„Koho volíš, Losnu nebo Mažňáka?“ Památná věta z Foglarových Rychlých šípů a televizního seriálu Záhada hlavolamu. Mirek Dušín odpověděl, že třeba Bahňáka. Ve Stínadlech však šlo o velkou událost, volbu Velkého Vonta. Velký Vont stál v čele kluků ze Stínadel, kteří si říkali Vontové. Poprvé je sdružil Vojtěch Vont – proti těm, kteří Stínadla hanili. Velký Vont se scházel s Vontskou radou a řešili rozmanité záležitosti mezi Vonty ve čtvrti. Kurýři předávali poselství náčelníkům ulic. Probíhala komunikace bez sociálních sítí…

Gang a unie

• Dívat se na Brexit z pohledu vlastních českých „Stínadel“ a s Mirkem Dušínem si říct, že je (mi, nám) to v podstatě jedno, jestli Losna nebo Mažňák. Klidně Bahňák, „mě/nás se to netýká“.
• Nebo se můžeme na volbu Britů dívat jako členové evropských „Stínadel“.

Každý na to jistě má nějaký svůj vlastní názor.

Z hlediska využití analogie z Rychlých šípů jsou uvedené příměry snad omšelé, neoriginální, zjednodušené. Na ostrovním referendu však lze ilustrovat několik manažerských technik a nástrojů. Ty podle mého názoru omšelé nejsou. Utváří dobré instrumentárium pro naše Sebe-vědomí, v obecnějších situacích, kdy se máme rozhodnout, provést volbu, vyjádřit se k nějaké změně, a přitom to udělat s vědomím odpovědnosti za sebe a důsledky svého rozhodnutí. O takové situace nejde, nepůjde a nešlo jen u Brexitu.

Jde o ně v našem každodenním životě, v našich různých životních a pracovních rolích.

Lidské dary – Co jsme dostali do vínku?

Jsem přesvědčen, že dobrým východiskem pro další úvahy a pochopení, je uvědomění si našich lidských darů. Stephen Covey (2007) tak nazývá to, co všichni máme a co nás odlišuje od ostatních v říši „zvířat“.

Sebeuvědomění

Tvůrčí představivost

Svědomí

Nezávislá vůle

Nezávislá vůle je základem naší uvědomované svobody. Umožňuje nám (nejlépe vědomě) si zvolit odezvu na různorodé podněty, a to nezávisle na „straně a vládě“, dle svého osobního nastavení, svědomí a paradigmat. Lidé s vnitřním centrem kontroly jsou si zřejmě vědomi své nezávislé vůle  a schopnosti řídit svůj život více, než lidé s vnějším centrem kontroly, kteří jsou snáze ovlivnitelní vnějšími událostmi, médii apod. Úkolem kampaní, politiků, propagace v marketingu apod. je obecně (a bylo i v Brexitu) vytvořit obraz „závislé“ vůle, čemuž snadněji podlehnou lidé, vnímající, že odpovědnost za jejich život neleží v rukou jich samotných. Krásná příležitost pro ovlivňování a manipulaci. Svým způsobem past přímé demokracie.

Tyto lidské dary si s sebou nosíme ve všech svých životních rolích a situacích. S nimi činíme naše rozhodnutí. Činíme tak jako manažeři, zaměstnanci, otcové a matky, voliči apod. V tomto smyslu Brexit nebyl žádnou výjimkou.

Rozhodování

To, oč při Brexitu šlo, bylo rozhodnutí a volba (Losna nebo Mažňák) – s Unií nebo bez Unie. Nebylo to rozhodnutí o konci světa, ale o konci nepovinného placeného členství v instituci, která za placené členství „něco“ nabízí. Členství, které má své výhody a nevýhody, členství z něhož vyplývají práva, závazky a povinnosti, je zdrojem příčin a zdrojem důsledků. Bylo by podle mě zbabělé, takové volby se zříct kvůli tomu, že „nemusí dobře dopadnout“.

Rozhodování je akt volby mezi různými alternativami, možnostmi. Každý z nás denně udělá (Sebe-)vědomě nebo ne-vědomě spoustu malých i velkých rozhodnutí. Je nepsaným zákonem, že pokud máme jen jednu možnost (a nemáme volbu), je to možnost obvykle špatná.

Následující model pobízí k tomu uvědomit si profil rozhodování – aspekty a faktory, které „jsou ve hře“ a proces rozhodování ovlivňují. Pojďme se na ně podívat.

Poznámka k systémům: Z hlediska systémů jde také o vnímání toho, kdo je v systému „větší“ a kdo „menší“ a kdy jsou sočásti systému „větší“ nebo „menší“ přirozeně a kdy uměle. Osobně z perspektivy teorie systémů nepovažuji EU za přirozený systém. Spojené království, jako čistý plátce  může/mohlo svou „velikost“ v systému (EU) přirozeně odvíjet od velikosti svých příspěvků. Umělé „vyrovnávání velikosti“ jednotlivých součástí systémů systém narušuje. To je třeba si uvědomit i z hlediska Česka jako plátce, ale čistého příjemce. nemůžeme očekávat, že budeme sehrávat větší roli. Nejde o pravý či levý pohled na svět, jde o systemický pohled. (Přerozdělování v systému, bez respektování toho, kdo je „větší“ nebo „menší“ systém narušuje a nutí jej hledat rovnováhu a nastolovat pro systém „přirozený stav“. Za tím bych viděl také snahu ostrovního království o zpětnou emancipaci.)

• Probíhá rozhodování za jistoty, za nejistoty či za rizika?

Další z klíčových kritérií profilu rozhodování. Rozeberu jej dále v části o řízení rizik.

• Je rozhodování konfliktní či nekonfliktní?

V případě Brexitu šlo myslím o rozhodování konfliktní. Vyvolávalo konflikty a budilo vášně před referendem a dalo se očekávat, že bude budit vášně v případě jakéhokoliv výsledku. Mnozí do rozhodování vstupují ještě jiným rozhodnutím – zda konflikty dále vyhrocovat či nevyhrocovat apod.

• Jde o rozhodnutí strategické, taktické či operativní?

Významnost a důležitost rozhodnutí a jejich dopadů, spolu s delším zvažovaným časovým horizontem, znamenají vždy strategičtější rozhodování. Neuvědomění si strategického významu rozhodnutí, je často příčinou pozdějších nářků a toho, co nazýváme „pozdě bych honit“. U Brexitu šlo o rozhodování veskrze strategické, s dlouhodobým, zásadním dopadem a důsledky.

• Provádíme rozhodování strukturovaně nebo nestrukturovaně?

Strukturované rozhodování znamená zajistit, aby rozhodovatelé věděli a jednoznačně pochopili faktory, které ovlivní výsledek. Jak se ukázalo u  Brexitu, nestalo se tak, resp. projevují se tendence poukázat na nestrukturovanost rozhodnutí, volání po „opravě“, novém referendu apod. To je jednoznačné nepochopení komplikovaného profilu rozhodování, kterému byli (jsou a budou) lidé jako voliči vystavováni.

Poslední částí profilu rozhodování je rozpor „teorie/ideálu“ a praxe. Rozhodování má podobu normativní ve chvíli, kdy řešíme, co bychom měli udělat, jak bychom se měli rozhodnout, podléháme společenským a jiným normám…

Skutečné rozhodnutí je však deskriptivní, popisuje co ve skutečnosti (u)děláme, jak jsme se rozhodli, jaká je integrita mezi našimi slovy a činy apod. U Brexitu se něco stalo a teď už pramálo záleží na tom, jaké bylo normativní rozhodnutí.

Z výše uvedených faktorů, které tvoří profil rozhodování, se podívejme na jednu sadu – jistotu, nejistotu a riziko v rozhodování.

Rozhodování a management rizik

Všichni bychom možná byli rádi, kdybychom se v co největší míře mohli rozhodovat a měli zaručenu jistotu, že to dopadne „dobře“, v náš prospěch, podle očekávání. Svět takový naštěstí není. S totální jistotou by svět nebyl tak rozmanitý, barevný, nejistý a rizikový. Neexistovaly by sázkové kanceláře, nemuseli bychom volit, svět by byl svým způsobem totalitní.

Dílčí rozhodování může být rozhodováním za jistoty. Takové případy existují, ale obvykle ne u zásadních rozhodnutí strategické povahy, s dlouhodobým horizontem dopadu. Ne, Brexit nebyl rozhodováním za jistoty. To znervózňuje řadu pseudolídrů, byrokratů či těch, kteří těžce nesou nejistotu a riziko. Politická a mediální nervozita byla u Brexitu dlouhodobě patrná a s blížícím se termínem se stupňovala.

Rozhodování za nejistoty je možná nejobvyklejší rozhodovací situace, s jakou se v životě setkáváme.  Hodně záleží na vnímání a rozlišení toho, co je (ještě) nejistota a co je (už) riziko. Pro mnohé jde o synonymum.

Riziko je pojem, který označuje nejistý výsledek s možným nežádoucím stavem. Riziko znamená hrozbu, potenciální problém, nebezpečí vzniku škody, možnost selhání a neúspěchu, poškození, ztráty či zničení. Riziko vyjadřuje pravděpodobnost dosažení výsledku, který je rozdílný od očekávaného. Riziko souvisí především s okolním prostředím, změnami a se zdroji. Brexit je možné z obou stran považovat za riziko – je to změna, půjde o mnoho různých zdrojů (vč. finančních a lidských) a výsledek už ovlivnil prostředí v EU i samotném Spojeném království.

Zásadní roli hraje úhel pohledu. Pokud jde o změnu, pro někoho je volba změny rizikem, pro jiného je rizikem nezměnit nic, přijmout současný stav. To byl a je prostý (a zjednodušený) základ vnímání Brexitu, pokud odhlédneme od medializace a toho, že téma EU a setrvání či odchod z ní je v mnohém především (bohužel) „politikum“, ale i sociologický výzva apod.

Rozhodování za rizika znamená rozhodovat se s vědomím větší pravděpodobnosti nežádoucího dopadu. Proto je naprosto oprávněné s riziky pracovat. Manažerské disciplíně, která se takové práci věnuje se říká management rizik. I v tom měl Brexit svou polohu.

Práce s riziky (management rizik zjednodušeně)

Pro zvažování, jak nakládat s riziky existují (manažerské) nástroje. Klasickým nástrojem v řízení rizik je jednoduchá matice. Dává do souvislosti pravděpodobnost, s jakou riziko nastane a dopady, které naplnění rizika může mít.

• Malá pravděpodobnost a malý dopad

• Malá pravděpodobnost a velký dopad

• Velká pravděpodobnost a malý dopad

• Velká pravděpodobnost a velký dopad

Toto je klíčová oblast managementu rizik. Vyžaduje největší péči, mapování faktorů, které riziko utváří, přijímání opatření k oslabení nebo strategií, jak naložit a zmírnit dopady. Do této „škatulky“ bylo možné Brexit zařadit. Po volbě se to stalo jistotou, která je ovšem napadána, dehonestována, přezkoumávána a překrucována. Ukazuje se, že opatření ohledně dopadu nebyla žádná nebo stála na vratkých nohou. Dopady přichází ve vlnách. Prvotní, následné a ještě další. To je něco, s čím budeme ve „Stínadlech“, ať jsou jakákoli, žít. Obrovské poučení (ve smyslu managementu rizik) pro věci příští.

Svůj vlastní management rizik spouštějí po referendu firmy, instituce, domácnosti, jednotlivci. S rozličnou mírou vědomí a selského rozumu pracují (v hlavě či jinde) s takovou maticí a čtyřmi výše uvedenými a zjednodušenými možnostmi. Faktory pravděpodobnosti rizika a míry dopadu zůstávají univerzální.

Břímě důsledků (a břímě (přímé) demokracie)

Volba a rozhodnutí přináší vždy nějaké důsledky a dopady. Při rozhodování za jistoty jsou to důsledky předvídatelné. U rozhodnutí přijatých za rizika, jde o důsledky ne vždy předvídatelné. Pro jedny žádoucí (příjemné, pohodlné..), pro druhé nikoliv.

Přijetí důsledků volby a rozhodnutí je klíčem a známkou odpovědnosti a zralosti. Tento krok (přijetí důsledků) není snadné v „kolektivním“ pojetí rozhodování a v přímé demokracii ustát. Při rozhodování za rizika nelze nikdy očekávat „win-win“ důsledky, aby byli všichni zainteresovaní spokojeni a cítili se jako „vítězové“. Mezi volbou ANO nebo NE není zlatá střední, ani kompromis. To je břímě rozhodování, břímě (přímé) demokracie.

Skrývá se tu „dilema“ kolektivní viny, kdy si jednotlivci, skupina, kolektiv, společenství, strana, stát, instituce… osobuje právo soudit svobodnou volbu té druhé skupiny. Často, s doprovodem mediální senzacechtivosti. Pak to bývá spojeno s manipulací, dehonestací, překrucováním, „zapamatováním si pro příští časy“ apod. Hledají se výmluvy a ospravedlnění. Chtěli bychom druhou šanci, abychom se mohli rozhodovat za větší jistoty. Znovu, zpětně, opakovaně… Vsadit si na zápas, když už se díváme na reprízu. Dodatečně nás napadají kritéria, na která jsme při rozhodnutí nemysleli, zapomněli, nevzali je v úvahu. Zvažujeme normativní rozhodování (= honíme „bychy“, ale bohužel pozdě) apod. To, co se na politické a mediální úrovni začalo odehrávat pár hodin poté, co se rozhodnutí o Brexitu stalo zřejmým z hlediska výsledku, je pádným a jasným důkazem.

Neschopnost přijmout odpovědnost za individuální rozhodnutí a jeho důsledky je obrovským strašákem, obrazem nezralosti, spoléhání se na jiné, vnější okolnosti atd. Pro mě osobně je to důkaz zbavování se vlastní svobody, svobody uplatnit zkraje článku zmíněné lidské dary při jakékoli životní volbě a nevyhnutelnosti přijmout odpovědnost za tuto volbu a za její důsledky. Je to příklad nevíry v sebe, ve své osobní lídrovství a sebepojetí.

Výsledkem bývá obviňování, stěžování si, naříkání a konfrontace. Voda na mlýn, tomu, aby „někdo“ označil viníky, začal ještě více centralizovat rozhodnutí v rukou těch „chytřejších“ (někdy nevolených). Voda na mlýn byrokracii, kontrole a „korupci“ ve formě přerozdělování rozličných zdrojů pro skupiny, jejichž loajalitu je třeba si koupit. Projevuje se to ve firmách, organizacích i na úrovni institucí. Narušuje to rovnováhu systémů. To jsou „stínadla“, zastíněná mraky neprůhledných nařízení, předpisů, zákonů, rozhodnutí. (Spolu)rozhodujeme o nich sami. Přispíváme pravděpodobně i díky menšímu vědomí toho, co rozhodování, jistota, rizika, svoboda volby a její důsledky obnáší. Nejnověji a nejviditelněji, to zakusili lidé na Britských ostrovech. (A nešlo o vystoupení z monarchie.)

Nejsem přesvědčen o tom, že lze stát či politicko-ekonomické instituce a unie beze zbytku řídit jako firmu. Podstatné však není slovo „firma“, ale slovo ŘÍDIT, a také VÉST. To je jiné kafe. (Nejen) Brexit vyvolal (nejen) politickou reakci, ale i poptávku po změně EU. Řízení změn je manažerskou i osobní disciplinou. Obviňování, stěžování si, naříkání a konfrontace, jsou obvyklé reakce na přicházející změnu.

Asi se nebudete divit, že důležitou roli v procesu zvládání změn hrají lídři a VIZE.

Díky, že jste se dočetli až sem. Pokud cítíte potřebu okomentovat téma rozhodování a volby, uvítám to. Od toho jsou zde komentáře.

Literatura:

• COVEY, S. R. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Zásady osobního rozvoje, které vám změní život. 1. vyd. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-156-0.
• OLSON, J. The Slight Edge: Turning Simple Disciplines into Massive Success and Happiness. Rev. vyd. Lake Dallas: Success Books, 2011. 198 s. ISBN 978-1-935944-8-67.
• SPRENGER, R. K. Rozhodnutí je na tobě. Cesty z každodenní nespokojenosti. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2013. 205 s. ISBN 978-80-247-4565-7.