Vždy je čas na změny! Po určité době opět i na článek o změnách.

Uplynulý víkend jsem vedl přednášku pro studenty (MBA/DBA/MSc.) na téma řízení a zvládání změn. Krátce jsem ukázal i „test“ změny TROPICS. Pod vlivem proběhlé diskuse chci sdílet pár poznámek o myšlenkovém rámci, který si ne vždy uvědomujeme nebo mu nevěnujeme příliš pozornosti. Alespoň podle mých osobních a praktických zkušeností z konzultací, seminářů, návštěv firem a rozhovorů s lidmi na různých úrovních v organizacích. Týká se zvažování a vytváření představy o povaze změn, před kterými lidé v organizacích a v různých rolích stojí. TROPICS je zkratka, snad varující před tím, aby vám při realizaci změn nebylo příliš horko.

Obsah článku:

• Profil změny
• „Tvrdá“ a „měkká“ změna
• TROPICS
• Zkuste i silové pole

Kdekoliv se objeví impuls/podnět pro změnu, objeví se různorodé reakce. Ty jsou a vždy budou ovlivněny (vnímanou) povahou změny. Hledat co nejpřesnější objektivní pojmenování povahy změny je podle mého názoru marný boj, protože jsme ovlivněni různými paradigmaty a přesvědčeními. Platí to i pro uplatňování bezpočtu různých (zaručených, jednoduchých…) návodů „jak na…“

Každá změna má svůj individuální „profil“, který vymezuje řada rozličných faktorů. Např.

• disponibilní čas na změnu,
• očekávaná rychlosti jejího provedení,
• míra hloubky změny,
• jedinečnost nebo opakovatelnost změny
• významnost změny (zejména z pohledu kdo změnu spouští a na koho změna dopadne)
• vazba a spojitost změny s minulostí/současností
• orientace změny na „já“ nebo „oni“ (ti druzí)
• povaha změny a její vazba na přežití (např. v kontrastu s rozvojem či růstem)
• chování/vývoj vnějšího prostředí v průběhu změny (např. snaha prezentovat změnu, která proběhla před 10 lety stejným postupem i pro dnešek)
• …

Profil změny si vytvoříte, když si pro každý aspekt stanovíte hraniční faktory, mezi nimiž se změna bude pohybovat. Např.

• nevýznamná – významná,
• postupná – kvapná,
• očekávaná – překvapivá,
• povrchní – hluboká atd.

Úvaha nad profilem změny a „zaškatulkování“ si jejího vnímání v každém aspektu vám ušetří mnoho konfliktů, překvapení a napomůže kvalitní přípravě, plánování a komunikování změny. Proti i sestavení profilu změny lze považovat za jakýsi test změny.

V zásadě je možné rozlišit povahu změny ve dvou rovinách:

1. orientovanou na systém, technickou či technologickou stránku („tvrdá“ změna),
2. orientovanou na lidskou, sociální a vztahovou stránku (“měkká“ změna).

V prvním případě lze očekávat mechanický způsob provedení změny, který může vést k úspěch. Zejména, když se k tomu přidá spíše statické a izolované prostředí. Technické záležitosti a změny založené na systémech, které vyžadují aplikaci vysoce strukturovaných a mechanistických znalostí, nejsou zdroji přílišných (manažerských) potíží.

Metodiky řešení jsou založené na „školních“ systémech manažerského rozhodování a analýzy.

1. Vyjasněte problém/změnu
2. Získejte data a stanovte ukazatele výkonnosti (KPI)
3. Proveďte systematickou diagnózu a analýzu
4. Stanovte možné varianty řešení
5. Vyhodnoťte navržená řešení
6. Realizujte/implementujte řešení
7. Vyhodnocujte a monitorujte dopady řešení

„Tvrdá“ změna

Jaké předpoklady a faktory mohou poukazovat na směřování k „tvrdé“ změně?

• Změnu (problém) je možné jasně a stručně definovat (týká se spíše systémů a/nebo technologií)
• Cíle, omezení a ukazatele výkonnosti je v převážné míře možné kvantifikovat
• S vyšší mírou jistoty je známo časové měřítko (termín(y), milníky…)
• Působící tendence a vlivy v prostředí jsou spíše statické, předvídatelné, odhadnutelné
• Prostředí změny (v němž se řetězí příčiny a důsledky) má zřetelné hranice a dochází k minimálním interakcím mimo ně
• Jsou relativně dobře známy zdroje potřebné k dosažení řešení
• Existuje spíše omezené množství potenciálních řešení, o nichž jsou k dispozici znalosti
• Výsledkem jsou spíše strukturované přístupy
• Je poměrně snadné dosáhnout konsensu o nejlepší cestě vpřed

„Měkká“ změna

Extrémním případem z druhého spektra „měkké“ změny jsou situace, které jsou ze 100% orientovány na lidi.

Metodiky řešení  takové změny musí odrážet velmi kolísavou a dynamickou povahu prostředí změny. „Školsky“ povedou spíše k metodám organizačního rozvoje a organizačního chování. Metodiky systematického a mechanického řešení jistojistě neposkytnou odpovědi na převážně měkké změny. Nelze se pak divit, že ve skutečnosti takový přístup s velkou pravděpodobností vytvoří (pokud jej použijete) ještě větší nestabilitu. Leč světě div se, v organizacích se tak bohužel mnohdy děje.

V praxi (např. u firem z dodavatelských řetězců pro automobilní průmysl) se setkávám s mechanickým přístupem aplikovaným stejně na kmenové zaměstnance i agenturní zaměstnance. Navíc je to často umocněno nezvládnutým situačním vedením lidí, tedy spíše paušálním přístupem (jeden způsob vedení aplikovaný na všechny zaměstnance, bez ohledu na míru motivace, ochoty a dovedností).

Jaké předpoklady a faktory mohou poukazovat na směřování k „měkké“ změně?

• V lepším případě jsou k dispozici spíše subjektivní, vzájemně provázané a závislé, obtížně kvantifikovatelné cíle apod.
• Pro změnu převažuje proměnlivé a komplexní prostředí
• Časová měřítka jsou spíše nejistá a nejasná
• Prostředí, v němž je změna „zarámována“ je převážně bez zřetelných hranic, charakteristické mnoha interními a externími interakcemi
• Je obtížné definovat charakteristiky problému (převažují mezilidské a sociálně-vztahové záležitosti)
• Jsou nejisté požadavky na zdroje
• Existuje potenciálně široká škála řešení, navíc se všechna mohou jevit jako relevantní a vzájemně propojená
• Není zřejmá a jasná metodika řešení
• Neexistuje jednoznačná shoda o cestě vpřed a společném vnímání změny/problému

Obr. 1 – 8 fází změny podle Johna Kottera. Plakát si stáhněte zde!

Zdroj: Kotter (2015)

Reálná změna se nejčastěji odehrává mezi těmito dvěma extrémy. Paton a McCalman (2008) navrhli poměrně jednoduchý „test“, který lze použít pro včasné varování či indikaci přístupu jak k dopadu změny, tak i k velikosti potenciální změny (která může být vnímána jako příležitost i jako hrozba). S jeho pomocí budete lépe schopni určit nejvhodnější metodiku řešení, s níž vstoupíte do procesu řízení změny. To se může měnit tím, jak se změna/problém vyvíjí. Proto je důležité zkoumat určité klíčové faktory spojené s procesem změny. Požadavky na zdroje jsou zde minimální, protože pro vstupní údaje nepotřebuje podrobné kvantifikovatelné informace.

Faktory, které byste měli zvážit jsou následující a daly jméno tomuto „testu“ – TROPICS. (Jako mnohé další) jsou v podstatě slovní hříčkou:

• Time scales – časové škály
• Resources – zdroje
• Objectives – cíle
• Perceptions – vnímání
• Interest – zájem
• Control – kontrola
• Source – zdroj změny

Obr. 2 – Test TROPICS. Jakou změnu můžete očekávat?

Zdroj: Paton, McCalman (2008)

Vezmete-li v úvahu TROPICS, získáte konkrétnější vjem, jaký je charakter posuzované změny a budete tak schopni vytvořit optimální cestu vpřed, vstříc změně.

