Po první várce inspirace k fenoménu Design Thinking podle Harvardu je tu další sada – pokračování o designovém myšlení v souvislostech. Týká se zbylých pěti článků z publikace HBR’s 10 Must Reads On Design Thinking. O práci, kterou potřebuje zvládnout zákazník díky produktům a službám (koncept Jobs-To-Be-Done), o zpětných inovacích, o tom, jak se poučit z chyb, o proměně designového myšlení ve strategii a o sebedůvěře v naší vlastní kreativitu.

Designové myšlení není design samotný, není to jednosměrná ulice, není to úzce definovaný standard, ani žádná „samozřejmost“. Je zde mnoho perspektiv, zákoutí, příležitostí pro zkoušení, neotřelost a uplatnění komplexního přístupu i dílčích myšlenek do praxe jakéhokoliv podnikání. Proto jsem přesvědčen, že byť bylo všech 10 zmíněných článků v obou dílech mých příspěvků originálně v Harvard Business Review publikováno v rozmezí let 2008-2019, stále mají co říci. Třeba i v kritickém tónu při jejich posouzení s odstupem času a díky vašim vlastním zkušenostem s tím, co se skrývá pod nálepkou „designové myšlení“.

• 6. Znáte své zákazníky a jejich „práci“?
• 7. Pasti zpětných inovací (a svoboda designového myšlení)
• ​8. Selhávejte často a začněte s tím co nejdřív
• 9. Design, designové myšlení, strategie (…a PepsiCo)
• 10. Důvěra v kreativitu (podporuje designové myšlení)
• „Puzzle“ nejen pro designové myšlení

Zdá se, že firmy mají stále větší šance vědět vice a více o svých zákaznících. Hypoteticky by to mělo zlepšovat účinnost jejich inovačních procesů, aby nestřílely naslepo a zasáhly neomylně svůj cíl.

Clayton Christensen, guru v oblasti (nejen) disrtuptivních inovací byl v Harvard Business Review častým autorem a má na svém kontě řadu knih. Domnívám se, že jeho předčasný skon v roce 2020, v nedožitých 68 letech, bohužel nedovolil „završit“ jeho rozpracované dílo na poli inovací.

Christensen a jeho spoluautoři tvrdí, že se vývojáři produktů příliš zaměřují na vytváření profilů zákazníků a hledání korelací v datech. Aby firmy vytvořily nabídky, které si lidé opravdu chtějí koupit, musí se místo toho věnovat „práci, kterou se zákazník snaží provést“. Tento koncept JTBD (Jobs-To-Be-Done) vešel ve známost i díky článku z roku 2016. Pravděpodobně jste už o něm slyšeli nebo četli.

Autoři článku v HBR jsou zároveň autory skvělé knihy Competing Against Luck, což by se dalo přeložit jako „konkurování (vůči) štěstí“ (Christensen, 2016).

Detaily o doplňující literatuře, kterou v tomto příspěvku na blogu zmiňuji, najdete v závěru v přehledu literatury.

„Práce“ pro zákazníka není jen teorie

Existuje teorie o kauzalitě v inovacích, která můžeme nazvat teorií práce. Umožňuje nám předem předvídat, zda se zákazníci chystají náš produkt koupit nebo ne.

Pokud máte dobře definovanou tzv. personu kupujícího, víte hodně o tom, kdo od vás má tendenci nakupovat. To je sice skvělé, ale samo o sobě to nestačí.

Pokud vytvoříte personu, dá vám to korelaci mezi charakteristikami potenciálního produktu a rozhodnutím o koupi produktu. Samotné atributy persony však nenutí produkt nebo službu koupit. Taková korelace ze své podstaty přináší do chápání trhu spíše nepředvídatelnost. Na druhou stranu pochopení toho, co se zákazník snaží udělat či zvládnout (díky vašemu produktu či službě), vám skutečně dramatickým způsobem pomůže.

Pokud chcete porozumět tomu, co se vaši zákazníci snaží u/dělat, využijete něco, na způsob této teorie práce. Lidé mají v podstatě práci, kterou se snaží udělat či zvládnout, a „najímají si“ produkty, aby tuto práci vykonávali. Pokud váš produkt dělá svou práci lépe než jakýkoli jiný produkt, lidé si ho budou najímat opětovně. Začnete-li se na svůj produkt dívat tímto způsobem, můžete se o svém cílovém trhu učit věci, které byste jinak možná ani nevěděli.

Kupujeme-li si produkt, v podstatě si ho „najmeme“, aby nám pomohl („u/dělat práci“). Pokud to dělá dobře, „najmeme“ jej znovu. Pokud dělá práci nepříjemnou „dostane padáka“ a my hledáme něco jiného, ​​abychom problém vyřešili.

Na webináři k designu strategií 23.1.2022 jsem zmiňoval příklad, že kupujete-li vrtačku a vrták, reálně kupujete díru příslušných rozměrů. Nebo možná visící obraz nebo poličku na zdi. Půjdeme-li ještě dál, tak třeba vysněnou dovolenou v Karibiku, kde nechcete mít žádné starosti s věšením obrazu.

„Práce“ jsou mnohostranné. Nikdy nejde pouze o funkci. Každá práce (každý job); má silné sociální a emocionální rozměry. Podle autorů článku, o němž je řeč, jsou okolnosti, za kterých se o „práci“ zákazníci pokoušejí, kritičtější než jakékoli vlastnosti kupujícího. Autoři píší třeba o zkušenosti developerů bytů zaměřených na důchodce, kteří chtěli zmenšit svůj domov. Prodeje byly slabé, dokud si vývojáři neuvědomili, že jejich podnikáním není stavba, ale přechod fází života. Namísto přidávání dalších funkcí do bytů vytvořili služby, které pomohly kupujícím se stěhováním a s jejich rozhodováním o tom, co si ponechat a co zlikvidovat. Pak se prodej bytů rozjel.

