autor: | 25.6.2019 | Modely a nástroje

Vždy je čas na změny! Po určité době opět i na článek o změnách.

Uplynulý víkend jsem vedl přednášku pro studenty (MBA/DBA/MSc.) na téma řízení a zvládání změn. Krátce jsem ukázal i „test“ změny TROPICS. Pod vlivem proběhlé diskuse chci sdílet pár poznámek o myšlenkovém rámci, který si ne vždy uvědomujeme nebo mu nevěnujeme příliš pozornosti. Alespoň podle mých osobních a praktických zkušeností z konzultací, seminářů, návštěv firem a rozhovorů s lidmi na různých úrovních v organizacích. Týká se zvažování a vytváření představy o povaze změn, před kterými lidé v organizacích a v různých rolích stojí. TROPICS je zkratka, snad varující před tím, aby vám při realizaci změn nebylo příliš horko.

21 citátů na téma změna

Vrháte se do změn bezhlavě nebo si nejprve chcete vytvořit představu o tom, jaká změna je před vámi, co ji charakterizuje a jak k ní bude nejlépe přistoupit? Každou potenciální změnu si lze dopředu „osahat“, byť jde o abstraktní proces a zamyšlení. Existují k tomu různé inspirace. Jednou z nich je i TROPICS, test změny, který zahrnuje 7 faktorů.

Profil změny

Kdekoliv se objeví impuls/podnět pro změnu, objeví se různorodé reakce. Ty jsou a vždy budou ovlivněny (vnímanou) povahou změny. Hledat co nejpřesnější objektivní pojmenování povahy změny je podle mého názoru marný boj, protože jsme ovlivněni různými paradigmaty a přesvědčeními. Platí to i pro uplatňování bezpočtu různých (zaručených, jednoduchých…) návodů „jak na…

Každá změna má svůj individuální „profil“, který vymezuje řada rozličných faktorů. Např.

  • disponibilní čas na změnu,
  • očekávaná rychlosti jejího provedení,
  • míra hloubky změny,
  • jedinečnost nebo opakovatelnost změny
  • významnost změny (zejména z pohledu kdo změnu spouští a na koho změna dopadne)
  • vazba a spojitost změny s minulostí/současností
  • orientace změny na „já“ nebo „oni“ (ti druzí)
  • povaha změny a její vazba na přežití (např. v kontrastu s rozvojem či růstem)
  • chování/vývoj vnějšího prostředí v průběhu změny (např. snaha prezentovat změnu, která proběhla před 10 lety stejným postupem i pro dnešek)

Profil změny si vytvoříte, když si pro každý aspekt stanovíte hraniční faktory, mezi nimiž se změna bude pohybovat. Např.

  • nevýznamná – významná,
  • postupná – kvapná,
  • očekávaná – překvapivá,
  • povrchní – hluboká atd.

Úvaha nad profilem změny a „zaškatulkování“ si jejího vnímání v každém aspektu vám ušetří mnoho konfliktů, překvapení a napomůže kvalitní přípravě, plánování a komunikování změny. Proti i sestavení profilu změny lze považovat za jakýsi test změny.

„Tvrdá“ a „měkká“ změna

V zásadě je možné rozlišit povahu změny ve dvou rovinách:

  1. orientovanou na systém, technickou či technologickou stránku („tvrdá“ změna),
  2. orientovanou na lidskou, sociální a vztahovou stránku (“měkká“ změna).

V prvním případě lze očekávat mechanický způsob provedení změny, který může vést k úspěch. Zejména, když se k tomu přidá spíše statické a izolované prostředí. Technické záležitosti a změny založené na systémech, které vyžadují aplikaci vysoce strukturovaných a mechanistických znalostí, nejsou zdroji přílišných (manažerských) potíží.

Metodiky řešení jsou založené na „školních“ systémech manažerského rozhodování a analýzy.

  1. Vyjasněte problém/změnu
  2. Získejte data a stanovte ukazatele výkonnosti (KPI)
  3. Proveďte systematickou diagnózu a analýzu
  4. Stanovte možné varianty řešení
  5. Vyhodnoťte navržená řešení
  6. Realizujte/implementujte řešení
  7. Vyhodnocujte a monitorujte dopady řešení

 

„Tvrdá“ změna

Jaké předpoklady a faktory mohou poukazovat na směřování k „tvrdé“ změně?

