V jakém odvětví podnikáte? V jakém odvětví působí organizace, podnik nebo firma v níž pracujete?

V článku na LinkedIn o 10 trendech změn jsem napsal (č. 6):

„promění se „přitažlivost“ různých odvětví, dojde ke změnám v chování zákazníků a spotřebitelů, posune se postavení podniků na trhu…“.

Vlivem různých otřesů, (disruptivních) inovací, technologického vývoje, krizí a dalších faktorů se obvykle proměňuje rozložení různých sil v odvětví. 5 konkurenčních sil patří mezi ty, jež popisuje známý a tradiční model Michaela Portera. Prostředí a odvětví nebývalo vždy to, na co se podniky, organizace a firmy soustřeďují v době, kdy jsou „zaměřeny na zákazníka“ a „analyzují/sledují konkurenci“.

Zcela jistě je vhodná chvíle se nad takovými silami v podnikání a fungování organizací zamyslet! Odezněla hlavní (první?) vlna restrikcí spojená s COVID-19 (přinejmenším v Evropě). Odvětví a trhy, které byly restrikcemi, izolací jednotlivých států a obavami zastaveny nebo zpomaleny se probouzí a nabíhají do světa, v němž se utváří „něco“ (situace, zvyklosti, procedury…), co dostalo v angličtině nálepku „new normal“.

Rozhraní nového a starého („normálu“) je tu. Z perspektivy lidí (manažerů, podnikatelů, zaměstnanců, politiků…) záleží, na kterou stranu pomyslné hrany se rozmanité dění překlopí, kde změna nastane a kde nikoliv, kde to bude rychlé a kde pomalé. Na to, že změny budou bezbolestné bych ve většině případů určitě nesázel.

 

Líbí se mi, když někdo „vymyslí“ trvalejší koncept, který má praktickou aplikaci. Proto se domnívám, že se pořád vyplatí využívat přínosů rámců, které z dnešního pohledu dynamické doby vznikly „strašně dávno“. Koncept o němž se zmiňuji se zrodil oficiálně v roce 1979. To jsem byl druhým rokem na gymplu. Teď jsme v pohnuté době a to doslova. Pohyb nastal (snad) v našich myslích, na trzích, v odvětvích… Jako reakce na to, že předtím díky „neviditelnému nic“ pohyb v mnoha směrech ustal. Jak se tedy „hýbe“ odvětví, v němž podnikáte či pracujete? Co už je viditelné a co (ještě) ne? Je zcela jisté, že se do pohybu dá (kromě jiného) i tzv. „5 konkurenčních sil“, a to v mnoha odvětvích. Ve vzdělávání to bylo patrné již během „karantény“. Pohyb nastane mezi konkurenty a v pojetí soupeření, mezi dodavateli do různých odvětví, do rozmanitých odvětví budou chtít vstoupit noví hráči (nebo z něj vystoupit u těch starších a neúspěšných), možná budeme jako kupující za ledasco hledat vhodné náhražky (substituty). Změny přináší Internetové platformy a aplikace… Máte-li prostor a chuť, doporučuji se nad těmito věcmi zamyslet. Napište mi, pokud byste to chtěli udělat společně.

Odvětví se větví

Na odvětví se obvykle dělí jednotlivé sektory trhu:

  • suroviny,
  • výroba a průmysl,
  • služby,
  • věda a výzkum.

O vývoji a posouvání zaměstnanosti v sektorech a vytváření jistého „vakua“, už delší dobu zajímavě hovoří a píše např. prof. Milan Zelený. Vzpomněl jsem na čas, kdy jsem se s ním setkával jako s kolegou. Bylo to v době, kdy jsem byl ředitelem Centra aplikovaného ekonomického výzkumu na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně. Jednu jsme organizovali konferenci pro studenty a pracovníky univerzity. Tehdy to bylo poprvé, co jsem si během jeho přednášky více uvědomil, že v budoucnu bude vyzývavou otázkou to, které sektory a odvětví zvládnou absorbovat zaměstnanost, pakliže se bude zrychlovat tempo technologického vývoje. O průmyslu 4.0 tehdy ještě intenzivní řeč nebyla (asi kolem roku 2008).

Formálně by činnost každé organizace měla být (z hlediska statistiky) zařazena do jedné z kategorií NACE – Evropské klasifikace oborových činností (kdysi se u nás používala zkratka OKEČ). Toto členění se dále podrobněji rozvětveno na dílčí činnosti.

  1. Zemědělství, lesnictví, rybářství
  2. Těžba a dobývání
  3. Zpracovatelský průmysl
  4. Výroba a rozvod elektřiny, plynu, tepla a klimatizace vzduchu
  5. Zásobování vodou; činnosti související s odpady a sanacemi
  6. Stavebnictví
  7. Velkoobchod a maloobchod; opravy a údržba motorových vozidel
  8. Doprava a skladování
  9. Ubytování, stravování a pohostinství
  10. Informační a komunikační činnosti
  11. Peněžnictví a pojišťovnictví
  12. Činnosti v oblasti nemovitostí
  13. Profesní, vědecké a technické činnosti
  14. Administrativní a podpůrné činnosti
  15. Veřejná správa a obrana; povinné sociální zabezpečení
  16. Vzdělávání 
  17. Zdravotní a sociální péče
  18. Kulturní, zábavní a rekreační činnosti
  19. Ostatní činnosti
  20. Činnosti domácností
  21. Činnosti exteritoriálních organizací a orgánů

Ve strategii je tato klasifikace pro organizace důležitá např. při odvětvových analýzách. Bývá i součástí výběrových kritérií pro benchmarking. Osobně jsem zažil a podílel se asi se 150 firmami na dvou systémech.

  • Před lety jsem stál u rozšiřování platformy BenchmarkIndex v ČR. Tento projekt však byl politickým rozhodnutím ukončen, byť v zahraničí stále dobře funguje.
  • Stejně jako platforma benchmarkingu inovační výkonnosti IMP3rove, o níž jsem se zmiňoval v článku zde a na níž jsem se před lety také v ČR podílel. 50 případových studií ke stažení je tady (anglicky).

Asi je každému zřejmé, že v odvětví najdeme podniky, jejich konkurenty, dodavatele, zákazníky, producenty doplňkových produktů a služeb (komplementáře) a další zainteresovaná strany. Jsou zdrojem různorodých sil, pnutí, pohybu a kvasu, ve své snaze uspět, poskytovat hodnotu, zaujímat a zlepšovat svou pozici, rozvíjet se, hledat konkurenční výhodu a reagovat na změny v prostředí.

 

Schéma 5 konkurenčních sil

Obr. 1 – Obvyklé schéma znázorňující 5 sil, působících v odvětví. K zamyšlení může být např. jak vypadají takové síly v odvětví „politiky“ nebo jak vypadaly někdy kolem rok 1979 (kdy model vznikal) v různých odvětvích tehdejšího socialistického Československa.

Zdroj: adaptováno podle Michaela Portera (1979. 2008)

5 konkurenčních sil

Koronavirová vlna, obavy a strach s ní spojené a uragán politicko-legislativních a ekonomických ne(d)/opatření některá odvětví „uspaly“ (cestovní ruch, letecká doprava, hotelnictví, pohostinství, mnohé další „off-line služby“, výroba automobilů…), jiná „zatraktivnily“ (zdravotnictví, sociální péče, vědecká činnost, e-shopy, výroba dezinfekce, zdravotních ochranných pomůcek…).

Vyjevilo se mnohé z toho, čím se zabývá model 5 konkurenčních sil v odvětví. Koncept představil Michael Porter už v roce 1979, v legendárním článku „How Competitive Forces Shape Strategy“ (Jak konkurenční síly formulí strategii), jak jinak – v Harvard Business Review.

Pět sil je relativně jednoduchým konceptem a „nástrojem“

  • jak porozumět konkurenceschopnosti v podnikatelském prostředí v rámci konkrétního odvětví (průmyslu) a
  • identifikovat potenciál ziskovosti.

Užitek pro strategii je nasnadě – pochopíte hlavní síly ve vašem odvětví, které svým působením ovlivňují (nejen) ziskovost. Budete tak moci odpovídajícím způsobem upravit svou strategii.

Lépe celému konceptu porozumět umožňuje např. publikace O strategii, výběr 10 nejlepších článků z Harvard Business Review. Výběr obsahuje překlad článku M. Portera z roku 2008, kde je model a jeho kontext podrobně popsán. Na publikaci jsem před časem psal „recenzi“ a pár informací pro časopis Perspektivy kvality. Podívat se můžete v archivu čísla 4/2018, na straně 46-48. Pokračování výběru O strategii (vydané v angličtině) jsem zmiňoval ve dvou článcích na blogu nedávno.

