Začali jsme s CO (a PROČ), pak jsme PROČ použili 3x. V tomto článku to bude 5x. Půjde totiž o jeden ze čtyř tipů pro řešení problémů.

Občas si ve firmách všimnu, že lidé slovo „problém“ používají jako tzv. výplňové slovo, v podstatě mimoděk. Ještě dříve. než vůbec je nějaký problém na obzoru. Možná je to určitý druh obranného mechanismu. Slovo „problém“ zní z úst mnohem častěji než slova typu „šance“, „příležitost“, „možnost“, pro někoho kontroverzní „výzva“ nebo třeba „nečekaná/neočekávaná situace“. Když to pozorujete v perspektivě věty typu „na co se soustředíte, to roste“, tak se nelze divit, že pro řešení problémů se naskýtá řada příležitostí.

Předpokládám, že každý z nás má nějakou sadu více či méně uvědomovaných strategií, taktik, fint a nástrojů, jak problémům předcházet. No a když to zajde příliš daleko, tak jak problémům čelit a řešit je. Tento článek proto nemá ambici podat nějaký vyčerpávající návod. Chci ukázat (nebo připomenout) pár tipů ohledně nástrojů a myšlenek, s nimiž pracuji se zákazníky v organizacích.

Hříčkou osudu se takových situací nakupilo v poslední době více. CO a PROČ se zde dostává do jiné roviny. V hlavách zúčastněných mnohdy na povrch vyplouvá také otázka „JAK z toho ven?“ Poznají to, pokud následující čtyři tipy vezmou v úvahu. Zkuste to i vy a v závěru se podělte o své pohledy na věc, tipy a doporučení.

Obsah článku:

• Hrrr na ně(j)!
• 1. tip k řešení problémů: Ptejte se (5x) PROČ
• 2. tip k řešení problémů: Zmapujte příčiny s panem Ishikawou
• 3. tip k řešení problémů: Prozkoumejte silové pole
• 4. tip k řešení problémů: Odstraňte bariéry
• Jedna varianta je málo!

Řešení problémů je proces, kterým se lidé zabývají s různou mírou radosti či starostí, intuitivního nebo systematického přístupu a mírou úspěchu v nalezení řešení a jeho uskutečnění. Najdete pravděpodobně řadu různých „cyklů“ s různými počty kroků a fází.

Dvoufázový mechanismus/cyklus je nejjednodušší.

1. Problém
2. Řešení

Nechává velký prostor pro fantazii, intuici a různé cesty.

Třífázový postup například napovídá, že je třeba poodhalit roušku problému.

1. Porozumět problému
2. Zvolit strategii řešení
3. Implementovat řešení

Velice známý a populární je čtyřfázový (Demingův) cyklus PDCA:

1. Plan (naplánuj) – zde se plánuje řešení problémů
2. Do (proveď)
3. Check (ověř)
4. Act (jednej)

Protože jsem údajně „analytický typ“ (a mám rád věci v souvislostech) osvědčil se mi a doporučuji „šťouravý způsob“, který má zdánlivě mnoho kroků:

1. Identifikovat problém
2. Porozumět problému
3. Najít/odhalit příčiny problému
4. Zvolit příčinu/příčiny k odstranění/eliminaci problému
5. Najít/odhalit různé varianty/strategie řešení k odstranění příčin(y) problému
6. Vyhodnotit tyto varianty
7. Zvolit variantu/strategii řešení (v závislosti na typu priorit)
8. Uskutečnit/realizovat zvolenou variantu řešení

Zejména ve firmách jako „živých organismech“ nebývá vždy vnímaný/skutečný problém otázkou jediné příčiny. V podstatě můžete očekávat některou z následujících situací:

• Jedna příčina má jeden důsledek (to nebývá příliš pravděpodobné)
• Více příčin vede k jednomu důsledku
• Jedna příčina má několikeré důsledky

Proto je odhalení příčin důležitou fází pro řešení problémů. Nejlépe vede-li k odhalení původní/kořenové příčiny. Z toho také vychází mé následující tipy dále v článku.

