„Proč transformační úsilí selhává“, „Příručka přežití pro lídry“, „Proč programy změn nevyvolávají změny“, „Reálný důvod, proč lidé nechtějí změnu“, „Tvrdá stránka řízení změn“… Už z titulků je patrné, že zvládnutí změn a řízení takového procesu není procházkou růžovým sadem nebo rajskou zahradou.

Oproti tomuto nepříliš optimistickému titulkování stojí (pravdivá) klišé typu „změna je život“, „život je změna“, „nemůžeme usnout na vavřínech“ apod.

Dva úhly pohledu si představme také prostřednictvím citátů. První je od bývalého jihoafrického politického vězně a později prezidenta JAR a nositele Nobelovy ceny za mír, Nelsona Mandely:

„Vzdělání je nejmocnější zbraní, kterou můžeme použít k tomu, abychom změnili svět.“

Ambice měnit svět tento článek nemá. Role vzdělání, znalostí a zkušeností však v řízení změn důležitá bezesporu je.

Druhý citát ukazuje přístup „zevnitř-ven“. Autorkou je americká černošská spisovatelka a aktivistka Maya Angelou:

„Pokud se vám něco nelíbí, změňte to. Pokud to nemůžete změnit, změňte svůj postoj.“

Postoj, přesvědčení, vnitřní nastavení… to jsou další podstatné aspekty, které změnu ovlivňují, byť se ne vždy o nich píše ve vědeckých a manažerských časopisech a knihách, které jsou vysokoškolskými učebnicemi.

Zesnulý britský teoretický fyzik Stephen Hawkins řekl, že (citát do třetice)

„Inteligence je schopnost přizpůsobit se změně.“

Shora citované titulky v takovém případě ilustrují spíše to, že nejsme příliš „inteligentní“. Kde tedy je „pravda“?

10 „nej“ k managementu změn

Změna je tématem osobního i organizačního rozvoje. Setkáváme se s ní na Cestě jednotlivce i Cestě organizace. Dovolím si s vložením vlastních poznámek, komentářů a vsuvek projít desatero nejlepších článků publikovaných v Harvard Business Review, týkajících se tématu změny. Kniha „HBR’s 10 Must Reads on Change Management“ vyšla sice už v roce 2011 a kdoví, zda ji k vydání v českém překladu nepřipravuje vydavatelství Management Press. Řada konceptů však účinně ovlivňuje zvládnutí změn do dnešních dnů (v HBR totiž obvykle nevychází články, na které by se po několika dnech zapomnělo).

Tuto inspiraci jsem avizoval v minulém článku. Protože je rozsáhlá, rozdělil jsem ji do dvou částí. Mnoho lidí s koncem starého roku a nástupem nového zvažuje, plánuje a začíná realizovat malé i velké změny. Tak se téma jako inspirace snad hodí k přelomu roku.

Obsah článku:

• „Osmička“ Johna Kottera
• Je to kampaň
• Zvládnutí změn, když se byznysu daří
• Bod zvratu
• Jak přežít (změnu jako manažer)?
• Pokračování příště…

Osm fází změny, o nichž jsem se již zmiňoval minule, je propojeno (logicky) s osmi důvody, proč změny často selhávají. Bylo tomu tak před rokem 1995, kdy byl Kotterův článek v HBR publikován, je tomu tak bohužel podle mých konzultačních zkušeností i dnes. Není proto divu, že se Kotterův text dostal do sbírky toho nejlepšího, co Harvard Business Review na téma změn a jejich zvládání publikoval.

Pokud si těchto osm důvodů chcete zrekapitulovat, zde jsou:

1. Chybí dostatečně silný pocit naléhavosti (změny).
2. Není vytvořena dostatečně mocná vůdčí koalice pro změnu.
3. Chybí vize změny.
4. Komunikace vize je desetinásobně podceněna.
5. Pro novou vizi nejsou odstraněny překážky.
6. Neplánují se a systematicky nevytváří krátkodobá vítězství.
7. Vítězství (zavedení změny) je vyhlášeno příliš brzy.
8. Změny nejsou zakotveny ve firemní kultuře.

Toto jsou největší chyby podle Johna Kottera (1995). Jaké jsou vaše zkušenosti? Za jakých okolností selhalo vaše úsilí o změnu? U svých klientů jsem se už setkal se všemi uvedenými příčinami. Cestou ke změně může být neuralgickým bodem cokoliv z těchto osmi faktorů. Definovat doporučení z těchto osmi chyb se zdá být snadné. To co chybí vytvořte a dodejte a buďte trpěliví.

Tady najdete praktický „tahák“ ke stažení!

Pokud si přejete „odosobnit“ příběh změny, a nahlédnout na něj neangažovaně, doporučuji knihu Johna Kottera s názvem „Náš ledovec se rozpouští“. Je to „komiks“, kde hlavní roli hraje kolonie tučňáků na ledové kře. Kniha je aktuálně rozebraná. Jeden z manažerů mi před několika měsíci říkal, že si ji chtěl na mé doporučení koupit. V knihkupectví byly evidovány dva kusy. Prodavačka je hledala mezi manažerskou literaturou. Nakonec je společně s prodavačkou našli v oddělení dětských knih, resp. pohádek. Přesto změna žádnou pohádkou obvykle nebývá.

Když změnu zvládnou tučňáci, proč by ji neměli zvládnout lidé. Má to jednu podmínku – nevymlouvat se!

O nadčasovosti a univerzálnosti Kotterových osmi fází změny svědčí i fakt, že řada článků z „desatera“ se svou hlavní myšlenkou či doporučením dá přiřadit k jedné z osmi fází. Žádný autor se celému cyklu změny nevěnuje tak, jako John Kotter.

John Kotter česky

Ostatně o tom, že je John Kotter „influencer“ pro management změn svědčí i fakt, že jeho knihy jsou přeloženy do češtiny a přináší užitek i těm, kteří nezvládnou anglické originály. Tady je přehled oněch knih.

• KOTTER, John P., COHEN, Dan S. Srdce změny: skutečné příběhy o tom, jak lidé mění své organizace. Praha: Management Press, 2003. 200 s. ISBN 80-7261-095-3.
• KOTTER, John P., RATHGEBER, Holger, MUELLER, Peter. Náš ledovec se rozpouští: připravte se na změnu a úspěch za jakýchkoliv podmínek. Hodkovičky: Pragma, 2008. 155 s. ISBN 978-80-7349-100-0.
• KOTTER, John P. Vědomí naléhavosti: první a nejdůležitější krok realizace změny. Praha: Management Press, 2009. 221 s. ISBN 978-80-7261-193-5.
• KOTTER, John P. Přidejte na rychlosti! 8 urychlovačů transformace vaší firmy v turbulentní ekonomice. Praha: Management Press, 2015. 147 s. ISBN 978-80-7261-301-4.
• KOTTER, John P. Vedení procesu změny: osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. 2. akt. vyd. Praha: Management Press, 2015. 228 s. ISBN 978-80-7261-314-4.

Všechny jsou také součásti mini e-booku s bibliografickým soupisem 50 knih k tématu zvládání osobní a organizační změny. Stáhněte si jej zdarma pro svou potřebu.

Originál článku

• KOTTER, John, P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, 1995, 73(2), 59-67.

A což tak jít na změnu skrze přesvědčování a přemlouvání? Přesvědčování je forma komunikace a jeden z běžných stylů ovlivňování. Nikdo nemůže příliš pokazit, pokud si k takové komunikaci připraví strategii. Takže… je to „kampaň“. Má jen polovinu fází oproti Kotterovým osmi. Rozhodně doporučují zvážit a zamyslet se. Stejně jako Garvin a Roberto (2005).

1. Ubezpečte lidi, že radikální změna je nezbytností (imperativem).
   • V souladu se zmíněným Kotterem by se dalo říci „vyvolejte pocit naléhavosti změny“ (a neúnosnosti současného stavu). V souladu s dnešními moderními poučkami to znamená také „opusťte zónu pohodlí“. Jasně demonstrujte to, že nový směr je správný (musíte tento směr samozřejmě znát).
2. Představte předběžný plán a zarámujte jej do kontextu, abyste mohli získat zpětnou vazbu (odezvu). Po jejím vyhodnocení pak můžete vyhlásit finální plán změny.
3. Pracujte se náladami lidí (zaměstnanců) prostřednictvím neustále komunikace.
   • Změna se prostě nevyhlašuje nařízením, rozeslaným e-mailem a následným čekáním, co se bude dít. Zní to neuvěřitelně, ale i s tímto přístupem jsem se párkrát setkal.
4. Implementujte!
   • Magické slovo pro čtvrtou fázi. Spočívá v posilování takového chování, které zabrání sklouznutí k dřívějším chování. Kouzlo tkví v nových návycích a zvycích a také v „zapojení hlavy, srdce i rukou“.

Úspěch není jistý

Je snadné tato doporučení nazvat „teorií“. To bychom se ovšem vrátili zpět k termínu „výmluvy“. Proto Garvin a Roberto (2005) ještě upozorňují na 6 prvků, které mohou změnu velmi pravděpodobně znehybnit.

• V kultuře kritiků a cyniků se vždy najde dost důvodů, proč něco nedělat. Je to kultura „NE“. Chcete být lepší v brainstormingu nápadů „proč to nejde?“ nebo spíše v brainstormingu nápadů na otázku „Proč a jak to udělat a zvládnout?“ Odpověď a reakce je na vás.
• Pozor na PowerPoint! Prezentace a show na úkor obsahu může změnu zabít hned v samotném počátku. V internetovém marketingu se říká, že „obsah je král“. Při zvládání změny to platí také. Představit projekt změny je však třeba vždy. (Poslední článek z desatera navíc dává návod, jak změřit, zda změna pravděpodobně uspěje či nikoliv.)
• Konečné rozhodnutí a potenciální paralýza z analýzy je další smrtelný hřích pro management změn. Cestička ke změně nebude nikdy umetená, bez překážek. Málokdo bývá tak naivní, aby si to myslel. Připravovaná nebo probíhající změna ovšem nejsou dobrými případy pro to zahájit budování perfekcionistické kultury, postrádající definitivní rozhodnutí o směru a akcích. Ve střelbě platí „zamířit, zacílit, pal!“. Proto by to při změně nemělo být „zamířit, zacílit, zacílit…“ a nevypálit.
• Pozor také na vyhýbavou taktiku. Místo postavení se výzvě čelem, leckde přichází na řadu hledání nových produktů a služeb (diverzifikace)… ale stávající problémy zůstávají. Jistě, tráva může vždy být zelenější, lepší však je vyhýbavé taktice nepodlehnout (změna by vás pravděpodobně stejně dohnala). Vždy totiž existuje „ta správná chvíle“, čas Kairos.
• Velice populární (a zaměstnanci citlivě vnímaná) je (ne)jednota slov a činů (hlavně ze strany manažerů). Hovořit například o krizi, a přitom provést jen pár kosmetických změn, to žádnou revoluci v motivaci a angažovanosti pro změnu nezpůsobí. Lidé spíše zalezou do svých skrýší, zabarikádují se za mentálními bariérami a se změnou je šmytec. Z mých zkušeností je toto většinový symptom neúspěchu, často pro to, že ve firmách chybí opravdoví lídři.
• Poslední smrtící rutinou pro úspěch změny je to, co autoři trefně popsali větou „poté co skončí porada, začíná debata“. Věci se odehrávají pod povrchem (princip ledovce) a porady/mítinky a stávají prázdnými rituály. Komunikace ztrácí svou strategickou a plánovanou/kontrolovanou rovinu. Je neuvěřitelné někdy sledovat, jak velké množství lidí odchází z porad s pocitem jaksi promarněného času.

Originál článku

• GARVIN, David, A., ROBERTO, Michael A. Change Through Persuasion. Harvard Business Review, 2005, 83(2), 104-112.

Obr. 1 – Osm fází změny John Kotter poprvé popsal v Harvard Business Review v roce 1995 jako doporučení, jak zabránit nejčastějším důvodům, proč změny selhávají. Zde si stáhněte plakát (ve formátu PDF) pro připomínání osmi kroků k transformaci organizace.

Zdroj: Kotter (1995)

Řeč už byla o důležitosti vize pro změnu a důležitosti komunikační strategie formou přesvědčovací kampaně. V menšině jsou případy, kdy jsem zahajoval konzultace ve firmách, které startovaly změnu zdánlivě bez vnějších či vnitřních znaků obtíží.

Provádět změnu, když se podnikání a organizaci daří je jiný úkol. Proto jsou teď na řadě hodnoty. Editoři HBR Paul Hemp a Thomas Steward (2004) před léty vedli rozhovor se Samuelem Palmisanem, bývalým šéfem IBM, nástupcem legendárního a populárního Lou Gerstnera. Dotkli se tématu řízení založeného na hodnotách (values-based management) jako alternativy pro management změn, když se firmě daří a zdaleka není důvod vyvolávat krizi a pocit naléhavosti.

Za éry Samuela Palmisana vedl proces široké debaty o firemních hodnotách ke změně hodnot v IBM. V listopadu 2003 vyústil v nové hodnoty. Proces měl formu „jam session“, v IBM konkrétně nazvaném „ValuesJam“. Na firemním Intranetu! Příklad ukazuje, že i změna ze zóny pohodlí je možná, byť zaangažovat lidi vyžaduje jiný, hravější přístup a oddanost lídra celému procesu. Nastavené hodnoty v IBM platí dodnes!

• Oddanost úspěchu každého zákazníka.
• Inovace, která má význam – pro naši společnost a pro svět.
• Důvěra a osobní odpovědnost ve všech vztazích.

Závazek a angažovanost vůči hodnotám se podle Palmisana ukázal být s odstupem času jednou z nejdůležitějších inovací(!) ve firmě IBM. Chce se mi říct ono obligátní… „tesat do kamene“.

Zkuste si „zajamovat“ s hodnotami také. S těmi osobními můžete zde. S těmi firemními vám rád pomohu třeba prostřednictvím firemních workshopů, jako moderátor/facilitátor a konzultant.

Originál článku

• HEMP, Paul, STEWART, Thomas, A. The HBR interview: Samuel J. Palmisano – Leading Change When Business Is Good. Harvard Business Review, 2004, 82(12), 60-71.

Změna a lídrovství jdou ruku v ruce. Přesvědčí vás o tom i článek tvůrců strategie modrého oceánu, Chan Kima a Renée Marborgne (2003). V „bestovce“ o zvládnutí změn jsou zastoupeni článkem „Tipping Point Leadership“ (bod zvratu lídrovství). Týká se zejména strategické změny.

Na příkladu komisaře policie v New Yorku (NYPD) autoři demonstrují čtyřstupňový proces, který přináší rychlé, dramatické a trvalé změny, jsou-li k dispozici pouze omezené zdroje. To je typický příklad mnoha českých firem. Překážky týkající se myšlení a zdrojů zde představují překážky, jimž organizace čelí při změně orientace a formulování strategie. Motivační a politické překážky brání zase rychlé realizaci strategie. Překonání všech čtyř překážek vede ke zvratu, tedy rychlé změně orientace a provádění strategie. Překonávání těchto překážek je nepřetržitým procesem, protože dnešní inovace se brzy stanou běžnou normou zítřka.

Kim a Marborgne jsou skvělí akademičtí výzkumníci, ale z implementačního hlediska je přece jen znát, že jim chybí firemní praxe a možná širší kontext. Zde jsou jejich doporučení ke zvládnutí změn ve vztahu k omezení, kterým čelíte.

Překážka týkající se zdrojů (při změně orientace strategie)

• Zaměřte se na klíčové body (hot spots) a vyjednávejte s partnery. Myslím, že k tomu se velice dobře hodí mít jasno v zainteresovaných stranách.

Překážka týkající se myšlení (při formulování strategie nebo změně její orientace)

• Vystavte (všechny) manažery tváří v tvář problémům a zákazníkům a najděte nové způsoby komunikace. Je třeba „vylézt z krabice“ a zaujmout jinou perspektivu.

Překážka týkající se motivace (při realizaci strategie jako formě změny)

• Dejte každému možnost vyniknout na jeho organizační úrovni. Konfrontujte lidi s jejich osobní kvalitou, pomozte jim, ať odhalí své Dary a talenty. Domnívám se, že koučování je jednou z cest, jak tuto potenciální překážku zdolat.

Překážka týkající se politiky

• Identifikujte a utište interní oponenty a izolujte vnější oponenty. Samozřejmě by nemělo jít o žádnou mafiánskou taktiku, ale o způsob vyjednávání se specifickými zainteresovanými stranami. Taková překážka se vyskytuje často v organizacích veřejného sektoru či v těch, které jsou pod vlivem státu či jiných politických faktorů (které mají legislativní a ekonomický dopad).

Originál článku

• KIM, W. Chan, MAUBORGNE, Renée. Tipping Point Leadership. Harvard Business Review, 2003, 81(4), 60-69.

Řízení jakékoliv organizace v průběhu změny s sebou vždy nese značnou dávku rizika. Nejsou to idylické časy ani pro ty, kteří změnu podporují, ani pro oponenty a odpůrce změn. K odvrácené straně takového úsilí mohou patřit pokusy o vyšachování nebo eliminaci viditelného nositele (agenta) změny. Lídři změn mohou čelit pokusům o podrývání autority, osobním útokům i svádivým pokusům, že je lepší vidět věci hlavně očima odpůrců. Čím bolestnější je změna (vzdálenější od zóny pohodlí), tím je větší pravděpodobnost, že k takovým pokusům dojde.

Haifetz a Linsky (2002) ve své radí soustředit se na zvládnutí (řízení) dvou oblastí – prostředí a sebe sama.

Důležitý je podle nich pozorovací talent a schopnost oprostit se od předsudků a různých předčasných interpretací. Pozorujte, co se opravdu děje. V mnoha manažerských konceptech, včetně řešení problémů platí zlaté pravidlo:

Přesvědčte se (nejprve) na vlastní oči

Pozorujte uvnitř i vně hranic, které vymezují interní a externí prostředí. Co se skutečně děje? Kdo brání staré návyky a staré pořádky?

Prosazení a zvládnutí změny je boj o nerozhodnuté a nezapojené. Tuto skupinu lidí, která zpočátku představuje nadpoloviční většinu (pravidlo 20-60-20), je třeba přesvědčit o serióznosti záměrů a (stále) představovat smysluplnou vizi změny.

„Přikládat pod kotlem“ změny také znamená udržovat dostatečně vysokou teplotu pro motivaci. Určitě znáte příběh o žábě, která se uvařila, když se voda ohřívala příliš pomalu a žába si myslela, že na to, vyskočit z hrnce je ještě dost času. Přikládat na druhou stranu nemůžete pod kotel ani příliš, aby kotel explodoval. V praxi to znamená, že je na jedné straně nutné lidi konfrontovat s nepříjemnými, často skrytými konflikty, na straně druhé odlehčit situaci, například humorem a zejména příběhem či plastickou, barevnou vizí budoucnosti. Máte-li strategickou mapu, jako třeba v konceptu Balanced Scorecard, je to snazší.

Řešení konfliktů také neodmyslitelně doprovází management změn. Návod je (zdánlivě) jednoduchý. „Každému, co jeho jest“. Neřešte konflikty (a problémy) za druhé. Mobilizujte, povzbuďte k řešení problémů, ale ty, které nejsou vaše neřešte. Je pravděpodobné (až téměř jisté), že v případě neúspěchu byste to byli vy, kdo bude obviněn, když se věci nepovedou. Ostatně, co znamená „o nás bez nás“ patrně víte. Má to úhel pohledu pro případ úspěchu i neúspěchu. Nebezpečí takového přístupu tkví v umění odhalit hranici, kdy ještě „nehasíte co vás nepálí“ a kdy už „strkáte hlavu do písku“ a utíkáte před něčím, co byste řešit naopak měli.

Člověk má prazvláštní schopnost být někdy sám sobě největším nepřítelem. Změna a vše výše uvedené, vyžaduje zvládnout sebe sama a zabránit vlastní sebe-destrukci v jejím průběhu. Autoři článku k tomu mají dvě doporučení. V přeneseném slova smyslu se týkají prvků, souvisejících s emoční inteligencí.

• Zkroťte svou touhu po kontrole a potřebu být důležití.
• Ukotvěte sami sebe. V případě zvládání organizační změny je to především zvládnutí vlastní role (mrkněte na Diltsovu pyramidu) a není třeba si věci brát osobně a užírat se. Osobní kotva je proto důležitá.

Také oblast zvládnutí sebe sama v procesu změny je dobrým tipem, jak ochutnat koučování.

Originál článku

• HEIFETZ, Ronald, A., LINSKY, Marty. A Survival Guide for Leaders. Harvard Business Review, 2002, 80(6), 65-74.

Součástí „desatera“ je i článek, zahrnující výsledky jednoho psychologického výzkumu. Ten mi pro praxi nepřišel příliš zajímavý. Abych vás neochudil o případnou referenci, zde je:

• MEYERSON, Debra, E. Radical Change, the Quiet Way. Harvard Business Review, 2001, 79(9), 92-100.

Mnohé z doporučení a komentářů ve shora uvedených kapitolkách je součástí osobní praxe jednotlivců a organizační praxe manažerů. Pro jiné jsou tato doporučení stále velkou výzvou.

Seznamování s top 10 články o zvládání změn bude pokračovat příště, zkraje roku 2019! Na co se v pokračování můžete těšit?

• Na hledání „skrytého“ důvodu, proč se lidé ve zvládnutí změn neangažují tak, jak očekáváte.
• Na vyvažování tvrdého a měkkého přístupu ke změně (nejde o autokratické a demokratické vedení).
• Na dalších 6 klíčových faktorů změny.
• Na postup, jak změřit potenciální úspěch či riziko změny.
• Nový praktický e-book pro vyhodnocení šancí vaši osobní nebo organizační změny!
• Na „snůšku“ doporučení, která shrne tipy uvedené v obou dílech článků o zvládání změn na blogu.

Proto si přihlaste odběr blogu, informace o nových článcích vám přijde na zadaný e-mail. Děkuji!

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma Modely a nástroje či Knihovna zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplnit můžete také anketu ZDE.

Děkuji. LF