Porter (1979, 2008) si uvědomil, že organizace pečlivě sledují své konkurenty, ale povzbuzoval je, aby se dívali i za hranice svých konkurentů a zkoumali, jaké další faktory by mohly mít dopad na podnikatelské prostředí. Identifikoval pět sil, které formují konkurenční prostředí a které mohou narušit ziskovost.

  1. Konkurenci/rivalitu uvnitř daného odvětví
  2. Hrozbu nových vstupů hráčů do odvětví
  3. Hrozbu substitutů
  4. Sílu dodavatelů
  5. Sílu zákazníků (kupujících)

Uvedených 5 konkurenčních sil je podle něj klíčovým zdrojem konkurenčního tlaku uvnitř každého odvětví. Porter zdůrazňuje, že je důležité nezaměňovat těchto 5 konkurenčních sil s dočasnými a pomíjivými faktory, které mohou stratégy a manažery upoutat, jako jsou míra růstu odvětví, vládní intervence či technologické inovace. Takové faktory jsou dočasné, zatímco zmíněných pět sil je trvalou součástí struktury každého odvětví.

Díky COVID-19 zapůsobily různé síly v různých odvětvích s různou intenzitou. Zkuste si představit a rozebrat ty, které jsou pro vaše odvětví podstatné. Následující otázky pro inspiraci a přehled konkurenčních sil vám to umožní.

Rivalita uvnitř odvětví

Tato konkurenční síla bere v úvahu počet a sílu vašich konkurentů.

  • Kolik máte konkurentů/rivalů?
  • Kteří to jsou a jaká se kvalita a další parametry hodnoty jejich produktů a služeb v porovnává s vašimi?

V případě intenzivního konkurenčního soupeření mohou podniky (při)lákat zákazníky agresivním snižováním cen a marketingovými kampaněmi s vysokým dopadem. V některých odvětvích se takto rozhořívají cenové války, které zákazník může vnímat jako výhodu, ovšem na ziskovost odvětví (zejména) u slabších hráčů mívají devastující vliv, pokud se do nich nechají bezmyšlenkovitě zatáhnout. V COVID-19  době jsme byli svědky obrovské nabídky na poli vzdělávání a sdílení prostřednictvím webinářů zdarma. Z hlediska intenzity soupeření šlo o hlavně o dopad, upoutání pozornosti a získání „blokace času“.

Na trzích a v odvětvích se spoustou soupeřů není pro dodavatele a kupující problém jít jinam, pokud mají pocit, že od vás nic moc nedostanou. Např. mezi e-shopy jsme toho svědky neustále, zvláště, pokud navíc mají kupující podporu srovnávačů jako je Heureka apod. V mnoha případech to platí i mezi dodavateli dílů do automobilového průmyslu (lisovny plastů apod.)

Na druhé straně tam, kde je soupeření konkurentů minimální a nikdo jiný nedělá to, co vy, pak budete pravděpodobně mít obrovskou sílu a potenciál pro zdravé zisky. Koláč je např. rozkrájen mezi mobilními operátory a určitou nervozitu může způsobit potenciál prodeje (aukce) nové frekvence pro čtvrtého operátora. Zde je vše ovlivněno ještě další silou, a to je hrozbou vstupů nových hráčů do odvětví.

Co ovlivňuje rivalitu uvnitř odvětví, jako jednu z 5 konkurenčních sil?

  • Koncentrace rivalů
  • Různorodost a míra odlišení konkurentů
  • Míra odlišení produktů
  • Nadbytek kapacit
  • Výstupní bariéry a náklady na přechod
  • Nákladové podmínky
  • Loajalita zákazníků…

Mnohé diskuse vyvolává, jaké příčiny způsobují či způsobily, že podniky se dostaly do úzkých po pouhých dvou měsících. Ukazuje to na dřívější bezmyšlenkovitou expanzi? Je to problém přezaměstnanosti, mezd a odvodů? Nehlídaly si podniky toky hotovosti a disponibilní provozní kapitál. Pracovaly s minimálními zisky?…

Jistě budeme svědky „natažených rukou“ po státní pomoci, což vyvolá další trendy, o nichž jsem psal v článku na LinkedIn.

Zamyslete se proto nad stálostí a vývojem 5 konkurenčních sil v blízké budoucnosti.

  • Jak rivalitu uvnitř odvětví dosud ovlivnila doba s COVID-19 (3-5/2020)?
  • Ubylo nám konkurentů? (Jakých? Kolik? jak silní to byli hráči?) Nebo teprve ubudou?
  • Co se stalo s vaší pozicí mezi rivaly? Zvýšila se vaše síla, snížila nebo zůstala stejná? Co o tom svědčí?
  • Jaký lze očekávat vývoj v nejbližších měsících? Jaký bude dopad na vaši ziskovost? Jak ziskovost udržíte? Lze očekávat rivalitu vedoucí k cenové válce? Kdo bude v takovém případě vyzyvatelem?
  • Jak a na základě čeho se bude rivalita ve vašem odvětví měnit? Bude to vlivem dočasných nebo trvalejších sil? Jak na to zareagujete?

Pro úvahy můžete využít interaktivní pomůcku, kterou jsem pro vás nachystal zde.

 

Nové vstupy do odvětví

Pokud bychom odvětví vzdělávání zúžili a rozdělili na on-site (na fyzickém místě) a on-line (vzdálené, virtuální), byli jsme svědky, jak je relativně snadné díky vhodným platformám vstoupit na půdu online vzdělávání, mítinků apod. (více v článku tady).

Vaše pozice může být ovlivněna schopností lidí a jiných podniků a firem vstoupit na váš trh (do vašeho odvětví). Vyplatí se tedy přemýšlet o tom, jak snadno či obtížně se to dá udělat.

  • Jak snadné je najít a získat oporu ve vašem odvětví nebo trhu?
  • Kolik by to stálo?
  • Do jaké míry je váš sektor regulován?…

Pokud to vyžaduje jen málo peněz a úsilí (např. stát se Avon Lady), aby někdo vstoupil na váš trh a efektivně tam konkuroval nebo pokud je ochrana klíčových technologií malá, mohou se soupeři na váš trh rychle dostat a oslabit vaši pozici i ziskovost.

Existují-li v odvětví silné a trvalé překážky vstupu (licence, masivní investice do technologického vybavení, komplikovaný přístup k distribučním kanálům…), můžete si zachovat příznivé postavení a získat z něj spravedlivou výhodu. To je případ i zmíněného odvětví pro mobilní operátory (nebo spuštění 5G sítí, těžbu lithia apod.)

Má to co do činění s atraktivitou odvětví, a proto jsem poměrně skeptický ke spíše teoretickým a hypotetickým konceptům typu strategie modrého oceánu. Možná tak strategie „modrého bazénu“.

Co ovlivňuje nové vstupy, jako jednu z 5 konkurenčních sil?

  • Náklady a kapitálové požadavky vstupu
  • Doba/načasování vstupu
  • Ekonomika rozsahu
  • Specializované znalosti a dovednosti v odvětví
  • Absolutní nákladová výhoda
  • Přístup k distribučním kanálům
  • Vládní, legislativní či jiné nastavené bariéry vstupu
  • Ochrana technologií
  • Potenciální odveta ze strany etablovaných hráčů…

Mnoho nadšených jednotlivců v minulých měsících například vstoupilo šitím roušek do odvětví výroby zdravotnických ochranných pomůcek. I zde se tedy zkuste zamyslet nad stabilitou a vývojem 5 konkurenčních sil v blízké budoucnosti, pokud jde o odvětví, v němž vyvíjíte své aktivity.

  • Jak nové vstupy do odvětví dosud ovlivnila doba s COVID-19 (3-5/2020)?
  • Vstoupili do vašeho odvětví noví hráči? Co o nich víte?
  • Jaký lze očekávat vývoj v nejbližších měsících? Jaký bude dopad na vaši ziskovost, pokud do odvětví někdo vstoupí?
  • Může se vaše odvětví stát pro nové vstupy v brzké době atraktivnějším? Na základě čeho? S jakými bariérami pro vstup nových hráčů můžete počítat?
  • Jak a na základě čeho se síla z hlediska hrozby nových vstupů bude ve vašem odvětví měnit? Jak na to zareagujete?

Pro úvahy můžete využít interaktivní pomůcku, kterou jsem pro vás nachystal zde.

 

​Substituty

Před léty jsem měl možnost pracovat pro klienty, vyrábějícího brýlové obroučky. Bylo to v době, kdy se jako substitut již vyskytovaly kontaktní čočky, ale teprve v plenkách bylo využití operací očí. Tehdy jsem brýle ještě nenosil. Později už ano, ale hledal jsem alternativu, jak se jich zbavit. Při testování kontaktních čoček do mých „štěrbin“ jsem narazil na problém a limit „samoobsluhy“ a vpravení si čočky do oka. Proto jsem přivítal možnost operace, když se naskytla i pro oční vadu, kterou jsem měl. Brýlové obruby a dioptrická skla „ostrouhaly“. Ke slovu přišla substitut v podobě operace, která uspokojila mou potřebu opět lépe vidět.

Hrozba substitutů (náhražek) se týká pravděpodobnosti, že vaši zákazníci najdou jiný způsob, jak uspokojit potřebu, kterou mají a obstarat si to, co děláte vy. Ruční zvládání úkonů je nahrazeno automatizací, vlastní práce je nahrazena outsourcingem apod.

  • Jaké substituty fungují ve vašem odvětví?
  • Jakou náhražkou může být uspokojena stejná potřeba vašich zákazníků, přičemž vy takovým substitutem nedisponujete, nevyrábíte jej ani neposkytujete substituční službu?

Snadno dostupné a levné substituty oslabují pozici firem v odvětví a tím ohrožují i jejich ziskovost. Mnohé tyto „substituční rezervy“ odhalil zastavený svět v průběhu COVID-19, mnohé implementace ve světě průmyslu 4.0 apod.

Typickým příkladem substitučních sil je fenomén kutilství a DIY (Do It Yourself, udělej si sám) přístupů, v Česku díky dědictví minulé „nedostatkové“ socialistické éry docela hluboko zakořeněný. Na Facebooku v době velkého vzepětí v šití roušek koloval vtípek o tom, že na šití roušek už jsme se vrhli, teď je třeba vrhnout se na stavbu dálnic a postavit si je sami. V substitutech jsme velmi vynalézavým národem.

To samozřejmě ukazuje, že jednotlivé konkurenční síly v odvětví jsou ovlivňovány měnícími se PESTLE faktory. V koronavirové době to byly zcela zásadním způsobem aplikované politické a legislativní faktory, které vyvolaly pohyb, vybuzení nebo umrtvení uvnitř různých odvětví.

Substituty se týkají také všelijakých platforem. Ne nadarmo se říká, že „platforma má přednost před aplikací“, použiji-li termíny z online a aplikačního prostředí. Tradiční pojetí projektového řízení nahrazují agilní přístupy, domácí kanceláře leckde plnohodnotně nahradily kanceláře v organizacích a nebyla narušena kontinuita, nesnížila se výkonnost, ani produktivita atd.

Myslím, že na tomto poli budeme svědky mnoha pohybů, protože se řada substitučních sil dala díky uplynulým týdnům a měsícům do pohybu. Pečlivě zvažujte co a jak se dotýká vás, vašeho podnikání a byznysu, produktů a služeb, jaké dopady na profitabilitu se dají očekávat, a jak na tyto síly budete a chcete reagovat z pohledu své strategie.

Co ovlivňuje substituty, jako jednu z 5 konkurenčních sil? Pozor na ty, které se vás obzvláště týkají.

  • Sklon kupujících k substitutům (hledající, nespokojení, kutilové…)
  • Relativní cenová výkonnost substitutů (poměr cena/užitek)
  • Náklady spojené se změnou

Přemýšlejte také zde o vývoji 5 konkurenčních sil v blízké budoucnosti. Víte, že „štěstí přeje připraveným“ a příprava stojí čas a energii.

  • Jak substituty ovlivnily vaše odvětví v době s COVID-19 (3-5/2020)?
  • Objevily se nějaké nové substituty? Co o nich víte?
  • Jaký lze očekávat vývoj v nejbližších měsících? Jaký bude dopad na vaši ziskovost, pokud vzniknou nové substituty? Dá se něco takového očekávat?
  • Mohou vaši zákazníci z nějakého důvodu začít vyhledávat alternativní náhražky? Co by mohlo být tím konkrétním důvodem?
  • Jak a na základě čeho se síla z hlediska substitutů bude ve vašem odvětví měnit? Jak na to zareagujete?

Pro úvahy můžete využít interaktivní pomůcku, kterou jsem pro vás nachystal zde.

 

Ilustrační obrázek

Obr. 2 – Ilustrační obrázek (z titulku). 5 konkurenčních sil, kterými je „atakováno“ každé odvětví, má mnoho různorodých příčin.

Zdroj: Pixabay

​Síla dodavatelů a kupujících

Asi nejvíc jsem byl „v čase korony“ překvapen zhroucením některých dodavatelských řetězců a systémů, zejména v automobilovém průmyslu. Jak lokálních, tak globálních. Pravda, nebylo to „samo o sobě“, ale spadly železné opony, vymřela letecká doprava a stala se řada věcí v důsledku politických rozhodnutí a izolací před tajemným neviditelným virem.

U síly dodavatelů a kupujících jde především o jejich vyjednávací sílu, event. o bariéry vstupu do odvětví. Strategická terminologie pojmenovává tyto vstupy jako

  • dopřednou integraci (vstoupí-li do odvětví dodavatel do tohoto odvětví),
  • zpětnou integraci (vstoupí-li do odvětví zákazník z tohoto odvětví).

 

Síla dodavatelů

(Vyjednávací) síla dodavatelů je určena tím, jak snadné je pro vaše dodavatele zvýšit své ceny (s dopadem na ziskovost).

  • Kolik potenciálních dodavatelů máte?
  • Jak a v čem je jedinečný jejich produkt/služba?
  • Jak by pro vás bylo nákladné přejít od jednoho dodavatele k druhému?…

Čím více dodavatelů si můžete vybrat, tím snazší bude přechod na levnější alternativu (pokud je cenová citlivost pro vás klíčovým faktorem). Čím méně je dodavatelů a čím více potřebujete jejich pomoc, tím silnější je jejich postavení a jejich schopnost účtovat vám více. To může ovlivnit váš zisk v odvětví. Na tom asi není nic světoborného k porozumění.

Ve Facebook skupině „Placen za svou existenci“ proběhla diskuse o zvýšení poplatku za službu Mioweb, kterou využívá spousta online podnikatelů. Samozřejmě existují alternativy a substituty na tvorbu webu a integrace s prodejními a fakturačními funkcemi. Jedna z věcí (a faktorů rozhodování) je cena (s přímým vlivem na ziskovost), druhou je snadnost použití, třetí je jazyk a podpora apod. Pro každého je zákaznickou hodnotou (a „pain point“) něco jiného.

Baví mě s úsměvem pozorovat zapálené slovní přestřelky o tom kdo a co je nejlepší řešení apod. I na tak banálním případu si lze uvědomit jedno – je to hra a působení pěti konkurenčních sil a dalších faktorů, které ovlivňují utváření a realizaci individuálních strategií. Lze tak zčásti pochopit existující strategii Miowebu, který jako český dodavatel (v češtině) do odvětví online platforem má poměrně slušnou pozici. Osobně používám platformu Divi, která nemá tak jednoduše integrované doplňky pro online prodej a fakturaci, ale jsou zde náhražky. Cenová politika se liší nabídkou ročního členství i doživotního členství jedním poplatkem. Mioweb realizuje tržby opakovaně a jeho profitabilitu ovlivňuje opakovaný měsíční/roční členský poplatek, který se nyní zvyšuje. Vše pak ovlivňuji národně či globálně počet uživatelů. V jednom pohledu jsou Mioweb a Divi (Elementor a další) dodavatelé do odvětví online podnikání. V druhém pohledu v odvětví platforem si myslím, že nejsou přímými soupeři, ale že jde o substituty.

Do hry se dostává i další faktor, který je dobré si uvědomit, byť v uvedeném případě nehraje tak zásadní roli. Totiž jaké jsou náklady přechodu na jiného dodavatele v odvětví, popř. z jiného soudku ještě i to, jaké jsou náklady na opuštění odvětví. To je však už nad rámec osvětového záměru mého článku, stejně tak diskuse k dodavatelským vztahům pro B2B a B2C.

Co ovlivňuje sílu dodavatelů, jako jednu z 5 konkurenčních sil? Posuďte pro sebe sami, pod vlivem kterých faktorů se váš byznys ocitá.

  • Počet dodavatelů
  • Velikost dodavatelů
  • Náklady na změnu
  • Schopnost nalézt substituty kupujícími v odvětví
  • Konkurence mezi kupujícími v odvětví
  • Cenová citlivost kupujících v odvětví
  • Velikost a koncentrace kupujících vzhledem k dodavatelům
  • Náklady kupujících na přechod
  • Informace kupujících
  • Schopnost dopředné integrace dodavatelů (event. zpětné integrace u kupujících)…

Je toho dost. Z hlediska dalšího z Porterových modelů – hodnotového řetězce – je nákup přímým faktorem, ovlivňujícím ziskovost a marže.

Přemýšlejte proto o vývoji 5 konkurenčních sil v blízké budoucnosti.

  • Jak vyjednávací síla dodavatelů ovlivnila vaše odvětví v době s COVID-19 (3-5/2020)?
  • Objevili se nějací noví dodavatelé? Co o nich víte?
  • Jaký lze očekávat vývoj v nejbližších měsících? Jaký bude dopad na vaši ziskovost, pokud se objeví noví dodavatelů? Dá se něco takového očekávat?
  • Mohou vás vaši dodavatelé z nějakého důvodu opustit? jak budete reagovat pokud půjde o vyjednávání nových cen?
  • Jak a na základě čeho se (vyjednávací) síla vašich dodavatelů bude ve vašem odvětví měnit? Jak na to zareagujete?

Pro úvahy můžete využít interaktivní pomůcku, kterou jsem pro vás nachystal zde.

 

Síla kupujících

Při hodnocení (vyjednávací) síly kupujících se ptáte, jak je pro kupující (vaše zákazníky) snadné či obtížné tlačit na snižování cen. Pod touto kuratelou jsou kupříkladu mnozí dodavatelé dílů do automobilek.

Není to jen otázka pro prodejní a marketingové lidi se ptát.

  • Kolik kupujících máte?
  • Jak velké jsou jejich objednávky?
    • Působí ve vašem případě Paretovo pravidlo, že 80% tržeb/ziskovosti přináší 20% zákazníků? (V případě tržeb to mohou být jiní než v případě ziskovosti.)
  • Kolik času, úsilí, energie a přímých nákladů by vaše zákazníky stálo, kdyby chtěli přejít od vašich produktů a služeb k těm konkurenčním?
  • Jsou vaši zákazníci dostatečně silní na to, aby vám diktovali podmínky?…

Jednáte-li pouze s několika (a navíc důvtipnými či vychytralými) zákazníky, mají pravděpodobně větší vyjednávací sílu oni (automobilky). Vaše (vyjednávací) síla se však zvyšuje, pokud máte mnoho zákazníků. I Mioweb může záměrně a strategicky chtít, aby snížil počet svých uživatelů a neváhá zvýšit ceny, protože má (pravděpodobně) dostatek zákazníků.

Vyjednávání nemusí být jen o ceně. Obecně lze říci, že zákazníci z B2B mají jinou vyjednávací sílu, než zákazníci z B2C. I v tomto může strategický volba ovlivnit potenciál ziskovosti. Co ovlivňuje sílu kupujících, jako jednu z 5 konkurenčních sil?

  • Počet kupujících (zákazníků) v odvětví
  • Velikost jednotlivých objednávek kupujících
  • Cenová citlivost kupujících
  • Rozdíly mezi konkurenty v odvětví
  • Schopnost kupujících přejít na substituty
  • Velikost a koncentrace kupujících vzhledem k dodavatelům
  • Náklady kupujících na přechod
  • Informace kupujících
  • Schopnost zpětné integrace kupujících…

Snad všechny ty otázky poodhalily pestrost a důležitost vědomí si sil, které působí ve struktuře odvěvtví. Naposled se zamyslete nad vývojem 5 konkurenčních sil v blízké budoucnosti.

  • Jak vyjednávací síla zákazníků ovlivnila vaše odvětví v době s COVID-19 (3-5/2020)?
  • Objevili se nějací noví zákazníci? Co o nich víte? Čím jste je přilákali?
  • Jaký lze očekávat vývoj v nejbližších měsících? Jaký bude dopad na vaši ziskovost, pokud se objeví noví zákazníci? Dá se něco takového očekávat?
  • Mohou vás vaši zákazníci z nějakého důvodu opustit? Jaké jsou ty hlavní důvody?
  • Jak a na základě čeho se (vyjednávací) síla vašich zákazníků bude ve vašem odvětví měnit? Jak na to zareagujete?

Pro úvahy můžete využít interaktivní pomůcku, kterou jsem pro vás nachystal zde.

 

Stáhněte si e-book k procesům!

Rámec APQC pro klasifikaci procesů (PCF) - e-book

Procesy a hodnoty v odvětví – další perspektivy

V novém tisíciletí v odvětvové koncepci vstoupil do hry také koncept tzv. „modrého oceánu“ (strategie modrého oceánu – BOS / Blue Ocean Strategy). Bere v úvahu zejména centrální z 5 konkurenčních sil – rivalitu/soupeření uvnitř odvětví. Toto soupeření považuje za soupeření „ryb“, které zabarvují oceán do ruda. Proto se strategie modrého oceánu soustředí na vytváření nových trhů (a tržních nik), kde nejsou dosud žádné ryby a oceán je proto modrý. Nikdy jsem v žádném podniku takový koncept nepomáhal implementovat.

Pokud vás zajímá porovnání či ovlivnění Porterova konceptu 5 konkurenčních sil a BOS, najdete jej v článku, který bude brzy k dispozici na „školním blogu“.

Na odvětví můžete nahlédnout také skrze procesy. Např. v APQC přes Rámec pro klasifikaci procesů (v česky v mém „samizdatovém“ e-booku ke stažení zde). APQC zpracovává dílčí odvětvové rámce, které jsou k dispozici např. pro následující odvětví

Na odvětví nahlíží také globální rychlý průzkum Barrettova centra ohledně posunu hodnot během a po krizi COVID-19. V době publikování tohoto článku bude probíhat webinář a diskuse k podrobnostem výzkumu. V každém odvětví působí lidé a ti vytváří jistou „hodnotovou svébytnost“ daného odvětví. Ta byla v minulých měsících narušena a tým z Barrettova centra zkoumá jak a jaké posuny v hodnotových žebříčcích se dají očekávat v post-COVID období. To navazuje na Barrettův model, který v mnoha článcích zmiňuji a u nějž došlo k úpravě terminologie – viz. minulý článek.

První střípky, pokud jde o některé odvětví najdete na následujících odkazech:

Shrnuto – kromě 5 konkurenčních sil v odvětví tady máme i

  • pochopitelnou snahu o utváření nových odvětví a trhů,
  • specifika procesů v různých odvětvích (a to, které procesy v různých odvětvích podržely podniky a které selhaly)
  • hodnotovou perspektivu osobních a organizačních hodnot v různých odvětvích a jejich změny v průběhu koronavirového času,
  • obecné chování, očekávání, potřeby, sílu a zájem mnoha zainteresovaných stran.

Úspěch, prosperitu a vnitřní prostředí utváří mnoho faktorů a sil. Ty vyplývající z odvětví jsou důležité hezkou řádku let a na svém významu neztrácejí. Proto Porterův model podle mého názoru zůstává velice relevantním a užitečným modelem pro strategické porozumění a rozhodování. Jak, na to jsem naznačil v tomto článku. berte však v úvahu i další zmíněné faktory. Budete-li potřebovat podporu, napište mi do vzkazů Jistě najdeme způsob jak mohu podpořit vaši strategickou cestu.

Na závěr ještě pár otázek do diskuse,pro vzkazy nebo k interní úvaze:

  • V čem je vaše odvětví „specifické“?
    • (To si totiž myslí spousta manažerů.) Znamená to, že se vás netýká žádná z uvedených 5 konkurenčních sil?
  • Jaké „konkurenční síly“ působí (mohou působit) ve vašem interním prostředí podniku, firmy či organizace?
    • Zkuste si představit takovou analogii s interními zákazníka a dodavateli, konkurencí z pohledu pracovních míst a pozic, vstupy nových zaměstnanců či náhrady díky automatizaci procesů apod.
  • Kde hrozí větší riziko? V odvětvovém nebo vnitřním prostředí? Kde se pro vás naopak otevírají největší příležitosti?

 

Použitá a doporučená literatura:

  • KOLEKTIV AUTORŮ. O strategii. 10 nejlepších příspěvků z Harvard Business Review. Praha: Management Press, 2018. 285 s. ISBN 978-80-7261-555-1.
  • MAGRETTA, Joan. Michael Porter jasně a srozumitelně: O konkurenci a strategii.Praha: Management Press, 2012. 231 s. ISBN 978-80-7261-251-2.
  • PORTER, Michael, E. How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review, 1979, 57(2), 137-145.
  • PORTER, Michael, E. The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard Business Review, 2008, 88(1), 78-93.

Odkaz na další článek - O strategii

„Společnost bez strategie je ochotna zkusit cokoliv.“

(Michael Porter)

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

PODPOŘÍM vaši STRATEGICKOU CESTU!

Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti. Podněcuji jednotlivce a organizace ke strategickému rozvoji, úspěchu a excelenci s vědomím souvislostí, jako LÍDRŮ. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Pošlete vzkaz nebo dotaz

2 + 14 =

Líbil se vám příspěvek? Byl pro vás v něčem zajímavý, inspirativní a/nebo přínosný? SDÍLEJTE jej s přáteli a známými!

Zajímá-li vás téma více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, čím se mám na blogu zabývat. Zvu vás proto k vyplnění ankety na tomto odkazu.

Děkuji. Libor

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.

Share This