V širším pojetí řešení problémů však můžete vhodně využít i další „metody“, o nichž se podrobněji zmiňovat nebudu. Např.:

• Brainstorming 
• FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) – přístup používaný a doporučovaný v systémech řízení kvality
• 8D (report) – přístup používaný a doporučovaný v systémech řízení kvality (8 „disciplín“)
• 6 klobouků
• TRIZ (Tvorba a Řešení Inovačních Zadání)
• Kepner-Tregoe
• GROW
• Myšlenkové mapy (mind mapping)

V organizacích se setkávám hojně s lákavou snahou okamžitě hledat varianty řešení (nebo realizovat hned tu první variantu a nápad). Netrpělivost se nemusí vyplatit. I tady je na místě mít své odpovědi na otázky CO a PROČ. Možná i podlehnout dětské zvídavosti.

V metodických přístupech řešení problémů a hledání jejich původních (kořenových) příčin je populární postup, nazvaný „5x PROČ“ (5W, 5 Why). Je postavený na naději, že když se budete ptát na příčinu nějakého stavu (PROČ vznikl, CO je jeho příčinou, CO k němu vedlo) a u nalezené odpovědi se opět položíte stejnou otázku, tak po pěti pokusech odhalíte onu magickou kořenovou příčinu.

V praxi to tak jednoduché není, proto nejsem příliš vášnivým zastáncem této metody. Málokdy existují jednoznačné kauzální závislosti mezi příčinami a důsledky. Zejména v organizacích/firmách za předpokladu, že přijmete již dříve zmíněnou moderní tezi, že organizace jsou „živé organismy“. Ale dojde-li k neblahému důsledku a problému, je to lepší než nedělat nic, takže budiž. 5x proč je známa jako „metoda“, lidé ve firmách o ní leckdy vědí, tak ji poptávají a chtějí se ji naučit a uplatňovat.

Wikipedie ukazuje příklad a vysvětlení zde.

Problém – auto nestartuje.

1. Proč auto nestartuje? – Baterie je nereaguje.
2. Proč baterie nereaguje? – Nefunguje alternátor.
3. Proč nefunguje alternátor? – Řemen alternátoru je přetržený.
4. Proč je řemen alternátoru přetržený? – Přesáhl dobu své životnosti a nebyl vyměněn
5. Proč nebyl řemen alternátoru vyměněn? – Vozidlo nebylo udržováno podle doporučeného servisního plánu.

Máme „technickou“ kořenovou příčinou. Bohužel je vesměs obtížné nepodlehnout touze a snaze najít/odhalit viníka. 5x PROČ se pak zkracuje na odpověď typu „Protože Franta zapomněl dát auto do servisu“.

Doporučuji zkoušet a experimentovat, abyste sami mohli posoudit jednoznačnost a účelnost této „metody“. Najdete-li více odpovědí na PROČ stejné úrovně, vše se vám rozpadne na několik větví, do nichž se můžete dále vnořovat dalšími zvědavými PROČ.

Dva hraniční případy jsou následující:

• Odpověď zní „nevím“, což je výhybka k hledání úplně jiných příčin (proč nevíte, proč jste to nevěděli dříve…).
• Obecné poznání typu „vše souvisí se vším“, kdy se zacyklíte nebo zauzlujete ve změti vztahů mezi příčinami a důsledky (= firma je živý organismus).

Řada z těchto argumentů a zkušeností vede k pouhému formálnímu uplatnění, kdy lidé (často v kvalitě a v automobilovém průmyslu mezi dodavateli) zvolí „kořenovou“ příčinu a zpětně k ní dopíše další směrem od pátého „proč“ k prvnímu, aby to vše mohli reportovat zákazníkovi, protože tak zní (zákazníkovy) požadavky. Je to klasický případ, kdy se „vlk nažere a koza zůstane celá“. Všichni jsou spokojeni, ale nic se příliš nezmění. I takovou, poněkud falešnější podobu může mít původně dobrý úmysl „začněte s PROČ“.

Pár dní před publikováním tohoto článku, jsem metodiku 5W zkoušel s pracovníky dodavatelské firmy pro „automotive“ během workshopu. Zástupci oddělení kvality přinesli drobný díl, který reklamoval zákazník. Problémem byl jeden rozměr, který byl mimo toleranci. Hledání proč se tak stalo, nás dovedlo k příčině, že měření daného rozměru neměl v kontrolním a měřícím plánu ani zákazník, ani toto měření nepožadoval po dodavateli, oné firmě, kde jsem byl. Na chybu se přišlo až při montáži u zákazníka. První fáze tázání se na příčiny tým, s nímž jsem pracoval, dovedla k odpovědi typu „nevěděli jsme, že nevíme, že máme něco vědět“. Nebyla to konkrétní odpověď, ale důležitá pro vyjednávání o reklamaci. K vyjednávání míří otázka, proč měření tohoto rozměru nepožadoval zákazník a co v takovém případě mohl/měl dělat dodavatel.

Příčiny, proč k došlo k chybě v rozměru, který dosud nebyl měřen, jsme hledali prostřednictvím jiného „nástroje“, o němž se dále zmíním – Ishikawova diagramu. Řadu možných příčin vzniku rozměrové chyby jsme identifikovali. Výsledkem byl akční plán pro odhalení a nápravu toho, proč při výrobě byly vždy dva ze čtyř najednou vstřikovaných výlisků v jednom rozměru mimo toleranci a dva byly v pořádku. 

5x PROČ obvykle neobjeví nic, co byste netušili nebo nevěděli. V lepším případě vás dovede na hranici vašeho poznání. To co se nachází za touto hranicí, kdy už nevíte, budete muset přezkoumat jinými metodami a experimenty.

Obr. 1 – Obvyklé schematické znázornění Ishikawova diagramu příčin a následků v podobě „fishbone“ – rybí kosti. Jde v podstatě o myšlenkovou mapu pro hledání příčin při řešení problémů.

Zdroj: vlastní zpracování

Dalším populárním nástrojem, který pomáhá odhalovat příčiny negativních důsledků (problémů), je tzv. Ishikawův diagram. Označení nese po Kaoru Ishikawovi, (1915-1989), japonském inovátorovi a otci vědecké analýzy příčin problémů v průmyslových procesech. Ishikawa je znám rovněž jako propagátor sedmi základních nástrojů kvality nebo tvůrce tzv. kroužků kvality. Jeho „mapa“ se také nazývá diagram příčin a důsledků nebo (kvůli své vizuální podobě) „rybí kost“.

Jde o postup, při němž se obvykle soustředíte na příčiny problému. Minule jsem v třetím PROČ nabádal k otázce typu „PROČ by to nemuselo vyjít? PROČ by se to nemuselo povést?“ Selže-li takováto úvaha nad riziky, dojde na problémy a místo pozitivněji a strategicky laděného odhalování předpokladů úspěchu, najednou řešíte příčiny problému. V podstatě jsou to dvě strany téže mince.

Říká se, že „ryba smrdí od hlavy“. Do schématické nakreslené hlavy rybí kosti (obr. 1) proto při tvorbě diagramu zapíšete konkrétní důsledek problému, který řešíte. Jako oblasti příčin poté využijete jednotlivé hlavní rybí kosti, jdoucí od pomyslné páteře. Kostra je tím rozvržena do několika skupin. Ishikawa zamýšlel využití své mapy ve výrobě a při návrhu výrobního procesu. Nejběžnějších je 4-8 oblastí, do nichž příčiny problémů mohou spadat. V angličtině navíc začínají všechny na písmeno „M“ (8M). 

1. Lidé jako pracovní síla (Manpower)
   • Příčiny způsobené lidmi. Lidský faktor jako příčinu úspěchu nebo selhání (a následného problému) najdete téměř ve všem. Pro hledání příčin problémů (a viníků) je tato oblast velice populární a řešení těchto příčin je pro mnohé manažery velkou výzvou.
   • Proto je důležité je, aby populární byla tato oblast i při úvahách o lidech jako příčinách a hybatelích toho dobrého, pozitivního a úspěšného. Nejen z teoretického hlediska (= lidé by měli být na prvním místě), ale i prakticky (= opravdu pro to něco dělat).
2. Metody (Methods)
   • Příčiny způsobené pravidly, směrnicemi, legislativou či normami a standardy. Toto zahrnuje jak existující, tak naopak chybějící formální dokumenty a „papírové“ předpoklady. Pohledy na tuto oblast bývají velice různorodé a protichůdné, hlavně v kontextu vnímání toho, co je a není (nutná) administrativa a byrokracie.
   • K zamyšlení stojí například to, zda „metoda“ Ishikawova diagramu, který vznikl kolem roku 1952, je stále ještě vhodná pro stále komplexnější a dynamické prostředí organizací 21. století, kde problémy vznikají, řeší se nebo se naopak kupí.
   • Není neobvyklé, že v podniku zavedete nějakou „metodu“ řešení jednoho problému a tato metoda se stane příčinou jiného problému. Dobrá rada, kterou zde mohu dát zní – udělejte si občas inventuru používaných přístupů a metod, zjednodušte systém a přestaňte používat přístupy, které jsou nefunkční a neosvědčily se (je dobré mít o tom důkazy).
3. Prostředí (Mother nature)
   • Příčiny způsobené vlivem prostředí. Ve fyzickém slova smyslu jde např. o teplotu, vlhkost, hlučnost, prašnost apod.
   • „Měkké“ prostředí zahrnuje také organizační klima a kulturu, které samo o sobě je důsledkem mnoha kombinujících se faktorů. Záleží na vás, zda tuto oblast do faktorů příčin zahrnete.
4. Management (řízení)
   • Obdobné je to s příčinami způsobenými nesprávným řízením a vedením. I to kombinuje lidi (manažery) a jejich metody v daném prostředí, které manažeři sami spoluutvářejí. Uvědomte si, že prostředí je důsledkem i odrazovým můstkem např. v Diltsově pyramidě logických úrovní.
   • Kvůli tomu, že písmenem „M“ začíná také anglické „Money“, lze se setkat jako s další oblastí příčin také s penězi/financemi. Z mých zkušeností to bývá oblast, která je snadným „magnetem na výmluvy“ nebo zástupné příčiny, proto ji příliš nedoporučuji, ani nepoužívám. Jsou však oprávněné případy, kdy peníze/finance jsou zřejmou nebo skrytou příčinou neúspěchu, selhání a problémů. Zejména tam, kde existuje touha získat „něco za nic“.
5. Stroje a zařízení (Machine)
   • Příčiny způsobené zařízením, jako jsou stroje, počítače, nářadí, nástroje… Tato oblast hraje roli nejen ve výrobě. Dostupná, designově povedená lednička plná dobrot je „zařízením“, které je jednou z příčin neúspěchu (problému) s nadváhou. Počítače, notebooky, chytré telefony a další technologické vymoženosti rovněž. Žijeme v době, kdy vedle sebe koexistují lidé i stroje. A tuto koexistenci čeká velký rozmach, který bude příčinou mnoha problémů i úspěšně využitých příležitostí. Hurá do automatizace, robotizace a Průmyslu 4.0.
6. Materiál (Material)
   • Příčiny způsobené vadou nebo vlastností materiálů a surovin. To je obvyklá charakteristika při řešení problémů ve výrobních firmách. Můžete to rozšířit na další vstupní zdroje, které pomáhají utvářet přidanou hodnotu prostřednictvím různých metod. „materiálem“ mohou být třeba data, znalosti apod. Pak se i na ně vztahují vlastnosti a vady, které mohou způsobit problém.
7. Měření (Measurement)
   • Pro skóre lecjaké výkonnosti, produktivity, efektivity atd. je měření nezbytné. Co neměříte nemůžete řídit, ani zlepšit. Proto jsou důležité také příčiny způsobené nevhodným (špatně zvoleným, vč. příliš jednoduchého i příliš komplikovaného) nebo neexistujícím měřením. Zvláště u komplikovaně měřitelných „měkkých“ záležitostí (vztahy, motivace, angažovanost, spokojenost…).
8. Údržba (Maintenance)
   • Příčiny způsobené nesprávnou údržbou berou v úvahu údržbu (a její plánování, prevenci či predikci) strojů a zařízení, zmíněných výše. Přetěžování a špatná „údržba“ strojů i lidí ve firmách také nejsou ničím neobvyklým. Důsledky jsou všelijaké.

Oblasti příčin (nejde o příčiny samotné) si můžete zvolit podle situace. V marketingu to může být například 5 a více P tradičního či nového marketingového mixu. Ishikawův návrh je ovšem dobře využitelný a uplatnitelný.

Samotné hledání příčin je v podstatě procesem brainstormingu či jiné formy burzy nápadů, kdy konkrétní možné příčiny přiřazujete příslušné zvolené oblasti (rybí kosti) a vytváříte soustavu menších „kostí“ ve schématu.

Zkuste o uvedených oblastech přemýšlet nejen jako o příčinách problému, ale z opačného úhlu pohledu i jako o předpokladech úspěchu. Celý proces je možné otočit ve smyslu „úspěch začíná v hlavě“. Místo problému či negativního důsledku zapíšete do hlavy (jako předmět úvah) úspěch, pozitivní efekt a výsledek, kterého chcete dosáhnout. Zvolené rybí kosti se pak stávají oblastmi „příčin úspěchu“ a umožňují vám proaktivně a preventivně vypisovat nápady v duchu „klíčových faktorů úspěchu“. Z hlediska motivace, emocí a tvorby různých chemických látek v mozku to má neskonale lepší efekt. Je to podobné uplatnění principů pozitivní psychologie. Nesoustředíte se na to, co je nebo může být špatné, ale na to, co je zdravé. Myslím, že stojí za to takový přístup k využití diagramu rybí kosti vyzkoušet. Sami poznáte, jestli vám bude fungovat.

Analogie a schéma „rybí kosti“ je tradičním pojetím, jak se s touto metodikou pracuje. Moderně můžete vytvářet schémata pro nalézání příčin problémů (nebo úspěchu) formou myšlenkových map a procesu „mind mappingu“. Rybí kost totiž analogií myšlenkové mapy jako vizuální pomůcky v podstatě je.

Úspěch či neúspěch vaší akce pomůže lépe osvětlit model (1xCO, 3x PROČ), který jsem prezentoval v minulém článku.

• Víte-li CO chcete.
• Víte-li PROČ to chcete, jaký to má smysl a účel.
• Jste-li si vědomi faktorů a podmínek PROČ by vás záměr měl vyjít, jaké jsou klíčové faktory úspěchu.
• Jste-li si vědomi faktorů a podmínek PROČ by vás záměr nemusel vyjít, jaké jsou klíčové faktory neúspěchu a rizika.

U posledních dvou aspektů nejde o pouhé „plusy“ a mínusy“ nějaké situace nebo řešení. Pod pokličku takové situace se snaží nahlédnout analýza silového pole. Nejčastěji se používá v případě, kdy si potřebujete uvědomit, jaké síly působí na provedení určité změny, která se mění v pomyslnou přetlačovanou, v níž vítězí buď hybatelé nebo brzdiči.

Hybné síly jsou faktory, podmínky a předpoklady, které podporují změnu (pohyb vpřed, akci, směřování k cíli…). Vytváří pomyslnou hybnost, tlačí na akci a pokrok. Čím více jich dokážete identifikovat a čím je jejich „součet“ větší, tím (pro změnu) lépe. Záleží jak na pomyslném množství těchto hybných sil, tak i na jejich kvalitě, vlivu a možném dopadu. Cenné jsou měkké, lidské faktory jako odvaha, chuť, odhodlání, motivace, jasná vize změny, vnímání jejího smyslu apod.

Brzdící síly jsou výmluvy, faktory, podmínky a předpoklady, které naopak změnu a pohyb vpřed brzdí, zpomalují, ohrožují. I zde platí slova o množství a „kvalitě“ (velikosti) jednotlivých sil. Na obrázku 2 je to schematicky znázorněno velikostí/délkou šipky.

Účelem poznání silového pole není jen vnímat (ne)rovnováhu sil, ale zejména najít řešení, jak „odbrzdit“, omezit nebo eliminovat brzdící síly, abyste vpřed, vstříc změně nemuseli popojíždět se zataženou ruční brzdou. Je to totiž pomalé, stojí to spoustu sil a energie a brzy vám může dojít dech. Každá akce vyvolává reakci. To je známá zákonitost. Tlačíte-li příliš na hybné síly, vzniká reakce v podobě brzdiček. Cílem proto je eliminovat nebo omezit brzdící síly (pro řešení problémů), aby se hybné síly mohly dostat prostor.

Na konzultačních workshopech používáme se zúčastněnými lidmi analýzu silového pole jako jedno z východisek pro vhled do situace a zviditelnění toho, jaká je konstelace sil pro možnou změnu, situaci či pokrok, kterého chtějí aktéři dosáhnout.

Analýzu silového pole si docela dobře můžete na papír A4 nakreslit také sami pro svou osobní situaci, projekt a změnu. Mám pro vás tip na vyzkoušení:

• Načrtněte si analýzu silového pole pro pronikání automatizace a robotizace jako prvků Průmyslu 4.0 do vaší organizace.
• Na osobní úrovni zkuste (na)učení se novému jazyku, získání nové dovednosti nebo změnu/akci, kterou dlouho odkládáte a u níž se vám daří stále prokrastinovat.

Obr. 2 – Schématické znázornění pro tzv. „analýzu silového pole“. Hybné a brzdící síly působící na řešení problému jehož vyřešením bývá obvykle změna.

Zdroj: vlastní zpracování 

Naučit se efektivně řešit problémy není snadné, vyžaduje to čas a neustálé přizpůsobování. Zde je několik překážek úspěšného (a tvůrčího) řešení problémů.

Nastavení mysli

Tato bariéra spočívá ve sklonu lidí k řešení problémů za použití stejné taktiky, kterou využili k řešení problémů v minulosti. Včetně útěku před problémem zpět do zóny pohodlí, hledání výmluv a pokusu „zametat problémy pod koberec“. Analogické myšlení může být občas užitečná strategie, nicméně většinou omezuje vynalézavost a kreativitu. Nyní to přímo bariéra spojená s „nastavením mysli“ jako konceptem a stejnojmennou knihou Carol Dweck (2017) o fixním a růstovém nastavení mysli. (Viz. obrázek v úvodu článku zde.)

Snadno si však můžete domyslet, že právě fixní nastavení mysli je to, co vede ke stále stejným, opakujícím se taktikám řešení situací. Překonat tuto bariéru při řešení problémů můžete např. pomocí 6 myšlenkových klobouků.

Sklon k potvrzování

U této bariéry při řešení problémů se projevuje tendence vyhledávat nebo interpretovat informace, které potvrzují existující myšlenky. Lidé nesprávně interpretují nebo ignorují data, která nejsou v souladu s jejich přesvědčením. Opět je to případ, kdy tato úroveň Diltsovy pyramidy logických úrovní (= naše přesvědčení) mohou být velkou brzdou řešení problémů a hledání východisek z mnoha nepříjemných a nežádoucích situací. Sami sobě můžete vytvářet zbytečná omezení.

Zbytečná omezení

Jsou-li lidé problémem zaskočeni, může je to ochromit natolik, že si pro řešení problémů vymýšlí a fixují další problémy a překážky. Nastává opak domino efektu – kostky se nehroutí, ale naopak vyvstávají pře vámi jako další a další překážky. Aby k tomu nedocházelo, je právě nutné udržovat strukturovaný přístup k hodnocení příčin, následků a potenciálních řešení. To je jeden z důvodů využití různých nástrojů, včetně těch v dnešním článku.

Odstraňovat omezení znamená odstraňovat omezující přesvědčení (viz. Dltsova pyramida) nebo „odbržďovat“ (viz. analýza silového pole a role brzdících sil).

Opevnění se ve funkčním pohledu na věc

Zde mám na mysli forma určitého „zúženého myšlení“, při němž lidé určitým způsobem „uvíznou“ a nejsou schopni být flexibilní a/nebo změnit úhel pohledu. Uvíznou v zajetých kolejích své organizační funkce (výroba, kvality, finance…). Při řešení problémů v tomto případě dominuje spíše pohled z žabí perspektivy, ulpívání na detailech, ovládnutí diskuse funkčionálními pohledy a konflikty apod. 

Proto jsou důležité nejen různé myšlenkové perspektivy (viz. 6 klobouků), ale také perspektivy z hlediska organizačního uspořádání a diverzifikace řešitelské skupiny, které se řešením problémů zabývá. 

Skupinové myšlení

Miluji (a doporučuji) při práci skupinový přístupy a skupinová řešení. i proto, že se v něm skrývá výzva k překonání všeobecné tendence souhlasit (s návrhy) ve skupině. Proto je třeba být (např. ze strany jakéhokoliv moderátora diskuse) opatrný. Skupinové myšlení bývá známkou snahy vyhnout se konfliktům, najít cestu nejmenšího odporu, obavy z vyjádření názoru apod. Napomáhá to sice k hladkému průběhu řešitelského setkání (tendence všechno si odkývat), ale obvykle tím je omezena kreativita v utváření nápadů a myšlenek (brainstorming apod.). V konečném důsledku tak můžete omezit úspěšnost zvoleného řešení.

Nezávisle moderovaný/facilitovaný proces řešení problémů (řízení diskuse), jasně definovaný dílčí i celkový cíl řešitelských setkání, různorodost účastníků (včetně „laiků“), 6 klobouků… to vše napomáhá eliminovat skupinové myšlení.

Nerelevantní informace

Setkávám se také s tendencí kupit více problémů a/nebo faktory, které s řešeným problémem vůbec nesouvisí. Takové zaplevelení sice může být odůvodňováno, že „všechno souvisí se vším“ nebo vyjadřovat snahu najednou vytáhnou všechny „kostlivce ze skříně“, ale opět (jako mnohé další zmíněné bariéry) omezuje schopnost řešitelského týmu najít přímá řešení a dospět k cíli (nalezení příčin problému a akcí k jejich odstranění). 

Omezit tuto bariéru může např. dobrá příprava, informovanost předem, moderování procesu apod.

Slepota k paradigmatu

Paradigma je v podstatě našim modelem či vzorcem myšlení. Při řešení problémů ke slepotě dochází u lidí, kteří nejsou ochotni přizpůsobit nebo změnit své vzorce, svůj světový názor, pohled na konkrétní problém nebo typický způsob zpracování informací. Je to něco jako „myšlenková zóna pohodlí“, mimo níž se tito lidé nedokáží dostat a utvořit si nový „aha efekt“, vnímat zpětnou vazbu apod. To pak může vážně narušit efektivitu využití technik pro řešení problémů a způsobit konflikty. Přitom toto lidé často zdůvodňuji jakousi loajalitou, aby nebyli nařčeni z postoje „kam vítr, tam plášť“.

Při workshopech proto v rámci „mentálních rozcviček“ ukazuji různé obrázky, optické klamy nebo hraji s účastníky hry, kde je myšlenková pružnost důležitá. Pomáhá (aspoň částečně také přeskupování lidí v místnosti apod.

Tím to nekončí…

Dalšími obecnějšími bariérami v řešení problémů může být různá míra rigidity a myšlení ve smyslu „Nikdy předtím jsme to tak nedělali.“, „Vždy jsme to dělali/řešili tímto způsobem.“ apod. Toto myšlení bývá přirozené, ale často také umocněno zmíněným skupinovým myšlením.

Jinou příčinou je nedostatek důvěry a angažovanosti či zapojení se. Zejména pokud jde o kreativní přístup k řešení problémů. Často je to způsobeno neznalostí nebo malým vzděláváním lidí v kreativních metodách, obavami „co tomu řekne šéf“ (je-li přítomen ve skupině) apod. Vícekrát se mi při workshopech stalo, že právě nedůvěra, dřívější špatná komunikace nadřízených či další prvky firemní kultury byly bariérou nebo se dokonce ukázaly být „měkkou“ příčinou mnoha problémů. Včetně snah, kdy na setkáních byli přítomni manažeři (nadřízení) a v momentu, kdy „začalo jít do tuhého“, najednou se museli omluvit a odejít se setkání. Obvykle to bohužel nebylo ke prospěchu věci ze širšího pohledu, i když si třeba někteří lidé občas v takové situaci oddechnou a více se uvolní. Zejména v případě odchodu autoritativního a  paušálně direktivního vedoucího. 

Těžkosti mohou vzniknout i při neefektivním vedení řešitelských workshopů, v situacích, kdy setkání vede nadřízený lidí ve skupině (navíc třeba s direktivním přístupem, nedočkavý, netrpělivý, autoritativní…). Pokud se snaží rychle najít řešení, vsadí na „první dobrou“, nenechá rozvinout diskusi, přináší návrhy sám a formou, že pak už všichni jen souhlasí apod., to jsou situace, které negativně ovlivňují celý proces řešení problémů.

Proto je myslím efektivní, najmout si pro vlastní klid a hladký průběh externího moderátora, který dokáže pracovat s procesem moderovaného řešení problémů a není do vlastního problému zaangažován. Oddělit problém a proces má smysl. Chcete-li to vyzkoušet, napište mi.

Věřím, že předchozí dva články a další zde na blogu (stanovení cílů, analýza zainteresovaných, 6 klobouků…) mohou přispět k tomu, aby díky přípravě a zvažování CO a PROČ problémy spíše nenastaly. Vyvarovat se jich však nelze. Pak je dobré zvolit proces a „techniky“, které rozlousknou daný problém a nezvětší překážky, které k řešení vedou. Kreativita a experimentování v tomto směru pomáhají, protože cest k nápravě je vždycky více. Stará poučka pro rozhodování (nejen manažerské) zní:

Máte-li k dispozici pro rozhodnutí pouze jednu variantu, bude pravděpodobně špatná.

Všetečných otázek není nikdy dost. V koučování, v rozvoji nebo řešení problémů. Nejen „CO…?“ nebo „PROČ…?“

• CO považujete za důležité vy při využívání příležitostí a/nebo předcházení problémům?
• KTERÉ metodiky a „nástroje“ jsou vaše oblíbené? PROČ zrovna tyto?
• JAK sami přispíváte k předcházení problémům ve své práci, v podnikání nebo v osobním životě?

Uvítám, když se podělíte v komentářích pod článkem.

Literatura (kterou jsem zde zmínil):

• DWECK, Carol. Nastavení mysli. Nová psychologie úspěchu aneb naučte se využít svůj potenciál. 2. aktualizované vyd. Brno: Jan Melvil, 2017. 320 s. ISBN 978-80-7555-032-3.

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modely a nástroje zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF