrou vůli a lepší přátelství?
  4. Bude to výhodné pro všechny zúčastněné?

Odpovíte-li si na tyto otázky (ty z článku i ty rotariánské) kladně, jste připraveni vést v pravém slova smyslu.

Byť z pohledu fundamentálního stavu vedení nemůžeme tyto „okamžiky naší velikosti“ (moments of greatness) udržet donekonečna, pokaždé, když se k němu vrátíme, tak o něco zvyšujeme výkonnost lidí kolem sebe. Postupem času tak vytváříme vysoce výkonnou kulturu. A tu udržet lze, byť to není snadné a automatické. Proto… nepřestávejte vést – sebe a/nebo druhé!

Literatura

  • QUINN, Robert, E. Moments of Greatness: Entering the Fundamental State of Leadership. Harvard Business Review, 2005, 83(7), 74-83.

Na co se zeptat osoby v zrcadle

Každý manažer nebo lídr z času na čas sejde z cesty. Dostávají-li se lídři výš a výš v hierarchii, mají stále méně příležitostí získat upřímnou a přímou zpětnou vazbu. Proto je moudré projít jakýmsi sebehodnocením, pravidelně ustoupit od shonu podnikání (zastavit se) a položit si (už zase) několik klíčových otázek.

Robert S. Kaplan (2007), známý jako spoluautor konceptu Balanced Sorecard, během své více než dvacetileté kariéry v manažerských pozicích ve společnosti Goldman Sachs, identifikoval sedm oblastí pro sebereflexi:

  1. vize a priority,
  2. řízení času,
  3. zpětná vazby,
  4. plánování nástupnictví,
  5. hodnocení a přizpůsobování,
  6. vedení pod tlakem,
  7. zůstat věrný sobě.

Autor uvádí řadu otázek v každé z těchto oblastí a ilustruje dopad sebehodnocení prostřednictvím příkladů skutečných vedoucích pracovníků.

Ačkoli otázky zní jednoduše, lidé jsou často šokováni, a dokonce i zděšeni, vlastními odpověďmi (zejména prvními myšlenkami, které takové odpovědi přináší). Schválně se pojďte na některé otázky podívat. (Můžete si vzít papír a tužku a začít na ně odpovídat nebo si jít stoupnout před zrcadlo a odpovědět si „z očí do očí“.)

  • Už jste vytvořili jasnou vizi a klíčové priority pro vaše podnikání?
  • Odpovídá způsob, jakým trávíte svůj čas, vašim klíčovým prioritám?
  • Koučujete své klíčové podřízené a zároveň je také žádáte o zpětnou vazbu?
  • Máte k dispozici proces plánování nástupnictví?
  • Pokud byste měli navrhnout svou společnost dnes, s čistým listem papíru, co byste změnili?
  • Působíte ve své roli jako modelový příklad?
  • Dosahujete svého potenciálu a jste vůči sobě pravdivý?

V roce 2011 Kaplanovi k tomuto tématu vyšla stejnojmenná kniha (do češtiny přeložena nebyla). I ona respektuje prioritní oblasti, které představují tyto otázky.

  1. Vize a priority
  2. Řízení času
  3. Dávání a přijímání zpětné vazby
  4. Plánování nástupnictví a delegování
  5. Hodnocení a přizpůsobování
  6. Lídr jako modelový příklad své role
  7. Dosažení potenciálu

V době přípravy tohoto článku jsem vedl mastermind skupinu v Klubu zlepšování. Tématem bylo plýtvání ve výrobě. Protože účastníků diskuse bylo sedm, použil jsem jako východisko pro diskusi a sdílení zkušeností jiné „sedmičkové analogie“ – rámec 7S McKinsey, 7 (+1) druhů plýtvání, 7 zásad kvality a další. Sedm bylo i kulí v Sarajevu a také statečných v legendárním westernu. Prostě šťastné sedmičky přitahují. I v řízení sebe sama.

Literatura

  • KAPLAN, Robert, S. What to Ask the Person in the Mirror. Harvard Business Review, 2007, 85(1), 86-95.

Obr. 3 – Jednejte autenticky, s integritou a kreativně. 

Zdroj: vlastní zpracování podle Friedmana (2008)

Primal Leadership: skrytá hybná síla vynikající výkonnosti

O poslední článek ve výběru se mimo jiné zasloužil také duchovní otec emoční inteligence Daniel Goleman (mimochodem otevřel svou vlastní koučovací školu).

Důležitost emoční inteligence na pracovišti a existence spojení mezi emocionální vyspělostí vedoucích pracovníků a finanční výkonností již byla doložena. V článku autoři (Goleman a kol., 2001) tuto základnu rozšiřují o výsledky dalších let výzkumu. Tvrdí, že nálada lídra a jeho doprovodné chování mají enormní vliv na výkonnost. Nálady jsou doslova nakažlivé. Mrzutý a nemilosrdný šéf vytváří toxickou organizaci negativních lidí, kteří nedosahují výsledků. Povzbuzující a inspirativní lídr pomáhá na svět lidem, pro které je každá výzva překonatelná. Konečným článkem v řetězci je výkonnost ve finanční perspektivě – zisk a/nebo ztráta.

Od propagátora emoční inteligence nepřekvapí, že za prvořadý úkol vrcholových manažerů považuje emoční lídrovství. Jinými slovy, východiskem pro vedení je nejprve se zabývat dopadem svých nálad a chování. Pak je možné stanovovat strategie, rozpočty, najímat zaměstnance apod.

Aby tomu tak bylo, uvádějí autoři pětistupňový proces sebereflexe a plánování. Vedoucí pracovníci by se měli ptát:

  • Kým chci být?
  • Kdo jsem teď?
  • Jak se odtud dostanu?
  • Jak mohu provést změnu?
  • Kdo mi může pomoci?

Já si myslím, že se to týká nás všech. Práce na odpovědích a v tomto procesu pomůže (osobním) lídrům určit, jak jejich emocionální vedení řídí nálady a činy jejich organizací, a jak odpovídajícím způsobem přizpůsobit své chování. Emoční vedení je jiskra, která zapálí výkonnost organizace.

Srovnejte výše uvedené s přístupem GROW nebo s tím, že Goleman zde nezačíná ani s „Proč…?“, ani s „Co…?“

Literatura

  • GOLEMAN, Daniel, BOYATZIS, Richard, McKEE, Annie. Primal Leadership: The Hidden Driver of Great Performance. Harvard Business Review, 2001, 79(11), 42-51.

Užitečná příručka ZDARMA

Řízení sebe sama – Otázky, otázky a otázky

Nuže… Myšlenek a tipů padla pěkná řádka. V odrážkách celého článku najdete spoustu otázek k zamyšlení, sebereflexi a zapsání na papír. Řízení sebe sama vychází z vhledu a poznání sebe sama. To je proces, nikoliv projekt s termínem dosažení/splnění. Internet je plný tipů rad, doporučení a návrhů, jak lépe, efektivněji, rychleji, jednoduše… zvládnout sebe sama a řadu dalších věcí (hubnutí, bohatnutí, vztahy…). Cesty hledání, (znovu)objevování a nalézání jsou rozmanité. Možná u některých ani nevíme, že k nim třeba přispěl svým výzkumem a bádáním některý z autorů „desatera“ o řízení sebe sama z Harvardu.

Pokud byste měli sdílet (což uvítám v komentářích) jednu radu, která vám v řízení sebe sama přinesla efekt a užitek, jaká rada (tip) by to byla?

Přeji vám příjemný čas se sebereflexí a úspěch v řízení sebe sama.

Literatura

  • HBR’s 10 Must Reads on Managing Yourself. Boston: Harvard Business School Publishing, 2010. 208 s. ISBN 978-1-4221-5799-2.

K řízení sebe sama přispěje tato jednoduchá pomůcka

Získejte jednoduchou pomůcku pro dosažení svých cílů!

Stanovte – Rozeberte – Proveďte – Vyhodnoťte

Udělejte si jasno!

Kontaktuje mě

9 + 14 =

Slova moudrých

„Dělat více věcí rychleji, není náhražkou toho, dělat správné věci.“

(Stephen R. Covey)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma sebepoznání zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Vypracování vize a strategie podle APQC

Vypracování vize a strategie podle APQC

Vize a strategie jsou témata, které v článcích často zmiňuji. O Rámci pro klasifikaci procesů z projektové dílny APQC (American Productivity and Quality Center) jsem psal například v článku zde.

Dnes bych vám rád  procesní model a Rámec pro klasifikaci procesů představil v ukázce členění první, výchozí a důležité oblasti – formování vize a tvorby strategie (procesní kategorie 1.0).

Původní příspěvek byl určen pro lektorský blog a (mé) studenty MBA. Nemám tam ovšem formátování blogu pod kontrolou a místo číselného třídění, které v modelu hraje důležitou roli, se v článku a členění procesů objevily pouze odrážky.

Tady je „desetinné členění“ jak má být.

Koncem prázdnin se těšte na vydání procesního rámce APQC (neoficiálně) v češtině, formou e-booku. (Aktualizace 30.8.2019 – už je tady!

 

Článek se poprvé objevil na mém „školním blogu“ pro podporu studentů MBA, ale nepovedlo se formátování. Vypracování vize a strategie je proces jako každý jiný. Nebo ne? Každopádně pro APQC (i pro mě) je východiskem organizačních a podnikových procesů a činností. A v mnohém také pro osobní život. Od dětských krůčků Rámce pro klasifikaci procesů v APQC na sklonku minulého tisíciletí sleduji jako fanoušek i profesionál jeho vývoj. Vždy jsem měl chuť sdílet tento otevřený standard pro procesy v češtině pro ty, kteří se s angličtinou příliš nekamarádí. Tuto chuť jsem se konečně rozhodl přetavit v čin. 

Stáhněte si e-book k procesům!

Rámec APQC pro klasifikaci procesů (PCF) - e-book

APQC – Rámec pro klasifikaci procesů

Rámec APQC pro klasifikaci procesů (PCF – Process Classification Framework) je seriózní a užitečný, v mnohém „návod“, zdaleka nejen pro „americké reálie“.

Rámec je postaven na procesním modelu, který znázorňuje obrázek 1. Obsahuje celkem 13 (procesních) kategorií, představujících nejvyšší úroveň podle níž lze členit procesy v organizaci.

  1. Vypracování vize a strategie – (kategorie je popsána v článku zde)
  2. Vývíjení a řízení produktů a služeb
  3. Uvádění na trh a prodej produktů a služeb
  4. Dodávání fyzických produktů
  5. Poskytování služeb
  6. Řízení služeb pro zákazníky
  7. Rozvíjení a řízení lidského kapitálu
  8. Řízení informačních technologií
  9. Řízení finančních zdrojů
  10. Získávání, budování a řízení aktiv
  11. Řízení podnikových rizik, shody, nápravných opatření a odolnosti
  12. Řízení vnějších vztahů
  13. Rozvoj a řízení podnikatelských způsobilostí

Každá procesní kategorie a hierarchie uvnitř této kategorie je odlišena a určena „desetinným tříděním“. Jde celkem o 5 úrovní, přičemž činnosti a úkoly nemusí být samotným procesním rámcem APQC „předepsány“

  • Úroveň 1 – Kategorie procesů (např. 1.0)
    • Úroveň 2 – Procesní skupina (např. 1.1)
      • Úroveň 3 – Proces (např. 1.1.2)
        • Úroveň 4 – Aktivita/činnost (např. 1.1.2.1)
          • Úroveň 5 – Úkol (např. 1.1.2.1.1)

Proč vymýšlet vymyšlené, navíc je-li to smysluplné. Nechte se inspirovat modelem a procesními kategoriemi i procesy

Jako příklad uvádím rozepsanou hierarchii úplně první kategorie procesů z rámce APQC. Tou je (ne nadarmo) „Vypracování vize a strategie“ (procesní kategorie 1.0). Posloupnost v hierarchii definuje konkrétní činnosti – přiřaditelné, proveditelné, s možností je delegovat. Rozpad (dekompozice) na úkoly je „jedinou starostí“, kterou potřebujete zvládnout.

Postup utvoření vize a strategie je na světě. Zbývá se jí řídit a naplnit obsahovou stránku. Důvodů je celá řada. (Samozřejmě, že to tak jednoduché a mechanické není.)

Tady je kompletní rozpis podle PCF verze 7.2.0, pro procesní kategorii 1.0 – Vypracování vize a strategie.

1.1 Definování podnikatelského konceptu a dlouhodobé vize

1.1 Definování podnikatelského konceptu a dlouhodobé vize (= procesní skupina)

1.1.1 Posouzení vnějšího prostředí (= proces)

1.1.1.1 – Identifikovat konkurenci (= činnosti v rámci procesu)

1.1.1.2 – Analyzovat a zhodnotit konkurenci

1.1.1.3 – Identifikovat ekonomické trendy

1.1.1.4 – Identifikovat politické a regulační otázky a problémy

1.1.1.5 – Zhodnotit nové technologické inovace

1.1.1.6 – Analyzovat demografii

1.1.1.7 – Identifikovat společenské a kulturní změny

1.1.1.8 – Identifikovat ekologické záležitosti

1.1.1.9 – Identifikovat záležitosti duševního vlastnictví

1.1.1.10 – Zhodnotit možnosti akvizice duševního vlastnictví

1.1.2 Průzkum trhu a určení požadavků a přání zákazníků

1.1.2.1 – Provést kvalitativní/kvantitativní výzkum a posouzení

1.1.2.2 – Podchytit potřeby a přání zákazníků

1.1.2.3 – Posoudit zákaznické potřeby a přání

1.1.3 Posouzení vnitřního prostředí

1.1.3.1 – Analyzovat charakteristiky organizace

1.1.3.2 – Analyzovat interní operace

1.1.3.3 – Vytvořit základnu současných procesů

1.1.3.4 – Analyzovat systémy a technologii

1.1.3.5 – Analyzovat finanční zdraví

1.1.3.6 – Identifikovat klíčové způsobilosti

1.1.4 Stanovení strategické vize

1.1.4.1 – Definovat strategickou vizi

1.1.4.2 – Vyladit zainteresované strany kolem strategické vize

1.1.4.3 – Komunikovat strategickou vizi zainteresovaným stranám

1.1.5 Řízení příležitostí pro restrukturalizaci organizace

1.1.5.1 – Identifikovat příležitosti pro restrukturalizaci

1.1.5.2 – Provést due-diligence

1.1.5.3 – Analyzovat možnosti pro dohodu (deal – akvizice, fůze…)

Proces je tok práce nebo činností. V procesech se transformují vstupy a zdroje na výstupy, které zhodnocuje zákazník procesu. Každá organizace (podnik, firma…) je v podstatě organizovaná soustava procesů a činností, které na sebe vzájemně navazují, jsou ve vzájemné interakci, probíhají napříč organizačními jednotkami a reagují na různé podněty z vnitřního i vnějšího prostředí. Procesy existují bez ohledu na to, jak dobře jsou řízeny. Procesy existují uvnitř každé organizace i mezi nimi. Vždy dochází k nějakému toku práce a činností od jednoho člověka k druhému. Všichni jsme neustále účastníky nejrůznějších procesů, ať vědomě či nikoliv. Chce-li jakákoliv organizace dosáhnout svých cílů, musí své procesy řídit, aby byly vykonávány pokud možno účinně a účelně. To vede ke snaze procesy nejen řídit, ale také optimalizovat a zlepšovat. 

Obr. 1 – Rámec APQC pro klasifikaci procesů je otevřený a inspirativní model pro práci s procesy.

Zdroj: vlastní zpracování podle American Productivity and Quality Center

1.2 Zpracování podnikatelské strategie

1.2 Zpracování podnikatelské strategie (= procesní skupina)

1.2.1 Zpracování celkového poslání (= proces)

1.2.1.1 – Definovat současné podnikání (= činnosti v rámci procesu)

1.2.1.2 – Formulovat poslání

1.2.1.3 – Komunikovat poslání

1.2.2. Definování a zhodnocení strategických možností k dosažení cílů

1.2.2.1 – Definovat strategické možnosti

1.2.2.2 – Posoudit a analyzovat dopad každé možnosti

1.2.2.3 – Vytvořit B2B strategii

1.2.2.4 – Vytvořit B2C strategii

1.2.2.5 – Vytvořit strategii partnerství/aliance

1.2.2.6 – Vytvořit strategii pro fúzi/odštěpení/akvizici/exit

1.2.2.7 – Vytvořit inovační strategii

1.2.2.8 – Vytvořit strategii udržitelnosti

1.2.2.9 – Vytvořit globální podpůrnou strategii

1.2.2.10 – Vytvořit strategii sdílených služeb

1.2.2.11 – Vytvořit strategii pro „lean“ nebo neustálé zlepšování

1.2.2.12 – Vytvořit inovační strategii a rámec

1.2.3 Výběr dlouhodobé podnikatelské strategie

(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)

1.2.4 Koordinace a sladění funkčních a procesních strategií

(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)

1.2.5 Vytvoření organizačního návrhu (organizační struktury)

1.2.5.1 – Posoudit hloubku a šířku organizační struktury

1.2.5.2 – Zmapovat specifické role a provést analýzu přidané hodnoty

1.2.5.3 – Vytvořit diagramy činností pro jednotlivé role pro posouzení toho, co nevykonávat

1.2.5.4 – Provést workshopy k organizačnímu redesignu

1.2.5.5 – Navrhnout vztahy mezi organizačními jednotkami

1.2.5.6 – Provést analýzu rolí a navrhnout diagramy aktivit pro klíčové procesy

1.2.5.7 – Posoudit organizační dopady proveditelných alternativ

1.2.5.8 – Přejít na novou organizaci

1.2.6 Vytvoření a stanovení organizačních cílů

1.2.6.1 – Identifikovat organizační cíle

1.2.6.2 – Ustanovit základní měřítka

1.2.6.3 – Monitorovat výkonnost ve vztahu k cílům

1.2.7 Formulace strategií podnikatelských jednotek (SBU)

1.2.7.1 – Analyzovat strategie podnikatelských jednotek

1.2.7.2 – Identifikovat klíčovou způsobilost pro každou podnikatelskou jednotku

1.2.7.3 – Doladit strategie podnikatelských jednotek pro podporu firemní strategie

1.2.8 Vypracování strategie zákaznické zkušenosti

1.2.8.1 – Posoudit zákaznickou zkušenost

1.2.8.2 – Navrhnout zkušenost zákazníka

1.2.8.3 – Navrhnout podpůrnou strukturu pro zákaznickou zkušenost

1.2.8.4 – Vytvořit cestovní mapu pro zkušenost zákazníka k rozvinutí a implementaci definovaných schopností

1.2.9 Komunikace strategií dovnitř i navenek

(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)

 

1.3 Provádění a měření strategických iniciativ

1.3 Provádění a měření strategických iniciativ (= procesní skupina)

1.3.1 Rozpracování strategických iniciativ (= proces)

1.3.1.1 – Identifikovat strategické priority (= činnosti v rámci procesu)

1.3.1.2 – Rozpracovat strategické iniciativy založené na obchodní/zákaznické hodnotě

1.3.1.3 – Přezkoumat se zainteresovanými stranami

1.3.2 Hodnocení strategických iniciativ

1.4.2.1 – Určit obchodní hodnotu pro každou strategickou prioritu

1.4.2.2 – Určit zákaznickou hodnotu pro každou strategickou prioritu

1.3.3 Výběr strategických iniciativ

1.3.3.1 – Stanovit priority strategických iniciativ

1.3.3.2 – Komunikovat strategické iniciativy podnikatelským jednotkám a zainteresovaným stranám

1.3.4 Ustanovení měřítek nejvyšší úrovně

1.3.4.1 – Identifikovat hybné síly tvorby obchodní hodnoty

1.3.4.2 – Ustanovit základnu hybných sil obchodní hodnoty

1.4.4.3 – Monitorovat výkonnost ve vztahu k základně

1.3.5 Provádění strategických iniciativ

(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)

Obr. 2 – (Digitální) hodnotový řetězec rovněž naznačuje některé „procesní kategorie“.

Zdroj: adaptováno podle prací Michaela Portera

1.4 Vytvoření a udržování podnikatelských modelů

1.4 Vytvoření a udržování podnikatelských modelů (= procesní skupina)

1.4.1 Vytvoření podnikatelských modelů

1.4.1.1 – Shromáždit informace o podnikatelských modelech

1.4.1.2 – Zajistit vhodné posouzení

1.4.1.3 – Identifikovat body integrace s existujícími modely

1.4.1.4 – Osvojit si podnikatelský model

1.4.2 Udržování podnikatelských modelů

1.4.2.1 – Ustavit parametry údržby podnikatelského modelu

1.4.2.2 – Akceptovat zpětnou vazbu parametrů podnikatelského modelu

1.4.2.3 – Stanovit priority a řídit vstupující zpětnou vazbu

1.4.2.4 – Aktualizovat existující modely

1.4.3 Utvoření struktury řízení a dohledu nad podnikatelskými modely

(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)

 

Rámec pro klasifikace procesů česky

Získejte Rámec APQC pro klasifikaci procesů v češtině!

PROCESY SYSTEMATICKY A EFEKTIVNĚ

Užitečná příručka ZDARMA

Born in 1992

APQC vytváří, aktualizuje a upravuje Rámec pro klasifikaci procesů postupně od roku 1992. Ve své nejjednodušší podobě je „Rámec“ seznamem, který organizace používají k definování pracovních procesů komplexně a bez zbytečnosti.

Organizace využívají procesní rámec např.:

  • K definování procesů v organizaci.
  • Ke standardizaci definic a pojmů spojených s procesy.
  • K internímu benchmarkingu, stejně jako k benchmarkingu s dalšími organizacemi.
  • K diskusím o výkonnosti organizace/podniku s použitím jednotné terminologie, napříč organizačními jednotkami a útvary.
  • K uspořádání znalostí a jejich obsahu v organizacích.

Z mé konzultační zkušenosti mohu říct, že výborným způsobem doplňuje a funguje s koncepty jako Balanced Scorecard, EFQM Excellence Model, hodnotový řetězec (obr. 2) apod. Vhodným způsobem jej lze využít i při práci s podnikatelskými (byznys) modely typu „plátna“ (Business Model Canvas). Týká se to jak utváření vize a strategie, tak i dalších procesů zmíněných v modelu APQC.

Protože ne vždy a všude se setkávám s lidmi (v manažerských pozicích), kteří zvládají angličtinu, připravil jsem v návaznosti na tento článek brožuru formou e-booku, která popisuje kompletní model a Rámec pro klasifikaci procesů APQC. Anglickou verzi univerzálního rámce pro procesy si můžete stáhnout zde, česká verze bude k dispozici 31.8.2019. Stáhnete-li si do té doby anglickou verzi z této stránky, českou verzi vám pošlu, ihned po jejím zveřejnění.

Na závěr několik otázek do diskuse v komentářích pod článkem nebo na Facebooku.

  • Jaký je váš názor na důležitost a užitečnost procesů a porozumění procesům v osobním a/nebo organizačním životě?
  • Jaký rámec pro členění procesů používáte?
  • V čem podle vás spočívá největší úskalí procesního přístupu?
  • Jaký proces pro utváření strategie používáte?
  • Který z procesů v článku vás inspiroval k zavedení?

Kontaktuje mě

13 + 8 =

Slova moudrých

„Dobří lídři vytvářejí vizi, vyjadřují vizi, jsou vášnivými vlastníky vize a neúnavně usilují o to, aby byla vize naplněna.“

(Jack Welch)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modely a nástroje zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Začněte s CO

Začněte s CO

Čím začít tento článek? Tím o čem bude? (Začněte s CO.) Nebo tím, proč jej píšu? (Začněte s PROČ.) Co z něj získáte vy? Proč byste si jej měli přečíst?

Bude o otázkách a jejich „pořadí“. Bude o možnostech hledání a objevování. Píšu jej, protože nejsem příznivec přílišného zjednodušování (proto věci někdy jednoduše komplikuji nebo komplikovaně zjednodušuji). Přečtěte si jej proto, abyste mohli polemizovat, zpřesnit svůj názor, malinko se poznat (uvnitř je krátký testík i odkaz na jeden podstatný test či úvahu). Z článku získáte, když se sami zamyslíte nad svými otázkami tvořícími nejen „trojčlenku“ zmíněnou ve sloupci vpravo. Zamyšlení nad otázkami by nemělo zůstat bez odpovědi. O své se můžete podělit např. ve svém deníku, pokud si nějaký vedete. Uvítám samozřejmě i vaše komentáře a názory. A nezapomeňte si stáhnout malý tahák, který doplní ten pro SMARTizaci vašich cílů.

Tak začněte…

V tomto příspěvku jsem si k parafrázi půjčil český název první knihy Simona Sineka. Na jedné straně mě fascinuje živobytí s jedno jednoduchou myšlenkou, na druhé straně už vím, že toho nejsem schopen. Není to v mém PROČ, je to v mém CO. Když jsem s tímto článkem začal koketovat, napadaly mě další souvislosti s nimiž se setkávám a vznikly z toho náměty a propojení souvislostí, které se objeví ve třech dalších článcích. A ani to asi nebude vše. Nahlížení do dveří, které otevírají úvahu nad „trojčlenkou“ CO, PROČ a JAK je totiž velice pestré. Kdybych pokračoval v parafrázi dalšího Sinekova titulu, tak i „Objevte své CO“ by pravděpodobně vydalo na knihu.

Otázky jako z akčního plánu

CO?

PROČ?

Jak?

Kdo?

Kdy?

Kde?

Kolik?…

…Otázky, které nás orientují (i dezorientují) v našem světě a životech. Pro každého mají různou váhu a pořadí důležitosti. Nelze vyhnout. Otázky jsou jednoduché, odpovědi na ně bývají leckdy obtížné a/nebo složité.

Vyhýbat se odpovědím na tyto otázky, odkládat je nebo před nimi utíkat je krátkozraké. Krátkozraké jsou i falešné odpovědi. Trýznivá je odpověď „nevím(e)“. Dává nám však vodítko. Vybízí ke zvídavosti a hledání.

Odpovědi na takové otázky nám poskytují vhled do situací v minulosti i přípravu pro budoucnost. Mají analytický i preventivní účinek. Hodí se pro strategické uvažování, hodnocení úspěchu i pro řešení problémů a nezdarů, když se naše strategie selže, není účinná nebo se zhroutí.

Jistě znáte podobenství o broušení pily a výmluvu, že někteří musí kácet stromy a tedy „nemají čas“ si pilu nabrousit. Zmíněné otázky ovšem patří do arzenálu „ostřících pomůcek“ pro naše pily.

Díky své práci mám mnoho příležitostí pomáhat s využíváním příležitostí a cest ke zlepšení i hledáním řešení a východisek problémů, jak při spolupráci s jednotlivci (koučování), tak s týmy v organizacích (konzultace, workshopy, tréninky, semináře ve firmách apod.).

Otázky v koučování nejsou ničím novým. Spoluvytváří podstatu koučování, které má svou metodiku a proces. Stejně tak existují rozličné metodiky, nástroje a „techniky“ pro řešení problémů, odhalování jejich příčin a hledání cest, jak z nich ven. Otázky podobného typu pak přijdou vhod, protože na počátku „cesty k problémům“ zůstaly přehlédnuty, nebyla jim věnována patřičná pozornost apod.

Nejvíce vášní a diskusí budí výchozí otázky typu CO a PROČ. Nutí k zamyšlení, a to je dobře. O zamyšlení a přemýšlení „druhé strany“ při koučování a v konzultační práci jde. Návody a inspiracemi, odpovídajícími na otázku JAK, jsme často doslova zahlceni (knihy, Internet, sociální sítě, webináře…). Proto jsem tuto disciplínu již dříve nazval (s nádechem ironie) „jaknatologií“.

„CO…?“ a „PROČ…?“ Jsou daleko intimnější. Ve vztahu k našim osobním životům a osobním strategiím je to pochopitelné. Ve firmách se však utajování odpovědí na otázky typu CO a PROČ obvykle nevyplácí.

Začněte s CO (děláme to nevědomě)

Populární kniha Začněte s proč, kterou před 10 lety napsal Simon Sinek, svým názvem nabádá a upozorňuje na důležitost odpovědi na zvídavé otázky typu „Proč…?“ Jako červená nit se příběhem knihy line například následující teze:

Lidé nekupují CO děláte, ale PROČ to děláte.

Myšlenka „začněte s proč“ se zdá být pochopitelná, ale nejsem s ní v některých ohledech úplně zajedno. Příliš zjednodušuje.

Simon Sinek předpokládá, že už znáte odpověď, inspiraci nebo předpoklad jako odpověď na otázku CO.

  • PROČ děláte to, CO děláte nebo chcete dělat (prožít…)?
  • PROČ se chystáte udělat to, CO je vašim záměrem?
  • PROČ by měl být prioritou cíl (= Co), který jste si zvolili…?

Hledáte motiv, význam, smysl, důvod, což je zásadní. PROČ je převlečené vyjádření toho „JAKÝ je důvod/smysl…?“. Nemáte-li však odpověď na otázku CO (cíl, záměr… – „začněte s CO“), není třeba se zamýšlet nad otázku PROČ. K zamyšlení prostě musíte mít vždy nějaký předmět, podnět, nějaké své CO (tedy konkrétní „to“ či „ono“, „tu“ či „onu“, „toho“ či „onoho“. Teprve poté se otázka PROČ a odpověď na ni stane důležitou. Dostane kontext, protože má vztahový rámec.

Zkuste zastavit na ulici kolemjdoucí, pozdravit a zeptat se (začít s) „Proč?“ Pravděpodobná odpověď bude: „Nerozumím vám, proč CO?“ Bez vztahového rámce je PROČ nesrozumitelné.

Obdobně to platí i o (vědeckém) výzkumu, který je založen na hledání odpovědí a vytváření hypotéz odpovídajících na otázku PROČ, spolu s hledáním JAK.

Jablka padala ze stromů celé věky. Byl to jev (= CO) s jasným průběhem (= JAK), který byl považován za samozřejmý. Ale byl to až Isaac Newton, který se důsledně a vědecky zamyslel nad tím PROČ se tak děje. V tom je nesporná a nenahraditelná důležitost tohoto záludného slova.

Za mých studií koloval takový vtípek o tom, jak profesor fyziky vyhazoval studenty poté, co jim položil jednoduchou, ale záludnou otázku: „PROČ jste přišel/přišla na zkoušku?“ Od studentů padala spousta vzletných odpovědí o studiu, budoucím povolání, pomoci světu, vynálezech a inovacích apod. Nikdo z takových studentů neuspěl. Uspěl až student, který měl jednoduchou odpověď: „Protože existuje tření.“

Obr. 1 – CO dělá? PROČ to dělá? Zkuste malý test níže.

Zdroj: Pixabay

Co je podstatnější pro vás?

Vallacher a Vegner (1989) zkoumali sklony k impulzivní nebo plánované akci a vedli v tom řadu výzkumných experimentů. Ve svém článku prezentují formy identifikace chování s celkem 25 příklady. Také tam se skrývá malá nápověda k tendenci „začněte s CO“ nebo „začněte s PROČ“.

Mám pro vás malou ochutnávku. Odpovězte na následujících 10 otázek, podle toho, jak vnímáte jednotlivé níže popsané činnosti. Zvolené odpovědi (a. nebo b.) si zapište na papír. Buďte v klidu, odpovědi nejsou správné nebo špatné.

  1. Vytvářet seznam znamená…
    1. …organizovat věci.
    2. …zapisovat položky.
  1. Číst znamená
    1. …sledovat vytištěné řádky.
    2. …získávat znalosti.
  1. Sbírat jablka znamená
    1. …získávat něco k jídlu.
    2. …trhat jablka z větví.
  1. Uklízet dům znamená
    1. …ukazovat svou čistotnost.
    2. …vysávat podlahu.
  1. Péče o pokojové rostliny znamená…
    1. …zalévat rostliny.
    2. …dělat pokoj pěknějším.
  1. Dělat test znamená…
    1. …odpovídat na otázky.
    2. …ukazovat své znalosti.
  1. Jíst znamená…
    1. …přijímat výživu.
    2. …žvýkat a polykat.
  1. Vyplňovat osobnostní test znamená…
    1. …odpovídat na otázky.
    2. …odhalovat to, kým jste.
  1. Odolávat pokušení znamená…
    1. …říkat „ne“.
    2. …ukazovat svou morální odvahu.
  1. Hovořit s dítětem znamená…
    1. …něco dítě učit.
    2. …volit jednoduchá slova.

Hotovo?

Nyní své zapsané odpovědi obodujte podle následujícího klíče, a pak získané body sečtěte

  • 1a = 1 bod
  • 1b = 0 bodů
  • 2a = 0 bodů
  • 2b = 1 bod
  • 3a = 1 bod
  • 3b = 0 bodů
  • 4a = 1 bod
  • 4b = 0 bodů
  • 5a = 0 bodů
  • 5b = 1 bod
  • 6a = 0 bodů
  • 6b = 1 bod
  • 7a = 1 bod
  • 7b = 0 bodů
  • 8a = 0 bodů
  • 8b = 1 bod
  • 9a = 0 bodů
  • 9b = 1 bod
  • 10a = 1 bod
  • 10b = 0 bodů

Pokud jste dosáhli víc než 6 bodů, je pravděpodobné, že patříte k lidem, kteří o svém chování a jednání přemýšlí spíše v abstraktních pojmech a zvažujete PROČ děláte, co děláte a jednáte tak, jak jednáte.

Pokud vám vyšlo 5 a méně bodů, zřejmě jste člověkem, který o svém chování a jednání přemýšlí v konkrétních pojmech a svá chování vnímáte a hodnotíte podle toho CO děláte.

  • Jaká je vaše pravděpodobná převažující orientace?
  • Jaké má přínosy?
  • jaká jsou její omezení?

I zde vidíte, že CO a PROČ jsou nerozlučná dvojčata, každé s jinými brýlemi.

Takže… CO nebo PROČ?

Psycholožka Heidi Grant Halvorson ve své knize Succeed (2012) připomíná, že při získávání zkušeností a činnostech, které jsou pro nás jednodušší, tyto vnímáme abstraktněji a přemýšlíme o jejich účelu (PROČ). To nám poskytuje více jistoty v tom, kdo jsme a co chceme. Koresponduje to s dotazníkem, který jste si právě prošli.

Pro podniky by to mohlo znamenat, že čím rutinnější práci zaměstnanci provádí, tím je důležitější, aby znali její kontext a PROČ.

Potřebujeme-li udělat něco složitého, vyplatí se soustředit se na to, CO právě vykonáváte nebo CO je třeba zvládnout.

Jsem zastánce situačních přístupů. Proto je nejlepším řešením „přepínat“ mezi CO a PROČ podle situace a úkolu, který plníte či podle toho co děláte. Z tohoto pohledu můžete obohatit situační přístup k vedení lidí. Začněte s Co nebo začněte s PROČ podle zhodnocení situace.

K doplnění ještě připomenu roli „nastavení mysli“ (přehled najdete na obrázku zkraje článku zde). Autorka stejnojmenné knihy (Dweck, 2017), psycholožka Carol Dweck, napsala totiž pro Heidi G. Halvorson v knize Succeed předmluvu.

Člověk s fixním nastavením mysli vnímá neúspěch, selhání či problém jako limit svých schopností. Otázkou je, zda to znamená, že je více orientován na CO.

Člověk s růstovým nastavením mysli naopak vnímá problém a neúspěch jako příležitost k růstu. Tady je otázkou, zda má silnější sklon orientovat se spíše na PROČ.

Jak se ještě můžete v pomyslné „trojčlence“ CO, PROČ a JAK zorientovat? O hledání rovnováhy v tomto směru se dozvíte příště, v článku kde vám nabídnu svůj pohled a model.

Obr. 2 – Koncept hodnoty a kontext přesvědčení.

Zdroj: vlastní zpracování podle Vallacher a Wegner (1989).

Na scénu přichází…

Vpusťme na závěr do naší myšlenkové arény ještě jeden faktor a úhel pohledu. objevil jsem jej při procházení svých poznámek z tréninku konzultantů CTT (Cultural Transformation Tool), pořádaného Values Centre britského psychologa Richarda Barretta, kterého jsem se zúčastnil v Haagu už roku 2012. (PROČ ten čas tak rychle letí?)

Pokud „začněte s PROČ“ poskytuje kontext, pak „začněte s CO“ poskytuje koncept. Otázkou v tuto chvíli není „CO chci…?“ nebo „CO dělám?“, ale „CO je důležité?“

Z pohledu strategického řízení a toho, čemu říkám „ideologie“ (= vize, poslání, hodnoty, etika) narážím a chci zdůraznit klíčový prvek – hodnoty! Je to rozhodovací prvek (vědomý i nevědomý) pro volbu a zdůvodnění účelu a smyslu (= PROČ). Mrkněte na obrázek č. 2. Je to důvod pro radu „Začněte s CO!“

Odpověď na otázku „CO je důležité?“ vám poskytne koncept, výchozí nástin pro situaci, záměr nebo událost.

Odpověď na otázku „PROČ je to důležité?“ (jako spojitá nádoba) vám pomůže odhalit kontext, souvislosti na základě jejich významu (konceptu hodnot). Zrcadlit se v tom bude vaše víra a přesvědčení.

Aby trojčlenka byla úplná, odpověď na otázku „JAK…?“ nepojímejte „jaknatologicky“ ve smyslu „JAK to uděláme/ provedeme?“ Zamyslete se spíše nad dopady do chování – „JAK se to projeví v každodenním životě?“ To je důležité z pohledu vnímání a „plánování“ dopadů (proto jde v důsledcích o formu „organizační kultury“.

  • JAKJak to uděláme? Jak to budeme dělat? (Jaké použijeme/zavedeme postupy, standardy, rutiny a návyky?). „Jaknatologické“ řešení.
  • JAK2 Jak se to projeví v běžném životě (= každodenní kultuře)? První dopad je v pojetí JAK to děláte, druhý JAK se to, co, proč a jak děláte, projeví v kulturním (mikro)prostředí.

Jste-li příznivci firmy Apple a Steva Jobse, přečtěte si Sinekovu knihu, Jobsovy životopisy (osobně mám rád ten od Waltera Isaacsona) a třeba koukněte na filmy o Jobsovi a dalších z Apple. Snažte se vypozorovat spojnice mezi prvky „trojčlenky“, o které jsem se teď zmínil. Jaké byly Jobsovy hodnoty? CO pro něj bylo důležité? Jak to ovlivňovalo jeho PROČ? Jaké byly hodnoty a PROČ jeho přítele Johna Sculleyho, který také Apple řídil. Jaká asi byla „trojčlenka“ Steva Wozniaka, toho „Woze“, který Apple spoluzakládal? Jaké konflikty v CO a PROČ u Apple nastávaly?…

Hlavně však tuto trojčlenku pozorujte, řešte a experimentujte s ní tam, kde máte dění pod kontrolou – ve svém životě, rodině, ve firmě. Vyzkoušejte „pyramidální přístup“ (obr. 3).

Obr. 3 – Diltsova pyramida logických úrovní ve vztahu k CO a PROČ.

Zdroj: vlastní zpracování podle Roberta Diltse.

Pokud sledujete můj blog, víte, že rád doporučuji Diltsovu pyramidu logických úrovní (obr. 3). Když se na ni podíváte, koncept hodnot je na vyšší úrovni než kontext přesvědčení. Také cestu od víry a přesvědčení k chování dláždí DIltsova pyramida. Chování a prostředí jsou konečnými (chtěnými nebo nechtěnými) důsledky, kráčíte-li po pyramidě cestou shora dolů. Touto cestou nejprve narazíte na hodnoty (CO).

  • CO je pro vás důležité? O jaké hodnoty se opíráte (celkově nebo v jednotlivých rolích)? Začněte s CO!
  • Jaká přesvědčení z těchto hodnot pramení? PROČ je důležité to, co se učíte, CO děláte, jak se chováte a jak to děláte? (Když to nevyhovuje, co byste chtěli změnit?)
  • Co se na základě svých přesvědčení učíte jaké znalosti a dovednosti získáváte? (Když to nevyhovuje, co byste chtěli změnit? …protože jste přesvědčeni, že to má smysl a je to užitečné.)
  • Jak se znalosti a dovednosti promítají do chování? Co děláte, jak se chováte a jednáte díky svým dovednostem a znalostem? (Když to nevyhovuje, co byste chtěli změnit?)
  • Jaké prostředí (spolu)vytváří vaše chování, jednání, to, že děláte věci tak, jak je děláte? (Když to nevyhovuje, co byste chtěli změnit?)

Prostředí a chování si tedy můžete vysnít a naplánovat si cestu k němu. Měnit a ověřovat budete parametry směrem nahoru po Diltsově pyramidě. Touto cestou nejprve narazíte na přesvědčení a víru (PROČ).

  • Jaké chování je žádoucí, abyste vytvořili žádoucí prostředí.
  • Jaké znalosti a dovednosti potřebujete uplatňovat, abyste se chovali žádoucím způsobem?
  • Jaká přesvědčení podporují to, abyste se učili znalostem a dovednostem, které podpoří žádoucí chování? Jaká přesvědčení vás v tom omezují? PROČ jsou tyto znalosti a dovednost důležité? PROČ byste si je měli osvojit? (V čem bude spočívat jejich smysl a dopad?)
  • Jaké hodnoty formují naše přesvědčení (včetně těch omezujících)? Jaké hodnoty jsou pro změnu žádoucí. CO je důležité? Z jakých hodnot vyvěrá vaše přesvědčení?

Aplikovat můžete v osobním i manažerském životě. Záleží jakou míru všímavého vedení sebe sama nebo druhých chcete nastartovat. 

VYŘEŠTE "TROJČLENKU" SVÝCH CÍLŮ!

Získejte jednoduchou pomůcku pro dosažení svých cílů!

Stanovte – Rozeberte – Proveďte – Vyhodnoťte

Začněte…!

Užitečná příručka ZDARMA

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Neizolovat, neoddělovat… vyvažovat!

Ten, kdo má rád jednoduché zkratky, ten se do těchto míst pravděpodobně ani nedočetl. (Zastánci poučky „hlavně nenuťte čtenáře a návštěvníka webu přemýšlet“ nebudou mou cílovou skupinou.)

„Začněte s CO“ je v posledně zmíněném úhlu pohledu „soubojem“ hodnot.

„Začněte s PROČ“ je perspektiva „souboje“ přesvědčení a víry.

Obojí v sobě nese punc omezení (omezující přesvědčení) i punc falešnosti a autenticity (falešné/vnucené hodnoty vers. autentické hodnoty).

Kontext a smysl v něm nalezený vám pomůže s motivací na osobní i organizační úrovni. Abstraktnější PROČ u strategií a jejich řízení odhalí souvislosti. Ty si poskládáte do svého obrazu na základě konkrétních osobních nebo organizačních hodnot (CO je důležité) a odvinete z této kombinace rozhodnutí CO (budeme/chceme) dělat.

Snad si to lze představit jako sendvič. Na vybranou spodní část housky (CO – hodnoty) naservírujete ingredience (PROČ – smysl podle chuti a přesvědčení) a nakonec ukryjete pod druhou housku (CO – akce). Jak se do takového sendviče pustíte, je na vás.

Na závěr zamyšlení pro sdílení v komentářích. Díky za ně.

  • Proč?
  • Máte své CO v osobním životě? O jaké PROČ se opírá?
  • Kdo určuje vaše CO v pracovním životě? Jaké PROČ je s tím spojeno?
  • Podle čeho obvykle poznáte, že spolu CO a PROČ „ladí“?

 

Literatura:

  • DWECK, Carol. Nastavení mysli. Nová psychologie úspěchu aneb naučte se využít svůj potenciál. 2. aktualizované vyd. Brno: Jan Melvil, 2017. 320 s. ISBN 978-80-7555-032-3.
  • HALVORSON, Heidi, G. Succeed: How We Can Reach Our Goals. Reprint ed. New York: Plume (Penguin Group), 2012. 304 s. ISBN 978-0-452-29771-5.
  • SINEK, Simon. Začněte s proč. Jak vůdčí osobnosti inspirují k činům. Brno: Jan Melvil Publishing, 2013. 255 s. ISBN 978-80-87270-55-4.
  • SISODIA, Rajendra, SHETH, Jagdish, N., WOLFE, David. Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose. 2. vyd. Uper Saddle River: Pearson FT Press, 2014. 320 s. ISBN 978-0-13-338259-4.
  • VALLACHER, Robin, R., WEGNWR, Daniel, M. Levels of personal agency: Individual variation in action identification. Journal of Personality and Social Psychology, 1989, 57(4), 660-671.

Kontaktuje mě

13 + 1 =

Slova moudrých

„Je lepší zklamat lidi pravdou, než je uklidnit lží.“

(Simon Sinek)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma (sebe)poznání, analýz a vhledu zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Leadership jako alchymie 21. století

Leadership jako alchymie 21. století

Alchymie v podání Oldřicha Lipského byla procesem destilace a výrobou slivovice. Je lídrovství alchymie? V další pětici článků o leadershipu podle Harvard Business Review, se alchymie vyskytuje ve svojí souvislosti. Jako styl vedení a v souvislosti s alchymistickými kelímky k tavení kovu. O slivovici v článcích naštěstí zmínka není. Nicméně tak, jako se alchymie snažily přetavit neušlechtilé kovy ve zlato a nalézt pověstný elixír života, dokáže skvělý lídr vydestilovat to nejlepší z člověka, přetavit jej v angažovaného následovníka (zaměstnance), který pomáhá například firmě vdechnout svěží či nový život.

Svým způsobem bylo alchymií pátrání po účinném způsobu, jak zvládnout změnu nebo podnítit inovace. Říká se „do třetice všeho dobrého“ a „v nejlepším se má přestat“. Dnes končí trojice „dvojpříspěvků“ o  30 článcích, které v první dekádě nového tisíciletí formovaly manažerské myšlení na základě výzkumů a praxe. Další „desatera“ jsou k dispozici. Uvidíme, zda se některé z nich či některé z mnou komentovaných v posledních týdnech, objeví nakonec v českém knižním vydání z vydavatelství Management Press.

Teď se ovšem vraťme k tématu lídrovství a alchymie.

„Jamalalicha? Jamalalicha. Jamalalicha, i paprťála, chánua, chánua, e chánua, e chánu, džalala, džalala-a, a paprťála. Tasparta maznalika zamáz piskurty, jalja, piskurty, patláma, patláma, patláma a… žbrluch!“ Znáte? Vypadá to jako složitá alchymie, vyvolávající i po letech úsměv na rtu.

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Lídrovská alchymie

Co dělá člověka skvělým lídrem? Proč se zdá, že někteří lidé instinktivně vědí, jak inspirovat zaměstnance a vyvolat jejich důvěru, loajalitu a oddanost, zatímco jiní se znovu a znovu brodí bahnem?

Jakým způsobem se („obyčejní“) lídři stávají skvělými lídry, to nemůže vysvětlit žádný jednoduchý vzorec, ani jednoduchá rada. Bennis a Thomas (2002) nabízí jeden z úhlů pohledu. Věří, že kvalita lídrovství má co do činění se způsoby, jak lidé zvládají nepřízeň osudu. Článek, založený na výzkumu autorů naznačuje, že jedním z nejspolehlivějších indikátorů a předpokladů skutečného lídrovství je schopnost učit se i z těch nejnepříznivějších zážitků. Schopnost vytěžit moudrost a poučení z náročných zkušeností nebo selhání vede k tomu, že se úspěšní lídři oddělují od svých vyhořelých kolegů. To je důvod, který proměňuje lídry v autentické vůdce.

Neobyčejného lídra vidí autoři v analogii jako bájného ptáka Fénixe, který povstal z popela protivenství osudu, silnější a odolnější než kdy předtím. Při rozhovorech s více než 40 vedoucími pracovníky z komerčního i veřejného sektoru Bennis a Thomas (2002) zjistili, že všichni – mladí i starší – mají za sebou náročné, často traumatické zkušenosti, které přispěly k jejich proměně a staly se zdrojem jejich charakteristických vůdčích schopností.

Bennis a Thomas (2002) nazvali tyto formující zážitky „kelímky“ (angl. crucibles, dá se přeložit i jako „zkouška ohněm“), podle tavících kelímků, které alchymisté používali při svých pokusech o přetvoření základních kovů ve zlato. Kelímky dotazovaných osob byly milníky, v nichž byli nuceni klást si otázku, kdo jsou a co je pro ně důležité. Tyto zkušenosti je posílily, stali se (sebe)jistějšími a změnili zásadním způsobem svůj cit pro smysl a záměr. Byla to pro ně alchymistická zkouška ohněm.

Článek v HBR prostřednictvím řady příkladů podrobněji prozkoumává představu o kelímcích. Patří mezi ně např.

  • zkušenosti s předsudky nebo zneužíváním,
  • epizody, které se týkají nemoci nebo násilí,

ale také pozitivní výzvy a příležitosti. Vesměs nic, co by člověk v dnešní době sociálních sítí primárně sdílel.

Máte také své kelímky? Co obsahují? Jak vás přetavily „zkoušky ohněm“, kterými jste prošli?

Lídrovské „zkoušky ohněm“ vyžadují, abyste zkoumali vaše zásady a hodnoty, zpochybňovali vaše předpoklady (předsudky) a zdokonalovali váš úsudek. Čelíte-li takovým nepříznivým situacím, máte příležitost vynořit se z nich silnější a jistější. Jak vy sami, tak i váš účel, smysl a poslání. Platí to na osobní i organizační úrovni lídrů. Potvrzují to i zkušenosti koučů, jak mé vlastní, tak i kolegů.

Bennis a Thomas (2002) také zjistili, že velcí lídři mají čtyři základní dovednosti:

  1. Zapojení ostatních do společného a sdíleného smyslu.
  2. Odlišující, přesvědčivý hlas.
  3. Integritu (Celistvost)
  4. Adaptivní schopnost.

Právě „adaptivní schopnost“, v některých situacích až téměř magickou schopnost překonat nepříznivé situace a vyjít z nich silnější než dříve, považují autoři článku za nejdůležitější. Schopnost přizpůsobit se (adaptovat) v žádném případě není chápána jako slabost. Heifetz a Laurie (1997) o tom v jednom z 10 vybraných článků také psali. Komentář najdete v minulém příspěvku, v kapitole Přizpůsobování – práce pro lídry.

Originál článku

  • BENNIS, Warren, G., THOMAS, Robert, J. Crucibles of Leadership. Harvard Business Review, 2002, 80(9), 39-45.

Tady je to „naživo“. Jsou zde i věty „My mu nerozumíme, ale my mu věříme.“ nebo „My ho stejně jednou vyhodíme.“ Představte si, že tyto věty nepronáší císař Rudolf II, ale zaměstnanci. Nebo naopak lídři v organizaci. …

Zdroj: YouTube 

Obr. 1 – Leadership – hierarchie 5 úrovní podle Jima Collinse. Pokora a vůle charakterizují 5. úroveň.

Zdroj: COLLINS, Jim. Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve. Harvard Business Review, 2001, 79(1), 66-76.

Pokora a vůle

Jima Collinse znají čeští čtenáři z překladů jeho knih.

  • Jak vybudovat trvale úspěšnou firmu. Praha: Grada Publishing, 2016. 350 s. ISBN 978-80-247-5638-7.
    • Originál s názvem Built to Last pochází z roku 1994.
  • Jak z dobré firmy udělat skvělou. Praha: Grada, 2008. 297 s. ISBN-978-80-247-2545-1.
    • Originál s názvem Good to Great pochází z roku 2001.

Ve výběru HBR o lídrovství je zastoupen článkem z roku 2001 (= vydání bestselleru Good to Great) o triumfu pokory a vytrvalého odhodlání na vůdcovské 5. úrovni.

Leadership 5. úrovně pochází z výzkumného projektu, který začal v roce 1996. Collins se svým výzkumným týmem se rozhodli najít odpovědět na jednu otázku:

Může se dobrá společnost stát skvělou společností, a pokud ano, jak?

Lídr 5. úrovně stojí na vrcholu hierarchie schopností (obr. 1) a podle Collinsova výzkumu je takový lídr nezbytným předpokladem, aby se dobrá firma mohla proměnit ve skvělou. Odtud pramení název jeho bestselleru Good to Great.

U lídra 5. úrovně se snoubí dva paradoxy – extrémní osobní pokora a intenzivní profesionální vůle. Collins vykresluje přesvědčivý a neiintutivní portrét dovedností a osobnostních rysů potřebných pro efektivní vedení. Identifikuje společné charakteristiky lídrů 5. úrovně:

  • pokora,
  • vůle,
  • vytrvalé (neochvějné) odhodlání a
  • tendence k tomu, aby věřili ostatním, a vinu přisuzovali sami sobě.

Collins (2001) vypráví barvité příběhy o 11 takových lídrech z nedávné historie byznysu. (Článek je jakousi esencí vstupních myšlenek, které byly rozepsány v knize Good to Great.)

Zde je pět úrovní Collinsovy hierarchie (obr. 1).

  • Úroveň 5 – Lídr 5. úrovně (angl. „executive“)
    • Buduje trvalou skvělost pomocí paradoxní směsice osobní pokory a profesionální vůle.
  • Úroveň 4 – Efektivní vůdce
    • Je katalyzátorem závazku a důrazného úsilí o jasnou a přesvědčivou vizi, stimuluje k vyšší výkonnosti.
  • Úroveň 3 – Kompetentní manažer
    • Organizuje lidi a zdroje směrem k účelnému a účinnému uskutečňování předem stanovených cílů.
  • Úroveň 2 – Přispívající člen týmu
    • Přispívá svými individuálními schopnostmi k dosažení cílů týmu, pracuje efektivně s ostatními členy stávajícího týmu.
  • Úroveň 1 – Velmi schopný jedinec
    • Vytváří přínosy prostřednictvím svého talentu, znalostí, dovedností a dobrých pracovních návyků.

V knize Collins použil „matematický vzorec“, který vyjadřuje podstatu jeho článku:

Pokora + vůle = 5. úroveň

Lídři 5. úrovně usměrňují potřeby svého ega v zájmu většího cíle, jímž je budování skvělé společnosti. Jsou neuvěřitelně ambiciózní, ale jejich ambice je upřena především k organizaci, nikoliv k sobě samému.

Určitě sami dokážete posoudit, zda jde o myšlenky poplatné době nebo o něco univerzálního, co po 18 letech od publikování článku v HBR (ne)ztratilo na platnosti či aktuálnosti.

Stejně tak jsou pokora a vůle důležitými přísadami osobního vůdcovství. Není to osobní egoistická ambice upřednostnit sám sebe, ale ambice stát se skvělým (lídrem), použiji-li slova Jima Collinse.

Pro srovnání, na obrázku 2 si prohlédněte hierarchii 5 úrovní z úhlu pohledu Johna Maxwella na leadership. Popisuje „motivy“, proč následovníci jdou za svými lídry.

V rolích konzultanta, kouče nebo lektora se v mnoha případech ocitám v pozici „vrby“, která poslouchá radosti a převážně stesky lidí, napříč hierarchickými úrovněmi. Pokora nebo následování svých „šéfů“ díky tomu, že lidé chtějí, to nejsou většinové případy. V lídrovství je neustále co zlepšovat, jak zpytovat lídrovské svědomí a dobírat se podstatě osobního lídrovství.

Originál článku

  • COLLINS, Jim. Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve. Harvard Business Review, 2001, 79(1), 66-76.

Další literatura:

  • COLLINS, Jim. Jak z dobré firmy udělat skvělou. Praha: Grada, 2008. 297 s. ISBN-978-80-247-2545-1.
  • MAXWELL, C. John. 5 úrovní leadershipu. Prověřené kroky, jak maximalizovat váš potenciál. Praha: Dobrovský, 2012. 361 s. ISBN 978-80-7306-497-6.

Užitečná příručka ZDARMA

Skvělý leadership je alchymie

Vývojoví psychologové vesměs souhlasí s tím, že lídry od sebe neodlišuje ani tak filozofie vedení, osobnost nebo styl vedení. Spíše je to vnitřní „akční logika“ – to, jak dotyčný lídr interpretuje okolí a jak reaguje, je-li napadena či zpochybněna jeho moc a/nebo bezpečnost. Pohříchu podle autorů dalšího článku (Rooke, Torbert, 2005) se poměrně málo lídrů pokouší porozumět této své akční logice. Ještě méně jich zkoumá možnosti, jak svou akční logiku změnit k lepšímu. Ti lídři, kteří projdou cestou osobní reflexe a rozvoje, mohou transformovat nejen své vlastní schopnosti, ale i schopnosti svých organizací.

Autoři čerpají z 25 let konzultačních zkušeností a ze spolupráce s psycholožkou Susanne Cook-Greuterovou. Představují typologii lídrovství založenou na způsobu, jakým manažeři osobně přisuzují smysl světu okolo sebe. Rooke a Torbert (2005) klasifikují lídry do sedmi kategorií akční logiky. Opět se dostáváme k alchymii.

  1. Oportunisté
  2. Diplomaté
  3. Experti
  4. Ten, kdo dosahuje výsledků
  5. Individualisté
  6. Stratégové
  7. Alchymisté

První tři kategorie jsou spojeny spíše s podprůměrnou výkonností a efektivitou, další čtyři se střední až vysokou. Tyto styly nejsou pevně dané a neměnné. Lídři, kteří jsou ochotni pracovat na svém rozvoji a být více Sebe-vědomí, se téměř jistě mohou posunovat směrem k některé z účinnějších akčních logik. Jen málo lidí se však stane alchymisty.

Ve stručnosti zrekapituluji charakteristiky jednotlivých typů lídrů podle jejich akční logiky, jak je uvádí Rooke a Torbert (2005). Zkuste se v některé z nich najít.

Oportunista

  • Zaměřuje se na osobní vítězství a ovládání okolního prostředí.
  • Lidé jsou pro něj příležitostí, jak je využít.
  • Legitimizuje neetické chování.
  • Odmítá zpětnou vazbu.
  • Svaluje vinu na druhé.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 5%.

Diplomat

  • Zaměřuje se na získání kontroly nad vlastním chováním (sebeovládání).
  • Přizpůsobuje se skupině.
  • Vyhýbá se konfliktům nebo je ignoruje.
  • Podporuje a pomáhá dávat lidi dohromady.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 12%.

Expert (ve zkoumaném vzorku jich bylo nejvíc, více než třetina)

  • Zdokonaluje znalosti.
  • Zakládá si na datech a logice.
  • Zaměřuje se na neustálé zdokonalování, efektivitu a dokonalost.
  • Vždy si myslí, že má pravdu.
  • Nemá pocity, přenechává je „těm druhým“.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 38%.

Ten, kdo dosahuje výsledků (achiever)

  • Je orientován na tým.
  • Je otevřen zpětné vazbě.
  • Soustředí se na cíle.
  • Potlačuje myšlení vně obvyklých hranic.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 30%.

Individualista

  • Přemýšlí abstraktně.
  • Prolíná konkurující si organizační a osobní akční logiky.
  • Řeší nesrovnalosti a nesoulad mezi strategií a výkonností.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 10%.

Stratég

  • Zaměřuje se na organizační omezení a vnímání.
  • Je skvělý v dopadech činností a efektech dohod druhého řádu (= nikoliv prvoplánové efekty, ale až ty následné).
  • Je adeptem na sdílené vize napříč akčními logikami.
  • Pohodlně pracuje s konflikty.
  • Je dobrý ve zvládání instinktivního odporu lidí ke změně.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 4%.

Alchymista

  • Je schopen osvěžovat sebe i svou organizaci v historicky podstatných milnících.
  • Má výjimečnou schopnost nakládat s mnoha situacemi na různých úrovních.
  • Je schopen hovořit s lidmi na různých hierarchických úrovních.
  • Může pracovat s bezprostředními prioritami a přitom neztratit z očí dlouhodobé cíle.
  • Žije s vysokými morálními standardy.
  • Intenzivně se soustřeďuje na pravdu.
  • Ve zkoumaném vzorku autorů zastoupen 1%.

Autoři představují v článku náměty, které mohou přispět k posouvání lídrů od jedné úrovně k druhé. Posun od méně efektivního experta k efektivnějšímu lídrovi, který dosahuje výsledků, vidí (světě div se) např. v manažerském vzdělávání. Vnímají jej jako nejbolestnější úzké místo v rozvoji mnoha organizací. Ze své lektorské a konzultační praxe to mohu směle potvrdit, i když nemám k dispozici žádná statistická čísla a formální výzkumné vzorky. Pouze zkušenost ze stovek firem, s nimiž nebo s jejichž lidmi jsem kdy (spolu)pracoval.

Jak je patrné, typologie a „škatulkování“ jsou ve výzkumu lídrovství hojně frekventovanou kratochvílí“. Různých modelů a typologií byste našli mnoho. Stačí malinko pozměnit úhel pohledu, vypíchnout nějaké kritérium a na novou typologii a styl vedení je zaděláno. Život je pestrý, prof. Milan Zelený mě naučil vnímat organizace jako živoucí organismy, a proto je pestrá i typologie. Existující i ta, která teprve čeká na své vyzkoumání a odhalení.

Není to stesk, ani výtka. V každé typologii naleznete kus pravdy, střípek poučení a můžete se v ní ve větší či menší míře „vidět“.

  • Kde se v právě uvedené typologii vidíte vy sami?
  • Kam byste zařadili své nadřízené?
  • Jaká je „logika vašich akcí“?
  • Na jakou úroveň se chcete posunout?

V tomto smyslu jde spíše opravdu o vedoucí pracovníky jako lídry.

Originál článku

  • ROOKE, David, TORBERT, Willam, R. Seven Transformations of Leadership. Harvard Business Review, 2005, 83(4), 66-76.

Obr. 2 – Leadership – hierarchie 5 úrovní podle Johna Maxwella. Osobnost charakterizuje 5. úroveň.

Zdroj: vlastní zpracování, adaptováno podle MAXWELL, C. John. 5 úrovní leadershipu. Prověřené kroky, jak maximalizovat váš potenciál. Praha: Dobrovský, 2012. 361 s. ISBN 978-80-7306-497-6.

Autentický leadership

V internetové komunitě teď „jede“ vlna expertů (jsme v „expertní ekonomice“). Na něco se zaměříte, přečtete si o tom pár knížek, uděláte vzdělávací program, který zautomatizujete… a jste expertem (ano, je to zjednodušené). Měl jsem možnost chvíli poslouchat i expertku na autenticitu. Prý musíme vzít život do vlastních rukou, jsme sami zodpovědní za to, co děláme a co se nám děje. Bylo to ve vysílání na Facebooku a překvapilo mě, že tato věta a sdělení uvedla řadu lidí do vytržení. Srdíčkovali a lajkovali o sto šest. Pro mě to do té doby byla samozřejmost (obvyklý životní postoj). Nicméně jak se zdá, je stále nutné opakovat a znovu a znovu omílat a připomínat staré pravdy a principy. Je to matka moudrosti.

Stejně to platí o tom „být sám sebou“, autentický, jedinečný. V tom jsme myslím každý „expertem na svou autenticitu“.

Platí to i pro leadership. O objevení svého autentického lídrovství je další z vybraných článků HBR, které si „musíte přečíst“.

Hned v první větě Bill George a jeho kolegové (2007) odhalují, že ve světě bylo za poslední půlstoletí provedeno více než 1000 studií a výzkumů, s cílem odhalit styly, charakteristiky a osobnostní rysy skvělých lídrů. …A nic!

Člověk může být jen stěží autentický, pokud se snaží napodobit někoho jiného. (V toto bodu lídrovství není NLP.)

Článek (George, 2007) je výsledkem 125 řízených rozhovorů s lídry různého věku. Cílem výzkumu bylo zjistit jak se člověk může stát a zůstat autentickým lídrem. Obecně to bude znít jako klišé – objevte sami sebe (zapojte Sebe-vědomí / sebe-uvědomění), rozvíjejte se a využívejte svůj potenciál. Pro osobní lídrovství ideální. Koneckonců, o všem vypovídá váš životní příběh.

Článek lze shrnout do následujících doporučení:

  1. Poznejte své autentické já. Bez sebeuvědomění to nejde.
  2. Žijte v praxi podle svých hodnot a principů. (To je jeden z důvodů, proč knihou, která mě v životě nejvíce ovlivnila, je Coveyho 7 návyků…)
  3. Vyvažujte svou vnitřní a vnější motivaci. Rozhodně to není (jen) „work-life balance“.
  4. Vytvořte si podpůrný tým. Leckde se v tomto smyslu hovoří o mastermind skupinách. Je to jistě jedna z cest. Jinou je mít svého mentora apod.
  5. Vše musí být Celistvé, proto také svůj život integrujte a zůstaňte nohama na zemi. Tak, abyste v každém prostředí byli stále stejnou osobou, ne různorodým maskami. Stresové situace jsou zkouškami, které toto odhalují.
  6. Zplnomocňujte lidi, aby vedli, byli lídry. Jsem přesvědčen, že každý vedeme sami sebe. Ve většině případů však lídrovství vnímáme jako schopnost vést druhé.

Co mě zaujalo a inspirovalo na tomto článku, jsou otázky. Třeba vás také přimějí k zamyšlení. Je pravděpodobné, že se s nimi nesetkáváte poprvé (Ale jak jsem zmínil, opakování je matkou moudrosti).

  • Kteří lidé a zkušenosti z raného života na vás měli největší vliv?
  • Jaké nástroje jste používali pro uvědomění si sebe sama?
    • Jaké je vaše autentické já?
    • V jakých momentech si můžete s klidným svědomím říci: „TOTO JSEM OPRAVDU JÁ!“?
  • Jaké jsou vaše nejniternější hodnoty?
    • Odkud pocházejí?
    • Změnily se od dětství nějakým zásadním způsobem vaše hodnoty?
    • Jak vaše hodnoty ovlivňují vaše jednání?
  • Co vás motivuje zvenčí?
    • Jaká je vaše vnitřní motivace?
    • Jak tyto dvě motivace uvádíte do rovnováhy?
  • Jaký kolem sebe máte podpůrný tým?
    • Jak vás tento tým může učinit ještě autentičtějším lídrem?
    • Jak můžete diverzifikovat svůj podpůrný tým, abyste získali ještě širší perspektivu?
  • Je váš život celistvý/integrovaný?
    • Jste schopen/schopna být stále stejnou osobou v práci, doma, s přáteli, v komunitě?
    • Pokud ne, co vás brzdí?
  • Co ve vašem životě znamená „být autentický“?
    • Jste jako lídr efektivnější, chováte-li se autenticky?
    • Jakou cenu jste za autentičnost zaplatili?
    • Stálo to za to?
  • Co můžete pro rozvoj svého autentického lídrovství udělat dnes?
    • Co zítra?
    • Co příští rok?

Příběhy a příklady lídrů, nahlížené jednotlivými, výše uvedenými perspektivami si přečtěte přímo v článku. Správné odpovědi jsou ty vaše. Žádný expert na autenticitu vám je neporadí.

Má zkušenost napovídá, že být autentický občas vyžaduje odvahu. Společenské zrcadlo utvářené médii, sociálními sítěmi, všudypřítomnou reklamou apod. je obrovsky silné a semlelo už spoustu lidí. Tady už o lídrovství nejde.

Originál článku

  • GEORGE, Bill, SIMS, Peter, McLEAN, Andrew, N., MAYER, Diana. Discovering Your Authentic Leadership. Harvard Business Review, 2007, 85(2), 129-138.

Další literatura:

  • GOFFEE, Rob, JONES, Gareth. Jak se stát autentickým lídrem. Proč právě vy byste měli vést druhé? Praha: Management Press, 2008. 177 s. ISBN 978-80-7261-180-5.

Nekompletní, ale kompletní

Blížíme se k závěru. Ze 30 článků o třech (vzájemně souvisejících) tématech zůstává poslední. Pak už to bude kompletní. Zbývají neúplní (nekompletní) lídři.

Od vrcholových pracovníků se často očekává, že jako lídři udělají všechno správně, budou řešit složité a nepřehledné problémy, nalézat z nich východiska, budou mít charisma, budou umět předvídat a podaří se jim sjednotit všechny zainteresované strany kolem dokonalé vize budoucnosti. Tato představa je samozřejmě bláhová. Žádný lídr nemůže udělat všechno pro všechny. Každý má své silné stránky a slabiny, To by podle čtyř spoluautorů posledního článku ve výběru HBR o lídrovství, měli lidé a lídři pochopit.

Autoři z MIT Sloan School of Management, Ancona, Malone, Orlikowski a Senge (2007) takového lídra nazývají „neúplným“ (incomplete). Má podle nich dostatek důvěry a pokory, aby rozpoznal jedinečné talenty a perspektivy v celé organizaci a nechal tyto kvality zazářit.

Ancona a jeho tým vytvořili rámec distribuovaného lídrovství (takže tady máme další taxonomii). V jejich modelu se vedení skládá ze čtyř schopností – smysluplnosti, vztahů, vizionářství, vynalézání.

Tyto schopnosti lídrů potřebují všechny organizace. Pokud lídrovi některá z nich chybí (což je přirozené), musí spolupracovat s někým, kdo ni má. Zmíněná potřeba komplementarity se objevuje i u dalších modelů, které s lídrovstvím prvoplánově nesouvisí, např. u Hamiltonova (2014) konceptu Dynamiky bohatství.

Podívat se na tuto taxonomii podrobněji je poučné a inspirativní. Učiním tak v hlavních bodech.

Smysluplnost (Sansemaking)

Je-li toto silná stránka lídra, tak se neustále snaží porozumět změnám v podnikatelském prostředí a interpretovat toto poznání a porozumění do podmínek odvětví a firmy.

Příznaky slabin v této oblasti, kdy byste měli vyhledat pomoc:

  • Dotírá na vás neodbytný pocit, že máte vždy pravdu a druzí se mýlí.
  • Domníváte se, že vás pohled popisuje realitu správně, zatímco pohled druhých nikoli.
  • Přistihnete se, že jste slepý vůči změnám ve firmě nebo odvětví.
  • Když se věci začnou měnit, cítíte se podrážděně („Tak by to nemělo být!“).

Autoři radí lídrům slabiny eliminovat tím, že se více angažují.

  • Shromažďujte data z různých zdrojů.
  • Zapojte do diskuse ostatní.
  • Co nejdříve v malém měřítku experimentujte a testujte své závěry.
  • Nebuďte stereotypní v uplatnění různých modelů, hledejte nové možnosti.

Vztahy (Relating)

Je-li toto silná stránka lídra, tak buduje důvěrné vztahy, vyvažuje názory, naslouchá a snaží se porozumět pohledům druhých, buduje a kultivuje sítě s lidmi, kteří se podporují a důvěřují si.

Příznaky slabin v této oblasti, kdy byste měli vyhledat pomoc:

  • Obviňujete druhé, pokud selžou některé projekty.
  • Máte pocit a ubíjí vás, že druzí stále nedokáží naplnit vaše očekávání.
  • Zjišťujete, že mnoho z kontaktů a interakcí v práci nepřináší radost, jsou frustrující a hašteřivé.
  • Zjišťujete, že mnoha lidem v práci nedůvěřujete.

Autoři radí lídrům slabiny eliminovat tím, že budou vztahy více budovat.

  • Věnujte čas tomu, abyste se snažili porozumět úhlům pohledu druhých, naslouchali jim s otevřenou myslí a bez kritiky či posuzování.
  • Povzbuzujte ostatní, aby přicházeli s názory.
  • Než vyjádříte svůj názor, zkuste předvídat, jak na něj budou ostatní reagovat a jak jim jej můžete nejlépe vysvětlit.
  • Když vyjadřujete své myšlenky, neříkejte pouze to, k čemu jste došli, ale i to, jakým procesem.
  • Zhodnoťte sílu vašich současných vazeb a vztahů. Kdy radíte? Kdy žádáte o pomoc.

Vizionářství

Je-li toto silná stránka lídra, tak utváří důvěryhodné a přesvědčivé představy o budoucnosti, kterou lidé v organizaci chtějí společně vytvořit.

Příznaky slabin v této oblasti, kdy byste měli vyhledat pomoc:

  • Máte pocit, že vaše řízení je jen nekonečnou sérií řešení krizových situací.
  • Cítíte, že se odkláníte do pozice bez jakéhokoli smyslu pro větší účel.
  • Často se divíte („Proč to děláme?“ nebo „Je to opravdu důležité?“).
  • Nemůžete si vzpomenout kdy jste naposled hovořil/a s rodinou nebo přáteli o vaší práci s nadšením.

Autoři radí lídrům slabiny eliminovat tím, že budou utvářet vizi:

  • Vytvářejte si vizi pro více různých oblastí (práce, osobní život, komunita…).
  • Rozviňte vizi vůči něčemu, co vás zajímá a inspiruje. Entusiasmus bude motivovat vás i druhé. Naslouchejte tomu, co vzrušuje a považují za důležité druzí.
  • Předpokládejte, že ne všichni budou sdílet vaši vášeň. Buďte připraven lidem vysvětlit, proč by se lidé měli starat o vaši vizi a čeho s ní lze dosáhnout. Pokud tomu lidé nerozumí, snažte se vytvořit společnou vizi.
  • Nebojte se, nevíte-li, jak vize dosáhnout. Pokud je přesvědčivá a věrohodná, ostatní objeví nejrůznější způsoby, jak dosáhnout toho, aby se naplnila a stala realitou. Někdy i způsobem, jakými byste si to sami nikdy nepředstavili.
  • Použijte obrazy, metafory a příběhy, abyste osvětlili složité situace, které umožní ostatním jednat.

Vynalézání (Inventing)

Je-li toto silná stránka lídra, tak nalézá nové způsoby, jak přiblížit úkoly nebo překonat zdánlivě nepřekonatelné problémy a proměnit vizi v realitu.

Příznaky slabin v této oblasti, kdy byste měli vyhledat pomoc:

  • Vize vaší organizace se vám zdá být abstraktní.
  • Je pro vás obtížné najít souvislost mezi vizí vaší společnosti a tím, co děláte dnes.
  • Zaznamenáváte nefunkční mezery mezi aspiracemi vaší organizace a způsobem, jak je organizována práce.
  • Zjistili jste, že věci mají tendenci se vrátit do stavu „jako obvykle“.

Autoři radí lídrům slabiny eliminovat tím, že budou vynalézání kultivovat:

  • Nepředpokládejte, že způsob, jakým se věci dělají vždy, je nejlepší způsob, jak něco udělat a zvládnout.
  • Když se objeví nový úkol nebo snaha o změnu, podpořte kreativní způsoby, jak to udělat.
  • Experimentujte s různými způsoby organizování práce. Najděte alternativní metody pro seskupování a propojení lidí.
  • Když se snažíte porozumět aktuálnímu prostředí, zeptejte se sami sebe: „Jaké jsou ještě další možnosti?“

Všechny čtyři zmiňované oblasti silných stránek jsou vzájemně závislé. Většina lídrů zažívá každý den hluboké rozpory a vláčí s sebou těžké břemeno. Jsou totiž uvězněni v mýtu úplného lídra, osoby na vrcholu hierarchie a osoby, která nemá žádné chyby a vady. 

Originál článku

  • ANCONA, Deborah, MALONE, Thomas, W., ORLIKOVSKI, Wanda, J., SENGE, Peter, M. In Praise of the Incomplete Leader. Harvard Business Review, 2007, 85(2), 92-100.

Další literatura:

  • HAMILTON, Roger, J. Millionaire Master Plan. Your Personalized Path to Financial Success. New York: Business Plus, 2014. 275 s. ISBN 978-1-4555-4923-8. (V češtině vyšlo jako: HAMILTON, Roger, J. Mapa ke skutečnému bohatství. Praha: Synergie, 2017. 270 s. ISBN 978-80-7370-406-3.)

A je to kompletní!

Díky HBR

Zde je seznam článků s citací originálních (papírových) zdrojů (časopisu), v pořadí, jak jsou uvedeny v knižním kompilátu.

Obdobně jako u HBR série o změnách a inovacích jsem u dvou článků chtěl vybral i odkaz pro volný přístup zdarma na webu HBR. všechny články z této série jsou však určeny pouze pro předplatitele.

  • GOLEMAN, Daniel. What Makes a Leader. Harvard Business Review, 1998, 76(6), 93-102.
  • DRUCKER, Peter, F. What Makes an Effective Executive. Harvard Business Review, 2004, 82(6), 58-63.
  • KOTTER, John, P. What Leaders Really Do. Harvard Business Review, 1990, 68(3), 103-111.
  • HEIFETZ, Ronald, A., LAURIE, Donald, L. The Work of Leadership. Harvard Business Review, 1997, 75(1), 124-134.
  • GOFFEE, Robert, JONES, Gareth. Why Should Anyone Be Led by You? Harvard Business Review, 2000, 78(5), 62-70.
  • BENNIS, Warren, G., THOMAS, Robert, J. Crucibles of Leadership. Harvard Business Review, 2002, 80(9), 39-45.
  • COLLINS, Jim. Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve. Harvard Business Review, 2001, 79(1), 66-76.
  • ROOKE, David, TORBERT, Willam, R. Seven Transformations of Leadership. Harvard Business Review, 2005, 83(4), 66-76.
  • GEORGE, Bill, SIMS, Peter, McLEAN, Andrew, N., MAYER, Diana. Discovering Your Authentic Leadership. Harvard Business Review, 2007, 85(2), 129-138.
  • ANCONA, Deborah, MALONE, Thomas, W., Orlikovski, Wanda, J., SENGE, Peter, M. In Praise of the Incomplete Leader. Harvard Business Review, 2007, 85(2), 92-100.

Chcete ještě i prezentaci?

Tady je! Prohlédněte si nebo ZDARMA stáhněte interaktivní prezentaci k předešlému a tomuto příspěvku o lídrovství z HBR. Je to bodový souhrn klíčových doporučení. Na SlideShare.

Kontaktuje mě

7 + 11 =

Slova moudrých

„Funkcí lídrovství je produkovat více lídrů, ne následovníků.“

(Ralph Nader)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma lídrovství, nebo knih zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Ikigai, vnitřní zápal a flow

Ikigai, vnitřní zápal a flow

Na LinkedIn jsem minulý týden narazil na post se čtyřmi kruhy Ikigai a sdílel jsem jej. Několikrát jsem ten „koncept“ již dříve zaregistroval. Dává smysl a je dobrým, i když ne jediným rámcem k zamyšlení a reflexi. K adventnímu času (ale nejen k němu) se to hodí.

Protože jsem velký fanda Stephena Coveyho a (nejen) jako kouč mám rád pozitivní psychologii, chci na následujících řádcích sdílel některé pohledy na vzájemné synergie a inspiroval vás při nich k zamyšlení. U Coveyho je to model, jímž prezentuje vnitřní zápal, z pozitivní psychologie koncept flow.

Kaizen, kanban, kamishibai, poka-yoke… V konceptu štíhlé výroby a produktivity proniklo do organizačního dění spousta japonských slov. Asi to má svůj důvod. Stejně tak se to týká i osobního života a obecně smyslu našeho bytí. Tak proč nezkusit IKIGAI. Nabízí spoustu příležitostí a skrytých otázek k zamyšlení a pro naše „aha momenty“.

Být ve flow

Flow, stav plynutí, použil a do povědomí lidi pomohl zabudovat jeden z otců pozitivní psychologie, muž maďarského původu s krkolomným jménem Mihaly Csikszentmihalyi. V češtině má jeho kniha (Csikszentmihalyi, 2015) trefný podtitul – O štěstí a smyslu života.

Připomenu slova Viktora Frankla, psychologa, který přežil koncentrák a zmiňují jej jak Csikszentmihaly, tak i Covey:

„Úspěch, stejně jako štěstí, se nedá uštvat a dohonit. Musí sám vyplynout… jako nezamýšlený vedlejší efekt osobní oddanosti cestě, která je vyšší než člověk sám.“

O tolik populárním a zmiňovaném flow autor sám hovoří jako o stavu optimálního prožívání, kdy máme kontrolu nad svou psychickou energií a vše, co děláme, dává řád našemu vědomí (Csikszentmihaly, 2015, s. 56).

Stav plynutí (sportovci znají „zónu“) vznikne obvykle ze tří příčin:

  • Jako „postranní efekt“ nějaké činnosti, do níž se ponoříme a ztratíme ponětí o času a okolí
  • Na základě individuální schopnosti každého z nás tento stav („uměle“/záměrně) vytvořit.
  • Kombinací obou zmíněných příčin.

Předpokladů a podmínek, vnějších a zejména vnitřních, je pro stav optimálního prožitku spousta a jsou velmi individuální. Obecným předpokladem je ovládnutí svých pocitů a myšlenek a uspořádané vědomí díky našim záměrům (potřebám, touhám, přáním…). Skrývá se za tím MEJV, řetězec zmiňovaný např.  Paulem McGee (2007) podle prastaré čínské moudrosti:

Myšlení (utváří naše) Emoce, které motivují naše Jednání, vedoucí k (různým) Výsledkům.

Záměry mohou být konkretizovány (a třeba SMARTizovány) díky našim cílům. Potřeby, touhy a přání pohání naši vnitřní motivaci. Zbývá vše umocnit tím, že

TO MÁ/DÁVÁ SMYSL.

Potřeby, přání a touhy shrnují do motivačních modelů různé rámce a teorie. Např. známá Maslowova pyramida potřeb nebo z ní vcházejících sedm úrovní vědomí Richarda Barretta.

ÚSPĚŠNÁ ZMĚNA V KOSTCE

Přihlaste se na seminář!

Úterý 14.5.2019 

Centrum andragogiky s.r.o., Hradec Králové.

Těším se na osobní setkání s vámi!

Obtížná jednoduchá synergie

Velmi dobře pochopitelný je v tomto Stephen Covey. V zásadě se naše přání, touhy a potřeby dotýkají čtyř oblastí:

  • Žít
  • Milovat
  • Poznávat
  • Zanechat odkaz

Potřeba žít je o našem zdraví, fyzické kondici, energii, materiálním zabezpečení, vlastnictví a bohatství. Při přání druhým často slýcháváme „Hlavně zdraví, to ostatní přijde samo“. Na jedné straně to určitě „samo“ nepřijde („štěstí je třeba jít naproti“). Na straně druhé dokonce ani dokonalé fyzické zdraví (např. v podobě mít obě nohy nebo ruce) není pro mnohé lidi překážkou štěstí, radosti a optimálního prožívání.

Potřeba milovat je ze škatulky „sociálních“ potřeb. S ní je spojena i „protisměrná“ potřeba být milován (rovnováha dávání a braní). Vztahy (ne „lajky na sociálních sítích), blízkost, sdílení společných chvil, rodina, láska, přátelství, kolegialita, týmový duch… je toho hodně co zde patří, jaké hodnoty tuto „doménu“ podporují a posilují či jak můžeme naše sociální potřeby, touhy a přání uspokojovat.

Potřeba poznávat patří k mentálním potřebám spojených s učením se, objevováním, zkoumáním, osobním a profesním rozvojem a růstem, využitím darů, talentu a potenciálu „díky hlavě“. Stačí pozorovat malé děti a „jsme doma“ v jedné formě a přirozenosti této potřeby.

Potřeba zanechat odkaz je svým způsobem duchovní potřebou zanechat na tomto světě (nejlépe v pozitivním slova smyslu) stopu nebo otisk. Nemusí jít nutně o zanechání fyzického odkazu („zasaď strom, postav dům, zploď syna“) a hmotného dědictví jako výsledku naplnění už zmíněné potřeby žít. V dětech se obvykle otiskne náš (vědomý a žádoucí nebo i nevědomý a nežádoucí) odkaz.

Tajemství spočívá v rovnováze, či spíše synergii. Synergie a současné uspokojení (průnik) všech čtyř oblastí potřeb přináší to, co Covey nazval „vnitřní zápal“ (the fire within), planoucí oheň uvnitř nás, jistě ne nepodobný stavu optimálního prožívání, tedy flow.

Znaky Ikigai 

(Zdroj: Pinterest)

E-book ZDARMA

Obr. 1 – Vnitřní zápal vzniká při naplnění potřeb ŽÍT, MILOVAT, POZNÁVAT a ZANECHAT ODKAZ..

Zdroj: adaptováno podle S. Coveyho (2015)

Ikigai

K nalezení ideální synergie inspiruje také další model, který jsem předeslal v úvodu. Je znám jako Ikigai. Vychází z japonského konceptu pro hledání důvodu a smyslu bytí. V podstatě si klade (podobně jako test Rotary International) čtyři otázky:

  • Co miluji (co mám rád/a, co rád/a dělám)?
  • V čem jsem dobrý/výborný/vynikající?
  • Jaké jsou potřeby okolí/světa?
  • Za co mohu být placen?

Kniha Kena Mogiho se stejným názvem a podtitulem „Japonská cesta k nalezení smyslu života“ staví Ikigai na pěti pilířích:

  1. Začít s málem.
  2. Oprostit se od sebe sama.
  3. Harmonie a udržitelnost.
  4. Radovat se z maličkostí.
  5. Být tady a teď.

Pokud vás zajímají tyto podrobnosti, mrkněte přímo do knihy (Mogi, 2018) o „důvodu, proč vstát ráno z postele a pečlivě se věnovat své práci, rodině i koníčkům“.

Zkuste si však raději odpovědi na výše napsané otázky a uvědomění si jejich kontextu.

Za co mohu být placen/a?

Začnu pragmaticky. Penězi a placením.

  • Za co můžete být placeni?
  • Za co ve skutečnosti jste placeni.
  • Jste-li zaměstnanci, tak proč jste na výplatní pásce svého zaměstnavatele?

Jsou to sugestivní a životně důležité otázky. Internetový podnikatel Pavel Říha vetkal stejně sugestivně a marketingově (sice nesmyslně, ale účinně) odpověď do filozofie „Placen za svou existenci“. S touto otázkou a v duchu Kiyosakiho modelu cash-flow kvadrantů operuje i Jirka Mazur ve svém konceptu „Život na pravé straně“, kde Ikigai využil.

V duchu Coveyho pojetí čtyř potřeb představuje tato otázka do značné míry potenciál pro naplnění fyzických potřeb (= ŽÍT).

Ideál hledání smyslu v Ikigai spočívá ve schopnosti být placen za to v čem jste dobří, co máte/děláte rádi a co uspokojuje potřeby okolního světa. Ne vždy a všem se podaří dospět do tohoto stádia. Třeba proto, že děláte něco, za co jste dobře placeni, ale moc vás to nebaví. Potřeba „výplaty“ (event. její velikosti) zvítězí nad touhou dělat něco co máte rádi.

Být placen málo znamená, že člověk (ještě) něco neumí (dost) dobře nebo dělá cosi, po čem není příliš poptávka a není to „potřebou světa“.

Jaké jsou potřeby okolního světa?

Trh je založen na uspokojování potřeb a (nasycování) poptávky. Motivační modely stejně tak. Jsme u velmi košatého a kreativního světa možností a příležitostí, který z (velké?) části ovládá i vlna umělého a umně prosazovaného vytváření poptávky díky všudypřítomnému marketingu.

V Česku zažívá v posledních letech boom automobilní průmysl a tolik (ne)populární montovny. Potřeba světa je jezdit v autech. A tak máme spoustu lidí-zaměstnanců, kteří jsou placeni za to, že vyrábí či montují díly a komponenty pro auta či celá auta. Je to jejich zaměstnání či povolání. To, co vyplývá z propojení potřeb a jejich placeného uspokojování. Je to dílčí synergie spodního a pravého kruhu v modelu Ikigai.

Otázky k reflexi:

  • Jaké potřeby (světa) uspokojujete vy?
  • Jste za to (již) placeni?
  • Jak moc/dobře?
  • Co je vašim zaměstnáním/povoláním?

V čem jsem dobrý/dobrá?

Otázka, která je jistě na místě. Být v něčem dobrý, vynikající či expert, je ambicí mnohých z nás. Učíme se, získáváme praxi a zkušenosti, aplikujeme pravidlo 10 000 hodin, zdokonalujeme se, osobně a profesně rozvíjíme a rosteme…

Být v něčem dobrý či v něčem vynikat (být vynikající) souvisí s naší mentální potřebou (= POZNÁVAT), jak ji zmiňuje Covey ve svém pojetí.

Kdo je placen za to, že je dobrý a expert, může vnímat sebe jako profesionála. Dělá skvělým způsobem svou profesi. Za profesionalismem se skrývá i to, že někdo expertně provede i to, co jej příliš nebaví, protože za to dostane zaplaceno. Znáte třeba z některých kolektivních sportů a rolí, které sportovci plní na přání trenéra, kvůli taktice apod.

Otázky k reflexi:

  • V čem jste dobrý/dobrá?
  • V čem jste vynikající? Čím vynikáte?
  • V čem byste chtěl/a vynikající být?
  • Jak to souvisí s vašimi talenty?
  • Kde se považujete za profesionála?
  • Co je vaší profesí?

Co mám rád(a)? / Co rád(a) dělám?

A jsme opět u toho. Dělejte, co vás baví! Žijte svou vášní! Jsou to lákavé, ale (pro reálný svět jímž jsme obklopeni) trochu laciné či populistické motivační rady. Ikigai jasně naznačuje, že dělat něco, co vás baví nestačí (nemusí stačit), i když je to krásný ideál (nebo jen mé omezující přesvědčení?). Holiday (2017) argumentuje prostřednictvím tzv. cílománie (zmiňoval jsem ji v příspěvku zde), že vášeň je častou příčinou selhání. Zakrývá slabiny a zamlžuje smysl pro realitu. Ztotožňuji se s tím, co píše (s. 48) – „…záměr je zápal pro něco s určitými hranicemi. Smysl pro realitu znamená uchovat si odstup a perspektivu“. I proto může vášnivé (stratégovo) ego selhat.

Budete-li dělat něco, co vás baví a co máte rádi, roste s časem pravděpodobnost, že se v tom budete zlepšovat a budete dobří. Je to zrcadlení vaší vášně a zápalu pro věc. Společenské zrcadlo v mnohém chce znát vaši odbornou a pokud možno specializovanou tvář. Říká, že je dobré se specializovat a není možné dělat mnoho věcí, pokud vás mnoho věcí baví a děláte je rádi. Proto přichází lidé jako Barbara Sher a Emilie Vapnick, které se snaží toto klišé vyvrátit a pomoci multipotenciálům nestydět se za „přelétavost“.

Coveyho sociální potřeba (= MILOVAT) je zde přenesena do podoby aktivity a akce. Ne „koho“ mám rád/a, ale „co“ mám rád/a (jakou aktivitu/činnost).

Čistotu poslání lze zažít, pokud děláte něco, co milujete a zároveň pomáháte světu, protože je to jeho potřeba a je toho zapotřebí.

Čistotu vášně zažijete, když jste vynikající v tom, co vás baví a děláte rádi.

Otázky k reflexi:

  • Co rádi děláte?
  • Co vás baví dělat? (Teprve pak podle mě můžeme hledat své „Proč? v duchu Simona Sinka)
  • Co je vašim posláním? (Pro co jste byli posláni zde na Zem?)
  • Co je vaší vášní?

Užitečná příručka ZDARMA

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 2 – Ikigai má co do činění s naším posláním, vášní, povoláním a profesí.

Zdroj: vlastní zpracování podle Toronto Star

Ještě to „není ono“

Jak vidno, svou vášní, svým posláním či svou profesí a svým povoláním budujeme každý z nás základy a východiska pro to, zda se nám podaří dojít k synergii, zapálit svůj vnitřní žár a zápal a naplnit Ikigai.

Ne vždy se to podaří. Není to stav 24/7. Stejně tak jako není trvalý vnitřní zápal v Coveyho pojetí, flow nebo zen-budhistické intuitivní osvícení satori.

Proto zažíváme různé „mezistavy“, na které model Ikigai také upozorňuje. Potenciál (Ikigai) je naplněn ze 75%. Podaří se propojit a vytvořit synergii ve třech doménách, ale stále to „není ono“. Možná to také znáte.

  • Spokojenost, ale pocit neužitečnosti.
  • Pohodlí, ale pocit prázdnoty.
  • Vzrušení a uspokojení, ale pocit nejistoty.
  • Radost a naplnění, ale ne materiální bohatství.

Průniky Ikigai

 

Prázdnota

Prázdnota se obvykle objeví tam, kde chybí láska. Děláte něco, co nemáte rádi. I když to zvládnete, druhá strana (svět) to tak chce a dostanete za to zaplaceno. Je to daň za profesionalitu právě v případech, kdy kývnete na potřebu/poptávku. Často formou výměny času za peníze. Naučit se dá i to, co zrovna nemilujete. A když to prodáte…? Rozhodně to není cesta k trvalému štěstí a optimálnímu prožívání. Do tehdy, dokud se nepřidá autentický pocit, že to děláte rádi. Model Ikigai říká, že spojení lásky k něčemu a peněz za něco není možné. Není to stav „všechno nebo nic“. Je to stav „buď všechno“ (= synergie Ikigai ve všech čtyřech oblastech) nebo „prázdnota“.

Ikigai - pocit prázdnoty

 

Nejistota

To, co zažíváme patrně všichni, je pocit nejistoty např. při prvních pracovních zakázkách a zkušenostech. Je to propojení toho, že děláme něco, co máme rádi, někdo to po nás chce a je ochoten nám zaplatit a my si nejsme jisti, zda jsme v dané činnosti a pro naplnění takové poptávky (dost) dobří. Perfekcionisté (a třeba ještě navrch ješitní) muka a peklo této nejistoty prožívají ještě více. I pro neperfekcionisty může být tato nejistota příčinou odkládání („až se to lépe naučím“, „až budu lépe připraven“…).

Opakem je např. garance vrácení peněz při prodeji různých e-produktů, kdy tímto aktem/slibem chce autor pro potenciálního klienta zdůraznit, že je v dané věci dobrý a spíše nalomit rozhodnutí, a motivovat klientovu poptávku (vyvolat potřebu).

Ikigai - pocit nejistoty

 

Neužitečnost

Za takovým opakem stojí poslední stav, a to je pocit neužitečnosti v případě, že děláte něco, co milujete, jste v tom dobří a je zde z vašeho pohledu potenciál pro to, být zaplaceni a vydělat peníze, ale není jisté, zda existuje poptávka/potřeba.

Chybí-li zřetelnější pocit potřeby ze strany zákazníka/příjemce, naplňujete nějaký formální účel (občas to také zažiji při realizaci dotovaných školení, kde má tendenci zvítězit „čerpání“ (jako autentická potřeba) a naplnění formálně přijatelného obsahu, nad skutečnou potřebou, která mnohdy během seminářů či konzultací vyplyne. Dvojkolejnost je v tomto případě opravdu neužitečná.

Ikigai - pocit neužitečnosti

 

A co bohatství?

Umění říci si o peníze/zakázku tam, kde jde o něco, co děláte a máte rádi, jste v tom dobří a máte v ruce poptávku, bývá výzvou. I při splnění všech těchto podmínek jsou ti, kteří toto umění hůře zvládají méně bohatí, než dobří vyjednávači o ceně. Je to zjednodušené, ale vystihuje to podstatu poslední „kombinace“, kdy to „ještě není ono“. Mezi otázkami „Za co mohu být placen/a?“, „Za co jsem placen/a?“ a „Jsem (za to) opravdu placen/a?“ může být rozdíl. Na vás je jej najít nebo potvrdit, že tam žádný rozdíl není.

Ikigai - bez bohatstvi

Ikigai (skrze marketing?)

Ikigai lze „vyvolat“ marketingem. Jeho snadnější částí, kterou má každý více pod kontrolou je dělat to, co máte rádi a být v tom dobří. Zda přijde autentická poptávka a zaplacení tak jisté není. K tomu existují nepřeberné marketingové nástroje, metody, modely apod. Proto tato disciplína slaví velký boom a zažívá úspěch. Vy máte dvě části pomyslně v rukou (Co mám rád/a? V čem jsem dobrý/dobrá?). V tom toto „prodat“ a propojit s dalšími dvěma doménami (Co svět potřebuje? Za co mohu být placen/a?) vám pomůže průzkum trhu a další marketingové nástroje.

Když se vše propojí… HURÁ!!! Ikigai je na světě! Míru autentičnosti musí každý posoudit sám. Smysl jednorázového prodeje ještě nemusí znamenat smysl života. V ikigai nemusí všechny „domény“ růst stejně rychle. Synergie se nevytváří najednou, ale postupně. Udržení synergie Ikigai je daleko těžší.

Je to však rámec, s nímž lze experimentovat, klást si v něm otázky a odpovídat na ně. Tak jako vás Coveyho model přivede k vnitřnímu zápalu, Ikigai vás může přivést ke smyslu života a flow.

V předvánočním čase vám přeji, aby se tak stalo v ten pro vás správný čas.

 

Literatura:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí.Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • CSIKSZENTMIHALYI, Mihaly. O štěstí a smyslu života. 2. upr. vyd. Praha: Portál, 2015. 326 s. ISBN 978-80-262-0918-8.
  • McGEE, Paul. U.M.O. Zmlkni a pokračuj. Praha: Ekopress, 2007. 140 s. ISBN 978-80-86929-27-9.
  • MOGI, Ken. Ikigai: Japonská cesta k nalezení smyslu života. Hodkovičky: Pragma, 2018. 176 s. ISBN 978-80-7549-938-7.

Silné stránky VIA pro vás

Získejte vlastní pořadí 24 silných stránek Values In Action.

U bezplatného testu přes uvedenou stránku navíc s mou individuální zpětnou vazbou (+ plakát 6 skupin ctností a 24 silných stránek v češtině)!

http://liborfriedel.pro.viasurvey.org

Kontaktuje mě

2 + 9 =

Slova moudrých

„Člověk nemůže mít radost, když vykonává dlouho stejnou činnost na stejné úrovni. Začne cítit buď nudu nebo frustraci, a pak ho touha, aby se znovu cítil dobře, postrčí k tomu, aby rozšířil své dovednosti nebo objevil nové příležitosti k jejich použití.“

(Mihaly Csikszentmihalyi)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma Modely a nástroje či Lídrovství zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplnit můžete také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.