  • Změnu (problém) je možné jasně a stručně definovat (týká se spíše systémů a/nebo technologií)
  • Cíle, omezení a ukazatele výkonnosti je v převážné míře možné kvantifikovat
  • S vyšší mírou jistoty je známo časové měřítko (termín(y), milníky…)
  • Působící tendence a vlivy v prostředí jsou spíše statické, předvídatelné, odhadnutelné
  • Prostředí změny (v němž se řetězí příčiny a důsledky) má zřetelné hranice a dochází k minimálním interakcím mimo ně
  • Jsou relativně dobře známy zdroje potřebné k dosažení řešení
  • Existuje spíše omezené množství potenciálních řešení, o nichž jsou k dispozici znalosti
  • Výsledkem jsou spíše strukturované přístupy
  • Je poměrně snadné dosáhnout konsensu o nejlepší cestě vpřed

 

„Měkká“ změna

Extrémním případem z druhého spektra „měkké“ změny jsou situace, které jsou ze 100% orientovány na lidi.

Metodiky řešení  takové změny musí odrážet velmi kolísavou a dynamickou povahu prostředí změny. „Školsky“ povedou spíše k metodám organizačního rozvoje a organizačního chování. Metodiky systematického a mechanického řešení jistojistě neposkytnou odpovědi na převážně měkké změny. Nelze se pak divit, že ve skutečnosti takový přístup s velkou pravděpodobností vytvoří (pokud jej použijete) ještě větší nestabilitu. Leč světě div se, v organizacích se tak bohužel mnohdy děje.

V praxi (např. u firem z dodavatelských řetězců pro automobilní průmysl) se setkávám s mechanickým přístupem aplikovaným stejně na kmenové zaměstnance i agenturní zaměstnance. Navíc je to často umocněno nezvládnutým situačním vedením lidí, tedy spíše paušálním přístupem (jeden způsob vedení aplikovaný na všechny zaměstnance, bez ohledu na míru motivace, ochoty a dovedností).

Jaké předpoklady a faktory mohou poukazovat na směřování k „měkké“ změně?

  • V lepším případě jsou k dispozici spíše subjektivní, vzájemně provázané a závislé, obtížně kvantifikovatelné cíle apod.
  • Pro změnu převažuje proměnlivé a komplexní prostředí
  • Časová měřítka jsou spíše nejistá a nejasná
  • Prostředí, v němž je změna „zarámována“ je převážně bez zřetelných hranic, charakteristické mnoha interními a externími interakcemi
  • Je obtížné definovat charakteristiky problému (převažují mezilidské a sociálně-vztahové záležitosti)
  • Jsou nejisté požadavky na zdroje
  • Existuje potenciálně široká škála řešení, navíc se všechna mohou jevit jako relevantní a vzájemně propojená
  • Není zřejmá a jasná metodika řešení
  • Neexistuje jednoznačná shoda o cestě vpřed a společném vnímání změny/problému

Obr. 1 – 8 fází změny podle Johna Kottera. Plakát si stáhněte zde!

Zdroj: Kotter (2015)

Abych vás neošidil o představu tropického léta, přikládám návod na míchaný nápoj Tequilla Sunrise (zdroj: ebar.cz)

Ingredience (oficiální dle IBA):

  • Tequila – 4,5 cl
  • Pomerančový džus – 9 cl
  • Grenadina (sirup) – 1,5 cl

Vybavení:

  • Highball sklenice
  • Ledové kostky
  • Brčko
  • Míchátko 

Příprava:

  1. Do připravené highball sklenice vložíme kostky ledu a nalijeme Tequilu a pomerančový džus
  2. Lehce promícháme míchátkem
  3. Na vrch přidáme střik grenadiny, která vytvoří „sunrise“ efekt
  4. Přidáme brčko a jako ozdobu do sklenice vložíme plátek pomeranče a koktejlovou třešeň

TROPICS

Reálná změna se nejčastěji odehrává mezi těmito dvěma extrémy. Paton a McCalman (2008) navrhli poměrně jednoduchý „test“, který lze použít pro včasné varování či indikaci přístupu jak k dopadu změny, tak i k velikosti potenciální změny (která může být vnímána jako příležitost i jako hrozba). S jeho pomocí budete lépe schopni určit nejvhodnější metodiku řešení, s níž vstoupíte do procesu řízení změny. To se může měnit tím, jak se změna/problém vyvíjí. Proto je důležité zkoumat určité klíčové faktory spojené s procesem změny. Požadavky na zdroje jsou zde minimální, protože pro vstupní údaje nepotřebuje podrobné kvantifikovatelné informace.

Faktory, které byste měli zvážit jsou následující a daly jméno tomuto „testu“ – TROPICS. (Jako mnohé další) jsou v podstatě slovní hříčkou:

  • Time scales – časové škály
  • Resources – zdroje
  • Objectives – cíle
  • Perceptions – vnímání
  • Interest – zájem
  • Control – kontrola
  • Source – zdroj změny

Obr. 2 – Test TROPICS. Jakou změnu můžete očekávat?

Zdroj: Paton, McCalman (2008)

Vezmete-li v úvahu TROPICS, získáte konkrétnější vjem, jaký je charakter posuzované změny a budete tak schopni vytvořit optimální cestu vpřed, vstříc změně.

  • Časové škály (T)
    1. Jsou jasně definované, krátkodobé až střednědobé.
    2. Jsou nejasně definované, spíše střednědobé až dlouhodobé
  • Zdroje (R)
    1. Jsou definované a v rozumné míře zajištěné.
    2. Nejsou jasné a jsou variabilní.
  • Cíle (O)
    1. Jsou objektivní a kvantifikovatelné.
    2. Jsou spíše subjektivní a „vizionářské“.
  • Vnímání (P)
    1. Je sdíleno těmi, kdož budou změnou ovlivněni.
    2. Vytváří konflikt zájmů.
  • Zájem (I)
    1. Je omezený a dobře definovaný.
    2. Je rozsáhlý, se širokým rozpětím, špatně definovaný.
  • Kontrola (C)
    1. Probíhá v rámci řídící skupiny.
    2. Je sdílena vně řídící skupiny.
  • Zdroj změny (S)
    1. Pramení z vnitřního prostředí.
    2. Pramení z vnějšího prostředí.

Varianty A charakterizují „tvrdý“ přístup, varianty B charakterizují „měkký“ přístup ke změně. Kombinací a scénářů možné změny je tak celá řada.

Jsou-li zdroje „měkké“ (B – nejasné, variabilní) a ostatní faktory vykazují známky „tvrdé“ změny, může jít o technickou změnu (update), která bude vyžadovat systémový přístup a zároveň v omezené míře vzdělávání. U výrobních firem se s tímto lze setkat při zdokonalování technicko-technologické výrobní základny, doprovázené vzděláváním, obsluhy, údržby apod. V mnohém může jít o změnu. Které se dotkne známých a jasně definovaných prvků Průmyslu 4.0 – automatizace, robotizace…

Je-li jasně definovaná časová škála (A) a ostatní faktory jsou „měkké“ (B) máme na světě nouzovou a krizovou situaci vyžadující bezprostřední akci, i když ostatní podmínky volají po organizačním rozvoji. Obvykle nastupuje krizové direktivní řízení, které by ovšem mělo být krátkodobé, k překonání prvotních těžkostí a obtíží, po němž by měla následovat dlouhodobější změna kultury a vzdělávání, které vede k akceptování nového stavu.

„Měkká“ situace v kontrole (B – sdílená vně skupiny) při změně, jejíž ostatní atributy nesou znaky „tvrdé“ změny, může poukazovat na situaci, kterou přináší interně poháněná změna, která vyžaduje externí „svolení“. Je to situace, s níž se setkávám v téměř každém výrobním závodě, který má sídlo mateřské firmy v zahraničí a lokální management má omezené pravomoci, spoustu věcí si musí nechávat schvalovat. To se může týkat zakázek, výrobního programu, inovací, vlastního vývoje apod.

Kombinace TROPICS faktorů tedy mohou/měly by vést k zamyšlení, rozboru a nastolení odpovídající komunikace a akcí či definování příslušných rizik změny. Nejde o „tvrdá data“ spíše o informované posouzení a debatu, uvědomění si situace před přijímáním (nezvratných, zásadních) rozhodnutí.

Užitečná příručka ZDARMA

E-book ZDARMA

Zkuste i silové pole

Vhodným doplňkem pro posouzení TROPICS je tzv. analýza silového pole, s níž při konzultacích a workshopech začínám či věnují jí pozornost téměř v každém případě. Popsán je tento přístup v rámci 3. tipu v článku zde.

Ve hře jsou při posouzení změny tedy tři vzájemně se doplňující přístupy:

  1. Zpracování profilu změny
  2. Test TROPCIS
  3. Analýza silového pole

Koncepčně je toto možné posléze „zabalit“ do osmifázového procesu Johna Kottera (plakátek zdarma zde) a možnost posoudit skóre organizační nebo osobní změny na základě e-booku, který je pro vás také k dispozici.

S jakými změnami se nejčastěji setkáváte vy? Jaká je pro vás výzvy v „měkkém“ přístupu? Podělte se o svůj pohled v komentářích.

Literatura:

  • KOTTER, John P. Vedení procesu změny: osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. 2. akt. vyd. Praha: Management Press, 2015. 228 s. ISBN 978-80-7261-314-4.
  • PATON, Robert, A., McCALMAN, James. Change Management. A Guide to Effective Implementation. 3. vyd. Los Angeles: Sage, 2008. 418 s. ISBN 978-1-4129-1220-4.

Kontaktuje mě

10 + 12 =

Slova moudrých

„Měřítkem inteligence je schopnost měnit se.“

(Albert Einstein)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modelů a nástrojů zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Share This