Klíčem k úspěšné inovaci je identifikace „práce“, které jsou v životech zákazníků vykonávány špatně, a poté navržení produktů, zkušeností a procesů kolem takové práce. I to vyžaduje designové myšlení.

Příběh koktejlu

Existuje video s přednáškou Claytona Christensena, které ilustruje jeden pokus ve spolupráci s McDonald’s. To je jistě marketingově velmi sofistikovaná společnost, která má k dispozici spoustu dat. Jednou se rozhodli, že potřebují inovovat svou produktovou řadu mléčných koktejlů, aby je kupovalo více lidí. Měli data, která jim umožnila vykreslit typického zákazníka mléčných koktejlů. Identifikovali takový profil zákazníka a pozvali lidi, kteří tomuto profilu vyhovovali a kladli jim otázky ve snaze pochopit, jak by mohli vylepšit koktejl, aby si jich koupili více. Dostali by velmi jasnou zpětnou vazbu. Pak zlepšili koktejl. Ale nemělo to žádný dopad na tržby nebo zisk.

Christensenovi kolegové z Harvardu pozvali zástupce prodeje McDonald’s a domluvili s ním, že by se k „problému“ mohli pokusit přistoupit poněkud odlišným způsobem.

Zdálo se, že „někde je práce“, která se v životě lidí příležitostně objeví a přiměje je koupit si koktejl. To bylo třeba pochopit. Jeden z kolegů Christensena stál po celý den 18 hodin v restauraci McDonald’s a jen si velmi pečlivě zapisoval, kdy si zákazník koktejl koupil, co měl na sobě, zda byl sám nebo s jinými lidmi, zda si s koktejlem koupil jiné jídlo nebo jen koktejl, zda zvládl konzumaci v restauraci nebo odjel autem apod. Ukázalo se, že zhruba polovina mléčných koktejlů se prodala před 8:30 ráno. Byla to jediná věc, kterou si zákazníci koupili. Byli sami a vždy nasedli do auta a odjeli s koktejlem.

Výzkumníci z Harvardu tedy přišli druhý den ráno a postavili se před restauraci, takže bylo možné tyto lidi oslovit, když opouštěli restauraci.  Z různých odpovědí vyplynulo, že „práce“, kterou se všichni tito lidé snažili udělat, byla: „Mám dlouhou a nudnou cestu do práce a potřebuji něco, co by mě udrželo v kontaktu se životem, zatímco řídím auto. Ještě nemám hlad, ale vím, že v 10 hodin budu mít hlad.“ Součástí „práce“ bylo také to, že potřebuji něco k jídlu, co je zasytí, než bude 10 hodin dopoledne. To je „práce“, na kterou si „najímají“ koktejl – čeká je dlouhá a nudná cesta do práce a potřebují něco přidat, aby se „udrželi v kontaktu se životem“.

Z pohledu zákazníka mléčný koktejl odvede svou práci lépe než kterýkoli z konkurentů. Konkurenti z pohledu zákazníka nebyli ani v kategorii produktů. Čerpali z koblih a baget apod. Když implementovali tento poznatek v částech Ameriky, kde jej vyvinuli, velikost trhu se ukázala být sedmkrát větší, než si mysleli, když byl produkt (koktejl) prodáván pouze podle atributů.

Designové myšlení vstříc JTBD

Dá se odhadnout, že většina trhů je tak charakterizována. Proto je dobré ke zlepšení porozumět práci, kterou je třeba z pohledu zákazníka udělat.

Podívejte se na devítiminutové video HBR (v angličtině), které tento princip JTBD (Jobs-To-Be-Done) vysvětluje. Je to doplněk k článku a najdete tam i odkaz na elektronickou verzi Christensenova článku, který se stal součásti výtahu „10 nejlepších v HBR“ na téma designové myšlení.

Originál článku

• CHRISTENSEN, Clayton, M. Know Your Customers‘ „Jobs to Be Done“. Harvard Business Review, 2016, 94(7), 54-62.

​

Zpětná inovace (reverse innovation) je strategie inovací a distribuce produktů a služeb na rozvíjejících se (rozvojových) trzích a poté nabídnutí těchto inovací s určitými úpravami, pokud je to nutné, na rozvinutých trzích. Zejména nadnárodní korporace často upřednostňují reverzní inženýrství jako bezpečnou strategii k dosažení nadprůměrných zisků.

Zkoumá-li podnik příležitost k novému produktu, je důležité definovat problém a požadavky, které budou diktovat životaschopné řešení, a to pokud možno nezávisle na existujících podobných produktových řadách společnosti nebo na předem vytvořených představách o tom, co by řešení mělo obnášet. Podle autora dalších článku Vijay Govindarajana a jeho spoluautora z MIT, prof. Amose Wintera to platí zejména tehdy, když podniky zvažují vstup na rozvíjející se trhy nebo se snaží realizovat příležitosti k vytvoření hodnotných produktů a služeb, které osloví spotřebitele v chudých i bohatých zemích.

Tým inženýrů z MIT pod vedením prof. Amose Wintera strávil šest let navrhováním terénního invalidního vozíku pro lidi v rozvojových zemích. Terénní invalidní vozík známý jako Leveraged Freedom Chair (LFC) (obr. 1) se nyní vyrábí v Indii. Je o 80% rychlejší a je o 40% snazší jej pohánět než konvenční invalidní vozík. Svou cenou (cca 250 USD) je srovnatelný s ostatními invalidními vozíky v rozvojovém světě.

