Při zpracovávání podkladů pro články k tématu „inovace jsem narazil na jeden citát E. Deminga, jednoho z „otců kvality“ a tvůrce populárního PDCA cyklu neustálého zlepšování.

„Inovace přichází od výrobce, ne od zákazníka.“ (W. Edwards Deming)

Souhlasíte? Já jsem se s ním zcela neztotožnil. Sami posoudíte, jak je obsah onoho citátu v souladu s různými doporučeními, zjištěními z výzkumů apod., které prezentují autoři v kompilátu článků z Harvard Business Review. Pro jistotu jsem přidal poznámku k agilním a „lean“ přístupům, zejména pokud jde o návrh a vývoj. Možná je Demingův citát pravda i v dnešní době. Možná je to mýtus a pravděpodobně bude pravda někde v uprostřed.

Inovace jsou od toho, aby nabourávaly to staré a přežité, bořily mýty o tom co je možné a co už je nemožné. Jsou o kreativitě a přesvědčeních. Ne nadarmo je jeden z otců inovací, Josef Alois Schumpeter (1883-1950, rodák z Třeště) pojmenoval „kreativní destrukcí“. 

V pokračování a dokončení představuji dalších 5 článků. Navrch přidávám opět dva „bonusy“ zdarma!

• Sumář hlavních doporučení pro inovace z kompilátu HBR v podobě prezentace na SlideShare.
• Nový mini e-book s výběrem a soupisem 50 knih k tématu inovace (odkaz na konci článku). Pro samostudium, inspiraci, nápady a zlepšování

Začneme bořením mýtů a skončíme obžalobou vybraných finančních nástrojů. Inovace lze nejen rozvíjet, ale také je brzdit, „zabíjet“, vést inovační „války“. Není to jen rajská rozkvetlá zahrada, ale i klín, jenž dokáže organizaci rozklížit. Jsou firmy, které inovace nepřežily. Drtivá většina by však bez inovací (a zlepšování) nepřežila.

Obsah článku:

• 6 mýtů o vývoji produktu (ve světle „agile“ a „lean“)?
• Inovace – chyby a léčky
• Objevujte a plánujte
• Poklona Peteru Druckerovi
• Guru Clayton Christensen
• Inovace – 10 článků, 18 autorů

Mnoho firem přistupuje k vývoji produktů, jako kdyby se jednalo už o jejich výrobu. Snaží se kontrolovat a optimalizovat náklady (někdy snižovat stůj co stůj) a zlepšovat kvalitu s použitím přístupů nulových vad (zero-defects) a dalších nástrojů zvyšování efektivity. Takto sice lze zlepšit kvalitu a zvýšit výkonnost podniků, ale obecně se zhoršuje výkonnost při vývoji produktů.

Ne vždy jsou si lidé vědomi, že proces návrhu a vývoje produktů se zásadním způsobem liší od procesu jejich výroby. Thomke a Reinertsen (2012) odhalili, že neschopnost a selhání vedoucích pracovníků odlišit tento fakt, vedlo ke klamům a mýtům, které značně poškozují úsilí v oblasti vývoje produktů. Ve svém článku autoři odkrývají šest nebezpečných mýtů, resp. hypotéz a domněnek, s nimiž manažeři přistupují k řízení procesu vývoje.

