autor: | 14.1.2019 | Knihovna, Modely a nástroje

Psát o inovacích bývá ošidné. Je to téma jako vyšité pro výzkum různých úspěšných a neúspěšných praktik popisování faktorů proč někde fungují a jinde selhávají, jaké by měly být ideální podmínky pro jejich rozvoj atd. Jede článek o inovacích už na mém blogu najdete (zde). Týká se domu inovací.

Inovace (a jejich řízení) jsou spíše tématem na organizační úrovni – v podnicích, školách, výzkumných organizacích, pro tvůrce různých politik (ministerstva, kraje… viz. poznámka níže v pravém bočním panelu). Z pohledu osobního rozvoje se může jevit jako málo akční a praktické, zejména pokud ani nepodnikáte či nechcete založit žádný start-up. Ale kdoví? Třeba i inovace může jako téma poskytnout a přinést inspiraci k osobnímu rozvoji a růstu.

Každopádně jsou inovace tématem, jimž se zabývá řada lidí, samozřejmě také v Harvard Business School. Proto není divu, že články o inovacích přináší pravidelně Harvard Business Review (HBR). S těmi nejlepšímu ke zvládání změn jste se ve zkratce a s komentáři seznámili v minulých dvou příspěvcích na blogu. Je nasnadě, že v HBR dokázali vybrat ty zásadní také o inovacích.

Toto „desatero“, které si „musíte přečíst“, vám představím v tomto a následujícím příspěvku. Je to exkurze do různorodých, více i méně užitečných zákoutí tématu. U některých závisí na kontextu místa (to co se děje v USA nemusí být „šálkem čaje“ pro naše prostředí), někdy i na čase. Takže uvidíme, zda např. Management Press sérii článků o inovacích v češtině vydá (jako v případě série O strategii) či nikoliv.

Nuže, s chutí do prvních pěti úhlů pohledu na inovace „z Harvardu“.

Dnes opět píšu o inovacích. Pokud jde o můj vlastní „dotek“ s inovacemi, v angličtině vedu MBA předmět „Innovation Management“. Několik let jsem hodnotil inovační výkonnosti firem v projektu IMP3rove. Tam jsem popsal vybrané případy v ČR, které (s dalšími evropskými) vyšly v brožuře 50 Success Stories on Innovation Management. Pro nejmenovaný moravský kraj jsem připravoval metodiku hodnocení soutěže o inovační firmu roku. S inspirativním modelem pro inovační výkonnost se seznamte zde.

Pusťte se do inovací!

Katalyzátory, které potěší zákazníka

Zjistili jste někdy během prezentace, kterou jste vedli (a nemusela být zrovna o inovacích), že nejste žádným Stevem Jobsem? Ne kvůli schopnosti „magicky“ prezentovat nové produkty. Spíše kvůli schopnosti vize k vybudování inovační firmy, řízené a poháněné kupředu projektovými návrhy.

Spoluzakladateli softwarové vývojářské společnosti Intuit se to před lety přihodilo. A jaký to vše mělo důsledek? Našel alternativu. Model, který může použít každá firma.

Úvodní krátký článek v inovačním desateru z HBR (Martin, 2011), je případovou studií tehdy se rodícího procesu, pro který se obecně vžilo pojmenování „Design Thinking“, přístup zaměřený na inovaci, vycházející z návrhu, ať už produktu, služby nebo procesu (vč. podnikatelského modelu). Společnost Intuit postupem času „vybrousila“ svou metodiku až do současné velmi specifické a inspirativní podoby.

V počátcích své „cesty k designu“ Intuit vytvořil tým 10 „inovačních katalyzátorů“. Katalyzátor je (podle Wikipedie) urychlovač,  tedy něco/někdo, kdo přispěje k uskutečnění něčeho. Týmy inovačních katalyzátorů v Intuit pomáhají manažerům v celé společnosti pracovat na projektových návrhových iniciativách. V procesu, který Intuit nazval „Design for Delight“ (D4D, návrh, který potěší zákazníka), manažeři identifikují problémy (pain points) zákazníků, to co zákazníka pálí a trápí. Činí tak přímým průzkumem v terénu, následně provádí brainstorming o tom, jak taková „bolavá místa“ omezit nebo vyřešit a následně navrhují rychlá prototypová řešení.

Původně měl postup tři fáze.

  • Painstorm
    • Identifikování toho, co klienty trápí. Děje se tak v přímém kontaktu se zákazníkem. Intuit k tomu využívá jednoduchý přístup
      • Buďte zákazníkem.
      • Sledujte zákazníka.
      • Hovořte se zákazníkem.
    • Sol-jam
      • Generování konceptů pro tolik produktů a služeb, kolik je možné. (Možná si vzpomenete na ValueJam, proces IBM, který jsem zmiňoval v článku zde.)
    • Rychlé experimentování

 

D4D současnosti

Současný proces Design for Delight má stále tři fáze a využívá šesti klíčových metod. S některými se mohou seznámit firmy zapojené do procesu servitizace THINGS+.

  1. Poznat zákazníka lépe, než on zná sám sebe (= hluboká empatie vůči zákazníkovi).
    • Použité metody – Zákaznické safari a Mapa empatie.
  2. Jděte na to zeširoka, abyste to mohli zúžit.
    • Abyste mohli získat jeden dobrý nápad, musíte jich vytvořit mnoho. Pak vyberte ten, který nejvíce potěší, ne ten, který je nejsnadnější nebo nejlevnější. (To je pro řadu firem u nás velká výzva.)
    • Použité metody – Brainstorming a Matice 2x2 nikdy nezklamou, ty (+ oblíbené samolepící lístečky).
  3. Rychlé experimentování se zákazníkem.
    • Dívejte se spíše na to, co zákazníci dělají než na to, co říkají.
    • Požité metody – Storyboard a nástroj, který by se dal nazvat „Další prosím…“.

Je to chytrý, obecně použitelný a velice. otevřený a vstřícný postup. Vše se řídí šesti základními pravidly.

  1. Každý je designérem
  2. Buďte otevřeni novým možnostem
  3. Buďte přítomni
  4. Každý má rovnocenný hlas
  5. Pracujte jako tým
  6. Sdílejte, co jste se naučili

O těchto věcech se v článku sice nepíše, ale dokládají, že myšlenky prezentované v Harvard Business Review (zde o inovacích) se v mnoha případech dále rozvíjejí (což se dá očekávat). Publikované články můžete velice často pokládat za jakési kořeny, z nichž mnoho prakticky využívaných (i v dnešní době) konceptů postupem času vyrůstá. Pak můžete porozumět celému vývoji, kontextu a provázanosti s jinými nástroji.

Na závěr exkurze do využití inovačních katalyzátorů, mám ještě jednu inspiraci od spoluzakladatele firmy Intuit, Scotta Cooka. Týká se lídrovství ve věku inovací. Zda a do jaké míry s jeho pohledem na lídry souzníte, je na vás.

  1. Lídři se angažují ve velkých výzvách. Stavějte svou organizaci před výzvy, ne před již nalezená a hotová řešení.
  2. Lídři zavádí systémy a kulturu, které umožňují experimentování. Proto zjednodušte experimentování pro všechny lidi ve vaší organizaci.
  3. Lídři vyvozují poznatky z úspěchů i selhání. Skutečným cílem experimentování je získat vhled a poznatky, které je možné využít k podnikatelskému a obchodnímu úspěchu.
  4. Lídři žijí podle těchže pravidel. Uvědomte si, že váš nápad je (vždy) jen jediným osamoceným nápadem.

Agilní přístupy k řešení problémů zákazníků a agilní projektové řízení je dnes poměrně rozšířené. Např. PRINCE2 „hlídá“ (a certifikuje, protože bez certifikace by to nešlo) jakousi „oficiální“ metodiku, protože „toto je správně“. Případ společnosti Intuit ukazuje, že nápaditost a zapojení lidí „intuitivně“ vede ke smysluplným vlastním inovačním postupům v projektech. Možná proto, že primárně nehledá „jak je to správně“, ale „jak ještě to může (pro zákazníka) fungovat“ a „jaké další možnosti ještě existují“. Myslím, že to je jedno tajemství o inovacích.

Originál článku

  • MARTIN, Roger, L. The Innovation Catalysts. Harvard Business Review, 2011, 89(6), 82-87.

Kdo vede inovační války?

Vijay Govindarjan je mozkem z Harvard Business School, který je v 10 top článcích o inovacích podepsán jako (spolu)autor dvakrát. Stejně jako Michael Porter v případě výběru 10x o strategii nebo Michael Beer v 10x o managementu změn.

Není divu. Kromě profesorských povinností, pracoval Govidarjan jako inovační konzultant v General Electric za éry Jeffa Immelta. Každá z těchto „rolí“ reprezentuje jeden příspěvek, byť z praktického hlediska v našich podmínkách se mi zdají trochu odtažité a ten o GE i poněkud zavátý časem(?).

Jeho první článek je varováním před „inovačními válkami“, resp. spíše konflikty. Jsou založeny na faktu, že v mnoha organizacích se speciální vyčleněné inovační týmy, určené k realizaci inovačních iniciativ, nepozorovaně dostávají do konfliktu se zbytkem organizace. Inovační týmy (kdo z vás takový má ve firmě nebo je jeho součástí?), bývají těmi, kdo pracují na běžných denních záležitostech (autoři používají spojení „výkonný stroj“), vnímáni jako nedisciplinovaní. Naopak platí, že lidé, představující „výkonný stroj“ jsou, inovátory pro změnu vnímáni jako byrokratičtí dinosauři.

Mé zkušenosti z návštěv a práce ve firmách ukazují, že konflikty se rodí všude, kde existují „my“ a „oni“. Na druhé straně problém inovačních válek není zrovna tím, který by byl pro příliš mnoho českých manažerů tím nosným. „Pain point“ (viz. článek výše) to rozhodně není.

Nicméně jsou zde důvody, proč jsou takové konflikty pro inovace smrtící. Obě strany konfliktu se totiž vzájemně potřebují.

  • Takřka všechny inovace staví na existujících firemních zdrojích a know-how.
  • Pro inovační průlom však firmy také potřebují tým, který pracuje s odlišnou kulturou a systémem oceňování. Inovace nejsou obvyklým provozním procesem („business as usual“).
  • Inovace nemohou zastavit běžný organizační provoz („business as usual“).

Govidarjan a Trimble (2010) navrhují tři kroky, jak tento „oheň a vodu“ spojit dohromady a zastavit tak inovační války. Pohříchu tato kroky mají poněkud akademický nádech.

  1. Rozdělte práci podle její povahy. To, co je spjato s běžným provozem je třeba přidělit „výkonnému stroji“. Co je mimo schopnosti lidí z „výkonného stroje“, je vhodné přidělit vyčleněnému (inovačnímu) týmu. Podíly rozdělené práce jsou individuální a závisí právě na povaze práce.
  2. Sestavte vyčleněný (inovační) tým, kde jsou zastoupeni lidé zevnitř firmy i externisté. Důležité je zpřetrhat existující pracovní vztahy a vytvořit nové (aby byla eliminována „provozní slepota“). Lidé zvenku přináší nové perspektivy, dovednosti a kulturu a vyčleněný (dedikovaný) inovační tým potřebuje odlišné kulturní normy, odlišný způsob odměňování a odlišná měřítka výkonnosti.
  3. Proaktivně řiďte konflikty, které jsou běžné a normální, ovšem mohou snadno eskalovat (toto je ta akademická rada, které není patřičně jaknatologická. Pomyslným facilitátorem procesu řízení konfliktu by měl být inovační lídr, s vysoce vyvinutými dovednostmi pro zvládání vztahů. Může tedy (lépe) spolupracovat s provozním týmem (= zástupci „výkonného stroje“). No a jak už to bývá, i takový facilitátor potřebuje „maličkosti“:
    • jasnou podporu vrcholového vedení,
    • dlouhodobě určené priority a
    • rozhodnutí ohledně zdrojů.

Musím bohužel říci, že v některých dotačních vzdělávacích projektech, do nichž jsem byl angažován jako lektor, byly právě zmíněné tři „maličkosti“ velmi nedostatkovým zbožím. O inovace a konflikty přitom vůbec nešlo. Šlo o „obyčejnou věc“ jako je kvalita.

Zdá se to být vše logické, (intuitivně) přirozené a relativně snadné (protože obecné). V praxi tomu tak obvykle nebývá díky různorodým vlivům. Tam už si musí každý s detaily poradit sám, návod teoreticky (viz. výše) existuje.

Originál článku

  • GOVINDARJAN, Vijay, TRIMBLE, Chris. Stop the Innovation Wars. Harvard Business Review, 2010, 88(7-8), 76-83.

V srpnu 2008 vydalo Sociologické nakladatelství publikaci Technologického centra AV ČR „Zelená kniha výzkumu, vývoje a inovací v ČR“, která hodnotí (tehdejší) současný stavu a obsahuje i detailní srovnání jednotlivých aspektů českého výzkumu, vývoje a inovací se zahraničím. Ze serveru Výzkum.cz si Zelenou knihu z roku 2008 (verze 7, PDF, 22 stran) můžete prohlédnout nebo stáhnout zde.

Na Zelenou knihu o inovacích navazuje „Bílá kniha výzkumu, vývoje a inovací v ČR“. Ta formuluje návrhy opatření ke zlepšení národního inovačního systému a k naplnění vize formulované v Zelené knize (str. 47-50, stojí za to si to v Zelené knize přečíst a srovnat s aktuální skutečností po 10 letech od formulování této vize). Bílou knihu si ze serveru Výzkum.cz stáhněte na tomto odkazu (rok 2008, PDF, 48 stran).

Hlavním cílem Bílé knihy je vytvořit podklady pro přípravu strategických národních dokumentů. Aktuálně je to „Národní politika výzkumu, vývoje a inovací ČR 2016-2020. Najdete ji zde.

(Zdroj: Technologické centrum AV ČR)

Zvládněte změnu!

Zlepšete lídrovství!

Buďte úspěšní!

Obr. 1 – Obálka knihy s 10 příspěvky o řízení inovací, publikovanými HBR, které si „musíte přečíst“. 

Zdroj: Amazon

Jak „rozvrátit“ sami sebe

Duo Govidarjan, Trimble v dalším článku o inovacích uplatnilo zkušenosti z General Electric, (GE) a to s podporou těžkého kalibru. Spoluautorem článku je totiž Jeffrey Immelt, nyní už penzionovaný šéf konglomerátu General Electric. V roce 2000 nahradil legendu GE, Jacka Welsche. Společně (Immelt, Govidarjan, Trimble, 2009) popsali zavádění tzv. zpětných inovací ze strany GE. Kontext je především americký, i když lze najít určité zobecnění.

Takový proces se zprvu týkal velkých firem a znamenal „nástup do Číny a Indie“ či do dalších rozvíjejících se částí světa. Tam postupně přestaly být vyváženy výrobky ze světa vyspělého (západního). Ty se totiž začaly v tomto rozvojovém světě nejen vyrábět, ale také vyvíjet.

(Pesimisticky se domnívám, že nám v mnohém díky politickým vlivům vlak už ujel a jsme vnímání spíše jako země auto-montoven než země zaslíbená vývoji a inovacím. Čest a respekt mnoha světlým výjimkám.)

Článek popisuje vývoj v GE před 10 lety a (tehdy) odvážný krok opustit lokální „domácí“ pozice globálního byznysu, na úkor jiných epicenter vývoje v rozvojovém světě (Indie, Čína).

Připomíná to případ Jana Antonína Bati a jeho částečně vynucené přesunutí podnikání do Brazílie. V USA je díky prezidentu Trumpovi nyní prosazován trend „návratu“. Ostatně blíže si o tom můžete přečíst v rozhovoru a prof. Milanem Zeleným. V případě GE a USA jsou to vysoké hry velkých politických a ekonomických hráčů.

Na rozdíl od případové studie firmy Intuit není podle mě případ GE a její reverzní inovace zcela univerzální. Je přece jen komplikovanější (mohu-li posoudit podle několika případů svých zákazníků) pro menší firmy.

Pro větší firmy je to téma s politicko-ekonomickým kontextem. Dá se zjednodušit i tak, že lidé ve „vyspělé“ zemi ztratí práci a lidé v „rozvojové“ zemi ji získají. Nejen ve výrobě, ale i ve výzkumu a vývoji. Přenastavit myšlení v tomto duchu jde mimo rámec tohoto článku. (Ale stojí za to si v pravém bočním panelu otevřít a přečíst politicko-akademické dokumenty typu Zelené a Bílé knihy inovací pro ČR.)

Govindarjan jako Ind jistě sehrál v přesunu inovačních aktivit GE do Indie pozitivní roli. Šéf Immelt měl ideu a vizi, Govindarjan s kolegou byli u realizace a dali následně všemu formu pro článek, který je v americkém kontextu mezi 10 o inovacích, které si „musíte přečíst“ jistě oprávněně. Platí však také ono „čas oponou trhnul a…“.

Originál článku

  • IMMELT, Jeffrey, R., GOVINDARJAN, Vijay, TRIMBLE, Chris. How GE Is Disrupting Itself. Harvard Business Review, 2009, 87(10), 56-65.
Je to reálné? Můžeme uspět/zvítězit? Vyplatí se to (u)dělat?

