autor: | 25.6.2019 | Modely a nástroje

Vždy je čas na změny! Po určité době opět i na článek o změnách.

Uplynulý víkend jsem vedl přednášku pro studenty (MBA/DBA/MSc.) na téma řízení a zvládání změn. Krátce jsem ukázal i „test“ změny TROPICS. Pod vlivem proběhlé diskuse chci sdílet pár poznámek o myšlenkovém rámci, který si ne vždy uvědomujeme nebo mu nevěnujeme příliš pozornosti. Alespoň podle mých osobních a praktických zkušeností z konzultací, seminářů, návštěv firem a rozhovorů s lidmi na různých úrovních v organizacích. Týká se zvažování a vytváření představy o povaze změn, před kterými lidé v organizacích a v různých rolích stojí. TROPICS je zkratka, snad varující před tím, aby vám při realizaci změn nebylo příliš horko.

Vrháte se do změn bezhlavě nebo si nejprve chcete vytvořit představu o tom, jaká změna je před vámi, co ji charakterizuje a jak k ní bude nejlépe přistoupit? Každou potenciální změnu si lze dopředu „osahat“, byť jde o abstraktní proces a zamyšlení. Existují k tomu různé inspirace. Jednou z nich je i TROPICS, test změny, který zahrnuje 7 faktorů.

Profil změny

Kdekoliv se objeví impuls/podnět pro změnu, objeví se různorodé reakce. Ty jsou a vždy budou ovlivněny (vnímanou) povahou změny. Hledat co nejpřesnější objektivní pojmenování povahy změny je podle mého názoru marný boj, protože jsme ovlivněni různými paradigmaty a přesvědčeními. Platí to i pro uplatňování bezpočtu různých (zaručených, jednoduchých…) návodů „jak na…

Každá změna má svůj individuální „profil“, který vymezuje řada rozličných faktorů. Např.

  • disponibilní čas na změnu,
  • očekávaná rychlosti jejího provedení,
  • míra hloubky změny,
  • jedinečnost nebo opakovatelnost změny
  • významnost změny (zejména z pohledu kdo změnu spouští a na koho změna dopadne)
  • vazba a spojitost změny s minulostí/současností
  • orientace změny na „já“ nebo „oni“ (ti druzí)
  • povaha změny a její vazba na přežití (např. v kontrastu s rozvojem či růstem)
  • chování/vývoj vnějšího prostředí v průběhu změny (např. snaha prezentovat změnu, která proběhla před 10 lety stejným postupem i pro dnešek)

Profil změny si vytvoříte, když si pro každý aspekt stanovíte hraniční faktory, mezi nimiž se změna bude pohybovat. Např.

  • nevýznamná – významná,
  • postupná – kvapná,
  • očekávaná – překvapivá,
  • povrchní – hluboká atd.

Úvaha nad profilem změny a „zaškatulkování“ si jejího vnímání v každém aspektu vám ušetří mnoho konfliktů, překvapení a napomůže kvalitní přípravě, plánování a komunikování změny. Proti i sestavení profilu změny lze považovat za jakýsi test změny.

Každá změna má svůj individuální „profil“.

„Tvrdá“ a „měkká“ změna

V zásadě je možné rozlišit povahu změny ve dvou rovinách:

  1. orientovanou na systém, technickou či technologickou stránku („tvrdá“ změna),
  2. orientovanou na lidskou, sociální a vztahovou stránku (“měkká“ změna).

V prvním případě lze očekávat mechanický způsob provedení změny, který může vést k úspěch. Zejména, když se k tomu přidá spíše statické a izolované prostředí. Technické záležitosti a změny založené na systémech, které vyžadují aplikaci vysoce strukturovaných a mechanistických znalostí, nejsou zdroji přílišných (manažerských) potíží.

Metodiky řešení jsou založené na „školních“ systémech manažerského rozhodování a analýzy.

  1. Vyjasněte problém/změnu
  2. Získejte data a stanovte ukazatele výkonnosti (KPI)
  3. Proveďte systematickou diagnózu a analýzu
  4. Stanovte možné varianty řešení
  5. Vyhodnoťte navržená řešení
  6. Realizujte/implementujte řešení
  7. Vyhodnocujte a monitorujte dopady řešení

 

„Tvrdá“ změna

Jaké předpoklady a faktory mohou poukazovat na směřování k „tvrdé“ změně?

  • Změnu (problém) je možné jasně a stručně definovat (týká se spíše systémů a/nebo technologií)
  • Cíle, omezení a ukazatele výkonnosti je v převážné míře možné kvantifikovat
  • S vyšší mírou jistoty je známo časové měřítko (termín(y), milníky…)
  • Působící tendence a vlivy v prostředí jsou spíše statické, předvídatelné, odhadnutelné
  • Prostředí změny (v němž se řetězí příčiny a důsledky) má zřetelné hranice a dochází k minimálním interakcím mimo ně
  • Jsou relativně dobře známy zdroje potřebné k dosažení řešení
  • Existuje spíše omezené množství potenciálních řešení, o nichž jsou k dispozici znalosti
  • Výsledkem jsou spíše strukturované přístupy
  • Je poměrně snadné dosáhnout konsensu o nejlepší cestě vpřed

 

„Měkká“ změna

Extrémním případem z druhého spektra „měkké“ změny jsou situace, které jsou ze 100% orientovány na lidi.

Metodiky řešení  takové změny musí odrážet velmi kolísavou a dynamickou povahu prostředí změny. „Školsky“ povedou spíše k metodám organizačního rozvoje a organizačního chování. Metodiky systematického a mechanického řešení jistojistě neposkytnou odpovědi na převážně měkké změny. Nelze se pak divit, že ve skutečnosti takový přístup s velkou pravděpodobností vytvoří (pokud jej použijete) ještě větší nestabilitu. Leč světě div se, v organizacích se tak bohužel mnohdy děje.

V praxi (např. u firem z dodavatelských řetězců pro automobilní průmysl) se setkávám s mechanickým přístupem aplikovaným stejně na kmenové zaměstnance i agenturní zaměstnance. Navíc je to často umocněno nezvládnutým situačním vedením lidí, tedy spíše paušálním přístupem (jeden způsob vedení aplikovaný na všechny zaměstnance, bez ohledu na míru motivace, ochoty a dovedností).

Jaké předpoklady a faktory mohou poukazovat na směřování k „měkké“ změně?

  • V lepším případě jsou k dispozici spíše subjektivní, vzájemně provázané a závislé, obtížně kvantifikovatelné cíle apod.
  • Pro změnu převažuje proměnlivé a komplexní prostředí
  • Časová měřítka jsou spíše nejistá a nejasná
  • Prostředí, v němž je změna „zarámována“ je převážně bez zřetelných hranic, charakteristické mnoha interními a externími interakcemi
  • Je obtížné definovat charakteristiky problému (převažují mezilidské a sociálně-vztahové záležitosti)
  • Jsou nejisté požadavky na zdroje
  • Existuje potenciálně široká škála řešení, navíc se všechna mohou jevit jako relevantní a vzájemně propojená
  • Není zřejmá a jasná metodika řešení
  • Neexistuje jednoznačná shoda o cestě vpřed a společném vnímání změny/problému

Obr. 1 – 8 fází změny podle Johna Kottera. Plakát si stáhněte zde!

Zdroj: Kotter (2015)

Abych vás neošidil o představu tropického léta, přikládám návod na míchaný nápoj Tequilla Sunrise (zdroj: ebar.cz)

Ingredience (oficiální dle IBA):

  • Tequila – 4,5 cl
  • Pomerančový džus – 9 cl
  • Grenadina (sirup) – 1,5 cl

Vybavení:

  • Highball sklenice
  • Ledové kostky
  • Brčko
  • Míchátko 

Příprava:

  1. Do připravené highball sklenice vložíme kostky ledu a nalijeme Tequilu a pomerančový džus
  2. Lehce promícháme míchátkem
  3. Na vrch přidáme střik grenadiny, která vytvoří „sunrise“ efekt
  4. Přidáme brčko a jako ozdobu do sklenice vložíme plátek pomeranče a koktejlovou třešeň

TROPICS

Reálná změna se nejčastěji odehrává mezi těmito dvěma extrémy. Paton a McCalman (2008) navrhli poměrně jednoduchý „test“, který lze použít pro včasné varování či indikaci přístupu jak k dopadu změny, tak i k velikosti potenciální změny (která může být vnímána jako příležitost i jako hrozba). S jeho pomocí budete lépe schopni určit nejvhodnější metodiku řešení, s níž vstoupíte do procesu řízení změny. To se může měnit tím, jak se změna/problém vyvíjí. Proto je důležité zkoumat určité klíčové faktory spojené s procesem změny. Požadavky na zdroje jsou zde minimální, protože pro vstupní údaje nepotřebuje podrobné kvantifikovatelné informace.

Faktory, které byste měli zvážit jsou následující a daly jméno tomuto „testu“ – TROPICS. (Jako mnohé další) jsou v podstatě slovní hříčkou:

  • Time scales – časové škály
  • Resources – zdroje
  • Objectives – cíle
  • Perceptions – vnímání
  • Interest – zájem
  • Control – kontrola
  • Source – zdroj změny

Obr. 2 – Test TROPICS. Jakou změnu můžete očekávat?

Zdroj: Paton, McCalman (2008)

Vezmete-li v úvahu TROPICS, získáte konkrétnější vjem, jaký je charakter posuzované změny a budete tak schopni vytvořit optimální cestu vpřed, vstříc změně.

  • Časové škály (T)
    1. Jsou jasně definované, krátkodobé až střednědobé.
    2. Jsou nejasně definované, spíše střednědobé až dlouhodobé
  • Zdroje (R)
    1. Jsou definované a v rozumné míře zajištěné.
    2. Nejsou jasné a jsou variabilní.
  • Cíle (O)
    1. Jsou objektivní a kvantifikovatelné.
    2. Jsou spíše subjektivní a „vizionářské“.
  • Vnímání (P)
    1. Je sdíleno těmi, kdož budou změnou ovlivněni.
    2. Vytváří konflikt zájmů.
  • Zájem (I)
    1. Je omezený a dobře definovaný.
    2. Je rozsáhlý, se širokým rozpětím, špatně definovaný.
  • Kontrola (C)
    1. Probíhá v rámci řídící skupiny.
    2. Je sdílena vně řídící skupiny.
  • Zdroj změny (S)
    1. Pramení z vnitřního prostředí.
    2. Pramení z vnějšího prostředí.

Varianty A charakterizují „tvrdý“ přístup, varianty B charakterizují „měkký“ přístup ke změně. Kombinací a scénářů možné změny je tak celá řada.

Jsou-li zdroje „měkké“ (B – nejasné, variabilní) a ostatní faktory vykazují známky „tvrdé“ změny, může jít o technickou změnu (update), která bude vyžadovat systémový přístup a zároveň v omezené míře vzdělávání. U výrobních firem se s tímto lze setkat při zdokonalování technicko-technologické výrobní základny, doprovázené vzděláváním, obsluhy, údržby apod. V mnohém může jít o změnu. Které se dotkne známých a jasně definovaných prvků Průmyslu 4.0 – automatizace, robotizace…

Je-li jasně definovaná časová škála (A) a ostatní faktory jsou „měkké“ (B) máme na světě nouzovou a krizovou situaci vyžadující bezprostřední akci, i když ostatní podmínky volají po organizačním rozvoji. Obvykle nastupuje krizové direktivní řízení, které by ovšem mělo být krátkodobé, k překonání prvotních těžkostí a obtíží, po němž by měla následovat dlouhodobější změna kultury a vzdělávání, které vede k akceptování nového stavu.

„Měkká“ situace v kontrole (B – sdílená vně skupiny) při změně, jejíž ostatní atributy nesou znaky „tvrdé“ změny, může poukazovat na situaci, kterou přináší interně poháněná změna, která vyžaduje externí „svolení“. Je to situace, s níž se setkávám v téměř každém výrobním závodě, který má sídlo mateřské firmy v zahraničí a lokální management má omezené pravomoci, spoustu věcí si musí nechávat schvalovat. To se může týkat zakázek, výrobního programu, inovací, vlastního vývoje apod.

Kombinace TROPICS faktorů tedy mohou/měly by vést k zamyšlení, rozboru a nastolení odpovídající komunikace a akcí či definování příslušných rizik změny. Nejde o „tvrdá data“ spíše o informované posouzení a debatu, uvědomění si situace před přijímáním (nezvratných, zásadních) rozhodnutí.

Užitečná příručka ZDARMA

Zkuste i silové pole

Vhodným doplňkem pro posouzení TROPICS je tzv. analýza silového pole, s níž při konzultacích a workshopech začínám či věnují jí pozornost téměř v každém případě. Popsán je tento přístup v rámci 3. tipu v článku zde.

Ve hře jsou při posouzení změny tedy tři vzájemně se doplňující přístupy:

  1. Zpracování profilu změny
  2. Test TROPCIS
  3. Analýza silového pole

Koncepčně je toto možné posléze „zabalit“ do osmifázového procesu Johna Kottera (plakátek zdarma zde) a možnost posoudit skóre organizační nebo osobní změny na základě e-booku, který je pro vás také k dispozici.

S jakými změnami se nejčastěji setkáváte vy? Jaká je pro vás výzvy v „měkkém“ přístupu? Podělte se o svůj pohled v komentářích.

Literatura:

  • KOTTER, John P. Vedení procesu změny: osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. 2. akt. vyd. Praha: Management Press, 2015. 228 s. ISBN 978-80-7261-314-4.
  • PATON, Robert, A., McCALMAN, James. Change Management. A Guide to Effective Implementation. 3. vyd. Los Angeles: Sage, 2008. 418 s. ISBN 978-1-4129-1220-4.

Kontaktuje mě

11 + 1 =

Slova moudrých

„Měřítkem inteligence je schopnost měnit se.“

(Albert Einstein)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modelů a nástrojů zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Blog Libora Friedela

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

(Sebe)poznání ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.

Share This