Už jste se někdy dostali do úzkých? Pravděpodobně ano, předpokládám že mnohokrát. V článku se dostaneme do úzkých také. V modelu 7 úrovní vědomí, tak jak jej prezentuje britský psycholog Richard Barrett je pomyslným úzkým místem TRANSFORMACE. Je to čtvrtá úroveň vědomí. První tři jsem představil v minulém článku před týdnem.

V podobném duchu i na následujících řádcích načrtnu některé myšlenky, související z touto úrovní vědomí, v kontextu strategie, lídrovství, Cesty organizace a Cesty jednotlivce.

Opět bude fajn, budete-li mít v ruce zpětnou zprávu se zařazením svých vybraných 10 osobních hodnot. Získat ji můžete s mým komentářem zde.

Ještě větší přidanou hodnotu to bude mít, pokud své přehledy budete mít v kruhu blízkých, přátel nebo kolegů a budete společně sdílet své výsledky a pohledy. Pokud je mezi vašimi hodnotami otevřenost, neměl by to být problém. 

Abych rozšířil cvičení, které ve zpětné zprávě najdete (doporučuji jej všechna udělat), Položte si čtyři otázky, které jsem v několika článcích na blogu už uváděl:

1. Co byste chtěl/a dělat více a/nebo intenzivněji, abyste podpořil/a své hodnoty, na kterých vám nejvíce záleží?
2. Co byste chtěl/a začít dělat nově, abyste podpořil/a své hodnoty, na kterých vám nejvíce záleží?
3. Co byste chtěl/a dělat méně a/nebo s nižší intenzitou, abyste podpořil/a své hodnoty, na kterých vám nejvíce záleží?
4. Co byste chtěl/a přestat dělat úplně, abyste podpořil/a své hodnoty, na kterých vám nejvíce záleží?

Na papíře transformace vypadá jednoduše. Hodnoty a silné stránky jsou dobrou kotvou a hybnou silou, aby se změna či transformace povedla i v reálném životě. Já jsem na závěr přidal ještě 7 tipů.

Hodně zdaru!

Obsah článku:

• Akce nebo forma?
• Úroveň vědomí – 4. Transformace
• 7 tipů transformace s vědomím hodnot
• „Sedmičky“ pro soudržnost

V Berrettově modelu je čtvrtou úrovní vědomí Transformace. Graficky je vyvedena jako nejužší místo, v němž se pyramida postavená na základně mění v rozšiřující se pyramidu postavenou na špičce.

Transformace bývá vnímána jako změna nebo typ obvykle dost zásadní změny, protože jde o změnu „formy“. Vysvětlení a jeden z úhlů pohledu ukazuje další ze „sedmičkových“ modelů – Diltsova pyramida (neuro)logických úrovní. ilustruje rozdíl mezi dvěma typy změn:

• transakční,
• transformační.

Při trans-akci měníme, naše jednání, konání, chování apod. Taková změna probíhá, pokud měníme něco v rámci třech základních úrovní DIltsovy pyramidy:

• prostředí (např. přestavíte nábytek v kanceláři),
• chování/jednání (např. začnete více delegovat),
• znalosti, dovednosti (např. se zúčastníte tréninku efektivního vedení porad nebo poskytování zpětné vazby).

Limitem změněných „akcí“ ovšem může být (a v praxi bývá) omezující přesvědčení (nebo hodnota). V případě arogance nebo přesvědčení typu „mí lidé jsou neschopní“, „sám to zvládnu nejlépe“ apod. vám kurz na porady, snaha o delegování a přestavba kanceláře pravděpodobně nepomohou.

Prorazit úroveň přesvědčení, změnit ta, která vám neprospívají, revidovat hodnoty nebo své role… to jsou příležitosti pro změnu, kterou lze nazvat transformační.

Na dveře vašich přesvědčení mohou klepat nové znalosti z různých kurzů a tréninků a snažit se vás přesvědčit o tom, že…

• strategie se vyplatí,
• řídit procesy je užitečné a přínosné,
• v silných stránkách a talentech lidí se skrývá velký neodhalený potenciál,
• bez marketingu se neobejdete apod.

Jste to vy a váš záměr (vaše CO a PROČ), které otevírá dveře a vypouští ven stará přesvědčení a vítá přesvědčení nová. Na základě svých hodnot v různých rolích a vnímání své identity.

Zamyslete se, k jakým přesvědčením vedou vaše osobní hodnoty, které ctíte.  K jakým přesvědčením vede např. (vybráno z Barrettova seznamu hodnot):

• být oblíbený (vers. být přínosný)
• finanční stabilita (vers. riskování)
• jistota zaměstnání (vers. podnikavost)
• bezpečnost (vers. odvaha)
• soucítění (vers. moc)

To vše naznačuje a umožňuje Diltsova pyramida a „práce“ s ní. Její logika a důležité „patro“ vašich přesvědčení, tvoří hranici mezi změnou akce nebo změnou formy.

Transformace je (často) spojená s formami našich přesvědčení, víra a hodnot. Ne nadarmo je to „úzké hrdlo“, nejužší místo v (myšlenkovém) trychtýři vědomí, jak ukazuje Barrettův model.

Naše přesvědčení jsou úzkým místem transformace.

Smyčky učení a zpětné vazby

Obdobně funguje tzv. učení s jednou smyčkou zpětné vazby a učení s dvojitou smyčkou zpětné vazby (Argyris, Schön,1978). Jednou smyčkou zpětné vazby upravujeme na základě výsledků chování (=akce). Dvojitou smyčkou zpětné vazby jdeme hlouběji a upravujeme svá přesvědčení, způsob myšlení, záměry, vizi…

S čím je však třeba ještě počítat? Cestou za transformační změnou, reflexí zpětné vazby a (po)učením na nás útočí EMOCE. Číhají mezi myšlením a jednáním, jak už jsem v článcích na blogu mnohokrát uváděl na příkladu MEJV.

Od nezávislosti k vzájemnosti

K „sedmičkovým“ modelům patří ještě jeden s „úzkým hrdlem“. Záměrně si jej rozšiřujeme. Objevuje se v (grafickém vyjádření) Coveyho modelu 7 návyků (obrázek 1 v článku Leadershift zde).

Schéma Coveyho 7 návyků. Více v článku zde.

Při budování 7 návyků je to pomyslný mezistupeň – nezávislost. Zbaveni závislosti potřebujeme ještě další změnu a návyky, abychom porozuměli, byli v souladu a podporovali vzájemnost (vzájemnou závislost). Principy vzájemnosti jsou vetkány i v Barrettově modelu a úrovních vědomí nad transformaci (úroveň 5-7). O nich bude více v příštím článku.

Synergie „sedmičkových“ modelů se nám postupně vynořuje…!

Obr. 1 – Přesvědčení (a víra) jsou bariérou transformace a úsilí o změnu, jak ukazuje „rozbor“ Diltsovy pyramidy se zakomponováním smyček učení a principu MEJV.

Zdroj: vlastní zpracování

Transformace je úrovní vědomí, charakterizovanou neustálým učením, rozvojem a růstem.

• Jak jste motivování k neustálému učení, zlepšování a růstu?
• Jaká jsou vaše přesvědčení o neustálém učení a rozvoji?
• Co (jaké hodnoty) vás vedou k neustálému rozvoji?
• Ve kterých životních rolích se nejvíce rozvíjíte a rostete?
• Ve kterých životních oblastech? (Zkuste s kolem života, které je ke stažení zde.)

Strategický dopad

Z hlediska strategie je asi nejpodstatnějším dopadem této úrovně prosazování orientace na (strategické) cíl/cíle. Projevuje se to jak na Cestě jednotlivce (např. při studiu), tak na Cestě organizace.

Vhodným nástrojem a metodikou k využití je koncept Balanced Scorecard (BSC). Jeho realizačním východiskem a základem je „perspektiva učení a růstu“. Z pohledu Barrettova modelu se dá říct, že na počátku realizace strategie formou BSC je transformace.

Strategický význam má i transformace a očekávané změny ve znalostech a dovednostech a cílové zaměření pro Průmysl 4.0. V roce 2015 publikovalo Světové ekonomické fórum (WEF) zprávu Future of the Jobs. Uvedli zde 10 dovedností důležitých pro „tehdejší“ dobu.

1. Komplexní řešení problémů
2. Koordinování s druhými
3. Řízení lidí
4. Kritické myšlení
5. Vyjednávání
6. Kontrola kvality
7. Orientace na službu
8. Úsudek a rozhodování
9. Aktivní naslouchání
10. Tvořivost

Ve zprávě je i 10 klíčových dovedností v roce 2020, které budou důležité díky „4. průmyslové revoluci“ (Průmyslu 4.0).

1. Komplexní řešení problémů
2. Kritické myšlení
3. Tvořivost
4. Řízení lidí
5. Koordinování s druhými
6. Emoční inteligence
7. Úsudek a rozhodování
8. Orientace na službu
9. Vyjednávání
10. Kognitivní flexibilita (pružnost v poznávání)

Tyto dovednosti mimo jiné jasně naznačují, jaké hodnoty a/nebo silné stránky (VIA – tvořivost, úsudek/kritické myšlení, zvídavost…) mohou být vnímány jako důležité k tomu „držet krok s dobou“.

Dopad na lídrovství

Z konzultační praxe vím, jak důležitou roli v procesu změny a transformace hraje facilitátor/moderátor a jak jsou důležití ovlivňovatelé z řad zainteresovaných. Jsou to role typické pro tuto úroveň vědomí a podporovatelé transformačního úsilí. Mohou však být i „zabijáky transformace“, pokud svou roli nezvládnou.

Pro hodnoty jsou klíčové slova a činy, které jsou v jednotě a jdou spolu ruku v ruce. Pro lídry se týkají např. týmové práce, učení a zaměření na osobní růst, podpory inovací, dodávání odvahy k poznávání, iniciativě a zodpovědnosti.

Zdá se vám to jako vzletná slova? Zdá se vám to jako slova, která jsou neustále roky omílaná? Máte někdy pocit že „skutek utek“? Pokud ano, nic to nemění na jejich pravdě a závažnosti. Proto je transformace „úzkým hrdlem“. Proto mají výhodu „transformační lídři“. Proto je důležité při transformaci a na dalších úrovních stále více vnímat vzájemnou závislost (viz. Stephen Covey a jeho model 7 návyků). Neznamená to však, že by vědomí vzájemné závislosti nebylo potřeba v úrovních vědomí, popsaných v minulém článku.

Jste-li lídry v organizacích, je namístě reflexe.

• Jak dodáváte odvahu lidem k jejich rozvoji, iniciativě a odpovědnosti?
• Jak se sami rozvíjíte? V čem zejména?
• Jak ovlivňujete a podporujete inovace?
• Jak přispíváte k upevňování vnitřní soudržnosti v organizaci?
• …

Pokud jste se podívali na obrázek Barrettova modelu v minulém článku, tušíte, že další úrovní, k niž transformace vede, je právě vnitřní soudržnost. Vědomí soudržnosti, vědomí vzájemnosti/vzájemné závislosti. Transformační úsilí lídrů by tedy mělo vést ke sjednocování, ne k rozdělování. Pro číhající konflikty přesvědčení a hodnot je to velká výzva, která podporuje „teorii úzkého hrdla“.

Obr. 2 – 7 úrovní vědomí – „sedmičkový“ model R. Barretta. V článku se pohybujeme v „úzkém hrdle“ úrovně 4.

Zdroj: vlastní zpracování podle Barretta (2006)

Cesta organizace

Dopady do lídrovství se odráží v Cestě organizace a její transformaci či přizpůsobování.

V tom pomáhají koncepty, metody a nástroje, které souvisí např. se sdílením znalostí, rozhodováním („o nás s námi“), neustálým zlepšováním a inovacemi (jako týmovým úsilím).

Na úrovni organizací, při předpokládaném zpomalení růstu ekonomik(y) a propadu třeba v automobilním průmyslu, budeme brzy moci těžit z toho, jak (ne)efektivně byly vynaloženy obrovské dotační prostředky na rozvoj inovací, vzdělávání lidí v organizacích, rekvalifikace apod. Důkazy postupující transformace (v ekonomice i ve vědomí) budou moci „předložit“ pouze někteří.

Spolu se snižováním „dotačních balíků“ se určitě nezavře ani nebude zmenšovat okno transformačních příležitostí. Stále více však bude pro organizace nutné „úzké hrdlo“ (viz. Barrettův model a jeho grafické vyjádření) zvládnout „za své“. Sám jsem zvědav na vývoj v nejbližších letech. Každá organizace je strůjce své budoucnosti a uživatelem výsledků své vlastní strategie.

Cesta jednotlivce

Pokud jste si někdy počítali skóre změny na osobní úrovni (viz. e-book v sekci Ke stažení), víte, že také osobní transformace má své „podmínky“ a faktory úspěšnosti. Při uplatnění přístupu „zevnitř ven“ je snadnější než transformace na Cestě organizace.

Na této úrovni vědomí se v Barrettově modelu pro jednotlivce otevírá příležitost pro vnitřní soudržnost/integritu. Žádoucím výsledkem je autenticita, odhalení „pravého já“ a popasování se s egem (i egem stratéga). Vzpomeňte na jednu ze zásad osobní excelence – vedení s vizí, inspirací a integritou.

• Jak vám vaše osobní hodnoty pomáhají / mohou pomoci k tomu, být svůj, autentický? Které to jsou?
• Jak vám k tomu mohou pomoci silné stránky? Které to jsou?
• Jak chcete své hodnoty a silné stránky dále rozvíjet?
• Jak je chcete přizpůsobovat budoucnosti?

Obr. 3 – Přesvědčení (a víra) jsou bariérou transformace a úsilí o změnu, jak ukazuje „rozbor“ Diltsovy pyramidy se zakomponováním smyček učení a principu MEJV.

Zdroj: vlastní zpracování

Abych se stylově přidržel (šťastných) „sedmiček“… zkuste 7 tipů, s nimiž dáte své (osobní) transformaci „drajv“.

1. Poznejte své HODNOTY.
2. Poznejte své SILNÉ STRÁNKY.
3. Vytvořte si VIZI, k jejímuž dosažení své hodnoty a silné stránky využijete.
4. Najděte mezi hodnotami a silnými stránkami SYNERGII pro větší soudržnost.
5. Odstraňte svá PŘESVĚDČENÍ, která vám dosažení synergie brání.
6. Rozvíjejte své silné stránky podporující vaši transformaci a AUTENTIČNOST.
7. Dejte do toho své SRDCE.

Organizace se na své cestě rozvíjí a roste skrze rozvoj a růst jednotlivců a prostřednictvím interakcí (sdílení, vztahů, komunikace).

Richard Barrett ve svém organizačním modelu pracuje s pojmem entropie. Osobní entropie je podle něj množství energie, jejímž motorem je strach, který člověk vyjadřuje v každodenní interakci s ostatními lidmi. Čím větší entropie, tím větší problémy. Účelem jednotlivých 7 úrovní vědomí je mimo jiné omezovat tuto entropii. Pomáhají tomu zvládnuté krize, pěstování vztahů a budování sebeúcty. To jste poznali v minulém článku. Za pár týdnů si představíme křehkost a důležitost posledních tří úrovní, které staví na vzájemné soudržnosti.

Pro rekapitulaci, v „sedmičkové“ sérii již máme tyto modely:

• 7 zásad kvality (a 8 zásad osobní excelence).
• 7 (neuro)logických úrovní podle Roberta Diltse (a Zdeňka Štěpánka) – zde a zde.
• 7 návyků podle Stephena Coveyho 
• 7 úrovní vědomí podle Richarda Barretta – 1. díl, 2. díl právě čtete, tady je 3. díl.

Je na vás, jak se vám je podaří zařadit např. do rámce 7S, který podle poradenské společnosti McKinsey zahrnuje:

1. Sdílené hodnoty (!!!)
2. Strukturu
3. Systémy
4. Styl (vedení) – leadership a leadershift
5. Spolupracovníky
6. Schopnosti (spolupracovníků a lídrů) – nejlépe založené na jejich silných stránkách
7. Strategii (pro vše výše uvedené)

Bude super, pokud to pro vás budou šťastné „sedmičky“, ať už na Cestě jednotlivce nebo na Cestě organizace.

Sdílejte své názory, náměty a/nebo dotazy. A nezapomeňte na své hodnoty a silné stránky (ne nadarmo Values In Action – VIA). Poznat je můžete třeba zde a zde. (v češtině a s přidanou hodnotou).

Literatura:

• ARGYRIS, Chris, SCHÖN, Donald, A. Organizational learning: A theory of action perspective. Boston: Addison-Wesley, 1978. 356 s. ISBN 978-0-2010-0174-7.
• + ta uvedená minule.