Management změn je jeden z předmětů, který vyučuji pro studenty MBA. Před poslední výukou v roce 2018 jsem pro ně připravil na „školním blogu“ krátký článek o několika modelech, které se do výuky nevešly. Svět změn a to, jak se s nimi potýkáme, je pestrý. Proto je stále předmětem zkoumání. 

Kořeny, z něhož zkoumání a mnohé modely a doporučení pro změnu vyrůstají a na něž navazují, lze hledat např. v klasických článcích z Harvard Business Review (HBR). Tyto „must read“ byly publikovány v mnoha kompilátech na různá témata. Ten s předmětem „management změn“ jsem nakousl a komentoval minule. Dnes přináším pokračování a dokončení. Navrch přidávám dva „bonusy“ zdarma!

• Sumář hlavních doporučení v podobě prezentace na SlideShare.
• Nový e-book s metodikou měření Skóre změny (odkaz na konci článku).

Tak si je nenechte ujít!

Obsah článku:

• Proč ne? Brání konkurenční závazek
• Jaký je „kód změny“?
• Management změn neprodukuje změnu
• Změna jako hra v kostky
• Desítka pěkně pohromadě

Reálný důvod, proč se lidé nechtějí změnit, to je nejen titulek dalšího článku z desítky vybraných v HBR na téma management změn. Je to hledaná odpověď na mnohdy iritující otázku. Ač vůbec nejsem přesvědčen, že takový důvod je pouze jeden, či že existuje jakýsi „kořenový důvod“ (obdoba tzv. kořenové příčiny) odolnosti ke změně. Být imunní je v řadě případů prospěšné. Změna však není nemoc, proto není „imunita vůči změně“ příliš žádoucí.

Podle Kegana a Lahey (2001) i provedeného psychologického výzkumu je na vině tzv. „konkurenční závazek“. Jde o podvědomý či nevědomý cíl, který je v konfliktu se stávající (ne)angažovaností vůči změně. Další z deseti nejlepších článků se proto týká diskuse, jak takový konkurenční závazek diagnostikovat, identifikovat předpoklady a otestovat jej, popř. nahradit jiným závazkem, který by změně „šel na ruku“.

Kegan a Lahey (2001) prezentují sadu otázek, související s diagnostikou konkurenčního závazku. Jistě není od věci si je vůči zvolené změně osobně také položit.

• „Jakou změnu byste chtěl/a v práci vidět, abyste mohl/a být efektivnější nebo aby vás práce více uspokojovala?“ (Následuje obvykle stěžování si.)
• „Vůči čemu (jakému závazku) vaše stěžování si směřuje?“ (Stěžování obvykle ukazuje, na čem lidem nejvíce záleží.)
  • Příklad Jiřího: „Být týmovým hráčem.“
• „Co děláte / neděláte, abyste nemusel/a zcela naplnit tento váš závazek a angažovat se pro změnu?“ (Odhaluje podrývající jednání vůči změně.)
  • Příklad Jiřího: „Nespolupracuji v dostatečné míře. Příliš často přijímám jednostranná rozhodnutí. Vůbec neberu v úvahu vstupy a nápady druhých lidí.“
• „Představte si, že děláte opak tohoto podrývajícího jednání/chování. Cítíte nějaké nepohodlí, starost nebo strach?“
  • Příklad Jiřího: „Chci být tím, kdo získá zásluhy a chci se vyhnout se frustraci nebo konfliktu, které se spoluprací přichází.“
• „Tím, že se takto (podrývavě) chováte, jakému znepokojujícímu výsledku jste odhodlán předejít?“ (Odpověď na tuto otázku představuje konkurenční závazek.)
  • Příklad Jiřího: „Předpokládám, že mě nikdo neocení, nebudu-li vnímán jako zdroj úspěchu. Předpokládám, pokud zažiji frustraci nebo konflikt, tak z toho nic dobrého nevzejde.“

Jiří tedy nechce zažít frustraci z toho, pokud nebude oceněn, takže se do týmové práce při realizaci změny nezapojuje tak, jak by mohl/měl a je spíše „sólistou“. To podrývá obecné úsilí o změnu a je „pravou příčinou“ nebo „reálným důvodem“ imunity vůči změně, které se ve vnějším chování projevují malým či žádným zapojením do týmové práce.

V procesu hledání příčiny odolnosti vůči změně jde o to nalézt „velký předpoklad“. Tím je v podstatě přesvědčení či převažující úhel pohledu, který dokresluje již zmíněný konkurenční závazek. V Diltsově pyramidě bych jej doporučoval hledat na úrovni (omezujících) přesvědčení a víry.

Pryč s (omezujícími) přesvědčeními

Tyto „velké předpoklady“ (= přesvědčení) je třeba vynést na světlo vědomí a… zpochybnit. Je to jeden z případů důležitosti „vědomého byznysu“. Kegan a Lahey (2001) doporučují pro takový proces následující čtyři kroky:

1. Nejprve je třeba vzít na vědomí, co se děje nebo naopak neděje v důsledku toho, jsou-li (jednotlivá) přesvědčení pravdivá a naplňována.
2. Pak je třeba se aktivně zaměřit na zkušenosti, které mohou platnost přesvědčení zpochybnit.
3. Dalším krokem je prozkoumat historii vzniku hlavních přesvědčení, jak dlouho trvají, při jaké příležitosti vznikly apod.
4. Až poté se můžete zaměřit na změny chování, testovat platnost takových předpokladů/přesvědčení a hledat možnosti alternativního chování a jednání.
5. Posledním krokem je zhodnotit výsledky a novými „zkouškami“ ověřit, co může vést ke změně/nahrazení přesvědčení.

Jak správně předpokládáte, je to proces, který vyžaduje trpělivost a empatii. Ze zkušeností kouče se domnívám, že je takový proces odhalování přesvědčení vhodný ke koučování. Ukazuje to také, co si řada z vás již jistě přečetla v různých knihách o (limitujících) přesvědčeních a jejich změně. Dalo by se tudíž říci, že to není „nic nového pod sluncem“. Přesto je uvedený postup (a jeho všemožné varianty) opravdu jednou z cest, jak se dostat se pod kůži přesvědčením a pokusit se je změnit. Zejména pokud potřebujete, aby více nahrávaly jiné změně, kterou chcete provést nebo jíž jste součástí. Dříve několikrát zmiňovaná Diltsova pyramida neurologických úrovní pro taková doporučení zůstává vhodným a platným vodítkem.

Uvedený příklad s Jiřím a celý článek také poukazují na důležitost emoční inteligence manažerů pro management změn a přínos Herseyova a Blanchardova situačního vedení. Není to izolovaný jev a ukazuje, kterak odtažitý přístup manažerů (nezájem o to poznat své lidi) vede ke zkreslení a špatnému vyhodnocení situace (pro management změn) a jejich příčin. Takže v případě změny, pozor na konkurenční závazek, který zkresluje pohled na angažovanost lidí při realizaci změny.

Originál článku

• KEGAN, Robert, LAHEY, Laskow, Lisa. The Real Reason People Won’t Change. Harvard Business Review, 2001, 79(10), 84-93.

Obr. 1 – TROPICS je jeden z rámců pro odhad „náchylnosti“ k přístupu pro zvládnutí změny. I on rozlišuje mezi „tvrdým“ a „měkkým“ přístupem.

Zdroj: PATON, Robert, A., McCALMAN, James. Change Management: A Guide to Effective Implementation. 3. vyd. Londýn: Sage Publications, 2008. 418 s. ISBN 978-1-4129-1221-1.

Dvěma staršími články je management změn v „desateru HBR“ zastoupen harvardský profesor Michael Beer. Pokaždé z jinými kolegy.

Jeho článek s Nitinem Nohirou o tom, „jak ukrást kód ke změně“ nabízí dvě teorie/přístupy ke změně.

1. Teorie E reprezentuje tvrdý přístup, založený na ekonomické návratnosti změn, které z tohoto důvodu bývají často poměrně drastické.
2. Teorie O je měkkým přístupem ke změně, založeném na firemní kultuře, schopnostech lidí, důvěře a emocionální angažovanosti ke změně.

Beer a Nohira (2000) doporučují pečlivě vyvažovat a kombinovat tyto dva přístupy a ukazují „návod“, jak to učinit pro různé aspekty změny.

Cíle

• Při stanovení cílů by manažeři měli přijmout paradox mezi ekonomickou hodnotou a organizační schopností, které nejdou vždy ruku v ruce. Znáte-li koncept a filozofii Balanced Scorecard, připomíná to hledání rovnováhy mezi finanční perspektivou (jakých finančních efektů dosáhnout) a perspektivou učení (jaké lidské a organizační předpoklady vytvořit). Finanční výsledky jsou v komerční sféře vždy důsledkem, položeným na základě lidských schopností a vybudovaných předpokladů ve firemní kultuře.

Lídrovství

• Jak vést lidi se zdá být nasnadě. Nastavit/ukázat směr na vrcholové úrovni řízení a zaangažovat lidi z nižších pater organizační struktury. Kéž by to bylo v praxi tak jednoduché, jako napsat tyto tři řádky. Ostatně posoudit do budete moci např. za pár týdnů v článcích představujících desatero z HBR o lídrovství. Ihned můžete vyzkoušet také posouzení skóre změny. Postup a podrobnosti najdete v mém novém e-booku. Odkaz na něj je na konci článku.

Zaměření

• Doktor Plzák ohledně nevěry s gustem říkával: „Zatloukat, zatloukat, zatloukat.“ V případě změny by se toto doporučení dalo parafrázovat: „Vyvažovat, vyvažovat, vyvažovat.“ Na myslí mám vyvažování tvrdých (E) a měkkých (O) přístupů.

Plán

• Tvrdý přístup tkví např. v plánování, měkký přístup např. ve spontánnosti. Beer a Nohira v článku doporučují „plánovat spontánnost“. V tom jsem trochu skeptický, protože to zní poněkud manipulativně. Je však jasné, že pro oba přístupy by měl mít management změn místo.

Oceňování

• Toto je citlivá otázka. Autoři radí využívat systému odměňování a oceňování k tomu, aby změnu spíše posiloval, než aby byl přímým hybným faktorem změny. V praxi je to pro personalisty a agenty změn velká výzva. Zkuste se nad tím zamyslet. Je-li odměna hlavní hybnou silou změny, je taková situace podobná „korupci“ zaměstnanců. Důležitou se stane „cena“ změny („co za to“), ne její smysl, účel a dopad („proč“). Jsme opět na úrovni hodnot a přesvědčení…

Článek Beera a Nohiry (2000) je již letitý. Přesto jako konzultant jistě nejsem sám, kdo se setkává s přístupy, které prosazují změnu pouze „tvrdým“ způsobem. Manažeři se pak podivují, že to „nejde“ či změna „jde velmi ztuha“. Cenou je ztráta angažovanosti, zvýšené znechucení lidí apod.

Opodstatněný je tento přístup ke změně v krizových situacích, při krizovém řízení a v jasně hierarchicky vymezených strukturách (např. armáda).

Přestože je z hlediska vlastníků tvrdý přístup pochopitelný (ekonomická návratnost), je „měkká“ cesta vydlážděna faktory, které jsou velice důležité, ovšem oproti ekonomickým kritériím obtížně měřitelné. Skóre měkké změny se prostě měří hůře a komplikovaněji (posuďte na základě nového e-booku – viz. odkaz na konci článku). Management změn není extra procesem, odděleným od ostatních (podnikových/organizačních) procesů. Nenajdete jej v klasifikačním rámci APQC. V úvahu musíte brát všechny faktory a procesy, nejen ty, týkající se financí a finančního řízení. Zde opět s výhodou pomůže svou filozofií (i velmi prakticky) koncept Balanced Scorecard.

Rámec Balanced Scorecard byl shodou okolností poprvé zpopularizován právě v Harvard Business Review. Článek o konceptu, který s oblibou a s úspěchem využívám ve své lektorské a konzultační praxi, se objevil v „desítce“ článků o strategii. Té publikaci s výběrem článků z HBR, která v roce 2018 vyšla v češtině (O strategii). Její recenzi pro Perspektivy kvality jsem minule zmiňoval v poznámce v postranním panelu. De facto byla impulsem pro nahlédnutí pod pokličku dalších „HBR 10 Must Reads“

Originál článku

• BEER, Michael, NOHIRA, Nitin. Cracking the Code of Change. Harvard Business Review, 2000, 78(3), 133-141.

Že většina pokusů o změnu selže, platilo, platí a bude platit stále dál, přes množství jaknatologických přístupů a návodů. Michael Beer se již v roce 1993 zabývat důvody, proč programy změny neprodukují změny (= management změn selhává). K jakým závěrům se svými kolegy dospěl?

Beerův článek (Beer, Eisenstat, Spector, 1993) vyšel v HBR o dva roky dříve než Kotterův s 8 důvody, proč změny selhávají (Kotter, 1995). Proto je zajímavé srovnání argumentů. Beer a spol. (1993) nabízí 6 klíčových faktorů úspěchu změny. Úspěšná změna vyžaduje 3C – Committment, Cooardination, Competency (zase oblíbené slovní hříčky v angličtině). V češtině jde o AKZ – Angažovanost, Koordinaci a Způsobilost.

Jaký je tedy konkrétní návod? Zmáknout 6 klíčových faktorů úspěchu (KFÚ) změny! To je o dva méně, než doporučuje Kotter. (Stáhněte si malý „tahák“ formou plakátku.)

1. Mobilizujte angažovanost ke změně prostřednictvím společné diagnostiky problémů.
   • Můžeme ztotožnit částečně s prvním Kotterovým doporučením vyvolat pocit naléhavosti změny (fáze 1). Jako konzultant jsem na takový metodický přístup zvyklý, byť ne ve 100% případů se hypotéza o angažovanosti díky společné práci (workshopy) napoprvé potvrdila. Samo od sebe to rozhodně nejde a ani se to samo neudělá.
2. Vytvořte sdílenou vizi, jak vše zorganizovat pro lepší konkurenceschopnost.
   • Vytvořit vizi je Kotterovo doporučení pro 3. fázi transformace.
3. Posilte konsenzus pro novou vizi, způsobilosti pro její přijetí a soudržnost k jejímu postupu.
   • Pamatujete na Kotterovu 4. fázi změny týkající se komunikace vize? Už jste si stáhli plakátek s 8 kroky změny?
4. Rozšiřte změnu do všech organizačních složek, aniž byste „tlačili“ shora.
   • Kotter „předbíhá“ tuto fázi utvořením silné koalice (fáze 2) a následným delegováním v širokém měřítku (fáze 5).
5. Institucionalizujte změnu prostřednictvím formálních politik, systémů a struktur.
   • Kotter zakotvení změny ve firemní kultuře doporučuje v závěrečné 8. fázi změny.
6. Sledujte proces a přizpůsobujte odezvu na problémy.
   • Tuto následnou fázi už Kotter neuvádí, přesto je jistě doporučeníhodná.

Sami posuďte, zda je užitečné Kotterovo doporučení „z plakátu“, týkající se dosažení krátkodobých (rychlých) vítězství (fáze 6), které v šesti uvedených bodech chybí, stejně jako vytváření podmínek pro další změny (fáze 7).

Nebylo mým cílem rozsoudit, která doporučení jsou „lepší“, ale jsem zastáncem více úhlů pohledu. Nicméně je na první pohled patrné, že chyby a z nich pramenící doporučení pro management změn jsou konkrétní a přitom obecně platné!

Originál článku

• BEER, Michael, EISENSTAT, Russell, A., SPECTOR, Bert. Why Change Programs Don’t Produce Change. Harvard Business Review, 1993, 68(6), 158-166.
• (KOTTER, John, P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, 1995, 73(2), 59-67.)

Už byla řeč o tom, že management změn má svou „tvrdou“ i „měkkou“ stránku. Tvrdou stránkou je podle Sirkina, Keenana a Jacksona (2005) míněna i schopnost měřit a spočítat skóre. Nelze se tedy divit, že existují výzkumy, které ukazují, že změny selhávají (mohou selhávat), zanedbávají-li právě měřitelnou stránku („co neměřím, to neřídím a nemohu zlepšit“). Nezabývají se totiž faktory, které jsou důležitými předpoklady a klíčovými pro úspěch. Změna tak může ztroskotat ještě dříve, než se začnou manažeři věnovat (ne)populárním „měkkým věcem“.

Asi jste si všimli, že rájem pro výzkum je selhání a neúspěch změny. Hledání příčin takového neblahého důsledku je pastvou pro všemožné hypotézy, které lze akademickým výzkumem potvrdit nebo vyvrátit.

Výzkum Boston Consulting Group v 225 firmách je však z jiného ranku. On i praxe dalších více než 1000 firem prokázaly, že programy a projekty změn (v mnohém umožněné díky technologiím) ovlivňují čtyři faktory (Sirkin, Keenan, Jackson, 2005).

• Trvání změny nebo interval mezi milníky (Duration)
• Integrita výkonnosti členů týmu (Integrity)
• Angažovanost a závazek ke změně (Commitment)
• Úsilí nad obvyklý rámec práce (Effort)

DICE je rovněž slovní hříčkou. V angličtině je tímto slovem označována hrací kostka. A je to docela trefná analogie. Řada manažerů (i lidí v osobním životě) spouští změny svým způsobem jako „loterii“ – obrazně řečeno si hodí kostkou… a spoléhají na štěstí.

Uvedené čtyři faktory předurčují výsledky jakékoli změny. Je proto třeba s nimi vědomě pracovat.

• D – představuje dobu trvání, dokud není dosaženo změny (v případě krátkodobého projektu změny) nebo dobu trvání mezi dvěma milníky (v případě dlouhodobé změny, trvající déle než 6 měsíců).
• I – znamená integritu ve výkonnosti projektového týmu, tedy jeho schopnost završit změnu včas. Do značné míry to závisí rovněž na dovednostech a vlastnostech týmu a jeho lídra.
• C – představuje viditelně projevovanou angažovanost vrcholového vedení (C1) i zaměstnanců, kteří budou změnou postiženi (C2).
• E – vypovídá o úsilí, které změna vyžaduje nad obvyklý rámec práce.

Následující jednoduchý rámec umožňuje predikovat pravděpodobný výsledek projektu změny na základě výpočtu skóre.

DICE skóre:

D + (2 x I) + (2 x C1) + C2 + E

Tento vzorec je zjednodušený, ale funkční. (BCG získala v roce 2014 na svůj matematický vzorec s využitím regresní analýzy, americký patent.)

K začátku roku 2019 a vašim organizačním i osobním změnám jsem připravil e-book, který ukazuje postup hodnocení a práce se skóre změny a je vítanou příležitostí se nad organizační i osobní změnou zamyslet.

Originál článku

• SIRKIN, Harold, L., KEENAN, Perry, JACKSON, Alan. The Hard Side of Change Management. Harvard Business Review, 2005, 83(10), 108-118.

Vzorec bez patentu

Bez amerického či českého patentu je „vzorec“, který patrně není uveden v žádném článku HBR. Je však jedním, o němž se diskutuje třeba při výcviku koučů v Koučink akademii v Libchavách. Co tedy management změn ovlivňuje?

N + V + PMK > R

R zde představuje odpor ke změně. Ten musíme převážit nespokojeností (N) spolu s vizí či jasnou představou, co je třeba dělat (V) a prvním malým krokem (PMK) vpřed. Každý z těchto prvků je důležitý a má svůj význam. Jeho neexistence (nulová hodnota) oslabuje šanci na překonání odporu.

Odpor ke změně může způsobovat konkurenční závazek. 

Vize změny, její komunikace a odstraňování překážek na cestě za vizí je „evergreen“ hned několika bodu z Kotterových osmi, které najdete na plakátku.

Deset článků z HBR na téma management změn (change management), které si „musíte přečíst“ je za námi. Chcete-li do podrobností nahlédnout ještě více než v těchto komentovaných dvou článcích na blogu zde je seznam článků s citací originálních (papírových) zdrojů (časopisu), v pořadí, jak jsou uvedeny v knižním kompilátu.

U dvou jsem vybral i odkaz, pokud chcete využít přístupu k 6 článkům zdarma na webu HBR. Dva pro každé z popisovaných témat (změna, inovace, lídrovství).

• BEER, Michael, EISENSTAT, Russell, A., SPECTOR, Bert. Why Change Programs Don’t Produce Change. Harvard Business Review, 1993, 68(6), 158-166.
• BEER, Michael, NOHIRA, Nitin. Cracking the Code of Change. Harvard Business Review, 2000, 78(3), 133-141.
• GARVIN, David, A., ROBERTO, Michael A. Change Through Persuasion. Harvard Business Review, 2005, 83(2), 104-112.
• HEIFETZ, Ronald, A., LINSKY, Marty. A Survival Guide for Leaders. Harvard Business Review, 2002, 80(6), 65-74. – Odkaz na web HBR.
• HEMP, Paul, STEWART, Thomas, A. The HBR interview: Samuel J. Palmisano – Leading Change When Business Is Good. Harvard Business Review, 2004, 82(12), 60-71.
• KEGAN, Robert, LAHEY, Laskow, Lisa. The Real Reason People Won’t Change. Harvard Business Review, 2001, 79(10), 84-93.
• KIM, W. Chan, MAUBORGNE, Renée. Tipping Point Leadership. Harvard Business Review, 2003, 81(4), 60-69. – Odkaz na web HBR.
• KOTTER, John, P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, 1995, 73(2), 59-67.
• MEYERSON, Debra, E. Radical Change, the Quiet Way. Harvard Business Review, 2001, 79(9), 92-100. – Tímto článkem jsem se nezabýval.
• SIRKIN, Harold, L., KEENAN, Perry, JACKSON, Alan. The Hard Side of Change Management. Harvard Business Review, 2005, 83(10), 108-118.

Chcete-li (z Amazonu) knihu s 10 články, je to následující:

• HBR’s 10 Must Reads on Change Management. Boston: Harvard Business School Publishing, 2011. 210 s. ISBN 978-1-4221-5800-5.

Lídři se nebojí změn a inovací

Obdobná exkurze nás čeká do témat inovací a lídrovství. Zde se také formulovaly mnohé základy od špičkových autorů z Harvard Business School i jiných škol a firem. Ty, které se nejvíce ujaly tvoří dnes základ manažerských disciplin o něž se opírají mnohé MBA školy, konzultanti, lektoři, manažeři a výzkumní pracovníci, kteří pokračují a navazují na to, co začali „klasici“ svými články v Harvard Business Review. Zda tuto sérii o managementu změn vydá v překladu Management Press, to uvidíme v budoucnosti.

Na závěr pár otázek do diskuse v komentářích.

• Která z myšlenek z kompilátu 10 článků vás nejvíce zaujala?
• Dají se podle vašeho názoru identifikovat i v dnešní dynamické době nějaké univerzální principy, jak zvládat změny a „jak na management změn“?
• Na jakou změnu se v nejbližší době chystáte vy? Jak se na ni připravujete? Těšíte se na ni (na co) nebo se spíše obáváte (čeho)?

Líbil se Vám příspěvek? Byl pro Vás něčím zajímavý, inspirativní, přínosný nebo užitečný? SDÍLEJTE jej se svými přáteli a známými!

Pokud Vás téma modelů a nástrojů, skóre a měření nebo knih zajímá více, NAPIŠTE mi DO KOMENTÁŘŮ. Budu lépe vědět, o čem si chcete přečíst a čím se mám příště na blogu zabývat.

Vyplňte prosím také anketu ZDE.

Děkuji. LF