• Časové škály (T)
  1. Jsou jasně definované, krátkodobé až střednědobé.
  2. Jsou nejasně definované, spíše střednědobé až dlouhodobé
• Zdroje (R)
  1. Jsou definované a v rozumné míře zajištěné.
  2. Nejsou jasné a jsou variabilní.
• Cíle (O)
  1. Jsou objektivní a kvantifikovatelné.
  2. Jsou spíše subjektivní a „vizionářské“.
• Vnímání (P)
  1. Je sdíleno těmi, kdož budou změnou ovlivněni.
  2. Vytváří konflikt zájmů.
• Zájem (I)
  1. Je omezený a dobře definovaný.
  2. Je rozsáhlý, se širokým rozpětím, špatně definovaný.
• Kontrola (C)
  1. Probíhá v rámci řídící skupiny.
  2. Je sdílena vně řídící skupiny.
• Zdroj změny (S)
  1. Pramení z vnitřního prostředí.
  2. Pramení z vnějšího prostředí.

Varianty A charakterizují „tvrdý“ přístup, varianty B charakterizují „měkký“ přístup ke změně. Kombinací a scénářů možné změny je tak celá řada.

Jsou-li zdroje „měkké“ (B – nejasné, variabilní) a ostatní faktory vykazují známky „tvrdé“ změny, může jít o technickou změnu (update), která bude vyžadovat systémový přístup a zároveň v omezené míře vzdělávání. U výrobních firem se s tímto lze setkat při zdokonalování technicko-technologické výrobní základny, doprovázené vzděláváním, obsluhy, údržby apod. V mnohém může jít o změnu. Které se dotkne známých a jasně definovaných prvků Průmyslu 4.0 – automatizace, robotizace…

Je-li jasně definovaná časová škála (A) a ostatní faktory jsou „měkké“ (B) máme na světě nouzovou a krizovou situaci vyžadující bezprostřední akci, i když ostatní podmínky volají po organizačním rozvoji. Obvykle nastupuje krizové direktivní řízení, které by ovšem mělo být krátkodobé, k překonání prvotních těžkostí a obtíží, po němž by měla následovat dlouhodobější změna kultury a vzdělávání, které vede k akceptování nového stavu.

„Měkká“ situace v kontrole (B – sdílená vně skupiny) při změně, jejíž ostatní atributy nesou znaky „tvrdé“ změny, může poukazovat na situaci, kterou přináší interně poháněná změna, která vyžaduje externí „svolení“. Je to situace, s níž se setkávám v téměř každém výrobním závodě, který má sídlo mateřské firmy v zahraničí a lokální management má omezené pravomoci, spoustu věcí si musí nechávat schvalovat. To se může týkat zakázek, výrobního programu, inovací, vlastního vývoje apod.

Kombinace TROPICS faktorů tedy mohou/měly by vést k zamyšlení, rozboru a nastolení odpovídající komunikace a akcí či definování příslušných rizik změny. Nejde o „tvrdá data“ spíše o informované posouzení a debatu, uvědomění si situace před přijímáním (nezvratných, zásadních) rozhodnutí.

Vhodným doplňkem pro posouzení TROPICS je tzv. analýza silového pole, s níž při konzultacích a workshopech začínám či věnují jí pozornost téměř v každém případě. Popsán je tento přístup v rámci 3. tipu v článku zde.

Ve hře jsou při posouzení změny tedy tři vzájemně se doplňující přístupy:

1. Zpracování profilu změny
2. Test TROPCIS
3. Analýza silového pole

Koncepčně je toto možné posléze „zabalit“ do osmifázového procesu Johna Kottera (plakátek zdarma zde) a možnost posoudit skóre organizační nebo osobní změny na základě e-booku, který je pro vás také k dispozici.

S jakými změnami se nejčastěji setkáváte vy? Jaká je pro vás výzvy v „měkkém“ přístupu? Podělte se o svůj pohled v komentářích.

Literatura:

• KOTTER, John P. Vedení procesu změny: osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. 2. akt. vyd. Praha: Management Press, 2015. 228 s. ISBN 978-80-7261-314-4.

• PATON, Robert, A., McCALMAN, James. Change Management. A Guide to Effective Implementation. 3. vyd. Los Angeles: Sage, 2008. 418 s. ISBN 978-1-4129-1220-4.

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modelů a nástrojů zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF