8 zásad (cesty) osobní excelence

8 zásad (cesty) osobní excelence

Ve svém osobním a profesním životě a v organizacích, s nimiž (spolu)pracuji jsem mimo jiné zastáncem a propagátorem osobní kvality (a zodpovědnosti) a modelu excelence EFQM. Proto vnímám cestu, která vede od vhledu (sebepoznání, analýz…) k excelenci.

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Řadu let jsem působil v roli hodnotitele Národní ceny ČR za kvalitu. Ta s modelem excelence pracuje. V srdci tohoto modelu je osm zdánlivě(!) samozřejmých podstatných konceptů. Definují principy, jež utváří základy pro dosažení udržitelné excelence v organizaci. Osm konceptů bylo identifikováno prostřednictvím pečlivého procesu. Zahrnoval celosvětový benchmarking, rozsáhlé a intenzivní hledal nové trendy v řízení a v neposlední řadě řadu rozhovory s výkonnými vedoucími pracovníky napříč odvětvím v celé Evropě. Jednotlivé koncepty jsou důležité každý sám o sobě, avšak maximálního přínosu lze dosáhnout, pokud je organizace integruje do své kultury.

Tyto koncepty mohou vypadat natolik „samozřejmě“, že se nad nimi lidé ve svých osobních a/nebo manažerských životech vědomě příliš nepozastavují a nevnímají míru jejich naplňování a toho, zda a jak jimi či podle nich skutečně žijí. (Trvale) úspěšné organizace tyto zásady neustále zdůrazňují, podporují a obnovují.

Pak je tu další úhel pohledu a přesvědčení. Doufám, se odráží alespoň v některých mých článcích na blogu. Totiž, že to co platí pro organizace (a mlže být chápáno jako „manažerské“), platí v mnohem (zejména?) v rovině osobních životů. Cesta jednotlivce a Cesta organizace jsou dlážděny stejnými nebo velmi podobnými zásadami.

Nejde o žádný revoluční objev. Byť se někdy z příběhů typu „odešel jsem z korporátu a teď jsem konečně šťastný“ zdá, že osobní svět a svět malého podnikání nemůže mít se světem „velkého podnikání“ absolutně nic společného. Je to jednoduše proto, že firmy, podniky a organizace jsou živoucími, nikoliv mechanickými organizacemi.

Proto věřím, že osm zásad lze s úspěchem uplatnit na cestě osobní excelence. Proč a jak, to alespoň v některých střípcích popisuje následující článek.

Po prázdninách se s vedením magistrátu jednoho nejmenovaného města chystáme zavádět koncepty excelence EFQM do života úřadu.  Tak neškodí malé „opáčko“. Zároveň je to příležitost prozkoumat různé „sedmičkové“ koncepty. Sedmička se objevují v pohádkách a filmech (Sedmero krkavců, Sedm statečných), sedm je smrtelných hříchů a také zásad kvality, které v článku také zmiňuji. Sedm (+1) je návyků podle Stephena Coveyho. Sedm (+1) je druhů plýtvání i „S“ v konceptu McKinsey. 7 pater má Diltsova pyramida i model hodnot Richarda Barretta, což znají ti z vás, kteří si test hodnot už udělali. V článku o 8 základních konceptech excelence jsou některé „sedmičky“ zmíněny jen okrajově. V budoucnu na ně dojde podrobněji

Úspěšné pády a cesta k excelenci

Úspěšná Cesta (jednotlivce i organizace) směřuj k naplnění poslání a přiblížení se či dosažení žádoucí a vysněné vize. Obvykle nebývá excelentní na první pokus. Je plná chyb, omylů, pádů, nezdarů. Úspěšná je nakonec proto, že na ní zvítězí ponaučení, zlepšování, kreativita, vytrvalost, trpělivost, ochota/touha kráčet dál atd. Stává se tak cestou k excelenci a výtečnosti.

Excelence není perfekcionismus, ani setrvalý stav ideálu, bezbřehé harmonie a dokonalá utopie. Je to pomyslná meta, k níž směřujeme a nemusíme k ní dojít. Je pravděpodobné, že k ní (v její absolutní podobě) nedojdeme. To však neznamená, že bychom o excelenci neměli usilovat. Tom Peters už v roce 1982 poprvé nabádal firmy k „hledání dokonalosti“, když publikoval svůj stejnojmenný bestseller. 

Ti z vás, kteří mají v žebříčku vysoko postavenou silnou stránku „Smysl pro krásu a dokonalosti“ a/nebo hodnoty jako „dokonalost“, „vize“, „vůdcovství“, „osobní naplnění“ apod. zřejmě vnímají, že je hledání dokonalosti je výzvou i pro individuální cestu.

Projděte si osm základních konceptů excelence, které prosazuje EFQM Excellence Model a zamyslete se nad příležitostmi k uplatnění ve svém osobním životě. Tímto vhledem otevřete dveře k cestě osobní excelence. Pro inspiraci najdete v závěru článku 27 tipů a otázek. K doplnění vhledu doporučuji si zdarma udělat dva testy – osobních hodnot a osobních silných stránek.

Udržování vynikajících výsledků

Koncept 1 – Excelentní/vynikající organizace dosahují trvalých vynikajících výsledků, které naplňují jak krátkodobé, tak i dlouhodobé potřeby všech zainteresovaných stran v kontextu prostředí, v němž působí. Uskutečňují své poslání a přispívají k pokroku vůči vlastní vizi prostřednictvím plánování a dosahování vyvážené (vybalancované) sady výsledků.

Zásada osobní excelence v tomto duchu předpokládá, že mít a vnímat své poslání a vizi je užitečné i na osobní (rodinné) úrovni. Znamená to vědět CO a PROČ, zvážit osobní strategii a plán své Cesty, spolu s (jasnou) představu o ni. Platí to, co říkával Jim Rohn – „Čím je PROČ jasnější, tím je JAK snadnější“.

Jako jednotlivci se nevyhneme ani rozmanitým zainteresovaným stranám. Doporučuji je poznat, prozkoumat a vnímat/sledovat jejich potřeby.

Každý také dosahujeme výsledků. Vědomě i nevědomě, chtěných stejně jako neočekávaných, dobrých a špatných, snadno i obtížně měřitelných… Naše individuální životní skóre určuje, do jaké míry jsou vyvážené

  • mezi pracovním a osobním životem,
  • ve fyzické, sociální, duševní a duchovní oblasti,
  • ve hmotném nebo nehmotném vyjádření apod.

Výsledky zrcadlí naše hodnoty a preference. Není to jen o počtu dětí, penězích na účtu, autech, nalétaných mílích, (nad)váze, naběhaných kilometrech atd. Varováním ohledně životního skóre a pojetí „vyváženosti“ jsou závěry praxe Bronnie Ware v péči o staré lidi. Shrnula je v knize Čeho před smrtí nejvíce litujeme (Ware, 2012). 5 hlavních „bychů“, které je pozdě honit, je mementem

  1. Abych si byl/a dovolil/a být šťastnější.
  2. Abych byl/a býval/a více v kontaktu se svými přáteli.
  3. Abych bývala/a měl/a víc odvahy vyjádřit své pocity.
  4. Abych býval/a nepracoval/a tak tvrdě.
  5. Abych býval/a měl/a dost odvahy, žít život podle sebe, a ne podle toho, co ode mě očekávali druzí. (= Žít život autenticky.)

No… Zajímalo by mě, co se vám teď honí hlavou ohledně „vynikajících“ výsledků.

Přidávání hodnoty pro zákazníky

Koncept 2 – Excelentní/vynikající organizace neustále přidávají hodnotu zákazníkům tím, že chápou, předvídají a naplňují potřeby, očekávání a příležitosti. Vědí, že primárním důvodem pro jejich bytí jsou zákazníci. Snaží se proto inovovat a vytvářet pro ně hodnotu díky „umění“ práce s potřebami, očekáváními a příležitostmi.

Zákazníci, marketing a obchod jsou všudypřítomná témata a realita, kterou jsme obklopeni. Zákazník je jednou z klíčových zainteresovaných stran (ale ne jedinou). Vnímáno zákaznickým pohledem, na osobní úrovni jsme zákazníky také sami sobě. Potřeby máme různorodé. O jejich hierarchii víme prostřednictvím Maslowovy pyramidy i Barrettových hodnot. Různost našich očekávání i představ o formě a odpovědnosti, jak by naše potřeby měly být naplňovány, je příčinou rozdělující lidi, rodiny i společnost.

Zákazníky má každý! Proto zmíněná zásada platí na cestě osobní excelence. Všichni v jistém smyslu „prodáváme sami sebe“, skrze hodnotu, kterou na trhu nabízíme díky našim znalostem, zkušenostem, dovednostem, schopnostem, síle ega… i umění přesvědčit a prodat (což se týká konceptu rozvoje schopností).

Když se vše dohromady sejde (např. Ikigai) a zvolíme vhodný (cash flow) „kvadrant“ (Kiyosaki, 2001), můžeme se těšit na vnitřní zápal a vnější výsledky. Když ne, potřebujeme více předvídavosti, vhledu, informací založených na faktech, zpětné vazby, trpělivosti…

Excelence (z lat. excellentia – převaha, priorita, lahodnost) je také čestný titul užívaný pro některé vyšší státní úředníky, členy královských rodin a církevní hodnostáře. Patří mezi ně hlava státu, premiér, velvyslanec, ministr zahraničních věcí, arcibiskup a biskup.

Zdroj: Wikipedia

Obr. 1 – Takto „bez pořadí“ zobrazuje schéma 8 konceptů excelence EFQM. Osobní excelence může využít všechny z nich.

Zdroj: EFQM – European Foundation for Quality Management

Vedení s vizí, inspirací a integritou

Koncept 3 – Excelentní/vynikající organizace mají vůdčí osobnosti, které (spolu)utváří jejich budoucnost. Obvykle to dělají tak, že vystupují jako vzory díky svým hodnotám a etice.

Pro lídry a manažery v organizacích je tento základní koncept excelence velkou a neustálou výzvou. Být hodnotovým a etickým vzorem není jen tak („Kdo sám jsi bez viny, první hoď kamenem.“)

Na cestě osobní excelence je bezesporu důležité mít své inspirátory, kouče a mentory. Co považuji za zásadní, je být sami sobě osobním lídrem na základě svých hodnot a osobní vize.

Není zde žádné dělení na zaměstnance a podnikatele či zaměstnavatele. Například vědec pravděpodobně nebude zrovna snadno fungovat jako podnikatel – OSVČ, byť existují soukromé univerzity a výzkumné organizace. Přitom takový vědec-zaměstnanec může mít jasnou vizi, být inspirován a zároveň inspirovat, jednat s integritou a být tak osobně excelentní. Aktuálně čtu fascinující knihu vizionáře Michia Kaku (2019), astrofyzika a popularizátora vědy, který takovým zaměstnancem bezesporu je.

Na druhé straně vést sám sebe s vizí úmorné, jednotvárné a rutinní práce a uchovat si přitom inspiraci a integritu, je dost těžko představitelné. Proto je příležitost přivítat (Průmysl 4.0 a) automatizaci, robotizaci a umělou inteligenci. Zároveň také otevřít prostor pro jednu z dalších zásad excelence -spojení kreativity a inovace.

Řízení s agilitou

Koncept 4 – Excelentní/vynikající organizace jsou široce uznávány pro svou schopnost identifikovat a účinně reagovat na příležitosti a hrozby.

Tato zásada byla dříve zásadou řízení prostřednictvím strukturovaných a strategicky(!) sladěných procesů a rozhodování založeného na faktech k tomu, aby organizace vytvářely vyvážené a udržitelné výsledky. Schopnost reakce na příležitosti a hrozby volá po (agilní) strategii.

Bylo by naivní představovat si míru sofistikovaného domácího procesního managementu ve stylu síťových grafů, jak to známe ze scény filmu Jak básníkům chutná život (1987). Nicméně touha a úsilí o osobní produktivitu (time management, GTD, Pomodoro…), různé techniky, nástroje a „háčky“ ukazují, že tato zásada osobní excelence není mnohým cizí. Hledáme a nacházíme s různou mírou vědomí cestu, jak naše „procesy“, úkoly a cíle zvládnout co nejlépe a činorodě (agilně). Základní principy agility najdete v mém článku na „školním“ blogu (pasáž „Více vitamínu A“).

Co je ve hře (pro poznání příležitostí a hrozeb? Strategie, struktura, vyladění, fakta (SWOT)… Velice blízko tyto „prvky mají k „sedmičkovému“ modelu 7S od McKinsey (obrázek 1 v článku zde).  Pokud jde o výsledky a celý koncept, inspiruje (na osobní úrovni) také Balanced Scorecard.

Přizpůsobení se trendům agility a agilního řízení navíc svědčí o dynamickém vývoji zásad excelence.

Dosahování úspěchu prostřednictvím talentu lidí

Koncept 5 – Excelentní/vynikající organizace si váží/cení svých lidí a vytvářejí kulturu posilování postavení pro vyvážené dosahování jak organizačních, tak osobních cílů.

Tento koncept představuje další obrovskou, neutuchající výzvu pro organizace a jejich lídry a manažery. „Vážit/cenit si svých lidí“ (opravdově, nejen to proklamovat), to není něco, s čím bych se ve firmách setkával ve 100% případů a každý den.

Východiskem je poznání Darů, talentů a silných stránek. Zažil jsem ve firmách za svou kariéru manažerské pohledy na lidi ve smyslu „za branou jsou stovky dalších !kteří čekají na svou příležitost nechat se ve firmě zaměstnat)“ i ve smyslu „hlavně někoho přiveďte“, kdy zaměstnanec je vnímán spíše jako „kus“ a číslo do počtu, hlavně aby udělal, co se mu nařídí. O organizační excelenci nesvědčí ani jeden pohled.

Je snazší si na osobní úrovni vážit sami sebe a svých nejbližších? Věřím, že ano! Skrze ně (i oni jsou zainteresovanými stranami) dosahujeme výsledků! Ani zarytý introvert nezvládne v dnešním světě všechno sám. Osobní excelence potřebuje řadu lidí, respekt k nim a Vděčnost jako silnou stránku i důležitou osobní hodnotu. Cesta osobní excelence (a poznání vlastních talentů a silných stránek) se v u této zásady zdá být snazší než manažerská rozhodování v organizaci.

Jak teorie, tak i podniky v praxi prosazují v různé míře tzv. „work-life balance“. V něm se zrcadlí naplňování tohoto základního konceptu excelence. Osobní excelence, v synergiích vlastních priorit podle mě potřebu takové vyváženosti postupně odbourává. Tím víc, čím více vás živí to, co vás baví a jste na volné noze, provozujete rodinnou malou firmu apod. To je bezesporu výhoda těch, kdo pracují z domu, na cestách a nechodí „do práce přes píchačky“. Mám to štěstí, že k takovým patřím (a vážím si toho).

Jakou kulturu a prostředí vytváříte (chcete vytvářet) poznáte, pokud prozkoumáte základní patra Diltsovy pyramidy logických úrovní – například v tomto článku.

Spojení kreativity a inovace

Koncept 6 – Excelentní/vynikající organizace vytvářejí vyšší hodnotu a úroveň výkonnosti prostřednictvím neustálých a systematických inovací a využívání kreativity svých zainteresovaných stran.

Inovace je fenomén organizační, ale i osobní. Kreativita je fenomén ryze osobní, který se do organizací přenáší skrze jednotlivce. Je nenahraditelná, hybatelkou pokroku a rozvoje. V podstatě je to hodnota (viz. Barrett) i silná stránka (VIA). Její zastánci a nositelé by jistě mohli vyprávět.

Stephen Covey pojmenovává jeden z lidských darů tvůrčí představivostí.  Díky tomuto daru, osobní kreativitě a vhledu utváříme svou vizi, zlepšujeme se, vynalézáme. Při uplatnění této zásady na Cestě jednotlivce a osobní excelence jde o to, jak svou vlastní kreativitu podporujeme, kolik prostoru ji dáváme ve svém životě. Záleží také na tom, kam osobní kreativitu směřujeme. (Ideální směr rozhodně není obcházení pravidel, hledání mezer v zákonech a jiné kratochvíle, které zkouší pečlivost, bdělost a kreativitu jejich tvůrců.)

Užitečná příručka ZDARMA

Užitečná příručka ZDARMA

E-book ZDARMA

Obr. 2 – Na výběr je vždy řada cest. Kam zahrnete cestu osobní excelence?

Zdroj: vlastní zpracování

Rozvíjení organizačních schopností

Koncept 7 – Excelentní/vynikající organizace zvyšují své schopnosti efektivním řízením změn uvnitř svých organizace i za nimi.

Dříve byl tento koncept excelence zaměřen na budování partnerství, protože skvělé organizace také hledají, rozvíjejí a udržují důvěryhodné vztahy s různými partnery, aby zajistily vzájemný úspěch. Taková partnerství mohou vznikat např. se zákazníky, společností, klíčovými dodavateli, vzdělávacími institucemi nebo nevládními organizacemi.

Nicméně do konceptu organizační i osobní excelence velice dobře zapadá i rozvoj schopností a zvládání změn. Je to situace „tři v jednom“. Čemu dáváte přednost vy? Partnerství, rozvoji nebo změnám?

Síťování a partnerství podle (dřívější) zásady mají své nezastupitelné místo v životě jednotlivce a zásadách osobní excelence. Vychází z přirozeného partnerství a vztahů v rodině. (Na co v tomto duchu ukazuje ne zrovna ideální míra rozvodovosti u nás?)

Ale pozor! Nejde o síťování a partnerství ve smyslu sociálních sítí typu Linkedin, Facebook a dalších. I zarytí internetoví podnikatelé poznali, že vše se nemůže odehrávat ve virtuálním prostoru webinářů, Hangouts, navrhování person, matic empatie apod., ale že je důležité se scházet a komunikovat i „tváří v tvář“. Boom příležitostí k networkingu (pro ty aktivní i budování komunit) právě sledujeme.

Co ale partnerství? Budování partnerství povzbuzuje využití hodnot (důvěra, férové jednání, naslouchání, přátelství, uznání…) i silných stránek (Laskavost, Sociální inteligence…). K repertoáru osobní excelence a cesty k ní (= budování) jednoznačně patří. V tipech na závěr si u této zásady dobře rozmyslete, o jaký typ partnerského vztahu chcete vybudovat – linku, most nebo pouto.

Zvládání změn je efektivní, pokud probíhá proaktivně a zevnitř ven. Jak v organizační, tak v osobní rovině. Vlastní osobní změnou můžeme inspirovat a zahájit změnu v okolí. Pro psychology je to známka tzv. „vnitřního centra kontroly“. To je zcela v protikladu s osobním přístupem, kdy pro osobní změnu někteří očekávají nejprve změnu a přizpůsobení vnějších podmínek a okolností. V podstatě tak zůstávají v pozici obětí, které nejsou ochotny a schopny přijmout odpovědnost za činy a jejich důsledky. 

Utváření udržitelné budoucnosti

Koncept 8 – Excelentní/vynikající organizace mají pozitivní vliv na svět kolem sebe díky tomu, že zvyšují svou výkonnost a zároveň podporují ekonomické, environmentální a sociální podmínky v rámci komunit, kterých se dotýkají. V rámci své kultury ukotvují etické myšlení, jasné hodnoty a nejvyšší standardy organizačního chování, které jim umožňují usilovat o hospodářskou, sociální a ekologickou udržitelnost.

V angličtině je výstižné úsloví „last but not least“. Poslední zásada excelence neznamená její poslední místo v pořadí. O žádné pořadí totiž nejde.

U nás máme úsloví „košile je bližší než kabát“. Osobní odpovědnost (košile) je základem společenské odpovědnosti (kabát), tak jako je osobní kvalita základem všech dalších kvalit. Osobní pohodlí a „blaho“ (košile), zavírání očí před společenskou odpovědností (kabát) bývá na druhé straně nepřítelem udržitelné budoucnosti. Proto se v této zásadě na úrovni osobní excelence (měla by být snazší, protože ji sami ovlivňujeme), než organizační) skrývá často dilema – etické, hodnotové, světonázorové. Proto jsou důležité silné stránky (VIA) jako Perspektiva/zájem o budoucnost, Kritické myšlení, Odvaha/statečnost, Pokora, Prozíravost či Naděje.

V této zásadě se zračí sice jednoduchý, ale opomíjený princip 3P (People – Profit – Planet), dávající do souvislosti zájem o lidi (na osobní i organizační úrovni) a jejich konání ve prospěch nejen zisku, ale i planety jako místa, na kterém žijeme (a nemáme jinou alternativu, přestože dříve zmíněný Michio Kaku některé scénáře ve své knize nastiňuje).

Odpovědná a udržitelná budoucnost začíná u každého z nás. To zní jako otřepaná fráze a moralizování. Pamatujete na MEJV, který používám v některých článcích? Myšlení – (utváří naše) Emoce – (ty vedou k) Jednání – (které přináší) Výsledky! U nás a v naší hlavě začíná totiž úplně vše. Vhledem počínaje, osobní excelencí konče. Připomíná to citát Jima Rohna v mé úvodní stránce webu – „Hlavním klíčem tvé lepší budoucnosti jsi TY!“

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Obr. 3 – 8 zásad osobní excelence inspirovaných zásadami EFQM.

Zdroj: vlastní zpracování

7 zásad managementu kvality (ISO 9001)

Připomenu ještě pro srovnání jiné zásady. Jsou další ze „sedmiček“. V minulosti byla toto sedmero zásad inspirováno koncepty excelence EFQM. (Osmou zásadou kvality podle ISO 9000 do roku 2015 byl ještě „systémový přístup“.)

Teoreticky by měly tyto zásady kvality být pevným základem certifikovaných systémů managementu kvality. Zda tomu tak je všude v praxi, to si nejsem zcela jist. Můžete hádat nebo pátrat ve vlastní zkušenosti, které zásady jsou pro organizace obtížně zvládanou výzvou. Není to tím, že by zásady kvality byly špatné. (Jsem v tomto ohledu skeptický.)

  1. Zaměření na zákazníka
  2. Leadership
  3. Angažovanost lidí
  4. Procesní přístup
  5. Zlepšování
  6. Rozhodování založené na faktech
  7. Management vztahů

Osobně považuji zásady excelence za dynamičtější. Pro jistotu je ještě jednou zopakuji:

  1. Udržování vynikajících výsledků
  2. Přidávání hodnoty pro zákazníky
  3. Vedení s vizí, inspirací a integritou
  4. Řízení s agilitou (agilní řízení)
  5. Dosahování úspěchu prostřednictvím talentu lidí
  6. Spojení kreativity a inovace
  7. Rozvíjení organizačních schopností
  8. Utváření udržitelné budoucnosti

27 tipů a inspirace k rozvoji OSOBNÍ EXCELENCE podle 8 zásad

Jsem přesvědčen, že pro Cestu jednotlivce mají tyto zásady smysl. Mohou být podkladem pro jakýsi osobní manifest, který doporučuji propojit s vašimi hodnotami, silnými stránkami, posláním a vizí. Tip je na obrázku č. 3.

Při koučování, seminářích, workshopech i konzultacích neustále připomínám jednu past. Co je snadné dělat, je také snadné nedělat. Něco malého dlouhodobě dělat nebo nedělat vede k výrazným rozdílům. Je to „tenká hrana“, jak ji popisuje Jeff Olson v knize Slight Edge.

Proto přijměte na závěr 27 tipů a inspirací pro povzbuzení a integraci 8 zásad osobní excelence do života. Dar své tvůrčí představivosti a silnou stránku Kreativita využijte pro návrh vlastních tipů. O ně se spolu se svými zkušenostmi podělte v komentářích pod článkem.

  1. Udržování vynikajících výsledků
    • Definujte si cíle v různých „škatulkách“ svého života – rodina, finance, zdraví, vy sami (všestranná péče o sebe), rozvoj a růst, vztahy, zaměstnání/podnikání, hobby, cestování…
    • Vytvořte si kromě vision boardu (nástěnky vizí) rovněž výsledkovou nástěnku (result board).
    • Zvažte, jak a podle čeho můžete měřit míru svého štětí, pocity a autentičnost, abyste měli navigaci (a fakta), že jdete správně a že „je to ono“.
  2. Přidávání hodnoty pro zákazníky
    • Jakou hodnotu poskytujete/chcete poskytnout sami sobě? Jakou hodnotu dáváte/chcete dát svým nejbližším?
    • Kdo jsou vaši další zákazníci/zainteresovaní? Jakou hodnotu jim chcete nabízíte?
    • Prozkoumejte své silné stránky, Dary a talenty i to, zda nějakou hodnotu světu (ne)úmyslně nezatajujete.
  3. Vedení s vizí, inspirací a integritou
    • Dejte do toho SRDCE!
    • Veďte sami sebe udržováním rovnováhy mezi rozumem a citem.
    • Projděte si za sebe Diltsovu pyramidu oběma směry.
  4. Řízení s agilitou
    • Dáváte přednost intuici nebo faktům?
    • Jak jste na tom se silnými stránkami Prozíravost a Kritické myšlení?
    • Využijte jich k vytvoření osobního systému a struktury. Než začnete hledat a používat nástroje a techniky, uvědomte si proč je chcete a k čemu vám mají pomoci.
  5. Dosahování úspěchu prostřednictvím talentu lidí
    • Na co jste sám/sama? Kde / v čem se naopak můžete spolehlivě opřít o druhé?
    • Jak vypadá vaše kolo rovnováhy/kolo života? Kolo života (novinka!) je ke stažení zdarma ZDE!)
    • Zformujte si svou malou osobní mastermind skupinu nebo se do nějaké existující zapojte.
  6. Spojení kreativity a inovace
    • Mrkněte se, zda a kde ve vašem žebříčku hodnot stojí Kreativita a jak jste na tom s tvořivostí, pokud jde o silné stránky. Pak zvažte, jak ji můžete posílit.
    • Zkuste záměrně měnit úhly pohledu, nebojte se ani toho naprosto opačného.
    • Napište si vzkaz do budoucnosti o výsledcích své kreativity. (Vyberte si službu zde, zde, zde nebo zde.)
  7. Rozvíjení organizačních (v tomto případě osobních) schopností
    • Očekáváte-li změnu, zkuste si prověřit její skóre. Odkazy najdete např. v článku zde.
    • Připravte si a udržujte např. vzdělávací plán, plán četby na základě svých cílů, sledujte relevantní podcasty, blogy apod.
    • Jak se připravujete na vlnu spojenou s digitální transformací?
    • Zmapujte své zainteresované a určete s kým chcete nově vybudovat partnerství.
    • Jaká je vaše současná síť partnerů? Rozdělte je do kategorií:
      • Linka – pouze letmé partnerství a „prolinkování“ (sociální sítě…).
      • Most – každá jsme jiný, proto nám občasné přemostění, když potřebujeme pomáhá.
      • Pouto – partnerství založené na vzájemné důvěře, otevřenosti, sdílení a pomoci, společné projekty…
    • Vyberte si a navštivte v nejbližší době nějakou networkingovou událost a určete si pro ni osobní očekávání/cíl ohledně možného partnerství. (Výzva pro introverty.)
  8. Utváření udržitelné budoucnosti
    • Co pro vás odpovědnost za budoucnost znamená a jak ji aktuálně osobně projevujete?
    • Pomáhejte omezovat plýtvání doma i v práci/podnikání. Poraďte se a dohodněte s rodinou/nejbližším/sousedy…
    • Nezapomeňte, že co je snadné dělat, je také snadné nedělat!

8 zásad osobní excelence

  1. Udržuj vynikající osobní výsledky životního skóre.
  2. Přidávej hodnotu sobě, nejbližším, zákazníkům a dalším zainteresovaným.
  3. Veď sebe i druhé s vizí, inspirací a integritou.
  4. Buď agilní v řízení sebe sama.
  5. Dosahuj úspěchu díky synergii svých talentů s druhými.
  6. Spoj osobní kreativitu a inovativní myšlení.
  7. Rozvíjej své osobní způsobilosti a schopnost zvládnout změny.
  8. Dbej na udržitelnou budoucnost nejen pro sebe.

Osobní excelence jako cesta

8 zásadních konceptů excelence pro organizace jsem postupně uvedl. Stejně tak jako některé důvody, proč se domnívám, že tyto zásady mohou analogicky inspirovat zásady osobní excelence. Ukázku a bodové shrnutí v podobě „návrhu“ najdete na obrázku 3. Můžete si z toho postupně udělat něco na způsob osobního manifestu, jako je Manifest velkomyslnosti, Manifest motivace nebo Manifest života.

Teď je to na vás. Včetně komentářů a/nebo odpovědí na následující otázky:

  • Co si myslíte o excelenci obecně?
  • Který z osmi zásadních konceptů pro sebe považujete za klíčový (a proč)?
  • O co byste tipy na na zásady a cestu osobní excelence doplnili?

Otázka „mimo soutěž“ (ale klidně do komentářů).

  • Dovedete si představit, že/jak na těchto principech funguje odpovědnými politiky řízený stát? V čem se ten aktuální od těchto principů liší a v čem uvedené principy naplňuje?

Literatura:

  • COVEY, R. Stephen. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • KAKU, Michio. Budoucnost lidstva: náš úděl mezi hvězdami. Praha: Prostor, 2019. 453 s. ISBN 978-80-7260-423-4.
  • KIYOSAKI, Robert, T. Cashflow kvadrant: zaměstnanec, samostatně výdělečně činný, majitel podniku, investor – který kvadrant je pro vás nejlepší? Hodkovičky: Pragma, 2001. 290 s. ISBN 80-7205-853-3.
  • OLSON, Jeff. The Slight Edge: Turning Simple Disciplines into Massive Success and Happiness. Rev. vyd. Lake Dallas: Success Books, 2011. 198 s. ISBN 978-1-935944-8-67.
  • WARE, Bronnie. Čeho před smrtí nejvíce litujeme. (Jak nám život změní druzí, když umírají.) Praha: Portál, 2012. 307 s. ISBN 978-80-262-0168-7.

Jaké jsou vaše silné stránky?

Získejte vhled do svých 24 silných stránek!

Navíc s mou individuální zpětnou vazbou + plakát a mini e-book k výsledkům (vše v češtině).

Více informací zde.

Pošlete vzkaz nebo dotaz

4 + 1 =

Slova moudrých

„Excelence není nikdy náhodou. Je vždy výsledkem silného záměru, upřímného úsilí a inteligentního provádění; představuje moudrý výběr z mnoha alternativ – volba, nikoliv náhoda, určuje váš osud.“

(Aristoteles)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma vhledu a/nebo modelů a nástrojů zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Podpořím vaši STRATEGICKOU CESTU! Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti a podněcovat jednotlivce a organizace na jejich cestě strategického rozvoje, úspěchu a excelence, jako LÍDRŮ, s vědomím souvislostí. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

10x management změn nepodléhající času

10x management změn nepodléhající času

Management změn je jeden z předmětů, který vyučuji pro studenty MBA. Před poslední výukou v roce 2018 jsem pro ně připravil na „školním blogu“ krátký článek o několika modelech, které se do výuky nevešly. Svět změn a to, jak se s nimi potýkáme, je pestrý. Proto je stále předmětem zkoumání. 

Kořeny, z něhož zkoumání a mnohé modely a doporučení pro změnu vyrůstají a na něž navazují, lze hledat např. v klasických článcích z Harvard Business Review (HBR). Tyto „must read“ byly publikovány v mnoha kompilátech na různá témata. Ten s předmětem „management změn“ jsem nakousl a komentoval minule. Dnes přináším pokračování a dokončení. Navrch přidávám dva „bonusy“ zdarma!

  • Sumář hlavních doporučení v podobě prezentace na SlideShare.
  • Nový e-book s metodikou měření Skóre změny (odkaz na konci článku).

Tak si je nenechte ujít!

Vítejte u prvního článku na blogu v roce 2019!

Pustili jste se do nějaké změny? Třeba kvůli novoročnímu předsevzetí? Osobně na předsevzetí nesázím a už vůbec ne na Nový rok. Pro mě osobně jsou „silvestrem“ spíše narozeniny. To je důležitější přelom a milník. Změny však nesouvisí s Novým rokem ani s narozeninami. Spíše s cíli, plány, naší Cestou a rozcestími. To, že jsou změny předmětem výzkumu, sledování, pozorování, měření apod. dokazují články v Harvard Business Review na téma management změn. V článcích o změnách i dalších tématech, publikovaných v sériích „10 Must Reads“ je to „návrat ke kořenům“.

Stáhněte si e-book s náloží knih!

Bibliografický soupis knih

Proč ne? Brání konkurenční závazek

Reálný důvod, proč se lidé nechtějí změnit, to je nejen titulek dalšího článku z desítky vybraných v HBR na téma management změn. Je to hledaná odpověď na mnohdy iritující otázku. Ač vůbec nejsem přesvědčen, že takový důvod je pouze jeden, či že existuje jakýsi „kořenový důvod“ (obdoba tzv. kořenové příčiny) odolnosti ke změně. Být imunní je v řadě případů prospěšné. Změna však není nemoc, proto není „imunita vůči změně“ příliš žádoucí.

Podle Kegana a Lahey (2001) i provedeného psychologického výzkumu je na vině tzv. „konkurenční závazek“. Jde o podvědomý či nevědomý cíl, který je v konfliktu se stávající (ne)angažovaností vůči změně. Další z deseti nejlepších článků se proto týká diskuse, jak takový konkurenční závazek diagnostikovat, identifikovat předpoklady a otestovat jej, popř. nahradit jiným závazkem, který by změně „šel na ruku“.

Kegan a Lahey (2001) prezentují sadu otázek, související s diagnostikou konkurenčního závazku. Jistě není od věci si je vůči zvolené změně osobně také položit.

  • „Jakou změnu byste chtěl/a v práci vidět, abyste mohl/a být efektivnější nebo aby vás práce více uspokojovala?“ (Následuje obvykle stěžování si.)
  • „Vůči čemu (jakému závazku) vaše stěžování si směřuje?“ (Stěžování obvykle ukazuje, na čem lidem nejvíce záleží.)
    • Příklad Jiřího: „Být týmovým hráčem.“
  • Co děláte / neděláte, abyste nemusel/a zcela naplnit tento váš závazek a angažovat se pro změnu?“ (Odhaluje podrývající jednání vůči změně.)
    • Příklad Jiřího: „Nespolupracuji v dostatečné míře. Příliš často přijímám jednostranná rozhodnutí. Vůbec neberu v úvahu vstupy a nápady druhých lidí.“
  • „Představte si, že děláte opak tohoto podrývajícího jednání/chování. Cítíte nějaké nepohodlí, starost nebo strach?“
    • Příklad Jiřího: „Chci být tím, kdo získá zásluhy a chci se vyhnout se frustraci nebo konfliktu, které se spoluprací přichází.“
  • „Tím, že se takto (podrývavě) chováte, jakému znepokojujícímu výsledku jste odhodlán předejít?“ (Odpověď na tuto otázku představuje konkurenční závazek.)
    • Příklad Jiřího: „Předpokládám, že mě nikdo neocení, nebudu-li vnímán jako zdroj úspěchu. Předpokládám, pokud zažiji frustraci nebo konflikt, tak z toho nic dobrého nevzejde.“

Jiří tedy nechce zažít frustraci z toho, pokud nebude oceněn, takže se do týmové práce při realizaci změny nezapojuje tak, jak by mohl/měl a je spíše „sólistou“. To podrývá obecné úsilí o změnu a je „pravou příčinou“ nebo „reálným důvodem“ imunity vůči změně, které se ve vnějším chování projevují malým či žádným zapojením do týmové práce.

V procesu hledání příčiny odolnosti vůči změně jde o to nalézt „velký předpoklad“. Tím je v podstatě přesvědčení či převažující úhel pohledu, který dokresluje již zmíněný konkurenční závazek. V Diltsově pyramidě bych jej doporučoval hledat na úrovni (omezujících) přesvědčení a víry.

Pryč s (omezujícími) přesvědčeními

Tyto „velké předpoklady“ (= přesvědčení) je třeba vynést na světlo vědomí a… zpochybnit. Je to jeden z případů důležitosti „vědomého byznysu“. Kegan a Lahey (2001) doporučují pro takový proces následující čtyři kroky:

  1. Nejprve je třeba vzít na vědomí, co se děje nebo naopak neděje v důsledku toho, jsou-li (jednotlivá) přesvědčení pravdivá a naplňována.
  2. Pak je třeba se aktivně zaměřit na zkušenosti, které mohou platnost přesvědčení zpochybnit.
  3. Dalším krokem je prozkoumat historii vzniku hlavních přesvědčení, jak dlouho trvají, při jaké příležitosti vznikly apod.
  4. Až poté se můžete zaměřit na změny chování, testovat platnost takových předpokladů/přesvědčení a hledat možnosti alternativního chování a jednání.
  5. Posledním krokem je zhodnotit výsledky a novými „zkouškami“ ověřit, co může vést ke změně/nahrazení přesvědčení.

Jak správně předpokládáte, je to proces, který vyžaduje trpělivost a empatii. Ze zkušeností kouče se domnívám, že je takový proces odhalování přesvědčení vhodný ke koučování. Ukazuje to také, co si řada z vás již jistě přečetla v různých knihách o (limitujících) přesvědčeních a jejich změně. Dalo by se tudíž říci, že to není „nic nového pod sluncem“. Přesto je uvedený postup (a jeho všemožné varianty) opravdu jednou z cest, jak se dostat se pod kůži přesvědčením a pokusit se je změnit. Zejména pokud potřebujete, aby více nahrávaly jiné změně, kterou chcete provést nebo jíž jste součástí. Dříve několikrát zmiňovaná Diltsova pyramida neurologických úrovní pro taková doporučení zůstává vhodným a platným vodítkem.

Uvedený příklad s Jiřím a celý článek také poukazují na důležitost emoční inteligence manažerů pro management změn a přínos Herseyova a Blanchardova situačního vedení. Není to izolovaný jev a ukazuje, kterak odtažitý přístup manažerů (nezájem o to poznat své lidi) vede ke zkreslení a špatnému vyhodnocení situace (pro management změn) a jejich příčin. Takže v případě změny, pozor na konkurenční závazek, který zkresluje pohled na angažovanost lidí při realizaci změny.

Originál článku

  • KEGAN, Robert, LAHEY, Laskow, Lisa. The Real Reason People Won’t Change. Harvard Business Review, 2001, 79(10), 84-93.

Zajímavé je, že v 10 článcích o managementu změn chybí jakýkoliv článek o disruptivní (nespojité) změně, která se velice často objevuje ve spojitosti s digitální transformací. Článek je zastoupen ve výběru HBR o inovacích. Hlavním představitelem tohoto směr je Clayton Christensen, duchovní otec disruptivní inovace z Harvard Business School, který již v roce 2000 publikoval v HBR (č. 2, březen-duben 2000) článek Meeting the Challenge od Disruptive Change (Řešení problému nespojité změny). Dostáváme se tak k úzké spojitosti změny s inovací… (a příležitosti pro další články). Každopádně další knihy Claytona Christensena ještě budou zmíněny. 

Užitečná příručka ZDARMA

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 1 – TROPICS je jeden z rámců pro odhad „náchylnosti“ k přístupu pro zvládnutí změny. I on rozlišuje mezi „tvrdým“ a „měkkým“ přístupem.

Zdroj: PATON, Robert, A., McCALMAN, James. Change Management: A Guide to Effective Implementation. 3. vyd. Londýn: Sage Publications, 2008. 418 s. ISBN 978-1-4129-1221-1.

Jaký je „kód změny“?

Dvěma staršími články je management změn v „desateru HBR“ zastoupen harvardský profesor Michael Beer. Pokaždé z jinými kolegy.

Jeho článek s Nitinem Nohirou o tom, „jak ukrást kód ke změně“ nabízí dvě teorie/přístupy ke změně.

  1. Teorie E reprezentuje tvrdý přístup, založený na ekonomické návratnosti změn, které z tohoto důvodu bývají často poměrně drastické.
  2. Teorie O je měkkým přístupem ke změně, založeném na firemní kultuře, schopnostech lidí, důvěře a emocionální angažovanosti ke změně.

Beer a Nohira (2000) doporučují pečlivě vyvažovat a kombinovat tyto dva přístupy a ukazují „návod“, jak to učinit pro různé aspekty změny.

Cíle

  • Při stanovení cílů by manažeři měli přijmout paradox mezi ekonomickou hodnotou a organizační schopností, které nejdou vždy ruku v ruce. Znáte-li koncept a filozofii Balanced Scorecard, připomíná to hledání rovnováhy mezi finanční perspektivou (jakých finančních efektů dosáhnout) a perspektivou učení (jaké lidské a organizační předpoklady vytvořit). Finanční výsledky jsou v komerční sféře vždy důsledkem, položeným na základě lidských schopností a vybudovaných předpokladů ve firemní kultuře.

Lídrovství

  • Jak vést lidi se zdá být nasnadě. Nastavit/ukázat směr na vrcholové úrovni řízení a zaangažovat lidi z nižších pater organizační struktury. Kéž by to bylo v praxi tak jednoduché, jako napsat tyto tři řádky. Ostatně posoudit do budete moci např. za pár týdnů v článcích představujících desatero z HBR o lídrovství. Ihned můžete vyzkoušet také posouzení skóre změny. Postup a podrobnosti najdete v mém novém e-booku. Odkaz na něj je na konci článku.

Zaměření

  • Doktor Plzák ohledně nevěry s gustem říkával: „Zatloukat, zatloukat, zatloukat.“ V případě změny by se toto doporučení dalo parafrázovat: „Vyvažovat, vyvažovat, vyvažovat.“ Na myslí mám vyvažování tvrdých (E) a měkkých (O) přístupů.

Plán

  • Tvrdý přístup tkví např. v plánování, měkký přístup např. ve spontánnosti. Beer a Nohira v článku doporučují „plánovat spontánnost“. V tom jsem trochu skeptický, protože to zní poněkud manipulativně. Je však jasné, že pro oba přístupy by měl mít management změn místo.

Oceňování

  • Toto je citlivá otázka. Autoři radí využívat systému odměňování a oceňování k tomu, aby změnu spíše posiloval, než aby byl přímým hybným faktorem změny. V praxi je to pro personalisty a agenty změn velká výzva. Zkuste se nad tím zamyslet. Je-li odměna hlavní hybnou silou změny, je taková situace podobná „korupci“ zaměstnanců. Důležitou se stane „cena“ změny („co za to“), ne její smysl, účel a dopad („proč“). Jsme opět na úrovni hodnot a přesvědčení…

Článek Beera a Nohiry (2000) je již letitý. Přesto jako konzultant jistě nejsem sám, kdo se setkává s přístupy, které prosazují změnu pouze „tvrdým“ způsobem. Manažeři se pak podivují, že to „nejde“ či změna „jde velmi ztuha“. Cenou je ztráta angažovanosti, zvýšené znechucení lidí apod.

Opodstatněný je tento přístup ke změně v krizových situacích, při krizovém řízení a v jasně hierarchicky vymezených strukturách (např. armáda).

Přestože je z hlediska vlastníků tvrdý přístup pochopitelný (ekonomická návratnost), je „měkká“ cesta vydlážděna faktory, které jsou velice důležité, ovšem oproti ekonomickým kritériím obtížně měřitelné. Skóre měkké změny se prostě měří hůře a komplikovaněji (posuďte na základě nového e-booku – viz. odkaz na konci článku). Management změn není extra procesem, odděleným od ostatních (podnikových/organizačních) procesů. Nenajdete jej v klasifikačním rámci APQC. V úvahu musíte brát všechny faktory a procesy, nejen ty, týkající se financí a finančního řízení. Zde opět s výhodou pomůže svou filozofií (i velmi prakticky) koncept Balanced Scorecard.

Rámec Balanced Scorecard byl shodou okolností poprvé zpopularizován právě v Harvard Business Review. Článek o konceptu, který s oblibou a s úspěchem využívám ve své lektorské a konzultační praxi, se objevil v „desítce“ článků o strategii. Té publikaci s výběrem článků z HBR, která v roce 2018 vyšla v češtině (O strategii). Její recenzi pro Perspektivy kvality jsem minule zmiňoval v poznámce v postranním panelu. De facto byla impulsem pro nahlédnutí pod pokličku dalších „HBR 10 Must Reads“

Originál článku

  • BEER, Michael, NOHIRA, Nitin. Cracking the Code of Change. Harvard Business Review, 2000, 78(3), 133-141.

Management změn neprodukuje změnu

Že většina pokusů o změnu selže, platilo, platí a bude platit stále dál, přes množství jaknatologických přístupů a návodů. Michael Beer se již v roce 1993 zabývat důvody, proč programy změny neprodukují změny (= management změn selhává). K jakým závěrům se svými kolegy dospěl?

Beerův článek (Beer, Eisenstat, Spector, 1993) vyšel v HBR o dva roky dříve než Kotterův s 8 důvody, proč změny selhávají (Kotter, 1995). Proto je zajímavé srovnání argumentů. Beer a spol. (1993) nabízí 6 klíčových faktorů úspěchu změny. Úspěšná změna vyžaduje 3C – Committment, Cooardination, Competency (zase oblíbené slovní hříčky v angličtině). V češtině jde o AKZ – Angažovanost, Koordinaci a Způsobilost.

Jaký je tedy konkrétní návod? Zmáknout 6 klíčových faktorů úspěchu (KFÚ) změny! To je o dva méně, než doporučuje Kotter. (Stáhněte si malý „tahák“ formou plakátku.)

  1. Mobilizujte angažovanost ke změně prostřednictvím společné diagnostiky problémů.
    • Můžeme ztotožnit částečně s prvním Kotterovým doporučením vyvolat pocit naléhavosti změny (fáze 1). Jako konzultant jsem na takový metodický přístup zvyklý, byť ne ve 100% případů se hypotéza o angažovanosti díky společné práci (workshopy) napoprvé potvrdila. Samo od sebe to rozhodně nejde a ani se to samo neudělá.
  2. Vytvořte sdílenou vizi, jak vše zorganizovat pro lepší konkurenceschopnost.
    • Vytvořit vizi je Kotterovo doporučení pro 3. fázi transformace.
  3. Posilte konsenzus pro novou vizi, způsobilosti pro její přijetí a soudržnost k jejímu postupu.
  4. Rozšiřte změnu do všech organizačních složek, aniž byste „tlačili“ shora.
    • Kotter „předbíhá“ tuto fázi utvořením silné koalice (fáze 2) a následným delegováním v širokém měřítku (fáze 5).
  5. Institucionalizujte změnu prostřednictvím formálních politik, systémů a struktur.
    • Kotter zakotvení změny ve firemní kultuře doporučuje v závěrečné 8. fázi změny.
  6. Sledujte proces a přizpůsobujte odezvu na problémy.
    • Tuto následnou fázi už Kotter neuvádí, přesto je jistě doporučeníhodná.

Sami posuďte, zda je užitečné Kotterovo doporučení „z plakátu“, týkající se dosažení krátkodobých (rychlých) vítězství (fáze 6), které v šesti uvedených bodech chybí, stejně jako vytváření podmínek pro další změny (fáze 7).

Nebylo mým cílem rozsoudit, která doporučení jsou „lepší“, ale jsem zastáncem více úhlů pohledu. Nicméně je na první pohled patrné, že chyby a z nich pramenící doporučení pro management změn jsou konkrétní a přitom obecně platné!

Originál článku

  • BEER, Michael, EISENSTAT, Russell, A., SPECTOR, Bert. Why Change Programs Don’t Produce Change. Harvard Business Review, 1993, 68(6), 158-166.
  • (KOTTER, John, P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, 1995, 73(2), 59-67.)

Obr. 2 – Management změn není černobílý. Ani když si hodíte kostkou.

Zdroj: Pixabay

Změna jako hra v kostky

Už byla řeč o tom, že management změn má svou „tvrdou“ i „měkkou“ stránku. Tvrdou stránkou je podle Sirkina, Keenana a Jacksona (2005) míněna i schopnost měřit a spočítat skóre. Nelze se tedy divit, že existují výzkumy, které ukazují, že změny selhávají (mohou selhávat), zanedbávají-li právě měřitelnou stránku („co neměřím, to neřídím a nemohu zlepšit“). Nezabývají se totiž faktory, které jsou důležitými předpoklady a klíčovými pro úspěch. Změna tak může ztroskotat ještě dříve, než se začnou manažeři věnovat (ne)populárním „měkkým věcem“.

Asi jste si všimli, že rájem pro výzkum je selhání a neúspěch změny. Hledání příčin takového neblahého důsledku je pastvou pro všemožné hypotézy, které lze akademickým výzkumem potvrdit nebo vyvrátit.

Výzkum Boston Consulting Group v 225 firmách je však z jiného ranku. On i praxe dalších více než 1000 firem prokázaly, že programy a projekty změn (v mnohém umožněné díky technologiím) ovlivňují čtyři faktory (Sirkin, Keenan, Jackson, 2005).

  • Trvání změny nebo interval mezi milníky (Duration)
  • Integrita výkonnosti členů týmu (Integrity)
  • Angažovanost a závazek ke změně (Commitment)
  • Úsilí nad obvyklý rámec práce (Effort)

DICE je rovněž slovní hříčkou. V angličtině je tímto slovem označována hrací kostka. A je to docela trefná analogie. Řada manažerů (i lidí v osobním životě) spouští změny svým způsobem jako „loterii“ – obrazně řečeno si hodí kostkou… a spoléhají na štěstí.

Uvedené čtyři faktory předurčují výsledky jakékoli změny. Je proto třeba s nimi vědomě pracovat.

  • D – představuje dobu trvání, dokud není dosaženo změny (v případě krátkodobého projektu změny) nebo dobu trvání mezi dvěma milníky (v případě dlouhodobé změny, trvající déle než 6 měsíců).
  • I – znamená integritu ve výkonnosti projektového týmu, tedy jeho schopnost završit změnu včas. Do značné míry to závisí rovněž na dovednostech a vlastnostech týmu a jeho lídra.
  • C – představuje viditelně projevovanou angažovanost vrcholového vedení (C1) i zaměstnanců, kteří budou změnou postiženi (C2).
  • E – vypovídá o úsilí, které změna vyžaduje nad obvyklý rámec práce.

Následující jednoduchý rámec umožňuje predikovat pravděpodobný výsledek projektu změny na základě výpočtu skóre.

DICE skóre:

D + (2 x I) + (2 x C1) + C2 + E

Tento vzorec je zjednodušený, ale funkční. (BCG získala v roce 2014 na svůj matematický vzorec s využitím regresní analýzy, americký patent.)

K začátku roku 2019 a vašim organizačním i osobním změnám jsem připravil e-book, který ukazuje postup hodnocení a práce se skóre změny a je vítanou příležitostí se nad organizační i osobní změnou zamyslet.

Originál článku

  • SIRKIN, Harold, L., KEENAN, Perry, JACKSON, Alan. The Hard Side of Change Management. Harvard Business Review, 2005, 83(10), 108-118.

Vzorec bez patentu

Bez amerického či českého patentu je „vzorec“, který patrně není uveden v žádném článku HBR. Je však jedním, o němž se diskutuje třeba při výcviku koučů v Koučink akademii v Libchavách. Co tedy management změn ovlivňuje?

N + V + PMK > R

R zde představuje odpor ke změně. Ten musíme převážit nespokojeností (N) spolu s vizí či jasnou představou, co je třeba dělat (V) a prvním malým krokem (PMK) vpřed. Každý z těchto prvků je důležitý a má svůj význam. Jeho neexistence (nulová hodnota) oslabuje šanci na překonání odporu.

Odpor ke změně může způsobovat konkurenční závazek. 

Vize změny, její komunikace a odstraňování překážek na cestě za vizí je „evergreen“ hned několika bodu z Kotterových osmi, které najdete na plakátku.

21 citátů na téma změna

Desítka pěkně pohromadě

Deset článků z HBR na téma management změn (change management), které si „musíte přečíst“ je za námi. Chcete-li do podrobností nahlédnout ještě více než v těchto komentovaných dvou článcích na blogu zde je seznam článků s citací originálních (papírových) zdrojů (časopisu), v pořadí, jak jsou uvedeny v knižním kompilátu.

U dvou jsem vybral i odkaz, pokud chcete využít přístupu k 6 článkům zdarma na webu HBR. Dva pro každé z popisovaných témat (změna, inovace, lídrovství).

  • BEER, Michael, EISENSTAT, Russell, A., SPECTOR, Bert. Why Change Programs Don’t Produce Change. Harvard Business Review, 1993, 68(6), 158-166.
  • BEER, Michael, NOHIRA, Nitin. Cracking the Code of Change. Harvard Business Review, 2000, 78(3), 133-141.
  • GARVIN, David, A., ROBERTO, Michael A. Change Through Persuasion. Harvard Business Review, 2005, 83(2), 104-112.
  • HEIFETZ, Ronald, A., LINSKY, Marty. A Survival Guide for Leaders. Harvard Business Review, 2002, 80(6), 65-74. – Odkaz na web HBR.
  • HEMP, Paul, STEWART, Thomas, A. The HBR interview: Samuel J. Palmisano – Leading Change When Business Is Good. Harvard Business Review, 2004, 82(12), 60-71.
  • KEGAN, Robert, LAHEY, Laskow, Lisa. The Real Reason People Won’t Change. Harvard Business Review, 2001, 79(10), 84-93.
  • KIM, W. Chan, MAUBORGNE, Renée. Tipping Point Leadership. Harvard Business Review, 2003, 81(4), 60-69. – Odkaz na web HBR.
  • KOTTER, John, P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, 1995, 73(2), 59-67.
  • MEYERSON, Debra, E. Radical Change, the Quiet Way. Harvard Business Review, 2001, 79(9), 92-100. – Tímto článkem jsem se nezabýval.
  • SIRKIN, Harold, L., KEENAN, Perry, JACKSON, Alan. The Hard Side of Change Management. Harvard Business Review, 2005, 83(10), 108-118.

Chcete-li (z Amazonu) knihu s 10 články, je to následující:

Lídři se nebojí změn a inovací

Obdobná exkurze nás čeká do témat inovací a lídrovství. Zde se také formulovaly mnohé základy od špičkových autorů z Harvard Business School i jiných škol a firem. Ty, které se nejvíce ujaly tvoří dnes základ manažerských disciplin o něž se opírají mnohé MBA školy, konzultanti, lektoři, manažeři a výzkumní pracovníci, kteří pokračují a navazují na to, co začali „klasici“ svými články v Harvard Business Review. Zda tuto sérii o managementu změn vydá v překladu Management Press, to uvidíme v budoucnosti.

Na závěr pár otázek do diskuse v komentářích.

  • Která z myšlenek z kompilátu 10 článků vás nejvíce zaujala?
  • Dají se podle vašeho názoru identifikovat i v dnešní dynamické době nějaké univerzální principy, jak zvládat změny a „jak na management změn“?
  • Na jakou změnu se v nejbližší době chystáte vy? Jak se na ni připravujete? Těšíte se na ni (na co) nebo se spíše obáváte (čeho)?

Chcete ještě i prezentaci?

Máte ji mít! Prohlédněte si nebo stáhněte ZDARMA interaktivní prezentaci k předešlému a tomuto příspěvku o managementu změn z HBR. Je to bodový souhrn klíčových doporučení. Najdete ji na SlideShare.

Kontaktuje mě

8 + 15 =

Slova moudrých

„Každý člověk má čtyři lidské dary – sebeuvědomění, svědomí, nezávislou vůli a tvůrčí představivost. To nám dává konečnou lidskou svobodu… Sílu a moc volit, reagovat, měnit.“

(Stephen R. Covey)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modelů a nástrojů, skóre a měření nebo knih zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Cesta k cíli – Count Up a Count Down?

Cesta k cíli – Count Up a Count Down?

V článku „Jsem nula, co s tím hodláš udělat?“ jsem psal o počtu kroků. které měří fitness náramek vívofit v Proměně 2016. Každý den je novým začátkem a příležitostí začít od pomyslné „nuly“. Píše a čte se to jednoduše – začnete prvním krokem, pak druhým… Řadu kroků uděláte (díky návykům) automaticky, některé nevědomě, jiné Sebe-vědomě.

„Náramkový cíl“ je SMART:

  • Ukazuje Specifický počet kroků, který se denně dynamicky mění. Při tréninku jsem míval před 23 000 kroků denně. Se zraněným kotníkem, který má být v klidu, jsem na třetině. Náramek (za vás) laťku zvyšuje nebo snižuje podle předchozích výsledků.
  • Z výše uvedeného je jasné, že hlavní funkcí náramku je měřit počet kroků, přispívá tedy k Měřitelnosti cíle.
  • Cíl se objeví díky matematickému modelu „natvrdo“, vždy je přinejmenším teoreticky Akceptovatelný, občas i ambiciózní.
  • Náramkový cíl je Reálný, záleží, zda jej akceptujete nebo ne. Laťku si nastavujete sami.
  • Pokud jde o Termín dosažení cíle, náramek se na displeji soustředí na časový úsek 24 hodin k dosažení krokového cíle.

Kolik toho máte za sebou? A kolik toho máte před sebou? Co z toho je důležitější vědět? I takto lze charakterizovat naši životní Cestu. Měřit to, co se na ní děje, znamená poznávat své životní skóre. Článek se těchto věcí dotýká.

Count-up

V praxi, při práci s náramkem, vesměs začínáte od nuly. Můžete nahlédnout, jak vypadá cíl (cílový počet kroků pro daný den) a pak dnem zvesela kráčíte, běháte, plavete… Průběžně lze kontrolovat kolik kroků máte za sebou. Tomuto přístupu říkám COUNT-UP. Kroky se načítají a v každém okamžiku víte, kolik jich už za sebou. Máte dobrý pocit z „vykonané práce“, ovšem připomíná to zpětné zrcátko. Odraz minulosti je jasnější, než obraz budoucnosti.

Jak je to s cíli a jejich dosahováním obecněji? Máte rádi COUNT-UP postup? K tomuto přístupu potřebujete:

  • Vědět jaký je váš cíl (a zda je dostatečně „SMARTizovaný“). Pro podporu je důležité si cíl umět představit, vizualizovat, detailně konkretizovat… Na toto téma už bylo popsáno mnoho papírů a stran.
  • Vědět/být si vědomi, jaké jsou hlavní kroky, které vedou k naplnění a dosažení cíle. V praxi projektového řízení se postupu, jak se k takovým krokům dobrat, říká dekompozice projektu. Pro nejbližší dílčí cíl projektu se v musíte v úvahách a představách dostat na konkrétní kroky (činnosti), které je třeba v určité posloupnosti vykonat.
  • Umět tyto kroky měřit (a zaznamenávat jako „krokoměr“). V mnoha případech jde o idealistickou podmínku. Zejména u důležitých kroků s emočním pozadím. Bylo by např. poučné, mít „úsměvoměr“, „chvaloměr“, „vděkoměr“…
  • Vykročit a kráčet – nejprve od nuly, pak vždy od posledního dosaženého bodu.

Skóre – občas se používá i v přeneseném významu jakožto synonymum pro nějakou bezrozměrnou veličinu, kde nahrazuje například slovo „index“ nebo „kvocient“ i v mimosportovních oblastech života.“

(Zdroj: Wikipedia)

Obr. 1 – Efekt zpětného zrcátka.

Zdroj: Pexels

Jsem na „nule“ – Hurá dosáhl jsem cíle

V případě COUNT-UP je nula východiskem. V posledních dnech zkouším s náramkem hrát opačnou hru. Umožňuje nastavit displej na cílový počet kroků a odečítat směrem k nule. V případě COUNT-DOWN (odpočítávání) je nula cílem (milníkem). Trochu smutně jej ilustruje píseň Jiřího Grossmanna – Blizard (1967).

„V dálce světla zaplály,
To mé oči hledaly.
Potíž je jenom v tom, že nemůžu dál.
Na sedlo si hlavu dát,
Už se mi chce strašně, strašně spát.
A jen sto yardů mi zbývá k Mary Ann.
A jen sto yardů mi zbývá k Mary Ann.“

Psychologicky vnímáme odpočítávání jako něco, po čem následuje start a první krok.

V koučování však existuje metoda, kdy si koučovaný v prostoru vymezí bod začátku a bod cíle (mezi nimi může mít i bod aktuálního stavu či další). Je-li to pro něj užitečné a přijatelné, může se postavit do cílového bodu a představit si (pokud možno všemi smysly), co se děje při dosažení cíle a co prožívá. Pak se může vydat na cestu proti proudu času – nejprve udělat poslední krok (před dosažením cíle, z něhož vychází), pak předposlední… a postupovat až k prvnímu kroku. Je to vhodné kupříkladu při zpětném ověřování cesty k cíli.

V náramkové analogii to znamená, že v každou chvíli víte, kolik kroků zbývá k dosažení cíle. Oproti zpětnému zrcátku, hledíte paradoxně neustále do budoucnosti. U COUNT-UP přístupu máte představu, co (kolik kroků) už je za vámi a musíte si neustále dopočítávat kolik ještě k cíli zbývá.

Domnívám se, že COUNT-DOWN je přístup vhodný pro prokrastinátory. S blížícím se termínem máte jasno o tom, kolik kroků je třeba ještě zvládnout.

Také vás tento přístup nevystaví překvapení z toho, že jste se přepočítali, udělali mnoho kroků a žili v domnění, že už jste u cíle („takový kopec práce za mnou zůstal“) a pak zjistili, že pár kroků ještě zbývá. „Vzdálenost“ do cíle máte před očima.

COUNT-DOWN metoda je náročnější na představivost. Je snazší si představit a uvědomit spíše počáteční kroky, než ty poslední před cílem. Pomáhá vizualizace. Mnoho sportovců této reverzní představivosti využívá. Vizualizují si, jak probíhají cílem, přeskakují laťku apod.

Záleží také na míře kontroly, jakou máme nad dosažením cíle z hlediska působení okolních vlivů a překážek. (Čeští fotbaloví reprezentanti si před několika dny těžko předem vizualizovali, že po heroickém výkonu, pár minut před koncem (kroků před cílem) dostanou od Španělů gól. V dané situaci to byla stále přítomná alternativa. Stejně jako ta, že se jim podaří dát gól z brejku.)

Životní skóre

Jistě. Nejlepší řešení je kombinace obou přístupů. Při cestě za cílem mít přehled o zvládnutém  i tom, co ještě máme před sebou. Princip životního skóre znamená totéž. Na jedné straně si co nejvíce uvědomovat, čeho jsme dosáhli, co je za námi, v co nejširším spektru „tvrdých“ i „měkkých“ výsledků, dílčích kroků, zkušeností, vzestupů a pádů apod. Nemyslím si, že minulost je tady od toho, abychom na ni okamžitě zapomněli.

Na druhé straně potřebujeme perspektivu, být si vědomi cílů a kroků do budoucna. Každý v časové perspektivě, která vyhovuje jeho životní filozofii. Obojí se protíná v tolik důležitém, propagovaném a jediném skutečném a pravém „T&T“ (Tady a Teď). Životní skóre ve všech třech případech prospívá našemu Sebe-vědomí. Fitness náramek, chytré hodinky a podobné vychytávky jsou malým technologickým příspěvkem k měření životního skóre i Sebe-vědomí.

Co si myslíte vy?

Obr. 2 – COUNT-DOWN. 5, 4, 3, 2, 1… kroků do cíle.

Zdroj: Canva

Kontaktuje mě

7 + 1 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Mým posláním je inspirovat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

Slova moudrých

„Lidé nejsou líní. Jednoduše mají impotentní cíle, to znamená cíle, které je neinspirují.“

(Tony Robbins)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma měření výkonnosti a (životního) skóre zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF

„Jsem nula, co s tím hodláš udělat?“

„Jsem nula, co s tím hodláš udělat?“

„Jsem nula, co s tím hodláš udělat?“

Takto, vždy o půlnoci,  jakoby vyzýval fitness náramek z RUNGO Proměny 2016. Hlavní náplní náramku je měřit a počítat. Má zadány některé vstupní parametry (výška, váha, věk, pohlaví, délka kroku…) a počítá zejména kroky. V závislosti na vstupech vám nastaví cílový počet kroků pro každý den…

…A bez ohledu na to, kolik jich za den napočítal, vám vše o půlnoci vynuluje. Na displeji se objeví „0“.

 

I jednoduchý „krokoměr“ může být inspirativní a na jeho funkce lze nahlížet z vícero perspektiv. Několik úvah najdete v článku.

Špatná nebo dobrá zpráva?

Je to špatná zpráva. Vše, co jsme daný den zvládli, se v určité chvíli přestává počítat, neplatí. Je možné toho litovat, stěžovat si, lamentovat. Na druhé straně také naopak – mít radost, bylo-li to něco, nač nejsme hrdi (to pak je vlastně dobrá zpráva).

Je to dobrá zpráva (hurá!!!). Můžeme začít znovu, každý den. Můžeme být rádi, že neplatí, co se nám nepovedlo. Dobrá zpráva je to i proto, že ta předchozí špatná neplatí, jde-li o delší časový úsek (a s tím, co se nám nepovedlo, je to zase naopak(?)). Na počítadle se o půlnoci sice objeví nula, ale počet kroků se v paměti sčítá – týdně i celkově. Systém Garmin Connect vás pak odmění odznakem za prvních 25, 50, 75 a 100 tisíc kroků, pak vždy za každých dalších 100 tisíc.

 

Jsem NULA. Kuk! Co se mnou uděláš? 
Číslo nula ve významu matematického prázdna, prostého nic, je jednou z nejzákladnějších matematických konstant. Číslo 0 na číselné ose odděluje záporná čísla od kladných.
(Zdroj: MyCuteGraphics (obrázek), Wikipedia)

Obr. 1 – Odznak – odměna za učiněné kroky.

Zdroj: Garmin Connect

Buď fit!

Garmin vívofit 2 je FITness náramek. Vzpomínám si na Jardu Štercla, komika, který za mého mládí svým hlasem popularizovat, celonárodní akci „Buď FIT!“, podporovanou tehdejší Československou televizí. (V nové éře navázala např. Olga Šípková v „Buď fit s ČT“). Tehdy ještě žádné náramky nebyly a anglické „fitness“ byl buržoazní přežitek.

Ve smyslu „každý den začíná nulou“ je fitness náramek docela dobrou motivační a provokující pomůckou. Aby začala naskakovat čísla, je zapotřebí učinit/vykonat nějakou aktivitu – chůzi, běh, jízdu na kole apod. Když s náramkem stojíte, sedíte nebo ležíte, nic se nestane. Nepohnete se vy, nepohne se číslo. Dokonce, když se dlouhou dobu nic neděje, tak vás náramek signálem upozorní. „Hej, vstávej, je čas udělat nějaký krok!“

O počet kroků jde jen zdánlivě. Je to jedna z příčin. Důležité je udržet aktivitu a prostřednictvím cíle (např. určitého počtu kroků, zvládnutých za den), sledovat další důsledky – jak se mění váha, co se děje se zdravím fyzickou kondicí, se stavem „být fit“. Nastává-li očekávaný důsledek, kroky jsou smysluplné.

V širším kontextu vnímám náramek na ruce během Proměny 2016 jako symbol a připomínku následujících dvou poselství.

  1. Každý den je novou příležitostí – jak začít (zdánlivě) od nuly, s (zdánlivě) čistým štítem.
    • Přiznávám, že nejsem typem člověka, který si umí v noci „vynulovat mysl“ a ráno mít na „displeji mysli“ nulu (obrazně, zen-buddhistickou terminologií řečeno „být prázdný“). Nicméně cesty, jak si „vyčistit hlavu“ jsou různé a každý se „nulujeme“ po svém.
  2. Samo od sebe to nejde – je třeba udělat první krok, vykročit, do něčeho (nového, smysluplného) se pustit. Pak se číslo na displeji změní. Neudělá to ani pilný pan „SE„, ani jeho japonští kolegové „SETO“ a  „SAMO“.
    • Co má být oním „číslem na displeji“, záleží na každém individuálně. Krok je příčina, číslo na displeji důsledek. Ještě se mi nestalo, že bych stál, usilovně vysílal do Vesmíru přání, aby se číslo na displeji pohnulo a ono se tak stalo. Takto zákon přitažlivosti nefunguje. Není založen na pasivním přístupu. Platí staré známé „Jak se do lesa volá, tak se z lesa ozývá“. Když do lesa nevyšlete ani hlásek, nic se z lesa neozve.

 

Všechno to zní (zdánlivě) tak „logicky“ a „samozřejmě“

Být si vědomi toho, co děláme je částí našeho Sebe-vědomí. Být si vědom, jaké to má důsledky a dopady, je další, zralejší částí našeho Sebe-vědomí. Mít Radost při zjištění, že nastávají takové důsledky, které očekáváme, je přirozený jev a nemá smysl jej potlačovat. Využijeme-li svých Darů nebo je rozvinete, je Radost o to větší. Pracujeme-li na tom „být fit“ nejen fyzicky, ale i duševně, duchovně a vztahově (sociálně), má to pozitivní dopady na naší Celistvost. Sytíme tak svůj Elán, který zároveň potřebujeme, když je před námi těžký krok. To je jednoduchý princip, jak pracuje Cesta SRDCE.

Měřící (fitness) náramek je jednou z pomůcek pro uvědomění, pro podporu Sebe-vědomí. Dělat kroky (při chůzi) se zdá automatické (nejsme si toho vědomi). Víte, kolik za den uděláte kroků? Kolik jste jich udělali včera? Ano, je to samozřejmě analogie.

Náramek ukazuje v průběhu dne jak počet kroků, které máte za sebou, tak počet kroků, které vám chybí do cíle. Je-li nastavena délka kroku, lze sledovat také vzdálenost. Počet kroků je předpokladem a příčinou k tomu, urazit určitou vzdálenost. Co je však důležité či důležitější?

  • Pro někoho je to počet kroků. To náramek reportuje.
  • Pro jiného je důležitá vzdálenost. To fitness náramek také reportuje.
  • Pro některé to, kam těmito kroky, za určitou vzdálenost dojdou, tedy cíl, milník apod. To už zmiňovaný náramek neukáže (nemá zabudovanou GPS).
  • A konečně je tady poslední prvek. Někdo považuje za nejdůležitější cestu, co se na ní děje, kudy vede… (opět otázka GPS).

Platí to pro chodce i běžce. Přeneseně to platí i pro ŽIVOT.

Jak je to s vámi?

To, oč běží je (sebe)vědomí si kroků (činů). CO děláme, PROČ to děláme, JAKÉ důsledky a dopady (a na KOHO) má/bude mít to, co děláme. To znamená, KAM svými kroky/činy dojdeme.

Vívo znamená „žít“ (in vívo = „v živém těle“). Vívo fit naznačuje cosi ve smyslu „žít a být fit“. Náramek ukazuje část našeho skóre, dotýkajícího se stavu „být fit“. Pokročilejší náramky a chytré hodinky toho umí ještě více, např. s (opravdovou) GPS.

 

Obr. 2 – O půlnoci jsem si na „náramkovou nulu“ počkal. Nová šance…

Zdroj: vlastní foto

Otázky pro vás

Náramek k měření svého životního skóre si musíme navrhnout a vyvinout sami. GPS by mělo mít podobu spíše GOAL (= cíl) Positioning System (GPS – Global Positioning System). Můžeme (si) nějaké hodnoty vynulovat. Pak přijde od „nuly“ na displeji otázka a výzva: „Jsem nula, co s tím hodláš udělat?“

Nuže.

  • V čem byste chtěli „mít nulu“ a začít znovu?
  • Co s tím hodláte udělat? (Netýká se hladiny alkoholu v krvi).
  • Dáváte přednost krokům, vzdálenosti, cíli nebo cestě?

Nestyďte se svěřit do komentářů.

(Od vánoc 2019 mám hodinky Vívofit 4.)

 

Kontaktuje mě

6 + 3 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Mým posláním je inspirovat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

Slova moudrých

„To, co dosažením svých cílů získáte není tak důležité jako to, kým se dosaženích svých cílů stanete.“

(Zig Ziglar)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma skóre a měření (výkonnosti) zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF

Vyměnit – Změnit – Proměnit – Měřit

Vyměnit – Změnit – Proměnit – Měřit

Dnes začíná Proměna jara 2016. Zažiju „podporu a dohled při své cestě za štíhlejším a rychlejším já“. Spolu s fitness náramkem vívofit 2, který mi přišel před několika dny, s prostým vzkazem:

Makej 🙂 !

Jaké to je, zažít proměnu? Možná to pro někoho je hraní si se slovíčky.  Inspirátor a řečník Brian Tracy, který bude v Praze 23.-24.4.2016 přednášet o Novém začátku, vidí obecně čtyři možnosti.

  1. Začít něco dělat nově (co jsme předtím nedělali).
  2. Přestat něco dělat úplně (co jsme předtím dělali).
  3. Dělat něčeho více (co by mohlo být užitečné a předtím jsme to dělali jen v omezené míře).
  4. Dělat něčeho méně (co jsme předtím dělali příliš a nebylo to k užitku)

Příkladem k posouzení je např. vyjadřování vděčnosti a stěžování si. Posuďte každý sám, jak na tom jste a chcete-li něco vyměnit, změnit nebo se proměnit.

Jako introverta mě čeká velká výzva. Odhalit se, a to téměř doslova. Začíná Proměna 2016 ve spolupráci s Rungo.cz a Bárou Topinkovou. Uff! Není to „apríl“.

Vyměnit

Co můžete vyměnit? Život není o směně typu „něco za nic“. Mnoho lidí o tom možná sní a bylo by to pro ně ideální. Leč vždy je třeba vyměnit „něco za něco“. Pohodlí za nepohodlí, přemýšlení za čin, neužitečné za užitečné, snadné za obtížné, staré za nové, kritiku za uznání…

Razantnější přístup nabízí první dva z výše zmíněných čtyř doporučení Briana Tracyho. S něčím začít nebo s něčím lidově řečeno „praštit“. Osobně jsem kupříkladu začal běhat, ale nepraštil jsem s mlsáním. Asi ani úplně nechci. Spíše „mlsat méně“. Vím, že nevyměním maso za vegetariánství. Jsem masožravec a býložravcem se stát nehodlám.

Tato rozhodnutí jsou často na nepatrné hraně (Slight Edge). Něco nedělat je stejně snadné, jako něco dělat – v daném okamžiku, tady a teď. Když se „tady a teď“ rozhodneme dát si colu (nebo pivo) a ne vodu (nebo fresh), v daném okamžiku takové rozhodnutí vypadá banálně a zanedbatelně. Budeme-li takto „banálně“ v okamžicích pravdy rozhodovat týdny, měsíce a dokonce roky, tak to bude mít svůj dopad a důsledek. Pravděpodobně ne jeden. Samotné rozhodnutí v daný moment je jednoduché (nikoliv snadné) – (co) dělat nebo (co) nedělat. Prostě nepatrná, tenká hrana. Kumulativní efekt těchto rozhodnutí v čase už tak banální není. A obvykle to není ani žádná karma.

Pro mě bylo např. obtížné rozhodnout a začít sdílet myšlenky a zkušenosti mimo svět seminářů, konzultací, učeben a firem. S nadějí, že to pro někoho bude užitečné. To, že jsem se přihlásil do Proměny 2016 bylo součástí vystoupení z introvertní zóny pohodlí – vyměnit pohodlí soukromí, za zveřejňování toho, kolik kroků zvládnu za den, kolik vážím (pořád přes-cent, ale jen o fous) apod.

Protože občas je velmi užitečné udělat si poctivou sebe-reflexi:

  • Co chceš vyměnit za co?
  • Čeho toužíš dělat více?
  • Co chceš omezit?
  • S čím nově začneš? (A kdy?)
  • S čím definitivně „sekneš“? (A kdy?)
  • A proč to všechno? Proč chceš provést takovou výměnu? K jaké změně v důsledku této výměny něco za něco má dojít?

„V Íránu se slaví apríl už tisíce let. Vůbec první zmínka o něm pochází z roku 536 př. n. l. Autorem svátku, který se zde nazývá Sizdah Bedar, je mýtický král Jamšíd. Íránci oslavují tento bláznivý den tradičně 13. dne prvního měsíce roku – a toto datum připadá právě na náš 1. duben. Věnují ho však více oslavě jara a přátelství, přestože na žertíky nikdy nezapomínají. První písemné sdělení o aprílu u nás pochází z roku 1690.“

(Zdroj: TN Nova.cz)

Obr. 1 – Makej! Rungo balíček pro Proměnu 2016.

Zdroj: vlastní foto

Změnit

Na seminářích o managementu změn, mám na prvním obrázku podtitul „Vše co je, může být jinak!“ Někdy následuje klišé typu „Život je změna, změna je život“. Proč? Protože je tady jedna historická konstanta – ZMĚNA NEMŮŽE ZMIZET. Změnu lze chápat jako jiný způsob, jak dělat věci. Jsem přesvědčen, že to je základ. Po výměně následuje změna.

Spousta lidí se rovnou vrhá do transformace. Změna a transformace nejsou, podle mého názoru, jedno a totéž. Je to jiný způsob bytí, změna formy. Dotýká se naší víry, našich hodnot, našich domněnek a přesvědčení. Začíná od třetího patra pyramidy neurologických úrovní.

Běžným, mnohdy ne tak uvědomovaným prvkem soužití se změnou a chováním, je evoluce – stav neustálé změny a drobné transformace, přizpůsobování hodnot, chování a víry. Díky učení a zpětné vazbě.

Existuje názorný model (má taky přes padesát, byl publikován roku 1964), který toto popisuje. Říká se mu učení s dvojitou smyčkou. Autorem je harvardský profesor Chris Argyris (1923-2013), jeden z duchovních otců hnutí organizačního rozvoje a učících se organizací.

Něco (ne)děláme (příčina) a naše (ne)dělání má nějaké efekty (důsledek). Pokud se nám efekt nelíbí, obvykle přistupujeme k první smyčce zpětné vazby – můžeme změnit to, co a jak (ne)děláme (akci). Vyměníme něco za něco. Zlozvyk za prospěšný návyk, gauč za chůzi, a pak běh, colu za ovocný čaj, čokoládu za jablko… Úplně nebo postupně (něčeho méně, něčeho více). Rozhoduje nepatrná hrana. Proto je důležité Sebe-vědomí. Držet v ruce volant, nenechat řídit autopilota.

Pokud se po této výměně a trans-akci očekávané a žádoucí důsledky nedostaví, je čas na učení s druhou smyčku – transformaci. Čas na výměnu naší vůdčí víry nebo hodnot, na výměnu našich přesvědčení. Nebývá to úplně bezbolestný proces. Důsledkem výměny přesvědčení je změna chování, myšlení apod.

I v tomto případě je na místě provést sebe-reflexi. Můžete se zeptat sami sebe:

  • Jaká jsou tvá přesvědčení? (Osobní příklad – „Život je boj.“ = Nic nemůže jít snadno a zdánlivě samo. Nelze být v proudu a nechat věci plynout…)
  • Která tvá přesvědčení přináší žádoucí efekty a která nikoliv? (Žádoucí – houževnatost, nevzdat se. Nežádoucí – neschopnost zjednodušovat, vše musí být obtížné, protože pak má smysl „bojovat“, křečovitost…)
  • Proč děláš to, co děláš a tak, jak to děláš?…

Proměnit

Jaký očekávám výsledek výměny a změny a jejich důsledek pro Proměnu 2016? Nižší hmotnost, lepší fyzičku… Štíhlejší a rychlejší „já“. Ve fyzickém světě očekávám proměnu tvaru postavy. To očekává zřejmě všech 16 zúčastněných. Proměnu svých šedivých vlasů na černé realisticky neočekávám.

Proměna. Je to docela trefný název pro tato očekávání a celou výzvu. Nebo myslíte, že by více seděl název „Výměna 2016“? Nikdy jsem ten pořad sice neviděl, ale připomíná mi to titulek reality show „Výměna manželek“. Možná že na konci roku vyměním oběhané tretry za nové. S účastníky a čtenáři, které to zaujme si budeme vyměňovat a sdílet informace o našich výsledcích. K výměnám jistě dojde. Ale výměna sama o sobě není cílem.

Že by se lépe hodila „Změna 2016“? Doufám, že se změní moje hmotnost a budu trvalým do-centem, s vekou rezervou. Třeba změním některé rituály. I změna je pouhým prostředkem na cestě k cíli.

„Proměna 2016“ se hodí podle mě nejlépe. Vystihuje postupný proces. Nejprve výměna, pak změna jako první úroveň důsledků „výměny něčeho za něco“. A nakonec proměna „hmotné reality“.

No a jaká bude sebe-reflexe zde?

  • V co chceš proměnit své výměny a změny?
  • Jaká bude fyzická realita takové cesty vnitřní proměny?
  • Jaké bude tvé proměněné/lepší já?

Obr. 2 – Foto pro přihlášku do Proměny 2016 (10.3.2016) – 192 cm, 102 kg (v srpnu 2015, než jsem začal běhat bylo na ukazateli 108 kg).

Zdroj: vlastní foto

Měřit

Kudy kam? Zorientovat se a správně se rozhodovat nelze bez faktů a informací. Chceme-li je získat, je dobré měřit. Měření není cílem, ale cíl má být měřitelný.

Měření bude jednoduché – na cestě za proměnou např. počet kroků, počet kilometrů (ušlých, uběhnutých, uplavaných, ujetých na kole…), výsledkově hmotnost, osobní rekordy, časy… Měřící náramek bude dobrým pomocníkem. Složitější měření může zahrnout podíl vody, tuků, svalové hmoty, jejich rozložení v těle apod. Vnějším „měřením“ bude vizuální kontrola postavy v upnutém oblečení – před Proměnou a po ní (obr. 3).

Myslím, že je to důležité pro Sebe-vědomí. Začnete-li ve svém životě něco vyměňovat a dojdete-li ke změně, zvažte, jak to vše můžete a budete měřit. „Manažerština“ má úsloví – „Co neměřím, to neřídím“. Procesy tréninků a závodů v různých sportech jsou protkány měřeními. Z našich normálních životů měření mnohdy vypouštíme (v práci máme měření a výkonnosti až nad hlavu a pro spokojený život neexistuje měřící náramek). Avšak i to je na nepatrné hraně – to co je snadné dělat (měřit), je stejně snadné nedělat (neměřit). Jedno i druhé má své důsledky. To, čemu říkám životní skóre.

K diskusi

  • Jak se v následujících třech měsících chcete proměnit vy?
  • Co chcete změnit? Jaký ze čtyř výše popsaných „přístupů Briana Tracyho“ zvolíte a nejlépe vám vyhovuje?
  • Co obvykle v osobním životě měříte? Co byste chtěli měřit a netroufáte si?

Dejte vědět do komentářů.

Tip na knihu:

  • OLSON, J. The Slight Edge: Turning Simple Disciplines Into Massive Success. Rev. ed. Dallas: Success Books, 2011. 198 s. ISBN 978-1-935944-60-7.

Kontaktuje mě

7 + 12 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Mým posláním je inspirovat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

Slova moudrých

„Pokrok je nemožný beze změny a ti, kdo nechtějí změnit svou mysl, nemohou změnit nic.“

(George Bernard Shaw)

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.

Share This