„Západní verze“ LFC, křeslo GRIT Freedom Chair, je vyrobeno stejnou technologií a generuje vysoký výkon s nižšími výrobními náklady, ale je upraveno na základě zpětné vazby od spotřebitelů. V USA se prodává za cenu přes 3000 USD, což je stále méně než polovina ceny konkurenčních produktů. Tolik příklad zpětné inovace.

V článku autoři vyjadřují potenciální význam rozvojových ekonomik při navrhování nových produktů. Čtenářům poskytuje dobrý úvod a vysvětluje „pasti“ nadnárodních společností a jejich možná řešení, spolu s uvedením dobrých příkladů. Proces, nazývaný „reverzní inovace“ je opakem tradičního přístupu, kdy jsou nejprve vytvářeny produkty pro vyspělé ekonomiky. Zpětná inovace umožňuje společnostem využívat to nejlepší z obou světů (rozvojového i rozvinutého). Hlavním účelem tohoto článku je ukázat různé příležitosti, které mají nadnárodní společnosti, když akceptují důležitost rozvojových zemí. Rozvojové země mohou být někdy ještě důležitější než vyspělé země, protože poskytují nadnárodním společnostem zcela nové výhody, které mohou využít ve svůj prospěch. Tím, že nejprve vyrobí a navrhnou produkt úspěšně v rozvojové zemi, může být nadnárodní společnost lépe připravena na další trhy a efektivněji realizovat své nápady.

Uvedením více příkladů pro dané informace a řešení poskytují autoři dostatečné podklady a dobrou argumentaci. Například při zdůrazňování pastí nadnárodních společností s jejich principy designu je uvedeno několik příkladů různých společností po celém světě. Některé z těchto příkladů jsou propracovány důkladněji než jiné, ale to neznamená žádný velký rozdíl.

5 pastí

Tříletá studie naznačuje, že západní společnosti často nedokážou pochopit ekonomické, sociální a technické souvislosti rozvíjejících se trhů. Pro většinu západních produktových inženýrů je obtížné překonat omezení těchto trhů a využít jejich flexibilitu. Mají tendenci upadnout do jedné nebo více pastí, které maří jejich inovační úsilí. Článek uvádí 5 pastí a designových principů jako jejich řešení.

Past 1 – Snaha přiřadit tržní segmenty stávajícím produktům.

Designový princip 1 – Definujte problém nezávisle na řešeních.

Past 2 – Pokus o snížení ceny odstraněním funkcí.

Designový princip 2 – Vytvořte optimální řešení, nikoli oslabené, s využitím svobod designu dostupných na rozvíjejících se trzích.

Past 3 – Opomenutí promyslet všechny technické požadavky rozvíjejících se trhů.

Designový princip 3 – Analyzujte technické pozadí problému spotřebitele/uživatele.

Past 4 – Zanedbávání zainteresovaných stran.

Designový princip 4 – Testujte produkty s co největším počtem zainteresovaných stran.

Past 5 – Odmítání věřit, že produkty navržené pro rozvíjející se trhy by mohly mít globální přitažlivost.

Designový princip 5 – Využijte omezení rozvíjejících se trhů k vytvoření globálních vítězů.

Shrnout bychom to mohli následovně.

PROBLÉMY

Jak se říká, když vše, co máte, je kladivo, máte tendenci zacházet s každým problémem jako s hřebíkem. Zaměřte se spíše na vývoj nejúčinnějších řešení skutečných problémů spotřebitelů než na podsouvání toho, co jste již vyvinuli, pomocí drobných úprav.

ŘEŠENÍ

Rozvojové trhy jsou plné omezení. Nabízejí však i vnitřní svobodu designu. Výzvou je přiblížit se tomu, jak sloužit skutečným potřebám a přáním spotřebitelů (na rozvojových trzích). Teprve pak navrhněte optimální nabídku produktů s využitím levných zdrojů a technologií, které máte k dispozici.

ANALÝZA

Na rozvíjejících se trzích mnohdy sociální a ekonomické požadavky ovlivňují technické požadavky na produkty. Např. pokud navrhujete traktor pro zemědělce s nízkými příjmy, musíte být schopni generovat adekvátní trakci i tažnou sílu, ale zároveň snížit výrobní náklady. Navíc vzhledem k tomu, že traktory se také používají k přepravě osob a zboží, měli byste to také zohlednit.

ÚSPĚCH

Zmapujte všechny zainteresované strany, které budou určovat úspěch produktu. Kromě toho, co koncoví uživatelé skutečně potřebují je třeba budovat i škálovatelný obchodní model. Proto je třeba také z hlediska zainteresovaných stran zjistit, kdo bude produkt vyrábět, distribuovat, prodávat, platit, opravovat a likvidovat.

VÍTĚZOVÉ

Vzhledem k tomu, že nízký průměrný disponibilní příjem spotřebitelů, špatná infrastruktura, omezené přírodní zdroje a nízký přístup k technologiím představují náročná omezení, nutí vás to myslet mimo obvyklý rámec a vytvářet globální vítěze.

Na konci článku autoři zmiňují Gillette jako úspěšný příklad reverzní inovace. Uvádí také, že pouze několik nadnárodních společností – zejména Coca-Cola, GE, Microsoft, Nestlé, PepsiCo, Procter & Gamble, Renault a Levi Strauss – uspělo ve výrobě produktů na rozvíjejících se trzích a jejich prodeji po celém světě.

Pro dobrý rozvoj na rozvíjejících se trzích by nadnárodní společnosti měly zvážit zpětné inovace a zároveň se vyhnout zmíněným pěti pastím.

A… nebo Ale…?

V retrospektivě posledních let (článek vyšel v roce 2015) je jistě vhodné se ptát, zda jsou reverzní inovace stále užitečné i v současném globálním podnikatelském prostředí, jaká jsou omezení takového modelu zpětných inovací či (a to platí v případech mnoha dalších modelů, z nichž lze třeba zmínit strategii modrého oceánu) jaký je důvod, proč se většině nadnárodních společností nedaří vyhnout se 5 zmíněným pastím.

Vůči posuzování na rozvíjející a rozvinuté trhy doporučuji uvědomit si perspektivy, které zdůrazňuje ve své knize Faktomluva její autor Hans Rosling (!!!)

Originál článku

• WINTER, Amos, GOVINDARAJAN, Vijay. Engineering Reverse Innovations. Harvard Business Review, 2015, 93(4), 80-89.

Obr. 1 – LFC – Leveraged Freedom Chair, o němž je v článku řeč-​

Zdroj: MIT GEAR Lab

Strategií, přístupů a pouček, jak se po/učit z chyb a selhání je bezpočet, snad proto, že „po bitvě je každý generál“ či z důvodu, aby chyby a selhání příliš nenahlodaly naše sebevědomí a důvěru v sebe sama.

Mezi populární tipy a rady patří:

• Udělejte si analýzu chyb/neúspěchu/selhání
• Akceptujte, že selhání a neúspěch jsou normální součástí života
• Uvědomte si, že nelze mít pod kontrolou všechny proměnné
• Udělejte to příště správně
• Dejte si pauzu a přenastavte si hlavu
• Mějte (pro příště) plán B
• Přijměte (osobní) odpovědnost za chyby
• Najděte „okamžiky poučení“ a lekce, které chcete a potřebujete zvládnout
• Ujistěte se, že je v pořádku cítit se mizerně (když selžete)
• Přestaňte se obviňovat (obecněji hrát hru na obviňování – Blame Game, kterou zmiňuje i předmětný článek v HBR)
• Nerozhodujte nic dalšího „tady a teď“, v okamžiku bezprostředního zklamání
• Znovu najděte energii, která vás postaví na nohy
• Jděte dál

Celé vydání časopisu Harvard Business Review z dubna 2011 (obr. 2) je o neúspěchu a selháních. Tento „problém“ je starý přes 10 let, ale přitom stále a navýsost aktuální. „Jaknatologie“ a spousta příruček jednou napsaných (dalším generacím) napomáhá. Selhání musí zažít každý sám na vlastní kůži. Selhat ani neselhat podle příručky nelze. Vždy je však možné se z úspěchu i neúspěchu poučit.

Pokud jde o selhání a neúspěch jsme v tom pokrytci (určitě si říkáte, že vy ne). Internet a populární citáty nabízí nepřebernou řadu Přejděte na internet a naleznete spoustu citátů a aforismů oslavujících nevyhnutelnost neúspěchu a důležitost poučení se z něj. V reálném životě a ve skutečných společnostech a firmách bývá selhání prokletím, kterého se bojíme. Vzpomeňte na koncepty nulových vad (Zero Defects), měřítka RFT (napoprvé správně – Right First Time) apod. Vyhýbáme se chybám a když k nim dojde, tak se za ně trestáme.

Selhání je však nevyhnutelné a často zcela mimo naši kontrolu. Ale můžeme se rozhodnout, že mu porozumíme, poučíme se z něj a vzpamatujeme se z něj.

Mnoho vedoucích pracovníků věří, že každé selhání je špatné (ačkoli obvykle poskytuje jisté lekce) a že poučit se z něj je docela jednoduché. Autorka článku (profesorka na Harvard Business School), si myslí, že obě přesvědčení jsou scestná. V organizačním životě jsou podle ní některá selhání nevyhnutelná a některá jsou dokonce dobrá. Úspěšné poučení z neúspěchu ovšem není jednoduché, vyžaduje specifické strategie vzhledem ke kontextu, není to „one-size-fits-all“.

Zprostředkovaně jsem se s autorkou článku, prof. Amy C. Edmondson seznámil prostřednictvím čtení – jako s autorkou knihy o organizačním chování a týmech, s názvem Teaming, (Edmondson, 2012).

Ale zpět k tématu. Lídři musí nejprve pochopit, jak se jim do cesty dostává populární „hra na obviňování“. Musí tudíž pracovat na vytvoření vhodné organizační kultury, ve které se zaměstnanci cítí bezpečně, konkrétně v okamžiku, když přiznávají nebo reportují selhání či neúspěch.

Zde je spektrum důvodů k selhání, které postupuje od těch, které mají své viníky k těm, které si zaslouží pochválit.

• Odchylky – jednotlivec se rozhodne porušit předepsaný proces nebo praktiku
• Nepozornost – jednotlivec se nepozorností odchýlí od specifikace
• Nedostatek schopností – člověk nemá dovednosti, podmínky nebo trénink, aby zvládl práci
• Nepřiměřenost procesu – způsobilý člověk se drží předepsaného, ale chybného nebo neúplného procesy
• Výzva v úkolu – člověk stojí před úkolem, který je příliš těžký na to, aby byl pokaždé spolehlivě zvládnut
• Komplexita procesu – proces složený s příliš mnoha prvků se rozpadne, když narazí na nové interakce
• Nejistota – nejasnost ohledně budoucích událostí způsobuje, že lidé podnikají zdánlivě rozumné kroky, které vedou k nežádoucím výsledkům
• Testování hypotézy – experiment podnikaný k prokázání, že myšlenka nebo návrh úspěšně selžou
• Zkoumání hypotézy – experiment prováděný za účelem rozšíření znalostí a zkoumání možností vede k nežádoucím výsledkům

Selhání spadají do tří kategorií:

1. Selhání, kterým lze předejít v předvídatelných operacích, které obvykle zahrnují odchylky od specifikace;
2. Selhání nevyhnutelná ve složitých systémech, které mohou vzniknout z jedinečných kombinací potřeb, lidí a problémů;
3. Inteligentní selhání na hranici, kde rychle a v malém měřítku dochází k „dobrým“ selháním, které poskytují nejcennější informace.

Silné vedení tak může vybudovat kulturu učení – kulturu, ve které jsou velká i malá selhání soustavně hlášena a hluboce analyzována a proaktivně se hledají příležitosti k experimentům.

Manažeři se běžně a pochopitelně obávají, že soucitný či jistý benevolentní postoj k neúspěchu vytvoří pracovní „prostředí, kde si lze dovolit všechno“. Místo toho by si však měli uvědomit, že selhání je v dnešních složitých pracovních organizacích nevyhnutelné (i pochopitelné).

Důležité je také vzít v úvahu, že pilotní ověřování se často dějí za optimálních podmínek, místo toho, aby se děla za podmínek restriktivních. Nemohou tedy ukázat co nefunguje.

Článek „Failing by Design“ ze stejného čísla HBR tvrdí, že nejisté prostředí vyžaduje experimentování. Inovace, zejména ty radikální a převratné (disruptivní), jsou vždy nejisté a měly by být založeny na experimentování. Článek popisuje, jak nastavit experimenty a co je ještě důležitější, jak se poučit z chyb.

V dalším článku vydání HBR o selháních (Why Most Product Launches Fail) se autoři zabývali více než 70 případy uvedení produktů na trh v letech 2002 až 2008, aby identifikovali nejčastější důvody, proč toto úsilí selhává. Jsou následující:

1. Největším problémem je, že podniky se zaměřují více na návrh/design a výrobu nového produktu než na méně zábavnou práci marketingu. (Platí to i v roce 2022?)
2. Nákladným selháním je neschopnost podporovat rychlý růst, pokud je produkt úspěšný a vystřelí nahoru jako raketa. (To je na první pohled paradoxní selhání, které je založeno na důsledcích prvotního úspěchu.)
3. Muzeum neúspěchu je plné produktů, které by pravděpodobně byly úspěšné, kdyby (bývalo) bylo uvedení na trh odloženo do doby, až produkt skutečně bude fungovat tak, jak bylo slíbeno. (Vzpomínáte ještě třeba na Microsoft Windows Vista?)
4. Nová položka na seznamu existuje v jakémsi „produktovém limbu“. Produkt/služba není dostatečně odlišný/odlišná, aby přesvědčila kupující. Nové produkty tak někdy v rámci organizace žijí svým vlastním životem – interně se rozšíří, ale spotřebitelé jejich nadšení nesdílí. (Designujeme produkt pro sebe, ne pro zákazníka.)
5. Opakem je, že produkt je tak nový a odlišný, že jej spotřebitelé prostě nechápou. Pokud spotřebitelé nemohou rychle pochopit, jak váš produkt používat, je odsouzen k neúspěchu. Febreze Scentstories od Proctle & Gamble (firma je zmíněna i výše jako příklad úspěchu) je toho skvělým příkladem. Byl to hudební přehrávač nebo osvěžovač vzduchu nebo obojí? (SMART technologie a to, jak vše naše hlava pobere, nejdou vždy ruku v ruce.)
6. Jde o revoluční produkt, který nikdo nepotřebuje. Nebo za něj nikdo nechce platit. Klasickým příkladem je Segway. (Byť se s ním asi každý v nějaké formě setkal.)

Při své práci na mnoha seminářích pro manažery různých úrovní ukazuji následující seznam možných chyb. Poté se s lidmi bavíme o tom, kde a proč vnímají hranice (své) benevolence vůči chybám. Selhání, neúspěch a chyby (v tomto případě) mají své různorodé příčiny a kauzality, které k nim vedou. Zvažte to sami. Není zde žádné spektrum a nemusí jít o chyby jako důsledek designového myšlení.

• Chyby z neznalosti
• Chyby ze zapomětlivosti
• Chyby z přehlédnutí
• Chyby z nepozornosti
• Chyby z pomalé reakce
• Hromadící se (akumulované) chyby
• Chyby díky špatné ergonomii
• Chyby z nedostatku nebo neexistence standardů
• Chyby z nerespektování pravidel
• Chyby z diletantství
• Záměrné chyby
• Chyby díky špatné konstrukci
• …

Chyby a selhání k životu neodmyslitelně patří. Doprovází i designové myšlení a aplikaci jeho výsledků. Od toho designové myšlení jako „první vytváření“ (použiji-li terminologii Stevena Coveyho) je. Aby bylo možné při „druhém vytváření“ ověřit co funguje a co nikoliv (nejen technicky, ale i z hlediska zákazníka, uspokojení jeho potřeb a zvládnutí jeho JTBD (viz. kapitola 6 dříve).

Originál článku

• EDMONDSON, Amy, C. Strategies of learning from failure. Harvard Business Review, 2011, 89(4), 48-55.

Obr. 2 – Obálka vydání Harvard Business Review z dubna 2011. Číslo bylo celé věnováno selhání a neúspěchu.

Zdroj: Archiv HBR.

Indra K. Nooyi je bývalá indoamerická šéfka nápojového gigantu PepsiCo. V této vrcholové manažerské roli navštěvovala každý týden obchody, aby viděla, jak PepsiCo vypadá na pultech. Vždy se sama sebe ptala (nikoliv jako generální ředitelka, ale jako máma): „Jaké produkty ke mně skutečně promlouvají?“

Regály se zdály být stále přeplněnější, takže postupně získala dojem, že musí přehodnotit inovační proces a zkušenosti PepsiCo s designem pro spotřebitele, a to od koncepce až po to, co se nachází na polici v regálu supermarketu. Vše postupně vedlo… k 50% nárůstu ceny akcií.

Článek v HBR z roku 2015 (opětovně publikovaný v roce 2017) je rozhovorem, v němž se vyskytuje i Mauro Porcini, šéf designu PepsiCo.

Jedním z hlavních důvodů, proč společnost PepsiCo dosáhla finančního úspěchu, je její hluboké porozumění spotřebitelům a zaměření na své spotřebitele. Nooyi k tomu říká:

„Nevím, jestli spotřebitelé vědí, co chtějí. Ale můžeme se od nich poučit. Neprodáváme produkty založené na výrobě, kterou máme, ale na tom, jak si je naši cíloví spotřebitelé mohou zamilovat.“

Snad to zní jako otřepaná fráze. Pro PepsiCo to znamenalo věnovat mnohem větší pozornost celému uživatelskému zážitku, vizuálnímu, hmatovému, vkusu a dalším, což vyžaduje, aby firma přehodnotila a přepracovala tvar, balení, formu a funkci.

Jak opět v rozhovoru dodává Indra Nooyi: „Měla jsem na výběr. Mohla jsem jít do šlápnout na pedál, snížit náklady, několik let přinášet velký zisk a pak říct „adios“. To by ale nepřineslo dlouhodobý úspěch. Tak jsem pro představenstvo formulovala strategii soustředit se na portfolio, které jsme potřebovali vybudovat, svaly, které jsme potřebovali posílit, schopnosti, které se mají rozvíjet. Představenstvo řeklo: ‚Víme, že na cestě budou nějaké zádrhele, ale máte naši podporu, tak to jděte udělat.‘ Tuto strategii jsme začali implementovat a přinesli jsme velkou hodnotu pro akcionáře a zároveň dlouhodobě posílili společnost.“

Je to dost velká vysvětlovací zkratka a hezky se to čte. Takový příklad dobré praktiky, která s sebou ovšem nese řadu individuálních a na kontextu založených detailů.

Japonský koncept „leanu“ (štíhlé výroby) zná koncept „gemba“, kdy manažeři pozorují (nejen, ale obvykle) výrobu a to, co se tam děje. V případě CEO Indry Nooyi šlo o pozorování „regálů“. Pro někoho to může vypadat z hlediska pozice generálního ředitele jako mikromanagement, ale je to „získávání dat“. Vypadá to, že Indra Nooyi chodila do obchodu i jako matka. To podstatné z takové „analýzy“ je přenesení do návrhu/designu strategie (a designu produktu). Osobně neznám zase až tolik manažerů, kteří toho jsou obecně schopni.

Téma, kterým se v tomto příspěvku na blogu zabývám je designové myšlení. Proto je zde však i kontroverze. Například Subbu Iyer ve svém článku (Iyer, 2021) diskutuje rozdíl mezi tím, co je „designové myšlení“ a tím, co je „design“. Jak uvádí, zatímco designové myšlení směřuje k hodnotě a potenciálu, design směřuje k formě a funkci. Není to jedno a totéž. Dobrý design je vždy spíše derivátem (odvozeninou) designového myšlení.

Jak píše Iyer: „Nikdo by neměl pochybovat o tom, že Indira Nooyi je jedním z velkých lídrů moderní doby a měla by být oceněna za zavedení designu jako záměrného procesu transformace. A najala Maura Porciniho, dalšího skvělého designového lídra s nezpochybnitelným kreditem a s mandátem posunout tento záměrný design kupředu. Samozřejmě tuto práci odvedla fantasticky. Nesmí se to však zaměňovat za designové myšlení. Příběh úspěchu PepsiCo je dobře zdokumentován. Je však dobré říci, že PepsiCo nikdy nepoužila ve svém fenomenálním příběhu růstu principy designového myšlení, což ovšem neubírá žádný kredit jejím lídrům včetně Indry Nooyi a Maura Porciniho. Je však nutné pochopit, že designové myšlení v něm nehrálo žádnou roli.“ (V další části článku ukazuje důvody a principy. Doporučuji.)

Jak v interview s Indrou Nooyi říká designér Mauro Porcini k příkladu designového myšlení: „Mezi inovacemi a designem je tenká hranice. V ideálním případě vede design k inovaci a inovace vyžaduje design. My teprve začínáme. Inovace v loňském roce představovaly 9 % našich čistých příjmů. Rád bych to zvýšil na -náct procent, protože trh je stále kreativnější. Abychom se tam dostali, budeme muset tolerovat více selhání a kratší cykly adaptace.“

Podle Iyera (2021) designové myšlení, které je zaměřeno na systémové, přináší inovaci „od mysli k trhu“. Výše uvedená odpověď kvalifikuje design, který se zaměřuje systematicky na poskytování inovace Time to Market (být na trhu s produktem/službou včas). A zmíněný klíčový ukazatel (KPI) se zabývá pouze aspirací/očekáváním akcionářů, a proto se nikdy nestane dobrým příkladem pro designové myšlení.

Opět i zde platí – pro někoho je to (zbytečné) „slovíčkaření“ (možná i pro úspěšné i neúspěšné vrcholové manažery), pro jiného podstata a princip odlišení „A“ od „B“. Platí to pro mnoho konceptů a „příčin“ úspěchu či neúspěchu.

Originál článku

• IGNATIUS, Adi, NOOYI, Indra. How Indra Nooyi turned design thinking into strategy : an interview with PepsiCo’s CEO. Harvard Business Review, 2015, 93(9), 80-85

Většina z nás se rodí jako kreativní, tvořiví, tvůrčí. Ale postupem času se spousta z nás naučí tyto impulsy potlačovat. Stáváme se ostražitějšími v úsudku, opatrnějšími a analytičtějšími. Postupně se zdá, že svět se dělí na „kreativní“ a „nekreativní“ a příliš mnoho lidí na svou tvořivost rezignuje.

Ostatně, při mém působení na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně jsem se zaobíral a pak inicioval myšlenku založení kreativního klastru. Souviselo to s mým zkoumáním budování, řízení a měření znalostního a intelektuálního kapitálu a znalostním klastrováním. Bylo to v době, kdy na světě již byla populární kniha Richarda Floridy o kreativní třídě a její roli ve světě a v životě (Florida 2002, revidované vydání 2019). Florida popisuje kreativní třídu jako sbírku povolání, která se specializují na neotřelou a novou kombinaci znalostí a nápadů k řešení problémů nebo vytváření hodnoty.

Přesto vše víme, že kreativita je nezbytná pro úspěch v jakékoli disciplíně nebo odvětví. Dobrou zprávou podle autorů článku v HBR Toma Kelleyho a Davida Kelleyho je, že všichni můžeme znovu objevit svou sebedůvěru v kreativitu.

Bratři Tom a David Kelleyovi provokativně přináší do tématu akademické a reálné zkušenosti. David Kelley je zakladatelem společnosti Ideo, Tom Kelley je jejím partnerem a výkonným pracovníkem na Haas School of Business při UC Berkeley a University of Toyko. Oba jsou také autory knihy, která s článkem v HBR o sebedůvěře v kreativitu z roku 2012 souvisí (Kelley, Kelley, 2013).

Trik podle bratrů spočívá v překonání čtyř velkých strachů, které většinu z nás brzdí:

1. strach z chaotického neznáma,
2. strach z úsudku,
3. strach z prvního kroku,
4. strach ze ztráty kontroly.

Kterým strachem „trpíte“ vy? Co omezuje vaši kreativitu? Obáváte se spíše chaosu a nejistoty, kritiky, prvního kroku či ztráty kontroly?

Autoři používají přístup založený na práci kanadského behaviorálního a kognitivního psychologa Alberta Bandury, při pomáhání pacientům překonat jejich fóbie z hadů. Princip spočívá v tom, že si výzvy rozdělíte na malé krůčky a pak si budujete sebevědomí tím, že uspějete v jednom kroku po druhém.

Kreativita je něco, co praktikujete, říkají autoři, nejen talent, se kterým se narodíte. Byť kreativita patří mezi osobní hodnoty lidí (dle Richarda Barretta) i mezi silné stránky osobnosti v klasifikaci VIA.

Co jednotlivé strachy a obavy zahrnují?

Strach z chaotického neznáma

Empatie k zákazníkům je východisko, kde, jak tvrdí autoři, kreativní myšlení v podnikání začíná. Zastávají názor, že se musíte dostat ven z komfortní zóny vaší kanceláře do skutečného světa a zvládnout to, čemu říkají „antropologická terénní práce“ – získat přehled o potřebách a výzvách zákazníků

přijde. Jen tak lze plně pochopit problémy a být schopni poskytnout produkt či službu, který plněji vyhovoví potřebám. Nic nemůže nahradit pohled zákazníkovi do očí a zjistit přesně to, co uspokojí jeho potřeby. Strach z chaotického neznáma spočívá pro mnoho firem i v zahájení exportu. Podle autorů však není žádný velký důvod, proč by malá, kreativní firma nemohla úspěšně vstoupit na exportní trh. Mnohé to však brzdí právě kvůli strachu z chaotického neznáma. (Výzvou je i změněná situace v posledních 2-3 letech vzhledem k zážitku pandemie a a agrese Ruska na Ukrajině.)

Strach z úsudku/hodnocení

„…nemůžete být kreativní, pokud se neustále cenzurujete.“ V souladu s tím autoři tvrdí, že důležitým prvním krokem je odolat touze posuzovat se. Jeden způsob práce v tomto směru je systematické zaznamenávání vašich nápadů. Na druhé straně se ujistěte, že jako manažer vytvoříte ve vašem týmu atmosféru, kde se lidé nemusí bát, že budou posuzováni či kritizováni. (Vzpomeňte si kupříkladu na své poslední brainstormingové setkání.)

Strach z prvního kroku

Sečteno a podtrženo, dokonce i se skvělým nápadem, jediným způsobem, jak dosáhnout výsledku, je začít. Autoři tvrdí, že jejich mantra je: „Nepřipravujte se, začněte!“ Určete malý první krok a udělejte ho. Dynamika vytvořená tímto počátečním krokem bude působit po celý zbytek projektu. (Pokrok vzniká krok PO KROKu. Otázky typu „Jaký bude váš první krok?“ či „Jaký bude váš další krok?“ jsou vskutku silné. Tak si na ně odpovězte pro svůj nejbližší kreativní nápad.)

Strach ze ztráty kontroly

Spolupráce vždy znamená určitou ztrátu kontroly. Nicméně zisk z kreativity může takovou ztrátu kompenzovat. Autoři navrhují porušit rutiny. Například nechat někoho v juniorské pozici v organizaci plánovat agendu a vést mítinky. (Ve výrobních podnicích je obvyklé, že pokud jde o bezpečnost a ochranu zdraví, kterýkoli člen týmu může vyvolat dramatický dopad a třeba i zastavit linku. Co kdyby se stejná mentalita použila při identifikaci a uspokojení potřeb zákazníka?)

Zatímco autoři se velmi zaměřují na kreativitu na individuální úrovni. Nezapomeňte však na důležitost kultury, uvnitř níž jednotlivci a kreativní individuality pracují. Z hlediska manažere, zásady, které vytváří, jejich design systému odměňování a oceňování, způsob, jakým hodnotí výkonnost apod., to vše ovlivňuje kreativitu (jeho) lidí. Jistě je nezbytné, vytvořit atmosféru, kde vaši

lidé jsou ochotni riskovat, a tím umožnit, aby prozkoumali svou vlastní kreativitu. Toto umožnit je v podstatě také forma kreativity z vaší strany! Autoři uzavírají svůj článek slovy:

„Zahoďte své obavy a začněte zkoušet a procvičovat kreativní sebevědomí ještě dnes.“

Co vy?

Originál článku

• KELLEY, Tom, KELLEY, David. Reclaim Your Creative Confidence. Harvard Business Review, 2012, 90(12), 115-118.

Pro další inspiraci přidávám tipy na několik dalších podobných článků z HBR na téma kreativity.

• AMABILE, T. M., HADLEY, C. N., KRAMER, S. J. Creativity Under the Gun. Harvard Business Review. 2002, 80(8), 52-61.
• BUTLER, T., WALDROOP, J. Understanding „people“ people. Harvard Business Review. 2004, 82(6), 78-86.
• AMABILE, T. M., KHAIRE, M. Creativity and the role of the leader. Harvard Business Review. 2008, 86(10), 100-109.
• CROSS, R., THOMAS, R. Smarter way to network. Harvard Business Review. 2011, 89(7-8), 149-153.
• McGRATH, R. G. Failing by design. Harvard Business Review. 2011, 89(4), 76-83. (O tomto článku již byla zmínka, je z čísla věnovaného neúspěchům a selháním.)

Harvard Business Review zpracování rozličná témata. Utváří tak pestrobarevné puzzle pro akademický, výzkumnický i praktický manažerský svět. Pro inspiraci, poučení, novinky i souvislosti. Souvislosti a inspiraci jsme se pokoušel zvýraznit v několika článcích, které jsem během let různým tématům, o nichž HBR píše, napsal. Byla to vesměs témata s nimiž se setkávám jako konzultant a lektor, kde vnímám vzájemné souvislosti a různorodé užitečné perspektivy. Ať se to týká změny, inovací, strategie, lídrovství či strategického marketingu. Nyní jsem přidal designové myšlení.

Čas běží a s ním nabíhají nové zkušenosti, vhledy, úspěchy i selhání. Budete-li mít chuť podělte se v komentářích nebo mi napište o těch vašich, jak vnímáte designové myšlení. Samostatně nebo v kontextu s projekty které řešíte. Děkuji a přeji vám, ať vám do designově dobře myslí a hodně kreativity při vývoji produktů a služeb, které uspějí na trhu.

Zmíněná literatura:

• HBR’s 10 Must Read On Design Thinking. Boston: Harvard Business School Publishing, 2020. 192 s. ISBN 978-1-63369-880-2.
• EDMONDSON, Amy, C. Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy. San Francisco: Jossey-Bass, 2012. 352 s. ISBN 978-0-7879-7093-2.
• FLORIDA, Richard. The Rise of the Creative Class …and How it’s Transforming Work, Leisure, Community & Everyday Life. New York: Basic Books, 2002. 434 s. ISBN 978-0-465-02477-3.
• CHRISTENSEN, Clayton, M. a kol. Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice. New York: HarperBusiness, 2016. 288 s. ISBN 978-0-06-256523-5.
• IYER, Subbu. Did Indra Nooyi turn Design Thinking into Strategy at PepsiCo? In. Subbu Iyer. 19.8.2022 [cit. 15.4.2022]. Dostupné z https://subbuiyer89.medium.com/did-indra-nooyi-turn-design-thinking-into-strategy-at-pepsico-a90c97deb875
• KELLEY, David, KELLEY, Tom. Creative Confidence. Unleashing the Creative Potential Within Us All. New York: Crown Business, 2012. 304 s. ISBN 978-0-385-34936-9.
• ROSLING Hans, ROSLING, Ola, ROSLING, Anna. Deset důvodů, proč se mýlíme v pohledu na svět – a proč jsou věci lepší, než vypadají. Brno: Jan Melvil Publishing, 2018. 352 s. ISBN 978-80-7555-056-9.

Jste-li předplatiteli Harvard Business Review, můžete si články přečíst online, bez registrace máte přístup ke 3 článkům měsíčně. Zde jsou odkazy na články v pořadí, jak jsou řazeny v knize HBR’s 10 Must Reads On Design Thinking:

• • https://hbr.org/2008/06/design-thinking
  • https://hbr.org/2018/09/why-design-thinking-works
  • https://hbr.org/2019/03/the-right-way-to-lead-design-thinking
  • https://hbr.org/2015/09/design-for-action
  • https://hbr.org/2011/06/the-innovation-catalysts
  • https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-to-be-done
  • https://hbr.org/2015/07/engineering-reverse-innovations
  • https://hbr.org/2011/04/strategies-for-learning-from-failure
  • https://hbr.org/2015/09/how-indra-nooyi-turned-design-thinking-into-strategy