Zákazník v centru inovací

K tomu, aby dostali, co chtějí mají zákazníci obvykle představu, že si „najímají“ produkty, služby, software nebo nápady, které umožňují, aby pro ně byla práce odvedena. Jsem-li konzultant, zákazník má představu, že si najímají (mé) nápady, jak věci ve firmě zlepšit. V roli lektora si najímají (mé) znalosti a modely, u zubaře předpokládáme, že dotyčný dentista vezme do rukou nějaké nástroje, takže si najímáme (jeho) vrtačku apod.

Chcete-li systematicky odhalit inovativní nápady, Bettencourt a Ulwick (2008) doporučují mapovat práci podle těchto představ zákazníka. Nejprve rozdělit práci, kterou chtějí zákazníci, do jednotlivých kroků a pak přemýšlet o způsobech, jak tyto kroky zjednodušit, zrychlit nebo eliminovat.

Takže… Kdo chce inovovat a zlepšovat, nechť „dekomponujte“ práci, kterou zákazník chce, aby pro něj byla (podle jeho představ) udělána.

Chystám se u několika klientů v Čechách na konzultační práci se zlepšováním a zefektivňováním procesů ve výrobě a službách. Primárně to nebude o inovacích. To je důvod proč mě toto pojetí zaujalo. Mimo jiné i pro užitečnost zamyslet se nad podnětnými otázkami, které lze použít v konzultační praxi při dekomponování procesů, ale i z hlediska způsobu vykonávání práce lidmi při vytváření hodnoty pro zákazníka. Zlepšení nebo inovace se v této perspektivě práce s procesy (inovace procesů) zdají být třešničkou na dortu, kterou každý uvítá – organizace, pracovníci i její zákazníci.

Kdo se trochu vyzná v agilních přístupech nebo pracuje s koncepty štíhlé výroby („leanu“), může si myšlenkově srovnat představu v níže uvedených osmi krocích. Co je o inovacích? Co je o „lean“? Co je o „agile“?

Bettencourt a Ulwick (2008) rozdělují práci do osmi univerzálních kroků. Každý krok je přitom příležitostí ke zlepšení ve prospěch zákazníka.

  1. Definování
    • Co chce zákazník? – Určit jeho cíle a naplánovat zdroje.
    • Co může zlepšit/inovovat firma? – Zjednodušit plánování.
  1. Lokalizování
    • Co chce zákazník? – Shromáždit informace, potřebné pro vykonaní práce.
    • Co může zlepšit/inovovat firma? – Snadněji získat informace a zajistit, aby byly k dispozici tam, kde je potřeba a kdy je potřeba.
  1. Příprava
    • Co chce zákazník? – Nastavit prostředí pro vykonaní práce.
    • Co může zlepšit/inovovat firma? – Usnadnit nastavení a vytvořit vodítka (standardy), které zajistí správnou přípravu pracovní oblasti.
  1. Potvrzení
    • Co chce zákazník? – Ověřit připravenost k vykonání/provedení práce.
    • Co může zlepšit/inovovat firma? – Poskytnout zákazníkovi informaci o připravenosti.
  1. Provedení
    • Co chce zákazník? – Postarat se o zvládnutí práce.
    • Co může zlepšit/inovovat firma? – Zabránit problémům a zpoždění.
  1. Sledování, monitorování
    • Co chce zákazník? – Ověřit úspěšné zvládnutí práce.
    • Co může zlepšit/inovovat firma? – Provázat provádění práce a její sledování.
  1. Modifikování
    • Co chce zákazník? – Zlepšit provádění práce.
    • Co může zlepšit/inovovat firma? – Snížit nutnost provedení změn a počet provádění změn.
  1. Uzavření
    • Co chce zákazník? – Dokončit práci a připravit se na opakování.
    • Co může zlepšit/inovovat firma? – Navrhnout produkty, které zjednoduší dokončovací proces.

Pro takové mapování doporučují autoři tuto posloupnost:

  • Definovat nejprve prováděcí kroky.
  • Pak definovat kroky, které předchází provedení práce.
  • Nakonec definovat kroky, následující po provedení práce.

Při mapování je důležité odlišit (co si představuje a) čeho se snaží dosáhnout zákazník od toho, co se právě (ve skutečnosti) děje. Je to velký rozdíl, protože z odborného pohledu může být představa zákazníka velice naivní nebo idealizovaná.

Pro konkrétnější představu se ještě podívejte na několik otázek, které je vhodné (si) klást při hledání zlepšení na úrovni jednotlivých pracovních kroků.

  • Co způsobuje variabilitu (nebo nespolehlivost) v provádění tohoto kroku?
  • Co způsobuje, že se spuštění provádí mimo definovaný plán a postup?
  • Jak vypadá ideální výstup tohoto kroku (a jakým způsobem je současný výstup odlišný od ideálu)?
  • Je tento krok v určitém kontextu obtížněji proveditelný než jiné?
  • Jaké jsou největší nedostatky současných řešení, použitých k provedení tohoto kroku?
  • Co dělá provedení tohoto kroku časově náročným nebo nepohodlným?

Nemusíte očekávat převratné inovace. Domnívám se, že je na místě očekávat drobná nebo i podstatnější zlepšení.

Jak se dostat do tohoto procesu zákaznického vnímání? Podle mě je nejlepší, když sami uvážíte své představy jako zákazníků. Co chcete, aby dělali vaši dodavatelé produktů nebo služeb? Ať už jako spotřebitelé nebo průmysloví zákazníci. Možná se i nasmějete.

Na světě je tak kromě procesní mapy i „inovační mapa“, kreslená představami zákazníka.

Originál článku

  • BETTENCOURT, Lance, A., ULWICK, Anthony, W. The Customer-Centered Innovation Map. Harvard Business Review, 2008, 86(5), 109-114.

Užitečná příručka ZDARMA

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 2 – Hodnotový řetězec. Efekt podpůrných činností (vč. inovací) se projeví až tehdy, jsou-li oporou pro primární činnosti organizace, tedy ty, které vytváří (přidanou) hodnotu.

Zdroj: adaptováno podle Portera (1989)

O inovacích v portfoliu

Řízení inovací je z pohledu (Porterova) hodnotového řetězce (obr. 2) podpůrnou aktivitou. Přidaná hodnota a ekonomický přínos inovací nejsou garantovány. Minimálně do stádia, v němž už je rozběhnuta komercionalizace, uvádění inovace na trh. Proto jsou na místě obavy a otázky typu:

  • „Je to reálné?“
  • „Můžeme uspět/zvítězit?“
  • „Vyplatí se to (u)dělat?“

Potenciální odměna je vykoupena potenciálním a/nebo reálným rizikem.

Jsou to otázky a téma, kterým se zabývá Day (2007) v dalším z 10 článků z HBR o inovacích. Navíc ne v případě jediné inovace, ale celého inovačního portfolia. Model tak trochu evokuje portfoliovou matici BCG.

Podnětem k článku byl trend, kdy rostl podíl postupných drobných inovací, na úkor poklesu velkých, podstatných inovací. Mohli bychom to zobecnit na „boj“ mezi „inovačním hnutím“ a hnutím „neustálého zlepšování“, které řada firem zná a kde doléhají snahy o zavádění štíhlých metod výroby, kaizen apod.  Konzultanti se s tím v podnicích poměrně často setkávají.

Z pohledu manažerského výzkumu jde přesně o ta „témata“, která manažeři neřeší (inovace nebo zlepšování) a na něž mají čas a prostor akademičtí a výzkumní pracovníci v manažersko-ekonomických vědeckých disciplínách.

V HBR článku na straně 112 Day (2007) představuje modifikovanou matici rizika. Její základní rámec je jednoduchý. Dává do souvislosti produkt/technologii vůči zamýšlenému trhu, na němž mají být jednotlivé inovace umístěny. Uvnitř matice jsou křivky s rozložením pravděpodobnosti neúspěchu.

Mimo již zmíněné, letité portfoliové matice z dílny Boston Consulting Group (otazníky, hvězdy, bídní psi a dojné krávy), která je však stále relevantní, tu máme matici inovačního portfolia a rizika.

Také zde můžete hodnotit jednotlivé dimenzí matice a vypočítat skóre pro umístění v matici. Je to velice praktické a zájemce odkazuji přímo na originální článek.

 

RWW

Day (2007) také vytváří koncept RWW (vychází z názvu článku v angličtině) pro posouzení, do jaké míry každá inovace z portfolia je:

  • reálná (Real),
  • má šanci na úspěch (Win) a
  • vyplatí se (Worth Doing).

Zkuste provést takové RWW posouzení vašeho produktu nebo služby, který je výsledkem inovace a chystáte se s ním na trh. Inspirujte se následujícím otázkami.

  • Je trh reálný?
    • Existuje potřeba nebo touha po takovém produktu?
    • Může takový produkt zákazník koupit?
    • Je velikost potenciálního trhu odpovídající?
    • Koupí zákazník tento produkt?
  • Je produkt reálný? (Srovnejte s Design Thinking v případě firmy Intuit na začátku příspěvku.)
    • Má produkt jasný koncept?
    • Lze produkt vyrobit?
    • Uspokojí finální produkt požadavky trhu?
  • Může být produkt konkurenceschopný?
    • Má produkt konkurenční výhodu? (Jakou?)
    • Je tato konkurenční výhoda udržitelná? (Každá jen do doby první imitace!)
    • Jak budou reagovat konkurenti?
  • Může být konkurenceschopná naše firma? (To je otázka pro strategické řízení a strategický marketing.)
    • Máme kvalitní zdroje?
    • Máme odpovídající vedení/management?
    • Rozumíme trhu a dokážeme na něj adekvátně reagovat?
  • Bude produkt při akceptovatelném riziku ziskový?
    • Jsou projektované příjmy vyšší než náklady?
    • Je riziko akceptovatelné?
  • Má uvedení produktu na trh strategický význam?
    • Je produkt v souladu s naší celkovou strategií růstu?
    • Podpoří jej vrcholové vedení?

Článek je popsán jako návodná kuchařka, která komentuje výše uvedené otázky a matici rizik.  Jistě přináší pro řadu podniků vhodnou inspiraci ke strategickému zamyšlení a posouzení skóre inovačního portfolia. V inovačních firmách by tento přístup měl být součástí řízení rizik.

Originál článku

  • DAY, George, S. Is It Real? Can We Win? Is It Worth Doing? Managing Risk and Reward in an Innovation Portfolio. Harvard Business Review, 2007, 85(12), 110-120.

Inovace (nikdy) nekončí

Seznamování s 10 články o inovacích bude pokračovat příště. Na co se v pokračování můžete těšit?

  • Na různé mýty, týkající se vývoje produktů, žijeme-li ve světě různorodých „lean“ a „agilních“ přístupů. 
  • Na hlavní chyby v inovačních strategiích (jsou součástí Domu inovací). Sami si můžete (jste-li součástí malého nebo středního podniku) vyzkoušet zapojení do projektu servisních inovací a strategii si připravit.  
  • Na objevitelské plánování.
  • Na Petera Druckera a jeho tipy, týkající se zdrojů inovačních příležitostí.
  • Na obžalobu některých finančních nástrojů, které zabíjí inovace
  • Na nový e-book se soupisem 50 inspirativních knihami o inovacích a zlepšování (podobné soupise o strategiích, zvládání změn a lídrovství si stáhněte v sekci Ke stažení).
  • Na souhrn doporučení z obou dílech článků o inovacích.

Přihlaste si odběr novinek z blogu, informace o nových článcích vám neuniknou. Děkuji!

Na závěr pár otázek k přemýšlení a sdílení v komentářích pod článkem.

  • Kde vidíte příležitost a přínos inovací pro osobní rozvoj (na Cestě jednotlivce)? 
  • Jaké jsou vaše vlastní zkušenosti s inovacemi a jejich zaváděním?
  • Co si o inovacích a ve vztahu k inovacím myslíte o spolupráci podnikatelského, univerzitního a veřejného sektoru v ČR?

Kontaktuje mě

1 + 15 =

Slova moudrých

„Historie inovací je příběhem myšlenek, které v té době vypadaly hloupě.“

(Andy Dunn)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma Modely a nástroje či Knihovna zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím anketu k lepšímu zacílení článků ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Lektor, kouč a konzultant s praxí od roku 1996

Učím, inspiruji a podněcuji ke STRATEGICKÉ CESTĚ v souvislostech. Mým posláním je nabádat ke zlepšování, pomáhat se znalostmi a jejich aplikací a vytvářet bezpečný prostor pro strategický rozvoj lidí a organizací. Dávám do toho SRDCE.

POZNÁNÍ a ANALÝZA ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ VÝKONNOST a SKÓRE ☛ KVALITA a EXCELENCE

Blog Libora Friedela

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

(Sebe)poznání ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.

Share This