Vize a strategie jsou témata, které v článcích často zmiňuji. O Rámci pro klasifikaci procesů z projektové dílny APQC (American Productivity and Quality Center) jsem psal například v článku zde.

Dnes bych vám rád  procesní model a Rámec pro klasifikaci procesů představil v ukázce členění první, výchozí a důležité oblasti – formování vize a tvorby strategie (procesní kategorie 1.0).

Původní příspěvek byl určen pro lektorský blog a (mé) studenty MBA. Nemám tam ovšem formátování blogu pod kontrolou a místo číselného třídění, které v modelu hraje důležitou roli, se v článku a členění procesů objevily pouze odrážky.

Tady je „desetinné členění“ jak má být.

Koncem prázdnin se těšte na vydání procesního rámce APQC (neoficiálně) v češtině, formou e-booku. (Aktualizace 30.8.2019 – už je tady!

Obsah článku:

• APQC – Rámec pro klasifikaci procesů
• 1.1 Definování podnikatelského konceptu a dlouhodobé vize
• 1.2 Zpracování podnikatelské strategie
• 1.3 Provádění a měření strategických iniciativ
• 1.4 Vytvoření a udržování podnikatelských modelů
• Born in 1992

Rámec APQC pro klasifikaci procesů (PCF – Process Classification Framework) je seriózní a užitečný, v mnohém „návod“, zdaleka nejen pro „americké reálie“.

Rámec je postaven na procesním modelu, který znázorňuje obrázek 1. Obsahuje celkem 13 (procesních) kategorií, představujících nejvyšší úroveň podle níž lze členit procesy v organizaci.

1. Vypracování vize a strategie – (kategorie je popsána v článku zde)
2. Vývíjení a řízení produktů a služeb
3. Uvádění na trh a prodej produktů a služeb
4. Dodávání fyzických produktů
5. Poskytování služeb
6. Řízení služeb pro zákazníky
7. Rozvíjení a řízení lidského kapitálu
8. Řízení informačních technologií
9. Řízení finančních zdrojů
10. Získávání, budování a řízení aktiv
11. Řízení podnikových rizik, shody, nápravných opatření a odolnosti
12. Řízení vnějších vztahů
13. Rozvoj a řízení podnikatelských způsobilostí

Každá procesní kategorie a hierarchie uvnitř této kategorie je odlišena a určena „desetinným tříděním“. Jde celkem o 5 úrovní, přičemž činnosti a úkoly nemusí být samotným procesním rámcem APQC „předepsány“

• Úroveň 1 – Kategorie procesů (např. 1.0)
  • Úroveň 2 – Procesní skupina (např. 1.1)
    • Úroveň 3 – Proces (např. 1.1.2)
      • Úroveň 4 – Aktivita/činnost (např. 1.1.2.1)
        • Úroveň 5 – Úkol (např. 1.1.2.1.1)

Proč vymýšlet vymyšlené, navíc je-li to smysluplné. Nechte se inspirovat modelem a procesními kategoriemi i procesy. 

Jako příklad uvádím rozepsanou hierarchii úplně první kategorie procesů z rámce APQC. Tou je (ne nadarmo) „Vypracování vize a strategie“ (procesní kategorie 1.0). Posloupnost v hierarchii definuje konkrétní činnosti – přiřaditelné, proveditelné, s možností je delegovat. Rozpad (dekompozice) na úkoly je „jedinou starostí“, kterou potřebujete zvládnout.

Postup utvoření vize a strategie je na světě. Zbývá se jí řídit a naplnit obsahovou stránku. Důvodů je celá řada. (Samozřejmě, že to tak jednoduché a mechanické není.)

Tady je kompletní rozpis podle PCF verze 7.2.0, pro procesní kategorii 1.0 – Vypracování vize a strategie.

1.1 Definování podnikatelského konceptu a dlouhodobé vize (= procesní skupina)

1.1.1 Posouzení vnějšího prostředí (= proces)

1.1.1.1 – Identifikovat konkurenci (= činnosti v rámci procesu)

1.1.1.2 – Analyzovat a zhodnotit konkurenci

1.1.1.3 – Identifikovat ekonomické trendy

1.1.1.4 – Identifikovat politické a regulační otázky a problémy

1.1.1.5 – Zhodnotit nové technologické inovace

1.1.1.6 – Analyzovat demografii

1.1.1.7 – Identifikovat společenské a kulturní změny

1.1.1.8 – Identifikovat ekologické záležitosti

1.1.1.9 – Identifikovat záležitosti duševního vlastnictví

1.1.1.10 – Zhodnotit možnosti akvizice duševního vlastnictví

1.1.2 Průzkum trhu a určení požadavků a přání zákazníků

1.1.2.1 – Provést kvalitativní/kvantitativní výzkum a posouzení

1.1.2.2 – Podchytit potřeby a přání zákazníků

1.1.2.3 – Posoudit zákaznické potřeby a přání

1.1.3 Posouzení vnitřního prostředí

1.1.3.1 – Analyzovat charakteristiky organizace

1.1.3.2 – Analyzovat interní operace

1.1.3.3 – Vytvořit základnu současných procesů

1.1.3.4 – Analyzovat systémy a technologii

1.1.3.5 – Analyzovat finanční zdraví

1.1.3.6 – Identifikovat klíčové způsobilosti

1.1.4 Stanovení strategické vize

1.1.4.1 – Definovat strategickou vizi

1.1.4.2 – Vyladit zainteresované strany kolem strategické vize

1.1.4.3 – Komunikovat strategickou vizi zainteresovaným stranám

1.1.5 Řízení příležitostí pro restrukturalizaci organizace

1.1.5.1 – Identifikovat příležitosti pro restrukturalizaci

1.1.5.2 – Provést due-diligence

1.1.5.3 – Analyzovat možnosti pro dohodu (deal – akvizice, fůze…)

Obr. 1 – Rámec APQC pro klasifikaci procesů je otevřený a inspirativní model pro práci s procesy.

Zdroj: vlastní zpracování podle American Productivity and Quality Center

1.2 Zpracování podnikatelské strategie (= procesní skupina)

1.2.1 Zpracování celkového poslání (= proces)

1.2.1.1 – Definovat současné podnikání (= činnosti v rámci procesu)

1.2.1.2 – Formulovat poslání

1.2.1.3 – Komunikovat poslání

1.2.2. Definování a zhodnocení strategických možností k dosažení cílů

1.2.2.1 – Definovat strategické možnosti

1.2.2.2 – Posoudit a analyzovat dopad každé možnosti

1.2.2.3 – Vytvořit B2B strategii

1.2.2.4 – Vytvořit B2C strategii

1.2.2.5 – Vytvořit strategii partnerství/aliance

1.2.2.6 – Vytvořit strategii pro fúzi/odštěpení/akvizici/exit

1.2.2.7 – Vytvořit inovační strategii

1.2.2.8 – Vytvořit strategii udržitelnosti

1.2.2.9 – Vytvořit globální podpůrnou strategii

1.2.2.10 – Vytvořit strategii sdílených služeb

1.2.2.11 – Vytvořit strategii pro „lean“ nebo neustálé zlepšování

1.2.2.12 – Vytvořit inovační strategii a rámec

1.2.3 Výběr dlouhodobé podnikatelské strategie

(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)

1.2.4 Koordinace a sladění funkčních a procesních strategií

(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)

1.2.5 Vytvoření organizačního návrhu (organizační struktury)

1.2.5.1 – Posoudit hloubku a šířku organizační struktury

1.2.5.2 – Zmapovat specifické role a provést analýzu přidané hodnoty

1.2.5.3 – Vytvořit diagramy činností pro jednotlivé role pro posouzení toho, co nevykonávat

1.2.5.4 – Provést workshopy k organizačnímu redesignu

1.2.5.5 – Navrhnout vztahy mezi organizačními jednotkami

1.2.5.6 – Provést analýzu rolí a navrhnout diagramy aktivit pro klíčové procesy

1.2.5.7 – Posoudit organizační dopady proveditelných alternativ

1.2.5.8 – Přejít na novou organizaci

1.2.6 Vytvoření a stanovení organizačních cílů

1.2.6.1 – Identifikovat organizační cíle

1.2.6.2 – Ustanovit základní měřítka

1.2.6.3 – Monitorovat výkonnost ve vztahu k cílům

1.2.7 Formulace strategií podnikatelských jednotek (SBU)

1.2.7.1 – Analyzovat strategie podnikatelských jednotek

1.2.7.2 – Identifikovat klíčovou způsobilost pro každou podnikatelskou jednotku

1.2.7.3 – Doladit strategie podnikatelských jednotek pro podporu firemní strategie

1.2.8 Vypracování strategie zákaznické zkušenosti

1.2.8.1 – Posoudit zákaznickou zkušenost

1.2.8.2 – Navrhnout zkušenost zákazníka

1.2.8.3 – Navrhnout podpůrnou strukturu pro zákaznickou zkušenost

1.2.8.4 – Vytvořit cestovní mapu pro zkušenost zákazníka k rozvinutí a implementaci definovaných schopností

1.2.9 Komunikace strategií dovnitř i navenek

(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)

1.3 Provádění a měření strategických iniciativ (= procesní skupina)

1.3.1 Rozpracování strategických iniciativ (= proces)

1.3.1.1 – Identifikovat strategické priority (= činnosti v rámci procesu)

1.3.1.2 – Rozpracovat strategické iniciativy založené na obchodní/zákaznické hodnotě

1.3.1.3 – Přezkoumat se zainteresovanými stranami

1.3.2 Hodnocení strategických iniciativ

1.4.2.1 – Určit obchodní hodnotu pro každou strategickou prioritu

1.4.2.2 – Určit zákaznickou hodnotu pro každou strategickou prioritu

1.3.3 Výběr strategických iniciativ

1.3.3.1 – Stanovit priority strategických iniciativ

1.3.3.2 – Komunikovat strategické iniciativy podnikatelským jednotkám a zainteresovaným stranám

1.3.4 Ustanovení měřítek nejvyšší úrovně

1.3.4.1 – Identifikovat hybné síly tvorby obchodní hodnoty

1.3.4.2 – Ustanovit základnu hybných sil obchodní hodnoty

1.4.4.3 – Monitorovat výkonnost ve vztahu k základně

1.3.5 Provádění strategických iniciativ

(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)

Obr. 2 – (Digitální) hodnotový řetězec rovněž naznačuje některé „procesní kategorie“.

Zdroj: adaptováno podle prací Michaela Portera

1.4 Vytvoření a udržování podnikatelských modelů (= procesní skupina)

1.4.1 Vytvoření podnikatelských modelů

1.4.1.1 – Shromáždit informace o podnikatelských modelech

1.4.1.2 – Zajistit vhodné posouzení

1.4.1.3 – Identifikovat body integrace s existujícími modely

1.4.1.4 – Osvojit si podnikatelský model

1.4.2 Udržování podnikatelských modelů

1.4.2.1 – Ustavit parametry údržby podnikatelského modelu

1.4.2.2 – Akceptovat zpětnou vazbu parametrů podnikatelského modelu

1.4.2.3 – Stanovit priority a řídit vstupující zpětnou vazbu

1.4.2.4 – Aktualizovat existující modely

1.4.3 Utvoření struktury řízení a dohledu nad podnikatelskými modely

(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)

APQC vytváří, aktualizuje a upravuje Rámec pro klasifikaci procesů postupně od roku 1992. Ve své nejjednodušší podobě je „Rámec“ seznamem, který organizace používají k definování pracovních procesů komplexně a bez zbytečnosti.

Organizace využívají procesní rámec např.:

• K definování procesů v organizaci.
• Ke standardizaci definic a pojmů spojených s procesy.
• K internímu benchmarkingu, stejně jako k benchmarkingu s dalšími organizacemi.
• K diskusím o výkonnosti organizace/podniku s použitím jednotné terminologie, napříč organizačními jednotkami a útvary.
• K uspořádání znalostí a jejich obsahu v organizacích.

Z mé konzultační zkušenosti mohu říct, že výborným způsobem doplňuje a funguje s koncepty jako Balanced Scorecard, EFQM Excellence Model, hodnotový řetězec (obr. 2) apod. Vhodným způsobem jej lze využít i při práci s podnikatelskými (byznys) modely typu „plátna“ (Business Model Canvas). Týká se to jak utváření vize a strategie, tak i dalších procesů zmíněných v modelu APQC.

Protože ne vždy a všude se setkávám s lidmi (v manažerských pozicích), kteří zvládají angličtinu, připravil jsem v návaznosti na tento článek brožuru formou e-booku, která popisuje kompletní model a Rámec pro klasifikaci procesů APQC. Anglickou verzi univerzálního rámce pro procesy si můžete stáhnout zde, česká verze bude k dispozici 31.8.2019. Stáhnete-li si do té doby anglickou verzi z této stránky, českou verzi vám pošlu, ihned po jejím zveřejnění.

Na závěr několik otázek do diskuse v komentářích pod článkem nebo na Facebooku.

• Jaký je váš názor na důležitost a užitečnost procesů a porozumění procesům v osobním a/nebo organizačním životě?
• Jaký rámec pro členění procesů používáte?
• V čem podle vás spočívá největší úskalí procesního přístupu?
• Jaký proces pro utváření strategie používáte?
• Který z procesů v článku vás inspiroval k zavedení?

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modely a nástroje zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF