
Vždy je čas na změny! Po určité době opět i na článek o změnách.
Uplynulý víkend jsem vedl přednášku pro studenty (MBA/DBA/MSc.) na téma řízení a zvládání změn. Krátce jsem ukázal i „test“ změny TROPICS. Pod vlivem proběhlé diskuse chci sdílet pár poznámek o myšlenkovém rámci, který si ne vždy uvědomujeme nebo mu nevěnujeme příliš pozornosti. Alespoň podle mých osobních a praktických zkušeností z konzultací, seminářů, návštěv firem a rozhovorů s lidmi na různých úrovních v organizacích. Týká se zvažování a vytváření představy o povaze změn, před kterými lidé v organizacích a v různých rolích stojí. TROPICS je zkratka, snad varující před tím, aby vám při realizaci změn nebylo příliš horko.
Obsah článku:

Vrháte se do změn bezhlavě nebo si nejprve chcete vytvořit představu o tom, jaká změna je před vámi, co ji charakterizuje a jak k ní bude nejlépe přistoupit? Každou potenciální změnu si lze dopředu „osahat“, byť jde o abstraktní proces a zamyšlení. Existují k tomu různé inspirace. Jednou z nich je i TROPICS, test změny, který zahrnuje 7 faktorů.
Profil změny
Kdekoliv se objeví impuls/podnět pro změnu, objeví se různorodé reakce. Ty jsou a vždy budou ovlivněny (vnímanou) povahou změny. Hledat co nejpřesnější objektivní pojmenování povahy změny je podle mého názoru marný boj, protože jsme ovlivněni různými paradigmaty a přesvědčeními. Platí to i pro uplatňování bezpočtu různých (zaručených, jednoduchých…) návodů „jak na…“
Každá změna má svůj individuální „profil“, který vymezuje řada rozličných faktorů. Např.
- disponibilní čas na změnu,
- očekávaná rychlosti jejího provedení,
- míra hloubky změny,
- jedinečnost nebo opakovatelnost změny
- významnost změny (zejména z pohledu kdo změnu spouští a na koho změna dopadne)
- vazba a spojitost změny s minulostí/současností
- orientace změny na „já“ nebo „oni“ (ti druzí)
- povaha změny a její vazba na přežití (např. v kontrastu s rozvojem či růstem)
- chování/vývoj vnějšího prostředí v průběhu změny (např. snaha prezentovat změnu, která proběhla před 10 lety stejným postupem i pro dnešek)
- …
Profil změny si vytvoříte, když si pro každý aspekt stanovíte hraniční faktory, mezi nimiž se změna bude pohybovat. Např.
- nevýznamná – významná,
- postupná – kvapná,
- očekávaná – překvapivá,
- povrchní – hluboká atd.
Úvaha nad profilem změny a „zaškatulkování“ si jejího vnímání v každém aspektu vám ušetří mnoho konfliktů, překvapení a napomůže kvalitní přípravě, plánování a komunikování změny. Proti i sestavení profilu změny lze považovat za jakýsi test změny.
„Tvrdá“ a „měkká“ změna
V zásadě je možné rozlišit povahu změny ve dvou rovinách:
- orientovanou na systém, technickou či technologickou stránku („tvrdá“ změna),
- orientovanou na lidskou, sociální a vztahovou stránku (“měkká“ změna).
V prvním případě lze očekávat mechanický způsob provedení změny, který může vést k úspěch. Zejména, když se k tomu přidá spíše statické a izolované prostředí. Technické záležitosti a změny založené na systémech, které vyžadují aplikaci vysoce strukturovaných a mechanistických znalostí, nejsou zdroji přílišných (manažerských) potíží.
Metodiky řešení jsou založené na „školních“ systémech manažerského rozhodování a analýzy.
- Vyjasněte problém/změnu
- Získejte data a stanovte ukazatele výkonnosti (KPI)
- Proveďte systematickou diagnózu a analýzu
- Stanovte možné varianty řešení
- Vyhodnoťte navržená řešení
- Realizujte/implementujte řešení
- Vyhodnocujte a monitorujte dopady řešení
„Tvrdá“ změna
Jaké předpoklady a faktory mohou poukazovat na směřování k „tvrdé“ změně?
- Změnu (problém) je možné jasně a stručně definovat (týká se spíše systémů a/nebo technologií)
- Cíle, omezení a ukazatele výkonnosti je v převážné míře možné kvantifikovat
- S vyšší mírou jistoty je známo časové měřítko (termín(y), milníky…)
- Působící tendence a vlivy v prostředí jsou spíše statické, předvídatelné, odhadnutelné
- Prostředí změny (v němž se řetězí příčiny a důsledky) má zřetelné hranice a dochází k minimálním interakcím mimo ně
- Jsou relativně dobře známy zdroje potřebné k dosažení řešení
- Existuje spíše omezené množství potenciálních řešení, o nichž jsou k dispozici znalosti
- Výsledkem jsou spíše strukturované přístupy
- Je poměrně snadné dosáhnout konsensu o nejlepší cestě vpřed
„Měkká“ změna
Extrémním případem z druhého spektra „měkké“ změny jsou situace, které jsou ze 100% orientovány na lidi.
Metodiky řešení takové změny musí odrážet velmi kolísavou a dynamickou povahu prostředí změny. „Školsky“ povedou spíše k metodám organizačního rozvoje a organizačního chování. Metodiky systematického a mechanického řešení jistojistě neposkytnou odpovědi na převážně měkké změny. Nelze se pak divit, že ve skutečnosti takový přístup s velkou pravděpodobností vytvoří (pokud jej použijete) ještě větší nestabilitu. Leč světě div se, v organizacích se tak bohužel mnohdy děje.
V praxi (např. u firem z dodavatelských řetězců pro automobilní průmysl) se setkávám s mechanickým přístupem aplikovaným stejně na kmenové zaměstnance i agenturní zaměstnance. Navíc je to často umocněno nezvládnutým situačním vedením lidí, tedy spíše paušálním přístupem (jeden způsob vedení aplikovaný na všechny zaměstnance, bez ohledu na míru motivace, ochoty a dovedností).
Jaké předpoklady a faktory mohou poukazovat na směřování k „měkké“ změně?
- V lepším případě jsou k dispozici spíše subjektivní, vzájemně provázané a závislé, obtížně kvantifikovatelné cíle apod.
- Pro změnu převažuje proměnlivé a komplexní prostředí
- Časová měřítka jsou spíše nejistá a nejasná
- Prostředí, v němž je změna „zarámována“ je převážně bez zřetelných hranic, charakteristické mnoha interními a externími interakcemi
- Je obtížné definovat charakteristiky problému (převažují mezilidské a sociálně-vztahové záležitosti)
- Jsou nejisté požadavky na zdroje
- Existuje potenciálně široká škála řešení, navíc se všechna mohou jevit jako relevantní a vzájemně propojená
- Není zřejmá a jasná metodika řešení
- Neexistuje jednoznačná shoda o cestě vpřed a společném vnímání změny/problému
Abych vás neošidil o představu tropického léta, přikládám návod na míchaný nápoj Tequilla Sunrise (zdroj: ebar.cz)
Ingredience (oficiální dle IBA):
- Tequila – 4,5 cl
- Pomerančový džus – 9 cl
- Grenadina (sirup) – 1,5 cl
Vybavení:
- Highball sklenice
- Ledové kostky
- Brčko
- Míchátko
Příprava:
- Do připravené highball sklenice vložíme kostky ledu a nalijeme Tequilu a pomerančový džus
- Lehce promícháme míchátkem
- Na vrch přidáme střik grenadiny, která vytvoří „sunrise“ efekt
- Přidáme brčko a jako ozdobu do sklenice vložíme plátek pomeranče a koktejlovou třešeň
TROPICS
Reálná změna se nejčastěji odehrává mezi těmito dvěma extrémy. Paton a McCalman (2008) navrhli poměrně jednoduchý „test“, který lze použít pro včasné varování či indikaci přístupu jak k dopadu změny, tak i k velikosti potenciální změny (která může být vnímána jako příležitost i jako hrozba). S jeho pomocí budete lépe schopni určit nejvhodnější metodiku řešení, s níž vstoupíte do procesu řízení změny. To se může měnit tím, jak se změna/problém vyvíjí. Proto je důležité zkoumat určité klíčové faktory spojené s procesem změny. Požadavky na zdroje jsou zde minimální, protože pro vstupní údaje nepotřebuje podrobné kvantifikovatelné informace.
Faktory, které byste měli zvážit jsou následující a daly jméno tomuto „testu“ – TROPICS. (Jako mnohé další) jsou v podstatě slovní hříčkou:
- Time scales – časové škály
- Resources – zdroje
- Objectives – cíle
- Perceptions – vnímání
- Interest – zájem
- Control – kontrola
- Source – zdroj změny

Obr. 2 – Test TROPICS. Jakou změnu můžete očekávat?
Zdroj: Paton, McCalman (2008)
Vezmete-li v úvahu TROPICS, získáte konkrétnější vjem, jaký je charakter posuzované změny a budete tak schopni vytvořit optimální cestu vpřed, vstříc změně.
- Časové škály (T)
- Jsou jasně definované, krátkodobé až střednědobé.
- Jsou nejasně definované, spíše střednědobé až dlouhodobé
- Zdroje (R)
- Jsou definované a v rozumné míře zajištěné.
- Nejsou jasné a jsou variabilní.
- Cíle (O)
- Jsou objektivní a kvantifikovatelné.
- Jsou spíše subjektivní a „vizionářské“.
- Vnímání (P)
- Je sdíleno těmi, kdož budou změnou ovlivněni.
- Vytváří konflikt zájmů.
- Zájem (I)
- Je omezený a dobře definovaný.
- Je rozsáhlý, se širokým rozpětím, špatně definovaný.
- Kontrola (C)
- Probíhá v rámci řídící skupiny.
- Je sdílena vně řídící skupiny.
- Zdroj změny (S)
- Pramení z vnitřního prostředí.
- Pramení z vnějšího prostředí.
Varianty A charakterizují „tvrdý“ přístup, varianty B charakterizují „měkký“ přístup ke změně. Kombinací a scénářů možné změny je tak celá řada.
Jsou-li zdroje „měkké“ (B – nejasné, variabilní) a ostatní faktory vykazují známky „tvrdé“ změny, může jít o technickou změnu (update), která bude vyžadovat systémový přístup a zároveň v omezené míře vzdělávání. U výrobních firem se s tímto lze setkat při zdokonalování technicko-technologické výrobní základny, doprovázené vzděláváním, obsluhy, údržby apod. V mnohém může jít o změnu. Které se dotkne známých a jasně definovaných prvků Průmyslu 4.0 – automatizace, robotizace…
Je-li jasně definovaná časová škála (A) a ostatní faktory jsou „měkké“ (B) máme na světě nouzovou a krizovou situaci vyžadující bezprostřední akci, i když ostatní podmínky volají po organizačním rozvoji. Obvykle nastupuje krizové direktivní řízení, které by ovšem mělo být krátkodobé, k překonání prvotních těžkostí a obtíží, po němž by měla následovat dlouhodobější změna kultury a vzdělávání, které vede k akceptování nového stavu.
„Měkká“ situace v kontrole (B – sdílená vně skupiny) při změně, jejíž ostatní atributy nesou znaky „tvrdé“ změny, může poukazovat na situaci, kterou přináší interně poháněná změna, která vyžaduje externí „svolení“. Je to situace, s níž se setkávám v téměř každém výrobním závodě, který má sídlo mateřské firmy v zahraničí a lokální management má omezené pravomoci, spoustu věcí si musí nechávat schvalovat. To se může týkat zakázek, výrobního programu, inovací, vlastního vývoje apod.
Kombinace TROPICS faktorů tedy mohou/měly by vést k zamyšlení, rozboru a nastolení odpovídající komunikace a akcí či definování příslušných rizik změny. Nejde o „tvrdá data“ spíše o informované posouzení a debatu, uvědomění si situace před přijímáním (nezvratných, zásadních) rozhodnutí.
Zkuste i silové pole
Vhodným doplňkem pro posouzení TROPICS je tzv. analýza silového pole, s níž při konzultacích a workshopech začínám či věnují jí pozornost téměř v každém případě. Popsán je tento přístup v rámci 3. tipu v článku zde.
Ve hře jsou při posouzení změny tedy tři vzájemně se doplňující přístupy:
- Zpracování profilu změny
- Test TROPCIS
- Analýza silového pole
Koncepčně je toto možné posléze „zabalit“ do osmifázového procesu Johna Kottera (plakátek zdarma zde) a možnost posoudit skóre organizační nebo osobní změny na základě e-booku, který je pro vás také k dispozici.
S jakými změnami se nejčastěji setkáváte vy? Jaká je pro vás výzvy v „měkkém“ přístupu? Podělte se o svůj pohled v komentářích.
Literatura:
- KOTTER, John P. Vedení procesu změny: osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. 2. akt. vyd. Praha: Management Press, 2015. 228 s. ISBN 978-80-7261-314-4.
-
PATON, Robert, A., McCALMAN, James. Change Management. A Guide to Effective Implementation. 3. vyd. Los Angeles: Sage, 2008. 418 s. ISBN 978-1-4129-1220-4.
Kontaktuje mě

Slova moudrých
„Měřítkem inteligence je schopnost měnit se.“
(Albert Einstein)
Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!
Pokud Vás téma modelů a nástrojů zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.
Vyplňte prosím také anketu ZDE.
Děkuji. LF

Libor Friedel
Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996
Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.
VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE