autor: | 13.8.2019 | Modely a nástroje

Barrettův model 7 úrovní vědomí byl předmětem dvou článků tady na blogu:

Pak přišly dva prázdninové (a „sedmičkové“) studijní doplňky – filmy Sedm statečných a příběhy Agenta 007.

V „sedmičkovém“ modelu, do něhož jsou zařazeny i výsledky výběru 10 osobních hodnot, zůstávají ještě úrovně 5-7. Jim se věnují následující řádky.

Poté, co jste prošli „úzkým hrdlem“ transformace, je nyní možné vědomí rozšířit a lépe vnímat širší kontext a vzájemnost, do níž jako jednotlivci i v rámci organizací zapadáme.

Na 3.-5. úrovni vědomí se rovněž nabízí spousta myšlenek a výzev, jak pro strategický rozvoj a růst, pro lídry a samozřejmě pro Cestu jednotlivce a Cestu organizace.

Jsou to pohledy které sjednocují všechny tři články p Barrettově modelu, přestože nejsou vyčerpávající a „návodné“. Barrettův model je inspirací, ale i velmi praktickým nástrojem pro měření a transformaci organizační kultury. Lídři jsou pro vytváření a komunikaci organizační kultury na pracovišti životně důležití. Vztah mezi lídrovstvím a kulturou je však oboustranný. Na jedné straně jsou lídři hlavními architekty organizační kultury, na straně druhé zavedená organizační kultura ovlivňuje, jaký druh lídrovství je možný (Schein, 2010). Nesoulad vytváří podmínky pro to, co Barrett nazývá kulturní entropií.

Po dvou úkrocích stranou jde „sedmičkový“ Barrettův model tímto příspěvkem do pomyslného finále. V zaměření mé práce a pětistupňového modelu od „Vhledu“ k „Excelenci“, jej reprezentují hodnoty jako osobní zodpovědnost, vize, vůdcovství, podnikavost, integrita, rovnováha mezi Cestou jednotlivce a Cestou organizace apod. Většina jich podporuje úroveň transformace a cílí na tři vrstvy, které naznačuje článku. Barretův model je v těchto třech úrovních pro mnohé velmi inspirativní. Potvrzuje to i řada výsledků z dotazníků osobních hodnot. Děkuji všem, kteří se do něj na této stránce zapojují.

Úrovně vědomí – 5. Vnitřní soudržnost

„Czenglish“ slovo pro tuto úroveň je „interní koheze“ (internal cohesion). Česky – vnitřní soudržnost. Představuji si to tak, že např. váza z jednoho kusu skla je celistvá. Když rozbitou vázu slepíte ze střepů, doufáte, že bude držet (pohromadě). Už nejde o celistvost, spíše soudržnost a to, co se stane, nalijete-li do vázy vodu. Bude ji propouštět? Čím méně soudržnosti, tím méně bude plnit svou funkci.

 

Strategický dopad

Soudržnost vzniká díky různorodým přitažlivým silám.

  • Co na vaší (osobní nebo organizační) strategii přitahuje druhé?
  • Co přitahuje zákazníky?
  • Co přitahuje kolegy a zaměstnance?
  • Co přitahuje rodinu a přátele? …

Na špičce takové „přitažlivosti“ je význam, smysl, podstata a důvod existence, poslání, odpověď na vaše PROČ.

„Čím je PROČ jasnější, tím je JAK snadnější.“

To říkával Jim Rohn. Strategicky se ono JAK (= strategie) naplňuje snadněji, je-li opřeno nejen o poslání, ale také vizi a hodnoty.

Barrettův model a jeho poslední tři úrovně nejsou „přízemní“, mají strategický význam ve vzájemnosti. Čím si lidé mohou a dokáží vzájemně prospět, pomoci, podpořit se, tím větší soudržnost (a loajalitu k poslání, vizi a hodnotám) můžete očekávat. Strategicky v tom spočívá velká příležitost a síla. Ukotvuje se v (soudržné) organizační kultuře.

Dánská TMI měla pro toto ještě výraz „teamship“, týmovství. Nešlo o klišé týmové práce, ale o vnímání reality a míry soudržnosti firmy jako týmu v jednom dresu.

Dosažení soudržnosti (soudržné organizační kultury) vyžaduje úsilí, mnohou transformaci, vysokou sebeúctu, založenou na harmonických vztazích. To znamená „vyšplhat“ se po pyramidě, kterou Barrettův model představuje (úrovně 1, 2 3 a 4). Pak už je pyramida obrácená. Analogie v tomto duchu připomíná, že (vnitřní) soudržnost je křehké a vratké „téma“. O to strategicky důležitější. Soudržná „ideologie“ (viz, poslání, hodnoty), strategie a organizační kultura jsou spojité nádoby.

Strategii, vizi, poslání, hodnoty… vše potřebujete k dosažení soudržnosti sdílet a integrovat, sjednocovat. Čím komplikovanější „organismus“ (rodina, rodinná firma, střední firma, korporace…), tím komplikovanější cesta k soudržnosti. Na workshopech v různě velkých firmách se to účastníkům a mi potvrzuje prakticky i hypoteticky, v reáliích i během her, případových studií a diskusí. Chybějící vzájemnost a soudržnost jednoznačně negativně ovlivňuje výkonnost organizací. Pak bohužel bývá nahrazována vyšší mírou direktivního přístupu k řízení, řešením problémů a konfliktů, kterým bylo možné předejít apod. Když si uvědomíte Berrettův model a jeho úrovně, přežít (úroveň 1) samozřejmě nestačí. Potřebujete významné „vklady“ na účty vztahů a sebeúcty – jak se sebou samými, tak s dalšími lidmi v organizaci.

Barrett soudržnost definuje prostřednictvím snižující se (kulturní) entropie. To je množství energie, kterou musíte vynaložit na odstraňování a eliminaci negativních efektů, obav, konfliktů apod. (Mechanické tření je vždy doprovázeno produkcí entropie a snížením výkonu. Proto má nízká míra entropie má velkou schopnost konat práci.)

Na místě jsou tedy další otázky:

  • Jak přispíváte (vy osobně) ke snižování entropie – posilování soudržnosti a vzájemnosti v organizaci?
  • Co vnímáte jako nejdůležitější hybné síly, které k soudržnosti vedou?
  • Co rozvíjení a budování soudržnosti ztěžuje a brzdí (a díky tomu se zvyšuje entropie)?

Hodnoty, které strategickou soudržnost utváří se zdají být jasné. (Které to asi jsou?)

 

Dopad na lídrovství

Jak mohou k soudržnosti napomoci lídři? Inspirací, sdílením hodnot a vize, utvářením komunity.

Z pohledu Coveyho 7 návyků (Covey, 2007) se naplno uplatňují ty, které vedou k posilování vzájemnosti:

  1. Myslete způsobem „výhra-výhra“
  2. Vytvářejte synergii
  3. Nejprve se snažte pochopit, potom být pochopeni

To je jednoznačná „návyková kůra“, které ovšem vyžaduje zralost a „zmáknutí“ prvních tří návyků.

Entropie organizační kultury odhaluje stupeň nefunkčnosti (třenice, frustrace, konflikty) v organizaci. Růst entropie, utváří a přiživují sebestředné, osobními ambicemi a na strachu založené jednání lídrů a manažerů. To logicky přispívá ke snižování úrovně důvěry a vnitřní soudržnosti.

Aby lídři získali důvěru, musí podle Barretta jednat autenticky a žít s integritou. Musí dost jednoznačně prokázat, že se starají o své lidi a společné dobro. Zní to idealisticky?

Ale pozor! Inspirující/inspirativní lídr není na druhé straně pouhý motivační řečník.

  • Máte ve svém okolí (organizaci) inspirujícího lídra, který přispívá k soudržnosti?
  • Co vás k němu / na něm přitahuje? Čím inspiruje?
  • Co (ještě) potřebujete, abyste se inspirujícím lídrem stal/a i vy?

Váš profil hodnot a silné stránky mohou hodně napovědět. Základy a tipy také najdete v „harvardských“ článcích o lídrovství.

Osobně si myslím, že pro potvrzení je důležitá soudržnost „slov a činů“. Proto je výzvou nechat 10 hodnot vybrat někoho, kdo vás (jako lídra) dobře zná a výsledky potom porovnat, prodiskutovat různost vnímání a uvědomit si tak, co a proč brání větší soudržnosti. Ostatně, obdobně postupuje Barrettovo centrum při posuzování organizačních hodnot a kulturní entropie

 

Cesta organizace

Snad není těžké odhadnout, že k utváření a udržování soudržnosti potřebuje organizace podporovat otevřenost, důvěru, vysokou míru vášně a zápalu pro věc (= pro vizi). Podpořenou vhodnými strategiemi, přístupy a nástroji.

Již zmíněná důvěra je „rychlým“ nástrojem (Covey jr., 2008). V jejím pozadí je otevřenost (transparentnost), upřímnost i další hodnoty. Slovy jednoho z našich politiků by se dalo poznamenat: „Kdo z vás to má?“

Chcete-li soudržnost, nelze „koupit vizi za provizi“. Sdílená vize není koupená a prodaná vize za odměnu. Není to trans-akční záležitost.  Vyžaduje „commitment“ – angažovanost a závazek. V mysli pamětníků budování socialismu ze střední a starší generace jsou to asi ne úplně libě znějící slova, protože mohou (ještě stále) vyvolávat všelijaké vzpomínky na rudé nástěnky, stranické průkazy, formálnost a zkreslování výsledků.

Z opačného úhlu pohledu, pravděpodobně nelze očekávat soudržnost a angažovanost pro vizi v podmínkách minimální mzdy apod. Soudržná a integrovaná (Celistvost na Cestě SRDCE) musí být i osobnost jak lídra, tak do podstatné míry i „následovníků“ (na jejich Cestě jednotlivce).

Zní to (zase) idealisticky, ovšem v tom spočívá cesty k excelenci (a vyšší úrovni vědomí), jak napovídá Barrettův model. Platí však omílané a pravdivé:

Kdo chce, hledá způsob, kde nechce, hledá důvod.

 

Cesta jednotlivce

Na individuální cestě a v úrovni soudržnosti si můžete srovnat své hodnoty a silné stránky sami za sebe. Pozor na situaci „tak to je“ oproti situaci „tak bych chtěl/a, aby to bylo“. Aktuální hodnoty musíte nejprve „vydobýt“ z první situace. Hodnoty jsou volbou, kterou můžete korigovat.

Soudržnost na individuální úrovni se opírá o schopnost být sám sebou (autentický) a vnitřní celistvost (integrita – zkuste jako jeden z úhlů pohledu Kolo života). Není to výsada „hierarchických“ lídrů. Je to především přístup osobních lídrů. Dalšími přísadami bývají tvořivost a využití lidského daru tvůrčí představivosti, hojně diskutovaná vášeň, zmíněná upřímnost a čestnost.

  • Co vám napovídá váš profil (hodnoty i silné stránky)?
  • Kde potřebujete „zalepit díry“ vnitřní celistvosti?
  • Na jakou podporu okolí se můžete spolehnout na cestě k větší soudržnosti (sebe sama, v rodině…)?

Největšími překážkami, které jako kouč u jednotlivců nebo konzultant v organizacích sleduji, je (ne)jednota slov a činů a mnohdy spíše propast, než mezera mezi tím, jaká je situace aktuální a jaká je „vize“ zlepšení. Na workshopech se o tom s lidmi v organizacích bavíme a řešíme.

Kelvinova-Planckova formulace II. termodynamické věty říká: Nelze sestrojit cyklický tepelný stroj tak, aby v průběhu celého cyklu pouze odebral teplejší lázni teplo a veškeré je změnil v práci. Část tepla, která přešla do chladnějšího zásobníku, pozbyla schopnost se měnit v práci. Toto teplo může být převedeno v práci pouze použitím dalšího chladnějšího zásobníku atd. Určité množství tepla je tedy při vyšší teplotě z hlediska možnosti přeměny v práci cennější než totéž množství při teplotě nižší. V souvislosti s převodem tepla ze systému o vyšší teplotě do systému o nižší teplotě hovoříme o tzv. degradaci energie.

Entropii lze chápat jako míru neuspořádanosti systému. Čím je tedy entropie vyšší, tím více bude systém neuspořádán, bude se jevit jako chaotický a naopak.

Zdroj: WikiSkripta

Jaké je „teplo“ (motivace, uspořádanost…) ve vaší organizaci, které můžete přeměnit na práci (výkon a výsledky)?

Užitečná příručka ZDARMA

Obr. 1 – 7 úrovní vědomí – „sedmičkový“ model R. Barretta. V článku se pohybujeme v horních úrovních 5-7. 

Zdroj: vlastní zpracování podle Barretta (2006)

Úrovně vědomí – 6. Tvorba rozdílu

Making a Difference“. Fráze, která znamená hodně. V pojetí Coveyho (2007) je to je to zhmotnění naší motivace a touhy „zanechat odkaz“. Barrettův model tuto úroveň pojmenovává jako „tvorbu rozdílu“. Ve sportovní terminologii je to něco ve smyslu „rozdílového gólu“. Nemusí to být ta poslední, která padne, ale ta, která utvoří rozdíl ve skóre. Platí to jak pro organizační skóre (Steve Jobs, Apple, inovace, hodnota firmy…), tak pro životní skóre. (Gándhí, Matka Tereza, Albert Schweitzer…).

Vím, že motivační a mnohá jiná literatura odkazuje na „velikány“, tak jako jsem teď učinil o řádek výše. To mnohdy aktivuje naše různá omezující přesvědčení.  Barrettův model vnímá tvorbu rozdílu „ve světě“, ale nemusí jít o zanechání stopy v globálním měřítku a s globálním dopadem. I když změníte jen jeden život (třeba ten svůj) k lepšímu, zanecháte odkaz a utvoříte rozdíl. Nemusíte o této úrovni přemýšlet maximalisticky a „ve velkém“ jako v Americe, kde to budí všeobecné nadšení. (= Moje přesvědčení.)

 

Strategický dopad

Tvorba rozdílu je podstatou strategie odlišení (diferenciace). Ať už v pojetí Michaela Portera nebo modrého oceánu. Diferenciaci považuji za lepší strategii než tu, která se soustředí na náklady a nízkou cenu.

Dosažení této úrovně často pomáhají různorodá strategická partnerství, svazky, aliance, společné podniky apod. Fascinují mě spojení nápadů s investičním kapitálem, který reprezentují různí investoři a „andělé“.

Mnohem intimnější a skrytější verzi má tento strategický přístup ve využití mentorů a koučů, nejen v podpoře start-upových firem, ale i v pomoci stávajícím organizacím, jejím lidem a jednotlivcům, realizujících jejich (organizační či osobní) strategii. Cítím velkou vděčnost, že se na takových věcech mohu ve svých profesních rolích řadu let podílet (dokonce se to i rýmuje).

 

Dopad na lídrovství

Rozdíl nevznikne sám od sebe. Potřebuje lídry (a lídři také potřebují a využívají kouče a mentory). To otvírá prostor pro témata „manažer koučem“, „lídr koučem“, partnerství lídrů v projektech začínajících firem apod.

Skvělí lídři na této úrovni ovšem nezapomínají na zaměstnance a jejich spokojenost a vnitřní naplnění. Stejně tak nezapomínají na prostředí a okolí, na Matku Zemi a to, v čem a jak žijeme. V této úrovni je snadné (ale i obtížně posouditelné pokud jde o fakta i pravdu) nálepkovat přídomky „environmentalisté“, „ekologičtí alarmisté“ apod.

Jako jednotlivci jsme správci svých individuálních životů. Ve vzájemnosti a vzájemné závislosti jsme správci celé planety. Správcovství také zdůrazňuje Barrettův model na úrovni „vytváření rozdílu“, pokud jde o (životní) prostředí. Pro někoho je to rozdíl s mínusovým znaménkem (znečišťování, honba za ziskem za každou cenu), pro jiné (většinu?) s plusovým znaménkem a snahou, být odpovědnými správci.

Rozhodují lídři a strategie v organizacích (a korporacích) a hodnoty, které preferují.

 

Cesta organizace

Na Cestě organizace se odráží při tvorbě rozdílu strategické dopady popsané výše.

Soudržnost je východiskem pro budování partnerství, které se hned tak „nerozklíží“ a dostane šanci vytvořit onen rozdíl, který tato úroveň vědomí (a Barrettův model) očekává.

K tomu musí v organizaci dostat šanci lidé a chopit ji za pačesy. Jak? Angličtina na to má magické slovo – empowerment. Dát lidem důvěru a (pravo)moc, zmocnit je, posílit jejich postavení v organizaci. Jak je to v současnosti u vás, to posuďte zmapováním zainteresovaných stran a vnímejte u toho konkrétní organizační složky zaměstnanců,

 

Cesta jednotlivce

  • Máte po ruce svůj žebříček hodnot a Barrettův model 7 úrovní vědomí, v němž jsou tyto hodnoty rozprostřeny?
  • Je 6. úroveň prázdná, nebo se v ní odráží jedna či více vašich hodnot?

Mít/nemít na této úrovni svou hodnotu nelze posuzovat jako dobré či špatné. Zda takovou hodnotu či hodnoty chcete do budoucna, to už je jiná káva. Odkrývá se příležitost s tím něco (u)dělat.

Při tvorbě strategie (zejména obchodní) je důležité naslouchat světu zákazníků. Nejen v online prostředí k vnímání potřeb slouží mapy empatie. Je jasné, že empatie je to, co naslouchání vhodně doplňuje.

  • Vnímáte signály?
  • Kde je/bude příležitost „make a difference“?
  • Je to příležitost pro vás?
  • Co vám našeptává vaše intuice?
  • Jaký význam pro vás má zanechání odkazu v podobě rozdílu (ve světě)?

Nikdo vám nemůže poradit, každý vám však může věřit a inspirovat vás. Koučové vám mohou klást otázky (koučink), mentoři stavět před výzvy (mentorink)… V tom je přínos a hodnota pro Cestu jednotlivce na šesté úrovni vědomí.

I když změníte jen jeden život (třeba ten svůj) k lepšímu, zanecháte odkaz a utvoříte rozdíl.
.

Úrovně vědomí – 7. Služba

Čím může vyvrcholit sedm úrovní vědomí? Jak se může projevit vzájemná závislost na vrcholu? Odpověď spočívá ve službě ničemu menšímu, než je lidstvo a planeta. To jsou panečku zákazníci!… A také dodavatelé a klíčoví zainteresovaní.

 

Strategický dopad

Vědomí strategii v této úrovni je třeba posunout na vnímání meta-úrovně. U excelence a jejího posledního, osmého konceptu – Utváření udržitelné budoucnosti – jsem v článku zde zmiňoval 3P. People – Profit – Planet (lidé- zisk -planeta). Otázkou je CO a za JAKOU CENU? Co obětovat péči o lidi? Co obětovat péči o zisk? Co obětovat péči o planetu?

Tady už nejde (jen) o konkurenci mezi organizacemi a strategii takové konkurenceschopnosti. Jde spíše o to, jak se neukonkurovat k smrti a situace, kdy pomyslně (děje se však i reálně) umírají lidé, zisky i Země.

Velice dobře se hodí jedno z Mintzbergových pojetí strategií – strategie jako perspektiva. Strategie míří do časového horizontu 3-5 let, strategické výhledy do horizontu dekády, scénáře budoucnosti k horizontu 30 let. Pak nastupuje modelování našich perspektiv. V příspěvku o osobní excelenci najdete mezi literaturou knihu Michia Kaku o některých perspektivách lidstva a planety.

Jak vidno, jsme zřetelně na opačném pólu, než kterým začíná Barrettův model – úrovní „přežití“. V perspektivě planety se i na opačném vrcholu pyramidy vkrádá stejné palčivé téma – přežití. (Sucho si uvědomujeme i v naší nepatrné republice.)

Individuální a organizační strategie a cesty na to reagují a budou muset reagovat stále více.

 

Dopad na lídrovství

Pro lídry je vědomí služby výzvou, týkající se dlouhodobé perspektivy, etiky a myšlení či vědomi v horizontech budoucích generací.

(Je smutné, že aktuální problematický premiér ČR toto (z mého osobního pohledu) popírá a v žádném případě není příkladem lídra v žádné z Barrettových úrovní).

Typickými představiteli uvedených hodnot jsou vizionářští lídři, pokud jejich vize jsou pozitivní a dávají naději. U některých (Elon Musk, Jeff Bezos, Richard Branson) je patrné, že pro budoucí generace a jejich perspektivu hledí za hranici planety Země.

Vizionářské vůdcovství ale osobně neberu pouze jako vizionářství s miliardami dolarů v kapsách. Patří zde plejáda vědců, investorů i „obyčejných“ lidí, kteří se angažují pro službu lidstvu drobnými činy a projekty. Z osobní zkušenosti chci zmínit členy mezinárodního společenství Rotary International, které se dlouhodobě (nyní i s podporou nadace manželů Gatesových), angažuje a podílí na vymýcení dětské obrny. V tom naplňují své motto Rotary, které vystihuje podstatu sedmé úrovně vědomí: „Service Above Self.“ (služba nad vlastní zájem) a vše propojují k Cestě jednotlivce a Cestě organizace.

Přechod od „tvorby rozdílu“ ke „službě“, jak naznačuje Barrettův model je logický a přirozený.

 

Cesta organizace

Pro svou cestu mají organizace v rukou „nástroje“ jako je zmíněný osmý koncept excelence, standardy pro řízení v podobě ISO 14000 zaměření na management životního prostředí v organizacích, přístupy společenské odpovědnosti (CSR), etické kodexy apod.

Barrettův model však poukazuje na (úroveň) vědomí a hodnoty, nikoliv na techniky a nástroje. Svádí to ke klišé typu „záchrana planety je v našich hlavách“.

Osobně si myslím, že je lepší řešit věci z pohledu hodnot a našeho vědomí (viz. osobní kvalita), než se nechat „tlačit“ nástroji a normami. Ty se totiž mohou velice snadno změnit v prostředky marketingové komunikace a formálního přístupu. Příklady bychom našli nejen v domácích luzích a hájích.

V tuto chvíli nemám žádná data a výsledky výzkumů, které by ukazovaly na reálný stav „souboje“ hodnot a institucionálních norem, které ovlivňují nejvyšší úroveň Barrettova modelu.

V organizačním vědomí hodnot však je mezi jinými i jedna z těch, které jsou chápány a vnímány rozmanitě – byrokracie.

  • Jak vnímáte a podporujete službu lidstvu a planetě ve vaší organizaci?
  • Z jakých hodnot tento váš přístup vyrůstá?
  • Jak se v něm zrcadlí ostatní úrovně, které odhaluje Barrettův model?

 

Cesta jednotlivce

Soucit, pokora, skromnost… Mohou (a jak) tyto individuální hodnoty ovlivňovat Cestu organizace?

Jsou vůbec takové hodnoty „in“? Ať tak či tak, jsou to hodnoty, které ukazují na vnímání a vědomí související s úrovní služby, jak je definuje Barrettův model.

Na sociálních sítích, které jsou pro mnohé majákem Cesty jednotlivce, soucit, pokora a skromnost zdá se nevítězí. Na druhé straně mám dobrý pocit z toho, že v hodnotových profilech lidí, procházejících testem osobních hodnot zde, jsou hodnoty ze 7. úrovně zastoupeny.

Zmíněné hodnoty staví hráz velikášství, ješitnosti a přehnané zbytnělosti ega. Neznamená to však, že by se na úrovni vědomí služby nemohly objevovat stíny, rizika a nebezpečí. Vesměs se ukrývají v přesvědčení, víře a ideologii nabízení jediné pravdy.

  • Jaké jsou vaše osobní preference ve „službě lidstvu a planetě“?
  • Volíte cestu osobního poskytování služby či dáváte spíše přednost podporování služby (dary, finanční pomoc…)?

Obr. 2 – Dvě schémata „sedmičkových“ modelů – Barrettův model 7 úrovní vědomí a Coveyho model 7 návyků. V čem vidíte podobnosti? Kde vnímáte rozdíly?

Zdroj: vlastní zpravování podle Richarda Barretta (2006) a Stephena Coveyho (2007)

Vzhůru k transformaci!

Historicky jsou lidské hodnoty důležitými faktory pro sociální vědce, kteří zkoumají různé sociální, psychologické, ekonomické a politické jevy. Vzhledem k tomu, že se rozvíjejí a vyvíjejí v sociálním kontextu, lze hodnoty považovat za spojnici mezi našim Já a společností. Proto jsou hodnoty jedinečným psychologickým konstruktem, který je hlavní hybnou silou rozhodování a chování u jedince a společnosti. 

Platón za základní hodnoty považoval pravdu, krásu a dobro. Jako myšlenkové východisko je použili Maslow i další autoři. Truan (2004) ve své knize pojímá hodnoty jako principy pro rozvoj a udržování duševního zdraví a psychické kvality a pohody. Nad hodnoty staví koncept meta-hodnot (zastřešujících hodnot). Meta-hodnoty považuje za filozofický základ pro psychologii konstruktivní víry a hodnot. Rozebírá tři meta-hodnoty:

  1. hledání pravdy a žití pravdou
  2. usuzující myšlení
  3. psychologický seberozvoj

Na pojetí sebeaktualizace, které uvedl v život Abraham Maslow (B-úroveň, metahodnoty „bytí“), navazuje svým způsobem Larry Mullins (2009). (Jedna kapitola je věnována vizi a vůli k excelenci.) Také přichází s pojmem „metahodnoty“. K platónovským hodnotám přidává, integritu (Celistvost), excelenci a péči. Rozebírá však řadu jiných principů a ukazuje spoustu souvislostí, včetně náboženských přesvědčení a víry.

Meta výzkum ohledně hodnot sumarizovali např. Cheng a Fleischmann (2010). Podstata je všude stejná. meta-hodnoty nejsou něčím, co by člověk „vynalezl“. Jsou to nezávislé principy, které člověk (pro sebe i druhé) „odhaluje“ a „objevuje“.

Je zřejmé, že výčet hodnot s nimiž pracuje Richard Barrett není exkluzivní. Stejně tak pro příslušnou hodnotu není exkluzivní úroveň vědomí, do níž je v modelu „zařazena“. Pouze ten který stupeň vědomí nejvíce podporuje a přispívá k jeho rozvoji.

Proto doporučuji věnovat čas a energii odhalení svých hodnot. Barrettův model je jednou z dostupných možností, která má širší využití jak na Cestě jednotlivce, tak na Cestě organizace. Série tří článků (1. část, 2. část) ohledně tohoto „sedmičkového“ modelu (7 úrovní vědomí) měla poodkrýt některé ze mnoha souvislostí, dopadů a důsledků a přispět či inspirovat k vašemu zamyšlení, reflexi a věřím, že také k akci. Bez ohledu na roli a situaci, v jaké se nacházíte.

Závěrečné otázky:

  • Která úroveň vědomí je v této chvíli vaší největší výzvou? V jaké roli?
  • Která z vašich silných stránek vám tuto výzvu pomůže zvládnout?
  • Který „Coveyho návyk“ vás vtom podpoří?

 

Literatura:

  • COVEY, Stephen, R. 7 návyků skutečně efektivních lidí. Praha: Management Press, 2007. 342 s. ISBN 978-80-7261-15-0.
  • COVEY, Stephen, M. R. Důvěra: jediná věc, která dokáže změnit vše. Praha: Management Press, 2008. 347 s. ISBN 978-80-7261-176-8.
  • COVEY, Stephen, M. R., LINK, Greg, MERRILL, Rebeca, R. Chytrá důvěra. Vytváření prosperity, osobní energie a radosti ve světě plném nedůvěry. Praha: Management Press, 2012. 284 s. ISBN 978-80-7261-254-3.
  • CHENG, An-Shou, FLEISCHMANN, Kenneth, R. Developing a meta‐inventory of human values. Proceedings of the American Society for Information Science and Technology, 2010, 47(1), 1-10.
  • MULLINS, Larry. The Metavalues Breakthrough: Limitless Power, Boundless Opportunities. Garden City: Morgan-James Publishing, 2009. 216 s. ISBN 978-1-60037-576-7.
  • SCHEIN, Edgar, H. Organizational Culture and Leadership. 4. vyd. San Francisco: Jossey-Bass, 2010. 464 s. ISBN 978-0-470-18586-5.
  • TRUAN, Franklin,  C. Meta-Values: Universal Principles for a Sane World. Tuscon: Fenestra Books, 2004 184 s. 1-58736-314-3.

Odkazy na literaturu Richarda Barretta jsem uvedl v první části minisérie o jeho 7 úrovních vědomí.

Pošlete vzkaz nebo dotaz

11 + 5 =

Slova moudrých

„Prostřednictvím vědomí má naše mysl sílu změnit naši planetu a sebe. Je načase, abychom dbali na moudrost dávných domorodých obyvatel a nasměrovali naše vědomí a ducha k tomu, abychom se starali o zahradu a nezničili ji.“

(Bruce Lipton)

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modelů a nástrojů zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF

Libor Friedel

Libor Friedel

Konzultant, kouč a lektor, s praxí od roku 1996

Podpořím vaši STRATEGICKOU CESTU! Baví mě vytvářet tvůrčí prostor, inspirovat, učit, sdílet své znalosti a zkušenosti a podněcovat jednotlivce a organizace na jejich cestě strategického rozvoje, úspěchu a excelence, jako LÍDRŮ, s vědomím souvislostí. Dávám do toho SRDCE.

VHLED ☛ LÍDROVSTVÍ ☛ STRATEGIE ☛ SKÓRE ☛ EXCELENCE

Blog Libora Friedela

Přihlaste si ODBĚR ČLÁNKŮ z blogu!

Připojte se k seznamu odběratelů aktualizací z mého blogu. Žádný nový článek vám neunikne. Na uvítanou vám pošlu dárek - e-book DESATERO VELKOMYSLNÉHO OSOBNÍHO LÍDRA!

Vhled ☛ Lídrovství ☛ Strategie ☛ Skóre ☛ Excelence

Byli jste úspěšně přihlášeni k odběru novinek z blogu. Přijde Vám e-mail s odkazem na dárek.

Share This