autor: | 26.6.2016 | Modely a nástroje

„Koho volíš, Losnu nebo Mažňáka?“ Památná věta z Foglarových Rychlých šípů a televizního seriálu Záhada hlavolamu. Mirek Dušín odpověděl, že třeba Bahňáka. Ve Stínadlech však šlo o velkou událost, volbu Velkého Vonta. Velký Vont stál v čele kluků ze Stínadel, kteří si říkali Vontové. Poprvé je sdružil Vojtěch Vont – proti těm, kteří Stínadla hanili. Velký Vont se scházel s Vontskou radou a řešili rozmanité záležitosti mezi Vonty ve čtvrti. Kurýři předávali poselství náčelníkům ulic. Probíhala komunikace bez sociálních sítí…

Nedejte se zmást, tento článek je o rozhodování a volbě, jako osobní i manažerské disciplíně. Odehrává se na pozadí „ilustrace“ Brexitu jako příkladu. V tomto duchu je mým osobním komentářem a názorem. Struktura a profil rozhodování jsou nicméně obecné.

Gang a unie

V dnešní době bychom na takovou organizaci mohli nazírat jako na chlapecký gang nebo také chlapeckou unii. Unii, kde kluci měli možnost si vybrat, koho zvolí. I zde byly hádky a šarvátky příznivců obou táborů – Losnova a Mažňákova. Souboje názorů vždy budí vášně a vyvolávají emoce.

(Nekorektní poznámka: Tak jsem si uvědomil, že jsem ve „Stínadlech“, kterým se má oficiálně říkat „Česko“, dostal možnost volit „Velkého Vonta“ na Pražský hrad. (Nebo je to jen náčelník ulice?) Ale nějak si neuvědomuji, že bych měl možnost volit „Velkého Vonta“ ve „Stínadlech“, kterým se oficiálně říká Evropská unie. Je to laciné gesto, ale Foglarova Stínadla mi přijdou demokratičtější než EU.)

Možnost volby typu „Losnu nebo Mažňáka“ si vydobyli obyvatelé Spojeného království Velké Británie a Severního Irska (= komplikovaná unie sama o sobě). Mohli si zvolit, zda dále chtějí být součástí „Stínadel“ (EU) nebo zda chtějí z takových „Stínadel“ vystoupit. Proces a volba dostala svůj název – Brexit. Nešlo o volbu osob, ale o rozhodnutí o členství.

„Stínadla“ jak vidno mají mnoho vrstev. Volba zůstává stejná – Losna nebo Mažňák. Zejména pro Brity. My na kontinentu můžeme mít dvojí pohled.

  • Dívat se na Brexit z pohledu vlastních českých „Stínadel“ a s Mirkem Dušínem si říct, že je (mi, nám) to v podstatě jedno, jestli Losna nebo Mažňák. Klidně Bahňák, „mě/nás se to netýká“.
  • Nebo se můžeme na volbu Britů dívat jako členové evropských „Stínadel“.

Každý na to jistě má nějaký svůj vlastní názor.

Z hlediska využití analogie z Rychlých šípů jsou uvedené příměry snad omšelé, neoriginální, zjednodušené. Na ostrovním referendu však lze ilustrovat několik manažerských technik a nástrojů. Ty podle mého názoru omšelé nejsou. Utváří dobré instrumentárium pro naše Sebe-vědomí, v obecnějších situacích, kdy se máme rozhodnout, provést volbu, vyjádřit se k nějaké změně, a přitom to udělat s vědomím odpovědnosti za sebe a důsledky svého rozhodnutí. O takové situace nejde, nepůjde a nešlo jen u Brexitu.

Jde o ně v našem každodenním životě, v našich různých životních a pracovních rolích.

„…Rozhodli jsme se letět na měsíc do konce tohoto desetiletí… Ne proto, že je to snadné, ale proto, že je to obtížné!…“ Slavná slova prezidenta J. F. Kennedyho, která zazněla během jeho „Moon speech“ dne 12. září 1962 v texaském Houstonu. Také šlo o rozhodnutí a rozhodování…

(Zdroj: YouTube)

Obr. 1 – Tak kudy? Rozhodnutí je na každém z nás. Lze se rozhodovat kvalifikovaně?

 

Zdroj: Pexels

Lidské dary – Co jsme dostali do vínku?

Jsem přesvědčen, že dobrým východiskem pro další úvahy a pochopení, je uvědomění si našich lidských darů. Stephen Covey (2007) tak nazývá to, co všichni máme a co nás odlišuje od ostatních v říši „zvířat“.

Sebeuvědomění

To je naše schopnost uvědomit si sebe sama, své konání, schopnost „vystoupit ze sebe sama“ a podívat se na sebe z různých perspektiv (Sebe-vědomí jako část SRDCE). V životě se rozhodujeme o malých i velkých věcech prakticky neustále. Čím více si dokážeme svá rozhodnutí a volby, která činíme (sebe)uvědomovat, tím lépe. Z jistého hlediska jde o sebereflexi. O „nepatrné hraně“ (Olson, 2011) našich drobných rozhodnutí jsem už několikrát na různých místech psal. O to významnější jsou vědomá rozhodnutí ve „velkých“ věcech. Brexit velkou věcí je.

Tvůrčí představivost

Tento dar nám umožňuje představit si různé varianty a situace, které ještě nenastaly. Někdo své představivosti využívá tvořivěji v pozitivním slova smyslu (optimisté si představují lepší varianty), jiní spíše tvoří pesimistické představy a scénáře. I toto je naše (vědomá či nevědomá) volba. Pesimistických i optimistických scénářů v představivosti zainteresovaných osob v Brexitu byli voliči, díky médiím, svědky v hojné míře. Co bude dál je vesměs v hlavách více či méně zainteresovaných a „kibiců“.

Svědomí

Tady už jde do tuhého. Svědomí nám „mlčenlivě“ napovídá či našeptává, co je správné a co nikoliv, jak to máme nastaveno z hlediska své víry, přesvědčení, hodnot, vůči obecným principům apod. Pomáhá nám s našimi soudy a rozhodováním. Z mého pohledu, kdo se v Brexitu rozhodl a volil, měl by mít „čisté svědomí“. Své individuální rozhodnutí a volbu svobodně vyjádřil. Umění je ovšem s „čistým svědomím“ přijmout důsledky svobodné volby. I ty, které jsem (zdánlivě) nevolil či nezamýšlel. To je „riziko“ každé volby a rozhodnutí.

Nezávislá vůle

Nezávislá vůle je základem naší uvědomované svobody. Umožňuje nám (nejlépe vědomě) si zvolit odezvu na různorodé podněty, a to nezávisle na „straně a vládě“, dle svého osobního nastavení, svědomí a paradigmat. Lidé s vnitřním centrem kontroly jsou si zřejmě vědomi své nezávislé vůle  a schopnosti řídit svůj život více, než lidé s vnějším centrem kontroly, kteří jsou snáze ovlivnitelní vnějšími událostmi, médii apod. Úkolem kampaní, politiků, propagace v marketingu apod. je obecně (a bylo i v Brexitu) vytvořit obraz „závislé“ vůle, čemuž snadněji podlehnou lidé, vnímající, že odpovědnost za jejich život neleží v rukou jich samotných. Krásná příležitost pro ovlivňování a manipulaci. Svým způsobem past přímé demokracie.

Tyto lidské dary si s sebou nosíme ve všech svých životních rolích a situacích. S nimi činíme naše rozhodnutí. Činíme tak jako manažeři, zaměstnanci, otcové a matky, voliči apod. V tomto smyslu Brexit nebyl žádnou výjimkou.

Čím více si dokážeme svá rozhodnutí, která činíme (sebe)uvědomovat, tím lépe.

Rozhodování

 

To, oč při Brexitu šlo, bylo rozhodnutí a volba (Losna nebo Mažňák) – s Unií nebo bez Unie. Nebylo to rozhodnutí o konci světa, ale o konci nepovinného placeného členství v instituci, která za placené členství „něco“ nabízí. Členství, které má své výhody a nevýhody, členství z něhož vyplývají práva, závazky a povinnosti, je zdrojem příčin a zdrojem důsledků. Bylo by podle mě zbabělé, takové volby se zříct kvůli tomu, že „nemusí dobře dopadnout“.

Rozhodování je akt volby mezi různými alternativami, možnostmi. Každý z nás denně udělá (Sebe-)vědomě nebo ne-vědomě spoustu malých i velkých rozhodnutí. Je nepsaným zákonem, že pokud máme jen jednu možnost (a nemáme volbu), je to možnost obvykle špatná.

Následující model pobízí k tomu uvědomit si profil rozhodování – aspekty a faktory, které „jsou ve hře“ a proces rozhodování ovlivňují. Pojďme se na ně podívat.

  • Je rozhodování individuální nebo kolektivní?

Britský plebiscit byl o individuálním rozhodnutí, převedeném do rozhodnutí kolektivního, většinového. Podstata, výhoda i riziko demokratických řešení. Volební účast byla poměrně nadstandardní, touha vyjádřit individuální rozhodnutí (dokonce bez ohledu na počasí, jako vnějšího faktoru, byla velká. Druhou stranou této mince je schopnost akceptovat „součtové“ kolektivní rozhodnutí, i když jsem se ve vlastní individuální volbě rozhodl jinak. To je obrovská výzva a zkouška demokracie a její zralosti.

Poznámka k systémům: Z hlediska systémů jde také o vnímání toho, kdo je v systému „větší“ a kdo „menší“ a kdy jsou sočásti systému „větší“ nebo „menší“ přirozeně a kdy uměle. Osobně z perspektivy teorie systémů nepovažuji EU za přirozený systém. Spojené království, jako čistý plátce  může/mohlo svou „velikost“ v systému (EU) přirozeně odvíjet od velikosti svých příspěvků. Umělé „vyrovnávání velikosti“ jednotlivých součástí systémů systém narušuje. To je třeba si uvědomit i z hlediska Česka jako plátce, ale čistého příjemce. nemůžeme očekávat, že budeme sehrávat větší roli. Nejde o pravý či levý pohled na svět, jde o systemický pohled. (Přerozdělování v systému, bez respektování toho, kdo je „větší“ nebo „menší“ systém narušuje a nutí jej hledat rovnováhu a nastolovat pro systém „přirozený stav“. Za tím bych viděl také snahu ostrovního království o zpětnou emancipaci.)

  • Je rozhodování statické nebo dynamické, z hlediska podmínek v prostředí?

Statické podmínky z našich životů, v dynamicky se měnícím světě, postupně mizí. U Brexitu rozhodování dynamizovaly např. vášně, spojené se zveřejňováním průzkumů, sliby, „honění argumentů“ na poslední chvíli apod. Podmínky v prostředí nebyly zdaleka statické.

  • Činíme rozhodnutí pomocí jednoho kritéria či více kritérií?

To je velká neznámá, závislá na sebeuvědomění. Vždy existuje možnost rozhodovat se s pomocí několika kritérií, subjektivních nebo objektivních, snadněji či hůře měřitelných apod. Je na nás, zda si (z rozličných důvodů) chceme rozhodovací úlohu (= u Brexitu hlasování) zjednodušit. Když si kupujete čokoládu, jaká kritéria jsou pro vás ve hře? Rozhodujete-li se pro nový mobil, jaká kritéria jsou pro vás důležitá? Podle jakých kritérií byste rozhodovali v případě „Czexitu“? Je to ráj pro reklamní argumenty, seriózní a populistické argumenty… Z těchto důvodu je to rovněž výzva pro rozhodovatele (voliče), jak být se svými lidskými dary a nezávislou vůli zodpovědní vůči svému svědomí. V komplexním rozhodování, bez předchozího precedentu je pravděpodobné, že při volbě jednotlivců v Brexitu, došlo k mnoha zjednodušením a zkratkám v rozhodovacích kritériích.

  • Probíhá rozhodování za jistoty, za nejistoty či za rizika?

Další z klíčových kritérií profilu rozhodování. Rozeberu jej dále v části o řízení rizik.

  • Je rozhodování konfliktní či nekonfliktní?

V případě Brexitu šlo myslím o rozhodování konfliktní. Vyvolávalo konflikty a budilo vášně před referendem a dalo se očekávat, že bude budit vášně v případě jakéhokoliv výsledku. Mnozí do rozhodování vstupují ještě jiným rozhodnutím – zda konflikty dále vyhrocovat či nevyhrocovat apod.

  • Jde o rozhodnutí strategické, taktické či operativní?

Významnost a důležitost rozhodnutí a jejich dopadů, spolu s delším zvažovaným časovým horizontem, znamenají vždy strategičtější rozhodování. Neuvědomění si strategického významu rozhodnutí, je často příčinou pozdějších nářků a toho, co nazýváme „pozdě bych honit“. U Brexitu šlo o rozhodování veskrze strategické, s dlouhodobým, zásadním dopadem a důsledky.

  • Provádíme rozhodování strukturovaně nebo nestrukturovaně?

Strukturované rozhodování znamená zajistit, aby rozhodovatelé věděli a jednoznačně pochopili faktory, které ovlivní výsledek. Jak se ukázalo u  Brexitu, nestalo se tak, resp. projevují se tendence poukázat na nestrukturovanost rozhodnutí, volání po „opravě“, novém referendu apod. To je jednoznačné nepochopení komplikovaného profilu rozhodování, kterému byli (jsou a budou) lidé jako voliči vystavováni.

Poslední částí profilu rozhodování je rozpor „teorie/ideálu“ a praxe. Rozhodování má podobu normativní ve chvíli, kdy řešíme, co bychom měli udělat, jak bychom se měli rozhodnout, podléháme společenským a jiným normám…

Skutečné rozhodnutí je však deskriptivní, popisuje co ve skutečnosti (u)děláme, jak jsme se rozhodli, jaká je integrita mezi našimi slovy a činy apod. U Brexitu se něco stalo a teď už pramálo záleží na tom, jaké bylo normativní rozhodnutí.

Z výše uvedených faktorů, které tvoří profil rozhodování, se podívejme na jednu sadu – jistotu, nejistotu a riziko v rozhodování.

Obr. 2 – Jistota? Nejistota? Riziko?

Zdroj: Getty Image

Rozhodování a management rizik

Všichni bychom možná byli rádi, kdybychom se v co největší míře mohli rozhodovat a měli zaručenu jistotu, že to dopadne „dobře“, v náš prospěch, podle očekávání. Svět takový naštěstí není. S totální jistotou by svět nebyl tak rozmanitý, barevný, nejistý a rizikový. Neexistovaly by sázkové kanceláře, nemuseli bychom volit, svět by byl svým způsobem totalitní.

Dílčí rozhodování může být rozhodováním za jistoty. Takové případy existují, ale obvykle ne u zásadních rozhodnutí strategické povahy, s dlouhodobým horizontem dopadu. Ne, Brexit nebyl rozhodováním za jistoty. To znervózňuje řadu pseudolídrů, byrokratů či těch, kteří těžce nesou nejistotu a riziko. Politická a mediální nervozita byla u Brexitu dlouhodobě patrná a s blížícím se termínem se stupňovala.

Rozhodování za nejistoty je možná nejobvyklejší rozhodovací situace, s jakou se v životě setkáváme.  Hodně záleží na vnímání a rozlišení toho, co je (ještě) nejistota a co je (už) riziko. Pro mnohé jde o synonymum.

Riziko je pojem, který označuje nejistý výsledek s možným nežádoucím stavem. Riziko znamená hrozbu, potenciální problém, nebezpečí vzniku škody, možnost selhání a neúspěchu, poškození, ztráty či zničení. Riziko vyjadřuje pravděpodobnost dosažení výsledku, který je rozdílný od očekávaného. Riziko souvisí především s okolním prostředím, změnami a se zdroji. Brexit je možné z obou stran považovat za riziko – je to změna, půjde o mnoho různých zdrojů (vč. finančních a lidských) a výsledek už ovlivnil prostředí v EU i samotném Spojeném království.

Zásadní roli hraje úhel pohledu. Pokud jde o změnu, pro někoho je volba změny rizikem, pro jiného je rizikem nezměnit nic, přijmout současný stav. To byl a je prostý (a zjednodušený) základ vnímání Brexitu, pokud odhlédneme od medializace a toho, že téma EU a setrvání či odchod z ní je v mnohém především (bohužel) „politikum“, ale i sociologický výzva apod.

Rozhodování za rizika znamená rozhodovat se s vědomím větší pravděpodobnosti nežádoucího dopadu. Proto je naprosto oprávněné s riziky pracovat. Manažerské disciplíně, která se takové práci věnuje se říká management rizik. I v tom měl Brexit svou polohu.

Práce s riziky (management rizik zjednodušeně)

Pro zvažování, jak nakládat s riziky existují (manažerské) nástroje. Klasickým nástrojem v řízení rizik je jednoduchá matice. Dává do souvislosti pravděpodobnost, s jakou riziko nastane a dopady, které naplnění rizika může mít.

V maticovém uspořádání mohou nastat následující kombinace:
  • Malá pravděpodobnost a malý dopad
Takovou kombinaci lze snadno akceptovat, nepředstavuje žádnou hrozbu. Brexit touto kombinací rozhodně nebyl.
  • Malá pravděpodobnost a velký dopad
V takovém případě je třeba sledovat faktory, které utváří riziko a reagovat na ně. Velký dopad Brexitu byl evidentní. Postupně se ukazovalo, že pravděpodobnost souhlasu s Brexitem nebude malá. Odhady předpokládaly těsný výsledek. Proces managementu rizik byl evidentně podceněn. Asi to bylo logické. Stává se to, když politiky zvítězí nad managementem (a lídrovství je pseudolídrovstvím).
  • Velká pravděpodobnost a malý dopad
Obvykle jde o rizika, která lze (vzhledem k malému dopadu) akceptovat nebo se na ně dobře připravit a pojistit se. Víme-li či dokážeme-li odhadnout dopady. To u Brexitu evidentně nebylo v plné míře možné, neexistoval žádný „precedens“. Navíc jedno rozhodnutí, vyvolává domino-efekt dalších rozhodování, s různou mírou jistoty a rizika. U Brexitu byla pravděpodobnost „půl napůl“, ale očekávaný dopad (na EU a na Spojené království) velký.
  • Velká pravděpodobnost a velký dopad

Toto je klíčová oblast managementu rizik. Vyžaduje největší péči, mapování faktorů, které riziko utváří, přijímání opatření k oslabení nebo strategií, jak naložit a zmírnit dopady. Do této „škatulky“ bylo možné Brexit zařadit. Po volbě se to stalo jistotou, která je ovšem napadána, dehonestována, přezkoumávána a překrucována. Ukazuje se, že opatření ohledně dopadu nebyla žádná nebo stála na vratkých nohou. Dopady přichází ve vlnách. Prvotní, následné a ještě další. To je něco, s čím budeme ve „Stínadlech“, ať jsou jakákoli, žít. Obrovské poučení (ve smyslu managementu rizik) pro věci příští.

Svůj vlastní management rizik spouštějí po referendu firmy, instituce, domácnosti, jednotlivci. S rozličnou mírou vědomí a selského rozumu pracují (v hlavě či jinde) s takovou maticí a čtyřmi výše uvedenými a zjednodušenými možnostmi. Faktory pravděpodobnosti rizika a míry dopadu zůstávají univerzální.

Břímě důsledků (a břímě (přímé) demokracie)

Volba a rozhodnutí přináší vždy nějaké důsledky a dopady. Při rozhodování za jistoty jsou to důsledky předvídatelné. U rozhodnutí přijatých za rizika, jde o důsledky ne vždy předvídatelné. Pro jedny žádoucí (příjemné, pohodlné..), pro druhé nikoliv.

Přijetí důsledků volby a rozhodnutí je klíčem a známkou odpovědnosti a zralosti. Tento krok (přijetí důsledků) není snadné v „kolektivním“ pojetí rozhodování a v přímé demokracii ustát. Při rozhodování za rizika nelze nikdy očekávat „win-win“ důsledky, aby byli všichni zainteresovaní spokojeni a cítili se jako „vítězové“. Mezi volbou ANO nebo NE není zlatá střední, ani kompromis. To je břímě rozhodování, břímě (přímé) demokracie.

Skrývá se tu „dilema“ kolektivní viny, kdy si jednotlivci, skupina, kolektiv, společenství, strana, stát, instituce… osobuje právo soudit svobodnou volbu té druhé skupiny. Často, s doprovodem mediální senzacechtivosti. Pak to bývá spojeno s manipulací, dehonestací, překrucováním, „zapamatováním si pro příští časy“ apod. Hledají se výmluvy a ospravedlnění. Chtěli bychom druhou šanci, abychom se mohli rozhodovat za větší jistoty. Znovu, zpětně, opakovaně… Vsadit si na zápas, když už se díváme na reprízu. Dodatečně nás napadají kritéria, na která jsme při rozhodnutí nemysleli, zapomněli, nevzali je v úvahu. Zvažujeme normativní rozhodování (= honíme „bychy“, ale bohužel pozdě) apod. To, co se na politické a mediální úrovni začalo odehrávat pár hodin poté, co se rozhodnutí o Brexitu stalo zřejmým z hlediska výsledku, je pádným a jasným důkazem.

Neschopnost přijmout odpovědnost za individuální rozhodnutí a jeho důsledky je obrovským strašákem, obrazem nezralosti, spoléhání se na jiné, vnější okolnosti atd. Pro mě osobně je to důkaz zbavování se vlastní svobody, svobody uplatnit zkraje článku zmíněné lidské dary při jakékoli životní volbě a nevyhnutelnosti přijmout odpovědnost za tuto volbu a za její důsledky. Je to příklad nevíry v sebe, ve své osobní lídrovství a sebepojetí.

Výsledkem bývá obviňování, stěžování si, naříkání a konfrontace. Voda na mlýn, tomu, aby „někdo“ označil viníky, začal ještě více centralizovat rozhodnutí v rukou těch „chytřejších“ (někdy nevolených). Voda na mlýn byrokracii, kontrole a „korupci“ ve formě přerozdělování rozličných zdrojů pro skupiny, jejichž loajalitu je třeba si koupit. Projevuje se to ve firmách, organizacích i na úrovni institucí. Narušuje to rovnováhu systémů. To jsou „stínadla“, zastíněná mraky neprůhledných nařízení, předpisů, zákonů, rozhodnutí. (Spolu)rozhodujeme o nich sami. Přispíváme pravděpodobně i díky menšímu vědomí toho, co rozhodování, jistota, rizika, svoboda volby a její důsledky obnáší. Nejnověji a nejviditelněji, to zakusili lidé na Britských ostrovech. (A nešlo o vystoupení z monarchie.)

Nejsem přesvědčen o tom, že lze stát či politicko-ekonomické instituce a unie beze zbytku řídit jako firmu. Podstatné však není slovo „firma“, ale slovo ŘÍDIT, a také VÉST. To je jiné kafe. (Nejen) Brexit vyvolal (nejen) politickou reakci, ale i poptávku po změně EU. Řízení změn je manažerskou i osobní disciplinou. Obviňování, stěžování si, naříkání a konfrontace, jsou obvyklé reakce na přicházející změnu.

Asi se nebudete divit, že důležitou roli v procesu zvládání změn hrají lídři a VIZE.

Díky, že jste se dočetli až sem. Pokud cítíte potřebu okomentovat téma rozhodování a volby, uvítám to. Od toho jsou zde komentáře.

Literatura:

  • COVEY, S. R. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Zásady osobního rozvoje, které vám změní život. 1. vyd. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-156-0.
  • OLSON, J. The Slight Edge: Turning Simple Disciplines into Massive Success and Happiness. Rev. vyd. Lake Dallas: Success Books, 2011. 198 s. ISBN 978-1-935944-8-67.
  • SPRENGER, R. K. Rozhodnutí je na tobě. Cesty z každodenní nespokojenosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2013. 205 s. ISBN 978-80-247-4565-7.

Kontaktuje mě

6 + 7 =

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Mým posláním je inspirovat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

Slova moudrých

„Ve všem, od populární kultury až po propagandistický systém, existuje neustálý tlak, aby se lidé cítili, že jsou bezmocní, že jedinou roli, kterou mohou mít, je přijmout rozhodnutí a strávit jej.“

(Noam Chomsky)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modelů a nástrojů (managementu) zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Děkuji. LF

Blog Libora Friedela

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

(Sebe)poznání ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.

Share This