1. Vysoká míra využití zdrojů zvyšuje výkonnost.
   • Nepracuje-li člověk na 100%, není efektivní. Z takového předpokladu vyplývá pro vývoj zkratkovitý závěr – čím lépe budou lidé z vývoje využiti a čím budou zaneprázdněnější, tím rychlejší bude vývoj. Proti gustu… Zažil jsem firmu, kde se výkonnost odvozovala i od toho, jak rychle lidé chodí (resp. běhají). Nemyslím si, že by tento mýtus zmizel poté, co byl v USA vydán takový článek. Odlišovat tvůrčí a „mechanické“ činnosti a procesy s větším podílem tvůrčí nebo rutinní práce je pro jejich řízení nezbytné.
2. Zpracování velkých šarží zlepšuje ekonomiku procesu vývoje (je úspornější).
   • Čím více komponentů pro jeden celek najednou vyvinete, než je začnete testovat, tím více nákladů ušetříte. Tady se dostáváme k jednomu ze základních principů štíhlé výroby, který vede opačným směrem. Je jím snižování dávky (princip tahu a tok jednoho kusu). Optimalizace probíhá prostřednictvím křivky fixních a transakčních nákladů. Opět je to chyba přenášení pohledu „výrobáka“ do procesu vývoje.
3. Týmy musí přesně dodržovat plán vývoje a minimalizovat jeho odchylky.
   • V době rostoucí popularity agilních přístupů (nejen ve vývoji software) se tento předpoklad jeví jako velký anachronismus. Ale i v oblasti strategického řízení existuje škola, která (stále) věří v přesné plánování. Nemám proti plánování žádné výhrady, ale asi není složité si uvědomit, že vývoj není výroba. Nebo snad máte nějaké přesný návod, jak poručit své kreativitě? Občas se domnívám, že k takovému pojetí vedou některé požadavky ze systémů kvality. Daleko více se však setkávám v praxi firem (zejména zahraničních s výrobními závody v ČR), že „přeshraniční vývoj“ (část u matky v zahraničí, část v závodě v ČR), je obtížným ping-pongem. Klíčovou roli hraje rozhraní mezi např. domácí a zahraniční organizační jednotkou. Důvod je nasnadě – komunikace, leckdy i určitá přezíravost. Vykolejit z plánu a vyvolat „domino efekt“, kdy se zhroutí řada věcí, je velice snadné. Autoři článku v HBR neberou v potaz např. agilní vývoj, přestože připouští, že někdy zákazník neví, jak má výsledek vypadat. S tím se ve firmách setkávám velmi často.
4. Čím dřív projekt začne, tím dříve skončí.
   • Manažeři mají nezřídka tendenci vyplnit jakékoliv hluché místo a přestávku novým projektem a novou prací. Postupně to vede k rozředění zdrojů. Ale pokud se firma pustí do projektu předtím, než má zajištěny zdroje pro jeho pokrok, dojde ke zpomalení procesu vývoje. To je potenciální problém. V dnešní dynamické a konkurenční době, rychlost hraje roli. Příležitost, k niž se vývoj upíná, může velice rychle zmizet nebo zastarat. I když se pokoušíte o vytvoření „modrého oceánu“. S hypotézou „čím dřív (začneme), tím dřív (budeme hotovi)“ však nemá tato rychlost ve vývoji nic společného.
5. Čím více bude produkt mít vlastností, tím více se bude zákazníkovi líbit.
   • Bohužel přidávání vlastností není přidáváním hodnoty pro zákazníka. V úvahu snad lze vzít zákazníky, kteří mají rádi „vše v jednom“ (ve službách „one-stop-shop“). V praxi je to patrné na produktech, které jsou příliš komplikované a složité. Proti tomuto předpokladu (a mýtu) stojí strategické rozhodnutí pro vývoj, vyplývající ze rčení „v jednoduchosti je síla“. (Sebekriticky přiznávám, že se mi to při psaní článků veskrze nedaří. Miluji jednoduchost v komplexním světě, ale bývá hodně situací, kdy se s takovou „láskou“ postupem času méně a méně ztotožňuji.)
6. Projekty budou úspěšnější, budou-li zvládnuty správně hned napoprvé.
   • Ve výrobě je to super předpoklad a jedno z důležitých kritérií (RFT – Right First Time). Vyskytuje se v mnoha benchmarkingových kritériích a setkal jsem se s ním např. v procesu BenchmarkIndex. Ve vývoji takový přístup vede k volbě co nejméně rizikových řešení a v podstatě omezuje hledání inovativních návrhů. Mohli bychom se možná zeptat pana Tomase A. Edisona, co si o takovém přístupu myslel, když objevoval .a vyvíjel žárovku. Napoprvé správně to rozhodně nebylo. Je to zcela opačný přístup, než jsem uváděl v minulém článku, v prvním příkladu o firmě Intuit a jejich přístupu, jak potěšit zákazníka.

Kromě toho, že autoři vysvětlují negativní účinky těchto mýtů a falešných hypotéz při aplikaci na vývoj produktů, předkládají i praktické rady pro jejich překonání těchto mýtů.

Zde je 12 vodítek, které Thomke a Reinertsen (2012) nabízí k překonání zmíněných 6 mýtů (už bez mých komentářů).

1. Zviditelněte, na co se čeká a vizualizujte informační toky.
2. Kvantifikujte náklady na zpoždění a zohledněte je ve svých rozhodnutích.
3. Využijte každý uvolněný zdroj tam, kde je jeho využití (utilizace) nejvyšší.
4. Zaměřte své řídící systémy ne na efektivitu, ale na dobu odezvy.
5. Snižte transakční náklady, abyste mohli snížit velikosti šarží a umožnit rychlejší zpětnou vazbu.
6. Experimentujte s menšími dávkami; můžete se snadno vrátit do velkých šarží, pokud to nebude fungovat.
7. Považujte plán vývoje za hypotézu, která se bude dále vyvíjet a aktualizovat, jakmile budou k dispozici nové informace.
8. Zahajte projekty pouze tehdy, jste-li připraveni naplnit svůj závazek.
9. Zacilte vývoj na jednoduchost. Ptejte se, jaké funkce mohou být odstraněny, ne na to, co lze přidat.
10. Experimentujte co nejdřív, rychle a často s počítačovými modely a fyzickými prototypy, jak v řízeném, tak i v reálném prostředí. (Opět upozorňuji na případ a metodiky Intuit z prvního článku „desatera“, zmíněném v minulém příspěvku.)
11. Zaměřte se na procesy návrhu, které se překrývají nebo na iterativní, nikoli lineární procesy.
12. Zaměřte se na rychlou zpětnou vazbu, místo na úspěch napoprvé.

Autoři používají i několik vizuálních nástrojů, které umožní projekty vývoje lépe zvládnout. Ty právě využívají některé techniky pro agilní vývoj.

Dotek s agilitou

Proto si myslím, že není od věci připomenout Manifest agilního vývoje software, s možností uplatnění na produkt. Zdá se to velice jednoduché:

1. Jednotlivci a interakce (mají přednost) před procesy a nástroji.
2. Fungující software před vyčerpávající dokumentací.
3. Spolupráce se zákazníkem před vyjednáváním o smlouvě.
4. Reagování na změny před dodržováním plánu.
5. Jakkoliv jsou body napravo hodnotné, bodů nalevo si ceníme více.

Je dobré si uvědomit, že manifest vznikl již roku 2001, více než 10 let před článkem o 6 mýtech vývoje produktů. Mýty jsou od toho, abychom se je snažili vymýtit, nicméně o nich platí i to, že je „vyženete dveřmi a ony vlezou oknem“.

Abych byl co nejúplnější (a komplikovaný, leč komplexní), vyplatí se ještě zmínit 12 principů, které stojí za zmíněným Manifestem agility. Pracujete-li v nějaké komerční organizaci nebo podniku, berte to jako „kontrolní seznam“ svých přesvědčení, podle toho, zda uvedené body u vás fungují či ne a zda si myslíte, že jsou užitečné a správné. Za slovo „software“ si dosaďte vlastní „produkt“ a jeho vývoj.

1. Naší největší prioritou je uspokojit zákazníka rychlým a průběžným dodáváním hodnotného software.
2. Vítáme měnící se požadavky, a to i ke konci vývoje. Agilní procesy podporují změnu, aby zákazník mohl získat konkurenční výhodu. (V některých firmách, mimo vývoj SW, mohou z této teze dostat osypky.)
3. Dodáváme funkční software pravidelně, v intervalech od pár týdnů do několika měsíců, přičemž upřednostňujeme kratší interval.
4. Lidé z byznysu a vývojáři musí pracovat na projektu denně (a) spolu.
5. Stavějte projekt na motivovaných jednotlivcích. Vytvořte jim prostředí, podporujte jejich potřeby a důvěřujte jim, že udělají svou práci perfektně.
6. Nejlépe fungující a nejefektivnější metoda poskytování informací do / v rámci vývojového týmu je přímá osobní komunikace. (Aneb zapomeňte na e-maily a telefony.)
7. Základní veličinou pro měření postupu prací je funkční software. (Existuje také termín rychlé prototypování – rapid prototyping.)
8. Agilní procesy propagují trvale udržitelný rozvoj. Sponzoři, vývojáři a uživatelé by měli dokázat udržet tempo rozvoje natrvalo.
9. Soustavná pozornost věnovaná technické dokonalosti a kvalitní návrh (design) rozvíjejí agilitu.
10. Jednoduchost (umění maximalizovat objem práce, kterou není potřeba udělat) je klíčová.
11. Nejlepší architekturu, požadavky a návrhy řešení vytvářejí samoorganizované týmy. (Japonci s filozofií Kiazen by mohli vyprávět.)
12. V pravidelných intervalech tým vyhodnocuje, jak se stát efektivnějším a jak upravit a zlepšit svůj způsob práce.

Dotek s „lean“

Jiným doplňkem je štíhlý vývoj software, založený na zásadách, inspirovaných štíhlým („lean“) výrobním systémem Toyota. Tento „lean“ vývoj zpopularizovali manželé Poppendieckovi ve své knize z roku 2007. V ní uvádí 7 principů štíhlého vývoje, které jsou také založeny na mýtech.

1. Odstraňte plýtvání (vše, co nepřináší hodnotu). V „leanu“ se plýtvání říká „muda“.
   • Mýtus: „Včasná specifikace odstraňuje plýtvání.“ (Čím dříve budeme mít specifikaci, tím méně budeme plýtvat zdroji.)
2. Zabudujte kvalitu (není nad osobní kvalitu a to, čemu kvalitáři říkají „samokontrola“).
   • Mýtus: „Najít defekty je úkolem testování.“
3. Vytvářejte znalosti (zlepšujte se a učte se v průběhu práce, takže žádné „napoprvé správně“).
   • Mýtus: „Předpovědi vytváří předvídatelnost.“
4. Odložte závazek (rozhodujte se co nejpozději)
   • Mýtus: „Plánování je závazek.“
5. Dodávejte rychle (jak nejrychleji to jde)
   • Mýtus: „Spěch přináší plýtvání“. („Haste Makes Waste.“)
6. Respektujte lidi (a dejte jim důvěru a odpovědnost)
   • Mýtus: „Existuje jediný nejlepší způsob.“
7. Optimalizujte celek
   • Mýtus: „Optimalizujte prostřednictvím dekompozice.“

Článek Thomke a Reinertsen (2012) je jedním z příkladů, kdy i výzkum vedený na půdě univerzity a důsledně využívající studií a referenčních zdrojů, může opomenout nějaký praktický trend, která není dostatečně „vědecky popsán“ a vyplývá spíše z praxe. I takto se pak rodí jiné mýty. Ty o rozdílech mezi teorií a praxí.

Na druhé straně jsou stále příležitosti bořit a nabourávat různá přesvědčení a pracovat na neurologických úrovních.

Tolik (dlouze) o tom, jak se lze poučit o vývoji produktu a jak do udělali autoři z HBR, v kontrastu s lidmi zaangažovanými do vývoje software.

Originál článku

• THOMKE, Stefan, REINERTSEN, Donald. Six Myths of Product Development. Harvard Business Review, 2012, 90(5), 84-94.

Další literatura:

• POPPENDIECK, May, POPPENDIECK, Tom. Implementing Lean Software Development. From Concept to Cash. Uppon Saddle River: Addison-Wesley, 2007. 276 s. ISBN 0-321-43738-1.

Obr. 1 – Zkuste jít na inovace se 6 klobouky, Zelený je ten nejtvořivější. Více v článku na blogu zde.

Zdroj: blog Libora Friedela

Říká se, že opakování je matka moudrosti. To rozhodně neplatí o chybách, hlavně takových, které jsou stále stejné. Další „klasikou“ v HBR je článek o „klasických léčkách“, které se týkají inovací.

Autorka (Kanter, 2006) tyto opakující se chyby rozdělila do čtyř kategorií:

1. Chyby týkající se (inovační) strategie
   • Inovační strategie je důležitou součástí Domu inovací, jak jsem jej prezentoval v dřívějším článku. Kanter (2006) poukazuje na tři chyby, které se dotýkají strategie:
     • Firmy zamítají příležitosti, které se zdají být na první pohled příliš malé či bezvýznamné. (Když inovace, tak něco z gruntu nového.)
     • Předpokládají, že to, co se počítá, jsou jen nové produkty a nikoliv nové služby nebo zlepšené procesy. Proto třeba z mého hlediska má smysl a význam THINGS+, projekt servitizace pro malé a střední firmy.
     • Někdy uvádí na trh příliš mnoho produktů, které jsou jen o něco málo rozšířeny a vytváří tak vnitřní komplexnost, což vede ke zmatení zákazníka. Srovnejte např. výrobní řady mobilů Apple a Samsung.
   • Jak to napravit? Otevřete okno příležitostem, rozšiřte rozsah vyhledávaných příležitostí. Vsaďte na několik vybraných velkých inovací, které jsou v souladu s vašim strategickým rozvojem (který je třeba znát a být si jej vědomi). Těm přidělte velký podíl na investicích. Pro nápady střední velikosti vytvořte základnu a financujte širokou škálu nápadů v rané fázi vývoje a ty nápady, které představují přírůstkové inovace. Představit si to můžete jako trychtýř.
2. Procesní chyby
   • Je třeba se vyvarovat i procesních chyb, byť např. podle zmíněného Domu inovací je proces „od nápadu k uvedení na trh“ klíčový. V něm lze vyhodnotit i to, do jaké míry jsou prospěšné agilní přístupy.
   • Kanter (2006) naznačuje dvě chyby s dopadem na inovace.
     • Podniky (= vlastníci, manažeři) přiškrcují inovace stále stejným a těsným plánováním, rozpočtováním a přezkoumáváním, aplikovaným na stávající byznys. Je to takové klišé typu „děláme to tak roky, tak proč bychom to měli měnit.“
     • Firmy odměňují manažery za to, že dělají jen to, co se zavázali a odrazují je od toho, aby dělali změny, když to vyžadují okolnosti. (Myslím, že se to netýká jen manažerů.)
   • Nápravu může přinést jistý druh flexibility, týkající se plánování a kontroly. K tomu je např. vhodné vytvořit jakýsi „fond flexibility“ na financování nečekaných příležitostí. Takových lze využít v ten správný okamžik (čas Kairos).
3. Strukturní chyby
   • Pokud jde o strukturní chyby, opět lze zmínit dvě.
     • Začínající a etablované podniky se mnohdy izolují v samostatných „silech“ (každý na svém písečku a pokud možno se vzájemně ignorovat). Podle mě tomu přispívá i pohled, že „etablovaný“ znamená „korporátní“ (= špatný pro řadu mladých lidí), byť to samozřejmě není pravda.
     • Inovační podniky utváří z lidí ve firmě dvě třídy – ty, kteří si užívají veškeré zábavy (inovátoři) a ty, kteří musí vydělávat peníze (manažeři a lidé v běžných procesech a výrobě). To je příčina inovačních válek, o nichž se zmiňuje v „HBR desateru“ Govidarjan (2010) – viz. minulý článek. Samo o sobě je to téma na velkou diskusi i pro zajímavý výzkum v podmínkách ČR a zdejších podniků.
   • Govidarjan (2010) ukazuje i řešení, které Kanter (2006) specifikuje do rady poněkud obecnou radu „upevňujte spojení mezi inovátory a ostatními lidmi ve vaší organizaci“.
4. Chyby v dovednostech
   • Chyby, které popsala Kanter (2006) v dovednostech se týkají především dvou věcí.
     • Firmy umožnily inovátorům, aby rotovali skrze týmy tak rychle, že ani nestačí začít fungovat „týmová chemie“.
     • Firmy předpokládají, že inovační týmy by měly být vedeny nejlepšími „techniky“.
   • Po mocných dotacích EU pro firmy v minulých letech na vzdělávání a podobné radovánky (kterých jsem se také zúčastnil), by se mohlo zdát, že v „dovednostech“ nebude velký zádrhel. Kdoví. (= Optimista v tom nejsem).
   • Moje zkušenost, že „technici“ vévodí a chybí jim více kreativity, se v mnohých firmách, v nichž jsem byl, potvrdila a (bohužel) stále potvrzuje. Pokud jde o týmové sepjetí, někdy mám za to, že se nějakým teambuildingem firmy snaží „odškrtnout“ si položku „týmová práce“ a příliš tyto věci s inovacemi nespojují. Výběru lidí např. z pohledu týmových rolí nebo emoční inteligence příliš pozornosti nevěnují. Už několikrát jsem zmiňovat – čest výjimkám!

Kanter (2006) radí vybírat jako lídry týmu manažery s vyvinutými interpersonálními dovednostmi. (Ve vzdělávacích firmách je to kolonka „měkké dovednosti“). To je na místě bez ohledu na čas, ať v roce 2006 nebo v roce 2019. Shoduje se to i s doporučením Govidarjana (2010), jak řešit „inovační války“. (Osobně bych dodal, že raději bez podpory fondů EU, hezky za své, protože „z cizího krev neteče“. Motivace je pak silnější.)

Hledání chyb a posuzování selhání je oblíbené a důležité výzkumné téma. Samozřejmě, že článek prof. Kanterové z Harvard Business School není tak strohý a týká se „reálií“ v USA. Zda uvedené chyby jsou univerzální a objevují se v našich podmínkách, mohou posoudit manažeři sami svým sebehodnocením. Pro mě je to úhel pohledu, který sleduji a jako skeptik zde vidím řadu příležitostí ke zlepšení. Ne jako výzkumný pracovník, ale jako konzultant, setkávající se ve firmách se spoustou (zajímavých) lidí na různých hierarchických úrovních.

Originál článku

• KANTER, Rosabeth, M. Innovation: The Classic Traps. Harvard Business Review, 2006, 84(11), 73-83.

Objevitelské plánování, založené na článku Rity McGrath a Iana MacMallana (1995) je další z „klasik“, které se dále vyvíjely a získaly širší publicitu a uplatnění. Vývoj konceptu můžete prozkoumat zde.

Vše je v souladu s tím, jak se dynamizuje prostředí a klesá užitečnost rigidního plánování. Ve strategickém řízení je to charakterizováno vynořujícími se strategiemi během cesty organizace, kdy se postupně „otevírají další a další dveře“. Snad by se to dalo nazvat i agilním přístupem ke strategii, přičemž nemít strategii (protože firma chce být flexibilní), není ani agilní, ani to není strategie.

Obdobně je tomu u objevitelského plánování. V předchozích kapitolách jsem zmiňoval zásadu spojenou s agilním vývojem – „rozhodujte se co nejpozději“. Pozdější rozhodování totiž znamená možnost mít pro něj více informací. Objevitelské plánování předpokládá:

• že se parametry plánu mohou měnit při odhalení nových informací,
• že finanční prostředky na projekty jsou uvolňovány na základě dosažení klíčových milníků/kontrolních bodů (ty hrají roli i ve skóre změny), kdy lze poskytnout dodatečné financování na základě přiměřených očekávání budoucího úspěchu.

Leckdy je pro to nutné i objevit stará přesvědčení a nahradit je novými.

U inovačně orientovaných procesů nelze předpokládat vysokou míru určitosti a jistoty. Článek McGratha a MacMallana (1995) je založen na pozorování manažerů, jak se chovali v situacích tváří v tvář nejistotě a komplexnosti, v porovnání s obvyklými konvenčními (manažerskými) situacemi. Tedy ukázka toho, jak se z praxe rodí koncept (a teorie).

Vzpomínám si na dvoudenní workshop ve Vysokých Tatrách, jehož cílem bylo seznámit vrcholový management mobilního operátora s konceptem Balanced Scorecard a možností aplikace v jeho podmínkách. Manažeři si však sami (bez konzultantů) chtěli připravit strategický plán a cíle pro nové tisíciletí. S kolegou, konzultantem z Holandska, jsme koncept vysvětlili, poukázali jsme a prodiskutovali rizika stanovování (finančních a dalších) cílů prostřednictvím „koeficientů“ a protahováním minulých trendů do budoucnosti. Splnili jsme svou roli a zdálo se, že se vše manažerům „povede“ převést do praxe.

Jak jsem zmínil, chtěli tento proces zvládnout sami. Nás to mrzelo, protože to byla potenciálně zajímavá práce s top klientem. S krátkým odstupem jsme se dozvěděli, že mítink (už bez naší účasti) dopadl „konvenčně“. Trendy z minulosti manažeři více či méně protáhli do plánu na další léta. Bylo to jednodušší z hlediska dat než zjišťovat další nové informace, vazby a souvislosti. Boom na (rozděleném) trhu naštěstí jejich rozhodnutí „podržel“.

O takových situacích autoři článku hovoří. Nejistota a neurčitost (ta na trhu poskytování služeb mobilních operátorů nebyla dramatická) volá po dynamických schopnostech (zejména pokud jde o inovační projekty) a narušuje zaběhlé předpoklady a domněnky. Ty se týkají i plánování, odhadů trendů apod.

Základním předpokladem objevitelského plánování je, že organizace a jejich manažeři musí být schopni plánovat tak, aby minimalizovali náklady a maximalizovali (po)učení. Nestačí se jen ujišťovat, zda byly naplněny projekce. Je třeba se ptát

• zda výdaje manažeři řídí disciplinovaně,
• zda jsou si vědomi všech předpokladů, které vzali v úvahu (plně si je uvědomují, nejedou na rozhodovacího autopilota),
• v neposlední řadě také zda vyčerpali všechny možné způsoby, jak získat či vytvořit znalosti ještě předtím, než učiní nezvratná rozhodnutí a přijmou závazky.

Celé je to o vědomí předpokladů, ne o nabádání k paralýze z analýzy.

Objevitelské plánování (McGrath, MacMillan, 1995) zahrnuje 5 prvků:

1. Definujte úspěch pro plán/iniciativu, vč. „reverzního“ výkazu zisku a ztrát.

• Jakou chceme ziskovost?
• Jaké jsou klíčové nákladové faktory?
• Jaký objem prodeje bude zapotřebí?

2. Proveďte benchmarking vůči parametrům trhu a konkurence.
3. Specifikujte provozní požadavky.
4. Zdokumentujte předpoklady. Přispívá to k jejich lepšímu uvědomění a zpětné „kontrole“.
5. Specifikujte klíčové kontrolní body. To umožní lépe vnímat a rozhodovat, zda a jaké „další dveře otevřít“.

Protože rád pracuji s metodikou a filozofií Balanced Scorecard, je plánování od finanční perspektivy směrem dolů jasné a logické. V objevitelském plánování vidím stejný, snad trochu méně konkrétní přístup.

Rita Gunther McGrath z tohoto konceptu a dalších svých oblastí zájmu a výzkumu „vydobyla“ (spolu s kolegou spoluautorem) řadu dalších inspirativních knih z Harvard Business School Publishing.

• The Entrepreneurial Mindset: Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty (Podnikatelské nastavení mysli – Strategie pro neustálé vytváření příležitosti ve věku neurčitosti). Vydáno v roce 2000.
• Marketbusters: 40 Strategic Moves That Drive Exceptional Business Growth (Rozbíječi trhu – 40 strategických tahů, které pohání výjimečný podnikatelský růst). Vydáno v roce 2005.
• Discovery-Driven Growth: A Breakthrough Process to Reduce Risk and Seize Opportunity (Objevitelský růst – Průlomový proces snižování rizika a uchopení příležitosti). Vydáno v roce 2009.
• The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business (Konec konkurenční výhody – Jak umožnit strategii, aby se pohybovala tak rychle jako vaše podnikání). Vydáno v roce 2013.

2013-2019

I případ Rity McGrath je tím, jak článek v HBR startuje či akceleruje publikační a výzkumnou kariéru. U této autorky, která se systematicky věnuje strategiím, inovacím a podnikání, to bylo v jejich 35 letech. Podnikatelským nastavením mysli uhodila pověstný hřebíček na hlavičku.

Na jedné straně mohou články v kompilátu HBR z hlediska data (zde konkrétně 1995) vypadat zastarale. Na straně druhé jsou to „must read“ články, takže takové, které v mnoha případech položily výzkumné, teoretické a koncepční základy metodám, nástrojům a postupům široce využívaným v dnešní praxi nebo těm, na nichž dnešní praxe staví, jen používá jiné „nálepky“ v boji o to, být originální, budovat osobní značku apod.

Když články a další doplňky procházím a uvědomuji si i různé situace z vlastní podnikatelské a konzultační praxe, stále (a již několik měsíců) ve mně rezonuje otázka, zda vydavatelský počin Management Pressu (v roce 2018 vydání kompilátu O strategii) má smysl a zda bude či nebude pokračovat třeba i vydáním kompilátů o nichž se zmiňuji v dlouhých článcích na svém blogu – o managementu změn, inovacích a lídrovství.

Z pohledu dat vydání a vývoje konceptů se mi to zdá zastaralé. Jan Melvil Publishing reaguje na trendy velmi rychle, ale spíše v oblasti populární manažersko-podnikatelské literatury.

Konvenční plánování (a plánovací škola strategie) je v mnohém passé, to není problém si uvědomit. Máme tady agilitu, „design thinking“ a jiné.

Na druhé straně je Management Press znám tím, že vydává knihy, které jsou „ke kořenům“. A právě taková (v mnohém) jsou „desatera“, založená na článcích v Harvard Business Review.

Originál článku

• McGRATH, Rita, G., MacMILLAN, Ian C. Discovery-Driven Planning. Harvard Business Review, 1995, 73(4), 44–54.

Co by to bylo za kompilát bez klasika klasiků, filozofa managementu, Petera Druckera (1909-2005). V článku z roku 1985 definoval 7 příležitostí pro inovace, které se třeba „chladným okem“ sledovat. Tyto zdroje inovací pro něj byly důležitější než inspirace. Článek je součástí jeho knihy Inovace a podnikavost, která vyšla v nakladatelství Management Press v roce 1993.

Připomeňte si tyto zdroje inovací a posuďte, zda ještě mají význam a přichází v úvahu v rozvíjejícím se novém tisíciletí. HBR si myslí, že ano, zařazení článku do kompilátu není z pouhé piety a nostalgie, i když i tuto poklonu si Peter Drucker jistě zasloužil.

Kromě inovací, které jsou „zábleskem génia“ viděl Drucker (1985) čtyři zdroje příležitostí, které jsou firmám pro inovace k dispozici v rámci organizace nebo odvětví. Další tři vnímal jako příležitosti, které leží vně firmy, v sociálním a intelektuálním prostředí. Takže je tu šťastná sedmička.

1. Neočekávaný úspěch nebo selhání. (Firmy tyto příležitosti často zamítnou, ignorují nebo k nim mají odpor. Baťa to tak neměl.)
2. Nesrovnalosti a rozpory. (Existují mezi ekonomickými realitami, očekáváními a výsledky, předpoklady v odvětví a realitou. Nesrovnalosti mezi předpoklady a výsledky ukazuje také třeba EFQM Excellence Model.)
3. Potřeby vyplývající z procesu (v odvětví). (Mnohé pro aktuální situaci a budoucnost odhaluje a spekuluje o nich ve vztahu k technologiím Tim O’Reilly v knize WTF? Co přinese budoucnost a jak ji přežít.)
4. Změny v odvětví a na trhu. (Těch se v dynamickém světě děje čím dál více a jsou čím dál častější.)
5. Demografické změny. (V Evropě a tedy i u nás jsou tyto trendy patrné, známé, predikovatelné, ale v politické praxi vidíme všichni, že strategie a inovace např. sociálního systému jsou téměř tabu. I tak letitá metodická pomůcka a rámec jako je PESTLE analýza, stále má co říci.)
6. Změny ve vnímání. (Je sklenice poloplná nebo poloprázdná?)
7. Nové znalosti. (Osobně bych dodal ještě ostravské tři vykřičníky!!!)

K tomu snad jen malá poznámka pro dokreslení, jaký to může být „inovační fičák“. (Vzpomínáte na film Jára Cimrman ležící a spící a jeho objevy, kdy přicházel o minutu později na patentový úřad a slýchával odpovědi „teď tady byl“?) Buckminster Fuller, tvůrce (1982) „Křivky zdvojnásobování znalostí“ si všiml, že až do roku 1900 se lidské znalosti zdvojnásobily přibližně každé století. Na konci druhé světové války se znalosti zdvojnásobily každých 25 let. Dnes mají různé typy znalostí rozdílné tempo růstu, ale v průměru se lidské znalosti zdvojnásobují každých 13 měsíců a tato doba se zkracuje. Podle IBM (The Toxic Terabyte, 2006) povede budování „Internetu věcí“ (IoT) ke zdvojnásobení znalostí každých 12 hodin! Jednou se pořádně vyspíte a probudíte se do jiného znalostního světa! Už to klepe na dveře.

Drucker sázel na systematickou analýzu těchto zdrojů pro inovace. Co vy?

Originál článku v HBR

• DRUCKER, Peter, F. The Discipline of Innovation. Harvard Business Review, 1985, 63(3), 67-72.

Na závěr „desatera“ další kapacita – Clayton Christensen, guru disruptivní (nespojité) inovace. Protože se věnuji tématu životního a organizačního skóre, v době vydání (2012) mě zaujala jeho kniha How Will You Measure Your Life? V českém překladu (Jak změříte svůj život) vyšla o rok později.

Pro pohledy na inovace však jsou daleko důležitější Christensenovy následující tituly:

• The Innovator’s Dilemma,
• The Innovator’s Solution,
• The Innovator’s DNA,
• The Innovator’s Method nebo
• Dissrupting Class.

V mém výběru 50 knih o inovacích a zlepšování (jako e-book doplňuje tento článek na blogu) jsem pro všechny místo nenašel. Soustředil jsem se totiž na česká vydání překladů a také české autory.

V kompilátu o inovacích z HBR je Christensen zastoupen článkem o zabijácích inovací. Po „inovačních válkách“ tady máme zabijáky. Není divu, že někteří mohou mít z inovací strach. Podle názvů by se dalo usuzovat, že inovace jsou napínavý „thriller“.

Článek je také součástí autorova vlastního kompilátu – The Clayton M. Christensen Reader, z roku 2016. Takže jeden z akademických milníků. Podtitul zní „Jak finanční nástroje ničí schopnost dělat nové věci.“

Christensenova „obžaloba“ se týká tří finančních nástrojů (Christensen, 2008, s. 100).

• Použití diskontovaného cash-flow (DCF) a čisté současné hodnoty (NPV) k vyhodnocení investičních příležitostí způsobuje, že manažeři podceňují skutečné výnosy a přínosy plynoucí z investic do inovací.
• Způsob, jakým jsou zohledněny fixní a utopené náklady při hodnocení budoucích investic, poskytují nefér výhodu provázaným (optimalizujícím) firmám.
• Důraz na výnos na akcii jako primární hnací síly ceny podílů, a tudíž na tvorbu hodnoty pro akcionáře (s vyloučením téměř všech ostatních), způsobuje přesměrování zdrojů směrem od investic, jejichž návratnost přesahuje okamžitý horizont. (Institucionálně vlastněné firmy v ČR velice dobře znají.)

Mezi procesy, které podporují (nebo sabotují) inovace Clayton Christensen přiřazuje:

• velmi zajímavý a u nás zřejmě ne příliš známý koncept (obrázek 2) Stage-Gate innovation (Cooper, 1993, 2008) a
• objevitelské plánování (McGrath, MacMillan, 1995), o němž již byla zmínka.

Výstižná jsou závěrečná slova v článku o zabijácích inovací (s. 105):

„Stále znovu rozpoznáváme, že hlavní důvod, proč zavedené společnosti selhávají v inovacích je, že manažeři nemají dobré nástroje, které by jim pomohly porozumět trhům, budovat značku, hledat zákazníky, vybírat zaměstnance, organizovat týmy a rozvíjet strategii. Některé z nástrojů, které se obvykle používají pro finanční analýzu a rozhodování o investicích, zkreslují hodnotu, význam a pravděpodobnost úspěchu investic do inovací. Existuje lepší způsob, jak mohou týmy manažerů rozvíjet své firmy. Budou však potřebovat odvahu opustit některá paradigmata finanční analýzy a ochotu vyvinout alternativní metodiky.“

Už je tato bolístka překonána? Jak si v tom vedou české firmy? V čem mají žebříčky typu TOP 100 relevanci? Jaké alternativy byly mezitím vyvinuty a staly se realitou?

Inovační zabijáci nejsou „jaknatologickým“ řešením. Tak jako byla zmínka o „technicích“, kteří vedou inovační týmy, skrývá se pro inovace nebezpečí také mezi mnohými „finančními mágy“ manažerského (a korporátního?) světa.

Originál článku

• CHRISTENSEN, Clayton, M., KAUFMAN, Stephen, P., SHIH, Willy, C. Innovation Killers. How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things. Harvard Business Review, 2009, 87(1), 98-105.

Další literatura:

• COOPER, Robert G. Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch. 2. vyd. Cambridge: Basic Books. 1993. 358 s. ISBN 978-0-201-56382-8. (Další aktualizované vydání je z roku 2017)
• COOPER, Robert., G. Perspective: The Stage‐Gate® idea‐to‐launch proces – Update, what’s new, and NexGen systems. Journal of product innovation management, 2008, 25(3), 213-232.
• HARVARD BUSINESS REVIEW. The Clayton M. Christensen Reader. Boston: Harvard Business School Publishing, 2016. 224 s. ISBN 978-1-63369-479-8.
• CHRISTENSEN, Clayton, M. The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Boston: Harvard Business School Publishing, 2003. 301 s. ISBN 978-1-4221-9657-1.
• CHRISTENSEN, Clayton, M. The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators. Boston: Harvard Business School Publishing, 2011. 304 s. ISBN 978-1-4221-3481-8.
• CHRISTENSEN, Clayton, M. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Dotisk. Boston: Harvard Business School Publishing, 2013. 252 s. ISBN 978-1-4221-9602-1.
• CHRISTENSEN, Clayton, M. a kol. The Innovator’s Method: Bringing the Lean Start-up into Your Organization. Boston: Harvard Business School Publishing, 2014. 288 s. ISBN 978-1-62527-146-4.
• CHRISTENSEN, Clayton, M. a kol. Disrupting Class, Expanded Edition: How Disruptive Innovation Will Change the Way the World Learns. New York: McGraw-Hill, 2016. 272 s. ISBN 978-0-07-174910-1.

Takže… Jistě řada bodů a podnětů k zamyšlení, přezkoumání, změně úhlu pohledu či přesvědčení. Z pohledu Balanced Scorecard byly v diskusi zahrnuty finanční perspektiva, zákazníci a trh, procesy, rozvoj lidí týmů, systémů i motivace. Každá manažerská odbornost zde může najít něco pro sebe.

Nemyslím si, že by v kompilátu bylo něco, co vyloženě zastaralo, není platné, zavádí na scestí či podobně. Spíše je třeba zachytit i další vlnu, vývoj v poslední dekádě. V tomto ohledu bylo vydání 10 HBR’s Must Read „dobové“. Inovace možná ze všech tří témat (ještě management změn a lídrovství), které popisuji v článcích na blogu, možná ušly nejdelší kus cesty. To nechci a nemohu posoudit.

Jen doufám, že i tento kompilát přinesl nějakou inspiraci. Pro důslednější prostudování a využití samozřejmě doporučuji originály článků. Ať už formou knihy, reprintů nebo členství (předplatné) on-line knihovny HBR.

Zde je seznam článků s citací originálních (papírových) zdrojů (časopisu), v pořadí, jak jsou uvedeny v knižním kompilátu.

U dvou jsem vybral i odkaz, pokud chcete využít přístupu k 6 článkům zdarma na webu HBR. Dva pro každé z popisovaných témat (změna, inovace, lídrovství).

• MARTIN, Roger, L. The Innovation Catalysts. Harvard Business Review, 2011, 89(6), 82-87.
• GOVINDARJAN, Vijay, TRIMBLE, Chris. Stop the Innovation Wars. Harvard Business Review, 2010, 88(7-8), 76-83.
• IMMELT, Jeffrey, R., GOVINDARJAN, Vijay, TRIMBLE, Chris. How GE Is Disrupting Itself. Harvard Business Review, 2009, 87(10), 56-65.
• BETTENCOURT, Lance, A., ULWICK, Anthony, W. The Customer-Centered Innovation Map. Harvard Business Review, 2008, 86(5), 109-114. – Odkaz na web HBR.
• DAY, George, S. Is It Real? Can We Win? Is It Worth Doing? Managing Risk and Reward in an Innovation Portfolio. Harvard Business Review, 2007, 85(12), 110-120.
• THOMKE, Stefan, REINERTSEN, Donald. Six Myths of Product Development. Harvard Business Review, 2012, 90(5), 84-94.
• KANTER, Rosabeth, M. Innovation: The Classic Traps. Harvard Business Review, 2006, 84(11), 73-83.
• McGRATH, Rita, G., MacMILLAN, Ian C. Discovery-Driven Planning. Harvard Business Review, 1995, 73(4), 44–54.
• DRUCKER, Peter, F. The Discipline of Innovation. Harvard Business Review, 1985, 63(3), 67-72.
• CHRISTENSEN, Clayton, M., KAUFMAN, Stephen, P., SHIH, Willy, C. Innovation Killers. How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things. Harvard Business Review, 2009, 87(1), 98-105. – Odkaz na web HBR.

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modelů a nástrojů, skóre a měření nebo knih zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF